Anda di halaman 1dari 25

3.4. Motivasi Kerja Karyawan 3.4.1.

Pengertian Motivasi Kerja Menurut Siagian (2000) motivasi bukanlah suatu perkara yang mudah, baik memahaminya, apalagi dalam menerapkannya. Tidak mudah dikarenakan berbagai alasan dan pertimbangan. Akan tetapi yang jelas adalah bahwa dengan motivasi yang tepat maka para pegawai akan terdorong untuk berbuat semaksimal mungkin dalam melaksanakan tugasnya, karena meyakini bahwa dengan keberhasilan organisasi dalam mencapai bebagai tujuan dan sasarannya, maka kepentingan-kepentingan pribadi dari para anggota organisasi tersebut ikut terjaga dan terpelihara pula. Lebih lanjut, Siagian (1995) menyatakan pula bahwa yang menjadi sasaran utama dalam pemberian motivasi oleh para pimpinan kepada bawahannya adalah peningkatan prestasi kerja para bawahan yang bersangkutan dalam rangka pencapaian tujuan dan berbagai sasaran organisasi. Namun, prestasi kerja tersebut tidak dapat ditingkatkan hanya melalui pemberian motivasi saja, karena merupakan perkalian antara kemampuan dan motivasi. Gibson (1997) mengemukakan bahwa motivasi kerja adalah dorongan-dorongan yang timbul pada atau dalam diri seseorang yang menggerakkan dan mengarahkan perilaku. Jadi motivasi merupakan suatu sikap seseorang terhadap tugas-tugasnya yang mengarah pada kepuasan kerja. Sedangkan menurut Kertonegoro (1997) dinyatakan bahwa motivasi adalah kemauan untuk melakukan tingkat upaya yang tinggi ke arah tujuan organisasi,

yang

dipengaruhi oleh kemampuan upaya untuk memenuhi kebutuhan

individual. Unsur upaya meliputi baik intensitasnya (orang berusaha keras) maupun mutunya (upaya yang diarahkan pada/atau konsisten dengan tujuan organisasi). Proses timbulnya motivasi umumnya diawali dengan munculnya

suatu kebutuhan (needs) yang belum terpenuhi sehingga menyebabkan adanya ketidakseimbangan antara fisik dan psikologis dalam diri seseorang . Kemudian ketidakseimbangan tersebut menyebabkan orang

berusaha untuk menguranginya dalam berprilaku tertentu. Usaha inilah yang disebut dorongan (drives), misalnya kebutuhan makan diwujudkan dalam bentuk dorongan rasa lapar dan kebutuhan untuk berteman menjadi dorongan untuk bersosialisasi. Selanjutnya orang tersebut akan menerima insentif (incentive) sebagai akibat dari usaha yang ia lakukan (Luthans, 1995).

3.4.2. Macam-macam Motivasi Perilaku seseorang itu pada hakikatnya merupakan pencerminan

keinginannya untuk mencapai beberapa tujuan, keinginan itulah yang disebut dengan motivasi. Banyak istilah yang digunakan untuk menyebut motivasi, antara lain kebutuhan (needs), desakan (urges), keinginan (wishes), dan dorongan (drives).

Keragaman dan kekuatan motivasi dapat berubah sewaktu-waktu. Keragaman motivasi disebabkan oleh beranekaragamnya keinginan yang ingin dicapai seseorang, sedangkan kekuatan motivasi terjadi karena kepuasan kebutuhan, yakni seseorang telah mencapai kepuasan atas kebutuhan yang dimiliki. Secara garis besar dapat disimpulkan bahwa motivasi kerja sangat penting artinya bagi para karyawan ataupun para pimpinan, karena dengan motivasi yang tinggi, maka pekerjaan (tugas) dapat dilakukan dengan bersemangat dan bergairah sehingga akan dicapai suatu hasil yang optimal (prestasi tinggi), yang tentunya akan mendukung tercapainya tujuan yang diinginkan secara efisien dan efektif. Sehubungan dengan pendapat di atas, secara sederhana dapat motivasi kerja dapat dibedakan menjadi dua bentuk (Nawawi, 1998) antara lain:
1. Motivasi internal/intrinsik. Motivasi ini merupakan pendorong kerja

