Anda di halaman 1dari 18

awaban Kasus 15-3 HLL Uraikan dan evaluasilah strategi yang digunakan oleh Hindustan Lever selama tahun

1994 2002 untuk menumbuhkan produk to line mereka? Strategi yang digunakan oleh Hindustan Lever dalam mempertahankan dan menumbuhkan top-line mereka dengan dua pemikiran utama. Pertama HLL, memprioritaskan kesempatan yang dibangun berdasarkan asset dan kemampuan. Kedua, menghindari penyebaran bakat manajemen yang terlalu luas. Selain itu HLL juga memfokuskan pada inovasi produk dan diversifikasi produk. Terbukti dengan akuisisi perusahaan perusahaan yang bergerak di bidang produksi buah yang telah diolah, seperti selai dan minuman dingin. Strategi lain yang digunakan oleh Hindustan Lever Ltd, Dalam menumbuhkan produk top-linenya adalah dalam proses pemasarannya dimana mereka menyasar kalangan-kalangan lain yang tidak dilirik oleh perusahaan lainnya yang bergerak di bidang sejenis. Promosi yang digunakan lebih langsung menyasar ke target pasar dengan memberikan edukasi terkait kelebihan produk yang dimilikinya serta keterkaitannya dengan manfaat yang akan diperoleh oleh konsumennya Evaluasilah pengendalian dan organisasi yang digunakan oleh Hindustan Lever Ltd. Untuk menerapkan inisiatif pertumbuhannya dalam garam beryodium KissanAnnapura? Strategi pemasaran produk yang bagus. Tidak seperti perusahaan multinasional kebanyakan yang berfokus pada pasar menengah keatas, HLL lebih memilih untuk berinovasi dan membidik pasar menengah kebawah. Produk inovatif pada umumnya memiliki biaya research and development yang tinggi sehingga perusahaan biasanya menurunkan kualitas produknya. Untuk itu, HLL melakukan inovasi dengan mengembangkan produk baru yang sesuai dengan kebutuhan pasar di India. Seperti misalnya pengembangan Breeze 2 in 1, yaitu kombinasi sampo dan sabun dengan harga terjangkau, yang merupakan produk ekonomis dan dapat dijangkau oleh masyarakat. Selain itu HLL juga mengubah pendekatan pemasaran mereka terhadap masyarakat miskin pedesaan dengan cara menarik yaitu dengan menyewa aktor, penari, dan pesulap lalu kemudian melakukan promosi keliling di pedesaan. HLL melakukan ekspansi produk, yaitu konsumen harus mendapatkan nilai lebih dari suatu merek yang menjanjikan kualitas dan konsistensi. Dalam hal ini perusahaan memilih produk tepung dan garam beryodium yang bermerek. HLL mengutamakan garam yodium yang bermerek dengan keunggulan bahwa garam bermerek lebih bermutu serta penambahan bahan kimia yodium dapat menyehatkan. Kriteria-kriteria apakah yang akan anda gunakan untuk memilih salah satu dari sekian banyak proposal pertumbuhan yang telah diserahkan pada Banga? Menurut kelompok Kami, kriteria-kriteria yang dapat dipilih antara lain: Memilih proposal yang mempunyai potensi bisnis. Persaingan diantara perusahaan yang sudah ada (berdasarkan jumlah pesaing). Daya tawar pembeli. Daya tawar penjual. Kemampuan perusahaan untuk menjalankan kegiatan dalam proposal tersebut. Pertimbangan kesanggupan sumber daya manusia (SDM) yang dimiliki perusahaan untuk menjalankan proposal tersebut. Pertimbangan proposal tersebut memang dibutuhkan dan akan diterima serta berkembang di pasar. Adanya ancaman produk pengganti Adanya ancaman pendatang baru. Mengapa anda memilih kriteria-kriteria tersebut ?

Kriteria tersebut diambil jelas karena berdasarkan dua pemikiran utama perusahaan dalam mengembangkan perusahaan. Yang pertama berdasarkan kemampuan dan aset yang ada, perusahaan dalam hal ini tidak hanya terfokus pada satu produk saja tapi kemudian mengembangkan turunan dari produk tersebut. Sebagai contoh, HLL menjual tepung gandum lalu kemudian mengembangkan roti sebagai produk baru mereka. Yang kedua adalah menjaga penyebaran kemampuan manajemen agar tidak terlalu luas. Jadi setiap manajer hanya berfokus pada tanggungjawabnya masing-masing agar pekerjaan tersebut dapat dilaksanakan dengan maksimal. Kriteria lain sebagai pendukung yang dipilih yaitu adanya daya tawar pembeli (bargaining power of buyers), beberapa faktor yang meningkatkan kekuatan tawar pembeli: Pangsa pembeli yang kuat. Biaya mengalihkan ke produk lain yang relatif kecil. Banyaknya produk substitusi (daya tawar pembeli menjadi rendah jika tidak terdapat barang substitusi, sehingga mau tidak mau pembeli hanya mempunya satu pilihan produk). Tidak atau minimnya differensiasi produk. Sedangkan untuk daya tawar pemasok (bargaining power of suppliers), beberapa faktor yang mempengaruhi kuat atau tidaknya kekuatan daya tawar penyedia input: Industri pemasok didominasi hanya oleh sedikit perusahaan. Produk pemasok hanya memiliki sedikit pengganti barang substitusi. Pembeli bukan merupakan pelanggan yang penting bagi pemasok. Produk pemasok didefferensiasikan Produk pemasok memiliki biaya pengalihan yang tinggi. Pemasok memiliki ancaman integrasi kedepan yang kuat. Adanya ancaman pendatang baru maksudnya kekuatan ini biasanya dipengaruhi besar kecilnya hambatan masuk ke dalam industri. Hambatan masuk kedalam industri itu contohnya antara lain : besarnya biaya investasi yang dibutuhkan, perijinan ,akses terhadap bahan mentah, akses terhadap saluran distribusi, ekuitas merek dan masih banyak lagi. Biasanya semakin tinggi hambatan masuk , semakin rendah ancaman yang masuk dari pendatang baru. Adanya ancaman produk pengganti (substitusi). Pembeli kecenderungan untuk mengganti produk karena kinerja dari produk pengganti lebih baik dan memiliki harga relatif murah. Jumlah produknya juga lebih gampang ditemukan di pasar. Berdasarkan keputusan anda, praktik dan proses apa yang seharusnya dipertahankan HLL? Praktik dan proses apa yang harus dikembangkan? Praktik dan proses yang seharusnya dipertahankan: Strategi pemasaran. Perusahaan harus jeli melihat keadaan suatu wilayah kemudian mencari strategi pemasaran terbaik yang dapat dilakukan. Karena kawasan India masih tergolong Negara berkembang dan tidak semua masyarakat memiliki fasilitas elektronik, maka mempromosikan produk dengan media elektronik dirasa tidak akan cukup maksimal. Maka perusahaan melancarkan strategi pemasaran dengan cara promosi ke daerah dengan melakukan demo produk HLL di lokasi yang dapat menarik masyarakat sekitar. Kepedulian terhadap konsumen. Hal ini dapat ditunjukkan dengan pelayanan kepada masyarakat miskin pedesaan di India. Hal ini merupakan langkah yang tepat dari sudut pandang sosial untuk menjaga kualitas dan kepercayaan dari konsumen. Riset. Perusahaan perlu terus melakukan riset dan pengembangan inovasi untuk menciptakan produk baru misalnya bermula dari fokus awal berupa sabun, kemudian garam beryodium lalu bahan makanan pokok. Jadi perusahaan tidak hanya mengembangkan inovasi dari satu jenis produk saja namun juga mengembangkan inovasi produk lain yang memungkinkan memperoleh pangsa pasar di wilayah tersebut. Inovasi. HLL harus selalu berfokus pada inovasi-inovasi dan selalu bangga terhadap

