Universidad Nacional Jos Mara Arguedas

Identidad y Excelencia para el Trabajo Productivo y el Desarrollo

CARRERA PROFESIONAL: Administracin De Empresas

CURSO: Taller De Nuevos Enfoques En Administracin

TEMA: EMPOWERMENT

DOCENTE: Lic. Adm. Edwin Mescco Cceres

AUTOR: Huallpar Rivasplata Edson Hilan

Andahuaylas, 2011 - II

Dedicatoria A mis padres y hermanos, que siempre estuvieron conmigo apoyndome a cambio de nada, para lograr todos los objetivos que me propuse a realizar y a todos aquellos que son capaces de luchar ante la adversidad por salir adelante y cumplir sus metas.

AGRADECIMIENTOS A mi familia que siempre est ah cuando la necesito. A dios que me da vida y aliento para seguir perseverando a pesar de las dificultades, a todos ellos; porque sin su ayuda este trabajo quedara inconcluso y vacio.

PRESENTACION

Muchas veces los gerentes perciben empowerment como una forma de abandonar la responsabilidad. Vamos a ser muy claros compartir las responsabilidades no significa abandonar la responsabilidad. Cuando un gerente delega responsabilidad tiene tres caminos: mantener el trabajo, delegar el trabajo sin dar la autoridad para tomar decisiones y delegar la autoridad. Empowerment es ms que un estado de la mente, ms que un conjunto de comportamientos en equipo incluso ms que polticas organizacionales. No puede existir a menos que sea apoyado por las resoluciones y actitudes individuales, comportamientos del equipo y valores organizacionales. Al crear una organizacin con empowerment un gerente necesita estar consiente de cmo las polticas organizacionales contradicen el

comportamiento del equipo que esta tratando de reforzar. Cuando es necesario el gerente debe tratar de cambiar las polticas de la organizacin. Por ejemplo es difcil conseguir que los miembros de un equipo trabajen juntos y se ayuden unos a los otros cuando la recompensa y los incentivos son por resultados individuales.

NDICE
DEDICATORIAI AGRADECIMIENTOS...II PRESENTACION..III RESMEN................................................................................................................6 INTRODUCCIN......................................................................................................7 1 CAPITULO I: EMPOWERMENT .......................................................................8 1.1 DEFINICIN.............................................................................................. 8

1.2 TEORA DE KOONTZ Y WEICHRICH ACERCA DEL FUNCIONAMIENTO DEL EMPOWERMENT: ....................................................................................... 8 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 IMPORTANCIA Y APLICACIN DEL EMPOWERMENT .......................... 9 ELEMENTOS DEL EMPOWERMENT: .....................................................10 PRINCIPIOS DEL EMPOWERMENT: ......................................................10 CARACTERISTICAS DEL EMPOWERMENT...........................................11 PROPOSITOS DEL EMPOWERMENT ....................................................11 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL EMPOWERMENT............................12 VENTAJAS........................................................................................12 DESVENTAJAS.................................................................................12

1.8.1 1.8.2

2 CAPITULO II: PASOS PARA IMPLEMENTAR EL EMPOWERMENT EN UNA ORGANIZACIN ........................................................................................... 13 2.1 2.2 REQUISITOS O PREMISAS DEL EMPOWERMENT: ..............................13 PASOS PARA LLEVAR A CABO EL EMPOWERMENT:..........................15

2.3 TRES CLAVES QUE SE TIENEN QUE UTILIZAR PARA LOGRAR EL EMPOWERMENT ...............................................................................................17 2.3.1 2.3.2 2.3.3 COMPARTIR INFORMACIN CON TODOS ....................................17 CREAR AUTONOMA POR MEDIOS DE FRONTERAS ...................17 REEMPLAZAR LA JERARQUA CON EQUIPOS AUTODIRIGIDOS.18

CONCLUSION Y RECOMENDACIONES............................................................... 19 GLOSARIO ............................................................................................................20 BIBLIOGRAFA......................................................................................................21 ANEXOS ................................................................................................................22

RESMEN Muchas compaas tienen programas de mejoramiento de calidad esta orientado a que la gente busque en cada uno de sus procesos y descubra fuentes de dificultades, defectos, ineficiencias, redundancias, variaciones confusiones y cree nuevas maneras de hacer mejor las cosas.