seseorang yang bersumber dari dalam diri pekerja sebagai individu, berupa kesadaran mengenai pentingnya atau manfaat/makna pekerjaan yang dilaksanakan. Dengan kata lain, motivasi ini bersumber dari pekerjaan yang dikerjakan, baik karena mampu memenuhi kebutuhan atau menyenangkan atau memungkinkan tercapainya suatu tujuan, maupun karena memberikan harapan tertentu yang positif di masa depan (masa yang akan datang). Misalnya, seorang karyawan yang bekerja secara berdedikasi tinggi semata-mata hanya karena merasa memperoleh

kesempatan untuk mengaktualisasikan atau mewujudkan realisasi dan aktualisasi dirinya secara maksimal.
2. Motivasi eksternal/ekstrinsik. Motivasi ini merupakan pendorong kerja

yang bersumber dari luar diri pekerja sebagai individu, yang berupa suatu kondisi yang mengharuskannya melaksanakan pekerjaan secara maksimal. Misalnya, seorang karyawan yang bekerja secara berdedikasi tinggi semata-mata hanya karena upah atau gaji yang tinggi, jabatan atau posisi kerja yang lebih terhormat atau karena pujian, dan lain-lain. Lebih lanjut mengenai hal ini, Luthans (1995) pun menjelaskan bahwa s ecara garis besar motivasi dapat dapat dibagi tiga, antara lain:
1. Motivasi Primer

Pemakaian istilah primer secara tidak langsung menunjukkan prioritas dari kedua jenis motivasi lainnya. Ada dua kriteria agar suatu motivasi dapat dikategorikan sebagai motivasi primer: a. Tidak dapat dipelajari (uncleared)

b. Didasarkan atas motivasi fisiologis Beberapa motif yang dikategorikan sebagai motivasi primer adalah lapar, haus, tidur, seks, dan lain sebagainya.

2. Motivasi Sekunder Motivasi sekunder erat kaitannya dengan pembelajaran, khususnya perinsip penguatan yang secara konseptual dan praktikal ada hubungannya dengan motivasi. Ada beberapa motivasi penting yang termasuk dalam kategori motivasi sekunder, yakni antara lain:

Motivasi kekuasaan, yaitu kebutuhan untuk memanipulasi orang atau melebihi orang lain.

Motivasi prestasi, yaitu keinginan untuk melaksanakan pekerjaan sesuai dengan standard of excellence atau mencapai sukses dalam persaingan.

Motivasi afiliasi, merupakan motivasi sosial dimana seseorang membutuhkan untuk dimiliki dan diterima kelompok.

Motivasi keamanan, adalah motivasi yang sangat kuat di lingkungan yang dinamis, karena seseorang seringkali merasa tidak aman atau tidak dapat mengikuti ritme perubahan.

Motivasi status, merupakan suatu kedudukan yang relatife dari seseorang dalam suatu kelompok, organisasi, dan masyarakat. Penilaian status akan sangat tergantung pada nilai dan peranan sosial di masyarakat.

3. Motivasi Umum Motivasi ini sering dinamakan motivasi pendorong (the stimulus motivation) dan yang termasuk di dalamnya adalah keingintahuan (courages), manipulasi, aktivitas, dan kasih sayang. Motivasi umum ternyata juga lebih relevan penerapannya daripada motivasi primer dalam perilaku organisasi.

3.4.3. Teori-teori Motivasi Kerja Pada bagian ini akan disampaikan dua teori tentang motivasi kerja yaitu Teori Isi (Content Theory) dan Teori Proses (Process Theory), yang masingmasing akan dijelaskan sebagai berikut: 1. Teori Isi (Content Theory) Teori Isi dari motivasi kerja mencoba menentukan apa sajakah hal-hal yang memotivasi orang dalam bekerja. Teori ini menekankan arti pentingnya pemahaman faktor-faktor yang ada dalam diri individu yang menyebabkan mereka bertingkah laku. TeoriIsi terlihat sangat sederhana, yang diperlukan manajer adalah bagaimana menebak kebutuhan para karyawan dengan mengamati perilaku mereka, kemudian memilih cara apa yang akan digunakan supaya mereka melaksanakan atau bertindak sesuai dengan keinginan manajer. Teori Isi kadang-kadang juga disebut Teori Kebutuhan, teori-teori tersebut diantaranya adalah sebagai berikut:

1. Teori Hierarkhi Kebutuhan dari Maslow

Teori ini menganggap bahwa dalam diri setiap manusia terdapat hirarki lima kebutuhan, yaitu berturut-turut: Kebutuhan fisiologis, berupa: pangan, sandang, tempat tinggal dan kebutuhan primer lainnya.

