Anda di halaman 1dari 145

EVALUASI STRATEGI PERUSAHAAN UNTUK PRODUK PELUMAS

OTOMOTIVE TAHUN 2007


(Studi Kasus Pada PT. Pertamina (Persero) UPMS III Pelumas Jakarta)


SKRIPSI



Oleh :

Nama : Astri Mareta
Nomor Mahasiswa : 04.312.102
Jurusan : Akuntansi



UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA
FAKULTAS EKONOMI
YOGYAKARTA
2008

i
EVALUASI STRATEGI PERUSAHAAN UNTUK PRODUK PELUMAS
OTOMOTIVE TAHUN 2007
(Studi Kasus Pada PT. Pertamina (Persero) UPMS III Pelumas Jakarta)


SKRIPSI

Disusun dan diajukan untuk memenuhi syarat ujian akhir
guna memperoleh gelar Sarjana jenjang strata 1
Jurusan Akuntansi
Pada Fakultas Ekonomi
Universitas Islam Indonesia



Oleh :

Nama : Astri Mareta
Nomor Mahasiswa : 04.312.102
Jurusan : Akuntansi




UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA
FAKULTAS EKONOMI
YOGYAKARTA
2008

ii
PERNYATAAN BEBAS PLAGIARISME


Saya yang bertanda tangan dibawah ini menyatakan bahwa skripsi ini telah ditulis
dengan sungguh-sungguh dan tidak ada bagian yang merupakan penjiplakan karya
orang lain seperti dimaksud dalam buku pedoman penyusunan skripsi Jurusan
Akuntansi FE UII. Apabila dikemudian hari terbukti bahwa pernyataan ini tidak
benar maka Saya sanggup menerima hukuman/sanksi apapun sesuai peraturan yang
berlaku.







Yogyakarta, Mei 2007
Penulis,



Astri Mareta








iii
PENGESAHAN


EVALUASI STRATEGI PERUSAHAAN UNTUK PRODUK PELUMAS
OTOMOTIVE TAHUN 2007
(Studi Kasus Pada PT. Pertamina (Persero) UPMS III Pelumas Jakarta)




Nama : Astri Mareta
Nomor Mahasiswa : 04.312.102
Jurusan : Akuntansi





Yogyakarta, Mei 2008
Telah disetujui dan disahkan oleh
Dosen Pembimbing,



Yunan Najamuddin,Drs.,MBA




|( ic(cc'.,|. ic(.c. |( ic(cc'.,|. ic(.c. |( ic(cc'.,|. ic(.c. |( ic(cc'.,|. ic(.c.


!r/ // 1o/o( \o : o // \o \/ o/ o \/o !r/ // 1o/o( \o : o // \o \/ o/ o \/o !r/ // 1o/o( \o : o // \o \/ o/ o \/o !r/ // 1o/o( \o : o // \o \/ o/ o \/o
!r/ // 1o/o( \o :o(oooo !r/ // 1o/o( \o :o(oooo !r/ // 1o/o( \o :o(oooo !r/ // 1o/o( \o :o(oooo


iv

|( ic(cc'.,|. ic(.c. |( ic(cc'.,|. ic(.c. |( ic(cc'.,|. ic(.c. |( ic(cc'.,|. ic(.c.
/o o 3( !r/o/ /o o 3( !r/o/ /o o 3( !r/o/ /o o 3( !r/o/
!r/ // 1o/o( \o : o // \o \/ o/ o \/o !r/ // 1o/o( \o : o // \o \/ o/ o \/o !r/ // 1o/o( \o : o // \o \/ o/ o \/o !r/ // 1o/o( \o : o // \o \/ o/ o \/o



(( o Z/( (( o Z/( (( o Z/( (( o Z/( /((o !ro /((o !ro /((o !ro /((o !ro
!r/ // 1o/o( \o :o(oooo !r/ // 1o/o( \o :o(oooo !r/ // 1o/o( \o :o(oooo !r/ // 1o/o( \o :o(oooo


`rr/ //rr `rr/ //rr `rr/ //rr `rr/ //rr
!r/ // 1o/o( \/o !r/ // 1o/o( \/o !r/ // 1o/o( \/o !r/ // 1o/o( \/o


!r/ // 1o/o( \o : o // \o \/ o/ o \/o !r/ // 1o/o( \o : o // \o \/ o/ o \/o !r/ // 1o/o( \o : o // \o \/ o/ o \/o !r/ // 1o/o( \o : o // \o \/ o/ o \/o
v
KATA PENGANTAR

Assalamualaikum, wr, wb.
Alhamdulillahhi rabbil alamin. Segala puji bagi Allh SWT atas segala rahmat
dan karunia yang diberikan sehingga penulis mampu menyelesaikan skripsi dengan
judul EVALUASI STRATEGI PERUSAHAAN UNTUK PRODUK PELUMAS
OTOMOTIVE TAHUN 2007 (Studi Kasus Pada PT. Pertamina (Persero)
UPMS III Pelumas Jakarta). Skripsi ini merupakan salah satu syarat guna
memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Jurusan Akuntansi di Fakultas Ekonomi
Universitas Islam Indonesia. Sekali lagi terima kasih Yaa Allah.
Dalam kesempatan ini penulis ingin menyampaikan ucapan Terima Kasih
kepada semua pihak yang telah memberikan bimbingan dan bantuan kepada penulis.
Ucapan terima kasih penulis disampaikan kepada:
1. Bapak Drs. Asmai Ishak., M.Bus. Ph.D., selaku Dekan Fakultas Ekonomi
Universitas Islam Indonesia.
2. Bapak Yunan Najamuddin,Drs.,MBA., selaku Dosen Pembimbing Skripsi
yang telah meluangkan waktu untuk membimbing dan membantu hingga
skripsi ini selesai. Terima kasih banyak Pa.
3. Seluruh staf pengajar dan karyawan Fakultas Ekonomi Universitas Islam
Indonesia.
4. Bapak Sugeng Priyono, selaku Manager UPMS III Pelumas Pertamina
Jakarta.
vi
5. Bapak Brian Sukmana dan Bapak Eko Budiarso, selaku Sales Executive
UPMS III Pelumas Jakarta. Terima kasih untuk bantuannya, maaf banyak
merepotkan.
6. Ibu Q Tercinta, Ibu Wiwiek. Satu dari ribuan doa yang ibu harapkan akhirnya
terkabul. Kasih sayang, doa dan semua yang ibu berikan membuat aku selalu
ingin memberikan semua yang terbaik untukmu. Makasih ya Bu. I Love U
Bu...
7. Bapak Q Tercinta, Ir. Agus Sugiarto. Terima kasih untuk perjuangan dan
dukungan yang bapa berikan selama ini untuk keluarga khususnya buat aku.
Terima kasih untuk semua doa dan kasih sayang yang tiada henti bapa
berikan. Semoga Allah SWT selalu melindungi kita sekeluarga. I Love U Ba..
8. Mas Adi tersayang, selamat menempuh hidup baru mas, keep in touch ya ma
keluarga dan makasih buat dukungannya selama ini. Ade-ade Q tersayang,
Ajeng, Vita n special buat Nicha makasih ya buat bantuan doa dan
dukungannya selama ini. Semoga kita semua bisa ngebahagiain dan bisa
menjadi kebanggaan ibu ma bapak selalu.
9. OyieZ Chay, thanx for being my friend, my brother and my love. Thanx for
everything. Ditunggu secepatnya lho?? ^o^
10. Sakinah boardinghouses friends: Isnindya, finally kita menemukan
rumahnya pA yUN ya, thanx buat semua pengalaman ngegarap skripsinya.
MumUt, terus buat suasana ceria ya!! Jangan nakal truz bu kasian
bapanya,.hehehe. Dcy, semoga kamu kembali ke jalan yang lurus,.halah!!
Semoga kita bahagia dan bisa ngebahagiain orang2 yang kita sayangin ya
vii
PreNZ. Semua temen sakinah dan bapak n ibu kos makasih sudah mengisi
halaman untuk cerita hidupku.
11. PrenZ tersayang: Liesa, V3, Noeni, Ayoex, Dephi, Dini, B2r, Arum, Tirta,
Dewi, Dika, Galih, thanx buat semua kecerian dan pertemanan yang indah.
Kapan kita tour lg?? kEep figHting ya PrEnz!!
12. Mba Lia, Mas Arif, Yanis, Ocha, Epaw, teman2 KKN dan semuanya yang
sudah mengisi hari-hari ku dengan cerita yang menyenangkan. Terima kasih
buat semua dukungannya.
13. Royale Crew, thanx buat kesempatan n pengalamannya juga buat pertemanan
yang akan selalu terkenang. kEep sMiLe pRenz!!
14. Cah-cah basket FE UII n cah Pusat, tetep semangat latihan ya teman2!!!!
15. Semua pihak yang telah mendukung selama ini yang tidak bisa disebutkan
satu persatu.
Semoga Allah SWT memberikan balasan atas segala kebaikan dan
keikhlasannya. Penulis berharap skripsi ini bermanfaat bagi kita semua dan pihak-
pihak yang membutuhkan.
Wassalamualaikum, wr, wb.

Yogyakarta, Mei 2008
Penulis,

(Astri Mareta)

viii
DAFTAR ISI

Halaman
Halaman Judul i
Halaman Pernyataan Bebas Plagiarisme ii
Halaman Pengesahan Skripsi. iii
Halaman Pengesahan Ujian iv
Halaman Persembahan v
Halaman Kata Pengantar. vi
Halaman Daftar Isi.. ix
Halaman Daftar Gambar. xiii
Halaman Daftar Lampiran.. xiv
Halaman Abstrak. xv

BAB I PENDAHULUAN. 1
1.1. Latar Belakang 1
1.2. Rumusan Masalah.. 6
1.3. Pembatasan Masalah.. 6
1.4. Tujuan dan Manfaat Penelitian.. 7
1.4.1. Tujuan Penelitian.......... 7
1.4.2. Manfaat Penelitian................. 7
1.5. Metode Penelitian.. 8
1.5.1. Data yang Dibutuhkan.. 8
1.5.2. Metode Pengumpulan Data... 9
1.5.3. Sumber Data. 9
1.5.4. Metode Analisis Data 10
1.6. Sistematika Pembahasan .. 10



ix
BAB II LANDASAN TEORI 12
2.1. Definisi Manajemen Strategik.. 12
2.2. Visi dan Misi 13
2.2.1. Visi... 13
2.2.2. Misi. 14
2.3. Falsafah atau Keyakinan Dasar. 16
2.4. Nilai Dasar 16
2.5. Pengertian Lingkungan. 17
2.6. Analisis Lingkungan. 17
2.6.1. Analisis Internal 18
2.6.2. Analisis Eksternal. 20
2.6.2.1. Analisis Lingkungan Makro 20
2.6.2.2. Analisis Lingkungan Industri 22
2.6.2.3. Analisis Lingkungan Persaingan. 25
2.7. Analisis SWOT.. 27
2.8. Perumusan Sasaran Jangka Panjang dan Grand Strategi 29
2.8.1. Penentuan Sasaran Jangka Panjang . 29
2.8.2. Grand Strategi 30
2.9. Strategi Fungsional. 32
2.10. Penyusunan Program. 35
2.11. Pembuatan Anggaran 35
2.12. Implementasi Strategi 36

BAB III GAMBARAN PERUSAHAAN. 37
3.1. Sejarah Berdirinya Perusahaan 37
3.2. Landasan Hukum Perusahaan.. 39
3.3. Tujuan dan Tugas Perusahaan. 40
3.3.1. Tujuan Perusahaan.. 40
3.3.2. Tujuan Pokok Perusahaan.. 40
3.4. Visi, Misi dan Tata Nilai Perusahaan. 41
x
3.5. Visi dan Misi Unit Pelumas 42
3.6. Etika Usaha Perusahaan... 42
3.7. Struktur Organisasi dan Manajemen 44
3.8. Kegiatan Operasional.. 47
3.9. Riset dan Pengembangan Produk 50
3.10. Layanan Teknis.. 52
3.11. Produk Perusahaan. 53
3.12. Penghargaan Atas Produk Perusahaan.... 58
3.13. Analisis SWOT Perusahaan... 59
3.13.1. Analisis Internal 59
3.13.2. Analisis Eksternal. 68
3.13.2.1. Analisis Lingkungan Makro... 68
3.13.2.2. Analisis Lingkungan Industri. 70
3.14. SWOT Perusahaan... 74
3.15. Strategi Perusahaan. 76
3.16. Selling.. 78

BAB IV ANALISIS DATA
4.1. Visi dan Misi Perusahaan.. 80
4.1.1. Visi Perusahaan. 80
4.1.2. Misi Perusahaan 81
4.2. Analisis Lingkungan.. 83
4.2.1. Analisis Internal 85
4.2.2. Analisis Ekternal. 90
4.2.2.1. Analisis Lingkungan Makro.. 90
4.2.2.2. Analisis Lingkungan Industri 93
4.3. SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) 96
4.3.1. Strengths. 96
4.3.2. Weaknesses. 99
4.3.3. Opportunities 101
xi
4.3.4. Threats..... 102
4.4. Strategi Perusahaan 103
4.4.1. Cost Leadership. 104
4.4.2. Strategi Sejalan dengan Visi dan Misi. 109
4.5. Target. 109
4.6. Strategi Operasional Pelumas.................... 111

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 115
5.1. Kesimpulan.. 115
5.2. Saran. 116

Daftar Pustaka.. 118


















xii
DAFTAR GAMBAR


Gambar Halaman
2.1. Kekuatan- Kekuatan Yang Mempengaruhi Persaingan Industri.................... 23
2.2. Analisis SWOT............................................................................................... 28
3.1. Struktur Organisasi PT. Pertamina (Persero).................................................. 46
3.2. Pangsa Pasar Pelumas Otomotive Tahun 2007............................................... 64
3.3. Situasi Kompetisi Di Pasar Pelumas (TOP 10 Competitors).......................... 73
3.4. Data Penjualan Perusahaan tahun 2007.......................................................... 78
3.5. Target Perusahaan Tahun 2007...................................................................... 79












xiii
DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran Halaman
Lampiran I. Struktur Organisasi UPMS III Pelumas Pertamina.................... .... 120
Lampiran II. Hasil Wawancaran dengan Pihak Perusahaan............................... 121
Lampiran III. Produk Pelumas Pertamina......................................................... 127
Lampiran IV. ICSA Sticker Fastron.................................................................. 128
Lampiran V. Contoh Pamflet Promosi Pelumas............................................... 129















xiv
ABSTRAK

Lingkungan internal dan lingkungan eksternal sangat mempengaruhi kinerja
suatu perusahaan. Apabila terjadi perubahan dari lingkungannya, perusahaan harus
mampu mengatasi perubahan yang terjadi agar tidak mempengaruhi kinerja
perusahaan yang berdampak pada tidak tercapainya target yang telah ditetapkan
perusahaan. Penelitian ini mencoba menganalisis dan mengevaluasi sejauh mana
perubahan lingkungan yang terjadi baik dari internal maupun eksternalnya
mempengaruhi kinerja perusahaan. Khususnya pada perubahan lingkungan
perusahaan yang berdampak pada tidak tercapainya target penjualan produk pelumas
otomotive yang telah ditetapkan perusahaan pada tahun 2007.

1

BAB I
PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah
Dalam era globalisasi sekarang ini, persaingan competitive terjadi di tengah-
tengah masyarakat. Oleh karenanya, perusahaan-perusahaan yang berdiri saat ini
harus memiliki keunggulan kompetitive untuk bertahan ditengah kondisi seperti ini.
Untuk memperoleh keunggulan kompetitif perusahaan dapat melakukan: 1).
Menyediakan value terbaik untuk customer, dan 2). Menjadikan organisasi unggul
dari pesaing. Untuk menyediakan value terbaik bagi customer, perusahaan melakukan
kegiatan utama sebagai berikut: a). Mendesain produk dan jasa yang sesuai dengan
kebutuhan customer b). Memproduksi produk dan jasa secara cost effective c).
Memasarkan produk dan jasa secara efektif kepada customer. Selain beberapa
keunggulan kompetitif yang harus dimiliki oleh perusahaan, yang paling dasar harus
dimiliki perusahaan untuk menghadapi hal tersebut adalah tujuan perusahaan yang
akan membangun suatu strategi. Strategi yang efektif dan efisien tentunya. Tujuan
perusahaan memerlukan suatu strategi untuk pengaplikasiannya. Strategi yang baik
akan memberikan suatu panduan yang jelas atas pelaksanaan kerja, cara mengatasi
masalah dan mengantisipasi masalah yang timbul dari siklus hidup perusahaan.
Permasalahan yang dihadapi oleh industri yang ada saat ini tidak mudah untuk
dihadapi. Permasalahan itu datang baik dari dalam maupun luar perusahaan.
2
Tantangan perubahan lingkungan eksternal yang berkembang semakin cepat dan
sangat kompleks merupakan tantangan besar yang harus bisa diantisipasi dan
dihadapi oleh perusahaan. Pesatnya perubahan lingkungan eksternal dan
perkembangan global baik dari aspek teknologi, ekonomi, sistem informasi, dan
desentralisasi menyebabkan semakin tingginya tuntutan terhadap akuntabilitas,
efisiensi, dan kualitas pelayanan.
Kondisi itu menuntut manajemen membutuhkan sebuah strategi sebagai alat
untuk memenangkan persaingan dan mempertahankan kelangsungan hidup
perusahaan. Strategi merupakan pola keputusan dan tindakan tertentu yang
memungkinkan manajer mencapai tujuan organisasi (Hill dan Jones, 1998).
Sehingga perumusan strategi perusahaan adalah satu hal yang sangat penting
untuk kelangsungan hidup sebuah perusahaan. Dengan adanya strategi perusahaan
yang tepat akan mendukung visi dan misi perusahaan yang akhirnya akan tercapainya
tujuan perusahaan secara keseluruhan. Keberhasilan sebuah strategi sendiri sangat
dipengaruhi oleh faktor ekternal maupun internal perusahaan. Faktor-faktor inilah
yang sangat menentukan apakah perusahaan dapat mencapai target yang ditetapkan
melalui implementasi strategi perusahaan yang telah dirumuskan. Dengan demikian
perumusan strategi yang tepat dan implementasi strategi yang benar sangat
menentukan kelangsungan hidup sebuah perusahaan.
PT. PERTAMINA merupakan salah satu perusahaan yang dihadapkan pada
era persaingan bebas dengan berbagai persaingan dari dunia internasional. Setelah
dikeluarkannya UU Migas No.22 tahun 2001 yang mendorong tingkat intensitas
persaingan PT. PERTAMINA dituntut untuk lebih bekerja keras dalam meningkatkan
3
kualitas produk, sumber daya manusia, layanan, waktu, teknologi dan informasi.
PERTAMINA adalah perusahaan minyak dan gas bumi yang dimiliki Pemerintah
Indonesia (National Oil Company), yang berdiri sejak tanggal 10 Desember 1957
dengan nama PT PERMINA. Pada tahun 1961 perusahaan ini berganti nama menjadi
PN PERMINA dan setelah merger dengan PN PERTAMIN di tahun 1968 namanya
berubah menjadi PN PERTAMINA. Dengan bergulirnya Undang Undang No. 8
Tahun 1971 sebutan perusahaan menjadi PERTAMINA. Sebutan ini tetap dipakai
setelah PERTAMINA berubah status hukumnya menjadi PT PERTAMINA
(PERSERO) pada tanggal 17 September 2003 berdasarkan Undang-Undang Republik
Indonesia Nomor 22 tahun 2001 pada tanggal 23 November 2001 tentang Minyak
dan Gas Bumi. Sesuai dengan ketentuan dalam Undang-Undang MIGAS baru,
Pertamina tidak lagi menjadi satu-satunya perusahaan yang memonopoli industri
MIGAS dimana kegiatan usaha minyak dan gas bumi diserahkan kepada mekanisme
pasar.
UPMS III Pelumas Jakarta adalah salah satu Unit Pelumas PT. Pertamina
(Persero) Indonesia. Dengan permasalahan yang muncul dari perubahan lingkungan
yang terjadi baik dari dalam dan dari luar perusahaan maka perusahaan dituntut untuk
mampu mengantisipasi dan menyelesaikan masalah yang ada. PT. Pertamina UPMS
III Pelumas Jakarta memiliki banyak strategi untuk memaksimalkan target yang
direncanakan untuk tahun 2007 khususnya untuk produk pelumas.
Untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif dan turbulen PT.
Pertamina UPMS III Pelumas Jakarta membutuhkan sebuah tipe perencanaan yang
4
tidak hanya sekedar untuk merespon perubahan yang diperkirakan akan terjadi
dimasa depan, namun lebih dari itu. Perusahaan memerlukan tipe perencanaan untuk
menciptakan masa depan perusahaan melalui perubahan-perubahan yang
dilaksanakan mulai sekarang. Seiring dengan lingkungan bisnis yang semakin
kompetitif PT. Pertamina UPMS III Pelumas Jakarta tetap dituntut untuk dapat
mencapai visi dan misi perusahaan, dimana visi perusahaan adalah Menjadi
Perusahaan Minyak Nasional Kelas Dunia dan visi unit pelumasnya adalah
Menjadi perusahaan minyak dan gas bumi yang unggul, maju dan terpandang
sedang misi perusahaan adalah Menjalankan usaha inti minyak, gas, dan bahan
bakar nabati secara terintegrasi, berdasarkan prinsip-prinsip komersial yang kuat dan
misi unit pelumasnya adalah Memasarkan produk pelumas dan base oil di pasar
domestik serta secara selektif di pasar internasional, utamanya ASEAN, melalui
penciptaan nilai tambah pada konsumen dan perusahaan
Untuk dapat tercapainya visi dan misi perusahaan dibutuhkan strategi
perusahaan yang tepat dan benar. Strategi yang dilakukan oleh PT. Pertamina UPMS
III Pelumas Jakarta adalah strategi cost leadership atau kepemimpinan harga yang
digunakan sebagai keunggulan strategi perusahaan. Harga kompetitif ditetapkan oleh
kebijakan yang dilakukan oleh PT. Pertamina (Persero) atau kontor pusat. Harga
merupakan faktor yang sangat ditekankan disamping tentunya kualitas produk yang
diunggulkan, ketersediaannya yang tepat waktu dan jaminan after sales yang
ditunjang program analisis monitoring yang sistematik serta kesanggupan memenuhi
persyaratan dengan dilakukannya audit pemasok di fasilitas produksi, penyimpanan
5
maupun pengiriman. Perusahaan menerapkan prinsip hanya mengambil keuntungan
yang rendah per unit barang yang dijual (low margin strategy) dibandingkan dengan
pesaingnya yang mengambil margin yang lebih tinggi sehingga harga jual produk per
unitnya juga lebih tinggi dibandingkan dengan produk Pertamina. Selain dari margin
yang diambil, biaya produksi juga menjadi faktor dari cost leadership karena biaya
produksi yang digunakan murah, tanpa import, dan merupakan buatan dalam negeri.
Hal ini juga didukung oleh tiga pabrik yang berlokasi di Jakarta, Cilacap dan
Surabaya serta pabrik gemuk (grease plant) di Jakarta.
Untuk sebuah industri pelumas Pertamina adalah sebuah perusahaan yang
sangat berpengalaman, 30 tahun memonopoli pasar pelumas menjadikan Pertamina
sebagai market leader dalam industri pelumas. Pada tahun 1997 Pertamina menguasai
hampir seluruh pangsa pasar di Indonesia yaitu sebesar lebih dari 90%. Namun
setelah adanya pasar bebas pangsa pasar Pertamina turun menjadi 70% pada tahun
2002 dan terus mengalami penurunan penguasaan pasar hingga 54% pada tahun
2007. Penurunan pangsa pasar ini juga mempengaruhi target perusahaan pada tahun
tersebut. Peningkatan volume penjualan total (dalam kilo liter) hanya terealisir
sebesar 98% dari target lebih dari 100%. Walaupun di lain sisi net revenue (dalam
rupiah) tercapai hingga melebihi target yaitu sebesar 130%. Pentidakcapaian produk
pelumas per unit dilihat dari penjualan masing-masing produk pelumasnya yaitu
Fastron series 128% (target 425 kl / tahun), Mesran super = 93% (target 3698 kl /
tahun), New Prima XP = 38% (target 4500 kl / tahun). Banyak faktor yang
6
mempengaruhi produksi dan penjualan perusahaan pada tahun 2007, faktor ini
diantaranya adalah faktor internal maupun eksternal perusahaan.
Hal ini bila terjadi secara terus-menerus akan mengancam kelangsungan
hidup perusahaan untuk jangka panjang kedepan. Dengan latar belakang masalah
tersebut, maka penulis terdorong untuk melakukan penelitian dengan judul Evaluasi
Strategi Perusahaan Untuk Produk Pelumas Otomotive Tahun 2007 (Studi
Kasus Pada PT. Pertamina UPMS III Pelumas Jakarta).
1.2. Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian diatas maka permasalahan yang akan diteliti dapat
dirumuskan sebagai berikut:
1. Apakah strategi yang dirumuskan oleh PT. Pertamina UPMS III Pelumas
Jakarta masih sesuai dengan lingkungan bisnis pada saat
pengimplementasiannya?
2. Apakah yang menyebabkan tidak tercapainya target penjualan pada tahun
2007?
1.3. Pembatasan Masalah
Dalam usaha untuk menghindari penyimpangan penafsiran pada perumusan
masalah di atas, penulis memfokuskan pada objek yang dipilih, maka perlu dibuat
batasan masalah sebagai berikut :
1. Penelitian dilakukan di PT. Pertamina UPMS III Pelumas Jakarta.
2. Membatasi penelitian ini hanya pada strategi yang diterapkan oleh
7
perusahaan, dalam hal ini yaitu PT. Pertamina Unit Pemasaran III Pelumas
Jakarta untuk produk pelumas otomotive tahun 2007.
1.4. Tujuan dan Manfaat Penelitian
1.4.1. Tujuan Penelitian
Adapun tujuan dari penelitian ini adalah :
Untuk mengetahui apakah strategi yang dirumuskan oleh perusahaan masih
sesuai dengan lingkungan bisnis pada saat pengimplementasiannya.
Untuk mengidentifikasi apakah penyebab dari tidak tercapainya target
penjualan produk perusahaan untuk produk pelumas otomotive.
1.4.2. Manfaat Penelitian
1. Bagi Perusahaan
a. Dengan dilaksanaan penelitian ini diharapakan dapat memberikan
informasi tentang penyebab tidak dapat tercapainya target penjualan
perusahaan.
b. Diharapkan dapat memberikan sumbangan pemikiran bagi perusahaan
dalam rangka pengambilan keputusan manajemen terutama tentang
strategi perusahaan dalam meningkatkan value terbaik untuk customer.
2. Bagi Peneliti
a. Memperoleh pengetahuan praktis dan gambaran yang nyata tentang
keadaan suatu perusahaan, khususnya tentang hal-hal yang berhubungan
dengan masalah yang dianalisa.
8
b. Melatih untuk menentukan masalah yang terjadi di dalam perusahaan,
kemudian mengadakan penilaian dan menghubungkannya dengan teori
yang sudah ada khususnya tentang strategi perusahaan.
3. Bagi Pihak Lain
Diharapkan penelitian ini dapat menjadi masukan yang memperkaya
penelitian dalam bidang penyusunan dan pengimplementasian strategi
perusahaan dan dapat dijadikan bahan acuan atau pertimbangan untuk
penelitian selanjutnya.
1.5. Metode Penelitian
Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode eksplatori yang
didasarkan pada kondisi dan kenyataan yang sedang berlangsung pada perusahaan
tersebut. Hasilnya dapat dijadikan dasar dalam penulisan penelitian ini serta dapat
dijadikan sebagai acuan.
1.5.1. Data yang Dibutuhkan
1. Data Umum :
o Sejarah Perusahaan
o Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan
o Produk-produk yang dihasilkan Perusahaan
2. Data khusus :
o Struktur organisasi perusahaan
o Data penjualan perusahaan
9
o Strategi yang dilakukan oleh perusahaan
o SWOT perusahaan