kesuksesan pelaksanannya. Peluang Pasar. Mencari peluang pasar yang baru melalui pemasaran di kalangan masyarakat menengah ke bawah. Praktik dan proses yang seharusnya dikembangkan: Temukan cara untuk menawarkan pelanggan HLL lebih dari apa yang mereka butuhkan. Jika HLL dapat menemukan cara untuk menawarkan lebih banyak produk dan layanan, ini dapat meningkatkan kemungkinan pelanggan tetap dengan produk HLL. Jika HLL dapat menawarkan insentif tambahan dan layanan gratis, ini akan meningkatkan tingkat kepuasan pelanggan. Menindaklanjuti dengan pelanggan. Banyak perusahaan telah puas dengan pelanggan yang mereka memiliki tetapi tidak meluangkan waktu untuk memeriksa mereka secara berkala. Jadi, pastikan perusahaan meluangkan waktu untuk menghubungi mereka. Beri tahu pelanggan secara teratur bahwa perusahaan menghargai mereka. Meskipun perusahaan mungkin berasumsi bahwa pelanggan sudah tahu, memberitahu mereka akan menghapus semua keraguan. Luangkan waktu untuk membuat pelanggan merasa dihargai. Hal itu akan membantu perusahaan mempertahankan pangsa pasar. Personalisasi layanan yang diberikan kepada pelanggan. Temukan cara untuk merayakan kemenangan dan acara khusus dengan pelanggan perusahaan. Misalnya, mengirim kartu ulang tahun pribadi atau hadiah pernikahan kepada klien dapat membantu membuat mereka merasa istimewa. Ketika salah satu klien melakukan sesuatu yang penting, pastikan untuk menelepon dan mengucapkan selamat kepadanya. Hal ini dapat dilakukan untuk perusahaan yang masih berskala kecil. Sedangkan untuk perusahaan yang sudah berskala besar, personalisasi karyawan dilakukan hanya kepada klien yang mempunyai hubungan dekat dengan perusahaan dan memiliki kontribusi yang cukup besar bagi perusahaan.

1. Kelompok kami belum dapat memastikan usulan investasi akan berdampak baik ataukah buruk bagi perusahaan Wayside namun dinilai dari:

Pro sisi: Perluasan yang diusulkan muncul untuk memenuhi kriteria perusahaan ekspansi; penginapan yang ada jelas beroperasi di dekat kapasitas dan fasilitas praktis, analisis ini didasarkan pada satu tahun saja, dan mengabaikan fakta bahwa manajemen dan biaya tetap dalam perusahaan secara keseluruhan. Con sisi: ROI diproyeksikan menurun dengan investasi; Hitungan omset mungkin terlalu dibesarbesarkan. Hal ini tergantung pada bagaimana data tersebut dikumpulkan. Ada risiko overbuilding di pasar lokal dan kesulitan pemenuhan fasilitas dengan sewa konsesi. Menggambar kesimpulan apakah investasi yang diusulkan kemungkinan menjadi salah satu yang baik tidak mudah dalam kasus ini. Namun, dalam kasus pro akan muncul untuk lebih meyakinkan dalam jangka panjang. 1. Keprihatinan Layne Rembert dapat dibenarkan karena dinilai dari usulan ekspansi belum dapat dipastikan akan berhasil atau tidak. Melihat dari ekspansi 80 tambahan kamar di property pusat Toledo telah menurunkan tingkat pengembalian atas investasinya dan mungkin ekspansi 40 tambahan kamar property ini pun memberikan dampak yang sama. Kemudian dengan penurunan investasi, berdampak pada laba yang diperoleh perusahaan yang akan berdampak pada insentif para manajer perusahaan. 2. Pasangan manajemen secara langsung bertanggung jawab faktor-faktor seperti penampilan internal dan eksternal motel, kebersihan kamar dan sikap personil meja depan. Mereka juga memiliki beberapa pengaruh atas biaya langsung, biaya administrasi dan keuangan, dan lebih dari volume bisnis. Oleh karena itu Laporan Evaluasi Kinerja dapat dikatakan dimasukkan sebagai salah satu penentu kompensasi.

Manajer umum daerah memiliki peran kunci dan ini mungkin meningkatkan tingkat kecemasan dari pasangan manajemen. Untuk memastikan beberapa keseragaman teknik evaluasi di berbagai penginapan, seorang inspektur melakukan inspeksi bisa misalnya digunakan untuk secara berkala memeriksa hal-hal seperti kebersihan ruangan dll. Sebuah sistem ROI berbasis alami tidak adil karena terikat ke sebuah sistem pengukuran biaya historis. Properti yang lebih tua memiliki ROI yang lebih tinggi karena basis investasinya agak lebih kecil. Ini akan membuat hampir semua usulan perluasan terlihat kurang menguntungkan. 1. Ya, karena penilaian kinerja manajer bukan hanya didasarkan pada laporan keuangan (laba perusahaan) tapi juga ditekankan pada penialain dari beberapa factor lain yang berpengaruh pada kemajuan perusahaan dalam jangka panjang yaitu dengan cara menerapkan laporan kinerja 20 nomor yang dikembangkan oleh Kevin Gray.