Kebutuhan atas jaminan keamanan (rasa aman), yaitu: rasa aman dan terlindung dari resiko fisik dan mental.

Kebutuhan sosial, termasuk: persahabatan, keakraban, penerimaan, keterikatan.

Kebutuhan harga diri, seperti:dihormati,disegani,diakui, kewibawaan.

Kebutuhan aktualisasi diri, berupa: prestasi, perkembangan, tanggung jawab, kepuasan diri.

Jika suatu kebutuhan telah terpenuhi maka kebutuhan berikutnya menjadi dominan. Untuk memotivasi seseorang, perlu diketahui tingkat hierarkhi kebutuhannya saat ini, dan memusatkan perhatian pada pemenuhan kebutuhan tersebut dan di atas tingkat tersebut.

Teori ini mengelompokkan kelima kebutuhan dalam dua golongan utama, yaitu :

Kebutuhan urutan-bawah, yaitu kebutuhan fisiologis dan keamanan yang umumnya dipenuhi dari luar karyawan, seperti upah, pensiun, asuransi yang diberikan perusahaan.

Kebutuhan urutan-atas, yaitu kebutuhan sosial, harga diri, dan aktuliasasi diri yang dipenuhi dari dalam diri karyawan itu sendiri, seperti rasa puas, diakui, diterima. Pada teori ini, Maslow mengasumsikan bahwa apabila seseorang tersebut berusaha memenuhi kebutuhan yang lebih mendasar (fisiologi) sebelum menggerakkan perilaku dalam memuaskan kebutuhan seseorang yang lain (pegawai) yang sangat kuat, maka semakin kuat pula motivasi orang tersebut untuk menggunakan perilaku yang mengarah

pada pemenuhan dan pemuasan atas kebutuhannya. Maslow pun menegaskan bahwa kebutuhan yang telah terpenuhi bukanlah merupakan faktor motivator, melainkan kebutuhan yang belum terpenuhi yang menjadi faktor motivator. Lebih lanjut Siagian (2000) mengoreksi teori yang dikemukakan oleh Maslow. Ditegaskan bahwa istilah hierarkhi dapat diartikan sebagai tingkatan (anak tangga). Logikanya adalah bahwa dengan menaiki anak tangga, berarti harus dimulai dari anak tangga yang pertama, menuju anak tangga yang kedua, dan seterusnya. Apabila konsep tersebut diaplikasikan pada pemuasan kebutuhan manusia, berarti seseorang tersebut tidak akan berusaha dapat memuaskan

kebutuhannya pada tingkat kedua sebelum memuaskan kebutuhannya pada tingkat pertama terpenuhi, dan begitu seterusnya. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa lebih tepat apabila berbagai kebutuhan manusian dapat digolongkan sebagai rangkaian dan bukan sebagai susunan hierarkhi, yang artinya sambil memuaskan kebutuhan fisik, seseorang tersebut maka pada waktu yang bersamaan, dapat menikmati rasa aman, merasa dihargai, memerlukan sosialisasi serta ingin tumbuh dan berkembang.

2. Teori ERG dari Alderfer Teori ini berusaha meninjau kembali Teori Hierarkhi Kebutuhan Maslow, agar lebih sesuai dengan hasil riset empiris. Revisi terhadap hierarkhi kebutuhan berupa penggolongannya menjadi tiga kelompok kebutuhan inti, yang disingkat ERG, yaitu:

Eksistensi

(existence),

yang

menyangkut

pemberian

persyaratan

keberadaan material dasar manusia, seperti: sandang, pangan, tempat tinggal, keamanan.

Keterikatan (relatedness), yaitu keinginan untuk memelihara hubunganhubungan antar-pribadi, termasuk: status, interaksi, sosialisasi.

Pertumbuhan (growth), berupa keinginan intrinsic akan pengembangan diri, seperti: keinginan untuk maju, berprestasi, bertanggungjawab.

