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REDIMENSIONAMIENTO

ANDAHUAYLAS- 2011

AUTOR: ANDREA INGRID YAURIS SILVERA

AO DEL CENTENARIO DEL NACIMIENTO DE JOS MARIA ARGUEDAS

UNIVERSIDAD NACIONAL JOS MARA ARGUEDAS

RESIZING
CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Curso : Taller de Nuevos Enfoques en la

Administracin. Autor Docente Ciclo : Andrea Ingrid Yauris Silvera. : Lic. Adm. Edwin Mescco Cceres : II

ANDAHUAYLAS 2011

DEDICATORIA

A Dios, a mis padres y hermanas, por brindarme todo el apoyo incondicional,

paciencia, comprensin y el nimo para realizar mis sueos y metas.

AGRADECIMIENTO

A la Universidad Nacional Jos Mara Arguedas por ser el alma mater de mi formacin profesional. A todos los docentes de la carrera profesional de Administracin de Empresas, en especial al Lic. Adm. EDWIN MESCCO CCERES, y compaeros por brindarme su apoyo en todo momento para hacer posible el presente trabajo.

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PRESENTACIN

El presente trabajo es elaborado con mucha cautela y detenimiento definiendo el modelo administrativo RESIZING, o sea una restructuracin del tamao de las organizaciones, asi mismo se explican sus caractersticas, sus respectivos tipos, los pasos a seguir para llevar a cabo el rediseo de las empresas y tambin se mencionan sus ventajas y desventajas. Se ha realizado las investigaciones e indagaciones adecuadas para poder formular la monografa, estando sustentada y basada en libros y pginas web; as tambin cuenta con el seguimiento y evaluacin del docente encargado de la asignatura de Taller de Nuevos Enfoques en la Administracin; es as como se logra la obtencin correcta un texto completo que hable sobre el resizing.

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NDICE DEDICATORIA.....i AGRADECIMIENTO...ii PRESENTACINiii RESUMEN.......................................................................................................... 1 INTRODUCCIN ................................................................................................ 2 1. CONCEPTO: ................................................................................................ 3 2. CARACTERSTICAS DEL RESIZING: .................................................................... 4 3. TIPOS DE RESIZING: ....................................................................................... 4 a) Downsizing............................................................................................... 4 b) Upsizing. .................................................................................................. 5 c) Rightsizing................................................................................................ 5 d) Rethinking. ............................................................................................... 6 4. PASOS: ......................................................................................................... 7 a) Evaluar el medio ambiente: ................................................................... 8 b) Determinar la brecha de desempeo.....................8 c) Diagnosticar problemas organizacionales...............................................9 d)Articular y comunicar una visin para el futuro....9 e)Desarrollar y poner en prctica un plan de accin: ................................... 9 f)Anticipar la resistencia y tomar decisiones para reducirla:....................... 10 g)Vigilar los cambios: ................................................................................. 10 5. VENTAJAS DEL RESIZING: .............................................................................. 11 6. DESVENTAJAS DEL RESIZING: ........................................................................ 12 7. FINALIDAD:................................................................................................... 12 CONCLUSIONES ..............................................................................................13 RECOMENDACIONES......................................................................................14 GLOSARIO.15 BIBLIOGRAFA ..................................................................................................16 ANEXO ..............................................................................................................17

RESUMEN

El redimensionamiento o reestructuracin (resizing) no es un evento, es un proceso mediante el cual adecuamos nuestra estructura interna a la realidad externa, teniendo presente el desarrollo sostenido o cambio planificado. Se dan a conocer cuatro tipos de resizing: el downsizing. que consiste en achicar una empresa con el fin de reducir costos y aumentar eficiencia; el upsizing, que trata del aumento de tamao mediante el agrandamiento del sistema de trabajo y otros; el rightsizing significa medicin

correcta, el cual se preocupa en dar a la empresa su tamao adecuado reducindola si es demasiado grande o agrandndola si es demasiado pequea y por ltimo tenemos al rethinking que significa volver a pensar considerando de manera esencial la misin de la organizacin. Es importante el rediseo del tamao porque se considera fundamental redimensionar las operaciones dentro de la empresa con el fin de encontrar el tamao correcto de las organizaciones. Entonces se afirma que el resizing, conlleva a la racionalizacin de los

recursos disponibles convirtiendo as a la organizacin en un ente ms flexible y ligero.