1. Bagaimana industri ADI berubah antara tahun 1996 dan tahun 2001? Antara tahun 1996 sampai tahun 2000 tingkat penjualan ADI relatif stabil, karena permintaan dari konsumen pun relatif konstan. ADI hanya mengalami penurunan penjualan pada tahun 1998, tetapi itu pun tidak terlalu besar, hanya sekitar $12 juta dan penurunan pertumbuhan penjualan mencapai 5%. Angka ini tidak bernilai materialistis mengingat omset ADI yang mencapai milyaran dollar. Pada tahun 1980-an aplikasi komponen ADI terutama dalam sektor industri dan militer yang pada umumnya produk akhir memiliki siklus hidup yang tinggi, sehingga permintaan di pasar pun cenderung stabil dan dapat diprediksi dengan mudah. Sedangkan pada kisaran tahun 2000-an sektor konsumen elektronik dan komunikasi berkembang dengan sangat pesat dan hal ini memicu pertumbuhan ADI, akan tetapi produk akhir sektor ini memiliki siklus hidup yang relatif pendek, secara operasional hal ini jauh lebih sukar dikelola. Pertumbuhan yang sangat pesat ini membuat perubahan pada industri ADI pada tahun 2001 dan menimbulkan masalah-masalah yang lebih rumit seperti: Pasar baru ADI mempunyai karakteristik permintaan yang sangat berbeda. Rantai pasokan tempat ADI berpartisipasi tidak terintegrasi. Pemisahan tradisional antara pasar digital dengan pasar analog telah hilang. Proses desain produk membutuhkan kolaborasi yang semakin besar. Pada kuartal ketiga tahun 2001 pendapatan penjualan ADI turun menjadi sebesar $ 1,9 miliar setahun, dari puncaknya pada kuartal keempat tahun 2000 sebesar $ 3,2 miliar setahun. Penurunan serupa juga diderita di seluruh industri semikonduktor pada periode waktu yang sama. Hal ini disebabkan karena jatuhnya beberapa network provider pada tahun tersebut.

1. Bagaimana target disusun untuk metrik-metrik pada scorecard? Siapa yang menetapkannya? Seberapa tepat metode penetapan cita-cita agar metrik dapat bermanfaat? Evaluasilah proses penetapan cita-cita dengan mengetahui perubahan kondisi industri pada tahun 2001?

Target-target tersebut disusun untuk dijadikan alat pengukur kinerja perusahaan, dan dapat memotivasi karyawan untuk bekerja lebih optimal. Analog Devices merupakan perusahaan yang bergerak pada satu bidang industri sehingga sebaiknya scorecard dikembangkan di tingkat korporasi dan kemudian diturunkan ke tingkat fungsional dan tingkatan di bawahnya. Akan tetapi hal ini tidak menutup kemungkinan bagi para pegawai di tingkat yang lebih rendah untuk dapat memberikan ide-idenya dalam penyusunan strategi perusahaan di balance scorecard. Karena manajemen bertanggungjawab terhadap kinerja perusahaan maka mereka lebih berhak untuk menentukan target-target yang ditetapkan, namun manajemen tetap harus menampung target yang dicitacitakan karyawan agar karyawan merasa memiliki perusahaan dan ikut merasa bertanggungjawab terhadap kinerja perusahaan, sebab dalam menangani gerak maju organisasi atau komunitasnya serta menangani transformasi, seorang pemimpin sering berhadapan dengan situasi dimana gerak dan transformasi tadi perlu didorong, dievaluasi atau diukur. Menurut kami, penetapan cita-cita pada ADI sudah cukup tepat. Sebab selama tahun 1980-an hingga tahun 2000 tingkat pertumbuhan ADI mengalami peningkatan. Kalau pun pada tahun 1998

ADI mengalami penurunan pertumbuhan penjualan, itu karena adanya faktor eksternal yaitu krisis ekonomi di Asia yang berdampak secara global. Dalam pembuatan scorecard pun sudah baik, karena ADI melibatkan karyawan untuk berpartisipasi dalam menuangkan ide-ide mereka pada strategi perusahaan. Pada tahun-tahun awal, scorecard digunakan untuk mengkomunikasikan strategi untuk mendorong peningkatan kualitas dan untuk menekankan inisiatif pengurangan biaya. Pada tahun 1990-an, scorecard ADI berfokus dalam meningkatkan penekanan pada pertumbuhan pendapatan. Pada tahun 1990-an, scorecard ADI digunakan di lingkungan industri sehingga lebih dinamis dan lebih kompleks, karena scorecard ADI dianggap menjadi terobosan sehingga seluruh organisasi ikut menggunakannya, dimana pada tahun 1987 ADI merupakan perusahaan yang pertama kali menerapkan scorecard.

1. Apakah scorecard ADI sama bergunanya pada saat ini seperti pada tahun 1980-an? Apakah keterbatasan scorecard? Kesalahan apa yang dapat terjadi?

Menurut kami, scorecard masih berguna sebagai alat ukur kinerja perusahaan. Di ADI scorecard telah berkembang selama puluhan tahun, pada tahun 1980 scorecard yang ada disesuaikan dengan keadaan pada saat itu, dimana internet belum terlalu berkembang dan umur siklus hidup produk masih bertahan lama. Pada saat ini tentu saja scorecard di ADI telah berubah, tetapi perubahan ini disesuaikan dengan keadaan aktual yang terjadi saat ini, dimana industri teknologi dan komunikasi telah berkembang pesat dan umur siklus hidup produk cenderung singkat. Keterbatasan scorecard antara lain adalah:
     

Korelasi yang buruk antara ukuran nonkeuangan dengan hasilnya. Terpaku pada hasil keuangan. Ukuran-ukuran tidak diperbaharui. Terlalu banyak pengukuran. Kesulitan dalam menetapkan trade-off. Manajemen senior tidak berkomitmen. Kesalahan yang dapat terjadi:

 

Tidak seimbangnya scorecard karena korelasi yang buruk antara metrik keuangan dan nonkeuangan. Walaupun scorecard harus diusahakan tetap konsisten, tetapi scorecard juga harus fleksibel agar sesuai dengan kondisi masa kini. Jika ukuran-ukuran pada scorecard tidak diperbarui, maka bisa saja pengukuran tidak sesuai dengan kondisi saat ini sehingga tidak mencerminkan cita-cita dan strategi perusahaan. Manajer yang tidak berkomitmen dapat menyebab perusahaan kehilangan fokus dalam mencapai tujuan perusahaan

1. Apakah anda akan membuat perubahan terhadap cara ADI mengelola scorecard-nya? Apa yang berubah? Mengapa?

Pada dasarnya, scorecard ADI dari tahun ke tahun fokus pada tiga area atau ukuran, yaitu keuangan, inovasi/produk baru, dan OIP. Ketika bisnis perusahaan mengalami perubahan yang konstan (terjadi penurunan laba), ADI selalu membuat metrik baru. Di sini dapat dilihat para manajer mencari apa yang penting bagi perusahaan daripada memperbaiki apa yang penting yang telah ada di perusahaan. Padahal adanya metrik baru tersebut belum tentu efektif diterapkan di perusahaan. Menurut kami, perubahan yang dapat dilakukan yaitu pada cara pengelolaan scorecardnya, bukan pada metriknya (penambahan metrik baru). Caranya dapat dilakukan dengan memperbaiki pengelolaan strategi yang telah ada di perusahaan, karena penambahan metrik baru hanya akan menambah biaya dan hasilnya belum tentu efektif. Dari hasil penjualan dan laba yang diperoleh tiap tahunnya mengindikasikan seberapa baik kinerja perusahaan. Dari hasil tersebut maka manajer dapat melakukan evaluasi dan selanjutnya memberikan rekomendasi.

