Anda di halaman 1dari 38

Analisis SWOT (singkatan bahasa Inggris dari kekuatan/strengths, kelemahan/weaknesses, kesempatan/opportunities, dan ancaman/threats) adalah metode perencanaan strategis

yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan tersebut.

Teknik ini dibuat oleh Albert Humphrey, yang memimpin proyek riset pada Universitas Stanford pada dasawarsa 1960-an dan 1970-an dengan menggunakan data dari perusahaan-perusahaan Fortune 500.aa

Sumber: google images

Ada dua macam pendekatan dalam analisis SWOT, yaitu:

A. Pendekatan Kualitatif Matriks SWOTPendekatan kualitatif matriks SWOT

sebagaimana dikembangkan oleh Kearnsmenampilkan delapan kotak, yaitu dua paling atas adalah kotak faktor eksternal(Peluang dan Tantangan) sedangkan dua kotak sebelah kiri adalah faktor internal(Kekuatan dan Kelamahan). Empat kotak lainnya merupakan kotak isu-isustrategis yang timbul sebagai hasil titik pertemua antara faktorfaktor internal daneksternal.

B. Pendekatan Kuantitatif Analisis SWOT

Data SWOT kualitatif di atas dapat dikembangkan secara kuantitaif melaluiperhitungan Analisis SWOT yang dikembangkan oleh Pearce dan Robinson(1998) agar diketahui secara pasti posisi organisasi yang sesungguhnya.Perhitungan yang dilakukan melalui tiga tahap, yaitu:

1. Melakukan perhitungan skor (a) dan bobot (b) point faktor setta jumlahtotal perkalian skor dan bobot (c = a x b) pada setiap faktor S-W-OT;Menghitung skor (a) masing-masing point faktor dilakukan secara saling bebas(penilaian terhadap sebuah point faktor tidak boleh dipengaruhi ataumempengeruhi penilaian terhadap point faktor lainnya. Pilihan rentang besaranskor sangat menentukan akurasi penilaian namun yang lazim digunakan adalahdari 1 sampai 10, dengan asumsi nilai 1 berarti skor yang paling rendah dan 10berarti skor yang peling tinggi.

Perhitungan bobot (b) masing-masing point faktor dilaksanakan secarasaling ketergantungan. Artinya, penilaian terhadap satu point faktor adalah denganmembandingkan tingkat kepentingannya dengan point faktor lainnya. Sehinggaformulasi perhitungannya adalah nilai yang telah didapat (rentang nilainya samadengan banyaknya point faktor) dibagi dengan banyaknya jumlah point faktor).

2. Melakukan pengurangan antara jumlah total faktor S dengan W (d) danfaktor O dengan T (e); Perolehan angka (d = x) selanjutnya menjadi nilai atau titikpada sumbu X, sementara perolehan angka (e = y) selanjutnya menjadi nilai atautitik pada sumbu Y;

3. Mencari posisi organisasi yang ditunjukkan oleh titik (x,y) pada kuadranSWOT.{sumber: daps.bps.go.id)

SWOT untuk organisasi

Dalam sebuah organisasi biasanya setiap awal periode kepengurusan akan dilaksanakan pembuatan rencana program kerja, untuk itu biasanya akan dilakukan sebuah analisis kondisi mengenai suatu organisasi tersebut. Analisis SWOT biasanya dicantumkan dalam GBHK (Garis-garis Besar Haluan Kerja) yang menjelaskan tentang kondisi lingkungan organisasi baik kondisi internal maupun external.

Analisis SWOT ini merupakan sebuah penyelidikan tentang situasi dan kondisi dalam suatu lingkungan. Contohnya adalah:

Ada sebuah organisasi yang akan membuat program kerja, untuk itu mereka harus tahu tentang kondisi organisasi mereka dan lingkungan dimana organisasi itu berada. Untuk itu mereka melakukan analisis SWOT, pertama S, yaitu dengan mengetahui kekuatan organisasi dalam hal ini, kekuatan bisa diartikan sebagai kondisi yang menguntungkan untuk organisasi- tersebut. Misalnya, pengurus yang setia terhadap organisasi, atau kas organisasi yang banyak, dll. Kedua W, yaitu dengan mengetahui kelemahan organisasi dalam hal ini, kelemahan bisa diartikan sebagai suatu kondisi yang merugikan untuk organisasi- tersebut. Misalnya, kondisi anggota yang tidak aktif, dana yang tak ada, dll.

Ketiga O, yaitu dengan mengetahui kesempatan organisasi dalam hal ini bisa diartikan sebagai suatu hal yang bisa menguntungkan jika dilakukan namun jika tidak diambil bisa merugikan, atau sebaliknya. Misalnya, sumber dana ada bila diminta. Keempat T, yaitu dengan mengetahui ancaman organisasi dalam hal ini bisa diartikan sebagai suatu hal yang akan menghambat atau mengancam selama perjalanan kepengurusan. Misalnya, banyak pengurus dan anggota yang tidak aktif. (sumber:

Setelah dilakukan analisis SWOT maka jadi mengetahui kondisi nyata apa yang terjadi di lingkungan internal dan external organisas, maka dapat mulai membuat rencana program kerja yang sesuai dengan kondisi yang dibutuhkan dan mampu untuk dilaksanakan oleh pengurus tersebut

Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Keempat faktor itulah yang membentuk akronim SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, dan threats). Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan tersebut. Analisa SWOT dapat diterapkan dengan cara menganalisis dan memilah berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya, kemudian menerapkannya dalam gambar matrik SWOT, dimana aplikasinya adalah bagaimana kekuatan (strengths) mampu mengambil keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities) yang ada, bagaimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mencegah keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities)yang ada, selanjutnya bagaimana kekuatan (strengths) mampu menghadapi ancaman (threats) yang ada, dan terakhir adalah bagimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mampu

membuat ancaman (threats) menjadi nyata atau menciptakan sebuah ancaman baru.

efinisi analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, dan Threats). Analisa SWOT adalah suatu metoda penyusunan strategi perusahaan atau organisasi yang bersifat satu unit bisnis tunggal. Ruang lingkup bisnis tunggal tersebut dapat berupa domestik maupun multinasional. SWOT itu sendiri merupakan singkatan dari Strength (S), Weakness (W), Opportunities (O), dan Threats (T) yang artinya kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman atau kendala, dimana yang secara sistematis dapat membantu dalam mengidentifikasi faktor-faktor luar (O dan T) dan faktor didalam perusahaan (S dan W). Kata-kata tersebut dipakai dalam usaha penyusunan suatu rencana matang untuk mencapai tujuan baik untuk jangka pendek maupun jangka panjang. Berikut saya lampirkan pengertiannya menurut salah satu pakar SWOT Indonesia, yaitu Fredy Rangkuti. Kurang lebih seperti ini :

Analisa SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisa ini didasarkan pada hubungan atau interaksi antara unsur-unsur internal, yaitu kekuatan dan kelemahan, terhadap unsur-unsur eksternal yaitu peluang dan ancaman. Petunjuk umum yang sering diberikan untuk perumusan adalah : 1. Memanfaatkan kesempatan dan kekuatan (O dan S). Analisis ini diharapkan membuahkan rencana jangka panjang. 2. Atasi atau kurangi ancaman dan kelemahan (T dan W). Analisa ini lebih condong menghasilkan rencana jangka pendek, yaitu rencana perbaikan (short-term improvement plan). Tahap awal proses penetapan strategi adalah menaksir kekuatan, kelemahan, kesempatan, dan ancaman yang dimiliki organisasi. Analisa SWOT memungkinkan organisasi memformulasikan dan mengimplementasikan strategi utama sebagai tahap lanjut pelaksanaan dan tujuan organiasasi, dalam analisa SWOT informasi dikumpulkan dan dianalisa. Hasil analisa dapat menyebabkan dilakukan perubahan pada misi, tujuan, kebijaksanaan, atau strategi yang sedang berjalan. Dalam penyusunan suatu rencana yang baik, perlu diketahui daya dan dana yang dimiliki pada saat akan memulai usaha, mengetahui segala unsur kekuatan yang dimiliki, maupun segala kelemahan yang ada. Data yang terkumpul mengenai faktor-faktor internal tersebut merupakan potensi di dalam melaksanakan usaha yang direncanakan. Dilain pihak

