Anda di halaman 1dari 36

Eh! Je suis leur chef, il fallait bien les suivre. (Ah ya!

Aku ini pemimpin mereka, aku harus mengikuti mereka.) -Alexandre Auguste Ledru-Rollin-

PENDEKATAN-PENDEKATAN DASAR KEPEMIMPINAN Andrea Jung: Memberi Avon Perubahan yang Sangat Dibutuhkan
Bisakah satu orang memengaruhi kinerja sebuah organisasi? Andrea Jung, ketua CEO Avon Producs Inc., membuktikan bahwa seseorang bisa melakukan hal itu. 1 Jung bergabung dengan Avon pada tahun 1994 setelah bekerja di berbagai perusahaan ritel seperti Neiman Marcus dan Blooingdales. Tugas awalnya di Avon adalah menciptakan sebuah merek global. Itulah yang dilakukannya. Jung mengintegrasikan dan menstrandardisasikan logo perusahaan, kemasan, dan iklan untuk menciptakan suatu kesan yang seragam; dan ia terus menerus menekankan slogan korporasi saat ini, Perusahaan bagi kaum perempuan. Karena keberhasilannya dalam mengembangkan fokus pemasaran Avon, dewan perusahaan menunjuk dirinya sebagai pemimpin dan CEO pada November 1999. Saat itu, perusahaan yang mulai dipimpin Jung sedang berada dalam kesulitan besar. Masa Avon Lady tampaknya telah berlalu. Semakin sedikit kaum perempuan yang mendaftar sebagai perwakilan Avon dan penjualan pun mengalami penurunan. Tetapi, hanya 4 bulan setelah memegang posisi barunya, Jung menjalankan rencana perubahan haluan. Avon meluncurkan suatu lini bisnis yang sama sekali baru, mengembangkan berbagai produk yang sukses besar, mulai menjual produk Avon di toko-toko ritel, dan memperluas penjualan internasional secara signifikan. Ia meningkatkan anggaran penelitian dan pengembangan Avon sebanyak 46 persen untuk memasarkan produk-produk unggulan dengan lebih cepat. Langkah ini berujung pada peluncuran Retroactive, sejenis krim anti penuaan kulit yang telah menjadi andalan dengan sangat cepat, dan jenis-jenis vitamin dan minyak terapi yang baru. Ia meniupkan angin kehidupan baru ke barisan Avon Ladies. Untuk mengambil kembali lini penjualan perusahaan, ia membuat sebuah program pemasaran berjenjang (MLM) yang memberikan penghargaan kepada para penjual yang bisa merekrut perwakilan baru.

Jumlah perwakilan penjualan kini meningkat untuk kali pertamanya selama bertahuntahun. Akhirnya, dengan secara agresif merambah pasar internasional, Avon sekarang memenangkan hampir dua pertiga penjualan kosmetik dunia senilai $6,2 miliar dari luar Amerika Serikat. Setelah 6 tahun melakukan pekerjaan ini, kepemimpinan Jung benar-benar memengaruhi kinerja Avon. Sejak Jung mengambil alih posisi CEO keuntungan meningkat kurang-lebih 21,5 persen pertahun. Harga saham Avon pun meningkat 142 persen, dibandingkan dengan performa yang mediaoker dari indeks saham $&P-500 selama kurun waktu yang sama. Sebagaimana ditunjukkan Andrea Jung di Avon, pemimpin bisa membuat perbedaan. Di bab ini, kita akan melihat berbagai pendekatan dasar yang menentukan-apa yang membuat seorang pemimpin efektif dan apa yang membedakan pemimpin dari mereka yang bukan pemimpin. Pertama, kita akan berbicara tentang teori-teori sifat. Teori-teori ini mendominasi studi kepemimpinan sampai dengan akhir tahun 1940-an. Kemudian, kita akan mendiskusikan teori-teori perilaku, yang populer sampai akhir tahun 1960-an. Akhirnya, kita akan memperkenalkan teori kemungkinan, yang saat ini menjadi pendekatan yang dominan di bidang kepemimpinan. Tetapi, sebelum meninjau ketiga pendekatan ini, kita perlu mengklarifikasi terlebih dahulu apa yang dimaksud dengan istilah kepemimpinan.

Apa itu kepemimpinan?


Kepemimpinan: kemampuan unuk memengaruhi sebuah kelompok untuk mencapai suatu visi atau serangkaian tujuan tertentu. Kepemimpinan dan manajemen adalah dua istilah yang acap kali membingungkan. Apakah perbedaan di antara keduanya? John Kotter dari Harvard Business School menyatakan bahwa manajemen terkait dengan usaha untuk menangani kompleksitas.2 Manajemen yang baik menghasilkan keteraturan dan konsistensi dengan cara mempersiapkan rencana formal, merancang struktur organisasi yang kuat, dan memonitor hasil berdasarkan rencana. Sebaliknya, kepemimpinan berkaitan dengan perubahan. Pemimpin menentukan arah dengan cara mengembangkan suatu visi masa depan; kemudian, mereka menyatukan orang-orang

dengan mengomunikasikan visi ini dan menginspirasi mereka untuk mengatasi berbagai rintangan. Robert House dari Wharton School di University of Pennsylvania sependapat dengan pandangan tersebut ketika mengatakan bahwa para manajer menggunakan otoritas yang inheren dengan jabatan formal mereka untuk mendapatkan keinginan mereka dari anggota organisasi.3 Manajemen terbentuk dari implementasi visi dan strategi yang ditentukan oleh pemimpin, koordinasi dan susunan kepegawaian organisasi, dan penanganan berbagai masalah sehari-hari. Meskipun Kotter dan House memberikan definisi yang berbeda mengenai kedua istilah tersebut, baik peneliti maupun manajer yang aktif seringkali tidak menyadarinya. Jadi, kita harus mengartikulasikan kepemimpinan dengan cara yang sedemikian rupa sehingga bisa menjelaskan dengan benar bagaimana hal ini digunakan dalam teori dan praktiknya. Kita mendefinisikan kepemimpinan (leadership) sebagai kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok guna mencapai sebuah visi atau serangkaian tujuan yang ditetapkan. Sumber pengaruh ini bisa jadi bersifat formal, seperti yang diberikan oleh pemangku jabatan manajerial dalam sebuah organsasi. Karena posisi manajemen memiliki tingkat otoritas yang diakui secara formal, seseorang bisa memperoleh peran pemimpin hanya karena posisinya dalam organisasi tersebut. Namun, tidak semua pemimpin adalah manajer, demikian pula sebaiknya, tidak semua manajer adalah pemimpin. Hanya karena suatu organisasi memberikan hak-hak formal tertentu kepada para manajernya, bukan jaminan bahwa mereka mampu memimpin dengan efektif. Kita menemukan bahwa kepemimpinan nonformal yaitu, kemampuan untuk memengaruhi orang lain yang muncul dari luar struktur formal suatu organisasi sering kali sama pentingnya dengan atau malah lebih penting daripada pengaruh formal. Dengan perkataan lain, pemimpin bisa muncul dari dalam suatu kelompok dan dari pengangkatan serta penunjukan yang sifatnya formal. Satu lagi komentar terakhir sebelum kita melanjutkan pembahasan: organisasi membutuhkan kepemimpinan dan manajemen yang kuat agar efektivitasnya optimal. Di dunia yang serba dinamis seperti sekarang ini, kita membutuhkan pemimpin-pemimpin yang berani menentang status quo, menciptakan visi masa depan, dan mengilhami

anggota-anggota organisasi untuk secara sukarela mencapai visi tersebut. Kita juga membutuhkan para manajer untuk merumuskan rencana yang mendetail, menciptakan struktur organisasi yang efisien, dan mengawasi operasi sehari-hari.

Teori sifat
Teori sifat kepemimpinan: Teori-teori yang mempertimbangkan berbagai sifat dan karakteristik pribadi yang membedakan para pemimpin dari mereka yang bukan pemimpin. Teori sifat kepemimpinan berfokus pada berbagai karakteriristik pribadi seorang pemimpin. Sebagai contoh, untuk mendeskripsikan kepemimpinan CEO American Express Keneth Chenault, media menggunakan istilah-istilah seperti cerdas, ramah, percaya diri, terus terang, bertanggung jawab, pandai berbicara, energik, dan etis. Sepanjang sejarah, para pemimpin yang kuat Budha, Napoleon, Mao, Churchill, Thatcher, Reagan dideskripsikan berdasarkan sifat-sifat mereka. Sebagai contoh, ketika menjabat perdana menteri Inggris Raya, Margaret Thatcher terus-menerus dideskripsikan sebagai perempuan yang sangat percaya diri, berkemauan keras, tekun, dan tegas. Teori sifat kemimpinan (trait theories of leadership) membedakan para pemimpin dari mereka yang bukan pemimpin dengan cara berfokus pada berbagai sifat dan karakteristik pribadi. Pribadi-pribadi seperti Margareth Thatcher, presiden Afrika Selatan Nelson Mandela, CEO Virgin Group Richard Branson, pendiri Apple Steve Jobs, mantan walikota New York City Rudolph Giuliani, dan ketua American Express Ken Chenault diakui sebagai pemimpin dan dideskripsikan sebagai pribadi yang karismatik, antusias, dan berani. Pencarian atribut-atribut kepribadian, sosial, fisik, atau intelektual guna mendeskripsikan dan membedakan pemimpin dari yang bukan pemimpin merupakan tingkatan paling awal dalam penelitian kepemimpinan. Usaha-usaha penelitian untuk memetakan sifat-sifat kepemimpinan mengarah pada jalan buntu. Sebagai contoh, sebuah tinjauan dari akhir tahun 1960-an mengenai 20 kajian yang berbeda mengidentifikasikan hampir 80 sifat kepemimpinan, tetapi hanya 5 darinya yang sama dalam empat penyelidikan atau lebih.4 Pada tahun 1990-an, setelah banyak kajian dan analisis, kira-kira hal terbaik yang bisa dikatakan adalah bahwa sebagian besar pemimpin tidak seperti orang lain, tetapi sifat-sifat tertentu yang