La gente que esta haciendo el trabajo es la que puede redisear un proceso de mejoramiento de programas de calidad no un equipo externo de ingenieros o consultores, el grupo debe tomarse el tiempo para pensar como esta haciendo las cosas, es el camino mediante el cual el grupo puede ayudarse a una organizacin piramidal a una circular. La creacin de estructuras circulares muy frecuentemente paralelas a las relaciones de jerarqua de las pirmides tradicionales. Para crear un cambio real, cada uno de los niveles de la organizacin debe experimentar cambios de segundo nivel. Resoluciones: Los empleados ven su trabajo con un enfoque trabajo y responsabilidad. Relaciones: Las relaciones en el equipo se convierten en un asunto vital y se enfocan tanto al proceso como a su contenido envuelto en comunicaciones dando y recibiendo retroalimentacin. Estructura organizacional: Se adoptan polticas prcticas e incentivos que vayan de acuerdo al valor de empowerment. El cambio a empowerment es un cambio a segundo nivel.

El cambio de la gerencia tradicional a empowerment no es un cambio de primer nivel. Tiene que cambiar toda la forma de administrar la empresa, muchos gerentes van equivocadamente al cambio de empowerment como un cambio de primer nivel, un simple juego de nuevas instrucciones, pero el cambio a empowerment, representa un cambio en todo lo relacionado con un grupo desde el modo que la gente ve la organizacin o la forma de trabajar juntos.

INTRODUCCIN En una empresa tradicional solamente se reciben mandatos, los gerentes no siempre saben si los empleados estn trabajando bien, usualmente los horarios son confusos, los trabajadores siempre deben quedarse callados, tienen poco o ningn control sobre su trabajo, no hay motivacin por las cosas relacionadas con su oficio, sino por las cosas que estn fuera del trabajo, el personal slo le da importancia a su salario, sus vacaciones y sus pensiones, el paradigma que tiene la mayora de las personas que trabajan en la empresa es "No hagas algo que no tengas que hacer. Luego, haz lo menos posible", casi nadie est interesado por el prjimo, todos asumen slo la responsabilidad necesaria y existe un gran temor al cambio. Este tipo de actitudes en las compaas trae consecuencias como realizar un trabajo montono y de baja calidad, confusin en las personas que trabajan en la empresa, falta de comunicacin, no existe confianza entre ellos mismo, no contribuyen en las decisiones, se desconoce si trabajan bien, nadie sabe lo que est pasando, no dan prestigio a los dems por sus ideas o esfuerzos y escasez de recursos, conocimientos y entrenamiento. Para solucionar estos conflictos, muchas compaas han empleado programas como plticas motivacionales, crculos de calidad, sueldos ms altos; cuyos resultados no han sido los esperados. Como consecuencia, se ha creado una serie de tcnicas como el Just in Time, Total Quality Control, Management Requirement Production, Total Production Management, entre otros. Sin embargo, esta vez se ha a profundizar un mtodo que ha garantizado el xito las empresas como es el empowerment. Como idea, el empowerment se remonta probablemente a los comienzos del management moderno, especficamente en 1988 gracias a los expertos Kenneth Blanchard y Paul Hersey. Sin embargo, se consolid a principios de la dcada de los 90 con el propsito de mejorar la prctica de la delegacin y liberar el potencial disponible en las personas