Berbeda dengan Teori Hierarkhi Kebutuhan Maslow, Teori ERG Alderfer menunjukkan bahwa:

Lebih dari satu kebutuhan bisa timbul bersamaan (kebutuhan majemuk), misalnya kebutuhan atas pertumbuhan biasanya muncul bersama-sama dengan eksistensi dan keterikatan.

Jika pemenuhan tingkat kebutuhan lebih tinggi terhambat, keinginan memenuhi tingkat kebutuhan yang lebih rendah meningkat (dimensi regresi-frustasi).

Oleh karena itu, Teori ERG dianggap lebih realistis daripada Teori Hierarkhi Kebutuhan.

1.

Teori Proses (Process Theory) Pendekatan teori ini menentukan pada bagaimana dan dengan tujuan apasetiap individu dapat dimotivasi. Dalam pandangan ini kebutuhan hanyalah salah satu elemen dalam suatu proses tentang bagaimana para individu bertingkah laku. Dasar teori ini adalah adanya pengharapan (expectation) yaitu apa saja yang dipercayai oleh para individu akan mereka peroleh dari tingkah laku mereka. Faktor tambahan dari teori ini adalah kekuatan (valensi) dari preferensi individu terhadap hasil yang diharapkan.

1. Teori Harapan dari Vroom Manusia merupakan makhlul yang rasional, oleh karena itu ia dapat menilai berbagai perilaku dan menentukan pilihan perilaku yang mengarah pada tujuan sesuai dengan harapannya. Teori Harapan menyatakan bahwa

kecenderungan berperilaku dengan cara tertentu tergantung pada kekuatan harapannya bahwa perilaku tersebut akan memberikan hasil yang menarik bagi individu tersebut.Teori ini menunjukkan hubungan antara: upaya dengan prestasi, prestasi dengan imbalan, dan imbalan dengan kepuasan tercapainya tujuan. Menurut Robbins (1996), kuatnya kecenderungan untuk bertindak dalam suatu cara tertentu tergantung pada kekuatan suatu pengharapan bahwa tindakan itu akan diikuti oleh suatu bentuk keluaran (output) tersebut bagi individu itu. Dengan kata lain, seorang pegawai termotivasi menuju tingkat upaya yang lebih tinggi apabila dia meyakini bahwa upaya itu akan mengantarkannya ke suatu penilaian kinerja yang baik. Suatu penilaian yang baik mendorong ganjaran operasional, seperti: bonus, gaji naik, promosi dan ganjaran (kompensasi) yang memuaskan impian pegawai-pegawai tersebut. Selanjutnya tingkat motivasi seseorang tergantung atas persepsi terhadap valensi, instrumentalisasi dan ekspektasinya di dalam melaksanakan pekerjaan (tugas). Apabila motivasinya tinggi maka ia akan dapat melaksanakan pekerjaannya sendiri dengan efektif, maka kinerja yang dicapai akan dihargai dengan imbalan (kompensasi) yang sesuai dan akan dapat memuaskan kebutuhannya. Valensi merupakan kekuatan dari suatu preferensi individu atas

suatu hasil tertentu, yaitu sebuah penilaian subyektif yang terkait pada suatu imbalan (kompensasi). Instrumentalitas merupakan korelasi antara kinerja dan imbalan, yaitu penilaian subyektif seseorang yang tidak dapat dilawan oleh orang lain (dalam hal ini adalah pimpinan) secara langsung, akan tetapi pimpinan dapat mempengaruhi secara positif persepsi bawahannya atas instrumentalitas ini dengan mempertautkan imbalan dan kinerja serta mengkomunikasikan secara efektif kepada bawahannya. Ekspektasi merupakan harapan dan keyakinan dari seseorang bahwa upaya yang dilakukannya pasti membuahkan hasil kinerja, yaitu perasaan subyektif tentang kemungkinan seseorang itu dapat melaksanakan pekerjaannya dengan baik. Hubungan antara valensi, instrumentalitas, dan ekspektasi. Lebih lanjut, Robbins (1996) menegaskan bahwa Teori Harapan ini difokuskan pada tiga bentuk hubungan, antara lain:
a. Hubungan upaya-kinerja, merupakan suatu probabilitas yang

dipersepsikan oleh individu yang mengeluarkan sejumlah upaya tertentu itu akan mendorong kinerjanya. Tingkat upaya pegawai di dalam melaksanakan tugasnya memberikan gambaran kemungkinan terpuaskannya kebutuhan dalam

organisasi. Kepuasan ini sangat berpengaruh terhadap besar terhadap besar produktivitas yang dihasilkannya. Tingkat produktifitas yang tinggi akan memberikan jaminan atas baik buruknya kinerja atau penampilannya (performances).