terpetakan sangat berbeda dari satu tinjauan ke tinjauan yang lain.5 Ini menjadi persoalan yang cukup membingungkan. Sebuah terobosan, katakan semacam itu, muncul ketika para peneliti mulai mengelompokkan sifat-sifat kepemimpinan ke dalam kerangka kepribadian Model Lima Besar (Lihat Bab 4).6 Yang lalu menjadi jelas adalah bahwa sebagian besar dari lusinan sifat yang muncul dalam berbagai tinjauan kepemimpinan bisa digolongkan ke dalam salah satu Model Lima Besar itu dan bahwa pendekatan ini membuat teori sifat untuk memprediksi kepemimpinan memperoleh dukungan yang konsisten dan besar. Sebagai contoh, ambisi dan energi dua sifat umum dari para pemimpin merupakan bagian dari ekstraversi. Alih-alih berfokus pada dua sifat khusus ini, adalah lebih baik untuk memahami keduanya dalam sifat ekstraversi yang lebih umum. Suatu kajian yang komprehensif mengenai literature kepemimpinan, dengan mengacu pada Model Lima Besar, menemukan bahwa ekstraversi merupakan sifat terpenting dari pemimpin yang efektif.7 Tetapi, hasil menunjukan bahwa ekstraversi lebih terkait dengan kemunculan pemimpin alih-alih efektivitasnya. Ini tidak sepenuhnya mengejutkan karena orang-orang yang ramah dan dominan cenderung menonjolkan diri mereka dalam kelompok. Konsistensi dan keterbukaan pada pengalaman juga memiliki hubungan yang kuat dan konsisten dengan kepemimpinan, meskipun tidak sekuat ekstraversi. Sikap yang menyenangkan dan stabilitas emosional tidak memiliki keterkaitan seerat itu dengan kepemimpinan. Secara keseluruhan, pendekatan sifat ini memang menawarkan sesuatu. Para pemimpin dengan sifat ekstraversi (individu-individu yang suka berada di dekat orang lain dan yang mampu menunjukkan dirinya), konsisten (individu-individu yang kreatif dan fleksibel), memang tampak lebih unggul dalam hal kepemimpinan, mengisyaratkan bahwa pemimpin yang baik memang memiliki sifat-sifat utama yang sama. Beberapa kajian mutakhir menunjukkan bahwa sifat lain yang kiranya menunjukkan kepemimpinan yang efektif adalah kecerdasan emosional (emotional intelegence EI), yang kita diskusikan di Bab 8. Para pengusungnya berpendapat bahwa tanpa EI, seseorang bisa saja memiliki pendidikan yang luar biasa, kemampuan analitis yang tajam, visi yang hebat, dan ide-ide cemerlang yang seolah tak terbatas, tetapi tetap saja ia tidak bisa menjadi seorang pemimpin yang besar. Hal ini bisa saja menjadi benar ketika

individu menapaki karier di suatu organisasi.8 Tetapi, mengapa EI begitu penting bagi kepemimpinan yang efektif? Salah satu komponen inti EI adalah empati. Pemimpinpemimpin dengan sifat empati bisa merasakan kebutuhan orang lain, mendengarkan apa yang dikatakan (dan tidak terucapkan) oleh anak buahnya, dan mampu membaca reaksi orang lain. Seperti dinyatakan oleh seorang pemimpin, Hal yang baik dari empati, terutama bagi orang-orang yang bekerja bersama Anda, adalah apa yang menginspirasi mereka untuk tetap bersama pemimpin itu ketika keadaan berubah menjadi sulit. Fakta sederhana bahwa seseorang peduli sering kali dihargai dengan kesetiaan.9 Tentu saja, pada tingkat-tingkat kepemimpinan puncak, EI sangat penting. Sebagai contoh, seorang sejarawan yang mengadakan penelitian mengenai para presiden, Fred Greenstein, menunjukkan bahwa EI merupakan salah satu unsur terpenting untuk meramalkan kebesaran seorang presiden. Greenstein mengatakan bahwa lemahnya EI merupakan salah satu penyebab buruknya kepemimpinan Presiden Johnson, Nixon, Carter, dan, sampai pada tngkat tertentu, Clinton. Ia memperingatkan, Hati-hatilah pada calon presiden yang kurang memiliki kecerdasan emosional. Tanpa EI, segalanya bisa hancur.10 Kecerdasan emosional kiranya juga memainkan peranan penting dalam pemilihan presiden 2004. Meskipun diyakini oleh banyak warga Amerika sebagai orang yang lebih pandai, lebih cerdas, dan cenderung lebih baik menyangkut berbagai persoalan besar bila dibandingkan dengan George W. Bush, John Kerry kalah dalam pemilihan presiden. Mengapa? Beberapa orang mempercayai bahwa Kerry memiliki EI yang lebih rendah daripada Bush. Ini tercermin dalam perkataan seorang komentator, Pada tahun 2004, Kerry memiliki kecerdasan politk yang lebih tinggi. Tetapi, Bush mempunyai kecerdasan bangsa yang lebih baik. Yang terakhir ini melakukan kampanye yang lebih berkesan secara emosional berbicara dengan jelas, sederhana, dan penuh semangat. Dan, ia menang.11 Terlepas dari klaim bahwa EI sangat penting, hubungan antara EI dan efektivitas kepemimpinan lebih sedikit diselidiki dibandingkan dengan sifat-sifat yang lain. Seorang peneliti mengatakan, Mungkin, masih terlalu dini bagi kita untuk berspekulasi tentang manfaat praktis dari konstruk EI. Meski begitu, EI toh tetap dipandang sebagi obat mujarab bagi segala penyakit organisasional dengan peryataan terbaru menyebutkan

bahwa EI penting untuk efektivitas kepemimpinan. 12 Tetapi, sampai bukti yang lebih kuat muncul, kita belum bisa yakin dengan hubungan tersebut. Berdasarkan temuan-temuan terakhir, kami menawarkan dua kesimpulan. Pertama, sifat memang bisa memprediksi kepemimpinan. Dua puluh tahun yang lalu, bukti menunjukkan sebaliknya. Namun, hal ini mungkin dikarenakan masih lemahnya kerangka kerja yang valid untuk mengklasifikasikan dan mengorganisasi sifat-sifat tersebut. Model Lima Besar tampaknya dapat memperbaiki kekurangan ini. Kedua, sifatsifat kepemimpinan lebih baik dalam memprediksikan munculnya pemimpin dan tampilnya kepemimpinan daripada dalam membedakan antara pemimpin yang efektif dan pemimpin yang tidak efektif.13 Kenyataan bahwa seorang individu menampilkan sifatsifat kepemimpinan tersebut dan individu yang lain berpikir bahwa orang itu seharusnya menjadi seorang pemimpin tidak serta-merta berarti bahwa pemimpin itu berhasil dalam membuat kelompoknya mencapai tujuan-tujuannya.

PO DALAM BERITA
Para Manajer Bicara Tentang Kompetensi Kepemimpinan Majalah Training dan The Cente Creative Leadership menyurvei lebih dari 250 manajer untuk mengidentifikasikan berbagai kompetensi kepemimpinan yang mereka anggap paling penting untuk mencapai keberhasilan pada saat ini. Respondennya terdiri atas 54 persen manajer laki-laki dan 46 persen manajer perempuan. Dan, mereka mencakup semua tingkatan manajemen. Sebagai contoh, 28 persennya adalah manajer senior, dan 48 persen adalah manajer yang menempati posisi manajemen tingkat awal atau menengah. Survei tersebut menemukan bahwa semua manajer menganggap etika, integritas, dan nilai merupakan syarat tertinggi dalam kompetensi mereka. Hasil semacam ini semestinya tidak mengejutkan karena survei tersebut dilakukan tak lama setelah berbagai berita utama level nasional mengungkap praktik-praktik tidak etis (dan, dalam beberapa kasus, ilegal) yang dilakukan oleh para eksekutif di perusahaan-perusahaan seperti Enron, Tyco, WorldCom, dan Arthur Andersen. Para responden yakin bahwa agar dapat bertindak secara efektif, pemimpin-pemimpin di puncak organisasi haruslah orang yang dapat memunculkan rasa hormat. Mereka haruslah terdiri atas orang-orang yang

dipandang jujur dan dapat dipercaya. Karenanya, etika, integritas, dan nilai sangat penting. Dalam skala 5 angka, dengan angka 5 menunjukkan arti paling penting, kompetensi ini mendapat nilai rata-rata 4,7. Beberapa kompetensi kepemimpinan tertentu dianggap lebih berharga, bergantung pada tingkat seorang responden dalam organisasi. Bagi para manajer tingkat menengah, survei tersebut menemukan bahwa komunikasi (4,7) berada di depan etika (4,69) dalam skala nilai penting. Pada tingkatan-tingkatan manajemen senior, nilai penting yang tertinggi jatuh kepada kemampuan untuk membuat dan mengungkapkan suatu visi yang jelas (4,89), dimana etika mendapatkan penilaian rata-rata 4,8. Sembilan puluh persen manajer tingkat senior menempatkan pengembangan visi dalam peringkat nilai penting yang paling tinggi, tetapi hanya 19 persen manajer tingkat menengah yang memasukkan visi di antara kompetensi kepemimpinan mereka yang paling penting.
Sumber: Berdasarkan J.Schettier Leadership in Corporate America, Training, September 2002, hal 66-77

Teori-Teori Perilaku
Teori perilaku kepemimpinan: Teori-teori yang mengemukakan bahwa beberapa perilaku tertentu membedakan pemimpin dari mereka yang bukan pemimpin. Kegagalan teori sifat kepemimpinan yang sebelumnya mendorong para peneliti pada akhir tahun 1940-an hingga 1960-an mengambil langkah yang berbeda. Mereka mulai melihat perilaku-perilaku yang ditampilkan oleh pemimpin tertentu. Mereka bertanya-tanya apakah ada sesutau yang unik dalam cara para pemimpin yang efektif berperilaku. Untuk menggunakan contoh kontemporer, Ketua Siebel Systems Tom Siebel dan CEO Oracle Larry Ellison merupakan dua pemimpin yang telah berhasil memimpin perusahaan mereka melalui masa-masa sulit.14 Mereka berdua juga menggunakan gaya kepemimpin yang sama bicara apa adanya, penuh semangat, autokratif. Apakah ini menunjukkan bahwa perilaku autokrasi adalah gaya yang lebih disukai oleh semua pemimpin? Dalam bagian ini, kita melihat tiga teori perilaku kepemimpinan (behavioral theories of leadership) yang berbeda untuk menjawab pertanyaan tersebut. Namun demikian, marilah kita terlebih dahulu menimbang implikasi-implikasi praktis dari pedekatan perilaku.

Bila berhasil baik, pendekatan perilaku pada kepemimpinan akan memilki implikasi-implikasi yang sangat berbeda dari pendekatan sifat. Penelitian sifat menyediakan suatu landasan untuk memilih orang-orang yang tepat yang akan menerima posisi formal dalam kelompok-kelompok dan organisasi-organisasi yang membutuhkan kepemimpinan. Sebaliknya, apabila studi perilaku digunakan sebagai faktor penentu perilaku kepemimpinan yang terutama, kita bisa melatih orang-orang untuk menjadi pemimpin. Perbedaan antara teori sifat dan teori perilaku, dalam penerapannya, terletak pada asumsi-asumsi pokoknya. Teori sifat berasumsi bahwa pemimpin dilahirkan, bukan diciptakan. Namun, bila ada perilaku-perilaku tertentu yang mengidentifikasi pemimpin, kita bisa mengajarkan kepemimpinan kita bisa merancang beragam program untuk menanamkan pola-pola perilaku ini dalam diri mereka yang ingin menjadi pemimpin yang efektif. Ini tentunya merupakan jalan yang lebih menyenangkan, karena hal itu berarti bahwa persediaan pemimpin akan bertambah banyak. Apabila pelatihan tersebut berhasil baik, kita bisa memilki persediaan pemimpin efektif yang tak terbatas. Kajian dari Ohio State University Teori perilaku kepemimpinan yang paling komprehensif dan replikatif muncul dari penelitian yang dirintis di Ohio State University pada akhir tahun 1940-an. 15 Para peneliti di sana beusaha mengidentifikasi dimensi-dimensi independen dari perilaku pemimpin. Dimulai dengan lebih dari seribu dimensi, mereka akhirnya mempersempit daftar tersebut menjadi dua kategori yang pada dasarnya menjelaskan sebagian besar perilaku kepemimpinan sebagaimana dideskripsikan para karyawan. Mereka menyebut kedua dimensi ini struktur awal dan tenggang rasa. Struktur awal : Tingkat sampai mana seorang pemimpin akan menetapkan dan menyusun perannya dan peran para bawahannya dalam usaha mencapai tujuan. Struktur awal (initiating structure) merujuk pada tingkat sampai mana seorang pemimpin akan menetapkan serta menyusun perannya dan peran anak buahnya dalam usaha mencapai tujuan. Dalam struktur ini, tercakup perilaku yang berusaha mengatur