INTRODUCCIN

La monografa trata del Resizing; modelo administrativo de organizacin para la adecuada reestructuracin, redimensionamiento, rediseo o cambio del tamao de las operaciones que tiene por objetivo primordial el tamao perfecto e ideal para alcanzar el ansiado grado ptimo de la rentabilidad y el crecimiento. Se mencionan los tipos de resizing: downsizin, upsizing, righsizing y el rethinking, que se procedern a detallar ms adelante; as tambin se consideran los pasos, tipos, ventajas y desventajas del mencionado modelo en el campo de la administracin.

1. CONCEPTO: Rediseo del tamao de las empresas reestructurando las operaciones. Constituye un cambio importante de alguna o todas las variables estructurales de la organizacin. Fsicas Administrativas Recursos humanos. Financieras Legales De tal manera que se llegue a replantear la

forma en que la empresa

debe crecer.

Redimensionamiento o reestructuracin. Es el cambio integral de una organizacin partiendo de la premisa costo-beneficio. El resizing no slo es una adecuacin de los procesos, sino que es una verdadera reinvencin de la empresa. Se seala, que el resizing se refiere a volver a dimensionar o medir. Se podra decir que surge a consecuencia de una poltica de downsizing que ha producido un dficit de productividad o incremento de resultados negativos. Aparece como un gran avance pero mejora slo parcialmente el funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las organizaciones. El concepto fundamental, dicho en palabras breves, es que la empresa necesita provocar un cambio para mejorar su crecimiento. El resizing no solo es una adecuacin de los procesos, sino que es una verdadera reinversin de la empresa.

Juan Fernando Aristizabal define el resizing como el modelo administrativo de organizacin para el reestructuramiento de las operaciones con el objetivo de encontrar el tamao adecuado para alcanzar grados ptimos de rentabilidad y crecimiento. Tambin sabemos que como consecuencia de la recesin actual, muchas

empresas estn pensando en su reorganizacin para mantenerse a flote. Con el fin de reestructurar de la mejor manera; es importante planificar, pensar en el futuro y comprender los objetivos esenciales para el proceso. La razn principal para la reestructuracin o reorganizacin de su empresa es la de asegurarse de que quedar en mejor posicin para lograr sus objetivos. 2. CARACTERSTICAS DEL RESIZING: Este tipo de cambio se caracteriza por aplicarse esencialmente a cuatro areas de la organizacin: estructura, tecnologa, ubicacin fsica y personas. El redimensionamiento se caracteriza por reducir costos. Reducir y facilitar las operaciones dentro de las organizaciones. Replantea la forma en que la empresa debe crecer. Modelo de reestructuracin o redimensionamiento moderno. Se caracteriza tambin por lograr un adecuado posicionamiento de la empresa en el mercado. 3. TIPOS DE RESIZING: a) Downsizing. Achicamiento o reduccin del tamao de una compaa. Normalmente se asocia la palabra con reduccin de personal y simplificacin de procesos. Achicar una empresa para reducir costos y aumentar eficiencia. En este sentido estricto significa una reduccin de planta, de personal o reduccin de la fuerza de trabajo. Se debe ser cuidadoso con la ejecucin de medidas de downsizing,
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pues son decisiones que afectan profundamente la vida y productividad de los individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una disminucin en la fuerza laboral. Peter Senge menciona que el downsizing se aplica debido a que las organizaciones se encuentran obesas tanto en estructura y todo tipo de recursos, en especial del talento humano. Segn Prahalad, el downsizing puede hacer la empresa ms delgada, pero no necesariamente ms sana y ha llegado a definir la anorexia empresarial como la enfermedad de los fanticos del rgimen de los recursos humanos. Es