perlu diperhatikan faktor-faktor eksternal yang akan dihadapi yaitu peluang-peluang atau kesempatan yang ada atau yang diperhatikan akan timbul dan ancaman atau hambatan yang diperkirakan akan muncul dan mempengaruhi usaha yang dilakaukan. Dapat disimpulkan bahwa analisis SWOT adalah perkembangan hubungan atau interaksi antar unsur-unsur internal, yaitu kekuatan dan kelemahan terhadap unsur-unsur eksternal yaitu peluang dan ancaman. Didalam penelitian analisis SWOT kita ingin memproleh hasil berupa kesimpulan-kesimpulan berdasarkan ke-4 faktor dimuka yang sebelumnya telah dianalisa : >> Strategi Kekuatan-Kesempatan (S dan O atau Maxi-maxi) Strategi yang dihasilkan pada kombinasi ini adalah memanfaatkan kekuatan atas peluang yang telah diidentifikasi. Misalnya bila kekuatan perusahaan adalah pada keunggulan teknologinya, maka keunggulan ini dapat dimanfaatkan untuk mengisi segmen pasar yang membutuhkan tingkat teknologi dan kualitas yang lebih maju, yang keberadaanya dan kebutuhannya telah diidentifikasi pada analisis kesempatan. >> Strategi Kelemahan-Kesempatan (W dan O atau Mini-maxi) Kesempatan yang dapat diidentifikasi tidak mungkin dimanfaatkan karena kelemahan perusahaan. Misalnya jaringan distribusi ke pasar tersebut tidak dipunyai oleh perusahaan. Salah satu strategi yang dapat ditempuh adalah bekerjasama dengan perusahaan yang mempunyai kemampuan menggarap pasar tersebut. Pilihan strategi lain adalah mengatasi kelemahan agar dapat memanfaatkan kesempatan. >> Strategi Kekuatan-Ancaman (S atau T atau Maxi-min) Dalam analisa ancaman ditemukan kebutuhan untuk mengatasinya. Strategi ini mencoba mencari kekuatan yang dimiliki perusahaan yang dapat mengurangi atau menangkal ancaman tersebut. Misalnya ancaman perang harga. >> Strategi Kelemahan-Ancaman (W dan T atau Mini-mini) Dalam situasi menghadapi ancaman dan sekaligus kelemahan intern, strategi yang umumnya dilakukan adalah keluar dari situasi yang terjepit tersebut. Keputusan yang diambil adalah mencairkan sumber daya yang terikat pada situasi yang mengancam tersebut, dan mengalihkannya pada usaha lain yang lebih cerah. Siasat lainnya adalah mengadakan kerjasama dengan satu perusahaan yang lebih kuat, dengan harapan ancaman di suatu saat akan hilang. Dengan mengetahui situasi yang akan dihadapi, anak perusahaan dapat mengambil langkah-langkah

yang perlu dan bertindak dengan mengambil kebijakan-kebijakan yang terarah dan mantap, dengan kata lain perusahaan dapat menerapkan strategi yang tepat. (sumber : e-je.blogspot.com)

Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Keempat faktor itulah yang membentuk akronim SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, dan threats). Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan tersebut. Analisa SWOT dapat diterapkan dengan cara menganalisis dan memilah berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya, kemudian menerapkannya dalam gambar matrik SWOT, dimana aplikasinya adalah bagaimana kekuatan (strengths) mampu mengambil keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities) yang ada, bagaimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mencegah keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities)yang ada, selanjutnya bagaimana kekuatan (strengths) mampu menghadapi ancaman (threats) yang ada, dan terakhir adalah bagimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mampu membuat ancaman (threats) menjadi nyata atau menciptakan sebuah ancaman baru. Analisis SWOT ( Strength, Weakness, Opportunity, Threat ) merupakan analisis dari kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan dari suatu perusahaan atau organisasi serta peluang dan ancaman di lingkungan eksternalnya. Perusahaan atau organisasi harus membuat analisis SWOT dengan menekankan kepada kekuatannya untuk menutupi atau mengalahkan kelemahannya. Juga menggunakan peluang-peluang yang terlihat dari analisis tersebut, untuk menutupi segala ancaman yang ada di lingkungan eksternalnya. Dengan analisis SWOT ini, maka perusahaan dapat melihat posisi dia terhadap perusahaan yang lain ( pesaing ) di industri yang sama. Dengan analisis ini, dapat di rumuskan grand strategy yang terdiri dari :

Strategi-strategi stabilitas perusahaan, yaitu strategi tingkat korporasi yang dibuat karena tidak adanya perubahan yang berarti. Strategi-strategi pertumbuhan perusahaan, yaitu strategi tingkat korporasi yang berupaya meningkatkan tingkat operasi organisasi. Strategi-strategi pengurangan, yaitu strategi tingkat korporasi yang berupaya untuk mengurangi keragaman operasional organisasi. Kombinasi, yaitu mengejar dua atau lebih strategi diatas.

Pada awalnya analisis SWOT ini di khususkan kepada perusahaanperusahaan yang sudah go public, tetapi pada saat sekarang, banyak perusahan-perusahaan yang belum go public sudah menggunakan analisis SWOT ini bersama-sama dengan penggunaan analisis Balance Scorecard Pemecahan Masalah & Pengambilan Keputusan - Presentation Transcript 1. PROGRAM S-1 PEMERINTAHAN INTEGRATIF (PIN) FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK UNIVERSITAS MULAWARMAN 2008 Tri Widodo W. Utomo Pemecahan Masalah & Pengambilan Keputusan (PMPK) ( P roblem S olving & D ecision M aking) 2. Pemecahan Masalah 3.
o

MASALAH : adanya kesenjangan antara das sollen / teori dengan das sein / fakta empiris ; antara yang ditetapkan sebagai kebijakan dengan kenyataan implementasi kebijakan. MASALAH KEBIJAKAN : unrealized needs, values, opportunities, however we identified, the solution require public actions (tidak terwujudnya kebutuhan, nilai, dan peluang, yg meskipun sudah bisa diidentifikasikan, tetapi pemecahannya mengharuskan adanya tindakan-tindakan publik / negara / pemerintah.

Apa Itu MASALAH ?? 4.


o

Sesuatu yang harus diselesaikan atau dipecahkan ( Kamus BBI ). Suatu situasi menghambat organisasi untuk mencapai satu atau lebih tujuan ( James Stoner ). Sesuatu yg menyimpang dari apa yg diharapkan / direncanakan / ditentukan untuk dicapai sehingga merupakan rintangan menuju tercapainya tujuan ( Prajudi Atmosudirjo ). Suatu kesenjangan yang perlu ditutup antara hasil yang dicapai pada saat ini dan hasil yang diharapkan ( Roger Kaufman ). Situasi atau kondisi yang akan datang dan tdk diinginkan ( Dorothy Craig ).

Suatu yang memerlukan jawaban, apabila tidak segera dijawab akan menimbulkan risiko.

Apa Itu MASALAH ?? 5. dari PROBLEM ke DECISION 6.


o

Ciri : berskala kecil, berdiri sendiri (kurang memiliki sangkut paut dengan masalah lain), tidak mengandung konsekuensi yg besar, pemecahannya tidak memerlukan pemikiran luas & mendalam . Scope : pemecahan masalah dilakukan secara individual. Teknik yg biasa digunakan : dilakukan atas dasar intuisi, pengalaman, kebiasaan & wewenang yg melekat pada jabatannya.

o o

Masalah sederhana ( simple problem ) CORAK / JENIS MASALAH - 1 7.


o

Ciri : berskala besar, tidak berdiri sendiri (memiliki kaitan erat dengan masalah lain), mengandung konsekuensi besar, pemecahannya memerlukan pemikiran yg tajam dan analitis . Scope : Pemecahan masalah dilakukan secara kelompok yang melibatkan pimpinan dan segenap staf pembantunya. Jenis : masalah yg terstruktur ( structured problems) & masalah yg tidak terstruktur ( unstructured problems ).

Masalah rumit ( complex problem ) CORAK / JENIS MASALAH - 2 8.


o

Definisi : masalah yg jelas faktor penyebabnya, bersifat rutin dan biasanya timbul berulang kali shg pemecahannya dapat dilakukan dengan teknik pengambilan keputusan yg bersifat rutin, repetitif & dibakukan. Contoh : penggajian, kepangkatan dan pembinaan pegawai, masalah perijinan, dsb. Sifat pengambilan keputusan : relatif lebih mudah atau cepat, salah satu caranya dengan penyusunan metode / prosedur / program tetap (SOP).

Masalah yg Terstruktur 9.

Definisi : penyimpangan dari masalah organisasi yang bersifat umum, tidak rutin, tidak jelas faktor penyebab dan konsekuensinya, serta tidak repetitif kasusnya. Sifat pengambilan keputusan : relatif lebih sulit dan lebih lama , diperlukan teknik PK yang bersifat non-programmed decision-making.

Masalah yg Tidak Terstruktur 10.Pendefinisian Masalah yg baik


o

Fakta dipisahkan dari opini atau spekulasi. Data objektif dipisahkan dari persepsi. Semua pihak yg terlibat diperlakukan sebagai sumber informasi. Masalah harus dinyatakan secara eksplisit/tegas, untuk menghindarkan dari pembuatan definisi yg tidak jelas. Definisi yg dibuat harus menyatakan dg jelas adanya ketidaksesuaian antara standar atau harapan yang telah ditetapkan sebelumnya dan kenyataan yg terjadi. Definisi yg dibuat harus menyatakan dengan jelas, pihakpihak yang terkait atau berkepentingan dengan terjadinya masalah. Definisi yg dibuat bukanlah seperti sebuah solusi yang samar. Contoh: Masalah yang kita hadapi adalah melatih staf yang bekerja lamban.

11.BEBERAPA TEKNIK PEMECAHAN MASALAH


o o o

1. Curah Pendapat ( Brainstorming ) dan Konsensus. 2. Penggunaan Kriteria dan Pembobotan. 3. Teknik Moderasi ( Moderation Technique ).