pekerjaan, hubungan-hubungan kerja, dan tujuan. Pemimpin yang memiliki stuktur awal yang tinggi dideskripsikan sebagai seseorang yang memberi perintah kepada anggotaanggota kelompok untuk mengerjakan tugas tertentu, mengharapkan para pekerja untuk mempertahankan standar kinerja yang nyata, dan menekankan terpenuhinya tenggat waktu. Larry Ellison dan Tom Siebel menampilkan perilaku struktur awal yang tinggi. Tenggang rasa: Tingkat sampai mana seorang pemimpin akan memiliki hubungan profesional yang ditandai oleh kesalingpercayaan, rasa hormat terhadap ide-ide anak buah, dan rasa hormat terhadap perasaan-perasaan mereka. Tenggang rasa (consideration) dideskripsikan sebagai tingkat sampai mana seorang pemimpin akan memiliki hubungan-hubungan pekerjaan ynag ditandai oleh kesalingpercayaan, rasa hormat terhadap ide-ide anak buah, dan rasa hormat terhadap perasaan-perasaan mereka. Pemimpin semacam ini sangat memperhatikan kesenangan, kesejahteraan, status, dan kepuasan anak buahnya. Seorang pemimpin yang mempunyai tenggang rasa tinggi bisa dideskripsikan sebagai pemimpin yang membantu para karyawannya yang memiliki masalah pribadi, ramah dan bisa didekati, dan memperlakukan semua karyawan dengan adil. CEO AOL Time Warner, Richard Parsons, mendapatkan nilai yang tinggi dalam perilaku tenggang rasa. Gaya kepemimpinan sangat berorientasi pada manusia, menekankan kerja sama dan pencapaian konsensus.16 Hasil kajian Ohio State University ini pernah dianggap mengecewakan. Sebuah tinjauan dari tahun 1992 menyimpulkan, Secara keseluruhan, penelitian yang didasarkan pada konseptualisasi dua faktor perilaku kepemimpianan tidak banyak memperdalam pengetahuan kita tentang kepemimpinana yang efektif.17 Namun, tinjauan lain yang lebih mutakhir menunjukan bahwa konseptualisasi dua faktor ini telah terlalu dini dihakimi. Sebuah tinjauan terhadap 160 kajian menemukan bahwa baik struktur awal maupun tenggang rasa berkaitan dengan kepemimpinan yang efektif. Secara khusus, tenggang rasa memiliki hubungan yang lebih erat dengan individu tersebut. Dengan perkataan lain, anak buah dari pemimpin yang bertenggang rasa tinggi merasa lebih puas dengan pekerjaan mereka dan lebih termotivasi serta memiliki rasa hormat yang lebih besar bagi pemimpin mereka itu. Struktur awal, sebaliknya, lebih berkaitan dengan

tingkat produktivitas kelompok dan organisasi yang lebih tinggi dan evaluasi kinerja yang lebih positif. Thomas Sieble, Ketua dan CEO Siebel Systems, mendapat nilai tinggi dalam struktur awal. Setelah meramalkan pasar yang menyusut untuk peranti lunak yang dibuat perusahaannya, Sieble segera membuat perencanaan anggaran baru dan melakukan pemangkasan biaya. Ia merumahkan 10 persen karyawan Siebel, memangkas separuh biaya perjalanan, dan memotong biaya perekrutan dari $8 juta menjadi $1 juta. Gaya kepemimpinan Siebel menekankan pemangkasan biaya untuk mencapai tujuan profitabilitas perusahaan. Kajian dari university Of Minchigan Pemimpin yang berorientasi karyawan: Menekankan hubungan antarpersonal; mementingkan kebutuhan para karyawan, dan menerima perbedaan-perbedaan individual di antara para anggota. Pemimpin yang berorientasi produksi: seorang pemimpin yang menekankan aspek-aspek teknis atau tugas dari suatu pekerjaan tertentu. Berbagai kajian tentang kepemimpinan yang dilakukan di Survey Research Center University of Minchigan, kurang lebih pada saat yang bersamaan dengan kajian-kajian yang dibuat Ohio State, memilki tujuan penelitian yang sama: menemukan karakteristikkarakteristik perilaku dari pemimpin yang dianggap berhubungan dengan ukuran efektivitas kinerja. Kelompok Michigan juga mengahasilkan dua dimensi perilaku kepemimpinan yang mereka namai berorientasi karyawan (employee-oriented) dan berorientasi produksi (production-oriented).18 Para pemimpin yang berorientasi karyawan didekripsikan sebagai pemimpin-pemimpin yang menekankan hubungan antarpersonal; mementingkan kebutuhan para karyawan dan menerima perbedaan individual di antara para anggota. Sebaliknya, para pemimpin yang berorientasi produksi cenderung menekankan aspekaspek teknis atau tugas dari pekerjaan perhatian utama mereka adalah penyelesaian tugas-tugas kelompok, dan anggota kelompok adalah salah satu cara untuk mencapai tujuan tersebut. Kedua dimensi ini yang berorientasi karyawan dan yang berorientasi produksi terkait erat dengan dimensi kepemimpinan yang dikembangkan oleh Ohi State

Unversity. Kepemimpinan yang berorientasi karyawan mirip dengan dimensi tenggang rasa, dan kepemimpinan yang berorientasi produksi hampir sama dengan dimensi struktur awal. Dalam praktiknya, sebagian besar peneliti kepemimpinan menggunakan istilahistilah tersebut dengan merujuk pada makna yang sama.19 Kesimpulan yang didapat oleh para peneliti di University of Minchigan dengan tegas menganjurkan kepemimpinan yang berorientasi karyawan dalam perilaku mereka. Pemimpin yang berorientasi karyawan terkait dengan produktivitas kelompok yang tinggi dan kepuasan kerja yang lebih baik. Pemimpin-pemimpin yang berorientasi produksi cenderung berhubungan dengan produktivitas kelompok yang rendah dan kepuasan pekerjaan yang lebih buruk. Meskipun kajian dari University of Minchigan lebih menekankan kepemimpinan yang berorientasi karyawan (atau tenggang rasa) daripada kepemimpinan yang berorientasi produksi (atau struktur awal), kajian dari Ohio State University memperoleh perhatian yang lebih banyak dari para peneliti dan menunjukkan bahwa baik tenggang rasa maupun struktur awal penting bagi kepemimpinan ynag efektif. Tabel Manajerial Tabel manajerial: Matriks sembilan-sembilan yang menggambarkan 81 gaya kepemimpinan yang berbeda. Suatu gambaran grafis mengenai gaya kepemimpinan dua dimensional dikembangkan oeh Blake dan Mouton.20 Mereka menampilkan suatu tabel manajerial (managerial grid), yang kadang disebut juga tabel kepemimpinan, didasarkan pada gaya perhatian pada manusia dan perhatian pada produksi, yang pada dasarnya merepresentasikan dimensi tenggang rasa dan struktur awal yang diperkenalkan oleh Ohio State University atau dimensi yang berorientasi karyawan dan yang berorientasi produksi dari University of Minchigan. Tabel tersebut, sebagaimana yang ditunjukan dalam Tampilan 12-1, memilki 9 kemungkinan posisi di tiap-tiap sumbunya, sehingga dihasilkan 81 posisi yang berbeda yang menunjukkan gaya seorang pemimpin. Tabel manajerial ini tidak menunjukkan hasil yang diproduksi, tetapi, alih-alih berbagai faktor yang mendominasi pemikiran seorang pemimpin terkait dengan pencapaian hasil. Berdasar temuan Blake dan Mouton

tersebut, manajer dapat dipandang berkinerja sangat baik bila memilki gaya kepemimpinan 9.9, bila dibandingkan, misalnya, dengan gaya kepemimpinan 9.1 (tipe otoritas) atau 1.9 (tipe laissez-faire).21 Sayangnya, tabel ini lebih merupakan upaya untuk menawarkan kerangka pikir yang lebih baik untuk mengonseptualisasi gaya kepemimpinan daripada untuk menghadirkan informasi baru yang nyata dalam mengklarifikasi kesulitan kepemimpinan, karena hal ini tidak benar-benar menyampaikan informasi baru apapun selain penelitian Ohio State University of Minchigan.22 Ringkasan mengenai Teori Sifat dan Teori Perilaku Berdasarkan bukti yang ada, teori perilaku, seperti halnya teori sifat, memberi kita tambahan pemahaman mengenai kepemimpinan yang efektif. Para pemimpin yang memilki sifat-sifat tertentu, dan yang menampilkan perilaku tenggang rasa (consideration) dan disiplin dalam kerja (structuring), memang lebih efektif. Barangkali, teori sifat dan teori perilaku harus digabungkan. Sebagai misal, Anda tentunya akan berpikir bahwa para pemimpin yang penuh pertimbangan (ini merupaka suatu sifat) cenderung sangat disiplin dalam kerja (disiplin kerja adalah sebuah perilaku) sebaliknya, pemimpin-pemimpin yang ekstravert (ekstraversi merupakan suatu sifat) cenderung bertenggang rasa (tenggang rasa adalah sebuah perilaku). Sayangnya, kita tidak bisa yakin sepenuhnya bahwa ada hubungan antara kedua hal tersebut. Dibutukan penelitian lebih jauh di masa yang akan datang untuk menggabungkan pendekatan-pendekatan ini. Teori sifat dan teori perilaku bukanlah yang terakhir dalam kajian kepemimpinan. Pertimbangkan pula faktor-faktor situasional yang mempengaruhi keberhasilan atau kegagalan seorang pemimpin. Sebagai contoh, rasanya tidak mungkin bahwa Martin Luther King, Jr., akan menjadi seorang pemimpin perjuangan hak manusia yang besar pada peralihan abad ke-20, namun ya sebab ia hidup pada tahun 1950-an dan 1960-an. Akankah Ralph Nader muncul untuk memimpin kelompok aktivis konsumen bila ia lahir pada tahun 1834 bukannya tahun 1934, atau di Costa Rica alih-alih Connecticut? Betapa pun pentingnya teori sifat dan teori perilaku dalam menentukan pemimpin yang efektif versus pemimpin yang tidak efektif, keduanya tidak menjamin keberhasilan seorang pemimpin. Konteks juga penting.