necesario crear msculo, no solamente destruir la grasa. Con el downsizing se perdi alguna de la debida grasa, pero tambin del msculo. Se perdi mucho del capital intelectual de la empresa. b) Upsizing. Agrandamiento, aumento del tamao de una empresa. Forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual se lleva a cabo un

agrandamiento del sistema de trabajo, de la capacidad instalada, del rediseo organizacional y el establecimiento del nmero adecuado de recurso humano que garantice el eficiente desarrollo de las operaciones. Con estas medidas se dar abasto a toda la produccin requerida, habr especializacin de trabajo con el nmero de personal adecuado en la planta y en la administracin; todas las operaciones se vern favorecidas y podr cumplirse con todos los compromisos adquiridos por la empresa c) Rightsizing. Proceso de reestructurar y racionalizar una organizacin para mejorar su efectividad y reducir costos. La operacin es menos drstica que la de

downsizing, que a menudo puede conducir a excesos y dar como resultado la anorexia empresarial. Una operacin de rightsizing puede requerir aumentar el tamao de una organizacin por ejemplo hacer frente a una mayor demanda, aunque por lo general se usa la palabra como eufemismo de un moderado y controlado downsizing, o sea achicamiento de la empresa con reduccin de personal. El significado literal de la palabra es dar a la empresa su tamao adecuado reduciendo si es demasiado grande, agrandndola si es demasiada pequea. Medicin correcta, es un enfoque que privilegia la calidad estratgica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios a partir de una organizacin flexible. Implica la creacin e innovacin en productos, nuevos servicios, nuevos mercados a partir de las necesidades del cliente (deleitndolos y

seducindolos). Se plantea como punto bsico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente. d) Rethinking. Es ms amplio y sustancial que el rightsizing. En este concepto se identifica estratgicamente y se considera la misin esencial. Este replanteamiento de lo que se hace es necesario y apropiado en periodos de grandes cambios, como retroalimentacin de las actividades que se realizan al interior de la organizacin. Se utiliza para designar el replanteamiento de medidas de downsizing estratgico, el cual es ms complejo, ya que involucra un criterio mltiple para la toma de decisiones en la seleccin y configuracin de las estrategias a seguir. En este tipo de resizing se adoptan los siguientes preceptos: El uso de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa; determinar si el rediseo se dirigir a todos los procesos o a los objetivos especiales de la organizacin (en este caso puede efectuarse un cambio en la misin en los procesos de trabajo,
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o un cambio en el nmero de trabajadores), desarrollan un plan de administracin de cambio con una visin clara (especialmente de la visin futura de la empresa y de la identidad organizacional) y de los pasos especficos para llevarlo a cabo. 4. PASOS:

Para dar a conocer los pasos del modelo resizing es necesario tener en cuenta que antes de la reestructuracin, el empresario debe participar y debe planificar el futuro con detalle. Esto incluye la evaluacin de riesgos, el establecimiento de prioridades, y desarrollar una visin de cmo los cambios ayudarn a impulsar el negocio. La reestructuracin se ejecutar sin problemas si todos estn implicados en el proceso. Tendr ms xito si se implica a los empleados. Por esta razn, los gerentes deben discutir los cambios que se avecinan y debe explicar cmo los cambios les afectarn, informando sobre cambios en su empleo o cambios sustanciales en la organizacin del trabajo. Se debe tambin proporcionar todos los recursos necesarios para facilitar los cambios. La reestructuracin de una empresa no es una medicina de accin instantnea. Sin embargo, para algunas empresas, puede ser la diferencia entre estar constantemente en nmeros rojos y comenzar a ver algunos beneficios y un potencial de crecimiento futuro. El cambio tiene diferentes facetas. Puede ser deliberado (intencional, planeado) o accidental (casual, no planeado). Su magnitud puede ser grande o pequea. Puede afectar a algunos o muchos elementos de la empresa. Puede ser rpido (abrupto, drstico, revolucionario) o lento (continuo, evolutivo). El nuevo estado de las cosas puede tener una naturaleza significativamente diferente (cambio

fundamental o cuntico) o el nuevo estado puede tener la misma naturaleza con nuevos aspectos (cambio menor o incremental). El cambio tiene diferentes nombres. Ejemplos: Ajuste, Reconversin,

