UNIDAD 1.- INTRODUCCION AL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACION 1.1 Concepto de Administracin. 1.2 Elementos del Concepto. 1.3 Antecedentes Histricos 1.4 Importancia 1.5 Caractersticas 1.6 Ciencias y Tcnicas Auxiliares de la Administracin 1.7 Su Carcter: Ciencia, Tcnica o Arte 1.8 El Proceso Administrativo 1.9 Diversos Criterios del Proceso Administrativo 1.10 Objetivos Institucionales de la Administracin UNIDAD 2.- LA EMPRESA 2.1.- Concepto 2.2.- Clasificacin 2.3.- Objetivos 2.4.- reas de Actividad 2.5.- Recursos UNIDAD 3.- PLANEACION 3.1.- Concepto 3.2.- Caractersticas 3.3.- La Planeacin y el Proceso Administrativo 3.4.- Importancia 3.5.- Principios 3.6.- Premisas 3.7.- Investigacin 3.8.- Planes 3.9.- El Proceso de la Planeacin UNIDAD 4.- ORGANIZACIN 4.1.- Concepto 4.2.-Elementos Del Concepto 4.3.-Importancia 4.4.-Principios 4.5.-Proceso De La Organizacin 4.6.-Tipologia 4.7.-Tecnicas De Organizacin
UNIDAD 5.- DIRECCION 5.1.-Concepto 5.2.-Importancia 5.3.-Principios 5.4.-Proceso de Direccin UNIDAD 6.- CONTROL 6.1.-Concepto 6.2.-Importancia 6.3.-Principios 6.4.-El Proceso De Control 6.5.-Caracteristicas 6.6.-Clasificacion UNIDAD 7.- EVOLUCION DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA 7.1.-Evolucion de la Administracin 7.2.-Principales Autores 7.3.-Escuelas de la Teora Administrativa
UNIDAD 1
Surgen los gremios (antecedente del sindicato), que regulaban los horarios salarios y dems condiciones de trabajo. Revolucin industrial Aparicin de diversos inventos que propiciaron el desarrollo industrial. Desaparecen los talleres artesanales. Centraliza la produccin lo que da origen a un sistema de fbricas donde el empresario es dueo de los medios d produccin y el trabajador vende su fuerza de trabajo. Surge la especializacin y la produccin en serie. Explotacin inhumana del trabajador: horarios excesivos, ambiente de trabajo insalubre, labores peligrosas. La complejidad del trabajo hace necesaria la aparicin de especialistas en administracin. Siglo XX Gran desarrollo tecnolgico e industrial. Surge la administracin cientfica con Frederick Winslow Taylor. Surgen numerosos investigadores de la administracin, teniendo esta un desarrollo y proyeccin definitivos. La administracin se torna indispensable en el manejo de cualquier empresa. Administracin en Amrica latina poca prehispnica: desarrollo de grandes civilizaciones con base en la administracin de los estados, de los grupos colectivos de trabajo, de los tributos y de los mercados. poca colonial: administracin de las colonias fundamentada en mtodos utilizados en Espaa. Siglo XIX: administracin de fbricas de acuerdo con sistemas vigentes en occidente. Siglo XX: administracin dependiente de las tcnicas utilizadas en Estados Unidos
1.4 Importancia
La importancia de la administracin radica en que es trascendente en la vida del hombre, porque es imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social, pues simplifica el trabajo para lograr mayor productividad, rapidez y efectividad. Incluso en la vida diaria es necesaria la administracin.
1.5 Caractersticas
La administracin posee las siguientes caractersticas que la diferencian de otras disciplinas. Universalidad: existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial que en el ejrcito, en un hospital, etc. Valor instrumental: como su finalidad es eminentemente prctica, la administracin resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en s misma: a travs de esta se busca obtener determinados resultados.