12.Other Techniques (William G. Huitt, 1992)


o o

Analysis (Bloom, Englehart, Furst, Hill, & Krathwohl, 1956); Backwards planning (Case & Bereiter, 1984; Gagne, 1977; Skinner, 1954) Means-ends analysis (Newell and Simon, 1972); Categorizing / classifying (Feuerstein, Rand, Hoffman, & Miller, 1980; Sternberg, 1988);

o o

Challenging assumptions (Bransford & Stein, 1984; Brookfield, 1987); Evaluating / judging (Bloom et al., 1956); Inductive / deductive reasoning (Devine, 1981; Pelligrino, 1985; Sternberg, 1988); Thinking aloud (Whimby & Lochhead, 1982); Network analysis (Awani, 1983; Handy & Hussain, 1969); Plus-Minus-Interesting (PMI) (de Bono, 1976; Janis & Mann, 1977); Task analysis (Gagne, 1977; Gardner, 1985).

o o

o o o

13.Other Techniques (William G. Huitt, 1992)


o o

Brainstorming (Brookfield, 1987; Osborn, 1963); Imaging / visualization (Lazarus, 1978; McKim, 1980; Wonder & Donovan, 1984); Incubation (Frederiksen, 1984; Osborn, 1963); Outcome psychodrama (Janis & Mann, 1977); Outrageous provocation (Beinstock, 1984); also called " insidious " by Wonder and Donovan (1984); Overload (Wonder & Donovan, 1984; Brookfield, 1987; Lakin, 1972); Random word technique (Beinstock, 1984); Relaxation (Benson, 1987); also called " suspenders " by Wonder and Donovan (1984); Synthesizing (Bloom et al., 1956; Sternberg, 1988); Taking another's perspective (de Bono, 1976; referred to as " be someone else " by Wonder and Donovan (1984); Values clarification (Fraenkel, 1977; Johnson & Johnson, 1988; Kirschenbaum, 1977).

o o o

o o

o o

14.Brainstorming
o

Suatu metode untuk menghasilkan ide gagasan yang banyak mengenai topik tertentu secara kreatif dan efisien.

Penyampaian ide-ide dilakukan melalui proses yang bebas dari penilaian dan kritik. Prosesnya:

Topik atau masalah dirumuskan dan ditulis dengan jelas Tiap anggota tim secara bergantian memberikan idenya. Tak ada penilaian atau kritik Begitu ide disampaikan ditulis pada kertas flipchart atau papan tulis dengan huruf yang dapat dibaca. Demikian proses penyampaian ide terus berlangsung sampai ide tersebut habis. Jika diperlukan, lakukan klarifikasi, penyederhanaan dan kombinasi.

15.Keunggulan Brainstorming
o o o o o

Adanya spektrum pengetahuan yg lebih luas. Pencarian alternatif keputusan lebih luas & variatif. Adanya kerangka pandangan / perspektif yg lbh lebar. Resiko keputusan ditanggung kelompok. Karena keputusan kelompok, setiap individu termotivasi untuk melaksanakan (shared value ) . Dapat terwujudnya kreativitas & inovasi yg lbh luas, karena adanya berbagai pandangan.

16.Kelemahan Brainstorming
o o o

Memakan waktu dan biaya lebih. Efisiensi pengambilan keputusan menurun. Keputusan kelompok dapat merupakan kompromi atau bukan sepenuhnya keputusan kelompok. Bila ada anggota yg dominan, keputusan bukan mencerminkan keinginan kelompok.

17. 18.Konsensus

Ide Pokok: kesepakatan tentang masalah dan cara pemecahan. Sangat efektif digunakan jika mereka yang terlibat memiliki pengetahuan yang relatif sama.

19.Penggunaan Kriteria dan Bobot


o

Metode yg dapat digunakan untuk melakukan evaluasi & memilih alternatif keputusan terbaik. Digunakan kriteria dan bobot dengan angka-angka (skoring). Manfaat: Dapat mengurangi subyektivitas sehingga penilaian dapat menjadi lebih obyektif, serta dapat digunakan untuk berbagai tujuan seperti pemilihan alternatif proyek, pemilihan pegawai teladan dsb. Prosesnya:

Tentukan Alternatif Tentukan Kriteria Tentukan Nilai Kriteria ( N ) Tentukan Bobot tiap alternatif ( B ) Hitung N x B dan Jumlahkan Jumlah NB tertinggi : alternatif terpilih

20.Teknik Moderasi
o

Teknik Kompilasi , artinya permasalahan pelayanan diidentifikasikan sedetil dan sebanyak mungkin. Teknik Klasifikasi , artinya permasalahan dan/atau faktor penyebabnya akan diklasifikasikan berdasarkan kriteria tertentu (misalnya Kelembagaan, SDM, Sumber Daya, Kebijakan dll; atau Kemudahan, Sikap, Ketepatan, Kebersihan, Kenyamanan Pelayanan, dll). Teknik Prioritasi . Seluruh permasalahan yang telah dikompilasi dan diklasifikasi tidak mungkin dapat dianalisis seluruhnya. Oleh karenanya perlu dilakukan prioritasi dengan memilah-milah, misalnya berdasarkan frekuensi kemunculan masalah tersebut. Teknik prioritasi disini dapat dilakukan dengan menggunakan teknik tally . Semakin banyak tally , maka semakin tinggi prioritas masalah tersebut untuk dianalisis faktor penyebab dan solusinya.

Penentuan Faktor Penyebab Masalah dan Solusinya. Untuk satu masalah tertentu, dapat saja disebabkan oleh beberapa faktor, dan membutuhkan beberapa solusi. Jadi, tidak berlaku one problem, one cause, one solution . Teknik Validasi , artinya solusi yang ditawarkan akan diuji dengan prinsip Jika Maka (jika solusi A dilakukan, maka masalah B dapat diatasi, dll). Jika logikanya dapat diterima, berarti solusi yang ditawarkan dapat diterima ( reliable ).

(Contoh dalam Survei Pengaduan Pelayanan Publik) 21.LATIHAN KASUS Tersesat di Laut: Apa yang Harus Anda Prioritaskan?
o o

Petunjuk Kasus: Bacalah kasus dibawah ini dengan seksama, dan bayangkanlah bahwa Anda benar-benar sedang menghadapinya. Dalam keadaan kritis tersebut, Anda dituntut untuk mampu memecahkan masalah dalam tempo yang sesingkatsingkatnya, sekaligus mengambil keputusan yang tepat.

22.Anda sedang terapung-apung di dalam sebuah perahu pesiar di Lautan Pasific Selatan. Sebagai akibat kebakaran yang tak diketahui asalnya, hampir seluruh bagian perahu itu terbakar habis serta rusak segala isinya. Karena itu perahu Anda sekarang sedikit demi sedikit mulai tenggelam. Lokasi Anda kurang jelas dimana saat itu berada, karena rusaknya alat navigasi yg sungguh penting, dan karena Anda beserta rekan-rekan Anda sedang sibuk sekali berusaha memadamkan api. Hanya saja, menurut perkiraan yg cukup teliti, Anda saat itu sedang berada kurang lebih berjarak 1000 mil arah barat daya dari sebuah pulau terdekat. Dibawah ini ada sebuah daftar barang yg kebetulan terlindung dan selamat setelah api mengamuk. Tambahan pula, Anda beruntung mendapatkan sebuah sekoci karet yang masih dapat digunakan lengkap dengan dayungnya. Sekoci itu cukup untuk dapat mengangkut Anda beserta rekan-rekan Anda dan semua barang yg terdaftar di bawah. Dari saku-saku baju dan celana semua orang yg selamat terdapat sebungkus rokok, 3 kotak korek api, dan 5 lembar uang kertas ribuan. Tugas Anda sekarang adalah menyusun nilai pentingnya ke-15 barang tadi, atas dasar keperluannya untuk dapat mempertahankan hidup. Anda harus membuat keputusan sendiri tanpa berkonsultasi dengan rekan-rekan Anda. Berikan nomor satu pada jenis barang yang Anda anggap paling penting, dan nomor dua pada barang yang Anda anggap prioritas kedua, begitu seterusnya sampai nomor limabelas, sebagai barang yang sangat

kurang penting. Tulis catatan nomor-nomor Anda pada ruang tanda Pilihan Sendiri. Setelah ini, tugas berikutnya adalah membentuk kelompok dan melakukan hal yg sama. 23.Daftar 15 Barang 1 Kerat (24 Botol) Jamaica Rum Murni Alat-alat Pancing 2 Kotak Batang Permen Coklat 15 Kaki Tali Nilon 20 Kaki Persegi Plastik Racun Ikan Hiu Radio Transistor Kecil 2 galon campuran oli dan bensin Bantalan Penyelamat (alat apung yg disetujui pemerintah) Peta Laut Pasific 1 Kotak Perbekalan Tentara Kelas C Kelambu 5 Galon Air Cermin Cukur Janggut Sekstan Prioritas Nama Barang 24.LESSON LEARNED
o

Apakah jawaban Anda sendiri dengan jawaban kelompok terdapat persamaan yang banyak, sebagian terdapat persamaan, atau berbeda sama sekali? Jika berbeda, apa kira-kira faktor yang menyebabkan terjadinya perbedaan tersebut? Bagaimana proses pengambilan keputusan pada saat Anda bekerja dalam kelompok? Menurut Anda, lebih bermanfaat manakah proses pengambilan keputusan secara individual dan secara kelompok? Apa kelebihan dan kekurangannya masing-masing? (Perhatikan tentang kemungkinan munculnya perilakuperilaku individu dalam kelompok seperti: ingin memaksakan pendapat; pasif / apatis dan menyerahkan keputusan kepada rekannya; menyembunyikan informasi; penakut; pengeluh; pemalas; sok tahu; berbelit-belit, dan sebagainya). Pelajaran-pelajaran apa lagi yang dapat Anda peroleh dari adanya kasus diatas?