Transformacin, Revolucin, Cambio Discontinuo o Cambio Continuo, Reflote, Renovacin, Revitalizacin, Perestroika. Para encarar un cambio deliberado, articulado, intencional se necesita seguir una forma de razonamiento, es decir plantear un modelo. Este modelo de transformacin empresarial ha sido probado: sirve para analizar, actuar y comunicar. Es til para empresas de diferente tamao y naturaleza. Entonces los pasos a seguir son los siguientes: a) Evaluar el medio ambiente: Los cuatro factores ambientales ms responsables de estimular el cambio organizacional son los clientes, la tecnologa, los competidores y la fuerza de trabajo. Otros factores que pueden presionar a las organizaciones para cambiar incluyen la globalizacin, los cambios tecnolgicos y las acciones de participantes importantes. Las encuestas a los empleados son un mtodo para explorar el medio ambiente interno para evaluar la inquietudes de la fuerza laboral. Es la parte donde se debe analizar los problemas y preguntarse: somos competitivos?, el negocio sigue siendo econmicamente viable?, etc. b) Determinar la brecha de desempeo: Una brecha de desempeo es la diferencia entre lo que desea hacer la organizacin y lo que hace en realidad. Al determinar la brecha de desempeo, los gerentes proporcionan respuestas claras a la pregunta Qu est mal?

c) Diagnosticar problemas organizacionales: El objetivo del diagnstico organizacional es identificar la naturaleza y extensin de los problemas antes de tomar accin con el fin de desarrollar una compresin de las razones detrs de las brechas en el desempeo. Responde a la pregunta por qu tenemos brechas de desempeo?. La idea de que el diagnostico debera preceder a la accin puede parecer obvia, pero su importancia se subestima casi siempre. A menudo las organizaciones contratan asesores externos para asistir con el diagnostico del problema. Por ejemplo, los problemas interpersonales requieren que los gerentes recopilen informacin sensible a los empleados. Los asesores externos pueden estar ms capacitados para llevar a cabo entrevistas e interpretar datos que el personal interno. Adems los asesores tienen la habilidad de la que carece la organizacin para llevar a cabo y analizar de manera apropiada encuestas de actitud. El "diagnstico" deber determinar la magnitud del deterioro competitivo, el tiempo disponible para el cambio y los recursos necesarios. d) Articular y comunicar una visin para el futuro: Los esfuerzos de cambio exitosos son guiados por una visin clara del futuro. Para comunicar la visin de lder, fuentes crebles deben enviar mensajes en forma consistente y repetida a travs de varios canales de organizacin. e) Desarrollar y poner en prctica un plan de accin: Se lleva a cabo acciones especificas para corregir los problemas identificados; un plan de accin articula las metas para el cambio y describe las medidas especificas que se usaran para vigilar y evaluar el proceso a esas metas. Para esfuerzos de cambios importantes, el plan de accin de la organizacin puede ser bastante complejo y no ser comprendido con facilidad por la mayora de los
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empleados debido a que incluye propuestas para todos los niveles y todas las unidades comprometidas en el esfuerzo de cambio. El plan de accin deber ser adoptado solo despus de considerar la gama completa de mtodos alternativos para fomentar el cambio. Las inversiones que se hacen dentro de una organizacin producen mejoras significativas en la productividad y la mayor parte de las compaas comienzan esfuerzos de cambio considerables con un plan minucioso de accin integrado. En este punto se consideran alternativas, participacin de los colaboradores desde el principio y se establecen metas f) Anticipar la resistencia y tomar decisiones para reducirla: Pocos esfuerzos de cambio avanzan en forma tan uniforme como debera ser. Para tratar con xito la resistencia, se debe aprender a anticiparla y luego cortarle el paso, si es posible. los esfuerzos efectivos de cambio descansan en la capacidad de los gerentes para superar la resistencia. Los mtodos usados por lo comn son la educacin, la participacin y los incentivos. En general, los individuos, y en ocasiones incluso organizaciones enteras, tienden a resistirse al cambio por cuatro razones: miedo, intereses creados, malentendidos y escepticismo. g) Vigilar los cambios: Conforme se desarrolla el proceso de cambio, los encargados necesitan vigilar las reacciones de los empleados al igual que los resultados. Deber darse seguimiento a medidas de tensin emocional de los empleados, satisfaccin de los clientes, desarrollo de nuevos productos, participacin en el mercado, rentabilidad y otros resultados para evaluar las consecuencias tanto a corto como a largo plazo. La velocidad, grado y duracin de la mejora deber vigilarse. De manera ideal, las medidas usadas para vigilar deberan estar vinculadas en forma estrecha a las metas y programas establecidos en el plan de accin.
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Los pasos son importantes. Un mal diagnstico, lleva a una mala recomendacin. La mejor propuesta no sirve si no hay una buena implementacin. No todas las veces est claro cul es la mejor propuesta. As como "ms vale prevenir que curar", una vez recuperada la competitividad, vendr la fase de "prevencin", o sea, acciones para mantener una buena posicin competitiva. 5. VENTAJAS DEL RESIZING: Se logra encontrar el tamao adecuado dentro de las organizaciones para alcanzar un alto grado de rentabilidad y crecimiento Desarrollo Sostenible. Se labora en un agradable ambiente de trabajo. Se ofrecen salarios competitivos y bonos a los trabajadores. Se dan mayor nmero de oportunidades de progreso. Mayor control sobre la ejecucin de las metas previstas y cumplimiento de los plazos establecidos La organizacin se convierte en un ente ms flexible y ligero frente a los cambios. Se dan disminucin de costos al reducir algunos departamentos Anlisis De Cadena De Valor que integran la empresa y que ya no son necesarios. Permite definir estrategias, metodologas y analizar nuevas perspectivas. Mejora el crecimiento y encamina al desarrollo tanto de la organizacin como del recurso humano. Ligero impacto en la rentabilidad y estabilidad empresarial Conlleva a la racionalizacin de los recursos disponibles. Evita la entropa; es decir la tendencia de que las cosas sigan su curso hacia la destruccin. Es til para organizaciones de diferente tamao y naturaleza.