1.5.2. Metode Pengumpulan Data
1. Studi Pustaka
Studi pustaka dilakukan dengan mengumpulkan artikel-artikel yang
berkaitan dengan masalah yang dijadikan topik penelitian ini. Artikel ini
didapat dari buku-buku, website, dan dari sumber lainnya yang mungkin
diperoleh sebagai landasan dalam pembahasan masalah.
2. Studi Lapangan
Studi lapangan dilaksanakan dengan penelitian langsung kedalam
perusahaan. Dalam hal ini adalah PT. Pertamina Unit Pemasaran III
Pelumas Jakarta.
1.5.3. Sumber Data
1. Data Primer
Yaitu data yang diperoleh secara langsung dari sumbernya yang berasal dari
wawancara dengan Sales Eksekutif (SE) dari PT. Pertamina Unit Pemasaran
III Pelumas Jakarta.
2. Data Sekunder
Merupakan data-data yang diperoleh dengan literature yang berhubungan
dengan penulisan ini.
10


1.5.4 Metode Analisis Data
Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode analisis terhadap
strategi perusahaan. Analisis ini meliputi analisis terhadap factor-faktor internal
maupun eksternal perusahaan. Analisis factor internal perusahaan meliputi analisis
terhadap struktur organisasi, keuangan, operasional, SDM, dan pemasaran.
Sedangkan untuk analisis eksternal meliputi analisis lingkungan makro (kondisi
ekonomi, sosial, politik dan teknologi) dan lingkungan industri (perusahaan baru
yang memasuki industri, kekuatan pemasok, kekuatan pembeli, dampak produk
substitusi dan persaingan antara perusahaan); analisis SWOT perusahaan; dan analisis
strategi perusahaan.
1.6. Sistematika Pembahasan
Adapun rencana dari sistematika penulisan dalam skripsi ini adalah sebagai
berikut :
BAB I Bab ini merupakan pendahuluan menguraikan tentang : latar belakang
masalah, perumusan masalah, pembatasan masalah, tujuan penelitian,
manfaat penelitian, metode penelitian dan sistematika pembahasan.
BAB II Dalam bab ini diuraikan tentang landasan teori mengenai strategi
perusahaan yang meliputi : Definisi Manajemen Strategik, Visi dan
Misi, Pengertian Lingkungan, Analisis Lingkungan, Analisis SWOT,
11
Perumusan sasaran jangka panjang dan grand strategi, Strategi
Fungsional, Penyusunan program (programming), Pembuatan
Anggaran dan Pengimplementasian (implementation).
BAB III Dalam bab ini menjelaskan mengenai keadaan umum perusahaan yang
terdiri atas : sejarah perusahaan, visi, misi, filosofi dan tujuan
perusahaan, lokasi dan tata letak perusahaan, struktur organisasi,
produk, market information, pangsa pasar, customer, SWOT, strategi
dan target penjualan.
BAB IV Dalam bab ini berisi tentang data dan analisa terhadap strategi PT.
Pertamina Unit Pemasaran III Pelumas Jakarta.
BAB V Merupakan bab terakhir yang berisi kesimpulan dan saran-saran
sebagai hasil penelitian dan pengamatan di PT. Pertamina Unit
Pemasaran III Pelumas Jakarta.









12

BAB II
LANDASAN TEORI

2.1. Konsep Manajemen Strategik
Untuk memasuki lingkungan bisnis kompetitif dan turbulen, perusahaan
memerlukan tipe perencanaan yang tidak sekedar untuk merespons perubahan yang
diperkirakan akan terjadi di masa depan, namun lebih dari itu. Perusahaan
memerlukan tipe perencanaan untuk menciptakan masa depan perusahaan melalui
perubahan-perubahan yang dilaksanakan sejak sekarang. Jangka waktu yang dicakup
dalam perencanaan masa depan perusahaan tidak hanya meliputi beberapa tahun ke
depan, namun mencakup jangka waktu panjang, cukup panjang untuk mewujudkan
sasaran-sasaran strategik yang dirumuskan. Lingkungan bisnis kompetitif dan
turbulen menyebabkan kompleksnya masa depan yang akan dimasuki perusahaan.
Masa depan yang kompleks memerlukan berbagai pemikiran dari sebagian besar
anggota organisasi untuk menggambarkan secara jelas kondisi masa depan yang akan
diwujudkan perusahaan. Dilandasi oleh latar belakang tersebut, perusahaan
memerlukan sistem manajemen yang mampu memotivasi personel dalam menempuh
langkah-langkah strategik dalam usaha untuk melipatgandakan kinerja perusahaan.
Manajemen strategik merupakan sistem manajemen yang menjanjkan dihasilkannya
langkah-langkah strategik dalam membangun masa depan perusahaan.
13
Menurut Prof. John A. Pearce II and Prof. Richard B. Johnson, Jr (2002)
manajemen strategik adalah seperangkat keputusan dan tindakan yang menghasilkan
yang dirumuskan dan diimplementasikannya ke berbagai rencana yang dirancang
untuk mencapai berbagai tujuan sebuah perusahaan
Dari definisi diatas dapat disimpulkan bahwa manajemen strategik adalah
suatu proses dimana para manajer membangun arahan jangka panjang, menetapkan
tujuan-tujuan kinerja yang khusus, mengembangkan berbagai strategi untuk mencapai
tujuan-tujuan tersebut dengan kondisi-kondisi objektif internal dan eksternal yang
ada, dan melaksanakan rencana-rencana aksi yang telah dipilih.
Menurut Mulyadi (2007), manajemen strategik adalah proses yang digunakan
manajer dan karyawan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi dalam
penyediaan customer value terbaik untuk mewujudkan visi organisasi.
Dari pengertian diatas, maka pada dasarnya manajemen strategi adalah suatu
cara yang dilakukan manajemen untuk menghadapi lingkungan bisnis yang turbulen
dan lingkungan bisnis yang kompetitif untuk mencapai visi sebuah organisasi.
2.2. Visi dan Misi
2.2.1. Visi
Menurut Sondang P Siagian (1995), visi adalah gambaran masa depan yang
hendak diwujudkan oleh organisasi. Visi berupa gambaran kondisi masa depan yang
hendak diwujudkan sebagai hasil dari suatu pikiran yang melampaui realitas
14
sekarang, sesuatu yang hendak diciptakan yang belum pernah ada sebelumya, suatu
keadaan yang hendak diwujudkan yang belum pernah dialami sebelumnya.
Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan organisasi dimasa yang
akan datang ( Mulyadi & Johny Setyawan, 2001).
Visi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita perusahaan
yang ingin dicapai dimasa depan. ( Dermawan Wibisono, 2006).
Visi yang jelas sangat membantu dalam menjabarkannya ke dalam tujuan
(goal) organisasi dan dalam pemilihan sasaran strategik yang sejalan dengan tujuan
tersebut. Visi harus sederhana dan dapat menumbuhkan rasa wajib dalam diri
personel perusahaan untuk mewujudkannya, memberikan tantangan, praktis, dan
realistik.
Visi berfungsi sebagai pengarah seluruh anggota organisasi dalam perjalanan
mereka menuju masa depan. Visi inilah yang kemudian menjadi dasar landasan bagi
perumusan strategi untuk mewujudkan tujuan perusahaan.
2.2.2. Misi
Menurut Mulyadi (2007), perumusan misi adalah suatu usaha untuk
menyusun peta perjalanan. Setiap organisasi menjalani kehidupan didunia yang tidak
berpeta. Oleh karena itu kemampuan organisasi untuk membuat peta yang secara
akurat mengambarkan dunia yang dimasuki, memberikan kesempatan bagi organisasi
tersebut untuk menyediakan produk / jasa yang memenuhi kebutuhan customernya,
sehingga menjanjikan kelangsungan hidup dan pertumbuhan organisasi.
15
Menurut Mulyadi (2007) pernyataan misi dirumuskan berdasarkan asumsi
tentang lingkungan yang dihadapi organisasi. Pernyataan misi disusun berdasarkan
pertanyaan: (1) kebutuhan apa yang kita penuhi? (2) Siapa customer kita? (3) Dalam
bisnis apa kita berusaha? Dan (4) apa yang terbaik kita lakukan dalam bisnis tersebut.
Pernyataan misi yang jelas menggambarkan nilai dan prioritas dari suatu
organisasi. Mengembangkan pernyataan misi mengharuskan penyusun strategi untuk
berfikir tentang sifat dan cakupan operasi saat ini dan mengevaluasi potensi
ketertarikan atas pasar dan aktivitas di masa depan. Pernyataan misi secara kasar
menggambarkan arah masa depan suatu organisasi.
Menurut Sondang P. Siagian (1995) karakteristik pernyataan misi adalah:
1. Pernyataan misi harus memungkinkan untuk perumusan dan pemikiran
alternatif tujuan dan strategi yang layak tanpa mengurangi kreatifitas
manajemen.
2. Pernyataan misi harus luas untuk menyatukan perbedaan secara efektif dan
memiliki daya tarik bagi stakeholder organisasi, individu atau kelompok
individu yang memiliki investasi khusus atau klaim terhadap perusahaan
Tujuan dari perumusan misi yang tepat adalah :
1. Terdapat kesamaan persepsi tentang maksud keberadaan organisasi
dikalangan anggota organisasi
2. Untuk memotivasi penggunaan sumber daya, sarana, prasarana, tenaga dan
waktu yang dimiliki oleh perusahaan secara efisien dan efektif
3. Tergambar skala prioritas yang dianut oleh para pengambil keputusan
strategik.
16
4. Sebagai petunjuk tentang iklim organisasi yang bagaimana akan
ditumbuhkan, dikembangkan dan dipelihara dalam organisasi.
5. Bermanfaat bagi mereka yang mempunyai wawasan yang sama dengan
manajemen organisasi sebagai bahan pertimbangan meniti karir
6. Mempermudah pemilihan dan penggunaan tipe dan struktur organisasi
tertentu
7. Mengidentifikasi secara umum hal-hal yang ingin dicapai dan memungkinkan
penerjemahan hal-hal tersebut sehingga operasionalisasi berbagai kegiatan
dan hasilnya dapat diukur dan dikendalikan
2.3. Falsafah atau Keyakinan Dasar
Menurut Mulyadi (2007) keyakinan dasar adalah keyakinan tentang
kebenaran visi dan kebenaran jalan yang dipilih untuk mewujudkan visi.
Keyakinan dasar berfungsi sebagai pemacu semangat anggota organisasi
dalam mewujudkan visi organisasi. Semangat besar hanya akan timbul dalam diri
orang jika ia memiliki : (a) keyakinan kuat tentang kebenaran visinya, dan (b)
kebenaran dalam melakukan eksplorasi terhadap daerah yang belum dikenal
sebelumnya.
2.4. Nilai Dasar
Menurut Mulyadi (2007), nilai dasar adalah nilai-nilai yang dijunjung tinggi
organisasi dalam perjalanan mewujudkan visi.
17
Nilai dasar berfungsi sebagai sinar pemandu bagi anggota organisasi untuk
memilih cara yang ditempuh dalam mewujudkan visi organisasi. Organisasi
memerlukan nilai yang dapat memberikan panduan bagi anggotanya untuk memilih
alternatif dalam proses pengambilan keputusan. Nilai dasar juga dapat berfungsi
untuk menunjukkan kepada masyarakat umum harga diri anggota organisasi.
2.5. Pengertian Lingkungan
Christensen (1973) mendefinisikan bahwa lingkungan suatu perusahaan
dalam bisnis, seperti halnya pada organisasi lain, adalah pola semua kondisi-kondisi
eksternal dan pengaruh-pengaruh yang mempengaruhi kehidupan dan pengembangan
perushaan. Lingkungan secara relevan mempengaruhi terhadap operasi keputusan
strategi. Glueck (1980) mendefinisikan bahwa lingkungan meliputi faktor-faktor luar
perusahaan yang dapat menuntun kearah kesempatan-kesempatan dan ancaman-
ancaman pada perusahaan. Dari dua definisi tersebut tampak bahwa lingkungan
adalah pola semua kondisi-kondisi atau faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi
atau menuntun ke arah kesempatan atau ancaman-ancaman pada kehidupan dan
pengembangan perusahaan, lingkungan secara relevan mempengaruhi terhadap
proses atau operasi keputusan strategi.
2.6 Analisis Lingkungan
Tahapan yang paling penting sebelum merumuskan strategi adalah
menganalisis lingkungan. Analisis yang dilakukan mencakup lingkungan internal dan
lingkungan eksternal perusahaan. Dari kombinasi ini akan menghasilkan gambaran
18
mengenai kondisi yang sedang dihadapi oleh perusahaan dan juga kondisi di masa
datang. Analisis lingkungan adalah analisis untuk menentukan peluang dan ancaman
yang memiliki arti penting bagi perusahaan di masa yang akan datang yang meliputi
juga upaya penentuan kekuatan dan kelemahan perusahaan pada waktu sekarang atau
yang mungkin berkembang. (Jauch dan Gluech, 1998:87).
Pada tahap ini, para analis mencoba menentukan apakah asumsi tentang
lingkungan yang mempengaruhi perusahaan di masa depan memungkinkan
kelanjutan strategi yang sekarang sehingga perusahaan akan dapat mencapai hasil
yang dikehendaki.
2.6.1. Analisis Internal
1. Aspek organisasi
Struktur organisasi merupakan sarana untuk medistribusikan kekuasaan yang
diperlukan dalam memanfaatkan berbagai sumber daya organisasi untuk mewujudkan
tujuan organisasi. Telah umum diketahui bahwa sruktur yang paling dikenal dan
paling banyak digunakan oleh berbagai jenis organisasi ialah struktur yang
pyramidal, terutama dalam organisasi besar yang didalamnya terdapat truktur
kekuasaan yang berlapis-lapis, stratifikasi kewenangan, pola pertanggungjawaban
yang rumit, pembagian tugas yang komplek dan adanya jarak kekuasaan antara
kelompok pimpinan dengan para bawahannya. Pengamatan banyak orang
menunjukkan bahwa kecenderungan yang timbul dewasa ini adalah menciptakan dan
menggunakan struktur organisasi yang datar.
19
Menurut J. David Hunger & Thomas L. Wheelen (1996), struktur organisasi
terdiri dari :
Struktur sederhana, tidak ada kategori fungsional atau produk; tepat untuk
perusahaan kecil yang didominasi oleh pengusaha dengan satu atau dua lini
produk yang beroperasi pada ceruk pasar yang mudah diidentifikasi
Struktur fungsional, tepat untuk perusahaan ukuran sedang dengan beberapa
lini produk dalam satu industri
Struktur divisional, tepat untuk perusahaan besar dengan banyak lini produk
dalam beberapa industri yang berhubungan.
Struktur konglomerat, tepat untuk perusahaan besar dengan banyak lini
produk dalam industri yang tidak berhubungan
2. Aspek Keuangan dan Akuntansi
Salah satu kendala yang sering dihadapi oleh banyak perusahaan adalah
keterbatasannya mengumpulkan dana yang mutlak diperlukan dalam mengelola
perusahaan tersebut. Berarti terdapat berbagai faktor yang harus diperhitungkan dan
langkah yang perlu diambil agar kemampuan pendanaan perusahaan semakin
meningkat. Faktor-faktor dan langkah-langkah tersebut mencakup hal-hal berikut :
Kemampuan memupuk modal untuk jangka pendek.
Kemampuan mencari modal untuk jangka panjang
Menggali sumber-sumber yang dimiliki oleh perusahaan
Beban yang harus dipikul sebagai akibat upaya memperoleh modal tambahan
Penanam modal dan para pemegang saham
20


3. Aspek Produksi dan Operasional
Sebuah organisasi dapat dikategorikan sebagai organisasi yang dikelola
dengan baik apabila semua pihak yang terlibat dalam semua jenis kegiatan organisasi,
baik yang sifatnya manajerial, fungsional, administrative, teknis dan operasional
berpegang teguh pada prinsip efisiensi, efektivitas dan produktivitas.
4. Aspek Sumber Daya Manusia
Merupakan kenyataan yang tidak dapat disangkal bahwa manusia adalah
unsur penting dalam setiap organisasi, termasuk organisasi bisnis. Dikatakan
demikian karena sumber-sumber lain dalam organisasi seperti modal, mesin, metode
kerja, bahan pada dirinya adalah benda-benda mati yang hanya bermakna bagi
organisasi apabila digerakkan atau digunakan oleh manusia.
2.6.2. Analisis Eksternal
Ada tiga jenis lingkungan eksternal yang berpengaruh terhadap perusahaan:
lingkungan makro, lingkungan industri, dan lingkungan persaingan.
2.6.2.1. Analisis Lingkungan Makro
Lingkungan makro terdiri dari empat kekuatan pokok: politik dan hukum,
ekonomi, teknologi, dan sosial. Tujuan manajemen strategik adalah memungkinkan
perusahaan beroperasi secara efektif dalam keterbatasan atau ancaman, dan
memanfaatkan peluang yang terbuka dalam lingkungan tersebut. Untuk mencapai
21
tujuan tersebut, manajemen harus mengidentifikasi dan menganalisis kekuatan-
kekuatan makro yang berdampak terhadap value yang dihasilkan perusahaan bagi
customer. Dalam mengamati tren perubahan lingkungan makro, manajemen perlu
menghindari kecenderungan untuk memperkirakan dampak tren perubahan tersebut
terhadap perusahaan atau industri. Manajemen harus memfokuskan perhatiannya
kepada dampak tren perubahan lingkungan luar terhadap value yang diharapkan dan
dipersepsikan oleh customer dan pasar, bukan dampaknya terhadap industri. Dengan
memfokuskan pengamatan seperti ini, manajer akan dapat memahami (bahkan pula
dapat mengantisipasi) pentingnya peningkatan harapan customer terhadap kualitas,
value, dan kenikmatan. Di samping itu, dapat pula diperkirakan tindakan pesaing
untuk memenuhi dan meningkatkan harapan customer tersebut.
1. Kekuatan Politik dan Hukum.
Peraturan perundangan yang dikeluarkan pemerintah, seperti peraturan
perpajakan, peraturan lingkungan hidup, persyaratan keselatamatn kerja,
peraturan tenaga kerja, dapat berdampak besar terhadap bisnis perusahaan.
Di lain pihak, deregulasi (pencabutan peraturan perundangan) bisnis juga
dapat menjadi ancaman sekaligus memberikan peluang bisnis bagi
perusahaan.
2. Kekuatan Ekonomi.
Kekuatan ekonomi juga mempunyai pengaruh terhadap perusahaan. Produk
Nasional Bruto (PNB), tingkat bunga, tingkat inflasi, nilai kurs Rupiah
terhadap $US atau Euro dapat berdampak terhadap kegiatan bisnis
22
perusahaan.
3. Kekuatan Teknologi.
Kekuatan teknologi mencakup improvement dalam bidang ilmu yang
menjadi basis teknologi dan inovasi baru yang memberikan peluang dan
hambatan atau ancaman bagi bisnis perusahaan. Perubahan teknologi
berdampak pada operasi dan produk/jasa yang dihasilkan perusahaan.
4. Kekuatan Sosial.
Kekuatan sosial mencakup tradisi, nilai, tren sosial, psikologi konsumen,
dan harapan masyarakat terhadap bisnis. Tradisi membatasi praktik-praktik
sosial untuk jangka waktu yang panjang, sepuluh sampai ratusan tahun.
2.6.2.2. A
nalisis Lingkungan Industri
Dalam merumusakan strategi, manajemen perlu menganalisis tren perubahan
yang terjadi dalam industri tempat beroperasinya perusahaan, yang mungkin dapat
diperbaharui namun tidak dapat dikendalikan oleh perusahaan. Menurut Porter, ada
lima kekuatan yang mempengaruhi industri (Michael E. Porter, 1994:4). Lima
kekuatan tersebut diperlihatkan dalam gambar 2.1.
Ancaman yang timbul dari masuknya perusahaan baru ke dalam industri
yang meningkatkan persaingan, dapat diminimumkan dengan kemampuan
perusahaan dalam membangun hambatan bagi perusahaan yang akan masuk ke dalam
industri. Hambatan yang menghalangi masuknya perusahaan baru ke dalam industri
23
dalam industri terdiri atas faktor-faktor berikut ini: biaya awal (star-up cost) yang
tinggi, skala dan lingkup ekonomi, dampak kurva pengalaman, diferensiasi, atau
kombinasi berbagai faktor tersebut.
Gambar 2.1.
Kekuatan- Kekuatan Yang Mempengaruhi Persaingan Industri

Pendatang Baru
Ancaman Pendatang Baru

Pemasok Pesaing Industri Pembeli
Daya tawar menawar Persaingan diantara Daya tawar menawar
pemasok perusahaan yang ada pembeli