25.Pengambilan Keputusan 26.PENGAMBILAN KEPUTUSAN SEBAGAI INTI KEPEMIMPINAN


o o o o o

1. Administrasi 2. Manajemen 3. Kepemimpinan 4. Pengambilan keputusan 5. Manusia

543215 27.Pembuatan Keputusan mrpk bagian kunci kegiatan:

o o o o

Eksekutif Manajer Karyawan Setiap manusia dalam kehidupannya

28.
o

Keputusan pengakhiran atau pemutusan dari suatu proses pemikiran untuk menjawab suatu pertanyaan, khususnya mengenai suatu masalah atau problema. Pengambilan keputusan proses pendekatan sistematis terhadap suatu masalah, mulai dari identifikasi dan perumusan masalah, pengumpulan dan penganalisaan data dan informasi, pengembangan dan pemilihan alternatif, serta pelaksanaan tindakan yang tujuannya untuk memperbaiki keadaan yang belum memuaskan.

keputusan lahir dari suatu proses yg rumit, diskusi intensif, berpikir bersama, dan brain storming mendalam dg analisis yg tajam, multi dimensional / interdisipliner . Pengambilan Keputusan 29.
o

Kegiatan identifikasi dan diagnosis masalah, penyusunan berbagai alternatif, evaluasi dan pemilihan alternatif pemecahan masalah (George Huber). Proses pemilihan salah satu dari antara dua atau lebih alternatif arah tindakan untuk mencapai suatu tujuan (Sondang Siagian) . Kegiatan yang berkaitan dengan manajerial maupun organisasi.

Kegiatan manajerial ialah memformulasikan. Perencanaan, kebijakan dan tujuan; Kegiatan organisasi ialah keputusan seorang manajer diberlakukan sebagai keputusan bersama dalam rangka mencapai tujuan bersama (Dalton Mc. Farlan).

Apa Itu Pengambilan Keputusan ? 30.TIPE KEPUTUSAN


o

Keputusan terprogram (terstruktur)

Dibuat menurut kebiasaan, aturan, prosedur; tertulis maupun tidak. Bersifat rutin, berulang-ulang.

Keputusan tak terprogram (tidak terstruktur)


Mengenai masalah khusus, khas, tidak biasa Kebijakan yang ada belum menjawab. Mis. pengalokasian sumber daya.

31.TEKNIK KPTS TERPROGRAM


o

Tradisional

Kebiasaan. Mengikuti prosedur baku. Saluran informasi disusun dengan baik.

Modern

Menggunakan teknik operation research:


Formula matematika. Simulasi komputer.

Berdasarkan pengolahan data berbantu komputer.

32.TEKNIK KPTS TAK TERPROGRAM


o

Tradisional

Kebijakan intuisi berdasarkan kreativitas. Coba-coba (trial n error ) . Seleksi dan latihan para pelaksana.

Modern

Teknik pemecahan masalah yang diterapkan pada :


Latihan pembuatan keputusan. Penyusunan program komputer empiris.

33.Perbedaan Decision Making dengan Public Policy Making Nigro & Nigro : No absolute distinction can be made between policy making and decision making, because every policy determination is a decision Pemilihan Alternatif yg Terus-menerus & Tidak Pernah

Selesai. Pemilihan Alternatif yg Sekali Dilakukan Langsung Selesai Meliputi Banyak Pengambilan Keputusan Penentuan Pilihan dari Berbagai Alternatif, Mengenai Sesuatu Hal dan Selesai. A Course of Action A Single Choice PUBLIC POLICY MAKING DECISION MAKING 34.7 Kesalahan Umum dalam PK
o

Cara Berpikir Yang Sempit (cognitive nearsightedness)


Memenuhi kebutuhan sesaat Hanya mempertimbangkan satu aspek / dimensi masalah.

Asumsi Bahwa Masa Depan Akan Mengulangi Masa Lalu ( assumption that future will repeat past )

Perubahan dianggap hal normal, yang akan kembali pada keadaan semula. Tidak meramalkan / memprediksikan keadaan masa depan.

Terlalu Menyederhanakan Masalah ( over simplification )

Melihat masalah hanya dari gejala luarnya, tanpa mempelajari secara mendalam faktor kausalitasnya. Teknik pemecahan masalah selalu konvensional, tidak ada inovasi.

35.7 Kesalahan Umum dalam PK


o

Terlalu Menggantungkan pada Pengalaman Satu Orang ( overreliance on ones own experience )

Shared decision produces wiser decisions.

Keputusan yang Dilandasi Pra Konsepsi Pembuat Keputusan ( preconceived nations ) Tidak Ada Keinginan Melakukan Percobaan ( unwillingness to experiment ) Keengganan Membuat Keputusan ( reluctance to decide ).

36.CIRI KEPUTUSAN YG BAIK


o o

Berkaitan langsung dgn sasaran dan tujuan. Rasional / logis dalam arti menuntut pendekatan ilmiah.

o o o

Mudah & dapat dilaksanakan (feasible, executable ) . Dapat difahami dan diterima semua pihak ( acceptable ) . Menggabungkan pendekatan teori, kemampuan berpikir dan pengalaman. Tepat waktu dalam arti jangan mengambil keputusan kalau memang belum perlu.

37.PROSES PEMBUATAN KPTS (1)


o

Pemahaman dan perumusan masalah


Identifikasi gejala yang muncul. Cari penyebabnya / masalah utama. Cari bagian-bagian yang perlu dipecahkan. Pergunakan analisis sebab-akibat.

Pengumpulan dan analisis data yang relevan


Menentukan data yang relevan. Mengumpulkan data. Mencari pola dari data yang terkumpul.

Pengembangan alternatif-alternatif

Berdasarkan data, disusun beberapa alternatif. Untuk setiap alternatif susun pro & kontra, konsekuensi, resiko. Semua alternatif harus feasible .

38.PROSES PEMBUATAN KPTS (2)


o

Evaluasi Alternatif-alternatif

Nilai efektivitas dari setiap alternatif, tolok ukur.

Realistik bila dihubungkan dengan tujuan & sumber daya organisasi. Seberapa jauh memecahkan masalah.

Pemilihan alternatif terbaik

Berdasarkan alternatif, alternatif terbaik dipilih atau pilih kompromi dari beberapa alternatif.

Implementasi keputusan

Susun rencana untuk menerapkan keputusan. Disiapkan mekanisme laporan periodik. Bila perlu bangun sistem peringatan dini.

Evaluasi hasil keputusan

39.Proses Analisis PK ( Clay & Schaffer ) 40.Proses Analisis PK ( Bromley ) 41.5 Tahap PMPK (FEMA, 2005) 42. 43.Define the Problems
o o o o o

What can you see that causes you to think there's a problem? Where is it happening? How is it happening? When is it happening? With whom is it happening? ( HINT : Don't jump to "Who is causing the problem?" Why is it happening? Write down a 5-sentence description of the problem in terms of " The following should be happening, but isn't ... " or " The following is happening and should be: ... " As much as possible, be specific in your description, including what is happening, where, how, with whom, & why.

o o

44.Pertimbangkan pertanyaan berikut pada saat melakukan Identifikasi Masalah


o o o o

Apa masalahnya? Apakah masalah saya? Dapatkah saya memecahkannya? Apakah sulit dipecahkan? Apakah benar-benar masalah, atau cenderung sebagai simpton yang luas? Kalau ini suatu masalah lama, apa yang salah dengan penyelesaian sebelumnya?

Apakah itu membutuhkan pemecahan secepatnya, atau dapatkah ditunda? Itu seperti menghindar dari permasalahan itu sendiri? Dapatkah saya mengesampingkan resiko? Apakah permasalahan mengandung dimensi etik? Dengan kondisi bagaimana penyelesaian itu harus memuaskan? Apakah penyelesaian berpengaruh terhadap sesuatu yang tidak seharusnya diubah?

o o o o

45.Karakteristik Pembuatan Alternatif yg Baik


o

Semua alternatif yg ada sebaiknya diusulkan dan dikemukakan terlebih dahulu sebelum dilakukannya evaluasi terhadap mereka. Alternatif diusulkan oleh semua orang yg terlibat dalam penyelesaian masalah. Semakin banyak orang yg mengusulkan, dapat meningkatkan kualitas solusi dan penerimaaan kelompok. Alternatif yg diusulkan harus sejalan dengan tujuan / kebijakan organisasi. Kritik dapat menjadi penghambat baik terhadap proses organisasi maupun proses pembuatan alternatif pemecahan masalah. Alternatif yg diusulkan perlu mempertimbangkan konsekuensi yg muncul dalam jangka pendek, menengah maupun jangka panjang. Alternatif yg ada saling melengkapi satu dengan lainnya. Gagasan yg kurang menarik bisa menjadi menarik bila dikombinasikan dengan gagasan lainnya. Contoh: Pengurangan tenaga kerja, namun kepada karyawan yg terkena dampak diberikan paket kompensasi. Alternatif yg diusulkan harus dapat menyelesaikan masalah yg telah didefinisikan dengan baik. Masalah lainnya yg muncul, mungkin juga penting namun dapat diabaikan bila tidak secara langsung mempengaruhi pemecahan masalah utama yg sedang terjadi.

46.
o

Alternatif yg ada dinilai secara relatif berdasarkan standar tertentu, dan bukan sekedar standar yg memuaskan.

Penilaian terhadap alternatif yg ada dilakukan secara sistematis, sehingga semua alternatif yg diusulkan akan dipertimbangkan. Alternatif yg ada dinilai berdasarkan kesesuaiannya dengan tujuan organisasi dan mempertimbangkan preferensi dari orang-orang yg terlibat didalamnya. Alternatif yg ada dinilai berdasarkan dampak yg mungkin ditimbulkannya, baik secara langsung, maupun tidak. Alternatif yg paling layak dipilih dinyatakan secara eksplisit / tegas.

Karakteristik Evaluasi Alternatif yg Baik 47.Teknik Pemilihan Alternatif - 1


o

Jika suatu alternatif berdasarkan pertimbangan mempunyai nilai lebih dari pada yang lain Berikan alternatif harga lebih dengan skor 1. Jika alternatif mempunyai nilai kurang dari pada yang lain Berikan harga alternatif lebih rendah dengan skor 0 .