1 1.1 DEFINICIN

CAPITULO I: EMPOWERMENT

Empowerment, segn Yohann Jonson, es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de confedirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo. Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a remplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucracin del personal. En los ltimos aos se ha puesto de moda la promocin de diversas concepciones del empowerment. Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organizacin tienen todo el poder de tomar las decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores. La idea en que se basa el empowerment es quienes se hallan directamente relacionados con la tarea son los mas indicados para tomar una decisin al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello. En realidad, el sustento histrico de la idea del empowerment radica en las propuestas en las sugerencias, enriquecimiento de funciones y participacin de los empleados. Tanto en la delegacin como el empowerment son cuestin de grado. Implican as mismo que empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas. 1.2 TEORA DE KOONTZ Y WEICHRICH ACERCA DEL

FUNCIONAMIENTO DEL EMPOWERMENT: Segn Koontz y Weichrich, el empowerment funciona as: El poder debe ser igual a la responsabilidad (P=R). Si el poder es mayor que la responsabilidad (P>R), el resultado podra ser una conducta autcrata por parte del superior, quien no se hace responsable de sus acciones.

Si la responsabilidad es mayor que el poder (R>P), el resultado podra ser la frustracin de los subordinados, dado que carece del poder necesario para desempear las tareas que son responsables. La estructura tradicional est hecha en forma de pirmide, en donde las

funciones son altamente especializadas, sus lmites son claros y hay un control de los superiores para asegurarse que el trabajo sea rpido y consistente, en conclusin la gente que ocupa la punta del pirmide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles mas bajos son los que hacen el trabajo. Entre las razones del inters en el empowerment estn la competitividad global, la necesidad de responder rpidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor autonoma de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada. El empowerment de los subordinados significa que son superiores tienes que compartir su autoridad y poder con sus subordinados. As un estilo de liderazgo autocrtico, cuando sea como nica forma de administracin, resulta inadecuada para las administraciones del siglo XXI. Los empleados desean ser tomados en cuenta y participar en las decisiones lo que a su vez produce en ello una sensacin de pertenencia, realizacin y autoestima. 1.3 IMPORTANCIA Y APLICACIN DEL EMPOWERMENT

Toda empresa necesita de una persona que dirija acciones, que indique hacia donde se quiere llegar y sobre todo que camino recorrer para llegar a determinado fin. El empowerment es un proceso importante que trata de una nueva filosofa, es decir una nueva manera de administrar la empresa en donde se integra todos los recursos que lo conforman, como el capital, la produccin, las ventas, la tecnologa, el equipo y sobre todo el elemento humano, haciendo uso de la comunicacin eficiente y efectiva para poder lograr los objetivos de la organizacin. Su aplicacin requiere la participacin de todos los miembros de la organizacin en donde juntos den a conocer nuevas maneras de laborar,

mediante las sesiones de lluvias de ideas, permitindoles a los empleados sentirse parte de la empresa y colaborar activamente. 1.4 ELEMENTOS DEL EMPOWERMENT:

Los elementos ms importantes del empowerment son:

Responsabilidad ante los resultados. Poder para la toma de decisiones. Recursos materiales para la ejecucin. Informacin y conocimientos necesarios. Competencia profesional del sujeto apoderado PRINCIPIOS DEL EMPOWERMENT:

1.5

El empowerment se basa en 10 principios: 1) Asignar responsabilidades en las diversas tareas labores a realizar. 2) Asignar autoridad y responsabilidad sobre sus actividades. 3) Definir estndares de excelencia. 4) Facilitar capacitaciones necesarias para que se alcancen los estndares de calidad. 5) Proveer la informacin y el conocimiento necesario. 6) Proveer retroalimentacin sobre el desempeo. 7) Reconocer oportunamente los logros alcanzados. 8) Confiar totalmente en los empleados. 9) Dejar espacios para el proceso. 10)Colaborar con dignidad y respeto.