Produk Pengganti
Ancaman produk atau jasa distribusi
Pemasok dan pembeli memberikan tekanan kepada industri dan perusahaan
tertentu sesuai dengan ukuran, frekuensi dan volume order, laba, dan sebagainya.
Dalam manajemen tradisional, manajer yakin bahwa kepentingan perusahaannya
akan terjamin jika perusahaan berhubungan dengan banyak pemasok dan banyak
pembeli. Perusahaan tidak mau hanya bergantung kepada satu pemasok dan banyak
pembeli, karena jika pemasok atau pembeli tersebut tidak dapat diandalkan, bisnis
24
perusahaan akan beresiko tinggi. Namun dengan banyaknya jumlah pemasok,
biasanya masalah yang berkaitan dengan kualitas akan meningkat dan biaya transaksi
akan tinggi. Oleh karena itu, berdasarkan customer value mindset, continuous
improvement mindset, dan opportunity mindset perusahaan justru harus membangun
hubungan ketergantungan dengan beberapa pemasok utama, dan memfokuskan
improvement tidak hanya terhadap proses yang digunakan perusahaan untuk
menghasilkan value bagi customer, namun juga proses yang digunakan oleh pemasok
untuk menghasilkan produk dan jasa yang menjadi masukan perusahaan. Banyak
perusahaan yang mulai membangun hubungan kemitraan usaha dengan pemasok
untuk meningkatkan kualitas bahan yang dibeli dari pemasok untuk meningaktkan
produktivitas, kualitas bahan yang dibeli oleh pemasok, meminimumkan biaya
sediaan, dan menerapkan just-in time system. Dengan cara ini, perusahaan dapat
berhasil meningkatkan produktivitas, kualitas, dan customer value. Hubungan
kemitraan usaha juga perlu dibangun dengan customer, untuk mengurangi tekanan
dari sisi pembeli (buyer pressure). Pembangunan hubungan ketergantungan customer
kepada perusahaan akan memacu perusahaan untuk melakukan improvement
berkelanjutan terhadap proses yang digunakan perusahaan untuk menghasilkan value
bagi customer.
Dengan semakin meningkatnya ragam produk dan menurunnya kesetiaan
terhadap merek, produk substitusi menjadi lebih penting dalam analisis terhadap
industri. Persaingan menjadi meningkat di industri tertentu, karena bidang persaingan
menjadi meluas dari pasar lokal ke nasional, dan bahkan ke pasar internasional.
25
Persaingan terjadi jika dua pesaing mempunyai tujuan yang bertentangan. Salah satu
perusahaan yang bersaing dapat mencoba mengubah aturan permainan,
mempengaruhi keseimbangan kekuatan, atau mengantisipasi arah perubahan pada
kesempatan pertama. Biasanya perang harga dipakai untuk mengubah keseimbangan
kekuatan, namun strategi ini tidak menguntungkan siapa pun, karena laba perusahan
yang bersaing dengan cepat akan menurun.
2.6.2.3. Analisis Lingkungan Persaingan
Dengan meningkatkan persaingan, perusahan yang terancam oleh persaingan
menjadi lebih berorientasi kepada pesaing, dan mulai menerapkan analisis persaing
secara sistematis dan formal. Meskipun demikian, tidaklah mudah untuk menetapkan
persaingan perusahaan. Dalam pasar yang telah dipilih perusahaan, pesaing utama
adalah perusahaan yang menjual produk dan jasa ke customer yang sama. Jika
perusahaan mengarahkan usahanya ke pasar di segmen pasar baru, perusahaan yang
menjadi pemimpin dalam pasar tersebut atau perusahaan yang terlemah dapat
menjadi pesaing utama, tergantung dari strategi yang dipilih oleh perusahaan. Fokus
strategi ke pesaing, terutama dalam pasar yang persaingannya tinggi, dapat
menyebabkan perusahaan mengabaikan kemungkingan masuknya perusahaan baru
yang akan mengubah basis persaingan. Fokus kepada pesaing juga mengurangi
orientasi perusahan ke customer. Setelah menentukan pesaing utama, personel harus
memahami tujuan setiap pesaing, strategi yang mereka tempuh, tindakan pesaing
yang diperkirakan akan dilakukan, dan strategi yang mungkin memicu timbulnya
pembalasan. Untuk merebut pangsa pasar tanpa tindakan pembalasan dari pesaing,
26
personel harus memahami lebih baik kelemahan pesaing daripada pemahaman yang
dimiliki pesain itu sendiri.
Customer value mindset dan continuos improvement mindset memiliki dua
manfaat. Pertama, orientasi ke customer akan mengarahkan fokus perusahaan ke
daya saing jangka panjang melalui pemuasan kebutuhan customer. Perusahaan yang
baru masuk ke dalam persaingan dapat menuntun pemimpin pasar karena perusahaan
tersebut membawa perspektif baru dalam memuaskan kebutuhan customer. Kedua,
fokus ke customer memudahkan penyusunan berbagai taktik tersembunyi yang tidak
mudah diidentifikasi pesaing, untuk secara berkelanjutan melakukan improvement
terhadap value yang diserahkan kepada customer. Sebagai akibat improvement
berkelanjutan yang dilakukan perusahaan, harapan customer secara bertahap akan
meningkat melebihi yang diinginkan customer, sehingga perusahan dapat
menyediakan value terbaik bagi customer yang sulit untuk ditandingi pesaing.
Analisis pesaing harus dilakukan sedemikian rupa sehingga perusahaan
mampu memahami kepribadian personel inti perusahaan pesaing. Perusahaan perlu
menganalisis manajer puncak perusahaan pesaing, kepentingan, aktivitas,
kepribadian, dan pola pengambilan keputusan mereka. Perusahaan harus memahami
sasaran strategik (strategic objectivities), pengembangan produk, dan tindakan yang
mungkin dilakukan pesaing dalam penentuan harga, promosi, dan distribusi. Sumber
informasi umum, informasi dari dalam industri, kabar burung dapat dikumpulkan
secara sistematis dan diinterpretasikan oleh analis yang terlatih untuk itu. Dengan
demikian perusahaan memerlukan pendekatan menyeluruh untuk memadukan
27
analisis pesaing dengan analisis customer untuk menentukan cara yang diperlukan
dalam melakukan improvement terhadap value yang disediakan bagi customer.
2.7. Analisis SWOT
Menurut Husein Umar (2003), analisis StrengthsWeaknessesOpportunities-
Threats (SWOT) merupakan matching tool yang penting untuk membantu para
manajer mengambangakan empat tipe strategi. Keempat strategi tersebut adalah :
Strategi SO (Strenght-Opportunities)
Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih
peluang-peluang yang ada diluar perusahaan. Pada umunya, perusahaan berusaha
melaksanakan strategi WO, ST, atau WT untuk menerapkan strategi SO. Oleh karena
itu, jika perusahaan memiliki banyak kelemahan, mau tidak mau perusahaan harus
mengatasi kelemahan itu agar menjadi kuat. Sedangkan, jika perusahaan menghadapi
banyak ancaman, perusahaan harus berusaha menghindarinya dan berusaha
berkonsentrasi pada peluang-peluang yang ada.
Strategi WO (Weakness-Opportunitiy)
Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal
perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal. Kadang kala
perusahaan menghadapi kesulitan untuk menghadapi kesulitan untuk memanfaatkan
peluang-peluang karena adanya kelemahan-kelemahan internal.



28
Strategi ST ( Strenght-Threat)
Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi
dampak dari ancaman-ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa perusahaan
yang tangguh harus selalu mendapatkan ancaman.
Strategi WT (Weakness-Threat)
Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi
kelemahan internal serta menghindari ancaman. Suatu perusahaan yang dihadapkan
pada sejumlah kelemahan internal dan ancaman eksternal sesungguhnya berada
dalam posisi yang berbahaya. Ia harus berjuang untuk tetap dapat bertahan dengan
melakukan strategi-strategi seperti merger, retrech, atau liquidation.
Gambar 2.2.
Analisis SWOT


Berbagai peluang
Berbagai ancaman
Kelemahan
internal
Kekuatan
internal
3. Mendukung strategi turn- around
2. Mendukung strategi diversifikasi 4. Mendukung strategi defensif
1. Mendukung strategi agresif
29
2.8. Perumusan Sasaran Jangka Panjang dan Grand Strategi
2.8.1. Perumusan Sasaran Jangka Panjang
Banyak orang beranggapan bahwa suatu perusahaan yang dikelola dengan
baik dan tepat adalah perusahaan yang berorentasi pada hasil. Orientasi perusahaan
pada hasil yang maksimal untuk jangka pendek bukanlah pedekatan yang terbaik.
Pemerolehan keuntungan yang wajar mutlak diperlukan, bukan sebagai tujuan akan
tetapi sebagai motif kerja dan sebagai alat pengukur apakah perusahaan memperoleh
kepercayaan dari berbagai pihak yang berkepentingan atau tidak. Dengan demikian,
orientasi hasil harus dikaitkan dengan orientasi pertumbuhan dan perkembangan
perusahaan untuk kurun waktu yang panjang dimasa depan.
Tujuh wilayah pengelolaan bisnis yang perlu mendapat perhatian dalam
menentukan sasaran jangka panjang, yaitu (Sondang Siagian, 1995, 128) :
1. Pemerolehan keuntungan
2. Produktivitas
3. Posisi yang kompetitif
4. Pengembangan sumber daya manusia
5. Hubungan industrial yang serasi
6. Keunggulan dibidang teknomogi
7. Tanggung jawab social perusahaan
30
Salah satu maksud ditetapkannya sasaran jangka panjang perusahaan ialah
perlunya kriteria untuk mengukur apakah perusahaan berhasil atau tidak menerapkan
strategi yang tepat dalam rangka pencapaian tujuan akhirnya. Penggunaan berbagai
kriteria itulah yang memberi petunjuk yang rasional dan objektif untuk menilai
kinerja perusahaan. kriteria tersebut adalah: akseptabilitas, fleksibilitas, dapat diukur,
menjadi pendorong bagi peningkatan kinerja yang memuaskan, kesesuaian, dapat
dipahami, dan dapat dicapai.
2.8.2 Grand Strategi
Menurut Michael Porter (1993), ada strategi yang dapat dilakukan
perusahaan untuk memperoleh keunggulan bersaing yaitu :
a. Cost leadership
Strategi ini adalah strategi dimana perusahaan berusaha untuk mencapai
keunggulan biaya menyeluruh dalam industri melalui kebijakan fungsional.
Keunggulan biaya memerlukan konstruksi agresif dari fasilitas skala yang efisien,
usaha yang giat untuk mencapai penurunan biaya karena pengalaman, pengendalian
biaya dan overhead yang ketat, penghindaran pelanggan marginal, serta
meminimalkan biaya dalam bidang-bidang tertentu. Biaya yang rendah relatif
terhadap pesaing menjadi tema yang menjiwai keseluruhan strategi, meskipun mutu,
pelayanan dan bidang-bidang lannya tidak dapat diabaikan.
Memiliki posisi biaya rendah akan membuat perusahaan mendapatkan hasil
laba diatas rata-rata dalam industrinya meskipun ada kekuatan persaingan yang besar.
Posisi biaya rendah melindungi perusahaan terhadap kelima kekuatan persaingan
31
karena tawar menawar hanya akan terus mengikis laba sampai para pesaing yang
paling efisien berikutnya gugur, dan arena pesaing yang paling kurang efisien akan
merupakan perusahaan yang pertama menderita dalam menghadapi tekanan
persaingan.
Menurut Michael E. Porter (1980), persyaratan untuk strategi bersaing generik
adalah :
Ketratmpilan dan sumber daya yang disyaratkan:
Investasi modal bertahan dan akses kepada modal
Ketrampilan teknik proses
Pengawasan insentif tenaga kerja
Produk yang dirancang untuk kemudahan pembuatannya
System distribusi rendah biaya
Persyaratan umum organisasional :
Pengendalian biaya ketat
Laporan pengawasan yang sering dan rinci
Tanggung jawab dan organisasi yang terstruktur
Insentif didasarkan pada pemenuhan target kuantitatif
b. Diferensiasi
Strategi ini yaitu menciptakan sesuatu yang baru yang dirasakan oleh
keseluruhan industri sebagai hal yang unik. Pendekatan untuk melakukan deferensiasi
32
dapat bermacam-macam bentuknya: citra rancangan atau merek, teknologi,
karakteristik khusus, pelayanan pelanggan, jaringan penyalur, atau dimensi-dimensi
lain. Diferensiasi jika tercapai merupakan strategi yang baik untuk menghasilkan laba
diatas rata-rata dalam suatu industri karena strategi ini menciptakan posisi yang aman
untuk mengatasi kelima kekuatan persaingan. Diferensiasi memberikan penyekat
terhadap persaingan karena adanya loyalitas merek dari pelanggan dan
mengakibatkan berkurangnya kepekaan terhadap harga.
Menurut Michael E Porter (1985), untuk mencapai cost leadership bisa
dilakukan dengan dua cara, yaitu:
Mengendalikan penentu biaya. Perusahaan dapat mencapai keunggulan dalam
kaitannya dengan penentu biaya aktivitas nilai yang mewakili proporsi
signifikan dari biaya total
Mengkonfigurasi ulang rantai nilai. Perusahaan dapat melakukan cara berbeda
dan lebih efisien untuk mendesain, memproduksi, mendistribusi, atau
memasarkan produk
2.9. Strategi Fungsional
Menurut J. David Hunger dan Thomas L. Wheelen (1996), strategi fungsional
memaksimalkan sumber daya, mengarahkan pada kompetensi tersendiri yang
memberikan perusahaan atau unit bisnis suatu keunggulan kompetitif. Dalam
batasan-batasan strategi bisnis dan perusahaan, strategi fungsional menggabungkan
33
beragam kegiatan dan kompetensi dari tiap fungsi untuk meningkatkan kinerja.
Strategi fungsional meliputi :
Strategi bidang pemasaran
Strategi fungsional dibidang pemasaran adalah penentuan agar aktivitas
pemasaran konsisten bukan hanya terhadap strategi utama yang telah ditentukan,
melainkan juga terhadap strategi berbagai fungsional lainnya. Bauran pemasaran
menunjukkan kombinasi tertentu variabel-variabel kunci dibawah pengawasan
perusahaan yang dapat dipakai untuk mempengaruhi permintaan dan memperoleh
keunggulan kompetitif. Variabel-variabel bauran pemasaran meliputi produk,
distribusi, promosi dan harga ( Philip Kotler, 1980)
Menurut Philip Kotler (2003), positioning adalah tindakan merancang tawaran
dan citra perusahaan sehingga menempati posisi yang khas (diantara para pesaing)
didalam benak pelanggan sasarnnya
Segmentasi adalah pembagian pasar yang dikaukan sesuai dengan spesifikasi
produk yang ditawarkan kepada konsumen ( Benecditus, 2000,116).
Strategi di bidang financial
Tujuan dari strategi financial adalah untuk menyediakan perusahaan struktur
financial dan dana yang cukup untuk mencapai tujaun umumnya. Strategi financial
menguji pengaruh keuangan terhadap pilihan-pilihan strategis perusahaan atau unit
bisnis dan mengidentifikasi tindakan financial yang terbaik. Strategi financial juga
menyediakan keunggulan kompetitif melalui biaya pendanaan yang lebih rendah dan
kemampuan fleksibel untuk memperbesar modal untuk mendukung strategi bisnis.
34
Strategi di bidang operasional
Strategi operasi menentukan bagaimana dan dimana sebuah produk atau jasa
dibuat, tingkat integrasi vertikal yang dibutuhkan, dan penyebaran sumber daya fisik
yang diperlukan, dan hubungan dengan pemasok yang diingini.
S. Kotha dan D. Orne (1989, 126) menyatakan bahwa strategi operasi
memiliki beberapa karakteristik berdasarkan strategi kompetitif dari perusahaan yaitu
strategi bersaing perusahaan yang menekankan pada kepemimpinan biaya, yaitu:
1. Penekanan yang kuat pada pengurangan dan pengendalian biaya
2. Keterampilan teknik tingkat tinggi
3. Penekanan kuat pada penghilangan persediaan
4. Standar produksi tingkat tinggi
5. Aliran material dan mesin tingkat tinggi
Strategi bidang personalia
Dalam strategi dibidang personalia hendaknya tergambar bentuk dan jenis
langkah yang akan diambil pada tingkat manajemen operasional berdasarkan strategi
utama yang menyangkut manajemen sumber daya manusia serta telah ditetapkan
pada tingkat manajemen yang lebih tinggi. Seluruh kegiatan manajemen sumber daya
manusia berkisar pada pengadaan, penggunaan, pemeliharaan SDM sedemikian rupa
sehingga mendukung penampilan kinerja organisasi.


35
2.10. Penyusunan Program (Programming)
Penyusunan program merupakan tahap perencanaan yang untuk pertama
kalinya menghasilkan informasi kualitatif, kuantitatif, dan keuangan. Penyusuanan
program adalah proses penjabaran inisiatif strategik ke dalam program rencana
jangka panjang untuk mewujudkan sasaran strategik tertentu beserta taksiran sumber
daya yang diperlukan untuk dan diperoleh dari langkah-langkah tersebut. Penyusunan
program pada hakikatnya merupakan proses perencanaan laba jangka panjang. Di
tahap inilah perencanaan operasional dengan perencanaan keuangan dikaitkan,
sehingga perencanaan keuangan mencerminkan hasil perencanaan opersional.
2.11. Pembuatan Anggaran
Menurut Robert N. Anthony dan Vijay Govindarajan (1972), anggaran
merupakan alat penting untuk perencanaan dan organisasi yang mengestimasikan
potensi laba, dinyatakan dalam istilah moneter, meliputi waktu sahun dan merupakan
komitmen manajemen.
Penyusunan anggaran mempunyai empat tujuan utama yaitu, untuk
menyesuaikan rencana strategis; untuk membantu mengkoordinasikan aktivitas dari
beberapa bagian organisasi; untuk menugaskan tanggung jawab kepada manajer,
untuk mengotorisasi jumlah yang berwenang untuk mereka gunakan, dan untuk
menginformasikan kepada mereka mengenai kinerja yang diharapkan dari mereka
dan; untuk memperoleh komitmen yang merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja
aktual manajer.
36
2.12. Implementasi Strategi
Higgins (1985) menyatakan bahwa implementasi strategi merupakan
rangkuman dari beberapa kegiatan dimana personalnya menggunakan sumber daya
lain untuk mencapai sasaran strategi.
Dalam tahap pengimplementasian rencana ini, manajemen dan karyawan
melaksanakan rencana yang tercantum dalam anggaran kedalam kegiatan nyata. Oleh
karena anggaran adalah bagian dari program, dan program merupakan penjabaran
inisiatif strategik pilihan untuk mewujudkan sasaran strategik, serta inisiatif strategik
Pilihan digunakan sebagai penerjemahan strategi yang dirumuskan, maka dalam
pengimplementasian rencana manajemen dan karyawan harus senantiasa menyadari
keterkaitan erat diantara pengimplementasian, anggaran, program, inisiatif strategik,
sasaran strategik, dan strategi. Kesadaran demikian akan mempertahankan langkah-
langkah rinci yang dilaksanakan dalam tahap pengimplementasian tetap dalam
kerangka strategi yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi.
Hatten dan Hatten (1988) menekankan bahwa kesuksesan strategi tergantung
konsistensi dengan lingkungan, konsistensi portfolio strategi, memfokuskan alokasi
sumberdaya, pemusatan pada kekuatan dan bukannya pada kelemahan, alokasi
sumber daya yang kritis, memperhitungkan resiko yang potensial, disusun
berdasarkan keberhasilan yang pernah dicapai, dan dukungan dari seluruh bagian atau
komponen organisasi.


37
BAB III
TINJAUAN UMUM PERUSAHAAN

3.1 Sejarah Singkat dan Perkembangan Pertamina
Perusahaan Pertambangan Minyak dan Gas Bumi Negara (Pertamina) adalah
suatu perusahaan milik negara yang bergerak dalam bidang pengusahaan
pertambangan minyak serta gas bumi dan berkantor pusat di Jakarta terletak di
Jl.Medan Merdeka Timur No. 1A Jakarta Pusat, dengan wilayah kerja meliputi
seluruh nusantara maupun perwakilan-perwakilan di luar negeri.
Pertumbuhan dan perkembangan perusahaan perminyakan ini sejalan dengan
sejarah pencarian minyak itu sendiri. Hal ini dapat dilihat dari kenyataan bahwa sejak
zaman penjajahan Belanda dan Jepang sampai berakhirnya perang dunia ke II hingga
beralih ketangan Bangsa Indonesia.
Sejarah perusahaan perminyakan di Indonesia dapat dibagi yaitu:
1. Zaman Sebelum Indonesia Merdeka
Sejak zaman penjajahan Belanda, gagasan untuk menambang minyak dan gas
bumi berawal dengan diketemukannya cadangan minyak pada tahun 1885 di Telaga
Said Sumatera Utara oleh seorang Belanda bernama A. J. Ziljker. Untuk mengatur
penambangan minyak dan gas bumi di Indonesia lebih lanjut, maka pemerintah
Hindia Belanda pada tahun 1899 mengeluarkan Undang-Undang Indesche Mijnwet
dalam Staatsblad No. 214. Undang-undang ini berisikan pola pengusaha dengan
prinsip-prinsip:
38
a. Hasil tambang milik pemegang konsesi
b. Penggunaan hak penuh pemilik
c. Pemerintah menerima Royalties
Selanjutnya pada masa pendudukan Jepang (1941-1945), kegiatan
pengusahaan minyak dan gas bumi Hindia Belanda terhenti karena diambil alih oleh
bangsa Jepang. Kemudian Jepang mengaktifkan kembali kegiatan operasional
sebagian besar ladang minyak yang terhenti tersebut.
2. Zaman Setelah Indonesia Merdeka
Pemerintah Indonesia mengambil alih pengusahaan minyak dan gas bumi
yang kemudian membentuk tiga badan pengelolaan, yaitu:
a. Perusahaan Tambang Minyak Nasional Republik Indonesia (PTMNRI)
untuk wilayah Sumatera Utara.
b. Perusahaan Minyak Republik Indonesia (Permiri) untuk wilayah Sumatera
Selatan.
c. Perusahaan Tambang Minyak Nasional (PTMN) untuk wilayah Jawa
Timur.
Selama periode 1951 sampai dengan 1959 pengusahaan minyak dan gas bumi
mengalami perubahan-perubahan. Untuk pengaturan lebih lanjut tentang minyak dan
gas bumi, maka dikeluarkan UU No. 44/1960 yang kemudian Indesche Minjnwet
tidak diberlakukan lagi di Indonesia dan selanjutnya didirikan tiga perusahaan besar
perminyakan di Indonesia, yaitu:
a. PN Pertamin yang mempunyai daerah operasi di Sumatera Selatan dan
Riau daratan.
39
b. PN Permigan yang mempunyai daerah operasi di Jawa Timur atau Cepu.
c. PN Permina yang mempunyai daerah operasi di Sumatera Utara.
Namun pada tahun 1965 PN Permigan dibubarkan dan daerah operasi
diserahkan kepada PN Permina. Dalam rangka mempertahankan struktur dan
prosedur kerja serta memperlancar usaha peningkatan produksi minyak dan gas bumi
pada tanggal 20 Agustus 1968 dibentuk Perusahaan Negara Pertambangan Minyak
dan Gas Bumi Nasional (PN Pertamina) berdasarkan PP RI No. 27 tahun 1968
dengan menampung segala kegiatan pengurusan dan pengusahaan minyak dan gas
bumi dari PN Permina dan PN Pertamin. Maksud dan tujuan dari penyatuan ini agar
dapat ditingkatkan produktifitas dan efektifitas serta efisiensi pada bidang
perminyakan nasional dalam suatu wadah Integrated Oil Company dengan suatu
manajemen yang sempurna. Hal ini terutama mengingat bahwa sumber daya alam
minyak dan gas bumi memegang peranan penting dalam kehidupan bangsa.
3.2. Landasan Hukum Pertamina
Dalam kegiatan operasionalnya Pertamina mempunyai landasan hukum yaitu
UUD 1945 pasal 33 ayat 2 dan 3:
(1) Cabang-cabang produksi yang penting bagi negara dan yang menguasai hidup
orang banyak dikuasai oleh negara.
(2) Bumi dan air dan kekayaan alam yang terkandung didalamnya dikuasai oleh
negara dan dipergunakan untuk sebesar-besarnya kemakmuran rakyat.
40
Selanjutnya setelah perkembangan dan kemajuan dunia perminyakan semakin
pesat maka pada tanggal 15 September 1971 disyahkan Undang-Undang No.8
tahun1971 tentang Perusahaan Pertambangan Minyak dan Gas Bumi Negara
disingkat Pertamina dan disempurnakan dengan UU No. 10 tahun 1974.
3.3. Tujuan dan Tugas Pertamina
3.3.1. Tujuan Perusahaan
Tujuan perusahaan ini adalah membangun dan melaksanakan pengusahaan
minyak dan gas bumi yang meliputi eksplorasi, ekoplotasi, pemurnian dan
pengolahan, pengangkutan dan penjualan dalam arti seluas-luasnya
menciptakan kemakmuran rakyat dan negara serta ketahanan Republik
Indonesia.
3.3.2. Tugas Pokok Perusahaan
Melaksanakan pengusahaan minyak dan gas bumi dengan memperoleh
hasil yang sebesar-besarnya bagi kemakmuran rakyat dan negara serta
menyediakan, melayani, dan memenuhi kebutuhan bahan bakar minyak dan gas
bumi untuk dalam negeri. Dalam kegiatan pertambangan di Indonesia,
Pertamina dapat melakukan perluasan bidang-bidang usaha selama masih ada
hubungannya dengan pengusahaan minyak dan gas bumi serta berdasarkan
rencana kerja dan anggaran perusahaan. Kuasa pertambangan tersebut diberikan
pada batas dan wilayah serta syarat-syarat yang ditetapkan oleh Presiden atas
usul Menteri Pertambangan dan Energi.
41
3.4 Visi, Misi, dan Tata Nilai Pertamina
Visi: Menjadi Perusahaan Minyak Nasional Kelas Dunia
Misi: Menjalankan usaha inti minyak, gas, dan bahan bakar nabati secara
terintegrasi, berdasarkan prinsip-prinsip komersial yang kuat
Tata Nilai Pertamina:
1. Clean (Bersih). Dikelola secara profesional, menghindari benturan
kepentingan, tidak menoleransi suap, menjunjung tinggi kepercayaan dan integritas.
Berpedoman pada asas-asas tata kelola korporasi yang baik.
2. Competitive (Kompetitif). Mampu berkompetisi dalam skala regional
maupun internasional, mendorong pertumbuhan melalui investasi, membangun
budaya sadar biaya dan menghargai kinerja.
3. Confident (PercayaDiri). Berperan dalam pembangunan ekonomi
nasional, menjadi pelopor dalam reformasi BUMN, dan membangun kebanggaan
bangsa.
4. Customer Focused (Fokus Pada Pelanggan). Berorientasi pada
kepentingan pelanggan, dan berkomitmen untuk memberikan pelayanan terbaik
kepada pelanggan.
5. Commercial (Komersial). Menciptakan nilai tambah dengan orientasi
komersial, mengambil keputusan berdasarkan prinsip-prinsip bisnis yang sehat.
42
6. Capable (Berkemampuan). Dikelola oleh pemimpin dan pekerja yang
profesional dan memiliki talenta dan penguasaan teknis tinggi, berkomitmen dalam
membangun kemampuan riset dan pengembangan.
3.5. Visi & Misi Unit Pelumas:
Visi: Menjadi perusahaan minyak dan gas bumi yang unggul, maju dan
terpandang.
Misi: Memasarkan produk pelumas dan base oil di pasar domestik serta
secara selektif di pasar internasional, utamanya ASEAN, melalui
penciptaan nilai tambah pada konsumen dan perusahaan.
UPMS III ( Unit Pemasaran III)
Merupakan salah satu dari 8 Unit Operasi Pertamina Direktorat Pembekalan
dan Pemasaran Dalam Negeri dan memiliki tugas dan tanggung jawab melayani
kebutuhan BBM maupun Non BBM bagi masyarakat/industri di wilayah DKI Jakarta
dan Propinsi Jawa Barat.
Tugas Pokok UPMS III, yaitu:
Pelaksana kegiatan pembekalan Bahan Bakar Minyak dan Non BBM maupun
produk-produk Pertamina lainnya di daerah Jakarta dan Jawa Barat melalui instansi-
instansinya.
3.6. Etika Usaha Perusahaan
Etika perusahaan dengan pesaing. Pertamina menempatkan pesaing
sebagai pemacu peningkatan diri dan introspeksi dengan cara: 1. Melakukan market
43
research dan maket intellegent untuk mengetahui posisi pesaing. 2. Melakukan
persaingan yang sehat dengan mengedepankan keunggulan produk dan layanan yang
bermutu.
Etika perusahaan dengan penyedia barang dan jasa. Pertamina
menciptakan iklim kompetisi yang adil (fair) dan transparan dalam pengadaan barang
dan jasa dengan cara: 1. Menetapkan penyediaan barang dan jasa berdasarkan kepada
kemampuan dan prestasi. 2. Melakukan pembayaran kepada penyedia barang dan jasa
dengan tepat waktu dan tepat jumlah. 3. Menjatuhkan sanksi yang tegas terhadap
penyedia barang dan jasa yang melakukan pelanggaran. 4. Memelihara komunikasi
yang baik dengan penyedia barang dan jasa termasuk menindaklanjuti keluhan dan
keberatan. 5. Memanfaatkan hubungan baik dengan para penyedia barang dan jasa
sebagai market intellegent dan competitor intellegent. 6. Menerapkan teknologi
pengadaan barang dan jasa terkini (e-procurement).
Etika perusahaan dengan mitra kerja. Pertamina meingkatkan iklim saling
percaya, menghargai, dan memupuk kebersamaan dengan mitra kerja sesuai dengan
kaidah-kaidah bisnis yang berlaku dengan cara: 1. Membuat perjanjian kerja yang
berimbang dan saling menguntungkan dengan mitra kerja dengan tidak melanggar
aturan dan prosedur. 2. Mengutamakan pencapaian hasil optimal sesuai standar yang
berlaku dan terbaik. 3. Membangun komunikasi secara intensif dengan mitra kerja
untuk mencari solusi yang terbaik dalam rangka peningkatan kinerja.
Etika perusahaan dengan konsumen. Pertamina mengutamakan kepuasan
dengan kepercayaan konsumen dengan: 1. Menjual produk yang sesuai dengan
standar mutu yang telah ditetapkan. 2. Membuka layanan konsumen dan
44
menindaklanjuti keluhan konsumen tanpa melakukan diskriminasi terhadap
konsumen. 3. Melakukan promosi yang berkesinambungan secara sehat, fair, jujur,
tidak menyesatkan serta diterima oleh norma-norma masyarakat. Insan Pertamina
bertindak sebagai konsumen dan marketer dengan memakai dan memasarkan produk
perusahaan.
3.7. Struktur Organisasi dan Manajemen
Manajemen dan organisasi merupakan faktor yang sangat penting dan saling
berkaitan dalam suatu perusahaan, karena manajemen merupakan pelaksanaan
fungsi-fungsi perencanaan, pengorganisasian, penggerakan dan pengawasan terhadap
kerja perusahaan dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan perusahaan.
Sedangkan organisasi adalah setiap bentuk perkumpulan antara dua orang atau lebih
yang bekerjasama untuk mencapai tujuan bersama. Oleh karena itu organisasi
merupakan alat atau sarana perusahaan dalam mencapai tujuan.
Demikian pula yang dijalankan oleh Pertamina, dimana dalam
pengorganisasian mempunyai ciri khusus dengan adanya lembaga Dewan Komisaris
Pemerintah untuk Pertamina (DKPP) yang mempunyai tugas dan wewenang, yaitu:
1. Menetapkan kebijaksanaan umum, mengawasi manajemen dan mengusulkan
pemerintah langkah apa yang perlu diambil dalam rangka penyempurnaan
manajemen, termasuk pula dalam susunan Direksi Pertamina.
2. Bertanggung jawab kepada Presiden.
45
3. Berhak meminta segala keterangan-keterangan yang diperlukan kepada
Direksi.
Kepengurusan DKPP sebagai berikut:
Ketua : Menteri Pertambangan dan Energi
Wakil : Menteri Keuangan
Anggota : i. Menteri Negara Perencanaan Pembangunan Nasional
ii. Menteri Sekretaris Negara
iii. Menteri Negara Riset dan Teknologi
Struktur organisasi Pertamina ditentukan menurut Keputusan Presiden No.
44/1975 pada pasal 4 tentang pokok-pokok organisasi bahwa Pertamina dipimpin
oleh suatu direksi yang terdiri dari seorang Direktur Utama dan sekurang-kurangnya
lima (5) orang direktur. Masing-masing direktur memimpin sebuah direktorat yang
pada saat ini ada 5 direktorat.
Direktur Utama bertanggung jawab kepada Pemerintah melalui DKPP
sepanjang menyangkut pengawasan produksi, pengawasan keselamatan kerja dan
kegiatan lain dalam pertambangan minyak dan gas bumi yang menyangkut
kepentingan umum, maka Direksi bertanggung jawab kepada Menteri Pertambangan
dan Energi.





46
Gambar 3.1.
Struktur Organisasi PT. Pertamina (Persero)

Ke-enam direktorat tersebut dapat dibagi menjadi fungsi operasional dan
fungsi penunjang. Fungsi-fungsi operasional terdiri dari:
1. Direktorat UPS
2. Direktorat Hulu
3. Direktorat Hilir
Sedangkan fungsi-fungsi penunjang terdiri dari:
1. Direktorat Pengembangan
2. Direktorat Keuangan (Dit. Keu)
3. Kepala Perkoparat
4. Kepala Letkul Andai
47
Lembaga atau badan yang bertanggung jawab langsung kepada Direktur
Utama adalah Badan Koordinas Kontraktor Asing, Inspektorat Perusahaan, Pemimpin
Umum Daerah, Perwakilan Luar Negeri.
Selanjutnya akan dibahas tentang Direktorat Hilir dan Pemasaran dalam
negeri (Dit. UPMS) yang wilayah operasinya meliputi seluruh Indonesia dari Sabang
sampai Merauke dibagi menjadi 8 unit UPMS, yaitu:
1. UPMS I Berkantor pusat di Medan
2. UPMS II Berkantor pusat di Palembang
3. UPMS III Berkantor pusat di Jakarta
4. UPMS IV Berkantor pusat di Semarang
5. UPMS V Berkantor pusat di Surabaya
6. UPMS VI Berkantor pusat di Balikpapan
7. UPMS VII Berkantor pusat di Ujung Pandang
8. UPMS VIII Berkantor pusat di Jayapura
3.8. Kegiatan Operasional
Pertamina dalam upaya untuk melaksanakan kegiatan-kegiatannya memiliki
beberapa unit operasi dalam usaha eksplorasi, ekoplotasi, pemurnian dan pengolahan,
pengangkutan dan pemasaran di seluruh Indonesia serta kantor-kantor perwakilan di
Luar Negeri.
Adapun unit-unit operasi Pertamina, adalah:
1. Unit Eksplorasi dan Produksi:
a. E & P I Pangkalan Brandan
48
b. E & P II Prabumulih / Jambi / Pendopo / Lirik
c. E & P III Cirebon
d. E & P IV Balikpapan
e. E & P V Sorong
2. Unit Pengolahan:
a. UP I Pangkalan Brandan
b. UP II Dumai
c. UP III Plaju, Sungai Gerong, Tanjung Uban, dan Pelau Sambu
d. UP IV Cilacap, Wonokromo
e. UP V Balikpapan
f. UP VI Balongan
3. Unit Perkapalan dan Telekomunikasi:
a. Direktorat P & T
b. Dok Pangkalan Susu
c. Dok Karim
4. Unit Pemasaran:
a. UPMS I Medan
b. UPMS II Palembang
c. UPMS III Jakarta
d. UPMS IV Semarang
e. UPMS V Surabaya
f. UPMS VI Balikpapan
g. UPMS VII Ujung Pandang
49
h. UPMS VIII Jayapura
5. Kantor-kantor Perwakilan di Luar Negeri:
a. Tokyo
b. Singapura
c. Los Angeles
d. London
6. RSPP
Selain itu Pertamina juga memiliki anak-anak perusahaan dan perusahan
patungan (joint venture), untuk dapat menunjang dan memperlancar jalannya
kegiatan-kegiatan pokok perusahaan serta dapat memecahkan masalah kebutuhan
perusahaan. Kelompok anak perusahaan antara lain:
1. PT. Patra Jasa
2. PT. Patra Tani
3. PT. Perta Insana
4. PT. Elnusa
5. PT. Pertamina Tongkang dan 24 perusahaan patungan yang bekerjasama
dengan Pertamina.
Perkembangan perusahaan dalam memproduksi minyak dimulai saat
diketemukannya dan dilaksanakannya pembuatan minyak mentah hasil produksi di
daerah Pangkalan Brandan dan Pangkalan Susu yang diekspor ke kapal Shozui Maro
sebanyak 13.400 barel atau 1.700 ton yang pada masa itu bernilai US $ 30.000.
Peristiwa tersebut menandai dimulainya sejarah ekspor minyak pertama-tama (1958).
50
Usaha peningkatan dalam penyediaan bahan bakar ini untuk keperluan dalam
negeri selalu diusahakan dengan cara meningkatkan kapasitas beberapa kilang
minyak dan gas bumi. Langkah ini guna menjamin pengamanan BBM yang lebih
mantap. Jenis produk BBM yang dihasilkan Pertamina meliputi: Avgas, Avtur, Super
98, Premium, minyak tanah, minyak solar, minyak diesel, minyak bakar dan lain-lain.
Untuk hasil produk Non BBM, yaitu: pelumas, aspal, kimia industri, kimia pertanian,
LPG (Liquid Petroleum Gas), LNG (Liquid Natural Gas).
3.9. Riset dan Pengembangan Produk
Pertamina selalu meluncurkan produk dengan mengikuti perkembangan
teknologi mutakhir. Kerjasama yang sangat erat dengan para pabrikan dan engine
builder sangat diandalkan untuk menyediakan pelumas yang tepat guna memenuhi
kebutuhan pelumas saat ini maupun masa depan. Dukungan dari pusat riset kami
semakin menjamin ambisi besar tersebut.
Dalam melaksanakan proses pengembangan produk pelumas saat ini, unit
Pertamina telah menggunakan laboratorium pengembangan produk. Di mana
laboratorium tersebut dipergunakan untuk menyeleksi kandidat formula pelumas,
sehingga dapat diperoleh kandidat yang unggul bailk secara teknis maupun ekonomis.
Untuk menghasilkan berbagai jenis pelumas bermutu tinggi, Pertamina
melaksanakannya di Lube Oil Blending Plant (LOBP), sedangkan gemuk lumas
diproduksi di Grease Plant (GP). Kesemuanya perusahaan operasikan untuk
menghasilkan sekian jenis pelumas unggulan. Untuk Lube Base Oil, PERTAMINA
51
memasarkan 5 jenis kekentalan untuk LBO Group I, dan 2 jenis kekentalan untuk
LBO Group III.
Tidak akan terlalu bermanfaat jika fasilitas produksi perusahaan di atas tidak
mampu menjamin produk akhir dengan konformitas kualitas prima yang seragam dan
terus menerus sepanjang masa. Oleh karena itu, untuk mendukung komitmen kualitas
yang perusahaan telah canangkan lama, setiap produk yang akan dipasarkan akan
dikontrol kualitasnya sehingga sampai ke tangan konsumen dengan kualitas yang
tetap terjaga.
NAMA LOKASI
Lube Oil Blending Plant I Jakarta
Lube Oil Blending Plant II Jakarta
Grease Plant Jakarta
Lube Oil Blending Plant IV Cilacap
Lube Oil Blending Plant V Surabaya