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6. DESVENTAJAS DEL RESIZING: Ocasiona desempleo y por ende malestar social. Pero para contrarrestar este fenmeno existen otras filosofas como el outplacement, que es el conjunto de tcnicas para reubicar a los trabajadores cuando por reestructuraciones hay que prescindir de parte del personal; se trata de contenerlos y reorientarlos para facilitarles una positiva reinsercin laboral. Alto grado de delegacin de responsabilidades corriendo el riesgo de equivocarse. Riesgos de no alcanzar los objetivos ni las metas establecidas debido a la rigidez de los plazos. Se produce un cierto malestar en el personal debido a tener que adaptarse a la nueva estructura. 7. FINALIDAD: La reestructuracin tiene por finalidad hacer los cambios necesarios en la estructura orgnica de la empresa, para poder determinar el rightsizing o sea el tamao correcto de la estructura de la entidad. En vista que no existe organizacin en el mundo que no est haciendo algn esfuerzo por mejorar; es fundamental redimensionar las operaciones dentro de la empresa, con el fin de encontrar el tamao adecuado desarrollando con eficiencia sus funciones dentro del contexto empresarial de su entorno.

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CONCLUSIONES Luego de hacer una profunda investigacin y de haber indagado bibliografas llegando as a culminar satisfactoriamente con el presente trabajo se llega a la conclusin de que el modelo administrativo moderno resizing, trmino que ingres al vocabulario de la administracin en 1991 significa y quiere decir cambio del tamao, redimensionamiento, rediseo, reinversin de la empresa, etc. As mismo el resizing es adecuado para aplicarlo en las grandes organizaciones de hoy en da ya que permite y fomenta definir estrategias, metodologas y analizar nuevas perspectivas para de esa forma encarar el cambio certero; mejorar el crecimiento encaminndose al desarrollo con un claro y lgico

impacto en la rentabilidad y estabilidad de la organizacin.