Unidad temporal: la administracin es un proceso dinmico en el que todas sus partes existen simultneamente. Es decir que las etapas del proceso administrativo se dan todas al mismo tiempo y no de manera aislada. Amplitud de ejercicio: se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organizacin formal. Especificidad: aunque se auxilia de otras ciencias, tiene caractersticas propias que le dan un carcter especfico; por lo que no puede confundirse con otras disciplinas afines. Interdisciplinariedad: la administracin se apoya de las ciencias sociales y es a fin a todas aquellas ciencias y tcnicas relacionadas con la eficiencia del trabajo. Flexibilidad: los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican, la rigidez en la administracin es ineficaz.
e. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo. f. Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo. g. Anticipar los posibles problemas futuros. h. Modificar los planes a la luz de los resultados del control. ORGANIZACIN. Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hayan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participacin de cada miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo esta guiado por la consideracin de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones fsicas disponibles. Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera que un mnimo de gastos o un mximo de satisfaccin de los empleados se logre o que se alcance algn objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en l numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relacin con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIN. a. b. c. d. e. f. g. h. Subdividir el trabajo en unidades operativas (deptos) Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.) Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas. Aclarar los requisitos del puesto. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admn... Proporcionar facilidades personales y otros recursos. Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.
EJECUCIN. - Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de planeacin y organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en accin estn dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensacin a esto se le llama ejecucin. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIN. a. b. c. d. e. f. g. h. Poner en prctica la filosofa de participacin por todos los afectados por la decisin. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo. Motivar a los miembros. Comunicar con efectividad. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho. Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo. Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.
CONTROL.-Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s est haciendo para asegurar que el trabajo de otros est progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de cada miembro no asegura que la empresa ser un xito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstculos inesperados y habrn de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una accin correctiva. ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL a. b. c. d. e. f. g. h. Comparar los resultados con los planes generales. Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo. Idear los medios efectivos para medir las operaciones. Comunicar cuales son los medios de medicin. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones. Ajustar el control a la luz de los resultados del control.
Valores institucionales de la administracin La administracin, de carcter eminentemente social, se rige por una serie de valores que le proporcionan no slo una validez moral ante la poblacin, sino tambin informacin tica que debe orientar la conducta del administrador en la sociedad. Los valores institucionales de la administracin son: Sociales: Estos son los ms importantes, ya que contribuyen al bienestar de la sociedad a travs de:
El mejoramiento de la calidad y precio del producto y/o servicio para satisfacer adecuadamente las necesidades reales del ser humano. El mejoramiento de la situacin socioeconmica de la poblacin. El cumplimiento de obligaciones fiscales que permiten sostener a los gobiernos locales y federales. Evitar la competencia desleal. La promocin del desarrollo a travs de la creacin de fuentes de trabajo. Incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad.
Organizacionales: Aquellos que tienden a mejorar la organizacin de los recursos con que cuenta el grupo social, y que tienden a:
Impulsar la innovacin, investigacin y desarrollo tecnolgicos. Optimizar la coordinacin de recursos. Maximizar la eficiencia en mtodos, sistemas y procedimientos. Conciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social.
Econmicos: Son los que se orientan a la obtencin de beneficios econmicos y que puede ser:
Generando riqueza Maximizando la obtencin de utilidades. Manejando adecuadamente los recursos financieros.
Pequea: Su capital, nmero de trabajadores y sus ingresos son muy reducidos, el nmero de trabajadores no excede de 20 personas. Micro: Su capital, nmero de trabajadores y sus ingresos solo se establecen en cuantas muy personales, el nmero de trabajadores no excede de 10 (trabajadores y empleados). Fami empresa: Es un nuevo tipo de explotacin en donde la familia es el motor del negocio convirtindose en una unidad productiva.