b. Hubungan kinerja-ganjaran, merupakan suatu derajat sejauh

mana individu itu meyakini bahwa kinerja pada suatu tingkat tertentu akan mendorong tercapainya suatu bentuk keluaran (output) yang diinginkan. Dalam hal ini, seorang pimpinan harus dapat mempengaruhi persepsi pegawai dan organisasi untuk dapat menjamin adanya ganjaran yang dapat diterima (kompensasi) jika dapat berprestasi atau berkinerja bagus. Pemberian kompensasi tersebut berdasarkan atas kinerja,

bukan semata-mata atas faktor-faktor nonkinerja, seperti: senioritas, sikap kooperatif, tingkat upaya kerja, tingkat keterampilan, sulit/mudahnyanya suatu pekerjaan, inisiatif, keberanian ataupun kesetiaan (loyalitas).
c. Hubungan ganjaran-tujuan, merupakan derajat sejauhmana

ganjaran-ganjaran organisasional dapat memenuhi tujuantujuan atau kebutuhan pribadi dan dari seorang individu dan potensial bagi seorang individu tersebut. Dalam hal ini, seorang pimpinan perlu secara emosional mengerti apa yang diharapkan oleh bawahannya, untuk dapat dipuaskan dengan ganjaran dari organisasi (kompensasi).

Selanjutnya ganjaran tersebut juga harus mampu menjadi daya tarik yang memungkinkan pegawai yang bersangkutan untuk meningkatkan potensi kinerjanya. Teori Harapan mengandung empat tahap, yaitu:

Persepsi individu atas imbalan yang dapat diberikan oleh pekerjaannya. Imbalan positif dapat berupa: bayaran, jaminan, kepercayaan, hubungan baik, sedangkan imbalan negative dapat berupa: kecapaian, kebosanan, frustasi, ancaman.

Daya tarik imbalan bagi individu, yang tergantung pada nilai-nilai, kepribadian, dan kebutuhannya.

Jenis perilaku yang harus dihasilkan individu untuk memperoleh imbalan. Jenis perilakunya tergantung kepada pengetahuan karyawan mengenai kriteria atau penilaian prestasi yang diterapkan kepadanya.

Pandangan

individu

atas

kemungkinannya

mendapatkan

imbalan.

Pandangan tersebut tergantung pada kemampuannya mengendalikan faktor-faktor yang menentukan keberhasilan.

Jadi Teori Harapan menekankan pentingnya persepsi individu atas hasil atau imbalan (dan bukan kenyataan), tanpa menghiraukan apakah persepsinya itu benar atau keliru.

2. Teori Motivasi Orientasi dari Lawler

Teori Motivasi dari Lawler menyatakan bahwa teori harapan dari motivasi dengan versi orientasi masa yang akan dating juga menentukan antisipasi tanggapantanggapan atau hasil-hasil. Model harapan ini menyajikan sejumlah implikasi bagi manajer tentang bagaiamana seharusnya memotivasi bawahan dan juga implikasi bagi organisasi. Implikasi-implikasi model bagi manajer mencakup:

Pemberian penghargaan yang sesuai dengan kebutuhan bawahan. Penentuan prestasi yang diinginkan. Pembuatan tingkat prestasi yang dapat dicapai. Penghubungan penghargaan dan prestasi. Penganalisaan faktor-faktor apa yang bersifat berlawanan dengan efektifitas penghargaan.

Penentuan penghargaan yang mencukupi dan memadai.

3. Teori Keadilan dari Adams Teori keadilan (Equity Theory) menyatakan bahwa individu membandingkan masukan pekerjaannya (upaya yang disumbangkan) dengan keluaran (imbalan

yang diterima) antara diri dan pembandingnya, kemudian melakukan reaksi terhadap ketidakadilan yang dialaminya. Pembanding (referent) yang dipilih untuk perbandingan tersebut dapat berupa dirinya sendiri baik didalam maupun diluar organisasinya sekarang, atau individu lain baik yang didalam maupun diluar organisasinya. Fokus dari Teori Keadilan (Islamy, 1995) ini lebih diarahkan pada hal-hal sebagai berikut:
1. Keadilan distributif, merupakan keadilan yang dipersepsikan dari

banyaknya dan alokasi ganjaran di antara individu-individu yang ada.