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RECOMENDACIONES Se recomienda aplicar este modelo dentro de una organizacin para obtener beneficios en diversas reas, pero siempre con sumo cuidado, el apoyo conjunto de los colaboradores, y el debido anlisis y evaluacin de la organizacin para llevar a cabo un correcto resizing De la misma manera se recomienda no temer ni oponerse al cambio. Tratar de adaptarse con facilidad y colaborar para poder poner en marcha el resizing; un buen modelo administrativo moderno que se debera tener en cuenta en toda organizacin de hoy en da.

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GLOSARIO

Anorexia: La expresin ha sido creada para describir las organizaciones que buscan continuadamente reducir los costes y el nmero de trabajadores, sin preocuparse de redefinir funciones y procesos o de revitalizar la cultura organizacional. Desarrollo sostenido: El desarrollo Sostenible es el desarrollo que satisface las necesidades de la generacin presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades Eufemismo: Proceso y resultado de un cambio lingstico para evitar una voz desagradable, sustituyndola por otra. Entropa: Cuando un elemento empieza a fallar dentro de la organizacin. Escepticismo: Es la denominacin que recibe la actitud de cuestionar o poner en duda algunas afirmaciones. Morfognesis: Se trata de procesos que apuntan al desarrollo, crecimiento o cambio en la forma, estructura y estado del sistema Recesin: Disminucin generalizada de la actividad econmica de un pas o regin. Rediseo: es volver a disear algo o modificar un diseo previo Reflote: Volver a poner a flote Reinversin de la empresa: invertir nuevamente los recursos provenientes de las ganancias en la misma o en otra actividad. Rentabilidad: Se refiere, a obtener ms ganancias que prdidas en un campo determinado Salvataje: Proceso de reforma basado en la reestructuracin.. Valor agregado: Es un modelo terico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial generando valor al cliente.

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BIBLIOGRAFA DOMINGO EGAZO Jos. gerencia. Lima, San Marcos. 149 p. 1997. Terminologa de los nuevos estilos de

HELLRIEGEL, competencias.

Don

otros,

Administracin

Un

enfoque

basado

en

Dcima edicin Mxico. THOMSON

RODOLFO BIASCA 1999. Rediseo del Tamao (Resizing) [en lnea ] <http://wwwisis.ufg.edu.sv/wwwisis/documentos/TE/658.022-G396p/658.022G396p-CAPITULO%20II.pdf > [consulta: 15de octubre]

JUAN FERNANDO ARISTIZABAL, Resizing [en lnea] < http://prezi.com/bx_h7bbzx3gu/resizing/ > [consulta 20 de octubre 2011]

Reestructuracin de negocios [en lnea ] <http://www.empresadehoy.com/tag/reestructuracion/>[consulta:o1de noviembre ]

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ANEXO

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Figura. 01. La empresa crece gradualmente (morfognesis)

Figura. 02. Todos deben estar comprometidos en el cambio.

Figura. 03. Tres etapas de cambio radical.

DESCONGELAMIENTO

TRANSICIN

RECONGELAMIENTO

Descongelamiento: Plantea y prepara a los miembros de una organizacin para una transformacin importante Transicin: Ocurre la mayor parte del camio real. Recongelamiento: El cambio se solidifica.

Figura 04. Proceso de cambio organizacional.

Figura 05. Reestructuracin organizacional

Figura 06. Rediseo de organizaciones.

Figura 07.Medios para crear cambio.


Cambio tecnolgico Rediseo de la organizacin

Rediseo del empleo

Desarrollo de organizacin

Figura 08. Brecha de desempeo.