Teori Kemungkinan
Linda Wachner memilki reputasi sebagai seorang atasan yang sangat keras. Selama beberapa tahun, gaya ini berhasil dengan baik. Pada tahun 1987, Wacher menjadi CEO Warnaco, sebuah perusahaan apparel Beromzet $425 juta dalam setahun yang sedang mengalami kesulitan. Selama kurun waktu 14 tahun, ia berhasil mengubah Warnaco manjadi sebuah perusahaan beromzet $2,2 miliar, dengan produk-produk mulai dari jins Calvin Klein sampai pakaian renang Speedo. Terlepas dari gaya kepemimpinannya yang kasar termasuk menghina karyawan di depan rekan-rekan kerja mereka dan menyebabkan pergantian manajer perusahaan puncak yang cepat, gaya Wachner cukup berhasil selama tahun 1990-an. Malahan, pada 1993, majalah Fortune menyebutnya pengusaha perempuan Amerika yang paling berhasil. Namun, zaman berubah sementara Wachner tidak.23 Sejak tahun 1998, bisnis perusahaannya mulai jatuh, merugi karena penurunan permintaan terhadap produk-produknya dan karena pasar saham yang lesu. Pendekatan Wachner yang kaku dan taktiknya yang keras sehingga menyebabkan banyak eksekutif yang cakap keluar dari perusahaannya, kini kehilangan dukungan dari para kerditur dan pemberi lisensi serta karyawan. Pada bulan Juni 2001, Warnaco terpaksa mengajukan permintaan kepailitan. Lima bulan terakhir, komite penyusunan ulang dewan direktur Warnaco memecat Wachner. Namun, kisahnya tidak berakhir disini. Wachner menuntut uang pesangon dari Warnaco senilai $25 juta. Mereka akhirnya setuju untuk memberikan kepadanya $452.000. Kemudian, SEC menuntut Wachner untuk pemalsuan sekuritas karena mengeluarkan pernyataan pers yang bohong dan menyesatkan tentang pendapatan Warnaco. Pada tahun 2004, Wachner setuju untuk membayar denda sebesar $1.328.444 dan menyerahkan pendapatannya.24 Naik dan jatuhnya Linda Wachner mengilustrasikan bahwa usaha meramalkan keberhasilan kepemimpinan lebih rumit daripada mengisolasi sifat atau perilaku yang baik atau efektif. Dalam kasus Wachner, apa yang berhasil atau berjalan baik pada tahun 1990 tidak berhasil atau berjalan baik pada tahun 2000. Kegagalan para peneliti dari pertengahan abad ke-20 untuk mendapatkan hasil yang konsisten mendorong orang memusatkan perhatian mereka pada berbagai pengaruh situasional. Hubungan antara gaya dan efektivitas kepemimpinan menunjukkan bahwa dalam kondisi a, gaya x tepat, sementara gaya y akan lebih sesuai untuk kondisi b, dan gaya z untuk kondisi c. Tetapi,

seperti apakah kondisi a, b, c dan seterusnya itu? Mengatakan bahwa efektivitas kepemimpinan bargantung pada situasi adalah satu hal dan mampu mamisahkan kondisikondisi situasional tersebut adalah hal yang lain. Beberapa pendekatan untuk mengisolasi variabel-variabel situasional yang utama telah terbukti lebih berhasil bila dibandingkan dengan yang lain, sebagai konsekuensinya, memperoleh pengakuan yang lebih luas. Kita akan membahas lima dari pendekatan-pendekatan tersebut: model Fiedler, teori situasional Hersey dan Blanchard, teori pertukaran pemimpin-anggota, serta model jalantujuan dan model pertisipasi-pemimpin. Setelah memimpin Hewlett-Packard sebagai CEO selama 6 tahun, Carly Florina diminta oleh dewan direktur HP untuk mengundurkan diri, dengan alasan bahwa ia kurang memiliki keterampilan pemimpinan yang dibutuhkan untuk memajukan perusahaan tersebut. Meskipun bergabung dengan HP dengan membawa sederet pengalaman dan keahliannya dalam pemasaran dan penjualan, Florina gagal menjalankan strategi HP dan memenuhi janjinya untuk meningkatkan laba dan harga saham perusahaan. Kegagalan Florina dalam meminpin HP mengilustrasikan premis dari teori kemungkinan bahwa efektivitas kepemimpinan bergantung pada pengaruhpengaruh situasional. Model Fiedler Model kemungkinan Fiedler: Teori bahwa kelompok yang efektif bergantung pada kesesuaian antara gaya interaksi seorang pemimpin dengan bawahannya serta sejauh mana situasi tersebut menghasilkan kendali dan pengaruh untuk pemimpin tersebut Model kemungkinan kepemimpinan pertama yang komprehensif dikembangkan oleh Fred Fiedler.25 Model kemungkinan Fiedler (Fedler Contingency Model) menyatakan bahwa kinerja kelompok yang efektif bergantung pada kesesuaian antara gaya pemimpin dan sejauh mana situasi tersebut memberikan kendali kepada pemimpin tersebut.

Kuesioner rekan kerja yang paling tidak disukai: Instrumen yang digunakan untuk mengukur apakah seseorang berorientasi tugas atau hubungan. Mengidentifikasi Gaya Kepemimpinan. Fiedler meyakini bahwa salah satu faktor utama bagi kepemimpinan yang berhasil adalah gaya kepemimpinan dasar seorang individu. Jadi, ia mulai dengan berusaha mencari tahu apa gaya dasar tersebut. Fiedler lalu menyusun suatu kuesioner rekan kerja yang paling tidak disukai (least preferred coworker-LPC-quesioner) demi maksud ini; ia mengukur apakah seseorang berorientasi tugas atau hubungan. Kuesioner LPC merupakan kumpulan 16 kata sifat yang saling berlawanan (seperti menyenangkan-tidak menyenangkan, efisien-tidak efisien, terbukatertutup, suportif-bermusuhan). Friedler meminta para respondennya untuk mengingat semua rekan kerja mereka dan mendeskripsikan satu orang di antara mereka yang paling tidak mereka sukai untuk mereka ajak kerja sama dengan cara memberi nilai pada orang tersebut dengan skala 1 sampai 8 untuk tiap-tiap 16 kumpulan kata sifat yang saling berlawanan di atas. Fiedler yakin bahwa berdasarkan jawaban-jawaban para responden dalam kuesioner LPC ini, ia bisa menentukan gaya kepemimpinan dasar mereka. Apabila rekan kerja yang paling tidak disukai dideskripsikan dalam pengertian yang relatif positif (nilai LPC tinggi), responden tersebut berarti ingin menjalin hubungan pribadi yang baik dengan rekan kerjanya itu. Berikutnya, hal tersebut berarti, bila Anda mendeskripsikan orang yang paling tidak bisa Anda ajak kerja sama dengan istilah yang baik, Fiedler akan menyebut Anda sebagai orang yang berorientasi hubungan. Sebaliknya, bila rekan kerja yang paling tidak disukai dinilai dalam pengertian yang relatif tidak baik (nilai LPC yang rendah), responden tersebut pada dasarnya tertarik pada produktivitas dan karenanya akan disebut berorientasi tugas. Sekitar 16 persen responden mendapat nilai tingkat menengah.26 Individu-individu seperti ini tidak bisa diklasifikasikan sebagai orang yang berorientasi hubungan atau tugas dan oleh karenanya jatuh di luar prediksi teori tersebut. Dengan demikian, sisa diskusi kita berhubungan dengan 84 persen yang mendapat nilai tinggi atau rendah dalam LPC mereka. Fiedler mengasumsikan bahwa gaya kepemimpinan seseorang bersifat tetap atau tidak akan berubah. Seperti akan kami tunjukkan, asumsi ini secara khusus penting karena itu artinya bahwa bila suatu situasi membutuhkan seorang pemimpin yang

berorientasi tugas dan orang yang berada dalam posisi kepemimpinan adalah orang yang berorientasi hubungan, situasi tersebut harus diubah atau pemimpin tersebut harus diganti bila efektivitas yang optimal ingin dicapai. Hubungan pemimpin-anggota: Tingkat kepatuhan, kepercayaan, dan rasa hormat yang dimiliki oleh para bawahan terhadap pemimpin mereka. Struktur Tugas: tingkat sejauh mana penentuan pekerjaan diproseduralkan. Kekuatan posisi: pengaruh yang berasal dari posisi struktural formal seseorang dalam organisasi; termasuk kekuatan untuk mempekerjakan, memecat, mendisiplinkan, mempromsikan, dan memberikan kenaikan gaji. Memahami situasinya. Setelah gaya kepemimpinan dasar seseorang diketahui melalui LPC, yang perlu dilakukan selanjutnya adalah mencocokan si pemimpin dengan situasi. Fiedler mengidentifikasi tiga dimensi kemungkinan yang, menurutnya, menentukan faktor-faktor situasional kunci yang menentukan efektivitas kepemimpinan. Faktor-faktor tersebut adalah hubungan pemimpin-anggota, struktur tugas, dan kekuatan posisi. Ketiganya didefinisikan sebagai berikut: 1. 2. 3. Hubungan pemimipin-anggota: tingkat kepatuhan, kepercayaan, dan rasa hormat para anggota terhadap pemimipin mereka. Struktur tugas: tingkat sejauh mana penentuan pekerjaan diproseduralkan (yaitu, terstruktur atau tidak terstruktur). Kekuatan posisi: tingkat pengaruh yang dimiliki oleh seorang pemimpin atas variabel-variabel kuasa seperti perekrutan, pemecatan, pendisiplinan, promosi, dan kenaikan gaji. Langkah berikutnya dalam model Fiedler adalah mengevaluasi situasi menurut tiga variabel kemungkinan ini. Apakah hubungan pemimpin-anggota baik atau buruk, apakah struktur tugas tinggi atau rendah, dan apakah kekuatan posisi kuat atau lemah? Fiedler menyatakan bahwa bila hubungan pemimipin-anggota lebih baik, struktur pekerjaan lebih tinggi, dan kekuatan posisi lebih kuat, kontrol yang dimiliki oleh pemimpin tersebut pun lebih besar. Sebagai contoh, dalam suatu situasi yang benar-benar baik (dimana pemimipin memiliki kontrol yang besar), terdapat seorang manajer

penggajian yang amat dihormati dan yang amat dipercayai oleh karyawan-karyawannya (hubungan pemimpin-anggota yang baik), karena berbagai aktivitas yang mestinya dijalankannya seperti perhitungan gaji, penulisan cek, pembuatan laporan memang spesifik dan jelas (struktur tugas yang tinggi), serta pekerjaan tersebut menawarkannya kebebasan untuk memberi penghargaan dan hukuman kepada para karyawannya (kekuatan posisi yang kuat). Sebaliknya, salah satu contoh situasi yang tidak menyenangkan adalah seorang ketua yang tidak disukai oleh tim penggalangan dana sukarela United Way. Dalam menjalankan pekerjaannya, pemimpin itu hanya memiliki sedikit kontrol. Secara keseluruhan, dengan memadukan ketiga dimensi kemungkinan ini, akan muncul delapan situasi atau kategori yang berbeda dimana para pemimpin bisa menemukan diri mereka (lihat tampilan 12-2). Mencocokan Pemimpin dan situasi. Dengan mengeahui LPC seseorang dan nilai dari tiga dimensi kemungkinan sebagaimana disebutkan sebelumnya, model Fiedler bermaksud mencocokan keduanya untuk mencapai efektivitas kepemimpinan yang maksimal.27 Berdasarkan penelitiannya, Fiedler menyimpulkan bahwa pemimpin yang berorientasi tugas cenderung bekerja secara lebih baik dalam situasi yang sangat menguntungkan dan dalam situasi yang sangat tidak menguntungkan mereka (lihat Tampilan 12-2). Karenanya, Fiedler memprediksi bahwa ketika dihadapkan dengan kategori situasi I, II, III, VII atau VIII, pemimpin yang berorientasi tugas akan bekerja lebih baik. Sebaliknya, pemimpin-pemimpin yang berorientasi hubungan mampu bekerja dengan lebih baik dalam situasi-situasi yang cukup menguntungkan kategori IV dan VI. Dalam beberapa tahun terakhir, Fiedler berhasil memadatkan kedelapan situasi ini menjadi tiga.28 Sekarang, ia bisa mengatakan bahwa pemimpin yang berorientasai tugas bekerja sangat baik dalam situasi-situasi dengan tingkat kontrol yang tinggi dan rendah, sementara pemimpin yang beroritasi hubungan bekerja sangat baik dalam situasi-situasi dengan tingkat kontrol yang moderat. Setelah memahami temuan-temuan Fiedler tersebut, bagaimana Anda bisa menerapkannya? Yang perlu Anda lakukan adalah mencocokkan pemimpin dengan situasi. Nilai LPC seseorang akan menentukan jenis situasi yang paling sesuai dengan meraka. Situasi itu sendiri akan didefinisikan dengan cara mengevaluasi ketiga faktor kemungkinan hubungan pemimpin-anggota, struktur tugas, dan kekuatan posisi. Tetapi,