1. Apakah sistem metrik/ scorecard mempunyai kekurangan? Dapatkah para karyawan memainkan sistem tersebut? Apakah bahaya dari EIS?

Karyawan dapat memainkan sistem matrik/scorecard termasuk manajer. Dalam mengelola scorecardnya, ADI tetap menetapkan rumus bonus berdasarkan pada matrik keuangan. Pemberian bonus kepada manajer atas kinerja keuangan dapat mengganggu keselarasan tujuan, sehingga menyebanbkan manajer lebih peduli terhadap ukuran keuangan yang dibandingkan dengan berbagai ukuran-ukuran lainya. Dalam proses penetapan cita-cita scorecard, pendekatan half life tidak dapat diterapkan pada matrik penciptaan kekayaan, seperti pendapatan dari produk baru. Penetapan half life membutuhkan suatu pengalaman, sehingga pada strategi penetapan half life yang kedua, ditetepkan secara top-down oleh manajer senior tanpa mempedulikan pendekatan yang digunakan perusahaan. Disini manajer senior seperti bertindak secara otoriter, dan karyawan akan dimintai pertanggung jawaban. Manajer senior dapat saja menggunakan kesempatan ini untuk bertindak di luar kepentingan perusahaan. Di lain pihak, karyawan akan merasa tertekan, karyawan akan bekerja di bawah tekanan, sehingga memungkinkan karyawan bekerja dengan kurang maksimal. Bahaya dari EIS : Fungsinya terbatas, tidak dapat melaksanakan hitungan secara kompleks Susah untuk mengukur bermanfaat bagi dan untuk membenarkan implementasi dari satu EIS Eksekutif mungkin menghadapi beban terlalu berat keterangan Sistem mungkin menjadi alon-alon, besar, dan susah untuk mengatur Sulit ke data arus biaya hidup

Bolehkan memimpin ke kurang data yang dapat dipercaya dan tidak kuat sPerusahaan kecil mungkin menghadapi biaya berlebihan untuk implementasi

1. 1. Apakah Williamson and Oliver (WO) melakukan kebodohan karena memberikan penghargaan untuk A sementara mengharapkan B ? Saya rasa WO tidak melakukan kebodohan karena memberikan penghargaan untuk A sementara mengharapkan B , akan tetapi jika mereka gagal dalam mengelola program kompensasi insentif yang baru secara adil maka mereka telah melakukan kebodohan. Tujuan utama dari program kompensasi insentif adalah untuk meningkatkan profitabilitas dari perusahaan dan membuat keputusan yang tepat agar perusahaan tetap berjaya dalam jangka waktu yang lama. Seperti yang dijelaskan dalam uraian kasus, PIC cenderung kurang berpengalaman dalam menjalankan tugas mereka sebagai seorang manajer, tidak memiliki kemampuan manajerial, fokus terhadap pencapain profit jangka pendek dan secara psikologis belum dapat pindah dari pandangan perusahaan lokal ke kantor cabang lokal dari perusahaan nasional. Secara singkat mereka masih memiliki pola pikir sebagai akuntan, bukanlah manajer. Perusahaan seharusnya lebih mengharapkan para PIC menerapkan secara rasional sistem yang baru daripada mengharapkan mereka untuk mengubah gaya manajerialnya dengan memberitahukan bahwa mereka harus melakukannya. Oleh karena itu, mengimplementasikan sistem yang baru dapat membantu mengurangi masalah tersebut dan memaksa PIC untuk mengubah gaya manajerialnya dan fokus pada rencana jangka panjang. Sebelum mengimplementasikan sistem yang baru, perusahaan harus yakin bahwa sistem ini tidak mendukung profitabilitas dan pertumbuhan jangka panjang sementara memberikan insentif berdasarkan hasil jangka pendek, sistem ini harus mendukung pemberian insentif berdasarkan hasil jangka panjang pula, karena jika tidak memperhatikan hasil jangka panjang maka perusahaan akan melakukan kebodohan karena memberikan penghargaan untuk A sementara mengharapkan B . Komunikasi yang baik didalam perusahaan juga merupakan faktor yang mendukung agar tercapai keberhasilan dalam penerapan sistem yang baru, jangan sampai ada pegawai yang bekerja dengan tujuan yang saling berseberangan, karena hal ini bisa saja terjadi pada pegawai yang tidak memiliki loyalitas pada perusahaan dan mementingkan kepentingan pribadinya saja.

1. 2. Dapatkah anda memperkirakan bahwa PIC akan mengkhawatirkan faktor-faktor yang tidak ada pada pada sitem penghargaan yang formal? PIC dianggap sebagai general manager di suatu pusat laba otonom. Mereka bertanggung jawab atas pengelolaan bisnis dengan ukuran yang berbeda-beda dan melayani pasar yang bermacam-macam. PIC mungkin khawatir tentang faktor-faktor yang tidak ada pada sistem penghargaan yang formal. Seperti yang digambarkan dalam uraian, banyak PIC yang tidak paham dengan sistem penghargaan yang baru yang diusulkan oleh Ted Johnson, ini karena mereka tidak memiliki pengetahuan

manajerial yang memadai. Seperti yang dikatakan oleh partner yang berwenang dari sebuah kantor utama, ia tidak yakin dengan apa yang dimaksud oleh Ted Johnson dengan layanan klien , pengembangan sumber daya manusia dan satu komitmen perusahaan . Jika mereka tidak mengerti dengan sistem penghargaan yang baru, maka mereka perlu dilatih untuk bagaimana mengubah kebijakan manajerial mereka, bagaimana caranya fokus pada profitabilitas jangka panjang, bagaimana mengelola dengan baik unit mereka mengubah cara pandang/ mindset mereka tentang mengelola perusahaan lokal ke mengelola kantor lokal perusahaan nasional. Oleh karena itu, menurut saya jika para PIC dilatih tentang bagaimana sistem penghargaan yang baru tersebut tidak hanya memberika manfaat bagi perusahaan, akan tetapi juga memberikan manfaat secara pribadi kepada mereka, maka mereka pasti akan secara terbuka mengimplementasikannya.