48.Teknik Pemilihan Alternatif - 2 Matriks SFF : Kecocokan, Kemungkinan & Kelenturan ( Suitability, Feasibility & Flexibility )
o o

Harga setiap alternatif dengan skala 1-3 Kecocokan (keserasian): mengacu pada Alternatif itu sendiri, apakah etis atau praktis. Apakah tepat atau penting di dalam skala? Suatu jawaban yang memadai? Terlalu ekstrim? Kemungkinan : mengacu pada Berapa banyak sumber yang dibutuhkan untuk menyelesaikan masalah? (misalnya, apakah memberikan hasil); Bagaimana kemungkinan menyelesaikan masalah? Kelenturan : mengacu pada Kemampuan Anda menanggapi akibat yang tidak disengaja, atau terbuka terhadap kemungkinan baru? Alternatif itu sendiri, apakah Anda dapat mengontrol hasil awal?

Alternatif D Alternatif C Alternatif B Alternatif A Total Kelenturan Kemungkinan Kecocokan 49.Teknik Pemilihan Alternatif - 3
o

Bobot setiap alternatif dengan skala 1-5.

Kriteria dapat ditambah dengan R (keterkaitan: relatedness, relevancy )

Matriks USG : Kepentingan, Keseriusan & Pertumbuhan ( Urgency, Seriousness & Growth ) Alternatif D Alternatif C Alternatif B Alternatif A Total Tumbuh Serius Urgensi 50.
o

Penerapan solusi dilakukan pada saat tepat dan dalam urutan yg benar. Penerapan solusi dilakukan dengan menggunakan strategi "sedikit-demi sedikit" dengan tujuan untuk meminimalkan terjadinya resistensi dan meningkatkan dukungan. Proses penerapan solusi meliputi juga proses pemberian umpan balik. Berhasil tidaknya penerapan solusi, harus dikomunikasikan sehingga terjadi proses pertukaran informasi. Keterlibatan dari orang-orang yg akan terkena dampak dari penerapan solusi dianjurkan dengan tujuan untuk membangun dukungan dan komitmen. Adanya sistim monitoring yg dapat memantau penerapan solusi secara berkesinambungan. Dampak jangka pendek, maupun jangka panjang diukur. Penilaian terhadap keberhasilan penerapan solusi didasarkan atas terselesaikannya masalah yg dihadapi, bukan karena adanya manfaat lain yg diperoleh dengan adanya penerapan solusi ini. Sebuah solusi tidak dapat dianggap berhasil bila masalah yg menjadi pertimbangan utama tidak terselesaikan dengan baik, walaupun mungkin muncul dampak positif lainnya.

Karakteristik Penerapan & Tindak Lanjut yg Baik 51.Teknik Analisis Dalam Rangka Pemecahan Masalah & Pengambilan Keputusan
o o o o

ANALISIS SWOT POLA KERJA TERPADU PENDEKATAN DAYA DORONG PRO KONTRA (Pros n Cons)

52.ANALISIS SWOT

53.Analisis Lingkungan Strategis (SWOT ANALYSIS)


o

SWOT is acronym for the internal S trengths and W eaknesses of a firm and the environmental O pportunities and T hreats facing that firm (Pearce & Robinson, 2000). Proses kreatif dalam merencanakan strategi, kebijakan dan program kerja suatu organisasi dengan memperhatikan situasi dan kondisi lingkungan internal dan eksternal organisasi tersebut, baik pada sisi positif maupun sisi negatifnya . Jadi, analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan/organisasi, dengan cara memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun pada saat bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman (Freddy Rangkuti, 1997: 19).

54.LINGKUNGAN ORGANISASI & SIFATNYA Threat (Ancaman) Weakness / Limitation (Kelemahan) Negatif Opportunity (Peluang) Strength (Kekuatan) Positif Eksternal Internal + / 55.MATRIKS SWOT PELUANG (+) (-) ANCAMAN KELEMAHAN (-) (+) KEKUATAN +/- +/+ -/- -/+ MENUNJANG STRATEGI YANG BERSIFAT AGRESIF MENUNJANG STRATEGI UNTUK MELAKUKAN DIVERSIFIKASI MENUNJANG STRATEGI YANG BERSIFAT KONSERVATIF MENUNJANG STRATEGI YANG BERSIFAT BERTAHAN 56.
o o

Identifikasikan faktor internal & eksternal. Tentukan nilai urgensi (NU) dan bobot faktor (BF) dari setiap faktor lingkungan internal & eksternal. Tentukan nilai dukungan (ND) dan nilai bobot dukungan (NBD) dari setiap faktor lingkungan internal & eksternal. Menghitung nilai keterkaitan. Menghitung total nilai bobot (TNB). Menentukan peta posisi kekuatan organisasi . Memformulasikan strategi SWOT organisasi . Menentukan alternatif tujuan organisasi .

o o o o o

TAHAPAN SWOT 57.POLA KERJA TERPADU (PKT) 58.

Alat kerja berupa perencanaan yg operasional untuk mewujutkan sasaran yg telah ditetapkan secara bersama antar pihak-pihak yg terkait. Tujuan:

Meningkatkan keterampilan aparatur pemerintah & organisasi pada umumnya. Menyamakan pola manajemen diseluruh jajaran kerja. Mempermudah waskat. Menerapkan perencanaan yg matang, pelaksanaan yg tepat dan pengawasan yg ketat. Meningkatkan produktivitas di lingkungan kerja.

Pola Kerja Terpadu (PKT) 59.PETA ARUS MANAJEMEN PKT


o o o o o

Perilaku Individu Komunikasi Perilaku Kelompok Perilaku Pemimpin Pengamatan thd Perilaku

PROSES MANUSIAWI PROSES MANAJEMEN PROSES ANALITIKA


o o o o o o o o o

Menetapkan sasaran Mewujudkan tujuan Mengambil keputusan Melaksanakan program Mengendalikan (monev) kegiatan Mengidentifikasikan masalah Mengembangkan alternatif Menguji dan memilih alternatif Menetapkan solusi.

60.STRUKTUR PKT Sasaran umum : Mewujudkan MAS. SPESIFIK Melalui A, B, C, D

61.Pohon Masalah Definisi: Teknik untuk mengidentifikasi masalah pada situasi tertentu dengan mengendepankan hubungan sebabakibat
o o o o

Prosedur: Mulailah dgn masalah yg harus dipecahkan Catat masalah-masalah lainnya Ajukan pertanyaan apa yg menjadi sebab & apa yg menjadi akibat Susun dalam bentuk yg menyerupai sebatang pohon (menyerupai sebuah bagan jenjang organisasi) Susunan berhenti sampai 4 (empat) jenjang.

o o o

62.Pohon Sasaran Definisi: Teknik untuk mengidentifikasi sasaran yg ingin diwujudkan


o o o

Prosedur: Periksalah Pohon Masalah. Sadarilah adanya kemungkinan bahwa beberapa sasaran dalam pohon sasaran sebenarnya hanya merupakan akibat dari sasaran lain. Pohon sasaran adalah rangkaian hubungan sebab akibat yg merupakan kebalikan Pohon Masalah. Pilihlah cabang mana yg mempunyai dampak paling besar terhadap sasaran pokok, paling relevan bagi unit kerja yg bersangkutan.

o o

o o

63.Pohon Alternatif Definisi: Teknik untuk mengidentifikasi alternatif pemecahan atau tindakan yang dpt dipakai untuk mencapai sasaran tertentu.
o o o o

Prosedur: Periksalah Pohon Sasaran. Tentukan prioritas sasaran yg dapat menjamin terwujudnya sasaran yg setingkat lebih tinggi.

o o o

Kadang-kadang cabang sebuah pohon sasaran sudah merupakan alternatif pemecahan,cukup untuk mewujudkan sasaran setingkat lebih tinggi.

64.Diagram Pohon Pohon Masalah a b c d a2 b2 c2 d2 Pohon Sasaran a b c d a2 b2 c2 d2 Pohon Alternatif a b c 65.Contoh POHON MASALAH PEKERJAAN KETATA USAHAAN BELUM BERJALAN LANCAR ARSIP DINAMIS SULIT DIPEROLEH AKIBAT Pembinaan atasan thd Pengelola arsip Kurang intensif Kurangnya kemam- puan staf dlm menata arsip Kesempatan mengikuti diklat terbatas Sarana tempat penyim panan arsip yg dimi- liki relatif terbatas Rendahnya disiplin Pengelola arsip Rendahnya tingkat Keterampilan Petugas penata arsip Kurangnya motivasi Kerja petugas Penata arsip Kurangnya koordinasi Sesama staf Penata arsip SEBAB 66.Contoh POHON SASARAN TERWUJUDNYA PEKERJAAN KETATA USAHAAN SECARA LANCAR TERWUJUDNYA KEMUDAHAN MEMPEROLEH ARSIP DINAMIS AKIBAT Terciptanya pembinaan intensif atasan thd pengelola arsip Terwujudnya kemam- puan staf dlm penataan arsip Tercapainya kesem- patan mengikuti diklat Tersedianya sarana tempat penyimpanan arsip Terciptanya disiplin petugas / pengelola arsip Terpenuhinya tingkat Keterampilan petugas penata arsip Terpenuhinya motivasi perja petugas penata arsip Terciptanya koordinasi sesama staf penata arsip SEBAB 67.Contoh POHON ALTERNATIF Alternatif TERWUJUDNYA PEKERJAAN TATA USAHA YG LANCAR TERWUJUDNYA KEMUDAHAN MEMPEROLEH ARSIP DINAMIS TERWUJUDNYA KEMAMPUAN STAF SUBAG ADM&UMUM DALAM MENATA ARSIP TERPENUHINYA TINGKAT KETERAMPILAN PETUGAS PENATA ARSIP MENGIRIM PETUGAS ARSIP MENGIKUTI PEND D3 KEARSIPAN DI U.I. MENINGKATKAN KAPASITAS PENYE- LENGARAAB DIK- LAT KEARSIPAN MENGIRIM PETUGAS PENATA ARSIP MENG IKUTI STUDI BANDING 68.SASARAN dan KEGIATAN TERSEDIANYA 20 ORANG STAF YANG TERAMPIL DI BIDANG PENATA ARSIP MELALUI PENYELENGGARAAN DIKLAT KEARSIPAN DI BADAN DIKLAT PROPINSI KALTIM SELAMA 5 HARI DARI TGL 10 DES S/D 15 DES 2004 DGN BIAYA SEBESAR Rp.20.000.000,- BER ASAL DARI APBD PROP KALTIM TAHUN ANGGARAN 2004 DILAKSANAKAN OLEH BANDIKLAT PROP KALTIM BEKERJASAMA DGN BKD PROP KALTIM Melaksanakan Diklat Kearsipan di Bandiklat Prov. Kaltim selama 5 hari dari tgl 10 Des s/d 15 Des 2008 berasal dari APBD Prov. Kaltim tahun Anggaran 2008 dilaksana kan oleh Bandiklat Prov. Kaltim bekerja sama dgn BKD Prov. Kaltim SASARAN KEGIATAN