ingat bahwa Fiedler menganggap gaya kepemimpinan seseorang sebagai sesuatu yang tetap. Karena itu, hanya ada dua cara untuk meningkatakan efektivitas pemimpin . Pertama, Anda bisa mengganti pemimpin tersebut agar sesuai dengan situasi yang ada seperti dalam sebuah permainan bisbol, seseorang manajer bisa menempatkan seorang pelempar bola yang kidal atau bukan dalam permainan, bergantung pada berbagai karakteristik situasional dari si pemukul. Jadi, misalnya, apabila situasi kelompok dinilai sangat tidak menguntungkan tetapi saat itu mereka tengah dipimpin oleh seseorang manajer yang berorientasi hubungan, kinerja kelompok dapat ditingkatkan dengan mengganti manajer tersebut dengan seorang manajer lain yang berorientasi tugas. Alternatif kedua adalah mengubah situasi agar sesuai dengan sang pemimpin. Hal tersebut bisa dilakukan dengan cara melakukan restrukturisasi tugas atau meningkatkan atau mengurangi kekuatan yang dimiliki oleh pemimpin untuk mengontrol berbagai faktor seperti kenaikan gaji, promosi, dan tindakan disipliner Evaluasi. Secara keseluruhan, tinjauan terhadap berbagai kajian besar yang menguji validitas model Fiedler menghasilkan kesimpulan yang umumnya positif. Artinya, ada banyak bukti yang mendukung paling tidak bagian-bagian paling substansial dari model tersebut.29 Apabila prediksi dari model tersebut hanya menggunakan tiga kategori alih-alih delapan kategori aslinya, sudah tersedia cukup bukti untuk mendukung kesimpulan-kesimpulan Fiedler.30 Tetapi, kemudian muncul masalah dengan LPC dan kegunaan praktis dari model tersebut yang perlu segera ditangani. Sebagai contoh, logika yang mendasari LPC tidak dimengerti dengan baik dan berbagai kajian yang ada menunjukkan bahwa nilai LPC pada responden tidak selalu stabil.31 Selain itu, variabel kemungkinan sangat rumit dan sulit untuk dinilai oleh kalangan praktisi. Tak jarang, dalam praktiknya, sangat sulit untuk menentukan bagaimana status hubungan pemimpinanggota, struktur tugas tersebut dan kekuatan posisi yang dimiliki oleh seorang pemimpin.32 Teori Sumber Daya Kognitif. Teori Sumber Daya Kognitif: Teori kepemimpinan yang menyatakan bahwa stres secara negatif mempengaruhi suatu situasi serta kecerdasan dan pengalaman bisa mengurangi pengaruh stres yang dirasakan pemimpin

Belum lama ini, Fiedler dan seorang rekannya, Joe Garcia, mengonseptualisasi ulang teorinya yang terdahulu.33 Secara khusus, mereka berfokus pada peran stres sebagai salah satu bentuk situasional yang kurang menguntungkan serta bagaimana kecerdasan dan pengalaman seorang pemimpin memengaruhi reaksinya terhadap stres. Mereka menamai konseptualisasi ulang ini teori sumber daya kognitif (cognitive resource theory). Inti dari teori baru ini adalah bahwa stres merupakan musuh rasionalitas. Sulit bagi para pemimpin (atau bagi siapapun, dalam hal ini) untuk berpikir secara logis dan analitis ketika sedang stres. Selain itu, peran kecerdasan dan pengalaman seorang pemimpin dalam kaitannya dengan efektivitas berbeda dalam situasi stres tingkat rendah dan tinggi. Fiedler dan Garcia menemukan bahwa kemampuan intelektual seorang pemimpin berhubungan secara positif dengan kinerja dalam situasi stres tingkat rendah dan secara negatif dalam situasi stres tingkat tinggi. Sebaliknya, pengalaman seorang pemimpin berhubungan secara negatif dengan kinerja dalam situasi stres tingkat rendah dan secara positif dalam situasi stres tingkat tinggi. Jadi, masih menurut Fiedler dan Garcia, tingkat stres yang terkandung dalam suatu situasi menentukan apakah kecerdasan atau pengalaman seorang individu yang akan memberikan kontribusi bagi kinerja kepemimpinan. Terlepas dari kebaruannya, teori sumber daya kognitif mengembangkan tubuh pendukung penelitian yang solid.34 Pada kenyatannya, sebuah kajian menegaskan bahwa ketika tingkat stres rendah dan pemimpin bersifat direktif (yaitu, ketika seorang pemimpi bersedia memberitahu orang mengenai apa yang harus dilakukan), kecerdasan memiliki peran penting terhadap efektivitas seorang pemimpin.35 Sementara dalam situasi stres tingkat tinggi, kecerdasan hanya sedikit membantu karena pemimpin terlalu terbebani secara kognitif untuk dapat menggunakan kecerdasannya dengan sebaik-baiknya. Dengan cara yang serupa, apabila seorang pemimpin tidak bersifat direktif, kecerdasan hanya sedikit membantu karena pemimpin itu takut menggunakan kecerdasan dengan sebaikbaiknya untuk memberi tahu orang mengenai apa yang harus mereka lakukan. Hasil-hasil ini persis seperti apa yang diprediksikan oleh teori sumber daya kognitif.

Mitos atau ilmu pengetahuan? Pengalamanlah yang Penting! Keyakinan pada peran penting pengalaman sebagai prediktor efektivitas kepemimpinan sangat kuat dan luas. Sayangnya, pengalaman sendiri secara umum bisa disebut sebagai prediktor kepemimpinan yang buruk.36 Berbagai organisasi secara seksama menjaring kandidat untuk menduduki posisi manajemen senior berdasarkan pengalaman mereka. Dengan cara yang sama, organisasiorganisasi lain biasanya mensyaratkan pengalaman selama beberapa tahun di suatu tingkatan manajerial sebelum seseorang bisa dipertimbangkan untuk dipromosikan. Dalam hal itu, pernahkah Anda mengisi suatu formulir lamaran pekerjaan yang tidak menanyakan tentang pengalaman kerja Anda sebelumnya atau sejarah pekerjaan Anda? Jelaslah manajemen yakin bahwa pengalaman sangatlah penting. Tetapi, bukti yang tidak mendukung keyakinan ini. Kajian-kajian terhadap perwira militer, tim penelitian dan pengembangan, pengawas toko, administratur kantor pos, dan kepala sekolah menunjukkan kepada kita bahwa manajer-manajer yang berpengalaman cenderung tidak lebih efektif daripada manajer-manajer yang memiliki sedikit pengalaman. Satu kelemahan dalam logika pengalaman itu penting adalah asumsi bahwa lamanya waktu yang dihabiskan seseorang dalam pekerjaannya secara aktual menjadi ukuran pengalamannya. Waktu kerja sama sekali tidak mengungkapkan apa pun tentang kualitas pengalaman seseorang. Kenyataan bahwa seseorang memiliki pengalaman kerja 20 tahun sementara orang lain baru dua tahun tidak serta merta berarti bahwa orang yang pertama memiliki 10 kali lebih banyak pengalaman yang berarti. Tak jarang, pengalaman kerja 20 tahun sama dengan pengalaman satu tahun yang diulang 20 kali! Bahkan, dalam pekerjaan-pekerjaan yang paling rumit pun, pembelajaran yang sesungguhnya biasanya telah berakhir sebelum seseorang bekerja disana selama dua tahun. Pada waktu itu, hampir semua situasi yang baru dan unik telah dialami. Jadi, masalah pertama yang terkandung itu sendiri. Masalah kedua adalah adanya variabilitas antara berbagai situasi yang memengaruhi transferabilitas atau relevansi pengalaman. Situasi-situasi yang melatarbelakangi suatu pengalaman jarang bisa diperbandingkan dengan situasi-situasi dalam upaya untuk mengaitkan pengalaman dengan efektivitas kepemimpinan adalah tiadanya perhatian pada kualitas dan keragaman dari pengalaman

yang baru. Pekerjaan, sumber daya pendukung, kultur organisasi, dan karakteristik bawahan yang berbeda. Jadi, alasan lain bahwa pengalaman kepemimpinan tidak punya kaitan seerat seperti dibayangkan dengan kinerja kepemimpinan adalah keniscayaan variabilitas situasi.

Teori Situasional Hersey dan Blanchard Teori kepemimpinan situasional: teori kemungkinan yang terfokus pada kesiapan para pengikut Paul Hersey dan Ken Blanchard telah mengembangkan sebuah model kepemimpinan yang memperoleh banyak pengikut setia di kalangan spesialis pengembangan manajemen.37 Model ini yang disebut teori kepemimpinan situasional (situational leadership theory SLT) telah diinkorporasikan ke dalam berbagai program pelatihan kepemimpinan di lebih dari 400 dari 500 perusahaan Fortune; dan tiap tahunnya lebih dari satu juta manajer dari berbagai organisasi mempelajari elemenelemen dasarnya.38 Kepemimpinan situasional adalah sebuah teori kemungkinan yang berfokus pada para pengikut. Kepemimpinan yang berhasil dicapai dengan cara memilih gaya kepemimpinan yang benar, yang menurut Hersey dan Blanchard bergantung pada tingkat kesiapan para pengikut. Sebelum membahas lebih lanjut, kita perlu mengklarifikasi dua poin: Mengapa kita harus berfokus pada para pengikut? Dan Apa yang dimaksud dengan istilah kesiapan? Penekanan pada para pengikut dalam efektivitas kepemimpinan mencerminkan realitas bahwa para pengikutlah yang menerima atau menolak pemimpin tersebut. Terlepas dari apa pun yang dilakukan oleh pemimpin, efektivitas bergantung pada tindakan para pengikut. Ini merupakan salah satu dimensi penting yang lama diabaikan atau diremehkan di sebagian besar teori kepemimpinan. Istilah kesiapan, sebagaimana didefinisikan oleh Hersey dan Blanchard, merujuk pada tingkat sampai mana orang memiliki kemampuan dan kesediaan untuk menyelesaikan tugas tertentu. SLT pada dasarnya menganggap hubungan pemimpin-pengikut dapat dipersamakan dengan hubungan antara orang tua dan anak. Seperti halnya orang tua harus melepaskan