1. 3. Apakah bidang-bidang kinerja yang lunak dan berorientasi masa depan dapat dikuantifikasi secara memadai agar dapat dimasukkan ke dalam sistem penghargaan tersebut? Menurut saya bidang-bidang kinerja yang lunak dan berorientasi masa depan cukup dikuantifikasikan secara memadai dan dapat dimasukkan ke dalam sistem penghargaan yang baru. Sistem penghargaan yang baru memiliki satu set bidang-bidang kinerja yang lunak dan berorientasi masa depan seperti satu komitmen perusahaan dan pengembangan sumber daya manusia yang memiliki dampak signifikan terhadap bagaimana suatu kinerja itu dinilai. Perusahaan harus meyakinkan bahwa faktor keras bukan merupakan satu-satunya pengukuran yang mempengaruhi akun mereka ketika bonus diberikan.

1. 4. Dengan adanya tugas manajemen saat ini, bagaimana anda akan menyusun kumpulan ukuran untuk sebuah kantor WO? (ukuran apakah dan berapakah bobot lintas kumpulan ukuran?) apakah jawaban anda akan bervariasi lintas kantor? Dalam bidang tanggung jawab utama PIC, enam spesifik faktor yang akan dievaluasi oleh masingmasing kantor adalah: 1. Net Income: PIC secara natural akan fokus pada pendapatan bersih dari departemennya. Seperti yang dikatakan oleh direktur wilayah: laba merupakan nama dari permainan perusahaan. Oleh karena itu, saya akan memberikan bobot yang tinggi pada laba. Poin yang utama ketika memasukkan laba ke dalam akun adalah besarnya laba sangat bervariasi dan bergantung pada daerah dimana kantor tersebut berada. 2. Collections: jumlah hari dalam penagihan yang belum dilunasi merupakan waktu rata-rata dalam hari, dimana piutang belum dilunasi. Hal ini membantu jika ada perubahan dalam piutang apakah karena perubahan dalam penjualan, atau ada faktor lain seperti perubahan dalam ketentuan penjualan. Membandingkan jumlah hari dalam penagihan yang belum dilunasi dengan ketentuan kredit perusahaan merupakan sebuah indikator apakah departemen telah mengelola piutangnya

secara efisien. Penagihan akan sangat bervariasi menurut daftar klien yang dimiliki perusahaan. Perusahaan kecil (klien) mungkin saja dapat membayar lebih cepat daripada perusahaan besar. 3. Client service: pengukuran tunggal terbaik dari layanan klien mungkin berupa pertumbuhan pendapatan oleh klien. Memperbanyak jumlah klien sangatlah penting, akan tetapi bagaimana PIC melayani klien-klien secara efektif dari tahun ke tahun bukan hanya mengenai pendapatan, akan tetapi apakah PIC telah merangkul klien dengan memenuhi kebutuhannya. Saya akan memberikan bobot yang tinggi pada layanan klien. 4. Human resource development: pengukuran paling penting dalam kategori ini adalah: pengaturan tujuan jangka pendek dan jangka panjang, menilai kinerja dan memastikan bahwa proses evaluasi sebenarnya telah menghasilkan perubahan. Saya percaya bahwa efektivitas dari seorang PIC terikat pada rencana kompensasi. 5. One-firm commitment: manajemen yang baik harus fokus pada tujuan dan kebutuhan perusahaan. PIC seharusnya tidak hanya fokus pada profit depertemen mereka saja tetapi juga fokus pada kebaikan perusahaan terutama perspektif jangka-panjang. Saya akan memberi bobot yang tinggi pada net income dan layanan klien, bobot yang lebih rendah pada collections, dan bobot sedang untuk pengembangan sumber daya manusia dan satu komitmen perusahaanuntuk kantor di WO. 1. 5. Dengan adanya pemahaman anda mengenai situasi industri tersebut, posisi WO dalam industri tersebut, dan kesan Ted Johnson atas misis WO, apakah rencana insentif yang baru merupakan faktor yang positif atau negative dalam manajemen perusahaan? Menurut saya rencana insentif yang baru merupakan faktor yang positif dalam manajemen perusahaan. Banyak perusahaan sebenarnya sedang memberikan respon terhadap perubahan dalam lingkungan audit dengan cara mengacuhkannya dan berharap bahwa hal ini akan pergi dengan sendirinya. Beberapa perusahaan menekankan diferensiasi produk untuk membenarkan harga yang premium dan mengembangkan kepemimpinan berbiaya rendah untuk memungkin kan pemberian harga yang agresif. Mereka juga mencoba untuk melakukan pekerjaan diluar jasa audit. Hal ini menunjukkan bahwa banyak perusahaan menghindari untuk membayar perusahaan CPA untuk jasanya dan perusahaan CPA kehilangan klien yang berharga. Oleh karena itu saya setuju dengan usulan Ted Johnson bahwa perubahan harus dibuat, mengimplementasikan rencana insentif yang baru yang berfokus pada laba jangka panjang merupakan solusi. Jika perusahaan memutuskan untuk mengimplementasikan sistem ini, maka mereka harus melatih CPO tentang bagaimana sistem ini bekerja dan bagaimana caranya mereka dapat memperoleh manfaat dari sistem tersebut untuk meningkatkan profit departemennya. Mereka juga harus dilatih bagaimana mereka dapat mengajarkan dan mengelola pegawai dalam fokus terhadap tujuan jangka panjang.

1. Jelaskan evolusi NYTD sampai saat ini. Apa strategi NYTD? Apakah organisasi dan kontrol yang konsisten dengan strategi? Evolusi NYTD sampai saat ini: New York Times Digital (NYTD), merupakan suatu divisi dari Perusahaan New York Times yang mengoperasikan portal terbesar di daerah Inggris dan pusat data untuk NY times.com dan Boston.com. Pada tahun 2001 perusahaan juga memiliki beberapa siaran media, dan merk The New York Times diyakini menjadi aset perusahaan yang paling berharga. Pada September 2001, NYTD telah mengembangkan dan mengoperasikan dua situs: NYTimes.com dan Boston.com. Situs-situs tersebut termasuk akses Internet untuk melihat isi lengkap dari The New York Times dan surat kabar Boston Globe. NYTD juga bertanggung jawab untuk mengelola Arsip Digital Perusahaan bisnis Distribusi, yang menyediakan konten untuk layanan pencarian berita penelitian, seperti Dow Jones dan Lexis Nexis. Mereka juga berusaha menemukan cara baru dan kreatif untuk memaksimalkan penggunaan multimedia internet, termasuk tayangan slide, audio dan konten video, dan bagian interaktif khusus, seperti contoh pada Salt Lake City 2002 Olimpiade Musim Dingin. Akses gratis ke NYTimes.com membuat pengguna diharuskan untuk mendaftar. Dan dengan Informasi Pendaftaran NYTimes.com tersebut digunakan untuk memasang iklan. Strategi NYTD :
  