Saat ini sertifikat ISO yang telah diperoleh Unit Produksi Pelumas Cilacap
(UPPC) yaitu:
Sertifikat ISO 14001 (Lingkungan)
Sertifikat ISO 9001:2000 (Manajemen Mutu)
Sertifikat ISO 17025:2000 (Laboratorium)
52
Kemudian sertifikat ISO yang telah diperoleh Unit Produksi Pelumas
Surabaya (UPPS) yaitu:
Sertifikat ISO 14001 (Lingkungan)
Sertifikat ISO 9001:2000 (Manajemen Mutu)
Sertifikat ISO 17025:2000 (Laboratorium)
Selanjutnya sertifikat ISO yang telah diperoleh Unit Produksi Pelumas
Jakarta (UPPJ) yaitu :
Sertifikat ISO 9001:2000 (Manajemen Mutu)
Sertifikat ISO 17025:2000 (Laboratorium)
Sedangkan Grease Plant saat ini sudah memperoleh sertifikasi 9001:2000
(Manjemen Mutu). Laboratorium Produksi Cilacap sedang dalam proses pengajuan
perolehan sertifikasi 17025 diperkirakan selesai akhir tahun 2003.
3.10. Layanan Teknis
Tim technical support dan engineer-engineer handal Pertamina selalu peduli
dengan setiap jenis usaha anda dan selalu siap untuk menindaklanjuti setiap keluhan
untuk membantu memecahkan persoalan teknis dan mekanis mesin dan peralatan
industri yang dikaitkan dengan keahlian dan teknologi pelumasan. Kerjasama yang
erat dengan para pemasok aditif terkemuka, pabrikan-pabrikan besar, ATPM-ATPM
serta organisasi-organisasi dan lembaga-lembaga terkemuka lainnya akan membantu
memecahkan setiap mesalah yang terkait dengan mesin dan peralatan industri.
Demikian pula relasi yang sangat luas dan sangat dekat dengan para konsumen-
53
konsumen besar yang sangat kritis terhadap suppliernya sangat membantu Pertamina
untuk terus memperbaiki dan meng-up date layanannya agar tetap sesuai dengan
kebutuhan pelanggan.
3.11. Produk pelumas Pertamina untuk PCMO (Passenger Car Motor Oils):
Untuk segmen retail di dalam negeri, Pelumas PERTAMINA memasarkan
lebih dari 17 Brand, sementara untuk segmen industri sebanyak 18 Brand. Untuk
pasar luar negeri, PERTAMINA memasarkan 3 Brand yang merupakan extension
dari Brand di dalam negeri.
1. FASTRON FULLY SYNTHETIC SAE 0W-50
Fastron Fully Synthetic adalah pelumas mesin kendaraan bensin bermutu
tinggi yang diformulasikan khusus dari bahan dasar full synthetic Polyalphaolefin
atau yang lebih dikenal dengan PAO, sehingga pelumas ini sangat unggul dikelasnya.
Kemampuan kerja Fastron Fully Synthetic dengan kekentalan SAE 0W-50,
memenuhi tingkatan mutu API service kategori SM yang merupakan tingkatan mutu
tertinggi saat ini. Penggunaan Fastron Fully Synthetic direkomendasikan untuk
kendaraan modern dengan teknologi terkini dari pabrikan-pabrikan mobil terkemuka,
yang beroperasi pada kondisi ekstrim dan membutuhkan pelumas dengan kualitas
unggul dan tepat untuk kegiatan balap mobil dan racing yang ekstrim.
Fastron Fully Synthetic memiliki keunggulan-keunggulan:
Kekentalan ganda yang sangat stabil sehingga mesin dapat memberikan
kinerja optimal selama start up dan operasi pada suhu tinggi.
54
Ketahanan yang sangat tinggi terhadap oksidasi dan panas sehingga mampu
memperpanjang umur pemakaian pelumas.
Tingkat penguapan yang rendah sehingga pemakaian pelumas akan lebih irit.
Mencegah pembentukan deposit pada piston sehingga mesin tetap handal.
Menjaga kebersihan mesin sehingga mesin beroperasi secara optimal.
2. FASTRON SYNTHETIC OIL SAE 10W - 40
Fastron Synthetic Oil adalah pelumas mesin kendaraan bermutu tinggi yang
diformulasikan khusus dari bahan dasar base oil synthetic dengan tingkat unjuk kerja
melampaui persyaratan API SL.
Kemampuan kerja Fastron Synthetic Oil dengan kekentalan SAE 10W-40,
melampaui tingkatan mutu API service kategori SL/CF, ACEA A3/B3, MB 229.1,
dan VW 502/505. Penggunaan Fastron Synthetic Oil direkomendasikan untuk
kendaraan modern dari semua pabrikan mobil terkemuka, yang beroperasi pada
kondisi ekstrim.
Fastron Synthetic Oil memiliki keunggulan-keunggulan:
Kekentalan ganda yang sangat stabil sehingga mesin dapat memberikan
kinerja optimal selama start up dan operasi pada suhu tinggi.
Ketahanan yang sangat tinggi terhadap oksidasi dan panas sehingga mampu
memperpanjang umur pemakaian pelumas.
Tingkat penguapan yang rendah sehingga pemakaian pelumas akan lebih irit.
Mencegah pembentukan deposit pada piston sehingga mesin tetap handal.
Menjaga kebersihan mesin sehingga mesin beroperasi secara optimal.
55
Memberikan perlindungan maksimal dari keausan dan kontaminan lain.
Meningkatkan akselerasi mobil
3. FASTRON SAE 20W 50 SEMI SYNTHETIC MULTIGRADE
LUBRICANT
Fastron Semi Synthetic Sae 20W-50 adalah minyak lumas mesin kendaraan
dengan bahan dasar semi sintetis berkualitas tinggi dengan kekentalan ganda
(multigrade) sehingga pelumas mudah bersikulasi pada temperatur rendah dan
memberikan perlindungan optimal terhadap keausan komponen mesin pada suhu dan
kecepatan tinggi.
Penggunaan Fastron Semi Synthetic Sae 20W-50 direkomendasikan untuk
kendaraan mesin bensin modern yang dilengkapi dengan sistem Direct Injection dan
multikatup. Fastron Semi Synthetic Sae 20W-50 dapat juga digunakan pada
kendaraan mesin diesel tugas sedang. Kehandalan Fastron Semi Synthetic Sae 20W-
50 telah terbukti melalui perolehan API SJ (Donut) dan juga memenuhi persyaratan
untuk tingkatan mutu API CF, ACEA A2-98/B2-98, VW 501.01/505.00 dan
Mercedes Benz 226.1.
Keunggulan Fastron Semi Synthetic Sae 20W-50:
Memiliki kekentalan yang sangat stabil pada temperatur rendah dan tinggi.
Memberikan perlindungan yang efektif terhadap piston dari pembentukan
deposit.
Melindungi mesin dari keausan
Memiliki stabilitas oksidasi yang baik.
56
4. PRIMA XP SAE 20W - 50
Prima XP Sae 20W-50 adalah pelumas mesin bensin yang diformulasikan
dari bahan dasar pilihan berkualitas tinggi dari jenis HVI dengan aditif hasil teknologi
mutakhir dalam jumlah, jenis dan komposisi yang optimal, antara lain detergent
dipersant, anti oksidasi, anti aus serta (VII) Viscosity Index Improver yang
kesemuanya mampu memberikan perlindungan yang maksimal terhadap bagian-
bagian mesin yang dilumasi.
Prima XP Sae 20W-50 memiliki keunggulan utama yaitu mempunyai
kekentalan ganda (multigrade), mantap pada suhu tinggi dan rendah sehingga mesin
mudah dihidupkan pada waktu suhu rendah serta pelumas tetap mempunyai
kekentalan yang sesuai untuk pelumasan pada suhu dan kecepatan tinggi. Formula
pelumas ini dikembangkan khusus untuk memberikan perlindungan terhadap
pembentukan endapan dan mempunyai ketahanan terhadap degradasi serta
mempunyai karakteristik tingkat penguapan yang sangat kecil sehingga konsumsi
pelumasnya lebih hemat.
Prima XP Sae 20W-50 merupakan generasi pelumas terbaru sebagai upaya
peningkatan kualitas pelumas Mesran Prima generasi sebelumnya. Pelumas ini diakui
(approved) dan memperoleh sertifikat dari The American Petroleum Institute (API)
Engine Oil Licensing and Certification System (EOLCS).
Kehandalan pelumas Prima XP Sae 20W-50 ini ditunjukkan dengan
kemampuan kerjanya yang telah memenuhi persyaratan API Service Classification
SJ/CF, (ACEA) A2-98/B2-98, MB 226.1. Penggunaan Pelumas Prima XP Sae 20W-
50 ini direkomendasikan untuk digunakan pada mesin kendaraan terbaru dengan
57
bahan bakar bensin. Kendaraan-kendaraan terbaru masa kini dengan multi katup yang
dilengkapi sistem DOHC atau Twin Cam merupakan pengguna yang sesuai, yang
memerlukan pelumas dengan performance level API Service SJ/ CF, ACEA A2-
98/B2-98 dan MB 226.1.
Pelumas Prima XP Sae 20W-50 dapat juga digunakan pada kendaraan bensin
yang mensyaratkan API Service SH dan sebelumnya. Pelumas Prima XP Sae 20W-50
cocok juga digunakan untuk kendaraan mesin diesel tugas sedang.
5. MESRAN SUPER SAE 20W-50
Mesran Super 20W-50 adalah pelumas mesin bensin yang diproduksi dari
bahan dasar pelumas berkualitas tinggi. Mengandung aditif detergent dispersant, anti
oksidasi, anti aus dan mempunyai sifat-sifat melindungi dan memelihara kebersihan
torak, mencegah terbentuknya sludge (endapan lumpur), mampu mengurangi keausan
pada bagian-bagian yang bergerak terutama pada katup dengan baik. Pelumas Mesran
Super 20W-50 mengandung bahan aditif khusus sehingga memiliki kekentalan ganda
(multigrade), menjadikan pelumas ini mudah bersirkulasi. Mesin mudah dihidupkan
pada waktu mesin dingin dan suhu rendah serta tetap mempunyai kekentalan yang
mantap saat pengoperasian pada suhu dan kecepatan tinggi.
Keistimewaan Mesran Super 20W-50 ini ditunjukkan dengan performance
levelnya yang telah memenuhi persyaratan API Service SG/CD dan tidak perlu
tambahan aditif. Penggunaan Pelumas Mesran Super 20W-50 ini dianjurkan dipakai
pada mesin kendaraan dan sepeda motor yang diproduksi dalam tahun 90an yang
membutuhkan pelumas dengan kualifikasi performansi yang tinggi. Pelumas ini juga
cocok untuk melumasi sistem transmisi sepeda motor 2 tak.
58
6. MESRAN SAE 10W, 20W, 30, 40, 50
Pelumas ini terutama dianjurkan untuk melumasi mesin kendaraan yang
mempergunakan bahan bakar bensin dan menghendaki pelumasan yang sempurna.
Pelumas ini adalah dari jenis tugas berat dan bermutu tinggi, mengandung
detergentdispersant additive, sehingga pelumas ini dapat mengurangi pengotoran
pada bagian dalam dari mesin, juga mengandung aditif: anti oksidasi, anti karat, anti
aus dan anti busa. Minyak lumas ini diformulasikan dari bahan dasar yang memiliki
viscosity index tinggi.
Kemampuan kerja Mesran memenuhi persyaratan API Service Classification
SE/CC, sehingga tidak perlu tambahan aditif lagi. Penggunaan Mesran sangat sesuai
untuk pelumasan mesin bensin kendaraan yang mensyaratkan kinerja API Service
SE/CC, Ford ESE M2C-153A, GM 6136 M, MIL-L-46152 and CCMC. Oleh karena
itu tidak perlu ditambah aditif lagi. Pelumas ini juga cocok untuk mesin diesel yang
membutuhkan API Service Classification CC.
3.12. Penghargaan Atas Produk Pelumas Pertamina
Pelumas Pertamina menerima penghargaan Indonesian Customer
Satisfactions Award (ICSA) 2007 yang merupakan penghargaan bagi merek-merek
berhasil memuaskan pelanggannya. Indonesia Customer Satisfaction Awards (ICSA)
2007 ini didasarkan atas survei yang diselenggarakan oleh Frontier Consulting
Group. Pada tahun 2007 ini, terdapat 92 kategori produk unggulan yang melibatkan
lebih dari 400 merek yang disurvei. Sedangkan pengukuran indeks kepuasan
konsumen didasarkan atas empat parameter utama, yaitu kepuasan pelanggan
59
terhadap kualitas produk/jasa yang bisa disebut dengan Quality Satisfaction Score
(QSS), kepuasan terhadap harga yang mereka bayar atau disebut dengan Value
Satisfaction Score (VSS), dan Perceived Best (PB) yang merupakan keyakinan
pelanggan bahwa merek yang telah mereka gunakan adalah merek yang terbaik
dalam hal kepuasan konsumen. Terakhir adalah Expectation Score (ES) yang
merupakan pengurangan terhadap harapan pelanggan terhadap suatu merek akan
kemampuannya dalam memberikan kepuasan di masa mendatang.
Berbeda dengan produsen pelumas lain, yang terkesan menutupi proses
produksinya, Pertamina justru melakukan hal sebaliknya. Strategi keterbukaan justru
dilaksanakan untuk menepis keraguan customer terhadap pelumas Pertamina.
Customer diberi kesempatan seluas-luasnya untuk melakukan kunjungan ke LOBP,
Oil Clinic dan laboratorium di masing-masing wilayah unit Operasi seperti UPPJ,
UPPC dan UPPS. Selain itu, dari sini pula dilaksanakan training maupun forum
diskusi untuk bertukar pengetahuan. Tidak hanya customer yang mendapatkan
keuntungan, Pertamina sendiri melalui strategi ini juga dapat secara langsung
memberikan penjelasan mutu pelumas produksi Pertamina. Hal kecil yang sudah
dilakukan sejalan dengan program transformasi yang dicanangkan oleh Direksi
Pertamina adalah merubah pengetahuan masyarakat dengan mentransfer pengetahuan
bagaimana pelumas itu dibuat & dimana sehingga diharapkan dengan pengetahuan /
knowledge tersebut pengguna pelumas Pertamina lebih yakin dan loyal.
3.13. Analisis Lingkungan
3.13.1. Analisis Lingkungan Internal
60
1. Aspek organisasi
Struktur organisasi dalam PT. Pertamina UPMS III Pelumas Jakarta
merupakan sarana untuk mendistribusikan kekuasaan yang diperlukan dalam
memanfaatkan sumber daya organisasi untuk mewujudkan tujuan organisasi. Struktur
organisasi dalam PT. Pertamina UPMS III Pelumas Jakarta berbentuk piramida, hal
ini menunjukkan bahwa adanya kekuasaan yang berlapis-lapis, stratifikasi
kewenangan, dan pola pertanggungjawaban. Tipe struktur organisasinya adalah
fungsional dimana masing-masing manajer bertanggung jawab pada spesialisasi
fungsional. Hal ini sangat mendukung kualitas pengambilan keputusan dimana para
manajer menjadi lebih ahli dan menguasai tiap-tiap keputusan yang diambil
dibanding dengan jika seorang manajer bertanggung jawab pada lebih dari 1 fungsi.
Selain itu juga dalam pengorganisasiannya mempunyai ciri khusus dengan adanya
lembaga Dewan Komisaris Pemerintah untuk Pertamina (DKPP).
Budaya organisasi pada PT. Pertamina masih diwarnai oleh birokrasi dan
manajemen pasar masih belum sepenuhnya terimplementasi. Beberapa proses bisnis
masih bergantung pada fungsi korporat (keuangan dan SDM) dengan kecepatan dan
irama gerak yang berbeda dan fungsi korporat yang belum dapat di reorientasi ke
arah customer centic. Struktur organisasinya masih membatasi pengambilan
keputusan dan juga tidak menyesuaikan dengan pasar Budaya perusahaan yang
birokrasi menyebabkan perusahaan tidak dapat berkompetisi, artinya seharusnya
strategi pasar dan gerak cepat diperlukan untuk memenangkan kompetisi.
Kesenjangan internal masih menjadi hambatan untuk melakukan kompetisi.
61
Pengendalian kinerja organisasi belum semua terukur dengan cepat dan akurat dan
fungsi business management belum berjalan optimal.
Pelumas Pertamina merupakan organisasi yang menghasilkan produk
(Product Organiazation). Pola pikir yang dimiliki adalah bagaimana menghasilkan
produk dan menjualnya dengan memperluas jaringan untuk memperluas produk
dengan customer sebagai tujuannya. Perusahaan belum berfokus pada pengendalian
pasar yang berfokus pada kebutuhan dan keinginan dari customer fokus perusahaan
masih kepada menghasilkan dan menjual produk.
Struktur organisasi pada UPMS III Jakarta dapat dilihat pada lampiran.
2. Aspek Keuangan dan Akuntansi
Modal dasar perumahan merupakan kekayaan negara yang dipisahkan dari
Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara yang ditanam dalam Pertamina sampai
saat pembubarannya, jumlah modal tercantum dalam neraca pembukuan yang
disyahkan oleh Menteri Keuangan dan modal tersebut tidak terbagi atas saham-sahan.
Ketentuan ini untuk mempertegas kedudukan modal perusahaan sehingga tidak
memungkinkan adanya partisipasi modal dari luar atau dari dalam perusahaan untuk
memperluas usaha atau adanya partisipasi aktif.
3. Aspek Pemasaran
Keberhasilan strategi pemasaran bukan semata-mata pada tindakan atau aksi
yang konkret dalam implementasinya, melainkan behubungan erat dengan
keberadaan produk, tempat (pasar), promosi, dan harga, karena itu empat komponen
ini harus dianalisis sedemikian rupa sehingga pemasaran dapat mencapai target
perusahaan. Dari pola distribusi yang dilakukan oleh perusahaan didapat market share
62
atau pangsa pasar perusahaan untuk produknya. Layanan prima dari Pertamina selalu
mendampingi setiap produk unggulan yang diserahkan kepada pelanggan. Tim
technical support, engineering dan pemeliharaan mesin melalui analisa progresive
selalu berusaha meningkatkan produktivitas usaha. :: POLA DISTRIBUSI :: Dikenal
4 (empat) pola distribusi yang dikenal oleh masyarakat luas, antara lain :
SPBU (Stasiun Pengisian Bahan Bakar untuk Umum), khusus melayani
pelumas otomotif.
PERTAMINA Olimart, juga melayani penjualan dan penggantian pelumas
otomotif.
Agen pelumas, merupakan saluran distribusi yang melayani penjualan
pelumas otomotif maupun pelumas industri unggulan Pertamina.
Konsumen langsung adalah pihak konsumen (industri) dengan kebutuhan
minimal 20 KL/bulan dapat dilayani langsung oleh Pertamina dengan insentif
khusus.
Berdasarkan Keputusan Presiden No. 18/1988 maka Pertamina ditunjuk
Pemerintah sebagai perusahaan negara yang mengelola penyediaan dan pelayanan
kebutuhan pelumas yang berasal dari minyak bumi untuk keperluan di dalam negeri.
Kondisi Pertamina yang memegang monopoli pemasaran di dalam negeri
mengakibatkan dalam pelaksanan pemasaran pelumas ditujukan pada:
a. Pengadaan/produksi pelumas sesuai dengan kebutuhan masyarakat konsumen.
b. Distribusi pelumas ke seluruh Supplay Point diseluruh nusantara.
c. Penjualan pelumas melalui Sales Point dan Dealer kemasyarakatan.
63
Penjualan pelumas selama ini dilaksanakan secara langsung melalui dealer
dan Stasiun Pompa Bahan Bakar Minyak Untuk Umum (SPBU). Pada saat ini
penetapan harga jual ditentukan di bawah harga pelumas impor dengan maksud
berfungsi sebagai Price Leader. Sedangkan insentif yang diberikan kepada dealer dan
SPBU didasarkan pada besar kecilnya volume penjualan minyak pelumas.
Untuk meningkatkan volume penjualan pelumas, maka Pertamina UPMS III
melakukan kegiatan promosi diantaranya meliputi:
a. Personal Selling, yaitu dengan tatap muka secara langsung dengan calon
pembeli dan mengadakan kunjungan-kunjungan oleh para wira penjualan ke
konsumen-konsumen.
b. Sales Promotion, untuk melengkapi usaha penjualan di atas misalnya
keikutsertaan dalam pameran, sponsor kegiatan-kegiatan rally, olahraga dan
lain-lain.
Bisnis pelumas adalah usaha yang prospektif mengingat PERTAMINA
merupakan Market Leader pasar pelumas dalam negeri selama lebih dari 30 tahun.
Bisnis Pelumas PERTAMINA terdiri atas bisnis dalam negeri untuk segmen retail
maupun segmen industri, dan bisnis pelumas luar negeri. Di samping produk jadi,
Pelumas PERTAMINA juga melayani kebutuhan Base Oil Group I dan Base Oil
Group III. Pangsa pasar saat ini mencapai 54% di segmen retail dan 58% di segmen
industri. Pemasaran Pelumas PERTAMINA di dalam negeri, didukung oleh 7 Sales
Region, 180 Agen Pelumas, dan 45 OliMart, tersebar dari Sabang sampai Merauke.


64





Gambar 3.2.
Pangsa Pasar Pelumas Otomotive Tahun 2007
4. Aspek Produksi dan Operasional
Pertamina UPMS III membagi dua bidang produksinya, yaitu: produk BBM
seperti Avgas, Avtur, Super 98, Premium, minyak tanah, minyak solar, minyak
diesel, minyak bakar dan lain-lain. Sedangkan produksi Non BBM, yaitu: pelumas,
aspal, kimia industri, kimia pertanian, LPG (Liquid Petroleum Gas), LNG (Liquid
Natural Gas).
Minyak pelumas diproduksi Pertamina dengan proses Blending dengan
komponen Lube Base Oil dan Additive dengan formula Shell dan mobil oil yang
diimpor, berdasarkan Lubricant Agreement tahun 1977. Pertamina saat ini
memiliki Lube Oil Blending Plant (LOBP) yang terletak di Jakarta, Cilacap, dan
Surabaya dengan kapasitas produksi 436.005 KL/Ton pertahun dengan rincian:
LOBP Jakarta : 304.543 KL
LOBP Cilacap : 80.110 KL
LOBP Surabaya : 118.895 KL
Total 503.545 KL
Top-1; 11%
Pennzoil+Evalube; 12%
Castrol; 5%
Shell; 4%
Pertamina; 54%
Lain-lain; 10%
Motul; 1%
Agip; 3%
65
Bahan baku dan bahan pembantu untuk memproduksi minyak pelumas
meliputi:
1. Lube Base Oil
Lube Base Oil pada dasarnya dipenuhi dari produksi kilang Cilacap dan
Crude Oil dari Arab. Namun sebagian kecil (10-20%) diimpor dari Shell dan Mobil
Oil dengan pertimbangan formula yang dipakai adalah formula Shell dan Mobil Oil.
2. Additive
Mengingat formula minyak pelumas produksi Pertamina adalah formula
Shell dan Mobil Oil maka seluruh kebutuhan Additive diimpor dari Shell dan Mobil
Oil. Kebutuhan akan additive meningkat dari tahun ke tahun sesuai dengan
peningkatan volume produksi minyak pelumas Pertamina.
3. Pembungkus dan Kemasan
Pembungkus pelumas Pertamina meliputi drum, pembungkus kaleng,
pembungkus plastik dan composite can dengan berbagai ukuran. Kemasan berupa
karton sebagai pengemas pembungkus kaleng dan pembungkus plastik.
Penggolongan jenis-jenis Pelumas, yaitu:
a. Pelumas Motor Kendaraan Empat Langkah
1. Pelumas Motor Bensin
2. Pelumas Motor Diesel
3. Pelumas Motor Gas
b. Pelumas Motor Diesel Industri/Perkapalan
1. Pelumas motor diesel berputar cepat
2. Pelumas motor diesel berputar lambat sampai sedang
66
c. Pelumas Motor Bensin Dua Langkah
1. Pelumas Motor Kendaraan
2. Pelumas Motor Perahu/Motor Tempel
3. Pelumas Motor lain-lain (gergaji, mesin, mesin pemotong rumput, dan
lain-lain).
d. Pelumas Transmisi
e. Pelumas Khusus
1. Pelumas senjata dan peralatan khusus (roket, radar)
2. Pelumas untuk peralatan produksi karet
3. Pelumas untuk peralatan produksi logam
4. Pelumas untuk peralatan produksi kabel/kawat dan lain-lain.
5. Aspek Sumber Daya Manusia
Pengembangan SDM difokuskan kepada penciptaan pekerja yang profisien,
profesional, berkomitmen, berdedikasi dan berorientasi bisnis. Untuk mencapai hal
tersebut di atas, Perusahaan telah menetapkan strategi korporat berikut untuk
pengembangan SDM:
Mengimplementasikan pengembangan pekerja yang terorganisasi dan
konsisten sehingga para pekerja memiliki kompetensi, ketrampilan, dedikasi,
kinerja dan produktivitas yang tinggi.
Memberikan penghargaan dalam bentuk kesejahteraan dan remunerasi yang
kompetitif serta memberikan perlindungan kepada pekerja sesuai dengan
standar perusahaan migas di Indonesia dan peraturan yang berlaku.
67
Menciptakan dan mengembangkan hubungan industri yang aman untuk
menciptakan suasana yang harmonis dan nyaman guna mendukung
produktivitas yang tinggi
Strategi korporat ini menjadi dasar untuk pengimplementasian program
pengembangan SDM. Perusahaan memiliki keyakinan bahwa pengembangan SDM
merupakan investasi jangka panjang sehingga Perusahaan memiliki komitmen
terhadap program pengembangan yang sistematik dan berkelanjutan untuk
mengantisipasi perubahan kebutuhan bisnis.
Perusahaan telah mengimplementasikan proses rekruitmen dan seleksi
pekerja yang transparan guna memperoleh ahli dan lulusan Sarjana baru untuk
regenerasi. Proses rekruitmen dan seleksi awal dilaksanakan melalui pihak ketiga
yang independent seperti Universitas Indonesia, Universitas Gadjah Mada dan
Universitas Padjadjaran. Melanjutkan kebijakan tahun 2001, Perusahaan telah
mengembangkan sistem dan program manajemen karir berdasarkan kemampuan dan
kinerja (merit system). Program dan sistem tersebut diharapkan dapat meningkatkan
efektifitas dan transparansi dalam pengembangan karir pekerja Pertamina di masa
mendatang.
Untuk menciptakan budaya perusahaan yang mendukung proses transformasi,
Perusahaan telah melakukan program sosialisasi untuk Nilai-nilai unggulan yang
dikenal dengan FIVE-M (Focus, Integrity, Visionary, Excellence and Mutual
Respect). Untuk pengukuran kinerja, Perusahaan menggunakan Ukuran Kerja
Terpilih dan Indeks Produktivitas. Pengukuran ini meningkatkan pengembangan yang
68
berkelanjutan untuk mempercepat pencapaian status sebagai perusahaan bertaraf
internasional.
Motivasi dan kompetensi terhadap sumber daya manusianya belum
menyeluruh dan perataan secara menyeluruh (fully alligned) dengan kebutuhan
kompetitif. Reward system yang dilakukan sudah memberikan motivasi kepada sales
force, namun belum seluruh jajaran organisasi merasakan reward system yang terkait
dengan pencapaian pasar.
3.13.2. Analisis Lingkungan Eksternal
3.13.2.1. Analisis Lingkungan Makro
1. Kekuatan Politik dan Hukum.
Liberalisasi bisnis minyak pelumas mulai diterapkan sejak 14 Februari 2001
melalui Surat Keputusan Presiden No. 21/2001 tentang Penyediaan dan Pelayanan
Pelumas, maka Pertamina tidak lagi menjadi satu-satunya perusahaan yang
memonopoli industri MIGAS dimana kegiatan usaha minyak dan gas bumi
diserahkan kepada mekanisme pasar. Ditengah ketatnya persaingan bisnis minyak
pelumas, pemerintah telah mengeluarkan kebijakan untuk memproteksi minyak
pelumas dalam negeri melalui penerapan Standarisasi Nasional Indonesia (SNI) dan
menaikkan tarif bea masuk.
2. Kekuatan Ekonomi.
Kekuatan ekonomi mempunyai pengaruh terhadap perusahaan. Kenaikan
harga minyak dunia sangat berpengaruh pada kenaikan harga pelumas. Kenaikan
69
harga pelumas ditempuh karena lonjakan harga minyak mentah dunia secara langsung
berpengaruh pada harga bahan baku pelumas dan material lain seperti plastik
pembungkus pelumas (industri petrokimia). Laju pertumbuhan kendaraaan dan
industri otomotive di Indonesia yang tinggi dari tahun ke tahun secara langsung juga
mempengaruhi tingginya kebutuhan akan pelumas.
3. Kekuatan Teknologi.
Perubahan teknologi berdampak pada operasi dan produk atau jasa yang
dihasilkan perusahaan. Kualitas produk-produk pelumas harus memenuhi Standar
Nasional Indonesia (SNI), selain itu juga produk-produknya harus sesuai standar
pelumas internasional mengacu kepada American Petroleum Institute (API),
Association Des Constructeurs Europeens d'Automobiles (ACEA), Japanese
Automotive Standard Organization (JASO). Selain itu juga ada persetujuan dari
Original Engine Manufactures (OEM), seperti Caterpillar, MAN, Mercedes Benz,
Komatsu, Volvo, VW, dan sebagainya. Komunikasi/arus informasi dituntut untuk
selalu bersikap terbuka dan mengalir dua arah, baik secara vertikal maupun horisontal
guna memungkinkan pengambilan keputusan dengan cepat. Teknologi informasi
dimanfaatkan secara optimum untuk efisiensi operasional maupun manfaat strategis.
Sehingga perusahaan dituntut untuk selalu beradaptasi dengan perkembangan
teknologi global.
4. Kekuatan Sosial.
Perubahan terhadap kondisi sosial perusahaan sangat mempengaruhi kondisi
perusahaan. Kondisi lingkungan alam yang tidak bisa diprediksi perubahannya
70
menjadi salah satu kendala perusahaan. Harapan konsumen juga menjadi faktor yang
mempengaruhi kondisi perusahaan. Konsumen mengharapkan kelebihan yang
dimiliki pelumas Pertamina dari spesifikasi, uji laboratorium dan uji jalan terhadap
pelumas yang diusulkan dan evaluasi yang menyangkut kualitas, harga, ketersediaan
dan kontinuitas suplainya di Indonesia. Hal tersebut perlu diperhatikan oleh
perusahaan.
3.13.2.2. Analisis Lingkungan Industri
1. Ancaman Perusahaan Baru yang Memasuki Industri
Dalam dunia industri pelumas perusahaan menghadapi industri yang sangat
kompetitif, dimana industri pelumas mempunyai banyak peluang bagi para
perusahaan baru untuk masuk. PT. Pertamina (Persero) merupakan pemain lama
dalam industri pelumas ini. Kesempatan perusahaan-perusahaan baru untuk masuk
dalam industri ini sangat besar, hal ini dikarenakan keuntungan yang bisa diperoleh
dari industri pelumas ini sangat menggiurkan dan pelaku untuk industri pelumas bisa
siapa saja yang mempunyai modal besar. Sehingga dari alasan itulah ancaman
terhadap perusahaan baru yang akan memasuki industri ini sangat tinggi. Dengan
kondisi yang demikian PT. Pertamina (Persero) harus mampu mempertahankan
posisinya bahkan harus meningkatkan pangsa pasarnya demi kelangsungan hidup
perusahaan.
2. Kekuatan Pemasok
PT. Pertamina (Persero) adalah perusahaan yang memproduksi sendiri
sumber-sumber supply bahan mentah dan bahan baku untuk produk perusahaan.
71
Sehingga perusahaan tidak tergantung pada pemasok. Pertamina selama ini
memproduksi bahan dasar (base oil) sendiri dengan bahan baku pelumas grup I
produksi Pertamina sebesar 450 metrik ton per tahunnya. Dari jumlah itu, sebanyak
300 metrik ton bahan baku pelumas digunakan sendiri oleh Pertamina serta sisanya
digunakan oleh sejumlah produsen pelumas, antara lain Agip, GGI, dan Penzoil.
Sementara produksi base oil grup III sebesar 350.000 metrik ton di kilang Dumai
yang merupakan hasil kerja sama dengan SK (sebuah perusahaan pelumas asal
Korea).
3. Kekuatan Pembeli
Pelanggan produk PT. Pertamina (Persero) terdiri dari customer lokal dan
dari customer ekspor. Perusahaan masih harus terus mempertahankan kelebihan mutu
produk pelumas yang dimiliki untuk menghadapi kekuatan pembeli yang masih
cukup tinggi sehingga dapat memberikan pelumas seperti yang diingikan oleh
pembeli. Customer melihat kelebihan pelumas Pertamina dari spesifikasi, uji
laboratorium dan uji jalan terhadap pelumas yang diusulkan dan telah dilakukan
evaluasi yang menyangkut kualitas, harga, ketersediaan dan kontinuitas suplainya di
Indonesia. Kesempatan pembeli tinggi untuk memilih tersebut dikarenakan adanya
produsen untuk produk pelumas dalam jumlah yang besar di Indonesia.
4. Dampak Produk Substitusi
Barang substitusi untuk produk pelumas tidak berpengaruh bagi industri
pelumas. Karena barang substitusi dianggap tidak dapat menggantikan produk
pelumas. Sehingga untuk ancaman atau dampak dari adanya produk pengganti
pelumas tidak ada.
72
5. Persaingan antara Perusahaan.
Persaingan dalam industri pelumas di Indonesia cukup tinggi, hal ini
dikarenakan jumlah produsen pelumas di Indonesia yang cukup banyak, bahkan
kemungkinan makin banyaknya perusahaan yang akan masuk dalam industri ini.
Perusahaan-perusahaan menggunakan keunggulan kompetitif untuk menghadapi
ketatnya persaingan di industri ini.
Dilihat dari market share pelumas PT. Pertamina (Persero) yang sebesar 54%
menunjukkan bahwa pemenuhan pasar produk pelumas perusahaan sangat tinggi
dibandingkan dengan produsen lainnya.
Perusahaan harus mampu merespon dan mengambil tindakan-tindakan untuk
menghadapi strategi-strategi para pesaing. Dengan menganalis strategi pesaing,
perusahaan akan bisa menemukan kunci untuk mencapi tujuan perusahaan dan
bahkan akan bisa menemukan kunci untuk mengalahkan pesaing. Cara yang paling
rasional ditempuh perusahaan untuk mempertahankan pangsa pasar pelumas adalah
dengan melakukan inovasi baru di tengah persaingan pelumas yang semakin tajam.
Mengingat nilai bisnis yang cukup besar untuk minyak pelumas maka
mendorong masuknya pendatang baru di bisnis ini seperti Agip, Fuch, Shell, Castroll
dan lainnya. Agresivitas Pertamina menggarap pasar minyak pelumas ini karena
adanya pendatang baru yang sangat agresif melakukan branding.
Untuk meningkatkan pangsa pasarnya, produsen minyak pelumas di dalam
negeri selalu melakukan pembenahan, mulai dari melengkapi jenis produk, kualitas,
distribusi, hingga komunikasi pemasaran (promosi) produk-produknya. Selain
kualitas produk, pelayanan pelanggan menjadi fokus produsen minyak pelumas yaitu
73
dengan menjaga tingkat ketersediaan produk. Secara keseluruhan, untuk bersaing
merebut pangsa pasar, brand image menjadi fokus produsen dalam bisnis minyak
pelumas.
Saat ini, merek oli yang beredar dipasar mencapai 200 merek, diantaranya
Total, Esso, Petronas, ExxonMobil, Eneos, Conoco, Caltex, Agip, Castrol, Top 1,
Motul, Shell, Jumbo, Repsol, Pennzoil, Evalube, Mesran, Enduro, Fastron, Meditran
dan lainnya. Pesaing asing Pertamina yang telah berkompetisi saat ini masuk dalam
TOP 10 Competitors yaitu: FUCHS, Shell, UNITED OIL, CALTEX, Top 1, MOTUL
Pennzoil, Agip, Castrol, dan ESSO.