kendali mereka ketika anak menjadi lebih dewasa dan bertanggung jawab, demikian pula para pemimpin. Hersey dan Blanchard mengidentifikasikan empat perilaku pemimpin yang khusus dari sangat direktif sampai sangat laissez-faire. Perilaku mana yang paling efektif bergantung pada kemampuan dan motivasi seorang pengikut. Demikianlah, SLT berasumsi bila seorang pengikut tidak mampu atau tidak bersedia, pemimpin harus memberikan pengarahan secara jelas dan spesifik; bila para pengikut tidak mampu namun bersedia, pemimpin harus menampilkan orientasi tugas yang tinggi untuk mengimbangi kurangnya kemampuan para pengikut serta orientasi hubungan yang juga tinggi untuk membuat para pengikut menuruti keinginan pemimpin; apabila para pengikut mampu namun tidak bersedia, pemimpin harus menggunakan gaya yang suportif dan partisipatif; sementara bila karyawan mampu dan bersedia, pemimpin tidak perlu berbuat banyak. SLT memiliki daya tarik yang intuitif. Pendekatan ini mengakui arti penting pengikut dan dibangun di atas logika bahwa para pemimpin bisa mengompensasi keterbatasan kemampuan dan motivasi dalam diri para pengikut mereka. Namun biasanya, upaya-upaya riset untuk menguji dan mendukung teori ini memberikan hasil yang mengecewakan.39 Mengapa? Penjelasan yang mungkin meliputi adanya inkonsistensi dan ambiguitas internal dalam model itu sendiri serta berbagai masalah terkait metodologi penelitian dalam uji teori tersebut. Jadi, terlepas dari daya tarik intuitif dan popularitasnya yang luas, setiap usaha yang antusiasi mendukungnya, setidaktidaknya untuk saat ini, harus diwaspadai. Kristen Cardwell adalah seorang peneliti penyakit-penyakit menular di St. Judes Childrens Research Hospital di Mamphis, Tennessee. Cardwell dan para peneliti medis yang lain di rumah sakit tersebut memiliki tingkat kesiapan pengikut yang tinggi. Sebagai karyawan yang bertanggung jawab, berpengalaman, dan dewasa, mereka mampu dan bersedia menyelesaikan tugas-tugas mereka di bawah kepemimpinan yang memberi mereka kebebasan untuk membuat dan mengimplementasikan keputusan. Kepemimpinan pemimpin-pengikut ini konsisten dengan teori kepemimpinan situasional Hersey dan Blanchard.

Teori Pertukaran Pemimpin-Anggota Teori pertukaran pemimpin-anggota: penciptaan kelompok-kelompok kesayangan dan kelompok-kelompok bukan kesayangan oleh para pemimpin; bawahan-bawahan dengan status kelompok kesayangan memperoleh penilaian kinerja yang lebih tinggi, pergantian yang lebih rendah, dan kepuasan kerja yang lebih baik. Teori-teori kepemimpinan yang telah kita pelajari sampai saat ini sebagian besar mengasumsikan bahwa pemimpin memperlakukan semua pengikut mereka dangan cara yang sama. Artinya, berbagai teori tersebut berasumsi bahwa para pemimpin menggunakan gaya yang cukup homogen dengan semua orang di dalam unit kerja mereka. Tetapi, apakah memang demikian berdasarkan pengalaman Anda dengan berbagai kelompok? Apakah Anda memerhatikan bahwa para pemimpin tak jarang bertindak dengan sangat berbeda kepada satu orang dengan orang lain? Apakah pemimpin cenderung memiliki orang-orang kesayangan yang bisa menjadi kelompoknya? Bila menjawab Ya untuk dua pertanyaan terakhir ini, Anda mengakui dasar teori pertukaran pemimpin-anggota.40 Teori pertukaran pemimpin-anggota (leader-member exchange LMX theory) menyatakan bahwa karena tekanan waktu, pemimpin membangun suatu hubungan khusus dengan suatu kelompok kecil dari para pengikutnya. Mereka membentuk kelompok orang dalam mereka dipercaya, memperoleh perhatian yang lebih besar dari pemimpin, dan kemungkinan besar juga menerima hak istimewa tertentu. Pengikut-pengikut yang lain tidak masuk dalam kelompok tersebut. Mereka mendapatkan lebih sedikit waktu dari pemimpin, lebih sedikit penghargaan darinya, dan memiliki hubungan pemimpin-pengikut yang didasarkan pada interaksi otoritas formal. Teori ini menyatakan bahwa di awal sejarah interaksi antara seseorang pemimpin dan seorang anggota tertentu, pemimpin secara implisit mengategorikan pengikut tersebut sebagai orang dalam atau bukan orang dalam dan bahwa hubungan semacam itu relatif stabil untuk waktu yang lama. Para pemimpin menjalankan LMX dengan cara memberikan semacam penghargaan kepada karyawan-karyawan yang ingin mereka ajak membangun hubungan yang lebih dekat dan memberikan hukuman kepada orang-orang yang tidak mereka inginkan dalam hubungan yang lebih baik.41 Tetapi, agar hubungan

dalam LMX tersebut tetap utuh, pemimpin dan pengikut harus terlibat dalam hubungan tersebut. Bagaimana persisnya pemimpin memilih siapa yang masuk dalam setiap kategori masih tidak jelas, tetapi ada petunjuk bahwa pemimpin cenderung memilih anggotaanggota kelompok kesayangan mereka karena mereka mempunyai berbagai karakteristik kepribadian dan sikap yang mirip dengan pemimpin tersebut atau tingkat kompetensi yang lebih tinggi daripada anggota-anggota bukan kesayangan42 (lihat tampilan 12-3).

Tampilan 12-3 Kesesuaian pribadi, kompetensi bawahan, dan/atau kepribadian ekstravert

Pemimpin Hubunganhubungan formal

Kepercayaan

Interaksi yang tinggi

Bawahan A

Bawahan B

Bawahan C

Bawahan D

Bawahan E

Bawahan F

Kelompok kesayangan

Kelompok bukan kesayangan

Sebagai contoh, para pengikut yang memiliki orientasi penguasaan keahlian tertentu mengembangkan sistem pertukaran pemimpin-anggota yang lebih mantap karena karyawan-karyawan seperti itu selalu berpaling kepada atasan mereka untuk mencari informasi dan pengalaman berharga yang bisa memberi mereka prospek untuk mengembangkan keterampilan dan perbaikan diri yang selanjutnya bisa menguntungkan perusahaan.43 Namun, komunikasi yang sering dengan seorang atasan hanya bermanfaat untuk karyawan-karyawan dengan tingkat LMX yang tinggi, mungkin karena atasan tersebut menganggap komunikasi yang terlalu sering dengan karyawan-karyawan dengan tingkat LMX yang rendah sebagai sesuatu yang menjengkelkan dan membuang-buang waktu.44 Poin utama yang perlu diperhatikan di sini adalah meskipun pemimpin yang

memilih,

karakteristik-karakteristik

pengikutlah

yang

menentukan

keputusan

pengategorian sang pemimpin. Beberapa pengikut mungkin ingin tetap berada di luar lingkaran pribadi pemimpin. Memang ada sedikit bahaya dengan menjadi bagian dari lingkaran pribadi tersebut. Sebagai bagian dari lingkaran pribadi pemimpin, keberuntungan Anda bisa baik dan turun mengikuti pemimpin Anda. Ketika CEO dipecat, misalnya, lingkaran pribadi mereka biasanya akan mengikuti mereka. Ketika CEO Tyco, Dennis Kozlowski dipecat, pada akhirnya rekan terdekatnya, CFO Mark Swartz juga terpaksa mengundurkan diri, meskipun ia sangat dihormati di Wall Street dan dianggap sebagai salah seorang eksekutif yang sangat memahami seluk-beluk bisnis Tyco.45 Penelitian untuk menguji teori LMX biasanya suportif. Secara lebih khusus, teori dan penelitian seputar LMX menghasilkan bukti yang substantif bahwa para pemimpin memang memilah-milah para pengikut mereka; bahwa pemilah ini jauh dari acak; dan para pengikut dengan status kelompok kesayangan akan memperoleh penilaian kinerja yang lebih tinggi, dan kepuasan keseluruhan yang lebih tinggi bila dibandingkan dengan kelompok bukan kesayangan.46 Berbagai temuan yang positif untuk para anggota lingkaran dalam ini semestinya tidak terlalu mengejutkan karena kita telah memiliki pemahaman tentang ramalan yang terwujud dengan sendirinya (lihat Bab 5). Pemimpin menginvestasikan sumber-sumber daya mereka dengan orang-orang yang mereka harap bisa bekerja dengan baik. Selain itu, mengetahui bahwa anggota-anggota kelompok kesayangan adalah yang paling cakap, para pemimpin memperlakukan mereka sedemikian rupa dan tanpa disadari mewujudkan ramalan itu.47 Teori Jalan-Tujuan Teori jalan-tujuan: Teori yang mengemukakan bahwa merupakan tugas pemimpin untuk membantu para pengikut dalam mencapai tujuan-tujuan mereka dan untuk memberi pengarahan yang dibutuhkan dan/atau dukungan untuk memastikan bahwa tujuan-tujuan mereka selaras dengan tujuan umum kelompok atau organisasi. Dikembangkan oleh Robert House, teori jalan-tujuan mengambil elemen-elemen dari penelitian kepemimpinan Ohio State University tentang struktur awal dan tenggang rasa dan teori pengharapan motivasi.48

Teori Jalan Tujuan. Inti dari teori jalan-tujuan (path-goal theory) adalah bahwa merupakan tugas pemimpin untuk memberikan informasi, dukungan, atau sumbersumber daya lain yang dibutuhkan kepada para pengikut agar mereka bisa mencapai berbagai tujuan mereka. Istilah jalan-tujuan berasal dari keyakinan bahwa para pemimpin yang efektif semestinya bisa menunjukkan jalan guna membantu pengikut-pengikut mereka mendapat hal-hal yang mereka butuhkan demi pencapaian tujuan kerja dan mempermudah perjalanan serta menghilangkan berbagai rintangannya. Perilaku Pemimpin. House mengidentifikasikan empat perilaku kepemimpinan. Pemimpin yang direktif memberi tahu kepada para pengikut mengenai apa yang diharapkan dari mereka, menentukan pekerjaan yang harus mereka selesaikan, dan memberikan bimbingan khusus terkait dengan cara menyelesaikan berbagai tugas tersebut. Pemimpin yang suportif adalah pemimpin yang ramah dan memerhatikan kebutuhan para pengikut. Pemimpin yang partisipatif berunding dengan para pengikut dan menggunakan saran-saran mereka sebelum mengambil suatu keputusan. Pemimpin yang berorientasi pencapaian menetapkan tujuan-tujuan yang besar dan mengharapkan para pengikutnya untuk bekerja dengan sangat baik. Berlawanan dengan Fiedler, House berasumsi bahwa pemimpin itu fleksibel dan bahwa pemimpin yang sama bisa menampilkan satu atau seluruh prilaku ini bergantung pada situasi yang ada. Beragam Variabel dan Prediksi Kemungkinan Sebagaimana diilustrasikan di dalam Tampilan 12-4, teori jalan-tujuan menawarkan dua kelas variabel kemungkinan yang menghubungkan perilaku kepemimpinan dengan hasil variabel-variabel dalam lingkungan yang berada di luar kendali karyawan (struktur tugas, sistem otoritas formal, dan kelompok kerja) serta berbagai variabel yang merupakan bagian dari karakteristik personal karyawan (pusat kendali, pengalaman, dan kemampuan yang diyakini dimiliki). Faktor-faktor lingkungan menentukan jenis perilaku pemimpin yang dibutuhkan sebagai pelengkap apabila hasil pengikut ingin dimaksimalkan, sementara karakteristik personal karyawan menentukan bagaimana lingkungan dan perilaku pemimpin diinterpretasikan. Karenanya, teori ini menyatakan bahwa perilaku pemimpin akan menjadi tidak efektif bila perilaku tersebut tumpangtindih dengan sumber-sumber struktur lingkungan atau tidak kongruen dengan

