Anda di halaman 1dari 12

MANAJEMEN INDONESIA: PERPADUAN MANAJEMEN BARAT DAN TIMUR SERTA BUDAYA TRADISIONAL ENDANG SULISTYA RINI, SE. M.

Si Fakultas Ekonomi Jurusan Manajemen Universitas Sumatera Utara PENDAHULUAN Hingga saat ini, bangsa Indonesia yang merupakan salah satu bangsa yang besar diantara negara-negara yang ada di atas bumi ini, belum memiliki suatu bentuk/format yang pas mengenai gaya (Style) manajemennya, bila dibandingkan dengan Jepang, Cina atau Amerika dan negara-negara Eropah, yang tampaknya sudah menemukan bentuk gaya manajemen yang dijalankannya selama ini. Hal tersebut bukan berarti bahwa pengelolaan administrasi negara dan bisnis selama ini di Indonesia tidak memakai konsep manajemen. Para pimpinan administrasi negara dan pimpinan perusahaan kebanyakan masih mengadopsi bentuk menajemen Amerika, Jepang, Cina serta bentuk lainnya, atau bahkan ada yang memadukan berbagai bentuk gaya manajemen tersebut dalam menjalankan organisasinya. Sehingga dengan demikian, gaya manajemen yang asli dan khas Indonesia belum kelihatan. Padahal kalau mengikuti pola dan jalan pikiran Peter F. Drucker (1977 : 7), manajemen menyandang fungsi sosial. Manajemen tidak dapat dipisahkan dari masyarakat atau bagian dari masyarakat yang dilayaninya, sehingga tak terlepas dari kaitan budaya (kultur) yang disandang oleh masyarakat yang dilayaninya. Kultur itu bahkan tampil sebagai bagian terpadu dalam keseluruhan manajemen tersebut, hingga saat ini kita mengenal sebutan Manajemen Gaya Amerika, Manajemen Gaya Cina, Manajemen Gaya Jepang, Manajemen Gaya Barat dan sebagainya. Catatan pengalaman secara empiris bangsa Indonesia sejal baru merdeka hingga saat ini, memperlihatkan betapa banyaknya salah urus (mis-management) dalam kehidupan sehari-hari, yang ditandai oleh parahnya birokrasi negara dan merajalelanya kolusi, korupsi dan nepotisme (KKN) di hampir semua segi. Di samping, pada saat yang sama bangsa Indonesia harus menghadapi perlombaan atau kompetisi dengan negara-negara lain dalam upaya memulihkan sendi-sendi kehidupan negara dan masyarakat yang sudah amat terpuruk. Dari paparan di atas, dirasakan sangat mendesak (urgent) untuk mengembangkan kekuatan imbangan yang ada pada nilai-nilai budaya bangsa Indonesia, yaitu berpa pengembangan manajemen yang berciri khas Indonesia. Hal ini sangat penting, sebab bila tidak demikian, maka gaya manajemen dari luar yang sebenarnya tidak cocok untuk Indonesia dipaksakan diterapkan, sehingga mengakibatkan kegagalan pengelolaan administrasi negara dan swasta seperti pada periode yang lalu. Gagal atau berhasinya manajemen Indonesia, tentunya sangat tergantung dari cara penyaringan dari berbagai budaya (suku/etnis) yang ada di masyarakat Indonesia serta penerapannya dalam kehidupan organisasi. Pengertian dan Batasan Manajemen Manajemen itu sendiri berasal dari kata manage. Kata manage berasal dari bahasa Italia, yaitu maneggiare, di mana kata ini berasal dari bahasa latin, yakni manus yang berarti hand (tangan). Kata manage dalam bahsaa Perancis berarti house-keeping (rumah tangga). Dalam kamus Websters New Collegiate Dictionary,