Gambar 3.3.
Situasi Kompetisi Di Pasar Pelumas (TOP 10 Competitors)



Market
Shell
Top 1 Pennzoil
Castrol
Market
Shell
Top 1 Pennzoil
Castrol
Total 230
brand
74
3.14. SWOT Perusahaan
Dengan keluarnya Keppres No. 21/2001 pada Februari 2001, pasar bebas,
pasar global dan persaingan keras bisnis ini tidak lagi menjadi wacana, monopoli
Pertamina dalam pasar pelumas domestik pun berakhir. Dengan Keppres tersebut,
pasar pelumas domestik menjadi terbuka dan kompetitif. Sebagai produk yang
berkaitan dengan banyak sektor, pelumas memang menjanjikan potensi bisnis yang
sangat besar. Saat ini Pertamina memproduksi 37 jenis pelumas baik untuk industri
maupun otomotif, 17 jenis pelumas otomotif, 16 jenis pelumas industri serta 4 jenis
grease. Pangsa pasar Pertamina berkisar antara 54-58 persen dari pasar sebesar Rp 6,7
triliun. Kendati saat ini Indonesia telah dibanjiri tidak kurang dari 200 merk pelumas
dari seluruh dunia, namun pelumas Pertamina masih menjadi yang terdepan.
Beberapa langkah pun dilakukan Pertamina dalam upaya bersaing dan terus
meningkatkan kualitas produknya, antara lain dengan melakukan market survei.
Dengan market survey ini, diharapkan akan dapat diketahui performance pelumas
yang sesuai dengan kebutuhan pasar. Langkah ini dilakukan guna melengkapi
kebutuhan konsumen dan sekaligus melengkapi produk dari semua segmen
kebutuhan yang telah dimiliki oleh produk pelumas lainnya. Dilihat dari kualitas
produk pelumas buatan Pertamina itu sendiri tampaknya tidak perlu diragukan lagi.
Hal ini bisa terlihat dari penggunaan pelumas bagi kendaraan yang baru keluar dari
pabrik di Indonesia, boleh dikatakan hampir 90 persen Agen Tunggal Pemegang
Merek (ATPM) mempergunakan pelumas Pertamina. Selain itu jaringan distribusi
75
yang dimiliki oleh Pertamina meliputi seluruh pelosok nusantara, dari Sabang sampai
Merauke.
Penjualan pelumas selama ini dilaksanakan secara langsung melalui dealer
dan Stasiun Pompa Bahan Bakar Minyak Untuk Umum (SPBU). Pada saat ini
penetapan harga jual ditentukan di bawah harga pelumas impor dengan maksud
berfungsi sebagai Price Leader. Harga produk-produk Pertamina merupakan produk
yang berharga murah bukan karena murahan tetapi memang karena biaya
produksinya murah, tanpa import, buatan dalam negeri. Dari analisis lingkungan
eksternal dan internal perusahaan, maka perusahaan menetapkan kekuatan (strenght),
kelemahan (weaknesses), kesempatan (opportunity), dan ancaman (threats)
perusahaan sebagai berikut:
Strenght (S) :
Market leader
Cost leadership
Jaringan luas
Weaknesses (W) :
Image sebagai pelumas murah
Sebagai market leader produk banyak dipalsu orang.
Kecepatan proses
Opportunity (O) :
Pasar masih terbuka lebar
76
Jumlah kendaraan terus meningkat.
Threats (T) :
Ancaman bertambahnya kompetitor
Pasar bebas.
3.15. Strategi Perusahaan
Strategi yang dilakukan oleh Pertamina UPMS III dalam hal ini Sales Region
III untuk produk pelumas adalah sebagai berikut:
1. Penataan keagenan: rantai distribusi yang diharapkan pertamina adalah:
Pertamina - agen - bengkel - konsumen (pengguna oli).
2. Peningkatan kehandalan & efisiensi operasional pembuatan pelumas
(investasi teknologi modern, implementasi Information Technology,
sertifikasi-sertifikasi dunia)
3. Penanganan komunikasi pasar yang efektif & efisien (menggunakan PCC,
survey independent)
Melaksanakan komunikasi pasar secara terpadu dengan memanfaatkan
jasa konsultan dan advertising agency.
Customer care oriented
4. Fokus pada product range yang paling menguntungkan
5. Peningkatan citra produk
Perolehan approval dari Pembuat mesin (Yamaha, Honda, suzuki, BMW)
77
Melaksanakan komunikasi pasar secara terpadu
Redesign kemasan dan label
Melaksanakan customer relationship management
Customer care oriented
6. Pembenahan jaringan pemasaran
Continuous improvement sistem insentif
Pembinaan intermediaries
Sistem pembayaran yang lebih lunak
Memperluas jaringan pemasaran melalui sistem waralaba dan ATPM
Strategi perusahaan untuk tiap-tiap produk PCMO berbeda beda sesuai
segmen pasar yang akan dibidik:
1. Fastron untuk segmen top tier
2. Prima xp untuk segmen medium tier to top tier
3. Mesran series untuk segmen low tier
Keunggulan dari strategi perusahaan:
1. Cost leadership
2. Teruji oleh lembaga independen
3. Teruji oleh Test uji OEM (Original Engine Manufacturing)
4. Teruji oleh BPPT: Fastron Ranking 1-50
78
5. Teruji di 90% ATPM untuk factory filling
6. Teruji lebih 30 tahun di Indonesia
7. Joint Development Program dengan Perusahaan Additive Utama Dunia.
3.16. Selling
Penjualan merupakan suatu kegiatan penghubung antara perusahaan dengan
konsumen untuk merealisasikan tujuan akhir dari pemasaran, sehingga dapat
dikatakan sebagai ujung tombak perusahaan dalam berperang di medan pasar untuk
meraih kemenangan. Target Perusahaan Tahun 2007 terdapat pada KPI Tahun 2007.
Tabel 3.4. Data Penjualan Perusahaan tahun 2007
Produksi SAT Tahun 2007
Target
Penjualan (kl)
Target (%) %
Fastron Series kl 425
100% 128%
New Prima XP kl 4500
100% 38%
Mesran super kl 3698
100% 93%





79
Tabel 3.5. Target Perusahaan Tahun 2007
Target Target (%) Realisasi Target (%)
1. Penjualan Meningkat
a. Volume Penjualan
b. Net revenue total

100%
100%

98%
130%
2. Akuisisi pelanggan pesaing. 100% 233,3%
3. Distribution Channel management
a. Pembuatan olimart
b. Penetrasi modern market

100%
100%

29%
100%











80
BAB IV
ANALISIS DATA

4.1. Visi dan Misi Perusahaan
4.1.1. Visi
Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan organisasi dimasa yang
akan datang. ( Mulyadi & Johny Setyawan, 2001)
Visi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita perusahaan
yang ingin dicapai dimasa depan. ( Dermawan Wibisono, 2006)
Visi yang jelas sangat membantu dalam menjabarkannya ke dalam tujuan
(goal) organisasi dan dalam pemilihan sasaran strategik yang sejalan dengan tujuan
tersebut. Visi harus sederhana dan dapat menumbuhkan rasa wajib dalam diri
personel perusahaan untuk mewujudkannya, memberikan tantangan, praktis, dan
realistik. Visi berfungsi sebagai pengarah seluruh anggota organisasi dalam
perjalanan mereka menuju masa depan. Visi inilah yang kemudian menjadi dasar
landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkan tujuan perusahaan.
Adapun visi dari PT. Pertamina adalah:
Menjadi Perusahaan Minyak Nasional Kelas Dunia
Karena dalam hal ini penulis membahas tentang PT. Pertamina Unit
Pemasaran (UPMS) III Pelumas Jakarta, maka penulis akan memberikan visi dari
Unit Pelumas Pertamina.
81
Adapun visi dari Unit Pelumas Pertamina adalah:
Menjadi perusahaan minyak dan gas bumi yang unggul, maju dan
terpandang.
Dalam visi PT. Pertamina dan dari Unit Pelumas Pertamina diatas tercermin
dasar dan cita-cita yang ingin dicapai organisasi dalam jangka panjang perusahaan.
Visi perusahaan tersebut menjadi dasar landasan bagi perumusan strategik untuk
mewujudkan tujuan perusahaan. Jadi, pernyataan visi PT. Pertamina dan Unit
Pelumas Pertamina yang singkat dan cukup jelas tersebut telah sesuai dengan kondisi
perusahaan.
4.1.2. Misi
Perumusan misi adalah suatu usaha untuk menyusun peta perjalanan. Setiap
organisasi menjalani kehidupan didunia yang tidak berpeta. Oleh karena itu
kemampuan organisasi untuk membuat peta yang secara akurat mengambarkan dunia
yang dimasuki, memberikan kesempatan bagi organisasi tersebut untuk menyediakan
produk/jasa yang memenuhi kebutuhan customernya, sehingga menjanjikan
kelangsungan hidup dan pertumbuhan organisasi.
Menurut Mulyadi (2007), pernyataan misi dirumuskan berdasarkan asumsi
tentang lingkungan yang dihadapi organisasi. Pernyataan misi disusun berdasarkan
pertanyaan: (1) Kebutuhan apa yang kita penuhi? (2) Siapa customer kita? (3) Dalam
bisnis apa kita berusaha? Dan (4) Apa yang terbaik kita lakukan dalam bisnis
tersebut.
Misi dari PT. Pertamina :
82
Menjalankan usaha inti minyak, gas, dan bahan bakar nabati secara
terintegrasi, berdasarkan prinsip-prinsip komersial yang kuat
Dan Misi dari Unit Pelumas Pertamina adalah:
Memasarkan produk pelumas dan base oil di pasar domestik serta secara
selektif di pasar internasional, utamanya ASEAN, melalui penciptaan nilai tambah
pada konsumen dan perusahaan
Pernyataan misi PT. Pertamina dan Unit Pelumas Pertamina tersebut
mengungkapkan apa yang ingin dicapai perusahaan dan pelanggan yang ingin
dilayani. Dalam misi organisasi tersebut, menjadi fondasi untuk prioritas strategi,
rencana dan penugasan. Pernyataan misi PT. Pertamina dan Unit Pelumas Pertamina
diatas mengandung karakteristik sebagai berikut (Sondang P. Siagian, 1995) :
5. Pernyataan misi perusahaan memungkinkan untuk perumusan dan pemikiran
alternative tujuan dan strategi yang layak tanpa mengurangi kreatifitas
manajemen.
6. Pernyataan misi perusahaan cukup luas untuk menyatukan perbedaan secara
efektif dan memiliki daya tarik bagi stakeholder organisasi, individu atau
kelompok individu yang memiliki investasi khusus atau klaim terhadap
perusahaan.
Dengan pernyataan misi yang sesuai, maka tujuan misi perusahaan yang
meliputi :
8. Terdapat kesamaan persepsi tentang maksud keberadaan organisasi
dikalangan anggota organisasi
83
9. Untuk memotivasi penggunaan sumber daya, sarana, prasarana, tenaga dan
waktu yang dimiliki oleh perusahaan secara efisien dan efektif
10. Tergambar skala prioritas yang dianut oleh para pengambil keputusan
strategik
11. Sebagai petunjuk tentang iklim organisasi yang bagaimana akan
ditumbuhkan, dikembangkan dan dipelihara dalam organisasi.
12. Bermanfaat bagi mereka yang mempunyai wawasan yang sama dengan
manajemen organisasi sebagai bahan pertimbangan meniti karir
13. Mempermudah pemilihan dan penggunaan tipe dan struktur organisasi
tertentu
14. Mengidentifikasi secara umum hal-hal yang ingin dicapai dan memungkinkan
penerjemahan hal-hal tersebut sehingga operasionalisasi berbagai kegiatan
dan hasilnya dapat diukur dan dikendalikan dapat tercapai.
Jadi, pernyataan misi PT. Pertamina dan Unit Pelumas Pertamina tersebut
diatas telah sesuai dengan kondisi perusahaan.
4.2. Analisis Lingkungan
Analisis lingkungan mencakup lingkungan internal dan lingkungan eksternal
perusahaan. Dari kombinasi ini akan menghasilkan gambaran mengenai kondisi yang
sedang dihadapi oleh perusahaan dan juga kondisi di masa datang. Analisis
lingkungan adalah analisis untuk menentukan peluang dan ancaman yang memiliki
arti penting bagi perusahaan di masa yang akan datang yang meliputi juga upaya
84
penentuan kekuatan dan kelemahan perusahaan pada waktu sekarang atau yang
mungkin berkembang. (Jauch dan Gluech, 1998:87).
Tahap perumusan strategi adalah tahap dimana strategi itu dipilih untuk
mencapai visi dan misi sebuah perusahaaan. Menurut Mulyadi (2007), strategi
dirumuskan melalui empat kegiatan utama berikut ini: 1. Trendwaching, 2. SWOT
analisis, 3. Envisioning, dan 4. Pemilihan strategi.
Tahap pengimplemantasian adalah tahap dimana anggota organisasi
melaksanakan program-program yang telah disusun dan mencapai target perusahaan
sesuai dengan anggaran yang telah ditetapkan melalui strategi-strategi yang telah
dirumuskan dan ditetapkan oleh perusahaan.
Transisi dari perumusan strategi ke implementasi adalah dua hal yang terjadi
dalam periode waktu yang berbeda dan membutuhkan perpindahan tanggung jawab
dari para penyusun strategi ke manajer divisional dan fungsional. Masalah dalam
implementasi dapat timbul karena perbedaan asumsi pada saat perumusan strategi dan
pada saat implementasinya dan perpindahan tanggung jawab tersebut, khususnya jika
keputusan perumusan strategi tidak diantisipasi sebelumnya oleh manajer tingkat
menengah dan tingkat bawah. Oleh karena itu sangat penting untuk melibatkan
manajer divisional dan fungsional dalam aktivitas perumusan strategi disamping
keahlian intuitif dan analis yang baik bagi para penyusun strategi pada saat
melakukan analisis SWOT.


85
4.2.1 Analisis Internal
1. Aspek organisasi
Dalam aspek organisasi, perusahaan pada tahun pengimplementasian strategi
masih tetap menggunakan struktur organisasi fungsional, dimana struktur ini
membagi organisasi berdasarkan pada fungsi-fungsi yang spesifik dari kegiatan
organisasi dan dipimpin oleh manajer fungsi tertentu dimana dalam
pengorganisasiannya mempunyai ciri khusus dengan adanya lembaga Dewan
Komisaris Pemerintah untuk Pertamina (DKPP). Struktur organisasi Pertamina
ditentukan menurut Keputusan Presiden No. 44/1975 pada pasal 4 tentang pokok-
pokok organisasi bahwa Pertamina dipimpin oleh suatu direksi yang terdiri dari
seorang Direktur Utama dan sekurang-kurangnya lima (5) orang direktur. Masing-
masing direktur memimpin sebuah direktorat yang pada saat ini ada 5 direktorat.
Dengan demikian para manajer perusahaan bisa mengambil keputusan dengan
kualitas yang lebih baik, hal ini karena masing-masing manajer lebih ahli dan
menguasai pada bidangnya masing-masing dibandingkan jika seorang manajer
bertanggung jawab atas lebih dari satu fungsional usaha.
Budaya organisasi pada PT. Pertamina UPMS III Jakarta masih diwarnai oleh
birokrasi dan manajemen pasar masih belum sepenuhnya terimplementasi. Beberapa
proses bisnis masih bergantung pada fungsi korporat (keuangan dan SDM) dengan
kecepatan dan irama gerak yang berbeda dan fungsi korporat belum dapat di
reorientasi ke arah customer centic. Struktur organisasinya masih membatasi
pengambilan keputusan dan juga tidak menyesuaikan dengan pasar. Budaya
86
perusahaan yang birokrasi menyebabkan perusahaan tidak dapat berkompetisi,
artinya seharusnya strategi pasar dan gerak cepat diperlukan untuk memenangkan
kompetisi. Kesenjangan internal masih menjadi hambatan untuk melakukan
kompetisi. Pengendalian kinerja organisasi belum semua terukur dengan cepat dan
akurat dan fungsi business management belum berjalan optimal.
Pelumas Pertamina merupakan organisasi yang menghasilkan produk
(Product Organization). Pola pikir yang dimiliki adalah bagaimana menghasilkan
produk dan menjualnya dengan memperluas jaringan untuk memperluas produk
dengan customer sebagai tujuannya.
Untuk meningkatkan kemampuan organisasi maka dibutuhkan adanya
perubahan budaya perusahaan yaitu dengan cara reorientasi budaya, customer centric
culture. Perubahan budaya yaitu dengan membuang budaya birokrasi dan
membangun budaya pelanggan. Dan untuk fungsi organisasi dibutuhkan perubahan
fungsi dan jabatan yang fleksibel sesuai kebutuhan menjalankan strategi.
2. Aspek Keuangan dan Akuntansi.
Dalam aspek keuangan pada tahun pengimplementasian strategi masih tetap
menggunakan modal dasar yang merupakan kekayaan negara yang dipisahkan dari
Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara yang ditanam dalam Pertamina sampai
saat pembubarannya, jumlah modal tercantum dalam neraca pembukuan yang
disyahkan oleh Menteri Keuangan dan modal tersebut tidak terbagi atas saham-sahan.
87
3. Aspek Pemasaran
Dalam kegiatan pemasaran pada tahun pengimplementasian relatif masih
sama. Perusahaan masih terus menjalankan sebaik-baiknya pola distribusi yang
diterapkan. Dari pola distribusi yang dilakukan oleh perusahaan didapat market share
atau pangsa pasar Pertamina untuk produk pelumasnya yang lebih tinggi
dibandingkan dengan market share atau pangsa pasar dari para pesaingnya. Pangsa
pasar pelumasnya mencapai 54% lebih tinggi dibandingkan Top 1: 11%; Pennzoil
dan Evalube: 12%; Castrol: 5%; Shell: 4%; Agip: 3%; Motul:1%; dan lain-lain; 10%.
Layanan prima dari Pertamina selalu mendampingi setiap produk unggulan
yang diserahkan kepada pelanggan. Tim technical support, engineering dan
pemeliharaan mesin melalui analisa progresive selalu berusaha meningkatkan
produktivitas usaha. 4 (empat) pola distribusi yang dikenal oleh masyarakat luas,
antara lain :
SPBU (Stasiun Pengisian Bahan Bakar untuk Umum), khusus melayani
pelumas otomotif.
PERTAMINA Olimart, juga melayani penjualan dan penggantian pelumas
otomotif.
Agen pelumas, merupakan saluran distribusi yang melayani penjualan
pelumas otomotif maupun pelumas industri unggulan Pertamina.
Konsumen langsung adalah pihak konsumen (industri) dengan kebutuhan
minimal 20 KL/bulan dapat dilayani langsung oleh Pertamina dengan insentif
khusus.
88
4. Aspek Produksi dan Operasional
Dalam kegiatan produksi dan operasional pada tahun pengimplementasian
relatif masih sama. Pertamina Pelumas membagi dua bidang produksinya, yaitu:
produk BBM seperti Avgas, Avtur, Super 98, Premium, minyak tanah, minyak solar,
minyak diesel, minyak bakar dan lain-lain. Sedangkan produksi Non BBM, yaitu:
pelumas, aspal, kimia industri, kimia pertanian, LPG (Liquid Petroleum Gas), LNG
(Liquid Natural Gas).
Fungsi dan Proses Bisnis terpisah sebagian di korporat, sebagian di unit bisnis
Pelumas. Perataan pada fungsi bisnis dan standard level masih belum berjalan dengan
baik. Birokrasi yang tinggi juga masih kental mewarnai kegiatan proses bisnisnya.
5. Aspek Sumber Daya Manusia
Pengembangan SDM difokuskan kepada penciptaan pekerja yang profisien,
profesional, berkomitmen, berdedikasi dan berorientasi bisnis. Strategi korporat
menjadi dasar untuk pengimplementasian program pengembangan SDM. Perusahaan
memiliki keyakinan bahwa pengembangan SDM merupakan investasi jangka panjang
sehingga Perusahaan memiliki komitmen terhadap program pengembangan yang
sistematik dan berkelanjutan untuk mengantisipasi perubahan kebutuhan bisnis.
Perusahaan telah mengimplementasikan proses rekruitmen dan seleksi pekerja yang
transparan guna memperoleh ahli dan lulusan Sarjana baru untuk regenerasi.
Perusahaan telah mengembangkan sistem dan program manajemen karir berdasarkan
kemampuan dan kinerja (merit system). Program dan sistem tersebut diharapkan
89
dapat meningkatkan efektifitas dan transparansi dalam pengembangan karir pekerja
Pertamina di masa mendatang.
Perubahan motivasi dan kompetensi terhadap sumber daya manusianya belum
menyeluruh dan perataan secara menyeluruh (fully alligned) dengan kebutuhan
kompetitif. Kompetensi dan motivasi memerlukan retraining kompetensi dan
rekonstruksi motivasi. Reward system yang dilakukan sudah memberikan motivasi
kepada sales force, namun belum seluruh jajaran organisasi merasakan reward system
yang terkait dengan pencapaian pasar.
Untuk meningkatkan kualitas SDM perusahaan maka diperlukan adanya
reward system yang akan memotivasi individu maupun tim yaitu dengan lebih
memberikan motivasi kepada individu maupun tim dan juga penghargaan yang
seimbang (balance achievement) bagi individual dan tim. Juga perubahan paradigma,
retraining dan pembentukan motivasi unggul yaitu dengan mengedepankan pada
KSA (Knowledge, Skill dan Attitude) dan pembangunan motivasi para SDM.
Dari perubahan-perubahan kondisi internal perusahaan, yang meliputi aspek
organisasi, aspek keuangan dan akuntansi, aspek produksi dan operasional, aspek
sumber daya manusia dan aspek pemasaran, secara garis besar perubahan tersebut
mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kondisi perusahaan dalam artian
bahwa kondisi lingkungan internal pada saat pengimplementasian strategi sudah tidak
bisa menjadi dasar dalam penentuan strategi sebagaimana yang telah dirumuskan
pada saat perumusan strategi perusahaan.
90
Untuk efisiensi pelaksanaan dibutuhkan kemampuan pelaksanaan strategi
yaitu: mempersiapkan orang-orang dan peralatan organisasi, mempertajam kembali
motivasi dan memperdalam lagi kemampuan SDM perusahaan, mengubah dan
mengurangi sumber daya organisasi lama, dan membangun kembali organisasi yang
berfokus pada customer. Strategi pasar baru dihasilkan oleh orang-orang yang
memiliki perubahan pada kemampuan dan motivasi dengan proses yang telah
direncanakan kembali di dalam organisasi dan budaya bisnis yang terstruktur
kembali.
4.2.2 Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal / bisnis dimaksudkan untuk mencoba
mengidentifikasi peluang (opportunities) bisnis yang perlu dengan segera
mendapatkan perhatian eksekutif, dan disaat yang sama diarahkan untuk mengetahui
ancaman (threats) bisnis yang perlu mendapatkan antisipasi. Analisis lingkungan
bisnis berusaha untuk mengetahui implikasi manajerial yang ditimbulkan baik
langsung maupun tidak langsung dari berbagai factor eksternal yang telah
diidentifikasi berpengaruh pada prospek perusahaan dimasa yang akan datang.
4.2.2.1. Analisis Lingkungan Makro
Dalam bidang ekonomi kondisi lingkungan makro pada saat perumusan
strategi perusahaan dengan saat pengimplementasiannya terjadi perubahan, dimana
pada tahun 2006 ( tahun perumusan strategi ) harga minyak dunia mencapai US$ 75
per barel sedangkan pada tahun 2007 ( tahun pengimplementasian strategi ) harga
91
minyak dunia naik menjadi US$ 88 per barel pada bulan November dan sempat
menembus US$ 100 per barel. Kenaikan harga minyak dunia pada akhir tahun 2007
menyebabkan terjadinya kenaikan harga terhadap produk pelumas sebanyak 2 kali
pada tahun 2007. Lonjakan harga minyak mentah dunia secara langsung berpengaruh
pada harga bahan baku pelumas dan material lain seperti plastik pembungkus
pelumas (industri petrokimia). Dampak kenaikan harga minyak mentah dunia akan
berpengaruh terhadap harga jual pelumas Pertamina karena 85% pelumas berasal dari
base oil yang merupakan turunan dari minyak mentah.
Selain harga minyak dunia, faktor tingkat pertumbuhan kendaraan di
Indonesia pada tahun 2007 juga mengalami perubaan yang cukup signifikan.
Pesatnya perkembangan otomotif di Indonesia memberi sinyal terhadap indikasi
membaiknya perekonomian di tanah air. Laju pertumbuhan jumlah kendaraan
semakin memadati ruang yang tersedia, baik kendaraan roda empat maupun roda dua
yang telah menjangkau hingga ke pelosok pemukiman maupun peralatan berat yang
banyak beroperasi di proyek dan daerah pedalaman. Besarnya keinginan masyarakat
untuk memiliki atau meningkatkan kualitas kendaraan menjadi pemicu utama tumbuh
suburnya industri otomotive. Di Indonesia kebutuhannya dipenuhi oleh produsen
dalam negeri; selain itu juga oleh jenis dengan spesifikasi kendaraan impor,
disamping produksi dalam negeri juga memiliki akses untuk memenuhi kebutuhan
ekspor.
Untuk kondisi politik, tidak terjadi perubahan yang signifikan pada saat
perumusan strategi dengan pada saat pengimplementasiannya. Untuk kondisi sosial,
92
terdapat beberapa perubahan yang signifikan terutama untuk kondisi alam Indonesia
pada tahun 2007. Kondisi alam yang terjadi di Indonesia yaitu banjir besar yang
terjadi pada bulan Februari 2007 menyebabkan distribusi dan supplay pelumas
lumpuh untuk bulan Februari hingga Maret.
Dari kondisi informasi, komunikasi dan teknologi tidak terjadi perubahan
yang signifikan pada saat perumusan strategi dengan pada saat implementasinya.
Standar kualitas internasional masih menjadi faktor penentu. Komunikasi atau arus
informasi yang dituntut untuk selalu bersikap terbuka dan mengalir dua arah, baik
secara vertikal maupun horisontal belum bisa dijalankan oleh perusahaan. Sehingga
masih belum memungkinkan pengambilan keputusan dengan cepat. Teknologi
informasi dimanfaatkan secara optimum untuk efisiensi operasional maupun manfaat
strategis. Sehingga perusahaan dituntut untuk selalu beradaptasi dengan
perkembangan teknologi global. Untuk tekonologi informasi tidak terjadi perubahan
yang signifikan pada saat implementasi strateginya.
Jadi, dari kondisi lingkungan makro perusahaan yang terjadi pada tahun 2007
ada yang mengalami perubahan dan berpengaruh terhadap kondisi perusahaan dan
ada yang tidak berubah dan masih berpengaruh terhadap kondisi perusahaan. Dan
perubahan-perubahan kondisi makro tersebut mempunyai pengaruh yang signifikan
terhadap kondisi perusahaan.