karakteristik karyawan. Sebagai contoh, berikut adalah ilustrasi prediksi-prediksi yang didasarkan pada teori jalan-tujuan: Kepemimpinan direktif menghasilkan kepuasan yang lebih besar manakala tugastugasnya bersifat ambigu atau penuh tekanan bila dibandingkan dengan ketika tugastugas tersebut terstruktur sangat ketat dan diuraikan dengan sangat baik. Kepemimpinan yang suportif menghasilkan kinerja dan kepuasan karyawan yang Kepemimpinan direktif cenderung dipandang tidak efektif apabila karyawan Karyawan dengan pusat kendali internal akan lebih puas dengan gaya partisipatif. Kepemimpinan yang berorientasi pencapaian dapat meningkatkan harapan para tinggi ketika karyawan mengerjakan tugas-tugas yang terstruktur. memiliki kemampuan yang diyakini baik atau pengalaman yang banyak.

karyawan bahwa usaha akan menghasilkan kinerja yang tinggi ketika tugas-tugas disusun secara ambigu. Evaluasi. Karena kompleksitasnya, upaya untuk menguji teori jalan-tujuan ini terbukti tidak gampang. Tinjauan terhadap petunjuk yang ada memberikan hasil yang beragam. Sebagaimana dinyatakan dalam komentar para penyusun tinjauan ini, Hasil ini menunjukkan bahwa kepemimpinan efektif tidak bergantung pada peniadaan hambatan dan rintangan bagi instrumentalitas jalan karyawan seperti yang dinyatakan oleh teori jalan-tujuan dan bahwa hakikat dari halangan ini tidak sejalan dengan dalil teori tersebut. Tinjauan yang lain menyimpulkan bahwa kurangnya bukti pendukung sungguh mengejutkan dan mengecewakan.49 Kesimpulan-kesimpulan ini diragukan oleh kalangan lain yang berpandangan bahwa pengujian yang memadai atas teori ini belum dilakuakan.50 Demikianlah, aman bagi kita untuk mengatakan bahwa validitas teori jalantujuan ini masih diperdebatkan dan dicari. Karena sangat rumit untuk diuji, permasalahan ini kiranya masih akan bertahan untuk beberapa waktu yang akan datang. Model Pemimpin-Partisipasi Model pemimpin-partisipasi: Sebuah teori kepemimpinan yang menyediakan serangkaian peraturan untuk menentukan bentuk dan jumlah pembuatan keputusan partisipatif dalam berbagai situasi yang berbeda.

Victor Vroom dan Philip Yetton mengembangkan sebuah model pemimpinpatisipasi (leader-paticipation model) yang mengaitkan perilaku kepemimpinan dan partisipasi dalam pembuatan keputusan.51 Menyadari bahwa struktur tugas memiliki beraneka tuntutan untuk aktivitas-aktivitas rutin dan nonrutin, kedua peneliti ini mengatakan bahwa perilaku pemimpin harus disesuaikan untuk mencerminkan struktur tugas tersebut. Model yang dikembangkan Vroom dan Yetton tersebut bersifat normatif model itu menyediakan serangkaian peraturan yang harus diikuti ketika menentukan bentuk dan besarnya partisipasi dalam pembuatan keputusan, seperti ditentukan dari berbagai situasi yang berbeda. Model pemimpin-partisipasi merupakan sebuah batang tubuh keputusan yang menginkorporasikan tujuh kemungkinan (yang relevansinya bisa diidentifikasi dengan membuat pilihan ya atau tidak) dan lima gaya kepemimpinan alternatif. Penelitian yang lebih baru dari Vroom dan Arthur Jago menghasilkan revisi bagi model ini.52 Model hasil revisi ini tetap mempertahankan lima gaya kepemimpinan alternatif yang sama mulai dari pengambilan keputusan yang sepenuhnya oleh pemimpin sampai pembagian masalah dengan kelompok dan pengembangan konsensus tetapi sembari menambahkan jenis masalahnya dan mengembangkan variabel-variabel kemungkinannya menjadi 12. Kedua belas variabel kemungkinan ini dapat dilihat dalam Tampilan 12-5.
Tampilan 12-5 1. Pentingnya keputusan 2. Pentingnya mendapatkan komitmen dari para pengikut bagi keputusan tersebut 3. Apakah pemimpin memiliki informasi yang cukup untuk membuat keputusan yang baik 4. Tingkat kerumitan masalah tersebut 5. Apakah keputusan autokratis akan memenangkan komitmen dari para pengikut 6. Apakah para pengikut turut berkongsi dalam tujuan-tujuan organisasi 7. Apakah ada kemungkinan muncul konflik di antara pengikut terkait alternatif-alternatif solusi 8. Apakah para pengikut memiliki informasi yang dibutuhkan untuk membuat keputusan yang baik 9. Batasan waktu yang dihadapi pemimpin yang mungkin menghambat keterlibatan pengikut 10. Apakah biaya untuk mengumpulkan para anggota yang secara geografis terpisah masuk akal 11. Pentingnya pemimpin meminimalisasi waktu yang dibutuhkan untuk membuat keputusan 12. Pentingnya penggunaan partisipasi sebagai alat untuk mengembangkan keterampilan keputusan pengikut

Penelitian yang bertujuan menguji model pemimpin-partisipasi yang asli maupun yang merupakan hasil revisi belum memberikan hasil yang membesarkan hati, meskipun model yang disebut terakhir ini mendapat nilai yang lebih tinggi dalam hal efektivitas.53 Kritik umumnya terfokus pada berbagai variabel yang dihapuskan dan pada kerumitan

model ini.54 Teori-teori kemungkinan yang lain menunjukkan bahwa stres, kecerdasan, dan pengalaman merupakan variabel situasional yang penting. Namun, model pemimpinpartisipasi tidak mencakupnya. Lebih penting, setidak-tidaknya dari sudut pandang praktis adalah kenyataan bahwa model ini terlalu rumit untuk digunakan oleh kebanyakan manajer dalam situasi yang biasa. Meskipun Vroom dan Jago telah mengembangkan sebuah program komputer untuk membimbing para manajer melalui semua cabang keputusan dalam model yang telah mereka revisi, merupakan hal yang sangat tidak realistis untuk mengharapkan para manajer mempertimbangkan dua belas variabel kemungkinan, delapan jenis masalah, dan lima gaya kepemimpinan secara bersamaan ketika berusaha memilih proses keputusan yang tepat untuk satu masalah tertentu. Dalam pembahasan ini, kita memang belum menyinggung sisi positif dari model ini. Jadi, apa yang bisa Anda dapatkan dari tinjauan singkat ini? Wawasan tambahan terkait dengan variabel-variabel kemungkinan yang relevan. Vroom dan rekan-rekannya telah memberi kita beberapa variabel kemungkinan yang spesifik dan didukung secara empiris yang harus Anda pertimbangkan ketika memilih gaya kepemimpinan. David Neeleman, pendiri dan CEO JetBlue Airlines, adalah seorang pemimpin yang berorientasi pencapaian. Tujuan Neeleman adalah menjadikan JetBlue maskapai penerbangan yang murah dengan layanan pelanggan terbaik. Untuk mencapai tujuan ini, Neeleman mengembangkan dalam diri para karyawannya rasa memiliki terhadap keberhasilan JetBlue dengan cara mengirimkan e-mail bulanan ke setiap karyawannya yang berisi semacam laporan keuangan perusahaan dan posisi kompetitor mereka. Ia juga memberi penghargaan kepada para karyawan dengan cara berbagi keuntungan dengan mereka. Neeleman menunjukkan betapa pentingnya pekerjaan setiap karyawan bagi keberhasilan JetBlue dengan cara ikut membantu membagikan makanan ringan, membongkar bagasi, dan membersihkan. Ringkasan dan Implikasi untuk Manajer Kepemimpinan memainkan peran sentral dalam usaha memahami perilaku kelompok, karena pemimpinlah yang biasanya memberikan penghargaan untuk mengejar

tujuan. Karena itu, kapabilitas prediktif yang lebih akurat akan jadi sangat bermanfaat untuk memperbaiki kinerja kelompok. Pencarian awal untuk menemukan serangkaian sifat kepemimpinan yang universal telah menemui kegagalan. Namun, usaha lebih mutakhir dengan menggunakan kerangka kepribadian Model Lima Besar telah membuahkan jauh lebih banyak hasil yang membesarkan hati. Secara khusus, sifat ekstraversi, kehati-hatian, dan keterbukaan terhadap pengalaman memiliki hubungan yang kuat dan konsisten dengan kepemimpinan. Sumbangan utama dari pendekatan perilaku adalah mengerucutnya kepemimpinan ke dalam gaya yang berorientasi tugas dan yang berorientasi manusia. Sebuah terobosan besar dalam pemahaman kita tentang kepemimpinan terjadi ketika kita menyadari perlunya mengembangkan teori-teori kemungkingan yang melibatkan beragam faktor situasional. Saat ini, bukti menunjukkan bahwa variabelvariabel situasional yang relevan meliputi struktur pekerjaan; tingkat stres situasional; tingkat dukungan kelompok; kecerdasan dan pengalaman pemimpin; serta berbagai karakteristik pengikut seperti kepribadian, pengalaman, kemampuan, dan motivasi.