2002 digitized by USU digital library

kata management diberikan penjelasan sebagai : the act or art of managing, conduct, direction, and controll. Di sisi lain banyak ahli manajemen memberi batasan tentang manajemen, yaitu diantaranya Terry (1972), Robins (1991), Bartol dan Martin (1994) dan Stoner, dkk (1995). Terry (1972 : 4) menyatakan bahwa manajemen adalah sesuatu proses khas yang terdiri dari tindakan-tindakan perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan yang dilakukan untuk menentukan dan mencapai tujuan yang telah ditetapkan dengan menggunakan tenaga manusia dan sumberdya lainnya. Robbins (1991 : 5) memberi pengertian manajemen sebagai suatu proses kegiatan untuk mencapai sesuatu secara efisien melalui orang lain. Proses kegiatan tersebut terdiri dari perencanaan, pengorganisasian, memimpin dan pengawasan. Sdangkan Bartol dan Martin (1994 : 6) menyatakan bahwa manajemen adalah suatu proses mencapai tujuan-tujuan organisasi dengan memanfaatkan empat fungsi utama, yakni perencanaan. Pengorganisasian, memimpin dan pengawasan. Terakhir batasan dari Stoner, dkk (1995 : 7) yang menyatakan bahwa manajemen adalah proses merencanakan, mengorganisasikan, memimpin dan mengendalikan pekerjaan anggota organisasi dan menggunakan semua sumberdaya organisasi untuk mencapai sasaran organisasi yang sudah ditetapkan. Dari empat pendapat para ahli tersebut, ada empat batasan tentang manajemen yang bisa ditarik yang merupakan ide pokok yang sangat penting untuk diperhatikan, yaitu (1) identitas manajemen adalah suatu proses, (20 fungsi-fungsi fundamental manajemen, (3) arah proses manajemen, dan (4) unsur-unsur manajemen. Identitas manajemen sebagau suatu proses dikatakan oleh Pariasta Westra (1981 : 264) sebagai rangkaian perbuatan manusia yang mengandung sesuatu maksud tertentu yang memang dikehendaki oleh orang yang melakukan kegiatan tersebut. Sedangkan Siagian (dalam Gorda, 1999 : 78) menyatakan bahwa proses berarti suatu kegiatan yang terus menerus dilaksanakan. Dengan demikian, pengertian proses yang dikemukakan oleh dua hali tersebut di atas memberikan informasi bahwa kegiatan mencapai tujuan organisasi tidak dapat dilakukan dengan satu kegiatan saja seperti membalikkan tangan, melainkan suatu kegiatan secara bertahap dan berkelanjutan serta secara sadar dilaksanakan. Hal ini berarti proses tersebut dilakukan dengan penuh perhitungan dengan memperhatikan kemampuan sumber daya yang dimiliki oleh organisasi. Mengenai fungsi-fungsi fundamental manajemen, tampaknya hampir seluruh ahli sepakat intinya ada empat, yaitu planning, organizing, actuating dan controlling. Pada umumnya organisasi di Indonesia mengalami keterbatasan dalam bidang sumber daya, sementara di sisi lain tujuan yang ingin dicapai harus bisa dilakukan secara baik. Proses manajemen itu sendiri diarahkan kepada usaha-usaha anggota organisasi untuk meningkatkan produktivitasnya melalui pemanfaatan secara efektif dan efisien sumber daya yang tersedia. Produktivitas adalah perbandingan antara keluaran (output) dengan masukan (input). Keluaran bisa terdiri barang atau jasa. Sedangkan masukan terdiri dari sumber daya manusia (human resorces), dan modal (capital), peralatan-peralatan (materials), dan sumber daya lainnya. Efisiensi adalah kemampuan untuk meminimalkan penggunaan sumber daya (masukan), sedangkan efektivitas adalah kemampuan untuk menentukan tujuan yang memadai. Unsur-unsur manajemen, pada umumnya terdiri dari 6 (enam) yang dikenal dengan the six MS, yaitu Men, Money, Materials, Machines, Methods and Markets. Diantara seluruh unsur tersebut, men (manusia) adalah unsur yang paling penting di dalam proses manajemen, sebab manajemen itu ada karena adanya dua orang atau lebih yang bekerja sama dalam mencapai tujuan yang telah disepakati bersama. Hal ini berarti manusia merumuskan tujuan, manusia yang menyusun organisasi sebagai 2002 digitized by USU digital library

wadah pencapaian tujuan, manusia pula yang bekerja untuk mencapai tujuan dan sekaligus manusia pula yang mengendalikan serta menikmati hasil-hasil yang dicapai. Aspek Positif dan Negatif Gaya Manajemen Barat dan Timur Dari berbagai pengertian dan batasan manajemen di atas, dalam tulisan ini pembahasannya dibatasi faktor manusia sebagai unsur utama manajemen dan berbagai perilakunya dalam oraganisasi atau kelompok serta pengaruhnya terhadap lingkungan sekitarnya. Hasil rumusan kelompok IV seminar Konsep Manajemen Indonesia yang berlangsung dari tanggal 3-5 juli 1979 di Jakarta berhasil menyimpulkan aspek positif da negatif dari gaya manajemen antara negara barat (yang diwakili oleh Amerika Serikat dan Eropa Barat) dengan negara dari dunia timur (yang diwakili Jepang dan Cina). Adapun aspek positif dan negatif tersebut adalah sebagai berikut : 1. Manajemen Barat : Tekanan pada Amerika Serikand an Eropa Barat Aspek Positif : - Efisien; - Disiplin; - Sadar akan waktu dan; - Penghormatan terhadap inisiatif individu. Aspek Negatif : - Manusia diperlakukan seperti mesin, dan; - Masyarakatnya yang konsumtif. 2. Manajemen Jepang Aspek Positif : - Solidaritas terhadap kelompok (perusahaan) yang tinggi; - Dedikasi; - Kesetiaan; - Disiplin diri; - Nasionalisme yang tinggi, dan; - Penghormatan terhadap yang lebih senior. Aspek Negatif : - Opportunities; - Binatang ekonomi; - Sangat tertutup, dan; - Agak angkuh. 3. Manajemen Cina Aspek Positif : - Memegang teguh janji; - Ulet; - Tekun; - Hormat, dan; - Solidaritas kelompok (suku). Aspek Negatif : - Kikir; - Menghalalkan segala cara untuk mencapai tujuan; - Tertutup, dan - Terlalu materialistis.