93
4.2.2.2 Analisis Lingkungan Industri
Dalam merumusakan strategi, manajemen perlu menganalisis tren perubahan
yang terjadi dalam industri tempat beroperasinya perusahaan, yang mungkin dapat
diperbaharui namun tidak dapat dikendalikan oleh perusahaan. Menurut Michael E.
Porter, ada lima kekuatan yang mempengaruhi industri yaitu terdiri dari perusahaan
baru yang memasuki industri, kekuatan pemasok, kekuatan pembeli, dampak produk
substitusi dan persaingan antara perusahaan.
1. Ancaman Perusahaan Baru yang Memasuki Industri
Ancaman masuknya perusahaan baru di industri pelumas pada saat
pengimplementasian strategi ini masih cukup tinggi seperti pada saat perumusan
strateginya, bahkan akan semakin tinggi dari tahun ketahun. Hambatan untuk masuk
pada industri ini rendah. Siapapun bebas memproduksi, menjual, mengimpor
pelumas. Keuntungan yang bisa diperoleh dari industri pelumas ini sangat
menggiurkan dan pelaku untuk industri pelumas bisa siapa saja yang mempunyai
modal besar. Dengan prospek industri pelumas itulah keberadaan produsen pelumas
yang sudah cukup banyak di Indonesia bukan menjadi hambatan terhadap perusahaan
baru yang akan memasuki industri pelumas ini.
2. Kekuatan Pemasok
Pertamina selama ini memproduksi bahan dasar (base oil) sendiri dengan
bahan baku pelumas grup I produksi Pertamina sebesar 450 metrik ton per tahunnya.
94
Dari jumlah itu, sebanyak 300 metrik ton bahan baku pelumas digunakan sendiri oleh
Pertamina serta sisanya digunakan oleh sejumlah produsen pelumas, antara lain Agip,
GGI, dan Penzoil. Sementara produksi base oil grup III sebesar 350.000 metrik ton di
kilang Dumai yang merupakan hasil kerja sama dengan SK (sebuah perusahaan
pelumas asal Korea).
Kekuatan pemasok di industri pelumas pada saat perumusan strategi masih
relatif sama dengan pada saat pengimplementasian strategi. Sehingga tidak terdapat
perubahan signifikan yang dapat mempengaruhi kondisi perusahaan. Karena untuk
bahan baku pelumas Pertamina memproduksi sendiri bahan baku untuk pelumasnya.
7. Kekuatan Pembeli
Kekuatan pembeli / konsumen dalam industri pelumas ini masih cukup tinggi
pada tahun 2007 hal ini masih sama kondisinya pada saat perumusan strategi.
Perusahaan masih harus terus mempertahankan kelebihan mutu produk pelumas yang
dimiliki untuk menghadapi kekuatan pembeli yang masih cukup tinggi sehingga
dapat memberikan pelumas seperti yang diingikan oleh pembeli. Pembeli melihat
kelebihan pelumas Pertamina dari spesifikasi, uji laboratorium dan uji jalan terhadap
pelumas yang diusulkan dan setelah dilakukan evaluasi yang menyangkut kualitas,
harga, ketersediaan dan kontinuitas suplainya di Indonesia.


95
4. Dampak Produk Substitusi
Barang substitusi untuk produk pelumas tidak berpengaruh bagi industri
pelumas. Karena barang substitusi untuk produk pelumas tidak ada. Sehingga untuk
ancaman atau dampak dari adanya produk pengganti pelumas tidak ada. Hal ini tidak
mempengaruhi kondisi perusahaan, kondisinya sama pada saat perumusan strategi
dan pada saat pengimplementasian strategi.
5. Persaingan Diantara Perusahaan Sejenis
Persaingan perusahaan sejenis untuk industri pelumas pada tahun 2007 masih
cukup tinggi sama seperti pada tahun 2006, bahkan akan lebih tinggi untuk tiap
tahunnya. Kondisi ini mempengaruhi kondisi perusahaan untuk tahun 2007, tapi hal
ini tetap ditanggapi bijak oleh Pertamina Unit Pelumas. Pertamina terus berupaya
meningkatkan Kepuasan konsumennya, melalui komitmen dengan bermotto "to be
the best lubricating solutions partner yang konsisten dalam berinovasi meningkatkan
mutu produk maupun layanannya sehingga dirasakan manfaatnya yang lengkap
dalam menggunakan pelumas Pertamina.
Cara yang paling rasional ditempuh PT. Pertamina UPMS III Jakarta untuk
mempertahankan pangsa pasar pelumas adalah dengan melakukan inovasi baru di
tengah persaingan pelumas yang semakin tajam. Tetapi inovasi baru yang dilakukan
masih belum berhasil meningkatkan pangsa pasarnya.
96
Dari perubahan kondisi industri diatas, yang meliputi ancaman perusahaan
baru yang memasuki industri, kekuatan pemasok, kekuatan pembeli, dampak barang
substitusi, dan persaingan diantara perusahaan tersebut mempunyai pengaruh yang
cukup signifikan terhadap kondisi perusahaan.
Dari perubahan-perubahan kondisi ekternal, yang meliputi kondisi makro dan
kondisi industri secara garis besar perubahan tersebut mempunyai pengaruh yang
cukup signifikan terhadap kondisi PT. Pertamina UPMS III Jakarta, dalam artian
bahwa kondisi lingkungan eksternal dijadikan dasar dalam penentuan strategi dan
implementasi strategi perusahaan harus berubah sesuai dengan kondisi lingkungan
yang terjadi.
Mengamati perubahan makro yang terjadi dengan kinerja organisasi yang
dilakukan, cukup beralasan untuk mengambil suatu kesimpulan bahwa kelemahan
daya saing Pelumas Pertamina timbul karena perubahan eksternal dipasar bergerak
lebih cepat daripada perubahan yang telah diantisipasi dan dilakukan di dalam
organisasi Pelumas.
4.3. SWOT (Strenghts, Weakness, Opportunities, Threats)
4.3.1. Stengths (S)
Kekuatan-kekuatan perusahaan yaitu:
1. Market leader
Market leader disini dapat dilihat dari market share perusahaan (pangsa
pasar). Market share pelumas Pertamina sampai akhir tahun 2007 untuk
97
produk pelumas otomotif adalah sebesar 54%. Persentase ini jauh lebih tinggi
dibandingkan pesaing pelumas lainnya. Dimana setelah Pertamina, pelumas
otomotive dikuasai oleh Pennzoil dan Evalube yaitu sebesar 12%, disusul oleh
Top 1 sebesar 11%, Castrol 5%, Shell 4%, Agip 3%, Motul 1%, dan lain-lain
10%. Dari data tersebut dapat dilihat bahwa Pertamina masih menguasai
pangsa pasar sampai tahun 2007. Bukti lain keunggulan pelumas adalah
dengan diterimanya sertifikat pengakuan mutu dari lembaga sertifikasi
internasional (API dan ACEA) untuk beberapa pelumas unggulan, seperti
Fastron dan Prima XP. Dengan dasar itu, lembaga sertifikasi internasional
terus memonitor oli produk Pertamina di pasar, khususnya terhadap pelumas
yang mendapatkan pengakuan mutu.
2. Cost leadership
Cost leadership pun tetap menjadi keunggulan perusahaan, hal ini didukung
oleh market share atau penguasaan pangsa pasar yang relatif besar, dan
keunggulan bersaing pada effisiensi biaya selain margin yang rendah yang
diambil oleh perusahaan dengan tetap mempertahankan kualitas dan
pelayanan kepada konsumen. Keunggulan kompetitif dibangun dengan
menekan biaya serendah mungkin (cost leadership) dan menjual dengan nilai
tambah sebanyak mungkin dibanding pesaing (product differentiation). Sejauh
ini perusahaan mampu menunjukkan keunggulannya pada cost leadership
dengan membangun jalur pasokan yang paling efisien dan menghasilkan
produk yang unggul dan kompetitif. Harga yang ditawarkan bersaing, karena
98
didukung tiga pabrik yang berlokasi di Jakarta, Cilacap dan Surabaya serta
pabrik gemuk (grease plant) di Jakarta.
3. Jaringan yang luas.
Jaringan luas jelas dimiliki oleh perusahaan, karena pelumas Pertamina adalah
produk dalam negeri dimana perusahaan mengetahui daerah-daerah di
Indonesia dan juga karena perusahaan memiliki bisnis unit di daerah-daerah
yang membuat produk yang didistribusikan bisa sampai ke pelosok daerah.
Harga produk yang murah pun menjadi alasan luasnya jaringan distrbusi
pelumas Pertamina, pesaing pelumas lainnya terutama dari asing tidak mudah
untuk melakukannya karena selain tidak mengetahui daerah-daerah di
Indonesia juga tidak murah untuk mendistribusikan produknya yang lebih
mahal ke daerah.
Kendati saat ini Indonesia telah dibanjiri tidak kurang dari 200 merk pelumas
dari seluruh dunia, namun pelumas Pertamina masih menjadi yang terdepan.
Saat ini Pertamina memproduksi 37 jenis pelumas baik untuk industri maupun
otomotif, 17 jenis pelumas otomotif, 16 jenis pelumas industri serta 4 jenis
grease. Untuk melayani konsumen pelumas industri Pertamina memiliki 188
agen yang tersebar di seluruh Indonesia, sementara pelumas otomotif dengan
25 Olimart.
Kekuatan-kekuatan PT. Pertamina UPMS III Jakarta diatas, masih bisa
menjadi kekuatan perusahaan dalam menghadapi persaingan di industri pelumas pada
99
saat pengimplentasian strateginya, namun perusahaan juga harus lebih menggali
segala potensi-potensi yang ada dalam perusahaan untuk dijadikan kekuatan
perusahaan dalam rangka memenangkan pasar dalam industri pelumas.
4.3.2. Weakness (W)
1. Image murah
Image murah merupakan opini yang terbentuk di masyarakat karena cost
leadership yang ditetapkan perusahaan. Hal tersebut muncul karena kualitas
produk pelumas Pertamina yang belum memasyarakat. Artinya, promosi atau
pengenalan terhadap kualitas dan keunggulan produk pelumas Pertamina
masih belum begitu gencar sehingga image itu muncul karena perusahaan
tidak memanfaatkan hal yang sebenarnya merupakan kekuatan perusahaan.
Pola pikir perusahaan sebagai organisasi yang hanya menghasilkan produk
dan memasarkannya juga merupakan faktor terjadinya image murah ini.
Hal tersebut sebaiknya harus cepat dibenahi oleh perusahaan dengan
perumusan strategi khusus untuk masalah ini. Dengan pengalaman lebih dari
30 tahun perusahaan pasti bisa mengubah image tersebut. Di pasar tidak
sedikit juga masyarakat yang memiliki pandangan bahwa lebih baik memilih
pelumas yang murah dengan kualitas yang sudah terkenal baik. Oleh karena
itu promosi yang besar-besaran harus dilakukan perusahaan agar keunggulan
produk pelumas Pertamina lebih dikenal di masyarakat.

100
2. Pemalsuan produk pelumas Pertamina
Mungkin pemalsuan terhadap produk pelumas Pertamina banyak terjadi tetapi
para pemalsu produk mungkin akan lebih memilih memalsukan produk yang
harga jualnya lebih tinggi dengan harapan margin yang akan mereka dapatkan
akan lebih besar. Tapi perusahaan harus terus waspada terhadap kondisi ini.
Dari kelemahan diatas bisa dilihat bahwa edukasi yang dilakukan Pertamina
terhadap produk pelumas yang baik masih kurang. Hal inilah yang
menyebabkan kelemahan dari perusahaan bahwa produk pelumasnya banyak
dipalsu oleh orang. Lagi-lagi keunggulan produk pelumas harus gencar
dipromosikan oleh perusahaan. Sertifikasi-sertifikasi yang dimiliki Pertamina
yang menentukan standar tinggi sebuah produk tidak akan dikenal oleh
konsumen awam jika perusahaan kurang menonjolkan kualitas produk yang
memang sudah menjadi keunggulan produk Pertamina.
3. Kecepatan proses
Kecepatan perusahaan dalam melakukan proses masih lambat. Hal ini
dikarenakan dalam mengambil sebuah keputusan masih dengan satu arah (one
way) artinya dengan menggunakan cara satu arah keputusan sebuah proses
tidak bisa dilakukan dengan cepat. Birokrasi yang masih menjadi budaya
perusahaan juga menjadi alasan mengapa kecepatan proses belum berhasil.
Kelemahan-kelemahan PT. Pertamina UPMS III Jakarta diatas, pada saat
pengimplementasian strateginya masih menjadi kelemahan yang cukup besar bagi
perusahaan. Kondisi yang demikian ini harus masih menjadi fokus perusahaan untuk
101
dapat memperbaikinya, baik dengan memanfaatkan peluang eksternal maupun
dengan menghindari ancaman eksternalnya.
4.3.3. Opportunities (O)
Untuk kesempatan atau opportunities yang dimiliki oleh perusahaan yaitu:
pasar yang masih terbuka lebar dan jumlah kendaraan terus meningkat akan
terus menjadi kesempatan untuk perusahaan.
1. Jumlah kendaraan terus meningkat
Jumlah kendaraan yang terus meningkat tiap tahunnya dan pasar yang masih
terbuka lebar akan tetap menjadi kesempatan bagi perusahaan untuk dapat
terus meningkatkan penjualan produk pelumasnya. Dengan perkiraan sekitar
33 juta unit populasi sepeda motor di Indonesia dan sekitar 10 juta kendaraan
roda empat, dan pertumbuhan penjualan untuk sepeda motor mencapai 30%
untuk tahun 2007 dan sekitar 20% untuk kendaraan roda empat. Kebutuhan
pelumas di Indonesia sangat tinggi.
2. Pasar masih terbuka lebar
Pasar industri pelumas masih terbuka lebar dan tingkat konsumsinya pun
menjanjikan seiring dengan perkembangan industri otomotif Indonesia yang
kian bergerak maju.
Peluang-peluang ini masih penjadi peluang bagi PT. Pertamina UPMS III
Jakarta pada saat pengimplementasiannya. Dan perusahaan harus sangat jeli dalam
melihat peluang-peluang yang ada di pasar global.
102
4.3.4. Threats (T)
Ancaman perusahaan berupa bertambahnya kompetitor dan pasar bebas masih
merupakan ancaman pada saat pengimplementasian strategi perusahaan.
1. Pasar bebas
Pertamina kini menghadapi era perdagangan bebas yang di Indonesia sudah
dibuka melalui UU Migas dan UU Antimonopoli. Di bisnis pelumas, perang
sudah berlangsung sejak lebih dari 10 tahun sebelumnya. Pada tahun 1997
Pertamina masih memegang sepenuhnya pangsa pasar. Tetapi sekarang
(2007) pangsa pasar Pertamina tinggal 54%. Walaupun lumrahnya di pasar
yang tidak monopolistik memang seperti itu (tidak ada pemain yang
menguasai 100 persen pangsa pasar), tetapi Pertamina tetap harus mewaspadai
terhadap kemungkinan semakin tergerusnya pangsa pasar pelumas.
2. Bertambahnya kompetitor
Dalam hal ancaman bertambahnya kompetitor dan pasar bebas memang
merupakan sebuah ancaman dan sekaligus tantangan untuk perusahaan agar
tetap menjaga kualitas atau mutu produknya atau bahkan terus meningkatkan
kualitasnya. Bertambahnya kompetitor muncul baik dari pemain global
maupun dari perusahaan lokal. Pemain global biasanya merupakan
perusahaan yang besar dengan kekuatan strategi yang handal begitu pula
dengan perusahaan lokal yang muncul mereka lebih memfokuskan pada
kecepatan dalam penyaluran produknya di pasar.
103
Asumsi perusahaan terhadap pasar bebas sebagai ancaman bisa menjadi
kesempatan untuk perusahaan untuk bekerjasama dengan negara lain dan
memperluas penjualan produk pelumasnya ke luar negeri.
Ancaman ancaman PT. Pertamina UPMS III Jakarta diatas, pada saat
pengimplementasiannya masih menjadi ancaman yang cukup besar bagi perusahaan
dalam industri pelumas. Dalam kondisi yang demikian perusahaan harus mampu
menghindari atau mengurangi ancaman eksternal dan memanfaatkan kesempatan
eksternalnya dengan menggunakan kekuatan perusahaan ataupun dengan
pengurangan terhadap kelemahan internal perusahaan.
4.4. Strategi Perusahaan
Menurut J. David Hunger & Thomas L. Wheelen (1996), strategi perusahaan
menentukan orientasi perusahaan terhadap pertumbuhan, dan industri atau pasar yang
akan dimasuki. Strategi merupakan pola tindakan utama yang ditempuh perusahaan
untuk mengerahkan dan mengarahkan seluruh sumber daya perusahaan dalam
mewujudkan visinya. Untuk menghadapi lingkungan bisnis kompetitif, strategi sangat
menentukan kemampuan perusahaan dalam memenangkan persaingan untuk
memperebutkan perhatian customer. Michael Porter menawarkan dua strategi
bersaing generik untuk mengungguli perusahaan lain dalam industri tertentu, yaitu
biaya rendah dan diferensiasi. Biaya rendah (cost leadership) adalah strategi dimana
perusahaan berusaha untuk mencapai keunggulan biaya menyeluruh dalam industri
104
melalui kebijakan fungsional. Diferensiasi adalah menciptakan sesuatu yang baru
yang dirasakan oleh keseluruhan industri sebagai hal yang unik
Untuk itu, perumusan strategi perusahaan yang tepat sangat berpengaruh pada
kelangsungan hidup sebuah perusahaan yaitu dalam pencapaian tujuan jangka pendek
maupun jangka panjang perusahaan.
4.4.1. Cost Leadership
Menurut Michael Porter (1993), Cost Leadership adalah strategi dimana
perusahaan berusaha untuk mencapai keunggulan biaya menyeluruh dalam industri
melalui kebijakan fungsional. Keunggulan biaya memerlukan konstruksi agresif dari
fasilitas skala yang efisien, usaha yang giat untuk mencapai penurunan biaya karena
pengalaman, pengendalian biaya dan overhead yang ketat, penghindaran pelanggan
marginal, serta meminimalkan biaya dalam bidang-bidang tertentu. Biaya yang
rendah relative terhadap pesaing menjadi tema yang menjiwai keseluruhan strategi,
meskipun mutu, pelayanan dan bidang-bidang lainnya tidak dapat diabaikan.
Grand strategi PT. Pertamina UPMS III Pelumas Jakarta adalah cost
leadership. Perusahaan menetapkan cost leadership (kepemimpinan harga) sebagai
strategi generik perusahaan yang digunakan sebagai keunggulan strategi perusahaan.
Konsep dasar strategi cost leadership ini adalah untuk menjual dibawah harga pesaing
sehingga bisa mendapatkan pangsa pasar dan penjualan, menggeser beberapa pesaing
keluar dari pasar seutuhnya. Strategi cost leadership ini merasuk ke seluruh
perusahaan, yaitu dengan berupaya untuk melakukan efisiensi yang tinggi, overhead
yang rendah, karyawan yang terbatas, penyaringan yang ketat terhadap anggaran.
105
Harga merupakan faktor yang sangat ditekankan disamping tentunya kualitas
produk yang diunggulkan, ketersediaannya yang tepat waktu dan jaminan after sales
yang ditunjang program analisis monitoring yang sistematik serta kesanggupan
memenuhi persyaratan dilakukannya audit pemasok di fasilitas produksi,
penyimpanan maupun pengiriman.
Menurut Michael E. Porter (1980), persyaratan untuk strategi kepemimpinan
biaya menyeluruh adalah :
Ketrampilan dan Sumber Daya
yang Disyaratkan
Pelaksanaan Kegiatan yang Dilakukan
Investasi modal bertahan dan
akses kepada modal
Dilakukan
Modal usaha yang digunakan oleh
PT. Pertamina UPMS III Pelumas
Jakarta cukup tinggi, dimana modal
perusahaan berasal dari modal dasar
perumahan merupakan kekayaan
negara yang dipisahkan dari
Anggaran Pendapatan dan Belanja
Negara yang ditanam dalam
Pertamina sampai saat
pembubarannya.
Ketrampilan teknik proses Dilakukan
SDM perusahaan yang berkualitas
yang memiliki banyak keahlian dan
kemampuan untuk bersaing di masa
106
yang akan datang.
Pengawasan insentif tenaga
kerja
Dilakukan Pengawasan insentif tenaga kerja di
PT. Pertamina UPMS III Pelumas
Jakarta telah dilakukan oleh
perusahaan, salah satunya adalah
dengan adanya sistem absensi
terkomputerisasi. Hal ini dilakukan
untuk meningkatkan kinerja dan
mengurangi kecurangan karyawan
dalam perusahaan.
Produk yang dirancang untuk
kemudahan pembuatannya
Dilakukan
Produk yang dihasilkan oleh PT.
Pertamina UPMS III Pelumas Jakarta
memiliki sertifikasi-sertifikasi
internasional yang sudah menjadi
standar mutu produk yang bagus.
Produk-produknya juga terus
ditingkatkan dengan terus
dilakukannya pengujian produknya
oleh lembaga independen, ATPM,
dan tes-tes lainnya untuk
peningkatan mutu produknya.
System distribusi rendah biaya Dilakukan PT. Pertamina UPMS III Pelumas
107

Jakarta mempunyai kantor unit
pelumas di berbagai daerah di tanah
air. Hal ini juga digunakan untuk
mendekatkan perusahaan pada
customernya.
Persyaratan Umum Organisasional :
Pengendalian biaya ketat

Dilakukan
Dalam kegiatan produksi, perusahaan tidak
perlu mengeluarkan biaya impor untuk
memproduksi bahan baku untuk pelumas
karena perusahaan memproduksi sendiri
bahan baku pelumas. Dalam kegiatan
pemasaran perusahaan tidak terlalu
melakukan kegiatan promosi secara besar-
besaran untuk produknya.
Laporan pengawasan
yang sering dan rinci

Dilakukan
Laporan kegiatan fungsional perusahaan
selalu dilakukan secara rutin per periode
tertentu. Laporan ini digunakan untuk
melakukan pengawasan terhadap kegiatan
pada masing-masing fungsional perusahaan,
dan memantau kemampuan perusahaan
dalam pencapaian target perusahaan.
108
Tanggung jawab dan
organisasi yang
terstruktur
Dilakukan
Organisasi pada PT. Pertamina UPMS III
Pelumas Jakarta cukup baik dan telah
terstuktur, hal ini dapat dilihat dari struktur
organisasi perusahaan yang bertipe
fungsional. Dalam struktur ini, tanggung
jawab masing-masing anggota organisasi
telah terlihat cukup jelas.

Dari uraian diatas, kegiatan fungsional dalam PT. Pertamina UPMS III
Pelumas Jakarta secara garis besar telah menunjukkan bahwa grand strategi
perusahaan yang berupa cost leadership telah dilakukan oleh perusahaan untuk
mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan. Namun untuk sebuah perusahaan
yang fokus pada cost leadership ini juga tidak boleh mengabaikan basis
diferensiasinya. Perusahaan pengemuka biaya (cost leadership) harus mencapai
paritas atau kesetaraan diferensiasi dibandingkan para pesaing guna menjadi
perusahaan yang berprestasi diatas rata-rata, meskipun perusahaan ini mengandalkan
keunggulan biaya sebagai faktor keunggulan bersaingnya.
Menurut Michael E Porter (1985), untuk mencapai cost leadership PT.
Pertamina UPMS III Pelumas Jakarta bisa melakukan dengan dua cara, yaitu:
Mengendalikan penentu biaya. Perusahaan dapat mencapai keunggulan dalam
kaitannya dengan penentu biaya aktivitas nilai yang mewakili proporsi
signifikan dari biaya total.
109
Mengkonfigurasi ulang rantai nilai. Perusahaan dapat melakukan cara berbeda
dan lebih efisien untuk mendesain, memproduksi, mendistribusi, atau
memasarkan produk.
4.4.2. Strategi sejalan dengan visi dan misi
Strategi PT. Pertamina telah sejalan dengan visi perusahaan dan unit
pelumasnya yaitu untuk menjadi perusahaan minyak nasional kelas dunia dan untuk
menjadi perusahaan minyak dan gas bumi yang unggul, maju dan terpandang.
Dengan strategi cost leadership sebagai grand strategi perusahaan dan didukung
dengan strategi-strategi fungsionalnya, diharapkan perusahaan mampu mencapai
tujuan jangka panjang PT. Pertamina seperti yang tercantum dalam visi perusahaan
tersebut.
Strategi perusahaan juga telah sejalan dengan misi perusahaan dan unit
pelumasnya yaitu menjalankan usaha inti minyak, gas, dan bahan bakar nabati secara
terintegrasi, berdasarkan prinsip-prinsip komersial yang kuat dan memasarkan produk
pelumas dan base oil di pasar domestik serta secara selektif di pasar internasional,
utamanya ASEAN, melalui penciptaan nilai tambah pada konsumen dan perusahaan.
Ini menunjukkan bahwa perusahaan tidak hanya berfokus pada harga jual produk
yang rendah, tapi juga memperhatikan kepuasan bagi customer.
4.5. Target
Menurut Robert N Anthoni dan Vijay Govindarajan (1972), anggaran
merupakan alat penting untuk perencanaan dan organisasi yang mengestimasikan
110
potensi laba, dinyatakan dalam istilah moneter, meliputi waktu sahun dan merupakan
komitmen manajemen.
Target perusahaan PT. Pertamina UPMS III dinyatakan dalam KPI. Dimana
KPI inilah yang menjadi pedoman dalam kegiatan yang dilakukan perusahaan, target
perusahaan dalam periode waktu satu tahun kedepan serta dijadikan sebagai bahan
evaluasi kinerja PT. Pertamina UPMS III yang dilakukan oleh SMK.
Dari data table diatas (tabel 3.4 dan tabel 3.5) dapat dilihat bahwa persentase
penjualan untuk produk pelumas Mesran dan New Prima XP pada tahun 2007 tidak
mencapai target. Pada tahun 2007, nilai penjualan untuk produk Mesran dan New
Prima XP hanya mencapai 93% dan 38% dari target yang ditetapkan untuk masing-
masing 100%. Hal ini menyebabkan pentidakcapaian pada peningkatan volume
penjualan dalam kilo liter yang hanya terealisasi sebesar 98% dari target sebesar
100%.
Penajaman strategi dan kemampuan pelaksanaan saat ini hanya mungkin
dicapai dengan terobosan perubahan organisasi (breakthrough change) yang mampu
membangun daya saing organisasi. Kondisi yang diinginkan adalah meningkatkan
pangsa pasar sehingga tercapai GAP Closing yaitu perbedaan antara realisasi dengan
target yang sudah dicanangkan dalam artian menekan, memperkecil, menghilangkan
atau menutup Gap yang terjadi. Gap Closing hanya dapat dicapai dengan 2 (dua) hal,
yaitu ketajaman strategi pasar dengan diferensiasi yang tajam serta kemampuan
eksekusi yang kuat dan konsisten.

111
4.6. Strategi Operasional PT.Pertamina UPMS III Pelumas Jakarta
Strategi operasional dilakukan oleh Sales Region III Pelumas Jakarta pada
tahun 2007 adalah sebagai berikut:
1. Penataan keagenan: rantai distribusi yang diharapkan Pertamina adalah:
Pertamina - Agen - Bengkel - Konsumen (Pengguna Oli).
Pada implementasinya perusahaan belum mampu untuk melaksanakan strategi
untuk penataan keagenan tersebut. Rantai distribusi terjadi di lapangan adalah:
Pertamina Agen Grosir Konsumen. Di Pertamina sendiri setiap agen
sudah ditentukan area lokasinya, tetapi pada kenyataannya agen- agen tersebut
beroperasi di area lokasi yang bukan merupakan wilayahnya bahkan sampai di
luar Jakarta. Dan hal ini terkadang membuat daerah operasinya sendiri tidak
terurus. Selain itu juga para agen lebih senang menjual pelumas ke toko-toko
grosir, karena sekali mereka datang bisa laku puluhan atau bahkan ratusan
doos daripada harus mengunjungi bengkel-bengkel yang notabene
pengambilan barangnya sedikit.
2. Peningkatan kehandalan & efisiensi operasional pembuatan pelumas
(investasi teknologi modern, implementasi Information Technology,
sertifikasi-sertifikasi dunia, dll). Hal tersebut dibuktikan dengan:
Kualitas produk-produk Pertamina pelumas telah memenuhi Standar
Nasional Indonesia (SNI)
112
Produk-produknya sesuai standar pelumas internasional mengacu kepada
American Petroleum Institute (API), Association Des Constructeurs
Europeens d'Automobiles (ACEA), Japanese Automotive Standard
Organization (JASO).
Selain itu juga ada persetujuan dari Original Engine Manufactures (OEM),
seperti Caterpillar, MAN, Mercedes Benz, Komatsu, Volvo, VW, dan
sebagainya.
Dalam segi kualitas dan kekentalannya, termasuk oli sintetic yang
sesungguhnya, bukan sekedar disebutkan di label, disesuaikan dengan
standar Society of Automotive Engineers (SAE).
3. Penanganan komunikasi pasar yang efektif & efisien:
Melaksanakan komunikasi pasar secara terpadu dengan memanfaatkan
jasa konsultan dan advertising agency (menggunakan PCC, survey
independent, dll).
Customer care oriented
4. Fokus pada product range yang paling menguntungkan:
4. Fastron untuk segmen top tier
5. Prima xp untuk segmen medium tier to top tier
6. Mesran series untuk segmen low tier
5. Peningkatan citra produk
113
a. Perolehan approval dari Pembuat mesin (Yamaha, Honda, suzuki, BMW,
dll)
b. Melaksanakan komunikasi pasar secara terpadu
c. Redesign kemasan dan label
d. Melaksanakan customer relationship management
e. Customer care oriented
6. Pembenahan jaringan pemasaran
Continuous improvement sistem insentif
Pembinaan intermediaries
Sistem pembayaran yang lebih lunak
Memperluas jaringan pemasaran melalui sistem waralaba dan ATPM
Perusahaan bisa menempatkan diri pada posisi Value Strategy different pada
strategi bisnis, different pada model pelaksanaan. Efekivitas strategi diperlukan
pembaharuan strategi dimana strategi yang telah ada ditinjau, dimulai dan diratakan
kembali. Selain itu juga memfokuskan pada penciptaan nilai bagi customer. Efisiensi
pelaksanaan dibutuhkan kemampuan pelaksanaan strategi yaitu: mempersiapkan
orang-orang dan peralatan organisasi dengan mempertajam kembali motivasi dan
memperdalam lagi kemampuan SDM perusahaan, mengubah dan mengurangi sumber
daya organisasi lama, dan membangun kembali organisasi yang berfokus pada
customer.
114
Strategi lain yang bisa dilakukan perusahaan adalah dengan penguatan brand
yaitu dengan memperkuat brand equity melalui penajaman posisi produk dan
branding yang mudah dipahami pasar, simplifikasi merek (brand), dan membangun
branded services. Dan juga penguatan customer relationship dengan membentuk
fungsi organisasi yang memberikan fokus pada komunikasi, kebutuhan dan kepuasan
pelanggan. Hubungan Pelanggan bisa dilakukan dengan cara proactive dan
responsive contact center dan survei Pelanggan































115
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN

5.1. Kesimpulan
1. Kondisi internal dan eksternal PT. Pertamina UPMS III Jakarta mengalami
perubahan yang mempunyai pengaruh secara signifikan. Dan kekuatan,
kelemahan, peluang dan ancaman relatif tidak berubah bagi perusahaan dalam
industri pelumas. Oleh karena itu strategi perusahaan yang telah dibentuk
pada saat perumusan strategi kurang bisa digunakan pada saat
pengimplementasian.
2. Strategi cost leadership yang merupakan grand strategi PT. Pertamina UPMS
III Jakarta telah dilakukan atau terlihat dalam upaya-upaya yang dilakukan
perusahaan dalam kegiatan fungsional perusahaan. Meskipun peningkatan
persaingan telah diantisipasi dan program-program pemasaran telah
dilakukan, namun realitas yang ada menunjukkan bahwa Pelumas Pertamina
belum dapat bersaing secara efektif. Mengamati perubahan makro yang terjadi
dengan kinerja organisasi yang dilakukan, cukup beralasan untuk mengambil
suatu kesimpulan bahwa kelemahan daya saing Pelumas Pertamina timbul
karena perubahan eksternal dipasar bergerak lebih cepat daripada perubahan
yang telah diantisipasi dan dilakukan di dalam organisasi Pelumas.


116
5.2. Saran
1. Perusahaan bisa menempatkan diri pada posisi Value Strategy different pada
strategi bisnis, different pada model pelaksanaan. Efekivitas strategi
diperlukan pembaharuan strategi dimana strategi yang telah ada ditinjau,
dimulai dan diratakan kembali. Selain itu juga memfokuskan pada penciptaan
nilai bagi customer. Efisiensi pelaksanaan dibutuhkan kemampuan
pelaksanaan strategi yaitu: mempersiapkan orang-orang dan peralatan
organisasi dengan mempertajam kembali motivasi dan memperdalam lagi
kemampuan SDM perusahaan, mengubah dan mengurangi sumber daya
organisasi lama, dan membangun kembali organisasi yang berfokus pada
customer.
2. Penajaman strategi dan kemampuan pelaksanaan saat ini hanya mungkin
dicapai dengan terobosan perubahan organisasi (breakthrough change) yang
mampu membangun daya saing organisasi. Kondisi yang diinginkan adalah
meningkatkan pangsa pasar sehingga tercapai GAP Closing yaitu perbedaan
antara realisasi dengan target yang sudah dicanangkan dalam artian menekan,
memperkecil, menghilangkan atau menutup Gap yang terjadi. Gap Closing
hanya dapat dicapai dengan 2 (dua) hal, yaitu ketajaman strategi pasar dengan
diferensiasi yang tajam serta kemampuan eksekusi yang kuat dan konsisten.
GAP Closing dapat dilakukan untuk internal dan eksternal organisasi, yaitu:


117
Internal Agenda
1. Budaya Perusahaan Reorientasi budaya; customer centric culture.
Perubahan budaya yaitu dengan membuang budaya birokrasi dan
membangun budaya pelanggan.
2. Reward System Motivasi individu maupun tim yaitu dengan lebih
memberikan motivasi kepada individu maupun tim dan juga penghargaan
yang seimbang (balance achievement) bagi individual dan tim.
3. SDM Perubahan paradigma, retraining dan pembentukan motivasi
unggul yaitu dengan mengedepankan pada KSA (Knowledge, Skill dan
Attitude) dan pembangunan motivasi para SDM.
External Agenda
3. Penguatan Brand Memperkuat brand equity melalui penajaman posisi
produk dan branding yang mudah dipahami pasar. Penguatan brand
dilakukan dengan cara simplifikasi merek (brand), membangun branded
services.
4. Penguatan Customer Relationship Membentuk fungsi organisasi yang
memberikan fokus pada komunikasi, kebutuhan dan kepuasan
pelanggan. Hubungan Pelanggan bisa dilakukan dengan cara proactive
dan responsive contact center dan survei Pelanggan.




118
DAFTAR PUSTAKA

Budiprasetyo, Benecditus Karno (2000), Manajemen Strategis, Unika Soegijapranata,
Semarang.
Frinces Helflin Z. (2006), Manajemen Strategik Resep Daya Saing dan Unggul, Mida
Pustaka, Yogyakarta.
Govindarajan,Vijay. and Anthony, N, Robert, (2005), Management Control System,
Salemba Empat, Jakarta.
Grant, M Robert (2003), Analisis Strategi Kontemporer, Edisi Kedua, Erlangga,
Jakarta.
Hansen, Don. R.dan Maryanne M. Mowen (1997), Management Accounting, Shouth-
Western Publishing, Cincinnati.
Hunger, J.David. and Wheelen, Thomas, L, (1996), Manajemen Strategis, Andi,
Yogyakarta.
Jauch, Lawrence. R dan Glueck, William F. (1988), Manajemen Stategis dan
Kebijakan perusahaan, Erlangga, Jakarta.
Mulyadi, dan Johny Setyawan (2000), Sistem Perencanaan dan Pengendalian
Manajemen, Sistem Pelipatganda Kinerja Perusahaan, Aditya Media,
Jakarta.
Mulyadi (2007), Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen, Sistem
Pelipatganda Kinerja Perusahaan. Edisi 3. Salemba Empat. Jakarta.
Porter, E, Michael (1993), Keunggulan Bersaing, Erlangga, Jakarta.
119
Rangkuti, Freddy (2002), Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis,
PT.Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Siagian, Sondang (1995), Manajemen Strategik. Bumi Aksara, Jakarta.
Umar, Husein, (2003), Strategic Manajemen in Action, PT. Gramedia Pustaka Utama,
Jakarta.


120


LAMPIRAN I
STRUKTUR ORGANISASI
PT PERTAMINA UPMS III


121



STRUKTUR ORGANISASI
CABANG BANDUNG
PT PERTAMINA UPMS III

122
LAMPIRAN II
HASIL WAWANCARA DENGAN PIHAK PERUSAHAAN

1. Bisa lebih dijelaskan tentang strategi perusahaan yaitu penataan keagenan?
Penataan keagenan:
Di Pertamina, agen sudah ditentukan area lokasinya. Misal, agen A area kerjanya di
Jakarta Selatan, maka agen tersebut hanya boleh berjualan di situ. Pada
kenyataannya Agen A tersebut juga berjualan di wilayah agen B, C, D, dll, atau
bahkan sampai luar Jakarta. Dan terkadang malah daerah operasinya sendiri tidak
terurus. Salah satu langkah Pertamina sekarang adalah membenahi system
keagenan tersebut. Ini belum selesai sekarang.
Selain itu, agen juga lebih senang menjual pelumas ke toko2 grosir. Kenapa?
Karena sekali datang bisa laku puluhan atau ratusan doos, daripada harus
mengunjungi bengkel yang notabene pengambilannya sedikit. Sedangkan rantai
distribusi yang diharapkan pertamina adalah:
PertaminaAgenBengkelKonsumen (pengguna oli).
Dengan kasus yang terjadi di atas tadi, polanya berubah menjadi:
PertaminaAgenGrosir.....Konsumen.
Dari situ apa yang terjadi? Harga di pasaran menjadi tidak seragam. Oleh karena
itu, setiap program yang melibatkan bengkel, harus dilakukan melalui agen yang
bertanggung jawab di area tersebut.
123
2. Target Pertamina Pelumas Unit Pemasaran III apa saja??
a. Menaikkan Penjualan, kalau bisa di atas target.
b. Penataan keagenan project besar dan sepertinya akan lama.
c. Spreading product eksklusif (Fastron)
d. Membuat 9 Olimart baru di Jabodetabek
e. Brand switching dr kompetitor ke produk pertamina.
f. dll
3. Bagaimana Analisis SWOT perusahaan untuk tahun 2007?
S: Market leader, Cost leadership (murah), Jaringan luas.
W: Image sebagai pelumas murah, Sebagai market leader produk banyak dipalsu
orang, kecepatan proses.
O: Pasar masih terbuka lebar, jumlah kendaraan terus meningkat.
T: Ancaman kompetitor, pasar bebas,
4. Apa saja Strategi perusahaan (PERTAMINA) untuk pelumas?
1. Penataan keagenan: rantai distribusi yang diharapkan pertamina adalah:
Pertamina - agen - bengkel - konsumen (pengguna oli).
2. Peningkatan kehandalan & efisiensi operasional pembuatan pelumas (investasi
teknologi modern, implementasi Information Technology, sertifikasi-sertifikasi
dunia)
124
3. Penanganan komunikasi pasar yang efektif & efisien (menggunakan PCC,
survey independent)
Melaksanakan komunikasi pasar secara terpadu dengan memanfaatkan jasa
konsultan dan advertising agency.
Customer care oriented
4. Fokus pada product range yang paling menguntungkan
5. Peningkatan citra produk
Perolehan approval dari Pembuat mesin (Yamaha, Honda, suzuki, BMW)
Melaksanakan komunikasi pasar secara terpadu
Redesign kemasan dan label
Melaksanakan customer relationship management
Customer care oriented
6. Pembenahan jaringan pemasaran
Continuous improvement sistem insentif
Pembinaan intermediaries
Sistem pembayaran yang lebih lunak
Memperluas jaringan pemasaran melalui sistem waralaba dan ATPM
5. Kalau ada strategi perusahaan untuk masing2 produk PCMO nya?
Strategi perusahaan untuk tiap-tiap product PCMO berbeda beda sesuai segmen
125
pasar yang akan dibidik
1. Fastron untuk segmen top tier
2. Prima XP untuk segmen medium tier to top tier
3. Mesran series untuk segmen low tier
6. Keunggulan dari strategi perusahaan selain cost leadership apa ada yang
lain??kurang lebihnya spt dibawah ini:
Teruji oleh lembaga indenpenden
Teruji oleh Test uji OEM (Original Engine Manufacturing)
Teruji oleh BPPT Fastron Ranking 1
Teruji di 90% ATPM untuk factory filling
Teruji lebih 30 tahun di Indonesia
Joint Development Program dengan Perusahaan Additive Utama Dunia.
7. Cost leadership yang sebagai keunggulan juga menjadi kelemahan untuk
strateginya, yaitu imeg produk yang mahal lebih bagus. Bagaimana perusahaan
menghadapi hal tersebut??
Effort Pertamina untuk mengatasi image bahwa pelumas yang mahal pasti lebih
bagus di masyarakat adalah dengan sering mengedukasi (lewat iklan, media
massa, brosur, event-event road race, balap A1, Doni tata Moto GP, Factory
Filling dgn mobil Subaru, dll). Diharapkan nantinya akan terbentuk opini bahwa
meskipun Pertamina productnya berharga murah tetapi sangat bisa diandalkan
126
kualitasnya. Product Pertamina berharga murah bukan karena murahan tetapi
memang karena biaya produksinya murah, tanpa import, buatan dalam negeri.
8. Peningkatan kedekatan dengan customer yang dilakukan?
Kedekatan Pertamina dengan consumer selain dengan PCC juga dengan sering
menyelenggarakan event-event yang diminati masyarakat
a. Festival Pertamina untuk Pelanggan
b. Pertamina goes to kampus
c. Enduro road race
d. Nonton bareng A1
e. Sponsorship Doni Tata di ajang Moto GP
f. Kejurnas Rally
g. One Make Race Suzuki
h. Lesehan Enduro (Mudik bersama enduro)
i. Undian berhadiah Brancash
j. dll
9. Target perusahaan tahun 2007 dan realisasinya?
Untuk angka target,cuma bisa kasih % realisasinya aja.
Target:
1. Hasil Penjualan
127
a. Volume Penjualan, terealisasi 98 %
b. Net revenue total, terealisasi 130 %
2. Survey CSI (cust. Satisfaction)
a. Survey responden pemakai, frekuensi pelaporan tahunan
b. Survey responden ex-pemakai, frekuensi pelaporan tahunan
3. Survey Brand Performance
a. Survey brand asosiasi pelumas Pertamina, frekuensi pelaporan tahunan
b. Survey brand preferensi/value, frekuensi pelaporan tahunan
4. Kontrak jaringan bengkel resmi dengan Pertamina atau agen pelumas
5. Akuisisi pelanggan pesaing, terealisasi 233,3%
6. New Product Performance
a. New product sales
b. New product availability di bengkel umum
c. New product availability di bengkel resmi
7. Distribution Channel management
a. Pembuatan olimart, tercapai 29%
b. Penetrasi modern market, tercapai 100%


128
LAMPIRAN III
PRODUK PELUMAS PERTAMINA


129
LAMPIRAN III
ICSA STICKER FASTRON
130
LAMPIRAN IV
CONTOH PAMFLET PROMOSI PELUMAS