1.6

CARACTERISTICAS DEL EMPOWERMENT a) Promueve la innovacin y la creatividad b) Se toman mejores decisiones las cuales se toman en equipo c) Enriquece los puestos de trabajo d) El proceso requiere de manera imprescindible de colaboradores entrenados para asumir las crecientes responsabilidades e) El personal se siente responsable no solamente por su tarea, sino tambin por hacer que la organizacin funcione mejor f) El individuo soluciona sus problemas activamente en vez de duplicar ordenes g) Los equipos de trabajo mejoran su performance cuando alcanzan mejores niveles de productividad y toman iniciativas sobre hechos concretos h) La organizacin se estructura de tal manera que facilita la tarea de sus integrantes, de modo que puedan hacer no solo lo que se les pide, si no tambin lo que se necesita hacer i) La informacin es procesada y manejada por todos los miembros del equipo de trabajo j) El liderazgo propicia la participacin k) El lder es democrtico, crea las condiciones para el conocimiento, no impone sus criterios l) Autodisciplina y compromiso por parte de los miembro del equipo

1.7

PROPOSITOS DEL EMPOWERMENT a) Mejorar la contribucin de los trabajadores hacia la empresa b) Reducir las quejas de los clientes c) Contribuir a la toma de decisiones eficiente d) Mejorar los esquemas tradicionales de trabajar e) Reducir el nivel de error f) Trabajar en colaboracin entre los empleados de la empresa g) Mejorar la comunicacin entre los diferentes niveles

1.8

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL EMPOWERMENT

1.8.1 VENTAJAS a) Existe mayor comunicacin en todos los niveles y todas las direcciones b) Incrementa el entusiasmo y permite a todos los trabajadores mantener una actitud positiva en su tarea c) Permite mejorar las relaciones entre los integrantes de la organizacin d) Amplia la confianza, la creatividad y participacin en la toma de decisiones e) Disminuye la resistencia al cambio f) Los integrantes de la organizacin comparten el liderazgo g) Se aumenta la responsabilidad, la autoridad y sobre todo el compromiso en la satisfaccin del cliente h) Se cuenta con procesos mas eficientes para la toma de decisiones i) La gente sabe hacia donde se dirige j) La persona tiene el control de su trabajo y lo toma como un reto y no como una carga

1.8.2 DESVENTAJAS a) No se obtiene cambios a corto plazo b) Se requiere la colaboracin de todos los miembros de la organizacin c) No todos estn comprometidos con los objetivos de la organizacin d) Existe resistencia al cambio e) Las culturas tradicionales estn muy arraigadas f) Las personas no estn acostumbradas a nicamente a ejecutar ordenes tomar decisiones,

CAPITULO II: PASOS PARA IMPLEMENTAR EL EMPOWERMENT EN UNA ORGANIZACIN

Para poder lograr que una empresa utilice adecuadamente esta herramienta se necesitan varios factores, los cuales se detallaran a continuacin. La empresa debe de achicar su pirmide organizacional, es decir acortar la distancia entre los empleados de primera lnea y la direccin de la empresa, adems de sufrir una rotacin de 180 grados, es decir en la parte de arriba de la pirmide se encontraran los empleados de primera lnea. Esto se puede escuchar muy extrao, pero en realidad, el cliente trata con los empleados de primera lnea, ellos son los que estn involucrados al 100% en los procesos de produccin y en la atencin al cliente. Si facultar no empieza por la direccin y la gerencia de las empresas, esta no va funcionar, esto es debido a que en una empresa facultada, los empleados aprenden a tomar decisiones, funcin que los gerentes hacan, ahora los gerentes deben de fungir nicamente para coordinar esfuerzos, capacitar al personal, adquirir recursos, hacer la planeacin estratgica. Esto no es una tarea fcil para los gerentes, ya que sus funciones anteriores las tiene que ir dejando poco a poco, en lo que sus empleados se facultan, es decir en lo que toman la confianza y aprenden como tomar sus propias decisiones. 2.1 REQUISITOS O PREMISAS DEL EMPOWERMENT:

Para llevar a cabo este proceso, se necesitan algunos de los siguientes requisitos:

Satisfaccin personal: Es importante que el trabajo resulte satisfactorio y relevante, debe ser una va adecuada para reflejar valores, desarrollar conocimientos y habilidades, y asumir responsabilidades.