Rediseo del empleo

Desarroillo de organizacon

CASOS PRACTICOS: Cambiar para sobrevivir en Yellow Freight System Casi todos han visto uno de los 13 000 camiones color naranja de Yellow Freight System. Manejan casi 70 000 pedidos cada da. Bill Zollars encabez un cambio importante en Yellow Freight System. Los empleados solan decir a los clientes aproximadamente cundo se entregara su pedido y se dejaba que los clientes planearan sus calendarios de trabajo alrededor de esa estimacin. Mientras un pedido llegara aproximadamente cuando se le haba dicho al cliente que lo esperara, Yellow afirmaba que cumpli lo acordado. Antes del cambio de cultura organizacional, la entrega eficiente de bienes era el objetivo ms importante de Yellow. En la actualidad cuando los clientes llaman, le dicen al empleado de Yellow qu servicios necesitan, y Yellow hace todo lo posible por satisfacer sus necesidades. Las entregas pueden programarse para llagar en horas, das o semanas, y los clientes pueden especificar el tiempo de llegada deseada. De acuerdo con Zollars: pasamos de una compaa que pensaba que estaba en el negocio de los transportes a una que se da cuenta que est en el negocio del servicio. Cuando Zollars fue contratado como el nuevo director general de Yellow Freight System en 1999, la compaa acababa de terminar con uno de sus peores aos en su historia de 70 aos. La compaa sufri prdidas de 30 millones de dlares, dos rondas de desempleo temporal por falta de trabajo y una huelga importante de los choferes. Zollars fue contratado para ayudar a salvar a la compaa, pero saba que no poda salvar a la compaa por s solo. Necesitaba la ayuda de todos los 25 mil empleados de Yellow, para obtener su compromiso con el cambio, Zollars emprendi un viaje por carretera que dur 18 meses. Visit las terminales en todo el pas y habl con miles de estibadores, personal de venta y empleados de oficina. Zollars us las reuniones en las ciudades para transmitir el mensaje y explicar el por qu era necesario el cambio. Las reuniones tuvieron lugar en cualquier lugar en que estuvieran trabajando las personas. Tomaron la forma de conversaciones personales uno a no entre el director general y los empleado en el sitio. Cuando Zollars se dispona a convencer a los empleados de la necesidad del cambio, usaba un estilo de comunicacin que de manera intencional era bajo en tecnicismo y alto en contacto. Pero las tecnologas complejas eran centrales para poner en prctica la nueva estrategia enfocada en el cliente de Yellow. Los clientes pueden hacer sus pedidos en lnea, dar seguimiento a sus pedidos y revisar sus cuentas. Los estibadores y conductores pueden comunicarse de manera instantnea entre si y tener fcil acceso a informacin de programas y entregas usando terminales de datos mviles inalmbricas. Un sistema de informacin complejo tambin permite a los representantes de ventas saber en forma instantnea a cerca de la compaa de un cliente, el tipo de anden de carga que tiene y quien necesita firmar las entregas, entre otras cosas. Armados con toda la informacin que necesitan, y apoyados por lderes que confan en ellos para tomar decisiones por su cuenta, los empleados de Yellow ahora son capaces de descubrir y resolver problemas rpido mientras se esfuerzan por satisfacer a los clientes. Al leer el boletn semanal de la compaa, los empleados obtiene evaluaciones honestas de cmo se est desempeando Yellow, y tambin aprenden sobre las tendencias en la industria. nosotros no solo hablamos sobre victorias, dice Zollars. hablamos sobre negocios perdidos, sobre problemas de reclamaciones. Deseamos dar un panorama claro. En Yellow Freight System cambiar la compaa para satisfacer las necesidades de los clientes ahora es una forma de vida. La KNIGHT-RIDDER En Knight-Ridder.Inc, una de las cadenas de peridicos ms grandes en Estados Unidos, la disminucin de los lectores estimul el cambio. Para recuperar a sus lectores, la compaa lanz un proyecto llamado 25/43, llamado as porque la meta era aumentar la cantidad de lectores de las personas entre 25 y 43 aos. Con base en los extensos insumos en los lectores, este proyecto llev a cambios considerables en el formato y contenido de los peridicos de la compaa. Los artculos se volvieron ms cortos, los temas se seleccionaban en parte debido a su inters potencial para los lectores y se redisearon los formatos de las pginas. De igual significancia fue el cambio de una cultura que daba prioridad a las preferencias de los editores y los periodistas a una que reconoca que el xito requera responder a las preferencias de los lectores.