 

NYTD selalu mengembangkan organisasi dengan selalu melakukan perbaikan struktur organisasi. Pendaftaran online gratis untuk mengakses NYTimes.com, namun pengguna harus mendaftar untuk digunakan. NYTD ingin mendapatkan pesan kuat bahwa kami adalah bisnis yang berbeda, sebuah perusahaan yang berbeda, dan budaya yang berbeda. Selain itu NYTD berusaha untuk menciptakan budaya eksperimental. Kontrol birokrasi, prosedur, dan dokumen diminimalkan NYTD mengembangkan pendekatan bottom-up untuk penganggaran, dengan pendekatan ini memberikan kesempatan bagi karyawan untuk terlibat dalam pengaturan tujuan mereka sendiri dan harapan untuk periode keuangan yang diberikan. Satu website untuk semua informasi Memiliki klasifikasi iklan.

Bagaimana organisasi dan kontrol konsisten dengan strategi: Ya, organisasi dan kontrol yang konsisten dengan strategi. Karena strategi masing-masing telah terlibat dalam informasi yang nyata dan dapat diverifikasi pada kondisi perusahaan.

1. 2.

Apa dampak NYTD terhadap keseluruhan Perusahaan?

NYTD sebagai divisi desentralisasi perusahaan New York Times memiliki efek sebagai berikut: Banyak eksekutif senior akan divisi koran sebenarnya telah nyaman dengan mempercayakan ternilai New York Times untuk merek unit operasi yang mereka tidak kontrol dan pengambilan keputusan

bias. Hal ini sesuai dengan literatur bahwa desentralisasi, departmentalization juga disebut adalah kebijakan mendelegasikan otoritas pengambilan keputusan ke tingkat yang lebih rendah dalam suatu organisasi, yang relatif jauh dari dan lebih rendah di sebuah otoritas pusat (http://en.wikipedia.org/ wiki / Desentralisasi). Pendekatan tim dan semangat keterbukaan yang ditekankan dan informasi dibagikan. Hal ini sesuai dengan literatur bahwa salah satu keuntungan dari struktur desentralisasi, jika kontrol yang benar di tempat, akan menjadi aliran bawah-ke-atas informasi, yang memungkinkan keputusan oleh pejabat organisasi untuk mendapat informasi tentang operasi tingkat rendah (http : / / en.wikipedia.org / wiki / Desentralisasi).

1. 3. Bagaimana cara NYTD dikelola dibandingkan dengan cara sebuah perusahaan modal ventura mengelola startup? Apa wawasan, jika ada, apakah Anda menarik dari perbandingan ini?

Modal Ventura: 1. Berbagai tahapan keuangan 2. Mungkin membawa budaya yang mungkin tidak cocok untuk pertumbuhan 3. Peningkatan intervensi dapat meningkatkan lead time pengembangan produk Perusahaan: 1. Keputusan manajemen perusahaan akan menjadi keputusan akhir 2. Perusahaan dapat meningkatkan investasi dalam kondisi apapun 3. Mereka dapat memilih kebudayaan mereka sendiri 4. Pendekatan bottom-up

Cara NYTD untuk perusahaan dikelola oleh mengambil keuntungan dari harga yang lebih baik bahwa korporasi mampu mendapatkan dari vendor dan memilih apa penganggaran jenis untuk mengelola biaya dan pengeluaran perusahaan dalam hal ini adalah dengan menggunakan pendekatan bottom up, perusahaan dapat menangani perusahaan sebagaimana mereka sendiri, karena keputusan mereka akan menjadi keputusan akhir tetapi dengan menggunakan modal ventura, dijelaskan dalam wikipedia.com sebagai bentuk kewirausahaan, pemodal ventura biasanya memiliki hak suara sebagai penentu arah perusahaan inaccordance kebijakan dengan jumlah saham yang dimiliki. Menggunakan modal ventura mungkin membawa budaya yang mungkin tidak cocok untuk pertumbuhan karena perusahaan yang memiliki modal dalam usaha bergabung memiliki budaya mereka sendiri yang bisa berbeda dengan budaya NYTD itu. Selain itu, sejak tahun 1995 NYTD punya budaya sendiri dan pada pertengahan 1999 NYTD memiliki budaya "budaya internet". Dari perbedaan-perbedaan ini dikelola NYTD sebagai milik mereka sendiri lebih baik daripada menggunakan sebuah perusahaan modal ventura, karena NYTD dapat

memutuskan cara mereka untuk masa depan yang lebih baik oleh diri tanpa intervetion modal ventura perusahaan.

1. 4.

Apa dampak persepsi internal kinerja NYTD telah di operasi?

Semua perhatian media mencurahkan pada dotcom memberikan kontribusi terhadap persepsi internal yang NYTD adalah sisi glamor bisnis. NYTD diperlukan untuk meningkatkan keuntungan dengan meningkatkan efisiensi biaya operasional yang lebih besar. Karena mereka fokus pada generasi pendapatan saja, tidak peduli tentang biaya. Model bisnis utama untuk situs media sebagai tak pasti seperti biasa, orang merasa operasi tidak mungkin mengambil keuntungan penuh potensi besar Internet. Sebagai bagian integral dari surat kabar, NYTimes.com internal dianggap sebagai bagian dari korporasi kredibel. Banyak surat kabar eksekutif senior akan telah sangat tidak nyaman dengan mempercayakan New York ternilai merek Times untuk sebuah unit operasi yang mereka tidak kontrol. Akhir tahun 2000, NYTD memiliki tekanan untuk mencapai profitabilitas, sebagai hasilnya, manajemen memutuskan untuk mengejar efisiensi operasi yang lebih besar oleh operasi memusatkan. Menggunakan garis bawah sasaran terutama bawah ke atas adalah sangat penting ketika NYTD telah dalam posisi rugi. Hal ini didukung oleh penelitian yang dilakukan oleh wikipedia.com dan itu berdasarkan dengan garis, sastra bawah atau umumnya disebut pendapatan bersih adalah pendapatan yang perusahaan memiliki setelah biaya dikurangi dan biaya dari total pendapatan, sedangkan pendekatan bottom-up adalah piecing bersama sistem untuk menimbulkan sistem lebih besar, sehingga membuat sistem yang asli sub-sistem dari sistem muncul. Dalam pendekatan bottom-up elemen dasar individual dari sistem yang pertama ditentukan dengan sangat rinci. Sejak NYTD lakukan cara ini, seperti mengembangkan garis bawah dan bawah ke atas pendekatan penganggaran, pendapatan perusahaan menaikkan sangat melebihi apa yang dianggarkan dan dari yang diharapkan.

1. 5.

Anda akan mengubah struktur yang ada dalam organisasi NYTD itu?

Aku akan mengubah struktur organisasi. Perubahan lingkungan dan lini produk meningkat organisasi memaksa untuk perubahan dalam struktur. Selain itu saya ingin menggunakan Struktur Organisasi Fungsional karena struktur yang memiliki banyak keuntungan. Jika menggunakan Struktur Organisasi Fungsional kita bisa mendapatkan anggaran lebih mudah dan pengendalian biaya yang mungkin, fleksibilitas dalam penggunaan tenaga kerja, dan basis tenaga kerja yang luas untuk bekerja dengan.

1. 6.

Jika demikian, bagaimana perubahan yang Anda usulkan mempengaruhi:

a. NYTD yang budaya dan gaya kepemimpinan?

The New York Times mendalami tradisi dan operasional sangat konservatif. NYTD berusaha untuk menciptakan budaya eksperimental. Beberapa proses didefinisikan diizinkan untuk mengembangkan, tapi tidak pernah dianggap Informasi dibagi "diatur dalam batu.", Dan pengambilan keputusan yang transparan. Saya pikir NYTD dapat dikembangkan budaya yang baik dan gaya kepemimpinan dengan:
   

Harus ada budaya informal karena mereka mempekerjakan karyawan muda untuk mempertahankan mereka. Harus ada jarak yang diperlukan antara eksekutif senior dan karyawan lainnya. budaya Internet harus bertemu dengan budaya kepala perusahaan. Harus koordinasi kepemimpinan dan fungsi desentralisasi.

b. NYTD kemungkinan anggaran? NYTD mengembangkan pendekatan bottom-up untuk penganggaran. Meskipun ide yang paling solid untuk proyek-proyek baru yang dihasilkan oleh eksekutif berpengalaman dan jurnalis, ide-ide untuk konten baru dan fitur baru didorong dari seluruh organisasi. Ya, NYTD mengembangkan pendekatan bottom-up untuk penganggaran. Perubahan akan dilakukan adalah menggunakan 2 pendekatan NYTD, top-down dan bottom up. Hal ini konsisten dengan tinjauan literatur yang harus dalam penganggaran menggunakan kombinasi kedua pendekatan (topdown dan bottom-up), (Anthony dan Govindarajan, 2007). Hal ini konsisten dengan tinjauan literatur yang harus dalam penganggaran menggunakan kombinasi kedua pendekatan (top-down dan bottom-up), (Anthony dan Govindarajan, 2007). c. Cara kinerja NYTD adalah dihakimi? Evaluasi kinerja pendekatan di mana keterampilan seorang manajer dana yang dinilai oleh sejauh mana keputusan investasi manajer menyerupai keputusan manajer dengan catatan kinerja dibedakan. Saya pikir kinerja NYTD adalah terutama dievaluasi oleh pertanyaan-pertanyaan berikut: 1. Dapatkah kita mentolerir kerugian kita menghasilkan? 2. Apakah kita memiliki masalah operasi yang signifikan? 3. Jika ada kerusakan yang dilakukan untuk bisnis inti atau merek inti? Jika NYTD dapat menangani masalah itu, kita dapat mengatakan NYTD memiliki kinerja yang baik. Hal ini konsisten dengan tinjauan literatur bahwa bagaimana sebuah perusahaan dapat menangani masalah itu. (Anthony dan Govindarajan, 2007). d. Cara ide-ide baru untuk website yang dihasilkan? Ada 2 ide untuk situs yang dihasilkan: Palang budaya fungsional ide-ide inovatif dari karyawan dihargai.

1. Bagaimana industri ADI berubah antara tahun 1996 dan tahun 2001? Antara tahun 1996 sampai tahun 2000 tingkat penjualan ADI relatif stabil, karena permintaan dari konsumen pun relatif konstan. ADI hanya mengalami penurunan penjualan pada tahun 1998, tetapi itu pun tidak terlalu besar, hanya sekitar $12 juta dan penurunan pertumbuhan penjualan mencapai 5%. Angka ini tidak bernilai materialistis mengingat omset ADI yang mencapai milyaran dollar. Pada tahun 1980-an aplikasi komponen ADI terutama dalam sektor industri dan militer yang pada umumnya produk akhir memiliki siklus hidup yang tinggi, sehingga permintaan di pasar pun cenderung stabil dan dapat diprediksi dengan mudah. Sedangkan pada kisaran tahun 2000-an sektor konsumen elektronik dan komunikasi berkembang dengan sangat pesat dan hal ini memicu pertumbuhan ADI, akan tetapi produk akhir sektor ini memiliki siklus hidup yang relatif pendek, secara operasional hal ini jauh lebih sukar dikelola. Pertumbuhan yang sangat pesat ini membuat perubahan pada industri ADI pada tahun 2001 dan menimbulkan masalah-masalah yang lebih rumit seperti: Pasar baru ADI mempunyai karakteristik permintaan yang sangat berbeda. Rantai pasokan tempat ADI berpartisipasi tidak terintegrasi. Pemisahan tradisional antara pasar digital dengan pasar analog telah hilang. Proses desain produk membutuhkan kolaborasi yang semakin besar. Pada kuartal ketiga tahun 2001 pendapatan penjualan ADI turun menjadi sebesar $ 1,9 miliar setahun, dari puncaknya pada kuartal keempat tahun 2000 sebesar $ 3,2 miliar setahun. Penurunan serupa juga diderita di seluruh industri semikonduktor pada periode waktu yang sama. Hal ini disebabkan karena jatuhnya beberapa network provider pada tahun tersebut.

1. Bagaimana target disusun untuk metrik-metrik pada scorecard? Siapa yang menetapkannya? Seberapa tepat metode penetapan cita-cita agar metrik dapat bermanfaat? Evaluasilah proses penetapan cita-cita dengan mengetahui perubahan kondisi industri pada tahun 2001?