Pblico: Su capital proviene del Estado o Gobierno. Ejemplo: Alcalda de Pereira, Gobernacin de Risaralda. Privado: Son aquellas en que el capital proviene de particulares. Ejemplo: Sociedades comerciales. Economa Mixta: El capital proviene una parte del estado y la otra de particulares. Ejemplo: Ban caf, La Previsora S.A. POR LA EXPLOTACIN Y CONFORMACIN DE SU CAPITAL.
Multinacionales: En su gran mayora el capital es extranjero y explotan la actividad en diferentes pases del mundo (globalizacin). Ejemplo: Nicole Grupos Econmicos: Estas empresas explotan uno o varios sectores pero pertenecen al mismo grupo de personas o dueos. Ejemplo: Alejandro Echavarra, Manuel Meja Jaramillo, Carlos Ardilla Lulle, Manuel Carvajal Sinisterra, Jimmy Mayer, Eduardo Santos, Hernando Caicedo Caicedo, Fernando Mazuera, Julio Mario Santo Domingo y Luis Carlos Sarmiento Angulo. Nacionales: El radio de atenciones dentro del pas normalmente tienen su principal en una ciudad y sucursales en otras. Locales: Son aquellas en que su radio de atencin es dentro de la misma localidad.
Establecer objetivos es esencial para el xito de una empresa, stos establecen un curso a seguir y sirven como fuente de motivacin para todos los miembros de la empresa. Otras de las razones para establecer objetivos son:
permiten enfocar esfuerzos hacia una misma direccin. sirven de gua para la formulacin de estrategias. sirven de gua para la asignacin de recursos. sirven de base para la realizacin de tareas o actividades. permiten evaluar resultados, al comparar los resultados obtenidos con los objetivos propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o productividad de la empresa, de cada rea, de cada grupo o de cada trabajador. generan coordinacin, organizacin y control. generan participacin, compromiso y motivacin; y, al alcanzarlos, generan un grado de satisfaccin. revelan prioridades. producen sinergia. disminuyen la incertidumbre.
Objetivos generales Son expresiones genricas, algunos ejemplos de objetivos generales o genricos son:
ser el lder del mercado. incrementar las ventas. generar mayores utilidades. obtener una mayor rentabilidad. lograr una mayor participacin en el mercado. ser una marca lder en el mercado. ser una marca reconocida por su variedad de diseos. aumentar los activos. sobrevivir. crecer.
Dentro de los objetivos generales, se encuentra la visin de la empresa, que es el principal objetivo general que persigue una empresa.
UNIDAD 2
LA EMPRESA
2.1 Concepto
Mtodo por el cual un grupo de cooperacin dirige sus acciones hacia metas comunes. Este mtodo implica tcnicas mediante las cuales un grupo principal de personas (los gerentes) coordinan las actividades de otras.
2.2 Clasificacin
POR SECTORES ECONOMICOS Extractivas: Dedicadas a explotar recursos naturales. Ejemplo: Cerrejn, ECOPETROL, Minas de Oro del Choc. Servicios: Entregarle sus servicios o la prestacin de estos a la comunidad. Ejemplo: Clnicas, salones de belleza, transportes. Comercial: Desarrolla la venta de los productos terminados en la fbrica. Ejemplo: Cadenas de almacenes Ley, La 14, Carrefour etc. Agropecuaria: Explotacin del campo y sus recursos. Ejemplo: Hacienda, agroindustria. Industrial: Transforma la materia prima en un producto terminado. Ejemplo: Aceras Paz del Ro, Ingenio Risaralda. POR SU TAMAO Grande: Su constitucin se soporta en grandes cantidades de capital, un gran nmero de trabajadores y el volumen de ingresos al ao, su nmero de trabajadores excede a 100 personas. Ejemplo: Comestibles La Rosa, Postobn, Gino Pascalli, etc.). Mediana: Su capital, el nmero de trabajadores y el volumen de ingresos son limitados y muy regulares, nmero de trabajadores superior a 20 personas e inferior a 100. Pequeas: Se dividen a su vez en.