Responsabilidad: Los subordinados deben sentirse responsables de las funciones que realizan. Deben acostumbrarse a asumir

responsabilidades, a tomar decisiones y tener en cuenta al gerente como punto de apoyo.

Coaching: Los dirigentes orientan, apoyan y ensean con el fin de una mejora continua de la actuacin y desarrollo profesional.

Autoestima: El trabajador podr probar cosas nuevas acentuando su deseo de aprender. El superior fomentar esta autoestima escuchando y entendiendo a sus empleados.

Participacin: Se implantar una continua comunicacin y despliegue de informacin entre jefes y empleados.

Control: Se graduar y adaptar el control de acuerdo con la personalidad de la persona controlada.

Medicin: Cada individuo tendr la capacidad de conocer su rendimiento y las probables vas de mejora.

Alcance del control: Una gran cantidad de trabajadores por gerente y la pirmide jerrquica se har ms pequea al desarrollando el auto liderazgo de cada subordinado.

Trabajo en equipo: Se crearn equipos autogestionados donde lo que ms importa son cada uno de los integrantes y las decisiones que toma en grupo de forma unnime.

Interdependencia: Se deben conservar de las relaciones interpersonales y el manejo de situaciones de conflicto, lo cual tiene que ser labor cotidiana de todos, sin recurrir necesariamente a los gerentes.

Formacin tcnica: Formacin tcnica y humana para los subordinados, as como tcnicas de direccin y supervisin para los puestos de mando.

Sentido comercial en toda la organizacin: La percepcin de los clientes de una empresa empieza a aumentar debido al trato que reciben de toda persona vinculada con la misma.

Tecnologa de la informacin: Los medios de comunicacin posibilitan la toma de decisiones, haciendo posible contar con empresas ms dinmicas y modernas, dispuestas a asumir con premura cambios y nuevas tendencias.

2.2

PASOS PARA LLEVAR A CABO EL EMPOWERMENT:

El empowerment redefine la forma en que una institucin rige a sus miembros. Para lograrlo, se debe tomar en cuenta tres aspectos: Las relaciones, la disciplina y el compromiso. Las relaciones deben ser efectivas, para alcanzar los objetivos planteados en el trabajo, y slidas, que permanezcan en el tiempo. El segundo debe fomentar el orden, en el que los individuos pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado que le permita desarrollar sus actividades de forma adecuada; y la definicin de roles, que especifica el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades y sus funciones. Y el tercero debe ser coherente y decidido en todos los niveles, pero impulsado por los lderes y agentes de cambio como la lealtad, la persistencia y la energa de accin. A continuacin se mencionarn los siguientes pasos para alcanzar este mtodo: a) Conseguir el total apoyo de los superiores al proyecto. b) Definir la visin del proyecto y compartirla con todos los que participan en l. c) Desarrollar el enfoque de la organizacin, las estrategias y los valores, lo cuales debern ser compartidos por los integrantes de la organizacin. d) Crear equipos de trabajo de una forma continua. e) Formar a la mano de obra de la organizacin en los conceptos vinculados con el liderazgo, la delegacin, equipos autodirigidos, entre otros. f) Disear adecuadamente los puestos: Tareas, objetivos y

responsabilidades incorporados a cada uno de ellos y comunicar a todos los interesados al respecto. g) Definir correctamente los objetivos a escala corporativa y los que se esperan de cada individuo y que deben estar alineados con la estrategia de la organizacin. h) Formar sistemas de comunicacin apropiados para tener feedback sobre el sistema.