69.Matriks Rencana Kerja (MRK) TER ... ME PERSIAPAN PELAKSANAAN PENGENDALIAN SASARAN KEGIATAN POKOK KERJA PENANGGUNG JAWAB POKOK AKHIR JUMLAH S I A B I D I B A 70.POKOK AKHIR : PENANGGUNG GUGAT: PAKET KERJA NO. NO URAIAN KERJA PENANGGUNG JAWAB WAKTU BIAYA 71.PENJADUALAN SATUAN WAKTU WAKTU POKOK AKHIR NO 1. 2. 3. 5. 6. 4. 72.REKAPITULASI BIAYA No. POKOK AKHIR BIAYA 73.PENDEKATAN DAYA DORONG Analisis Pembandingan Berpasangan 74.PENDEKATAN DAYA DORONG
o

DEFINISI: Faktor utama yg berdampak terhadap semua keputusan besar yg mempengaruhi masa depan organisasi. Faktor lainnya menjadi bahan pertimbangan penting, tetapi ketika keputusan akhir dibuat, harus ada satu faktor yang paling menentukan . Itulah daya dorong organisasi Anda. TAHAPAN:

Mendefinisikan dan Menentukan Faktor Strategis , yakni faktor yang mungkin mempunyai dampak besar terhadap pengambilan keputusan organisasi di masa depan. Beberapa contoh faktor: 1) Produk yang ditawarkan ; 2) Kebutuhan pasar ; 3) Laba ; 4) Ukuran / pertumbuhan ; 5) Teknologi ; 6) SDM. Menetapkan Faktor Strategis Anda Sesuai Urutan Prioritas , dapat dilakukan dengan menggunakan proses pembandingan berpasangan .

75.PETUNJUK PENGGUNAAN MATRIKS PEMBANDINGAN BERPASANGAN


o

Evaluasi # 1 terhadap # 2. Bila # 1 dianggap lebih penting , berilah tanda X pada kotak dibawah # 2. Bila # 1 dianggap kurang penting , biarkan kotak itu kosong. Ulang hal yg sama thd setiap nomor lainnya. Setelah itu, lanjutkan dengan nomor berikutnya & ulangi hal yg sama. Jumlahkan banyaknya X mendatar pada setiap nomor, isi pada kotak horisontal yang ada di bagian bawah ; jumlahkan kotak-kotak hitam ke bawah , isi pada kotak vertikal di bagian bawah ; jumlahkan horizontal dengan vertikal untuk mendapatkan total . Angka terbesar pada total akan menjadi # 1 pada Urutan ranking , yg terbesar berikutnya menjadi # 2, dst. Bila dua

atau lebih mempunyai total yg sama, bandingkan masingmasing secara subyektif. 76. 77. 78.PRO'S n CON'S For n Against; Advantages n Disadvantages 79.1 decision option: should I buy a new car? total 5 con's, total score 16 total 6 pro's, total score 20 it'll be a load off my mind (2) big decisions like this scare & upset me (4) better reliability (5) disposal or sale of old car (2) better for family use (3) time and hassle to choose and buy it (2) lower servicing costs (4) higher insurance (3) lower fuel costs (3) cost outlay will mean making sacrifices (5) better comfort (3) con's pro's decision : buy a new car !! 80.DEBATE ON SPECIAL AUTONOM Proponent Opponent 2 decision option: Does Yogya need Special Autonomy? Unitary State Enriching Cultural Diversity Avoid Regional Disparity Distributive Equity Effective Devt & Management Promoting Democracy 81.COMPARATIVE ANALYSIS ACEH YOGYA decision option: Does Yogya need Special Autonomy? Not Enacted Yet Enacted as Special Autonomous Legal & Sociological Paths Peoples Political Pressure Independent State in The Past Part of RI from Beginning 82. 83.Studi Kasus Wilayah Sebring
o

Petunjuk: Bacalah kasus berikut ini. Selagi membaca, cobalah untuk mengidentifikasi keputusan yang harus dibuat oleh manajer penanganan keadaan darurat atau manajemen penanganan keadaaan darurat resmi lainnya. Sebelum Anda lanjutkan, catatlah terlebih dahulu ide-ide Anda. Latar Belakang: Telah terjadi hujan badai yang cukup parah sehingga mengakibatkan sejumlah wilayah di Negara bagian dilanda bencana banjir bandang dengan tingkat yang berbeda-beda. Kota Westfield, yang terletak di wilayah Sebring, merupakan salah satu kota yang dilanda banjir paling parah sebenarnya terletak di dataran tinggi dan jauh dari bantaran sungai, sehingga banjir bukanlah merupakan suatu masalah yang mendapat perhatian cukup besar. Tahun lalu, sebuah katup baru telah dibangun untuk menambah kapasitas waduk kota menjadi 44 juta gallon. Dua daerah di

bagian hilir, Ambry dan Gilson, merupakan kota terdekat dari Westfield, yang berjarak kurang dari lima menit perjalanan dari Westfield. Masing-masing kota tersebut berpenduduk kira-kira 2400 jiwa yang sebagian besar dari mereka berdomisili di Rute 270 US. 84.Kronologi Kejadian:
o

Sore hari. Hujan mulai turun dan ramalan cuaca memprediksikan akan adanya badai besar dengan kecepatan rendah yg akan mengakibatkan hujan deras. 7:41 p.m. Badan Pelayanan Cuaca Nasional menyarankan kpd masyarakat untuk waspada terhadap datangnya banjir bandang. 8:00 p.m. Hujan mulai turun. 9:30 p.m. Kantor Insinyur wilayah dan petugas pengawas bendungan ditugaskan untuk mengawasi dan melaporkan adanya masalah yg mungkin terjadi. Petugas kemudian melihat air mulai memenuhi katup setinggi 2 kaki (kemudian diperkirakan waduk telah menampung 65 juta galon selama dan sesudah badai). 11.00 p.m. Air hujan telah menggenangi kota setinggi 5 inci sejak 3 jam terakhir. 12.30 a.m. Petugas pengawas melihat sebagian lumpur meluap dari bendungan. 1:00 a.m. Ketika air mulai berkurang di bawah puncak bendungan, petugas pengawas mendapati air telah mengikis katub dan meretakkan sisi bendungan. Langkah pertama untuk menutup lubang katub dengan kantung pasir gagal karena dorongan air menyeret kantung-kantung pasir tersebut. 1:30 a.m. Manajer program penanganan keadaan darurat mengadakan pertemuan dengan Walikota Westfield, insyinyur wilayah, Dinas PU, Kepala Pemadam Kebakaran dan Kepala Polisi untuk mendiskusikan masalah yg sedang terjadi.

o o

85.Tugas Anda
o

Identifikasikan, apa masalah yang dihadapi oleh warga Sebring? Pertimbangan 2 apa yang penting untuk digunakan dalam pengambilan keputusan pada kasus diatas?

Apa keputusan terbaik yang harus diambil menurut analisis Anda?

86.
o

Auburn, Maine, sebuah kota berpenduduk 24.000 jiwa terletak di bantaran sungai Androscoggin, 50 mil sebelah utara Portland. Sebagaimana kebanyakan daerah di bagian selatan, Maine, Auburn memiliki sejumlah populasi yang sebagian besar penduduknya adalah pensiunan dan para lanjut usia. Di awal Desember, sebagian besar wilayah Barat Daya Maine telah berada dalam pengaruh suhu bertekanan rendah. Tidak seperti angin timur laut yang umumnya tiba secara rutin tahun ini. Bagaimanapun, keadaan ini diiringi dengan aliran udara hangat dengan suhu permukaan di bawah titik beku. Sehingga hujan yang turun membeku di jalan-jalan, di pohon dan saluran listrik. Aliran listrik terganggu Pada pukul 11.00 p.m., manajer keadaan darurat daerah menerima panggilan mengenai keadaan darurat yang mengabarkan bahwa generator di Rumah Perawatan(Penampungan) Owls Nest tidak berfungsi. Owls Nest merupakan tempat penampungan bagi masyarakat yang memerlukan bantuan dengan jumlah kurang lebih 250 penduduk yang tinggal di tempat itu. Dimana 80 orang diantara mereka sangat terpengaruh akibat generator yang tidak berfungsi tersebut. Para pasien ini berada di fasilitas rumah penampungan ini, dimana sebagian besar dari mereka menderita sakit yang cukup parah dan sangat mudah terpengaruh cuaca dingin dan kelembapan udara. Untuk saat ini, pengurus Owls Nest telah mengumpulkan para pasien yang terkena dampak di ruang rekreasi dan menggunakan selimut untuk menjaga mereka agar tetap hangat. Hal seperti ini bukanlah pilihan jangka panjang yang baik, namun bagaimanapun mereka berharap bahwa suhu udara bisa turun keesokan harinya.

Studi Kasus Apa Pilihan Anda? 87.Tugas Anda


o

Identifikasikan, apa masalah yang dihadapi oleh warga Auburn ? Identifikasikan, apa alternatif / pilihan pemecahan masalah yang dapat dilakukan?

Apa keputusan terbaik yang harus diambil menurut analisis Anda?

88.Daftar Pustaka
o

Drummond, Helga, Pengambilan Keputusan Yang Efektif (Petunjuk Praktis dan Komprehensif Untuk Manajemen), Jakarta: Gramedia, 1995. FEMA, Decision Making and Problem Solving, Independent Study , 2005. Gordon, Judith R., Organizational Behavior: A Diagnostic Approach, New Jersey: Prentice Hall Inc., 1996. Huitt, W. (1992). Problem solving and decision making: Consideration of individual differences using the Myers-Briggs Type Indicator. Journal of Psychological Type, 24. McNamara, Carter, 1997, Basic Guidelines to Problem Solving and Decision Making , http://www.managementhelp.org/prsn_prd/prb_bsc.htm Radford, K.J., Analisis Keputusan Manajemen (Modern Managerial Decision Making), Jakarta: Erlangga, 1984. Robbins, Stephen P., Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi, Aplikasi , New Jersey: Prentice Hall Inc., 7th Edition, 1996. Terjemahan Indonesia oleh PT. Prenhallindo. Siagan, S.P., Teori dan Praktek Pengambilan Keputusan , Jakarta: CV Haji Masagung, Cet,-1, 1988. Supranto, Johannes, Teknik Pengambilan Keputusan , Jakarta: Rineka Cipta, 1991 Stoner, James A.F., dan Charles Wankel, Perencanaan dan Pengambilan Keputusan Dalam Manajemen , Jilid I, Jakarta: Rineka Cipta, 1993.

Teknik Penyelesaian Masalah (Problem Solving) Fajar Sudarwo (Mas Jarwo) A. Pengertian Masalah merupakan bagian dinamika kehidupan manusia, artinya tidak ada satupun manusia di dunia yang tidak pernah mempunyai masalah. Bahkan dalam perkembangannya masalah merupakan bagaian tidak terpisahkan dengan kehidupan itu sendiri. Dengan kata lain masalah

adalah indicator dari kehidupan itu sendiri. Arti keseharian masalah adalah seluruh fenomena kehidupan yang membuat kekecewaan atau kemarahan seseorang atau sekumpulan orang. Indikasi atau tanda tanda masalah biasanya dapat dipahami dalam seluruh kenyataan yang tidak sesuai dengan harapan, tujuan, cita cita, idiologi, kepentingan, target yang ada dibenak orang atau sekumpulan orang. Secara praktis ada yang mengartikan bahwa masalah adalah hambatan atau rintangan yang mengakibatkan realita tidak sesuai dengan rencana, keinginan dan cita cita seseorang atau sekumpulan orang. Adalah merupakan anugrah atau keunggulan tersendiri bagi orang atau sekumpulan orang yang dapat mengenali masalah nya. Banyak orang atau sekumpulan orang bisa kecewa dan marah terhadap realitanya, namun sedikit orang yang bisa mengenal atau menemukan masalahnya. Maka banyak orang yang mengalami kebingungan, kepanikan, kebimbangan, keraguan atau kemarahan baik kepada dirinya maupun kepada orang lain, karena mereka tidak mampu nengenali masalahnya. B. Kesadaran manusia dalam memahami masalah Cara memahami masalah berhubungan dengan kesadaran yang mendominasi diri seseorang atau sekumpulan orang. Ada tiga kesadaran manusia ketika memahami masalah, yaitu: Pertama kesadaran magis, yaitu kesadaran akan adanya kekuatan diluar diri dunia manusia, artinya bahwa seluruh kehidupan manusia termasuk persoalannya adalah karena ada kekuatan dan kekuasaan sang maha kuasa di luar dirinya. Kesadaran ini juga disebut kesadaran spiritual, karena kesadaran ini bersumber dari mainstreaming spiritualitas diri manusia. Kesadaran magis ini meletakan masalah pada kekuatan magis. Secara praktis seluruh proses penyelesaian masalah diserahkan kepada sang waktu dan kekuatan yang dipercaya ada di luar kemampuan nalar, knowlidge, dan perasaan manusia itu sendiri. Oleh karena itu strategi utama untuk menyelsaikan persoalan adalah dengan meminta pertolong sang maha kuasa di luar dirinya (berdoa) dan menyerahkan sepenuhnya kepada sang waktu (sabar). Pendekatan utama penyelesaian masalah manusia menggunakan cultural approach. Kedua, kesadaran naif, yaitu kesadaran yang bertumpu kepada kepercayaan total terhadap diri manusia itu sendiri. Artinya seluruh persoalan kehidupan manusia tergantung terhadap diri orang itu sendiri. Oleh karena itu kesadaran naif ini juga disebut kesadaran self covidance. Secara praktis seluruh proses penyelesaian masalah diserahkan total terhadap manusia itu sendiri. Oleh karena itu strategi utama untuk menyelesaikan masalah adalah dengan meningkatkan semangat, motivasi dan memperkuat karakter, knowlidge, ketrampilan diri untuk membangun kekuatan menyelesaiakan segala persoalannya. Salah satu rumus praktis nya dalam penyelesaian masalah adalah memahami, mengenali sumber masalah itu sendiri dan membelajari teknik teknik menangani sumber

masalah tersebut. Pendekatan penyelesaian masalah yang berbasis kepada kesadaran magis biasanya menggunakan developmen approach. Ketiga, kesadaran krtitis, yaitu kesadaran yang bertumpu kepada kepercayaan bahwa seluruh kehidupan manusia merupakan satu kesatuan system yang saling terkait satu sama lain seperti struktuk mekanik. Dengan demikian seluruh persoalan kehidupan manusia merupakan kaitan dari system atau struktur sosial, ekonomi dan politik. Oleh karena itu strategi utama dalam penyelesaian persoalan adalah menggunakan strategi transformatip dan advokasi. Pendekatan penyelesaian masalah yang berbasis kepada kesadaran kritis biasanya menggunakan structural apprach. C. Paradigma (Kawasan berpikir) dalam memahami masalah Dalam perspektip keilmuan soaial ada empat kawasan berpikir manusia dalam memahami masalah, yaitu: Pertama, Paradigma Humanis radikal, yaitu kawasan berpikir dalam memahami masalah dari perspektip kesadaran manusia yang menggugat atau mempertanyakan struktur berpikir dalam kepalanya yang mendominasi dan memaksakan atau mememenjara akal pikirannya sehingga tidak ada keberanian melakukan berbagai terobosan, atau keluar dari pola umum. Menurut paradigma humanis radikal, bahwa masalah adalah akibat dari terkungkungnya cara berpikir manusia itu sendiri. Oleh karena itu cara praktis untuk menyelesaikan masalah menurut paradigma humanis radikal adalah dengan memerdekakan pikir agar mampu melahirkan berbagai kreativitas dan inovasi dalam menyelesaikan masalah. Kedua, Paradigma intepretatip, yaitu kawasan berpikir dalam memahami masalah dari perspektip pemaknaan simbol, bahasa atau tanda tanda fenomena kehidupan manusia. Menurut paradigma intepretatip bahwa masalah adalah merupakan kesalahan atau salah mengerti tentang memaknai simbol, bahasa atau tanda tanda kehidupan. Oleh karena itu cara praktis untuk menyelesaikan masalah menurut paradigma intepretatip adalah dengan meningkatkan kualitas, intensitas, frkekuensi, media dan materi komunikasi. Musyawarah, dialog, diskusi, curhat, dan konseling adalah sangat dianjurkan sebagai media penyelesaian masalah. Jangan sekali kali memendam dan menyembunyikan masalah dalam diri anda, tetapi bukalah dan komunikasikan dengan orang lain yang dipercaya. Ketiga, Paradigma struktural radikal, yaitu kawasan berpikir dalam memahami masalah kehidupan manusia dari perspektip perubahan struktur atau sytem sosial yang mengkonstruksi perilaku manusia. Menurut paradigma struktural radikal bahwa masalah adalah merupakan akibat struktur atau system yang merugikan, menindas, mengeksploatasi manusia. Oleh karena itu cara praktis untuk menyelesaikan masalah

menurut paradigma struktur radikal adalah dengan mengkaitkan antara kehidupan manusia dengan struktur atau system yang berlangsung seperti kebijakan publik---UU/PP/PERDA dan struktur sosial ekonimi yang ada. Keempat, paradigma fungsional, yaitu kawasan berpikir dalam memahami masalah kehidupan manusia dari perspektip fungsi fungsi sosial yang tidak jalan sehingga menimbulkan berbagai masalah yang dirasakan oleh manusia. Menurut paradigma fungsional bahwa masalah adalah merupakan akibat fungsi sosial yang tidak jalan sehingga merugikan dan manyulitkan masyarakat. Oleh karena itu cara praktis untuk menyelesaikan masalah menurut paradigma fungsional adalah dengan mengkaitkan antara kehidupan manusia dengan fungsi fungsi sosial yang berkaitan satu sama lain. D. Paradigma pola menganalisis sumber masalah Berbagai teknik untuk memahami sumber masalah kehidupan manusia telah dipolakan dengan berbagai macam pola. Secara paradigmatik pola analisis sumber maslah ada dua, yaitu paradigma sebab akibat dan linier dan paradigma non linier dan tidak selalu berlogika sebab akibat. Beberapa pola analisis sumber masalah dari paradigma linier yang berlogika sebab akibat contohnya: 1. Pola pohon / akar masalah. Pola analisis pohon masalah ini menggunakan analogi profile suatu pohon mulai dari akar, batang, cabang dan daun. Simbol daun adalah masalah yang muncul banyak dipermukaan; simbol cabang adalah merupakan fenomena yang mengakibatkan munculnya masalah dipermukaan; batang adalah merupakan substansi yang menjadi pangkal munculnya fenomena yang mengakibatkan munculnya masalah; sedangkar akar adalah merupakan sumber utama yang menyebabkan substansi yang menjadi pangkal munculnya fenomena yang mengakibatkan munculnya masalah. 2. Pola makan bubur panas Pola analisis makan bubur panas ini menggunakan analogi suatu bubur panas hubungannya dengan pusat dan pinggiran. Temperatur panas yang tertinggi bubur ada di tengah dan semakin meminggir temperatur panasnya semakin mengecil. Analogi ini digunakan ketika orang menyelesikan masalah jangan memulai dari yang paling berat namun mulailah dari masalah yang paling ringan. 3. Matrik sebab akibat yang berbasis logika management Pola analisi matrik logika managemnt menggunakan analogi input output yang menghasilkan outcome dan impact. Masalah masalah yang paling mengemuka harus di masukan menjadi target dalam output, masalah

substansial dimasukan dalam rumusan hasil dalam oucome, dan sumber utama masalah dimasukan dalam rumusan benefisiaries dalam impact. 4. Matrik methaplan Pola matrik methaplan mengghunakan alat bantu karti masalah. Setiap kartu hanya ada satu rumusan masalah. Seluruh kartu masalah dihubungkan satu sama lain dengan logika sebab akibat dan berpola linier. Dari hasil hubungan antar kartu akan ditemukan kartu masalah yang dianggap sebagai kartu masalah yang menjadi sumber utama dari seluruh kartu masalah yang ada. 5. Matrik skore masalah Matrik skore masalah adalah merupakan bagain statistik masalah dengan x dan y sebagai variabel masalah. X variabel masalah adalah merupakan fantor masalah yang mempengaruhi atau mengakibatkan atau variabel dependent. Sedangkang Y adalah variable masalah yang dianggap sebagi faktor masalah yang dipengaruhi atau diakibatkan atau variable independent. Setelah di sekor akan diketemukan posisi masalah sebagai variabel penyebab utama, variable perantara masalah dan variable yang diakibatkan. Beberapa pola analisis sumber masalah dari paradigma non linier yang berlogika tidak sebab akibat contohnya: 1. Analisa imaginatip multy dimensi Cara memahami masalah dengan pola imaginatip multy dimensi, dituntut kemampuan untuk menembus dimensi waktu, dimensi tempat, dan dimensi fisik. Analisa ini sering menggunakan teknik spiritual untuk mencari sumber masalah. Karena masalah yang muncul hubungannya dengan galksi mikro kosmos dan makro kosmos. Analisa ini sering disebut juga dengan nama masa depan. Penyelesaian masalah selalu didekati dengan proses perencanaan masa depan secara komprehensip. ANALISIS MASADEPAN: KEMAMPUAN UNTUK MELIHAT INTI PERSOALAN, KELEMAHAN, POTENSI, HAMBATAN, DUKUNGAN DI MASA DATNG AGAR DAPAT MENJADI GUIDING STAR. CONTOH RAMALAN PERUBAHAN MASA DEPAN: ( ALVIN TOFLER, JOHN NAISBITT, WILLIAM GATE, MARY SHELLEY) PEKERJAAN FISIK MANUSIA AKAN BERKURANG. PERANNYA AKAN DIGANTIKAN OLEH OTOMATISASI. PEKERJAAN YANG BERSIFAT TRADISIONAL, STRUKTURAL, DAN RUTIN AKAN BERKURANG ATAU HILANG. BANYAK PEKERJAAN YANG BERUBAH MENJADI AD HOC MENGIKUTI ASAS PRIORITAS DAN URGENY.

ORGANISASI MEMERLUKAN DEMOKRASI, DESENTRALISASI, DEBIROKRASI, DAN DELEGASI PENYELESAIAN PERSOALAN DI MASA DEPAN AKAN DITANGGULANGI OLEH TIM YANG BEKERJA BERDASARKAN ILMU PENGETAHUAN VIRTUAL KARENA ORGANISASI AKAN MENJADI ORGANISASI JARINGAN. TEMPAT KERJA MANUSIA AKAN BERUBAH DARI KANTOR KE RUMAH, TEMPAT REKREASI, TEMPAT PERISTIRAHATAN, ATAU DALAM PERJALANAN. NILAI UNIVERSAL AKAN MENJADI ACUAN MASYARAKAT DUNIA. MOBILITAS TEMPAT TINGGAL, PENDIDIKAN, PEKERJAAN, DAN KEGIATAN SOSIAL AKAN SEMAKIN TINGGI SEHINGGA IDENTITAS DIRI BUKAN LAGI BERDASARKAN NEGARA TETAPI BERDASARKAN PROFESI. ORIENTASI GAYA HIDUP KEMBALI KE ALAM. AKAN ADA BERBAGAI PERLAWANAN DAN PENGINGKARAN BERBAGAI MAINTREAMING KEHIDUPAN MULAI AGAMA, ADAT SAMPAI ARSITEKTUR DAN SENI. PROSES PEMPRIBADIAN MANUSIA MENGARAH INDIVIDUALISTIS YANG HUMANIS. 2. Brake through Pola membuat terobosan adalah menganalogikan bahwa masalah adalah bagaikan tembok penghalang. Untuk mengatasi untuk melewati tembok penghalang ini dengan cara membuat tembusan atau kemampuan menembus tembok. Salah satu teknik menembus tembok adalah dengan cara menggunakan sifat sifat air yang dapat merembes dalam pori pori yang paling kecil atau menggunakan sifat uap yang dapat menembus segala celah sekecil apapun. Secara kongkrit masalah harus dihadapi dengan cara lembut, cair, fleksibel dan tekun. 3. Menjadikan masalah menjadi potensi atau keberuntungan Masalah tidak dianalisis untuk dicari sumbernya, namun diubah dan dikontruksi menjadi modal atau sumber keberuntungan. Kemampuan orang dalam mengatasi masalah dengan mengubah menjadi keberuntungan diperlukan social entrprenership yang luar biasa. Namun secara praktis masalah selalu dipahami dari berbagai sisi positipnya tidak harus divonis menjadi vaktor negatip. E. BEBERAPA TIP MENGHADAPI SITUASI KRISIS TENANG JANGAN PANIK, KUASAI DIRI KENALI POSISI DIRI / ORGANISASI HUBUNGANNYA DENGAN PETA LINGKUNGAN SEKITARNYA DAN GLOBAL.

KENALI POTENSI DAN KEUNGGULAN DIRI. KENALI DAN INGAT KEMBALI KAWAN DAN LAWAN. BERPERILAKULAH SEPERTI PERILAKU ORANG YANG SEDANG PENGEMUDIKAN KENDARAAN DALAM MENGHADAPI JALAN, CUACA, PEMAKAI JALAN LAIN, PENUMPANG, BENCANA, MENGENAL KENDARAAN YANG DIKEMUDIAKAN DLL SELALU SEDIAKAN ALTERNATF AMATILAH TERUS TINGKAH LAKU STAKE HOLDIR DIRI. BERSIKAPLAH TERBUKA, BANGUNLAH KEPERCAYAAN HINDARI PERILAKU YANG MENDATANGKAN KECURIGAAN. CARI PELUANG JANGAN MENUNGGU PELUANG. TIADA WAKTU TANPA KREATIP DAN INOVATIP. SEGERALAH BERTINDAK. F. LINGKUP PROBLEM SOLVING l Kecepatan memahami persoalan. Masalah harus secapatnya dipahami, dikenali dan dimengerti secara utuh. Jangan melihat masalah hanya bagiannya namun harus di pahami secara cepat jangan sampai tertinggal dengan momentum nya. l Kecepatan melakukan analisis persoalan. Kecepatan melakukan analisis masalah menjadi vaktor penentu dalam menemukan berbagai solusi untuk penyelesainnya. Masalah selalu berhubungan dan terkait satu sama lain dengan masalah lainnya. l Kecepatan memunculkan berbagai pilihan tindakan. Munculkanlah secara cepat berbagai solusi untuk memecahkan masalah, semakin banyak pilihan akan semakin mudah untuk membuat langkah kongkritnya. Beberapa pilihan di kalkulisi dengan menggunakan analisis SWOT. l Kemampuan menentukan pilihan tindakan. Hasil kalkulasi SWOT sangat membantu secara cepat untuk memilih solusi, jangan sampai memilih solusi yang justru akan membuat masalah baru. l Kecepatan menggalang sumberdaya yang dibutuhkan.

Salah satu keberhasilan dalam menyelesaikan masalah adalah kemampuan dan kecepatan menggalang resources yang dibutuhkan dalam penyelesaian masalah