Pequea: Su capital, nmero de trabajadores y sus ingresos son muy reducidos, el nmero de trabajadores no excede de 20 personas. Micro: Su capital, nmero de trabajadores y sus ingresos solo se establecen en cuantas muy personales, el nmero de trabajadores no excede de 10 (trabajadores y empleados).
Famiempresa: Es un nuevo tipo de explotacin en donde la familia es el motor del negocio convirtindose en una unidad productiva.
2.3 Objetivos
Objetivos generales Son expresiones genricas, algunos ejemplos de objetivos generales o genricos son:
ser el lder del mercado. incrementar las ventas. generar mayores utilidades. obtener una mayor rentabilidad. lograr una mayor participacin en el mercado. ser una marca lder en el mercado. ser una marca reconocida por su variedad de diseos. aumentar los activos. sobrevivir. crecer.
Dentro de los objetivos generales, se encuentra la visin de la empresa, que es el principal objetivo general que persigue una empresa. Objetivos especficos Son objetivos concretos necesarios para lograr los objetivos generales, estn expresados en cantidad y tiempo, algunos ejemplos de objetivos especficos son:
aumentar las ventas mensuales en un 20%. generar utilidades mensuales mayores a US$20 000 a partir del prximo ao. obtener una rentabilidad anual del 25%. lograr una participacin de mercado del 20% para el segundo semestre. producir un rendimiento anual del 14% sobre la inversin. elevar la eficiencia de la produccin en un 20% para el prximo mes. vender 10 000 productos al finalizar el primer ao. triplicar la produccin para fin de ao. adquirir 2 nuevas maquinarias para el segundo semestre.
Personas Naturales: El empresario como Persona Natural es aquel individuo que profesionalmente se ocupa de algunas de las actividades mercantiles, la Persona Natural se inscribe en la Cmara de Comercio, igualmente se debe hacer con la Matrcula del Establecimiento Comercial. Estn obligados a pagar impuestos, su declaracin de renta aqu le corresponde a trabajadores profesionales independientes y algunos que ejercen el comercio. Los libros que se deben inscribir ante Cmara y Comercio son: Libro de Registro de Operaciones Diarias, Libro de Inventario y de Balances y Libro Mayor y de Balances. Sucesiones Ilquidas: En este grupo corresponde a las herencias o legados que se encuentran en proceso de liquidacin. Rgimen Simplificado: Pertenecen los comerciantes que no llenan requisitos que Exige la DIAN. Ejemplo: Las pequeas tiendas, no estn obligados a llevar contabilidad. Rgimen Comn: Empresas legalmente constituidas y sobrepasan las limitaciones del rgimen simplificado, deben llevar organizadamente su contabilidad. Gran Contribuyente: Agrupa el mayor nmero de empresas con capitales e ingresos compuestos en cuantas superiores a los miles de millones de pesos. Son las ms grandes del pas. POR EL NMERO DE PROPIETARIOS Individuales: Su dueo es la empresa, por lo general es l solo quien tiene el peso del negocio. Unipersonales: Se conforma con la presencia de una sola Persona Natural o Jurdica, que destina parte de sus activos para la realizacin de una o varias actividades mercantiles. Su nombre debe ser una denominacin o razn social, seguida de la expresin "Empresa Unipersonal" o de la sigla "E.U", si no se usa la expresin o su sigla, el contribuyente responde con todos sus bienes aunque no estn vinculados a la citada empresa. Sociedades: Todas para su constitucin exigen la participacin como dueo de ms de una persona lo que indica que mnimo son dos (2) por lo general corresponden al rgimen comn.
POR LA FUNCIN SOCIAL Con nimo de Lucro: Se constituye la empresa con el propsito de explotar y ganar ms dinero. Trabajo Asociado: Grupo organizado como empresa para beneficio de los integrantes E.A.T. Sin nimo de Lucro: Aparentemente son empresas que lo ms importante para ellas es el factor social de ayuda y apoyo a la comunidad. Economa Solidaria: En este grupo pertenecen todas las cooperativas sin importar a que actividad se dedican lo ms importante es el bienestar de los asociados y su familia.