i) Definir sistemas de gestin del desempeo para evaluar y desarrollar el rendimiento de cada uno de los integrantes de la empresa sealando los puntos fuertes y dbiles y planes de accin consecuente as como planes de carrera asociados. j) Definir sistemas de retribucin variable. No obstante se requiere trabajar en equipo para lograr un cambio en la cultura del trabajo. De esta manera, el empowerment se puede establecer con seguridad. Adems, si se canalizan las energas para un objetivo comn, se logra una sinergia, es decir que las cosas se realizan en conjunto, pues indica que, cuando todas las reas del negocio se orientan hacia el mismo objetivo, las acciones paralelas de entidades separadas tienen en su totalidad un efecto mayor que la suma de sus efectos individuales. Cuando se crea un equipo de alta eficiencia, se deduce un proceso de desarrollo y en su camino se atraviesa por tres etapas para poder alcanzarla, los cuales son los siguientes: I. Fase 1: Reclutamiento de los individuos. Cuando los equipos tienden a centrarse en la persona, a tener objetivos individuales, a no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar el conflicto. II. Fase 2: Grupos. Cuando los integrantes desarrollan una identidad grupal, definen sus roles, esclarecen su propsito y establecen normas para trabajar juntos. III. Fase 3: Equipo. Cuando los equipos se concentran en el propsito, los integrantes no slo lo entienden sino que estn comprometidos con l y lo utilizan para orientar las acciones y decisiones.

2.3

TRES CLAVES QUE SE TIENEN QUE UTILIZAR PARA LOGRAR EL EMPOWERMENT

2.3.1 COMPARTIR INFORMACIN CON TODOS Una clave para que una empresa sea facultada es compartir informacin con todos. Esto es con el objeto de que todos y cada uno de los empleados de una empresa se sientan en un ambiente de confianza, adems esta informacin los ayuda en su toma de decisiones, ya que con informacin que antes solo la tenan los altos niveles de la empresa, ellos pueden saber que conviene y que no conviene en la empresa. Adems ayuda a responsabilizar ms a los empleados y los hace sentirse dueos de la empresa por lo que las decisiones que vayan a tomar las hacen desde el punto de vista de que la empresa gane. En una empresa facultada tienen una filosofa muy importante, la cual es que ellos ven un error como una oportunidad de aprender, esto hace que los empleados tengan mucha seguridad, adems desde que las empresas adoptan esta filosofa est comprobado que los empleados se equivocan menos. 2.3.2 CREAR AUTONOMA POR MEDIOS DE FRONTERAS Otra clave que se utiliza en una empresa facultada es la de crear autonoma por medio de fronteras. Ya que las fronteras tienen la capacidad de canalizar la energa en una determinada direccin, si no se hace as los empleados van a volver a caer a sus viejos hbitos de trabajo, ya que no tienen gua. Adems estas fronteras dan seguridad a los empleados. Adems las metas tambin se pueden considerar parte de las fronteras. Para que estas fronteras funcionen, hay que tener una gran visin, para que no queden muy cortas, adems hay que inculcar los valores que la empresa quiere que se demuestren. Una manera de lograr esto es preguntndole a los mismos empleados cuales son las metas, que es lo que aspiran en el

rea, como se deben de realizar las cosas. Dentro de las delimitaciones de las fronteras, est la de que en realidad cada empleado conoce su funcin, es decir, muchas veces un empleado no sabe cules son sus responsabilidades y cuales no lo son, esto de delimitar fronteras hace que el empleado conozca perfectamente cuales son y cuales no son sus responsabilidades. 2.3.3 REEMPLAZAR LA JERARQUA CON EQUIPOS AUTODIRIGIDOS Otra de las claves es reemplazar la jerarqua con equipos autodirigidos, en donde los equipos se concentran en el propsito, los miembros no solo lo entienden sino que estn comprometidos con l y lo utilizan para orientar las acciones y decisiones. Lo que hace diferente a un equipo autodirigido es su liderazgo participativo, su responsabilidad compartida, estar unidos con un propsito, una comunicacin excelente, la mira se encuentra colocada en el futuro, las respuestas de estos equipos son muy rpidas, estn formados por gente creativa, donde todos tienen el derecho de dar su opinin y de ah se rescata la mejor, hace que todo el equipo se involucre par que juntos logren un beneficio para la empresa. Empowerment es sin duda una buena estrategia, pero que por si sola ser incapaz de lograr un efecto positivo en la empresa, ya que consiste de mucho mas que la informacin compartida, de la delimitacin de fronteras y de la formacin de equipos autodirigidos, involucra un gran esfuerzo por parte de todas las personas que forman parte de la empresa, que se traducir en una nueva vida organizacional. Hay que subrayar que esta vida no solo requiere esfuerzos y sacrificios, sino tambin un mejor ambiente para sus integrantes, una mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos para la organizacin

CONCLUSION Y RECOMENDACIONES PRIMERO: la gente que ocupa la punta de la pirmide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles ms bajos son los que hacen el trabajo. SEGUNDO: El empowerment ha dado resultados sumamente positivos en las empresas como por ejemplo la persona es la que tiene la responsabilidad, los puestos generan valor, la gente sabe donde est parada en cada momento y tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas. TERCERO: El individuo tiene el control sobre su trabajo, el aporte del trabajo de cada persona es significativo, cada quien puede desarrollar una diversidad de asignaciones, el trabajo significa para ellos un reto y no una carga CUARTO: El personal tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa segn sus responsabilidades, los subordinados participan en la toma de decisiones, las opiniones del personal son escuchadas y tomadas en cuenta

GLOSARIO Autonoma: Grado en el cual un directivo provee un grado sustancial de libertad, independencia y discrecin al individuo para que programe y realice su trabajo. Autoridad: Derechos inherentes a un puesto administrativo que permite dar rdenes y esperar que estas sean obedecidas. Comunicacin: Accin y efecto de comunicar o comunicarse. Trato, correspondencia entre dos o ms personas. Confianza: Consiste en creer en la integridad, solvencia moral y capacidad de un lder. Creatividad: Capacidad para desarrollar nuevos conceptos, ideas y soluciones a problemas. Decisin: Seleccin entre dos o ms alternativas. Empowerment: Es el proceso de facultar poder y autoridad a los empleados y concederles el sentimiento de que son dueos de su trabajo. Equipo: Grupo de personas con habilidades complementarias

comprometidas con un propsito comn y una serie de metas de desempeo, de los que son mutuamente responsables. Habilidad: Cada una de las cosas que una persona ejecuta con gracia y destreza. Lder: Persona que es capaz de influir en otras y poseen autoridad para dirigir. Poder: Capacidad de un lder para influir en los actos o decisiones referentes al trabajo. Responsabilidad: Obligacin o expectativa de desempeo.

BIBLIOGRAFA 1. BLANCHARD Ken, JHON P. Carlos RANDOLPH, Alan 1996. Empowerment, nica Edicin. Grupo Editorial Norma. 2. CHIAVENATO Idalberto 2006. Introduccin a la teora general de la administracin, sptima edicin. McGraw-Hill. 3. KOONTZ Harold y WEICHRICH Heinz .1998. Administracin. McGraw-Hill. 4. <http://www.altonivel.com.mx/8338-los-mejores-libros-deempowerment.html> [consulta: 12 octubre 2011]

ANEXOS

CONCEPTO

IMPORTANCIA

PROPSITOS

EMPOWERMENT

CARACTERSTICAS

VENTAJAS Y DESVENTAJAS

COMO SE PUEDE APLICAR EL EMPOWERMENT

Acondicionar los puestos de trabajo Entrenamiento

Planes de carrera y desarrollo

Equipos de trabajo Valores Principios de empowerment De empowerment Modelo de Liderazgo Para empowerment La tecnologa De empowerment