PO Internasional Mengembangkan Perspektif Internasional: Kebutuhan Para Pemimpin Perusahaan akunting dan konsultan PricewaterhouseCoopers (PwC) sangat serius dalam memperluas cakrawala pandang para pemimpinnya, baik saat ini maupun di masa depan. Karenanya, mereka menjalankan Ulysses Program, yang mengirimkan pemimpinpemimpin potensial perusahaan ke berbagai negara untuk mendapatkan pengetahuan dan pengalaman dalam hal keragaman kultur. Sebagai conton, PwC mengirim sekelompok manajer untuk melakukan tugas konsultasi selama 8 minggu di sebuah daerah terpencil di Namibia. Tugas mereka? Membantu kepala-kepala desa di sana menangani wabah AIDS yang semakin meluas. Tanpa menggunakan sarana presentasi PowerPoint dan e-mail, para manajer tersebut dengan cepat belajar cara berkomunikasi yang lebih tradisional tatap muka secara langsung. Mereka dipaksa untuk tidak mengandalkan teknologi canggih dan lebih

membangun relasi dengan cara memperkuat hubungan dengan bermacam-macam klien. Dengan mengalami keanekaragaman itu sendiri, PwC berharap bahwa para manajer perusahaannya tersebut akan lebih banyak dan lebih baik untuk menangani berbagai persoalan dalam latar belakang kultur apa pun di mana mereka menjalankan bisnis nantinya. Perusahaan tersebut percaya bahwa program itu menyediakan calon-calon pemimpinnya suatu perspektif internasional yang luas tentang beragam persoalan bisnis dan memungkinkan mereka untuk menemukan solusi yang kreatif dan tidak konvensional bagi berbagai masalah rumit. Selain itu, para partisipan bisa menyadari apa yang dapat mereka capai ketika tidak memiliki akses ke sumber-sumber daya yang biasa mereka gunakan. Intinya, mereka dipaksa untuk menjadi pemimpin. Belum tiba waktunya untuk menilai apakah program ini memang efektif untuk meningkatkan keterampilan kepemimpinan global dari mereka yang berpartisipasi di dalamnya. Meskipun demikian, para peserta Ulysses Program sangat membanggakan manfaat yang mereka peroleh darinya, dan berbagai perusahaan lain menyadarinya Johnson & Johnson dan Cisco Systems hanyalah dua dari beberapa perusahaan yang lalu menjalankan program serupa. Sumber: Bedasarkan J.Hempel dan S. Porges, it Takes a Village And a Consultant, Business Week, 6 September 2004, hal.76 Bahaya yang Mengintai Pelatihan Kepemimpinan Pro Banyak organisasi menghabiskan dana bermiliar-miliar dolar untuk pelatihan kepemimpinan setiap tahunnya. Mereka mengirim para manajer dan calon manajer mereka ke berbagai aktivitas pelatihan kepemimpinan program MBA formal, seminar kepemimpinan, retret akhir pekan, dan bahkan program outbond. Mereka menunjuk mentor. Mereka menciptakan metode-metode cepat untuk para individu yang berpotensi tinggi agar mereka mendapatkan beraneka jenis pengalaman yang tepat. Kita mungkin menganggap bahwa banyak dari upaya pelatihan kepemimpinan tersebut hanya pemborosan. Dan, kita mendasarkan anggapan kita itu dari dua asumsi paling dasar pelatihan kepemimpinan.

Asumsi yang pertama adalah bahwa kita tahu apa kepemimpinan itu. Sebenarnya tidak demikian, para ahli tidak sepakat bila kepemimpinan merupakan sifat, karakteristik, perilaku, gaya, atau kemampuan. Lebih jauh, mereka bahkan tidak sepakat bila para pemimpin benar-benar memengaruhi hasil organisasi. Sebagai contoh, beberapa ahli secara meyakinkan menyatakan bahwa kepemimpinan hanyalah merupakan atribusi yang dibuat untuk menjelaskan keberhasilan dan kegagalan organisasi, yang muncul secara kebetulan. Pemimpin adalah mereka yang mendapatkan pujian atas keberhasilan dan disalahkan atas kegagalan, tetapi mereka sebenarnya hanya memiliki sedikit pengaruh terhadap hasil-hasil organisasi. Asumsi dasar yang kedua adalah kita bisa melatih orang untuk memimpin. Buktinya di sini tidak begitu kuat. Sepertinya kita memang mampu mengajar orang tentang kepemimpinan. Sayangnya, berbagai temuan menunjukan sebaliknya, yaitu bahwa kita tidak begitu baik dalam mengajari orang untuk memimpin, terdapat beberapa penjelasan yang mungkin untuk ini. Sampai pada tingkat dimana kepribadian menjadi sebuah unsur yang penting dalam efektifitas kepemimpinan, beberapa orang mungkin tidak dilahirkan dengan sifat-sifat kepribadian yang tepat. Pada kenyataannya, terdapat petunjuk bahwa kepemimpinan, setidaknya sebagian darinya diwariskan. Penjelasan yang kedua adalah tidak adanya bukti bahwa individu secara substansial dapat mengubah gaya kepemimpinan dasar mereka. Kemungkinan ketiga adalah meskipun ada teori-teori tertentu yang bisa membimbing orang untuk menjadi pemimpin dan meskipun orang dimungkinkan untuk mengubah gaya kepemimpinan dasar mereka, kerumitan berbagai teori tersebut menjadikannya hampir tidak mungkin bagi manusia normal mana pun untuk menerima semua variabel dan menampilkan perilaku yang benar dalam setiap situasi. Kontra Pelatihan kepemimpinan memang ada, dan merupakan industri bernilai miliaran dolar, karena hal ini memberikan hasil yang baik. Para pembuat keputusan, sebagian besarnya, merupakan orang-orang yang rasional. Mungkinkah sebuah perusahaan besar seperti General Electric bersedia menghabiskan puluhan juta dolar setiap tahunnya untuk membayar pelatihan kepemimpinan bila GE tidak mengharapkan hasil yang bagus? Kita

tidak berfikir demikian! dan, karena kepemimpinan untuk memimpin dengan baiklah yang mendorong sebuah perusahaan seperti Forest Laboratories bersedia membayar lebih dari $92 juta pada tahun 2004 untuk CEO-nya Howard Slomon. Di bawah kepemimpinan Solomon, perusahaan tersebut mengalami pertumbuhan yang spektakuler termasuk keuntungan pemegang saham sebesar 54,20 persen selama lima tahun terakhir. Meskipun pasti ada perbedaan pendapat tentang definisi kepemimpinan yang sebenarnya, sebagian besar kalangan akademisi dan pengusaha setuju bahwa kepemimpinan merupakan sebuah proses pemberian pengaruh yang dengannya seorang individu lewat tindakan-tindakannya, memfasilitasi gerakan sekelompok orang menuju pencapaian tujuan bersama. Apakah pemimpin memengaruhi hasil organisasi? tentu saja, ya. Pemimpin yang baik mampu mengatisipasi perubahan memanfaatkan peluang dengan penuh semangat, memotivasi para pengikut mereka untuk mencapai tingkat produktifitas yang lebih tinggi, memperbaiki kinerja yang buruk, dan memimpin organisasi mencapai tujuan-tujuannya, bahkan dari tinjauan terhadap literatur kepemimpinan dua orang akademisi sampai pada kesimpulan yang menunjukan adanya konsistensi pengaruh kepemimpinan yang menjelaskan 20 sampai 45 persen dari hasil-hasil organisasi yang relevan. Bagaimana dengan tingkat efektivitas berbagai program pelatihan kepemimpinan? Beragam. tetapi, ada semakin banyak bukti dari jurnal-jurnal manajemen yang paling terpercaya, yang menunjukan bahwa kita bisa melatih orang untuk menjadi pemimpin yang lebih baik. Banyak dari kajian ini telah menggunakan rancangan eksperimental yang teliti dan hasil yang objektif. Jadi, benar bahwa kita tidak bisa mengajar orang untuk memimpin. Dilema Etika Apakah Tujuan Menghalalkan Cara? Kekuasaan yang diperoleh dari menjadi seorang pemimpin bisa digunakan untuk kejahatan dan kebaikan. Ketika merasakan manfaat dari kepemimpinan, Anda juga memikul dilema etika. Tetapi, banyak pemimpin yang sangat berhasil menggunakan beragam taktik yang kurang etis untuk mencapai tujuan mereka. Taktik-taktik ini meliputi

manipulasi, cercaan verbal, intimidasi fisik, kebohongan, rasa takut, dan kontrol. Baca dan perhatikan beberapa contoh berikut: Bill Clinton berhasil memimpin AS melalui delapan tahun ekspansi ekonomi. Mereka yang dekat dengan dirinya adalah pengikut yang komit dan setia. Namun, ia mengingkari sumpahnya (yang menyebabkan dirinya kehilangan lisensi legalnya) dan mengutak-atik kebenaran. Jack Welch, mantan ketua General Electric, merupakan pemimpin yang menjadikan GE salah satu perusahaan yang paling kaya di Amerika. Namun, dengan tanpa ampun ia juga memecat 10 persen karyawan perusahaan yang berkinerja terburuk setiap tahunnya. CEO Cisco Systems, John Chambers, merumahkan hampir 20 persen karyawannya dan mengatakan bahwa saat-saat yang sulit nantinya hanya akan terasa seperti polisi tidur. Ucapkan kata-kata ini di depan 17.000 pekerja yang ia pecat. Namun, Cisco telah kembali pada profitabilitas. Tidak banyak presiden AS yang memahami hubungan luar negeri atau membuat banyak kemajuan dalam membangun kerja sama internasional sebaik Richard Nixon. Tetapi, berbagai prestasinya itu sebagian besar dibayang-bayangi kejahatan, trik-trik licik, dan perbuatan bermuka dua yang ia tampilkan selama masa jabatannya di Gedung Putih. Haruskah para pemimpin dinilai semata-mata berdasarkan prestasi akhir mereka? atau apakah cara yang mereka pilih juga mencerminkan sifat kepemimpinan mereka? apakah karyawan, pemegang saham, dan masyarakat tidak terlalu cepat memaafkan para pemimpin yang menggunakan cara-cara yang tidak baik bila mereka berhasil dalam mencapai tujuan mereka? tidak mungkinkah bagi para pemimpin untuk bersikap etis sekaligus berhasil? Studi Kasus DARI KOLEGA MENJADI PENGAWAS Cheryl Kahn, Rob Carstons, dan Linda McGee memiliki kesamaan. Mereka semua dipromosikan untuk menduduki posisi manajemen di organisasi mereka. Masing-masing memandang transisi tersebut sebagai sebuah tantangan.

Cheryl Kahn dipromosikan menjadi direktur catering di restoran Glazier Group di New York City. Dengan promosi tersebut, ia sadar bahwa segalanya tidak akan sama lagi. ia tidak lagi bisa ikut bergosip atau membiarkan karyawan yang datang terlambat. Ia mengatakan bahwa peran barunya itu menakutkan. Awalnya, saya merasa seperti sebuah buldoser yang menggilas semua orang, dan itu tidak menyenangkan. Saya berkata, mau caraku atau keluar. dan, lupa bahwa teman-teman saya juga sedang berada dalam peralihan tersebut. Ia mengakui bahwa gayanya ini menjauhkannya dari hampir semua orang yang bekerja dengannya. Rob Carstons, seorang manajer teknis di IBM di California, berbicara tentang ketidakpastian yang ia rasakan setelah dipromosikan dari seorang pemrogram junior menjadi seorang manajer. Sungguh merupakan sesuatu yang sulit ketika tiba-tiba harus memberikan pengarahan kepada rekan-rekan kerja, sebab hanya sehari sebelumnya Anda adalah salah seorang dari mereka. Anda berusaha untuk berhati-hati agar tidak menyinggung siapa pun. Aneh rasanya masuk ke sebuah ruangan dan semua percakapan berubah. Orang tidak akan bersikap sama terbukanya dengan Anda ketika Anda menjadi atasannya. Linda McGee sekarang adalah direktur Medex Insurance Service di Baltimore, Maryland. Ia mengawali kariernya sebagai seorang representatif layanan pelanggan di perusahaan tersebut kemudian melompati rekan-rekan kerjanya berkat serangkaian promosi yang didapatnya. Kenaikannya yang cepat itu menimbulkan beberapa masalah. Rekan-rekan kerjanya berkata, Oh, ini dia orang penting baru. Hanya Tuhan yang tahu apa yang mereka bicarakan di belakang saya.