2.5 Recursos
RECURSOS Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con una serie de elementos, recursos o insumos que conjugados armnicamente contribuyen a su funcionamiento adecuado, dichos recursos son: 1. Recursos Materiales:
Son los bienes tangibles con que cuenta la empresa para poder ofrecer sus servicios, tales como: a. b. Instalaciones: edificios, maquinaria, equipo, oficinas, terrenos, instrumentos, herramientas , etc. ( empresa ) c. Materia prima: materias auxiliares que forman parte del producto, productos en proceso, productos terminados, etc. ( producto ) 2. Recursos Tcnicos: Son aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la coordinacin de los otros recursos, Pueden ser: a. Sistemas de produccin, de ventas, de finanzas, administrativos, etc. b. Frmulas, patentes, marcas, etc. 3. Recursos Humanos:
Estos recursos son indispensables para cualquier grupo social; ya que de ellos depende el manejo y funcionamiento de los dems recursos. Los Recursos Humanos poseen las siguientes caractersticas: a. b. c. d. Posibilidad de desarrollo. Ideas, imaginacin, creatividad, habilidades. Sentimientos Experiencias, conocimientos, etc.
Estas caractersticas los diferencian de los dems recursos, segn la funcin que desempean y el nivel jerrquico en que se encuentren pueden ser: obreros, oficinistas, supervisores, tcnicos, ejecutivos, directores, etc. 4. Recursos Financieros: Son los recursos monetarios propios y ajenos con los que cuenta la empresa, indispensables para su buen funcionamiento y desarrollo, pueden ser: a. Recursos financieros propios, se encuentran en: dinero en efectivo, aportaciones de los socios ( acciones), utilidades, etc. Recursos financieros ajenos; estn representados por: prestamos de acreedores y proveedores, crditos bancarios o privados y emisiones de valores, ( bonos ).
Genera participacin La planeacin debe comprometer la participacin de todos los miembros de la empresa, todos deben aportan en su elaboracin y desarrollo. Genera motivacin La planeacin debe identificar y comprometer a todos los miembros de la empresa con el logro de los objetivos y, de ese modo, motivarlos en su consecucin. Es permanente La planeacin es un proceso permanente y continuo, una vez cumplido los objetivos, debe propone nuevas metas. Importancia de la planeacin: Propicia el desarrollo de la empresa. Reduce al mximo los riesgos. Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo. Debido a que es un proceso que seala anticipadamente cada accin o actividad que deber realizar, en cuanto a empresas se refiere, existen varios tipos de planeacin: planeacin de mercado (Cmo se va a hacer llegar los productos a nuestros clientes?), planeacin financiera (Cuntos recursos econmicos necesitamos?), planeacin del personal (Determina la cantidad de empleados que se necesitan), planeacin fsica (Maquinaria y equipo), planeacin referente al rea geogrfica (Ubicacin), planeacin funcional. Principios de la planeacin Principio de la universalidad. El principio de la precisin. El principio de la flexibilidad. El principio de la unidad. El principio de factibilidad El principio de compromiso Principio de factor limitante. Principio de inherencia. Premisas de Planeacin Son suposiciones acerca de los factores o condiciones futuras que pueden afectar el desarrollo de un Plan. Las Premisas reducen el nivel de incertidumbre ayudando al planificador a prever el futuro. Se deben establecer antes, durante y despus del proceso de planeacin, ya que tienen que tomarse en cuenta para darle certeza a dicho proceso.