Target-target tersebut disusun untuk dijadikan alat pengukur kinerja perusahaan, dan dapat memotivasi karyawan untuk bekerja lebih optimal. Analog Devices merupakan perusahaan yang bergerak pada satu bidang industri sehingga sebaiknya scorecard dikembangkan di tingkat korporasi dan kemudian diturunkan ke tingkat fungsional dan tingkatan di bawahnya. Akan tetapi hal ini tidak menutup kemungkinan bagi para pegawai di tingkat yang lebih rendah untuk dapat memberikan ide-idenya dalam penyusunan strategi perusahaan di balance scorecard. Karena manajemen bertanggungjawab terhadap kinerja perusahaan maka mereka lebih berhak untuk menentukan target-target yang ditetapkan, namun manajemen tetap harus menampung target yang dicitacitakan karyawan agar karyawan merasa memiliki perusahaan dan ikut merasa bertanggungjawab terhadap kinerja perusahaan, sebab dalam menangani gerak maju organisasi atau komunitasnya serta menangani transformasi, seorang pemimpin sering berhadapan dengan situasi dimana gerak dan transformasi tadi perlu didorong, dievaluasi atau diukur. Menurut kami, penetapan cita-cita pada ADI sudah cukup tepat. Sebab selama tahun 1980-an hingga tahun 2000 tingkat pertumbuhan ADI mengalami peningkatan. Kalau pun pada tahun 1998

ADI mengalami penurunan pertumbuhan penjualan, itu karena adanya faktor eksternal yaitu krisis ekonomi di Asia yang berdampak secara global. Dalam pembuatan scorecard pun sudah baik, karena ADI melibatkan karyawan untuk berpartisipasi dalam menuangkan ide-ide mereka pada strategi perusahaan. Pada tahun-tahun awal, scorecard digunakan untuk mengkomunikasikan strategi untuk mendorong peningkatan kualitas dan untuk menekankan inisiatif pengurangan biaya. Pada tahun 1990-an, scorecard ADI berfokus dalam meningkatkan penekanan pada pertumbuhan pendapatan. Pada tahun 1990-an, scorecard ADI digunakan di lingkungan industri sehingga lebih dinamis dan lebih kompleks, karena scorecard ADI dianggap menjadi terobosan sehingga seluruh organisasi ikut menggunakannya, dimana pada tahun 1987 ADI merupakan perusahaan yang pertama kali menerapkan scorecard.

1. Apakah scorecard ADI sama bergunanya pada saat ini seperti pada tahun 1980-an? Apakah keterbatasan scorecard? Kesalahan apa yang dapat terjadi?

Menurut kami, scorecard masih berguna sebagai alat ukur kinerja perusahaan. Di ADI scorecard telah berkembang selama puluhan tahun, pada tahun 1980 scorecard yang ada disesuaikan dengan keadaan pada saat itu, dimana internet belum terlalu berkembang dan umur siklus hidup produk masih bertahan lama. Pada saat ini tentu saja scorecard di ADI telah berubah, tetapi perubahan ini disesuaikan dengan keadaan aktual yang terjadi saat ini, dimana industri teknologi dan komunikasi telah berkembang pesat dan umur siklus hidup produk cenderung singkat. Keterbatasan scorecard antara lain adalah:
     

Korelasi yang buruk antara ukuran nonkeuangan dengan hasilnya. Terpaku pada hasil keuangan. Ukuran-ukuran tidak diperbaharui. Terlalu banyak pengukuran. Kesulitan dalam menetapkan trade-off. Manajemen senior tidak berkomitmen. Kesalahan yang dapat terjadi:

 

Tidak seimbangnya scorecard karena korelasi yang buruk antara metrik keuangan dan nonkeuangan. Walaupun scorecard harus diusahakan tetap konsisten, tetapi scorecard juga harus fleksibel agar sesuai dengan kondisi masa kini. Jika ukuran-ukuran pada scorecard tidak diperbarui, maka bisa saja pengukuran tidak sesuai dengan kondisi saat ini sehingga tidak mencerminkan cita-cita dan strategi perusahaan. Manajer yang tidak berkomitmen dapat menyebab perusahaan kehilangan fokus dalam mencapai tujuan perusahaan

1. Apakah anda akan membuat perubahan terhadap cara ADI mengelola scorecard-nya? Apa yang berubah? Mengapa?

Pada dasarnya, scorecard ADI dari tahun ke tahun fokus pada tiga area atau ukuran, yaitu keuangan, inovasi/produk baru, dan OIP. Ketika bisnis perusahaan mengalami perubahan yang konstan (terjadi penurunan laba), ADI selalu membuat metrik baru. Di sini dapat dilihat para manajer mencari apa yang penting bagi perusahaan daripada memperbaiki apa yang penting yang telah ada di perusahaan. Padahal adanya metrik baru tersebut belum tentu efektif diterapkan di perusahaan. Menurut kami, perubahan yang dapat dilakukan yaitu pada cara pengelolaan scorecardnya, bukan pada metriknya (penambahan metrik baru). Caranya dapat dilakukan dengan memperbaiki pengelolaan strategi yang telah ada di perusahaan, karena penambahan metrik baru hanya akan menambah biaya dan hasilnya belum tentu efektif. Dari hasil penjualan dan laba yang diperoleh tiap tahunnya mengindikasikan seberapa baik kinerja perusahaan. Dari hasil tersebut maka manajer dapat melakukan evaluasi dan selanjutnya memberikan rekomendasi.

1. Apakah sistem metrik/ scorecard mempunyai kekurangan? Dapatkah para karyawan memainkan sistem tersebut? Apakah bahaya dari EIS?

Karyawan dapat memainkan sistem matrik/scorecard termasuk manajer. Dalam mengelola scorecardnya, ADI tetap menetapkan rumus bonus berdasarkan pada matrik keuangan. Pemberian bonus kepada manajer atas kinerja keuangan dapat mengganggu keselarasan tujuan, sehingga menyebanbkan manajer lebih peduli terhadap ukuran keuangan yang dibandingkan dengan berbagai ukuran-ukuran lainya. Dalam proses penetapan cita-cita scorecard, pendekatan half life tidak dapat diterapkan pada matrik penciptaan kekayaan, seperti pendapatan dari produk baru. Penetapan half life membutuhkan suatu pengalaman, sehingga pada strategi penetapan half life yang kedua, ditetepkan secara top-down oleh manajer senior tanpa mempedulikan pendekatan yang digunakan perusahaan. Disini manajer senior seperti bertindak secara otoriter, dan karyawan akan dimintai pertanggung jawaban. Manajer senior dapat saja menggunakan kesempatan ini untuk bertindak di luar kepentingan perusahaan. Di lain pihak, karyawan akan merasa tertekan, karyawan akan bekerja di bawah tekanan, sehingga memungkinkan karyawan bekerja dengan kurang maksimal. Bahaya dari EIS : Fungsinya terbatas, tidak dapat melaksanakan hitungan secara kompleks Susah untuk mengukur bermanfaat bagi dan untuk membenarkan implementasi dari satu EIS Eksekutif mungkin menghadapi beban terlalu berat keterangan Sistem mungkin menjadi alon-alon, besar, dan susah untuk mengatur Sulit ke data arus biaya hidup

Bolehkan memimpin ke kurang data yang dapat dipercaya dan tidak kuat sPerusahaan kecil mungkin menghadapi biaya berlebihan untuk implementasi