2002 digitized by USU digital library

Letak Posisi Manajemen Indonesia Dari pemaparan aspek positif dan negatif manajemen barat dan timur itu, di manakah letak posisi manajemen Indonesia ? Pertanyaan seperti itu selalu tercuat, sebab belum ada manajemen Indonesia yang secara ekplisit dan terpraktekkan serta tertulis dimunculkan oleh para ahi manajemen yang ada di Indonesia. Yang banyak didiskusikan adalah istilah-istilah Manajemen Gaya Indonesia, Gaya Manajemen Indonesia, Manajemen ala Indonesia, Manajemen Pancasila, dan sebagainya, dengan rumusan yang mirip antara satu dengan yang linnya, (Budiman Christiananta, 1994 : 6). Bila secara ekplisit, terpraktekkan dan tertulis belumlah ada, apakah ada organisasi dan manajemen yang khas Indonesia ? Jawabannya tentu ada ! Cara orang tertentu menyusun pekerjaan dan hubungan antara pekerjaannya, pasti dipengaruhi tidak saja oleh sifat pekerjaan itu sendiri yang mungkin bersifat universal, tetapi juga oleh cara orang-orang tersebut mengatur hidup pada umumnya. Sifat pekerjaan bisa saja bersifat universal karena dilandasi teknologi yang berlaku di mana-mana disebabkan hukum-hukum alam yang mendasari berlaku umum. Namun dapat dipastikan faktor-faktor lainnya seperti kebudayaan, nilai, norma kehidupan dan yang lainnya menjadikan cara hidup bangsa-bangsa berbeda antara yang satu dengan yang lainnya. Perlu juga diperhatikan bahwa tidak hanya cara-cara orang mengatur pekerjaan dipengaruhi kebudayaannya, tapi kebudayaan berpengaruh kuat pula pada perilaku pekerjaan. Dari hasil penelitian Budi Paramita (1977) terhadap 172 buah perusahaan pemerintah dan swasta nasional dan asing tahun 1976 di beberapa kota di Indonesia (Jakarta, Surabaya, Malang, Madiun, Solo dan Padang) dengan 500 responden menemukan bahwa umumnya organisasi bisnis Indonesia menurut para manajernya sendiri dinilai bersifat rutin, formalistik, kurang tersentralisasi, kurang berkomunikasi tugas, umumnya lebih dikoordinasi melalui rencana daripada saling menyesuaikan ataupun umpak balik, namun tidak seluruhnya birokratis. Birokrasi dalam Organisasi di Indonesia Di dalam birokrasi Weber (dalam Gerth dan Wright, 1958 : Bab 8) terdapat prinsip pembagian kerja atau diferensiasi horizontal serta hierarki atau diferensiasi vertikal yang jelas. Dengan perkataan lain, birokrasi Weber merupakan organisasi kompleks. Namun hasil temuan penelitian Budi paramita pada tahun 1976 terhadap perusahaan-perusahaan di Indonesia, meskipun perusahaannya besar, tidak ada yang berpandangan bahwa perusahaannya sendiri benar-benar kompleks, baik dalam dimensi horizontal maupun vertikal. (Budi Paramita, 1977 : 47). Mengenai sentralisasi, birokrasi Weber menyatakan terdapat sentralisasi kewenangan yang tinggi, sebaliknya sentralisasi perusahaan-perusahaan di Indonesia dinilai antara sedang dan rendah. Kecuali sentralisasi keputusan taktis rutin yang dirasakan antara rendah dan cukup tinggi, ada perasaan yang cukup seragam bahwa sentralisasi keputusan strategik cukup rendah, dan bahwa tingkat sentralisasi keputusan taktis non rutin masih rendah. Di dalam birokrasi Weber terdapat tingkat formalisasi yang tinggi. Pembagian kerja, hierarki,cara-cara bekerja, ha, kewajiban dan kedudukan karyawan dikukuhkan dengan peraturan-peraturan yang tegas. Kegiatan-kegiatan yang diperlukan untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi ditegaskan merupakan tugas resmi. Kewenangan memberikan perintah melaksanakan tugas-tugas tersebut ditetapkan dalam peraturan-peraturan dan dikenakan batas-batas yang jelas menganai alat-alat paksaan yang dapat digunakan pejabat. Pelaksanaan tugas dalam jabatan dilakukan berdasarkan dokumen tertulis yang arsipnya disimpan dengan baik. Di perusahaan-perusahaan Indonesia, walaupun tidak menyangkut semua aspek diformalkan dalam sebuah birokratis, tingkat dormalisasi dinilai dari sedang sampai cukup tinggi. Ketat-longgarnya 2002 digitized by USU digital library