Investigacin La investigacin es un proceso que, mediante la aplicacin del mtodo cientfico, procura obtener informacin relevante y fidedigna con el fin de explicar, describir y predecir la conducta de los fenmenos. La investigacin es trascendental en la planeacin, ya que proporciona informacin a las etapas de la misma para que se lleve a cabo racionalmente
El Plan para la Planeacin Una vez que los directivos hayan decidido sobre lo que quieren obtener de su sistema de planeacin, es muy importante que los detalles se analicen con mucho cuidado. Este es el plan para planear o la gua para la planeacin, lo cual muchas veces tambin se denomina manual para la planeacin. En una pequea empresa el plan para planear puede ser transmitido verbalmente a los ejecutivos, pero en compaas grandes se recomienda hacerlo por escrito.
UNIDAD IV ORGANIZACIN
4.1.- Concepto
La palabra organizacin tiene tres acepciones; la primera, etimolgicamente, proviene del griego rganon que significa instrumento; otra se refiere se refiere a la organizacin como una entidad o grupo social; y otra ms que se refiere a la organizacin como un proceso. Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtencin de eficiencia que solo es posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos que forman parte del grupo social.
Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia. Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. Organizar implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin. Jerarqua. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de responsabilidad dentro de la empresa. Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor forma. As, podemos decir que la organizacin es el establecimiento de una estructura donde habr de operar un grupo social, mediante la determinacin de jerarquas y la agrupacin de actividades, con el fin de obtener el mximo aprovechamiento de los recursos y simplificar las funciones del grupo social. Existe una red de relaciones personales y sociales, no establecidas ni requeridas por la
Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organizacin racional. 1. Del objetivo Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organizacin deben Estar relacionadas con los objetivos y propsitos de la empresa. Esto nos dice que la Existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos Y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr Los objetivos. 2. Especializacin Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea Posible, a la realizacin de una sola actividad. El trabajo se llevar a cabo ms fcilmente Si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras ms Especifico y menor sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y Destreza. 3. Jerarqua Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los que Emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la Responsabilidad fluyan en lnea clara e ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo hasta el Nivel ms bajo. Este principio establece que la organizacin es una jerarqua. 4. Paridad de autoridad y responsabilidad Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder el grado de Autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer Responsable de un trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad para poder Realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un empleado, sobre Determinado trabajo, sino se le hace responsable por los resultados. 5. Unidad de mando Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada Funcin, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no debern reportar ms de un Superior porque si el empleado recibe rdenes de ms de un solo jefe, esto solo le Ocasionara confusin, ineficiencia y fuga de responsabilidad. 6. Difusin Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y Responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de todos los miembros de la empresa que tengan relacin con dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relacin de labores no debe hacerse con demasiado detalle.
7. Amplitud o tramo de control Debe haber un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera que este pueda realizar sus funciones con eficiencia. Lyndall Urwick Dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a ms de cinco o seis subordinados, Con el fin de asegurar que no est sobrecargado y pueda, en determinado momento, atender funciones de mayor importancia. 8. De la Coordinacin Siempre debern mantenerse en equilibrio las unidades de una organizacin. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones 9. Continuidad La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente. Problemas para determinar los niveles de la organizacin: Costo, comunicacin, planeacin y control. Factores que determinan un tramo eficaz: (capacidades del supervisor) -Entender rpidamente. -Llevarse bien con los compaeros. -Ganarse la lealtad y el respeto. -Incrementar la habilidad para reducir el tiempo que pasa con los subordinados
4.5.- Procesos de la Organizacin
Divisin del trabajo Es la separacin y delimitacin de las actividades con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento del trabajo. -Jerarquizacin: se refiere a la disposicin de funciones por orden de rango, grado o importancia. -Departamentalizacin: es la divisin o agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas con base en su similitud -Descripcin de funciones, actividades y responsabilidades: es la recopilacin ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar a cabo el trabajo de la mejor manera Coordinacin Se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las lneas de comunicacin y autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la combinacin y la unidad de esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo social
4.6.- Tipologa
Lineal o militar Esta centralizada en una sola persona y se da en pequeas empresas. Ventajas: -Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecucin.