2. Keadilan prosedural, merupakan keadilan yang dipersepsikan dari

proses yang digunakan untuk menetapkan distribusi ganjaran.

Keadilan distributive mempunyai pengaruh yang lebih besar pada kepuasan pegawai daripada keadilan prosedural, sedangkan keadilan procedural

berpengaruh lebih besar pada komitmen organisasional pegawai dan kepercayaan pada atasan. Oleh karena itu, setiap pegawai termotivasi untuk diperlakukan secara adil dalam bekerja sehingga mereka cenderung membandingkan banyaknya imbalan yang diterima dengan yang diterima oleh orang lain. Pada situasi dan kondisi yang sama, jika terjadi perbedaan antara jumlah imbalan yang diterima dibandingkan

dengan usaha yang telah dilakukan, maka mereka cenderung mengadakan pengurangan terhadap upayanya. Perbedaan yang dianggap menimbulkan ketidakadilan ini terjadi apabila rasio antara job inputs (usaha, kinerja, keahlian, dan pendidikan) dibandingkan dengan job outputs (promosi, gaji, penghargaan, prestasi, status) memiliki perbedaan yang berjenjang antara karyawan satu dengan karyawan yang lainnya. Sehingga tanpa disadari, perbedaan yang terjadi itu bahkan secara ekstrim dapat memicu terjadinya konflik. Sebagai contoh apabila pegawai A diberi gaji lebih rendah dari pegawai B, maka terdapat tiga kemungkinan perilaku yang dilakukan oleh pegawai A, antara lain: Pegawai A akan menuntut gaji yang sama dengan pegawai B

Pegawai A akan mengurangi job inputsnya mereduksi produktifitas kerjanya dengan cara menambah jam istirahatnya.

Apabila gaji pegawai A sama dengan gaji pegawai B, maka ia akan menambah job inputsnya atau mengurangi job outputsnya.

Kelemahan dari Teori Keadilan ini antara lain:


1. Teori ini terpaku membahas masalah gaji (job outcomes), sehingga

secara metodologis, teori ini

mengabaikan

masalah

penarikan

sampel dan masalah generalisasi tingkat pekerjaan yang berbedabeda dalam organisasi yang berbeda-beda pula.

2. Teori ini terlalu memfokuskan diri pada aspek gaji (job outcomes),

padahal gaji bukanlah satu-satunya faktor yang memotivasi seseorang dalam bekerja. Sedangkan kekuatan dari teori ini terletak pada penelitiannya. Penelitian ini umumnya mendukung prediksi teori keadilan tentang pemberian gaji yang rendah (underpayment) dan sayangnya tidak memprediksi pemberian gaji yang berlebih (overpayment). Maka berdasarkan Teori Keadilan, seseorang pimpinan harus mempertimbangkan hal-hal sebagai berikut:
1. Hendaknya sistem pemberian imbalan kepada pegawai menganut azas

keadilan agar tidak membangkitkan masalah yang berkaitan dengan menurunnya produktivitas, moralitas dan semangat kerja.
2. Pengambilan

keputusan

dengan

pemberian

imbalan

harusnya

didasarkan pada perbandingan pegawai-pegawai itu dengan pegawaipegawai yang lain, baik di dalam maupun di luar organisasi tersebut, bukan atas pertimbangan pribadi. Robbins (1996) memberikan acuan empat variable untuk mempertimbangkan keadilan di dalam memberikan imbalan kepada pegawai, yaitu: jenis kelamin, masa kerja, tingkatan dalam organisasi dan jenjang pendidikan atau

profesionalisme.

4. Teori Penguatan dari Skinner Teori Penguatan (reinforcement theory) menyatakan bahwa perilaku ditentukan oleh (atau merupakan fungsi dari) konsekuensinya. Bila

konsekuensinya menyenangkan, seperti mendapat pujian, promosi, imbalan, maka suatu perilaku akan diulang atau diperkuat. Bila konsekuensinya tidak menyenangkan, seperti mendapat celaan, peringatan, hukuman, maka suatu perilaku tersebut tidak akan diulangi. Teori penguatan menganggap perilaku disebabkan oleh lingkungan, yaitu apa yang diterima dari luar sebagai konsekuensi dari perilakunya. Teori ini mengabaikan keadaan internal individu berupa faktor- faktor kognitif seperti perasaan, sikap, harapan yang mempengaruhi perilaku. Bila manajer ingin memberi motivasi karyawannya, maka harus memperkuat perilaku yang

diinginkan melalui konsekuensi imbalan, tidak diinginkan melalui hukuman.

dan memperlemah perilaku yang

3.4.3.Fungsi Motivasi Menurut Hasibuan (1996) ada beberapa fungsi motivasi, antara lain: 1. Mendorong gairah dan semangat kerja 2. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja 3. Meningkatkan produktivitas kerja

4. Mempertahankan loyalitas dan kestabilan kerja 5. Meningkatkan kedisiplinan 6. Mengefektifkan pengadaan karyawan
7. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik

8. Meningkatkan kreativitas dan partisipasi 9. Meningkatkan tingkat kesejahteraan 10. Meningkatkan rasa tanggungjawab terhadap tugas
11. \Meningkatkan

efisiensi

penggunaan

alat-alat

danbahan baku, dan

lain sebagainya.

3.4.4.Faktor-faktor yang Mempengaruhi Motivasi Kerja Herzberg yang tergabung dalam "Psychological Service Pittsburgh", memperluas Hierarkhi Kebutuhan dari Maslow dan mengembangkan suatu Teori Motivasi Kerja secara khusus berdasarkan penelitiannya terhadap lebih dari 200 akuntan dan ahli mesin, Herzberg mengambil kesimpulan bahwa ada dua kelompok faktor yang mempengaruhi motivasi kerja seseorang dalam organisasi, yaitu pemuas kerja (job satisfier) yang berkaitan dengan isi pekerjaan dan penyebab ketidakpuasan kerja (job dissatisfier) yang bersangkutan dengan suasana kerja.

Satisfier disebut dengan istilah motivator dan dissatisfier disebut sebagai faktor-faktor higienis (hygiene factors). Dengan menggabungkan kedua istilah tersebut, teori yang dikemukakan Herzberg dikenal sebagai Teori Motivasi Dua Faktor. Faktor-faktor higienis, seperti istilah medis, adalah bersifat preventif dan merupakan faktor lingkungan, dan secara kasar ekuivalen dengan kebutuhan kebutuhan tingkat dasar Maslow. Faktor-faktor higienis ini bukan sebagai sumber kepuasan kerja, tetapi justru sebaliknya sebagai sumber ketidakpuasan kerja. Faktorfaktor tersebut antara lain:
1. Kebijaksanaan dan

administrasi

perusahaan

(company

policy

and

administration) 2. Supervisi (technical supervisor) 3. Hubungan antarpribadi (interpersonal relation) 4. Kondisi kerja (working condition) 5. Gaji (wages)

Faktor yang lain adalah faktor-faktor yang berperan sebagai motivator terhadap karyawan, yaitu mampu memuaskan dan mendorong orang-orang untuk bekerja dengan baik. Faktor-faktor ini secara kasar ekuivalen dengan kebutuhan

tingkat atas Maslow. Menurut Herzberg, seorang karyawan harus mempunyai pekerjaan yang lebih menantang, lebih banyak tuntutan kesempatan untuk mengembangkan kemampuan agar dia dapat termotivasi. Faktor-faktor tersebut antara lain: 1. Keberhasilan pelaksanaan (achievement) 2. Pengakuan (recognition) 3. Pekerjaan itu sendiri (the work itself) 4. Pengembangan (development)

3.4.5. Unsur-Unsur Penggerak Motivasi Motivasi tenaga kerja akan ditentukan oleh motivatornya, Motivator yang dimaksud adalah merupakan mesin penggerak motivasi tenaga kerja sehingga menimbulkan pengaruh perilaku individu tenaga kerja yang bersangkutan. Sagir (1985) mengemukakan unsur-unsur penggerak motivasi sebagai berikut: 1. Prestasi (achievement) Seseorang yang memiliki keinginan berprestasi sebagai suatu "kebutuhan" atau needs dapat mendorongnya mencapai sasaran. Mc Clelland menyatakan bahwa tingkat "Needs of Achievement (N-Ach) yang telah menjadi naluri kedua (second nature), merupakan kunci keberhasilan seseorang. N- Ach biasanya juga

dikaitkan dengan sikap positif, keberanian mengambil resiko yang diperhitungkan (calculated risk) untuk mencapai suatu sasaran yang telah ditentukan. Melalui suatu Achievement Motivation Training (AMT) maka entrepreneurship, sikap hidup untuk berani mengambil resiko untuk mencapai sasaran yang lebih tinggi dapat dikembangkan.