pengawasan bersifat antara sedang dan tinggi, kodifikasi pekerjaan cukup tinggi. (Budi Paramita, 1977 : 48). Dalam birokrasi murni, pelaksanaan tugas dilakukan oleh karyawan yang memiliki keahlian khusus di dalam peraturan-peraturan yang mengatur bidangnya masing-masing serta di dalam menerapkan peraturan tersebut pada kasus-kasus yang timbul sehari-hari. Penelitian Budi Paramita secara eksplisit tidak meneropong hal tersebut di dalam perusahaan di Indonesia, akan tetapi terdapat kesan kuat bahwa tidak terdapat hubungan yang erat antara tingkat keahlian dan tingkat kompleksitas organisasi dan antara tingkat keahlian dengan sifat tugas. Pekerjaan dinilai tidak memerlukan pemikiran lama, banyak dan mendalam. Menajer Indonesia umumnya berusaha mengendalikan organisasi dengan mengutamakan kendala-kendala formal, tetapi bekerja tanpa informasi yang cukup. Namun dikarenakan adanya perencanaan, tampaknya semuanya bisa diatasi, meskipun hasilnya tidak selalu memuaskan secara sempurna. Keberhasilan tujuan yang dicapai banyak juga diakibatkan oleh terincinya tugas-tugas yang harus dilakukan (biasanya dengan job description tertulis di masing-masing ruangan), adanya otonomi dalam pekerjaan, serta banyaknya orang dalam organisasi. Perilaku Manusia Indonesia dalam Organisasi dan Manajemen Meskipun diakui bahwa unsur-unsur manajemen bersifat universal secara umum, namun dalam prakteknya saat pengimplementasikan dalam suatu aktivitas, mau tidak mau perilakunya dalam organisasi pasti dipengaruhi oleh budaya yang dianut oleh anggota yang ada di dalamnya. Termasuk juga hal ini berlaku bagi pranata/organisasi yang ada di Indonesia, terlebih lagi seperti yang dikatakan oleh Astrid S. Susanto yang menyatakan perlu disadari bahwa manusia Indonesia dalam latar belakang budayanya tidaklah sama, hal mana telah melahirkan semboyan Bhineka Tunggal Ika (Astrid S. Susanto dalam Marbun, 1980 : 70-71). Astid S. Susanto menyatakan lebih lanjut bahwa gambaran awal ciri-ciri kebudayaan manusia Indonesia yang dapat digunakan sebagai pangkal tolak pemahaman suasana dan kebudayaan organisasi Indonesia perlu mencakup pengamatannya sendiri bahwa : a. Manusia Indonesia masih bersifat manusia dalam pengorganisasian organis daripada dalam pengorganisasian mekanis (Emille Durkheim). Dengan sendirinya sikap demikian adalah baik dan tentu bentuk idealnya adalah suatu campuran dari keduanya. b. Manusia Indonesia menunjukkan keinginan untuk bertahan dalam lingkungan solidaritas organis daripada solidaritas mekanis. c. Walaupun pada satu pihak, suatu organisasi/instansi memang merupakan unit ekonomi di mana orang mencari nafkah dan perbaikan nasibnya, langkah tersebut dilaksanakannya karena mereka terpaksa. Hal mana berarti menerima nilai organisasi atau kepentingan instansi/organisasi sebagai kepentingan sendiri adalah sangat jarang. Dalam berhubungan dengan manusia lainnya, manusia Indonesia selalu berpijak dari penilaian kedudukan sosialnya terhadap lawan hubungannya, apakah sejajar, lebih tinggi atau lebih rendah. Bagi manusia Indonesia, kesamaan atau ketidaksamaan kedudukan sosial sama wajarnya. Berperilaku seolah-olah tidak ada perbedaan kedudukan sosial malah tidak wajar. Masyarakat ditata menurut dimensi horizontal dan vertikal : ada yang berkedudukan sama, ada yang lebih yunior, ada yang perlu dituakan. Pada umumnya yang dituakan harus bersifat mengasuh dan melindungi. (Franz Magnis Suseno, 1985 : 60-63). Sifat solider organik, dengan berbagai konotasinya seperti keakraban, keselamatan, kebersamaan dan sebagainya terpadu dengan sifat hirarki dengan konotasinya perlindungan, kesetiaan, penghormatan dan sebagainya dalam suatu 2002 digitized by USU digital library

pranata atau lembaga yang disebut kekeluargaan. Karena sifat kekeluargaannya , manusia Indonesia dengan merasa sangat wajar menyapa lawan bicaranya sekelompok organik dengan sebutan-sebutan yang berasal dari sebuah keluarga seperti Bapak, Ibu, Saudara secara penuh dalam suatu acara resmi (Joedono, 1987). Sikap kebudayaan tradisional yang meresapi pergaulan hidup manusia Indonesia adalah kecenderungan untuk berusaha mempertahankan kesepakatan, kedamaian, keadaan saling membantu, dan saling menerima satu sama lain dalam semua hubungan sosial, dalam keluarga, diantara tetangga, di tempat kerja, di dalam masyarakat dan sebagainya. Setiap orang wajib menghindari setiap sikap dan perbuatan yang dapat menimbulkan perasaan tidak enak, ketegangan, keresahan, pertikaian terbuka, yang di dalam masyarakat Jawa disebut dengan rukun. (Frans Magnis Suseno, 1985 ; 39). Ciri kebudayaan manusia Indonesia lainnya yang sangat banya berpengaruh dalam kehidupan berorganisasi adalah bermusyawarah menuju mufakat, dan memutuskan segala sesuatu atas dasar konsensus diantara seluruh kelompok organik, sekurang-kurangnya diantara kelompok seangkatan pengalaman (peer group). Namun demikian, dewasa ini masyarakat Indonesia sudah tidak lagi berada pada tatanan masyarakat tradisional seluruhnya, disebabkan dengan terbuka lebarnya arus informasi yang berakibat dengan menggejalanya sikap mendunia (globalisasi), di mana semuanya itu berpengaruh terhadap perilaku kehidupan masyarakat yang merupakan campuran antara nilai-nilai tradisional dan modern. Faktor Budaya dalam Organisasi dan Manajemen di Indonesia Astrid S. Susanto (dalam Marbun, 1980 : 70-72), menyatakan dalam kehidupan organisasi di Indonesia, instansi masih dilihat sebagai lanjutan kehidupan solidaritas organisasinya, sehingga terbentuklah suasana organisasi (organization climate) dan budaya organisasi (organization culture) khas Indonesia yang sedikit banyak masih ditandai oleh sifat budaya tradisional seperti solider organik, hierarkis, rukun dan musyawarah. Hal ini bisa dilihat pada suasana santai, akrab dan suasana seperti di rumah, yang dibawa ke tempat kerja. Kebiasaan ngobrol (istilah jaman sekarangnya disebut ngerumpi) dan bekerja yang santai waktu jam kerja menunjukkan adanya nilai keakraban sosial yang masih dianggap lebih penting daripada sikap lugas (zakelijk) waktu kerja. Bila memungkinkan, semua suka-duka (terutama duka) kehidupan pribadi diharapkan akan dapat dipecahkan oleh atasan. Namun demikian, menurut Danandjaja (1986 : 85) gambaran seperti itu tidak lagi merupakan gambaran yang lengkap. Wong cilik termasuk karyawan pada level bawah, sudah mulai merasuk dalam tata nilai manusia Indonesia. Dampaknya tidak hanya para profesional dan manajer muda yang tumbuh pragmatis dan akusentris, akan tetapi telah tumbuh pula manajer yang autokratik dan berpikir jangka pendek. Danandjaja dalam penelitiannya menemukan bahwa manajer Indonesia lebih mementingkan keuntungan jangka pendek; walaupun mengerti manfaatnya, tidak menganggap realistik investasi jangka panjang; meskipun berakibat di bebas tugaskannya sekelompok karyawan, cenderung menjual saja salah satu pabrik lama, demi pengadaan dana untuk membangun pabrik bari; membatasi penyediaan dana untuk program latihan hanya pada mereka yang memang masih dapat dikembangkan lebih lanjut; dan hanya mau mengeluarkan dana terbatas, nila perlu sekecil mungkin untuk fasilitas di tempat kerja seperti kafetaria dan kamar kecil. Manajer seperti tersebut di atas, kata Danandjaja (1986 : 104) lebih suka pada suasana yang menyenangkan, lebih suka orang yang sangat populer tapi kurang kreatif daripada yang kreatif tetapi kurang populer, tidak suka konflik walaupun itu berarti kemajuan, dan lebih memberikan wewenang pada anak buah yang hanya terbatas pada pelaksanaan tugas. 2002 digitized by USU digital library

Hal hampir senada dikemukakan pula oleh Budi Paramita (1992 : 10) yang mengatakan gaya manajerial di Indonesia bersifat antara lain, paternalistik dan otokritik. Suatu jenis pengendalian yang bersifat langsung dan pribadi dengan wewenang dipusatkan pada pucuk pimpinan. Ini sesuai dengan dalih yang muncul dari gambaran di atas, yang menunjukkan bahwa suatu pengendalian hierarkis yang ketat dalam suatu organisasi merupakan cara paling efektif dalam masyarakat yang bersifat otoriter. Berikut ini adalah Profil Manajer Indonesia menurut hasil temuan Danandjaja (1986 : 150) : 1. Bagi para Manajer, perusahaan adalah wujud lain dari pemilik, yang patut dihormati dan dituruti segala kehendaknya dengan taat. Ucapan terserah bagaimana maunya perusahaan! sangat mudah diucapkan oleh Manajer di Indonesia, terutama kalau sedang frustasi. Karena tidak ada ikatan lain kecuali sebagai wadah tempat ia memperoleh kesempatan kerja, jaminan dan keamanan, maka para Manajer tersebut akan cenderung untuk keluar dari perusahaannya begitu saja kalau hal-hal tersebut tidak dipenuhi. 2. Bagi para Manajer, pemilik adalah orang yang sampai batas tertentu dapat memberikan kesempatan memperoleh apa yang dibutuhkannya. Sesuai dengan orientasi vertikalnya, para Manajer akan menghormati pemilik, dan malah sering menganggapnya sebagai orang tua yang mempunyai kewajiban dan tanggung jawab moral untuk memelihara anak buah dan menjamin keberhasilannya. Profil Manajer seperti tersebut di atas, sejalan dengan temuan Astrid S. Susanto (dalam Marbun, 1980 :73-74) bahwa pegawai, dalam hal ini Manajer profesional mengharapkan adanya solidaritas organik di dalam perusahaannya yang diidentikkan dengan pemilik. Harapan tersebut sedemikian besarnya sehingga ia akan merasa sangat kecewa dan sering merasa sakit hati bila apa yang diharapkan dari pemilik tidak terpenuhi. Sejauh pemilik perusahaan dapat memuaskan kebutuhankebutuhannya, ia akan bekerja dengan setia. Akan tetapi bila kepuasan itu tidak lagi dapat dicapai, maka ia akan pergi. Hal ini sering tidak dapat dimengerti oleh pemilik, yang kebanyakan masih menganggap bahwa bawahannya yang diberi pekerjaan dan upah itu, dianggap bahwa bawahannya yang diberi pekerjaan dan upah itu, harus tahu diri dan tidak menghianatinya (Danandjaja,1986 : 151). Danandjaja juga mengemukakan bahwa kecuali jika rekan kerja Manajer adalah sahabat karib yang mempunyai hubungan lebih daripada sekedar rekan kerja biasa, tidak ada piiran dibenaknya bahwa sesama rekan kerja adalah orang-orang yang berbagi nasib dan hari depan, yang ikut menentukan dan menanggung hidup perusahaan dan kebahagiaan hidup semuanya. Dikatakannya bahwa hal tersebut pertanda bahwa nilai-nilai seperti gotongroyong dan sebagainya tidak lagi diikuti : sistem nilai yang berperan pada para Manajer lebih menunjukkan individualisme dan konsentrasi pada keberhasilan pribadi. Hal tersebut tampaknya benar. Namun masih benar juga bahwa para Manajer merasa sangat kecewa, malah sakit hati, jika apa yang dilihatnya sebagai kewajiban dan tanggung jawab moral atasan/pemilik untuk memelihara anak buah dan menjamin keberhasilannya tidak terwujud, dan bahwa atasan/pemilik merasa dikhianati jika bawahan keluar dari perusahaan. Perasaan-perasaan demikian justru menunjukkan bahwa orang secara emosional masih terikat pada hal tersebut, dan oleh karena itu masih tetap menginginkan terwujudnya solidaritas organik. Charles hendy (dalam Budi Paramita, 1992 : 11) mengemukakan adanya 4 macam budaya organisasi, yakni budaya organisasi berdasarkan kekuasaan, peran, tugas dan orang. Gambaran singkat masing-masing jenis budaya organisasi tersebut adalah sebagai berikut :

2002 digitized by USU digital library

1. Budaya Berdasarkan Kekuasaan Budaya yang seperti ini paling banyak terdapat di Indonesia. Strukturnya bisa digambarkan seperti jaring laba-labanya berada di pusat. Pusat kekuasaan tidak harus selalu merupakan seseorang individu sebagai penguasa tunggal, melainkan dapat juga terdiri dari sekelompok kecil manusia yang memegang kekuasaan organisasi. Pada umumnya organisasi seperti ini merupakan suatu organisasi politis, mengingat keputusan organisasi lebih merupakan hasil imbangan kekuatan yang ada daripada atas dasar prosedur atau tindakan yang wajar dan masuk akal. Kekuatan organisasi semacam ini terletak pada kecepatan pada tindakan dan lebih tanggap dalam menghadapi ancaman dan perubahanperubahan. Bagi karyawan yang berorientasi politis, senang berkuasa, suka mengambil atau mencari resiko dan kurang mementingkan keamanan, organisasi semacam ini merupakan lingkungan kerja yang paling menawan hati. Pengendalian kekuatan dan arah kegiatan dilakukan atas dasar pengendalian dana dan sumber dana. 2. Budaya Atas Dasar Peran Budaya peran sebetulnya adalah budaya birokrasi. Menurut Weber (dalam Gerth dan Wright, 1958 : Bab 8), organisasi yang berdasarkan birokrasi yang benar umumnya lebih sempurna dibandingkan organisasi bentuk lain, dikarenakan memiliki ketepatan da kecepatan bertindak serta mengurangi biaya bahan maupun biaya pegawai. Sebagian dari penalarannya mengenai efektivitas birokrasi adalah disiplin yang superior dan adanya pengendalian atas tingkat peran. Semua pekerjaan dilakukan secara teratur, sistematis dan rutin. Organisasi peran sangat efisien dan efektif dalam lingkungan yang stabil, atau bilamana lingkungannya dapat dikendalikan dengan jalan monopoli misalnya. Organisasi jenis ini khususnya berguna bagi organisasi yang lebih memerlukan skala ekonomi besar dibandingkan fleksibilitas, atau dalam hal keahlian teknis dan spesialisasi yang mendalam lebih penting daripada pengembangan dan biaya produksi. Kelemahannya adalah kurangnya kepakaan terhadap perubahan lingkungan dan lambatnya melakukan penyesuaian yang diperlukan. Bagi karyawan yang menyukai kepastian, dan jaminan hidup bekerja dalam organisasi, peran memberikan ketenangan besar. Sebaliknya bagi mereka yang ingin mengendalikan pekerjaannya sendiri atau menginginkan kekuasaan, organisasi semacam ini sangat mengecewakan baginya. 3. Budaya Atas Dasar Tugas Budaya ini berusaha mengumpulkan sumber daya manusia yang tepat untuk dapat melaksanakan dan menyelesaikan tugasnya sebab orientasinya terhadap penyelesaian pekerjaan/tugas. Organisasinya dapat digambarkan sebagai suatu matriks antar fungsi atau keahlian dengan pekerjaan. Pengaruhnya bersumber pada kekuatan keahlian dan bukan pada kedudukan atau atas dasar kekuatan pribadi seseorang. Budaya atas dasar tugas ini merupakan budaya tim atau budaya gotong-royong dikarenakan demi keberhasilan tugas harus dapat mengatasi konflik yang dapat timbul disebabkan perbedaan kepentingan pribadi, perbedaan status dan cara kerja. Ada keunggulan positif budaya ini, yaitu peka atau lentur terhadap perubahan lingkungan, dan sangat berguna bilamana organisasi menghadapi pasar yang sangat bersaing, terutama jika produk yang dihasilkan bersiklus pendek. Namun ada juga segi negatifnya, yaitu pengendaliannya agak sukar dan mudah bergeser menjadi budaya peran atau kuasa. Pengendalian hanya dapat dilakukan 2002 digitized by USU digital library

oleh pucuk Pimpinan dengan jalan memberi atau tidak memberi tugas/pekerjaan, tambahan dana atau sumber daya manusia. 4. Budaya Berdasar Orangnya Mengingat organisasi diciptakan biasanya hanya untuk melayani anggotanya, seperti kelompok sosial, pagayuban, dan juga organisasi informal, maka budaya jenis ini didasarkan atas pribadi-pribadi dan umumnya jarang digunakan untuk tujuan ekonomis. Organisasinya praktis, tidak berstruktur dan seolah merupakan sekumpulan manusia saja yang hanya mempunyai tujuan bersama, serta kurang mementingkan tujuan masing-masing. Jenjang kewenangan dan alat pengendalian sukar tumbuh dalam budaya seperti ini, kecuali saling mufakat sebelumnya. Unsur pemersatu yang diperankan oleh seseorang dalam kedudukan lebih tinggi tidaklah ada, kalaupun ada sesuatu kekuasaan, itu hanya bersumber pada pengaruh kepribadian seseorang. Umumnya budaya organisasi seperti ini tidak bersifat langgeng. Dari paparan tersebut, kelihatannya Charles handy menekankan bahwa pencapaian tugas menurut sifatnya harus didukung oleh kebudayaan yang serasi, dan ini berarti harus sesuai dengan budaya masyarakatnya. Pendapat ini sama dengan Peter F. Drucker (1977 : 7), yang mengatakan manajemen menyandang fungsi sosial. Manajemen tidak dapat dipisahkan dari masyarakat atau bagian dari masyarakat yang dilayaninya, sehingga tak terlepas dari kaitan budaya yang disandang oleh masyarakat yang dilayaninya. Budaya itu bahkan tampil sebagai terpadu dalam keseluruhan manajemen tersebut. Demikian juga tampaknya senada dengan pendapat Astrid S. Susanto yang menyatakan bawha meskipun diakui bahwa unsur-unsur manajemen bersifat universal secara umum, namun dalam prakteknya saat mengimplementasikan dalam suatu aktivitas, mau tidak mau perilakunya dalam organisasi pasti dipengaruhi oleh budaya yang dianut oleh anggota yang ada di dalamnya. Terlebih lagi dengan bangsa Indonesia yang begitu banyak memiliki suku dengan budanya masingmasing, hingga melahirkan apa yang dikenal dengan Bhineka Tunggal Ika, yang secara langsung maupun tak langsung mempengaruhi organisasi dan manajemen yang ada. (Astrid S. Susanto dalam Marbun, 1980 : 70-71). Kesimpulan Setelah memaparkan berbagai pengertian, definisi, hasil temuan penelitian dan pendapat-pendapat para ahli, maka dapat disimpulkan bahwa secara umum manajemen adalah proses pencapaian tujuan melalui dan bersama orang lain. Agar pencapaian tujuan dapat dilakukan secara efektif dan efisien, perlu ada koordinasi dari semua orang yang ada di dalamnya. Manajemen dalam usaha koordinasinya harus memperhatikan 3 unsur, yakni unsur teknis dan unsur manusia, serta hubungan diantara kedua unsur tersebut. Dari unsur-unsur tersebut, faktor budaya lebih banyak mempengaruhi unsur manusia daripada unsur teknisnya. Dikarenakan kedua unsur saling berkaitan, maka manajemen secara keseluruhan tidak akan pernah bebas dari pengaruh budaya. Manajemen Indonesia yang banyak mengadopsi manajemen barat (Amerika dan Eropa Barat) dan timur (Jepang dan Cina), tampaknya tidak luput dari pengaruh faktor budaya tradisional yang ada di tengah-tengah masyarakat. Apalagi belum ditemukannya secara pas bentuk manajemen Indonesia, menjadikan manajemen yang dijalankan selama ini mencampurkan berbagai macam bentuk atau gaya yang ada, serta ditambah dengan faktor budaya di mana organisasi tersebut berada.

2002 digitized by USU digital library

Namun dari berbagai hasil temuan para peneliti dan dari berbagai tulisan yang ada. Manajemen Indonesia secara umum bercirikan diantaranya adalah : 1. Bersifat budaya tradisional seperti solider organik, hierarkis, rukun dan musyawarah untuk mencapai mufakat dalam mengembalikan keputusan (Astrid S. Susanto, 1980). 2. Bersifat pragmatis, akusentris dan dalam beberapa tahun terakhir bersifat otokritik dan berpikir jangka pendek (Danandjaja, 1986). 3. Bersifat rutin, formalistik, kurang tersentralisasi, kurang berkomunikasi tugas, umumnya lebih dikoordinasi melalui rencana daripada saling menyesuaikan, namun tidak selurhnya birokratis serta bersifat paternalistik dan otokritik (Budi Paramita, 1992).

2002 digitized by USU digital library

10

DAFTAR PUSTAKA ---------, 1993, Manajemen Indonesia : Memasuki Era Globalisasi, Seri Manajemen Indonesia No.1, PT. Pustaka Binaman Pressindo, Jakarta. Bartol, Kathryn M. & David C. Martin, 1994, Management, McGraw-Hill Inc., USA. Budiman Christiananta, 1994, Pengaruh Manajemen di Indonesia, Makalah. Sistem Nilai Budaya Terhadap

Budi Paramita, 1977, Organizational Structure in Indonesia, Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia, Jakarta. Budi Paramita, 1992, Masalah Keserasian Budaya dan Manajemen di Indonesia, Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia (LPFEUI), Jakarta.

Danandjaja, Andreas A., 1985, Sistem Nilai Manajer di Indonesia : Tinjauan Kritis Berdasar Penelitian, Pustaka Binaman Pressindo, Jakarta. Franz Magnis Suseno, 1985, Etika Jawa : Sebuah Analisis Falsafi Tentang Kebijaksanaan Hidup Jawa, Gramedia, Jakarta. Gerth, H.H.., dan C. Wright Mills, 1958, From Max Weber : Essays in Sociplogy, Galaxy, New York. Gorda, I Gusti Ngurah, 1999, Manajemen dan Kepemimpinan Desa Adat di Provinsi Bali, STIE Satya Dharma Singaraja bekerjasama dengan Widya Kriya Gematama Denpasar. Joedono, S.B., 1987, Perkembangan Manajemen Indonesia Survey Sebagian Literatur, Makalah yang dibawakan pada Kongres ISEI di Bali September 1987. Marbun, B.N., Penyunting, 1980, Konsep Manajemen Indonesia, PPM, Jakarta. Marbun, B.N., dan Bambang K.S., Penyunting, 1985, Praktek dan Pengalaman Manajemen Indonesia, PT. Pustaka Binaman Pressindo, Jakarta. Marbun, B.N., Penyunting, 1992, Pusparagam Manajemen Indonesia & Bisnis Cina di Asia Tenggara (Rangkuman Hasil Seminar Memorial DR. T.B. Simatupang), PT. Pustaka Binaman Pressindo, Jakarta. Pariata Westra, dkk. Editor, 1981, Ensiklopedi Administrasi, Gunung Agung, Jakarta. Peter F. Drucker, 1977, People and Performance : The Best of Peter Drucker on Management, Harper & Row Publisher, New York. Robbins, Stephen P., 1991, Management, Prentice Hall, Inc. A. Simon & Schuster Englewood Cliffs, New Jersey.

2002 digitized by USU digital library

11

Stoner, A.F., 1995, Management, Prentice Hall, Inc, A. Simon & Schuster Company Englewood Cliffs, New Jersey. Terry, George R., 1972, Principles of Management, Richard D. Irwin, Inc. Homewood, Illionis.

2002 digitized by USU digital library

12