-No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. -La disciplina es fcil de mantener. Desventajas: -Es rgida e inflexible. -La organizacin depende de hombres clave, provocando trastornos. -No fomenta la especializacin. -Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de direccin, solamente son operativos. Funcional o de Taylor Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor nmero de funciones. Ventajas: -Mayor especializacin. -Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona. -La divisin del trabajo es planeada. -El trabajo manual se separa del intelectual. -Disminuye la presin sobre un solo jefe. Desventajas: -Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad. -Se viola el principio de unidad de mando. -Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad claramente. Lnea funcional Se combinan los dos tipos de organizacin, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una. Conserva de la organizacin lineal o militar la autoridad que se transmite a travs de un solo jefe. Y de la funcional, la especializacin de cada actividad en una funcin. Este tipo de organizacin es el ms utilizado en la actualidad. Staff Surge como consecuencia de las grandes organizaciones y del avance de la tecnologa, contar con especialistas capaces de proporcionar informacin experta y de asesora a los departamentos de lnea. Ventajas: -Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de direccin. -Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la especializacin Staff. Desventajas: -Ha confusin sino son bien definidos los deberes y responsabilidades de la asesora.
Por comits Asignarlos diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se renen para discutir y resolver los problemas que se les encomienden; se da en combinacin con otro tipo de organizacin. Hay comits directivos, ejecutivos, de vigilancia, consultivos, etc. Ventajas: -Las soluciones son ms efectivas.
-Se comparte la responsabilidad. -Permite que las ideas se fundamenten. -Se aprovecha al mximo la experiencia. Desventajas: -Las decisiones son lentas. -Es difcil disolverlos. -Los gerentes se desligan de la responsabilidad. Matricial Matriz, de Parrilla, de Proyecto o Administracin de producto. Se abandona el principio de unidad de mando. Requiere de una estructura administrativa slida y de mecanismos especiales de apoyo. Ventajas: -Coordina la mejora de productos como los objetivos del departamento. -Propicia la comunicacin interdepartamental entre las funciones y los productos. -Permite cambiar de una tarea a otra. -Favorece el intercambio de experiencias. Desventajas: -Confusin acerca de quien depende de quin. -Da lugar a la lucha de poder. -Supone prdidas de tiempo. -Resistencia al cambio. -Listar todas las funciones de la empresa. -Clasificarlas. -Agruparlas segn un orden jerrquico. -Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas o departamentos. -Especificar relaciones de autoridad, responsabilidad y obligacin entre las funciones y los puestos. -Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos. -El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento deben relacionarse con el tamao y necesidades de la empresa. Tcnicas de organizacin Organigramas Los organigramas son herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional. Los organigramas se clasifican por: Su objetivo: Estructurales, Funcionales y Especiales. Su rea: Generales, Departamentales. Su contenido: Esquemticos, Analticos. Los organigramas pueden ser de forma horizontal, vertical, circular y mixta
4.7.- Tcnicas De Organizacin
1a Regla. Debe da hacerse, una lista escrita de todas las funciones que para esa empresa se consideren, deben establecerse en el primer nivel jerrquico. 2a. Regla. Debe de definieres en forma sencilla, o precisarse al menos, cada una de las funciones listadas. De ello podr resultar:
-Que se encuentren dos o ms idnticas. -Que se encuentren algunas superposiciones parciales. 3a. Regla. Para cada una de las funciones del primer nivel se procede de idntica manera, hasta establecer todas las funciones que deben existir en el segundo nivel jerrquico dentro de cada departamento o divisin. 4a. Regla. Se repite en forma idntica esta operacin, hasta alcanzar los ltimos niveles dentro de cada uno de los departamentos y agotar todas las funciones que se desean realizar. 5a. Regla. Cuando se tiene una divisin funcional terica, se renan las funciones obtenidas en unidades concretas de organizacin. 6a. Regla. La forma de consignar esta departamentizacion concreta suele ser doble.