2. Penghargaan (recognition) Penghargaan pengakuan atau recognition atas suatu prestasi yang telah dicapai oleh seseorang akan merupakan motivator yang kuat. Pengakuan atas suatu prestasi, akan memberikan kepuasan batin yang lebih tinggi daripada penghargaan dalam bentuk materi atau hadiah. Penghargaan atas pengakuan dalam bentuk piagam atau medali, dapat menjadikan motivator yang lebih kuat dibandingkan dengan hadiah berupa barang atau bonus dan uang.

3. Tantangan (challenges) Adanya tantangan yang dihadapi, merupakan motivator kuat bagi manusia untuk mengatasinya. Suatu sasaran yang tidak menantang atau dengan mudah dapat dicapai biasanya tidak mampu menjadi motivator, bahkan cenderung untuk menjadi kegiatan rutin. Tantangan demi tantangan biasanya akan menumbuhkan kegiatan kegairahan untuk mengatasinya.

4. Tanggung Jawab (responsibility) Adanya rasa ikut serta memiliki (sense of belonging) akan menimbulkan motivasi untuk ikut merasa bertanggungjawab. Dalam hal ini Total Quality Control (TQC), atau dalam istilah bahasa Indonesianya Peningkatan Mutu Terpadu (PMT) yang bermula dari negara Jepang (Japanese Management Style), berhasil memberikan tekanan pada tenaga kerja, bahkan setiap tenaga kerja dalam tahapan proses produksi telah turut menyumbang, suatu proses produksi sebagai mata rantai dalam suatu sistem akan sangat ditentukan oleh tanggung jawab subsistem dalam proses produksinya, sebagai hasil rasa tanggung jawab kelompok (subsistem) maka produk akhir merupakan hasil dari Total Quality Control atau Peningkatan Mutu Terpadu. Tanggung jawab merupakan kelompok dalam mata rantai proses produksi tersebut, merupakan QCC (Quality Control Circle = PMT/Kelompok Peningkatan Mutu Terpadu), merupakan tanggung jawab bersama.

5. Pengembangan (development) Pengembangan kemampuan seseorang baik dari pengalaman kerja atau kesempatan untuk maju, dapat merupakan motivator kuat bagi tenaga kerja untuk bekerja lebih giat atau lebih bergairah. Apalagi jika pengembangan perusahaan selalu dikaitkan dengan prestasi atau produktivitas tenaga kerja.

6. Keterlibatan (involvement) Rasa ikut terlibat (involved) dalam suatu proses pengambilan keputusan atau bentuknya, dapat pula "kotak saran" dari tenaga kerja, yang dijadikan masukan untuk manajemen perusahaan, merupakan motivator yang cukup kuat untuk tenaga kerja. Tenaga kerja merasa diikutsertakan dalam proses pengambilan keputusan atau langkah-langkah kebijakan yang akan diambil manajemen. Rasa terlibat akan menumbuhkan rasa ikut bertanggung jawab, rasa dihargai yang merupakan "tantangan" yang harus dijawab, melaui peran serta dan prestasi untuk mengembangkan usaha maupun pengembangan pribadi. Adanya rasa keterlibatan (involvement) bukan saja menciptakan rasa memiliki (sense of belonging) dan rasa turut bertanggung jawab (sense of responsibility), tetapi juga menimbulkan rasa untuk mawas diri serta bekerja lebih baik, menghasilkan produk yang lebih bermutu.

7. Kesempatan (opportunity) Kesempatan untuk maju dalam bentuk jenjang karir yang terbuka, dari tingkat bawah sampai tingkat atas (top-level management) akan merupakan motivator untuk berprestasi atau bekerja produktif.