UNIDAD V DIRECCION
5.1.- Concepto
Comprende la influencia interpersonal del administrador a travs de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organizacin (mediante la supervisin, la comunicacin y la motivacin
5.2.- Importancia
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin y en la eficacia de los sistemas de control. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione
5.3.- Principios
1. De la armona del objetivo la direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa 2. Impersonalidad de mando Se refiere a que la autoridad y su ejercicio, surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados. 3. De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad. 4. De la va jerrquica: Postula la importancia de respetar los canales de informacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondiente, con el fin de evitar conflictos. 5. De la resolucin del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa a partir del momento en que aparezcan. 6. Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las metas de la organizacin, que ofrece al administrador la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas
Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las alternativas, se debe elegir la ms idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios; adems, seleccionar dos o tres ms para contar con estrategias laterales para casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser: Experiencia. Experimentacin. Investigacin. 9.-Aplicar la decisin. Es poner en prctica la decisin elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. El plan comprender: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implantacin de la decisin.
UNIDAD VI CONTROL
6.1.- Concepto
Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos
6.2.- Importancia
Establece medidas para corregir las actividades, para que se alcancen los planes exitosamente. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro
6.3.- Principios
1. Equilibrio. A cada grupo o delegacin conferido debe proporcionrsele el grado de control correspondiente. 2. De los objetivos. Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, el control es un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. 3. De la oportunidad. El control para que sea eficaz, necesita ser oportuno, debe aplicarse antes de que se efectu el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con anticipacin. 4. De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, para poder tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro. 5. Costeabilidad. El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte. 6. De excepcin. El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo. 7. De la funcin controlada. La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controlada, ya que pierde efectividad el control. Una persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar
Tipos de estndares: En cuanto al mtodo Estadsticos Por apreciacin Tcnicamente elaborados Cuantitativos Fsicos De costo De capital De ingreso de programas Cualitativos. Evaluacin de la actuacin Curvas de comportamiento Perfiles Medicin de resultados Consiste en medir la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de unidades de medida que deben ser definidas de acuerdo con los estndares. Esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de informacin; por lo tanto la efectividad del proceso de control depender directamente de la informacin recibida, misma que debe ser oportuna (a tiempo), confiable (exacta), valida (que mida realmente el fenmeno que intenta medir), con unidades de medicin apropiadas, y fluida ya que debe estar en los canales adecuados de comunicacin. Una vez efectuada la medicin y obtenida esta informacin, ser necesario comparar los resultados medidos en relacin con los estndares preestablecidos, determinndose as las desviaciones, mismas que debern reportarse inmediatamente. Correccin La utilidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva para integrar la desviaciones en relacin con los estndares. El tomar accin correctiva es una funcin de carcter ejecutivo, no obstante antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviacin es un sntoma o una causa. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacin. Retroalimentacin Esta etapa es bsica en el proceso de control, ya que a travs del proceso de
retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. De la calidad de la informacin depender el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema.
6.5.- Caractersticas
El control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos y por ello debe reunir ciertas caractersticas para ser efectivo. Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional. Un sistema de control deber ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se desee controlar. Los buenos controles deben relacionarse con la estructura organizativa y reflejar su eficacia, la funcin de control no puede suplir una organizacin precaria. Oportunidad. Un buen sistema de control debe manifestar inmediatamente las desviaciones, lo ideal es que las descubra antes de que se produzcan pues el control es ser til en tanto proporcione informacin en el momento adecuado. Accesibilidad. Todo control debe establecer medidas sencillas y fciles de interpretar para facilitar su aplicacin. Es fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles para las personas a las que van a ser dirigidos. Las tcnicas muy complicadas crean confusiones. Ubicacin estratgica. Es imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas reas de acuerdo con criterios de valor estratgico.
6.6.- Clasificacin
Relacin con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en el planteamiento. Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin. Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores.