Plan Maestro de Turismo

Para los Pequeos Hoteles de Centroamrica

Plan Maestro de Turismo

Para los Pequeos Hoteles de Centroamrica

ndice
RESUMEN EJECUTIVO SECCIN I: EL DIAGNSTICO CRITERIOS DE PARTICIPACIN: DIFERENTES CATEGORAS DE PEQUEOS HOTELES: CONOZCA SU PRODUCTO CONOZCA SU CLIENTE EL CLIENTE ES EL REY QU TARIFA COBRAR POR HABITACIN DGALE AL MUNDO QUE USTED EXISTE USO DE LA COMPUTADORA PROTEGER EL AMBIENTE Y REDUCIR COSTOS RESUMEN SECCIN II: EL ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES ESTANDARIZACIN DE FACILIDADES Y SERVICIOS Estandarizacin de facilidades Estandarizacin de servicios Otros servicios adicionales RESUMEN SECCIN III: RECURSOS HUMANOS INTRODUCCIN ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Prcticas para la contratacin Motivacin del personal Ascensos Productividad y jornada laboral Capacitacin Capacitacin para el Propietario y la Gerencia Descripcin de funciones DESCRIPCIN DE FUNCIONES - ASOCIACIN DE PEQUEOS HOTELES DE CENTROAMRICA Gerente General Representante de Servicio al Cliente Auditor Nocturno Gerente de Servicio al Cliente Servidor o Mesero Encargado de Servicio de Desayuno Jefe de Mantenimiento Conserje Jefe de Ama de Llaves Gerente de Ventas Mucama 7 9 9 10 11 11 11 12 12 12 13 13 14 14 14 15 15 15 16 16 16 16 18 18 19 19 20 20 20 20 22 23 24 26 27 28 29 30 31 32

SECCIN IV: TECNOLOGA PARA PEQUEOS HOTELES 1. LA APLICACIN DE LA TECNOLOGA 2. LA NECESIDAD DE UNA COMPUTADORA PODEROSA SECCIN V: GERENCIA Y FINANZAS INTRODUCCIN 1. PLANEACIN A. El Desarrollo de un Plan Operativo B. Desarrollo del Plan de Mercadeo 2. DESARROLLO DE UN PLAN FINANCIERO O PRESUPUESTO 3. IMPLEMENTACIN 4. EVALUACIN - MEDICIN Y CONTROL: 5. PUNTUALIDAD 6. APLICACIONES DE TCNICAS DE MANEJO Y FINANZAS RESUMEN SECCIN VI: MANUAL DE OPERACIONES INTRODUCCIN OPERACIONES DE RECEPCIN: POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS OPERACIONES DE AMA DE LLAVES: POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS OPERACIONES DE ALIMENTOS Y BEBIDAS: POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS Servicios de Reuniones y Catering OPERACIONES DE MANTENIMIENTO: POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS Programa de Mantenimiento Preventivo SECCIN VII: MERCADEO - ASOCIACIN DE PEQUEOS HOTELES DE CENTROAMRICA EL PLAN MAESTRO DE MERCADEO INTRODUCCIN 1. VISIN 2. FACTORES AMBIENTALES 3. OBJETIVOS 4. ESTRATEGIAS 5. DESARROLLO DE PRODUCTO A. Desarrollo de Producto de Tiempo Libre B. Desarrollo del Producto de Negocio: C. Estrategia de Tarifas 6. FUENTES DE NEGOCIO 7. REAS GEOGRFICAS DE MERCADO 8. COMPETENCIA 9. TCTICAS DE MERCADEO Material Promocional Correo Directo Ventas Directas Mercados y Ferias Tursticas Listas y Membresas Publicidad Internet y Sitio Web Promociones y Relaciones Pblicas Otras Actividades de Apoyo Mercadolgico: RESUMEN SECCIN VIII: PLAN DE MERCADEO DE PEQUEOS HOTELES 1. VISIN 2. FACTORES AMBIENTALES 3. OBJETIVOS 4. ESTRATEGIAS 5. DEFINICIN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS Hospedaje Facilidades y Servicios de Alimentos y Bebidas

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Servicios y Facilidades Adicionales 6. ANLISIS COMPETITIVO 7. EL RANGO DE TARIFAS Y PAQUETES Estrategia Tarifaria Tarifas Paquetes de Hotel 8. FUENTES DE NEGOCIO Viajes de Placer Individuales (Independientes) Operadores de Viajeros Individuales FIT y Grupos Negocio de Tiempo Libre de Grupos No-Tour Viajero de Negocios Agencias de Viaje 9. REAS GEOGRFICAS DE MERCADO 10. TCTICAS DE MERCADEO Material Promocional Correo Directo Ventas Directas Ferias Y Mercados Tursticos Bases de Datos y Membresas Publicidad Promociones y Relaciones Pblicas Resumen ANEXO I ANEXO 2

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Resumen Ejecutivo
E
ste plan maestro busca el fortalecimiento de la competitividad y las prcticas de negocios con el fin de generar nuevas oportunidades de negocio para los Pequeos Hoteles de Centroamrica.

Para hacer capaces a los empresarios de los Pequeos Hoteles de la regin, de competir con grandes organizaciones y cadenas de hoteles internacionales, es necesario crear alianzas entre los diferentes de tipos de negocios de pequeos hoteles. Las necesidades de asistencia han sido identificadas en las reas del mercadeo y el financiamiento con el fin de asistir en el desarrollo de recursos humanos, tcnicas gerenciales, capacitacin de mandos superiores y operativos, desarrollo del producto, desarrollo de mercados, estandarizacin de facilidades y servicios y el uso de la tecnologa en la operacin y manejo diario de la empresa de hospedaje. El nivel de Servicio al Cliente y Satisfaccin del Cliente son dos reas en las que estas empresas sufren un marcado retraso en relacin con los Hoteles Medianos y Grandes y, en particular, con hoteles de cadenas internacionales establecidos en Centroamrica (casi siempre propiedad de extranjeros u operados bajo franquicias). Este Plan Maestro de Turismo est dirigido a revertir esta debilidad y convertirla en una fortaleza. Despus de todo, el servicio personalizado es mucho ms fcil de lograrse en el ambiente de pequeos negocios. Esta reversin debe ocurrir y ser lograda a travs de la capacitacin mediante entrenamiento, seminarios y talleres, as como con el establecimiento de estndares, polticas y procedimientos de servicio al cliente y la investigacin de mercados. La implementacin de este programa de Asistencia a Pequeos Hoteles de Centroamrica tiene, adems, una caracterstica estratgica: asegura que la generacin de riqueza producida por el turismo se quedar en la regin, con el consecuente beneficio para las comunidades locales.

Seccin I

El Diagnstico
La revisin del Diagnstico o Anlisis de Situacin, tuvo lugar en uno de los pases participantes de Centroamrica, Costa Rica, durante un perodo de tres (3) semanas. Se recomienda fuertemente que esta revisin sea extendida a cada uno de los dems pases participantes en la regin. El modus operandi fue visitar a cada establecimiento de Pequeos Hotelesen Costa Rica, establecer una reunin con el/los propietario(s) o gerente(s), revisar la operacin del establecimiento, inspeccionar todas las facilidades y servicios del establecimiento y categorizar el inmueble con base en una serie de parmetros que son detallados en una de las siguientes sub-secciones de este apartado I. Al mismo tiempo, se hizo una evaluacin de los requerimientos de asistencia en las reas siguientes: Conciencia sobre la importancia de proveer Servicio al Cliente y Satisfaccin del Husped a su clientela. El uso de tcnicas gerenciales y know how, con el fin de mejorar el resultado final de la empresa. La importancia de tener un plan de mercadeo para su establecimiento y su uso como medio para atraer nuevos negocios y, de esta forma, aumentar las ganancias a travs de un incremento en el nivel de ocupacin y una mayor tarifa promedio diaria (TPD) La existencia y aplicacin de niveles internacionales de estndares de servicio y estndares de facilidades, los cuales tienen que ser cumplidos para atraer visitantes nacionales y extranjeros y competir en este lucrativo negocio del turismo contra cadenas de hoteles nacionales e internacionales. La necesidad de capacitacin para el desarrollo de habilidades en sus equipos de trabajo. El uso de tecnologa, por ejemplo, la aplicacin de la informtica en el manejo y mercadeo de sus establecimientos. La introduccin de servicios amigables con el ambiente, medidas de reduccin de costos y mejores prcticas ambientales. La existencia y uso de un Manual de Operaciones, que subraye las polticas y procedimientos establecidos para conducir el negocio hotelero en un mercado efectivo y con un manejo eficiente de los costos en todo momento. La importancia de apoyar y participar activamente en el desarrollo e implementacin de las etapas de este Plan Maestro de Turismo, fundado y apoyado por la Organizacin de Estados Americanos (OEA) para Pequeos Hoteles en Centroamrica. El Equipo de Diagnstico consisti de representantes de la OEA, del Instituto Costarricense de Turismo y el Consultor Experto en Hospitalidad de la Organizacin Canadiense de Servicios Ejecutivos (CESO). El vehculo usado para documentar los resultados de la investigacin en cada establecimiento es LA HOJA DE ANALISIS DE LA EMPRESA, un ejemplo de la cual se incluye en el Anexo A del Plan Maestro.

Criterios de participacin
Durante el primer ao de implementacin del Programa participarn 180 Pequeos Hoteles, 30 por pas. Este nmero se incrementar en los aos siguientes. Los pases participantes son: Costa Rica, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Panam y El Salvador. Los criterios de participacin son determinados por el Comit de Enlace, compuesto por un representante de la entidad oficial de turismo de cada uno de los pases de Centroamrica.

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En el caso de Costa Rica los criterios de seleccin son: Pequeo Hotel: establecimiento de hospedaje de entre 10 y 30 habitaciones. Distribucin Geogrfica: representacin en todas las regiones del pas. Estatus del empresario: propiedad y operacin por parte de nacionales. En este Plan Maestro de Turismo se asume que el resto de pases centroamericanos tendrn similares criterios de participacin. Es, sin embargo, importante mencionar que para el caso del proceso de seleccin de Costa Rica la necesidad del turista norteamericano y europeo de tiempo de ocio en la playa no fue incluida como criterio de seleccin. El resultado es que no se han incluido hoteles de playa en la seleccin de los 30 establecimientos participantes. Esto ser corregido en un futuro cercano. Desde la perspectiva de mercado, es imperativo que se incluyan hoteles de playa en el proceso de seleccin en cada uno de los pases participantes centroamericanos, con el fin de atraer una porcin equitativa de este gran segmento de mercado. La recomendacin es, por lo tanto, agregar localizacin como un criterio de participacin, por ejemplo: hoteles de playa.

mercado de Fuentes del Negocio. Este concepto es muy importante y determina las estrategias de mercadeo, que sern presentadas en una seccin aparte. La definicin de Fuentes del Negocio se refiere a qu tipo de husped es el que mejor se ajusta al hotel. Como un ejemplo, las necesidades de un estudiante estarn ms satisfechas por el servicio limitado de un establecimiento tipo hostal, mientras que las necesidades de un ecoturista sern satisfechas por un establecimiento de servicio completo tipo Albergue de Montaa. Los principales Orgenes del Negocio son: Agencias de viajes locales, regionales, nacionales e internacionales. Tour Operadores nacionales e internacionales. Corporaciones y organizaciones no gubernamentales (ONGs). Organizaciones gubernamentales locales, regionales, nacionales e internaciones. Organizaciones educativas regionales, nacionales e internacionales. Organizaciones ecotursticas y agrotursticas nacionales e internacionales. Los establecimientos de Pequeos Hoteles requieren de una categorizacin por Objetivo de Mercado. Visitantes que vienen a los pases centroamericanos (el mercado meta) estn divididos en dos (2) sub-categoras principales. Estas son: Viajeros Individuales y Grupos de Viajeros. Viajeros Grupales son definidos como aquellos visitantes que viajan juntos como grupo durante su visita a uno o varios pases. El tamao del grupo puede variar de entre 10 a 40 personas, lo que significa que los requerimientos de hospedaje podran tambin variar de 5 a 20 habitaciones. Muchos de los establecimientos participantes (cerca del 50%) no pueden hospedar a los grandes grupos (poseen de 10 a 15 habitaciones). Finalmente, los establecimientos de Pequeos Hoteles requieren ser categorizados por Segmentos de Mercado. Los dos (2) principales segmentos de mercado a los que se dirige este Plan Maestro son: Viajeros de Negocios y Viajeros de Placer. Los Viajeros de Negocios tambin llamados Viajeros de Tarifa Corporativa son individuos cuyo propsito de viaje es llevar a cabo negocios a travs de los pases centroamericanos. Excluir este segmento de mercado de nuestro Plan Maestro limitara a muchos establecimientos de Pequeos Hoteles, especialmente en las ciudades ms grandes de Centroamrica y en las Pequeas Ciudades de esos mismos pases. En algunos de los establecimientos, este segmento de mercado contribuye con el 50% de su ocupacin anual.

Diferentes categoras de Pequeos Hoteles

Dentro de los Pequeos Hoteles participantes, hay varias categoras de operacin. Algunas de estas variaciones se basan en la cantidad de facilidades y servicios que ofrecen, como operaciones de Servicio Completo y Servicio Limitado. Los establecimientos de Servicio Completo son definidos como aquellos proveedores de servicio completo de alimentacin y bebida, adems del hospedaje. Algunas veces tambin proveen facilidades como piscinas, canchas de tenis, servicio de centro de negocios y otros. Los establecimientos de Servicio Limitado son definidos como establecimientos que ofrecen solamente servicio de hospedaje y algunas veces otras facilidades y servicios como los mencionados anteriormente, pero no proveen facilidades y servicios completos de alimentacin y bebidas. Los establecimientos de Pequeos Hoteles sern, adems, categorizados de acuerdo con el concepto de

 Viajeros de Placer, tambin llamados Turistas son, de hecho, el mayor y ms importante segmento de mercado en todos los pases de Centroamrica. Es importante reconocer que aqu no estamos hablando nicamente de Viajeros Internacionales de Placer, que visitan nuestros pases por una o varias semanas, sino que adems se incluyen Viajeros de Placer locales, regionales y nacionales. En otras palabras, esto incluye un espectro completo de Viajeros de Placer, tales como habitantes de ciudad que viajan a zonas rurales o playas para una estada de fin de semana o aquellas personas que viven en comunidades rurales y viajan a la ciudad por un fin de semana para realizar compras, participar en alguna actividad cultural o de entretenimiento o solo por diversin. Reconocer estas diversas categoras, definirlas y desarrollar un nmero de estrategias de mercadeo para cada una de ellas, es la mayor tarea, lo cual ser presentado en una de las secciones siguientes de este Plan Maestro.

Conozca su cliente
Durante nuestras visitas a los establecimientos encontramos que muchos propietarios o gerentes no conocen en realidad a sus clientes. Cuando se les pregunt si podan proveernos un perfil de los clientes en trminos de: Origen Demogrfico: no se lleva ningn registro. Solamente un empresario facilit grficos por segmento de mercado en trminos de pas de origen. Fuente del Negocio: haba un desconocimiento general sobre qu porcentaje del negocio era generado por Tour Operadores Grupales versus Viajeros Individuales. Pblico Meta: por ejemplo, qu porcentaje de los clientes son viajeros de negocios versus viajeros de placer. La mayora de los propietarios y gerentes no disponen de esa informacin. Promedio de Estada: no hay registros disponibles.

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Conozca su producto
Durante nuestras visitas a las distintas empresas, encontramos que la mayora de los empresarios/gerentes no conocen en realidad su PRODUCTO. Se presentaron dudas en trminos como: Precisin en el nmero de habitaciones. Tipo de habitaciones. Tamao de las camas y cantidad de ellas en cada habitacin. Espacios disponibles de parqueo. Nmero de asientos en los sitios de comidas y bebidas. Disponibilidad y variedad de facilidades y servicios en las habitaciones, especialmente si las facilidades y/o servicios no estn disponibles en todas las habitaciones. La importancia de ciertas facilidades y/o servicios en trminos de lograr una Propuesta de Venta para una llamada que entra o un visitante que llega. Por ejemplo, el hecho de que la habitacin cuente con balcn o patio constituye una gran caracterstica de venta. Esto no se mencionaba del todo como un punto importante de venta. Poco conocimiento de estndares internacionales en trminos de facilidades y servicios requeridos, en particular aquellos dentro de las habitaciones, tales como: sillas, toallas, facilidades para el bao, calefaccin, aire acondicionado, iluminacin y seguridad.

El cliente es el Rey
La conciencia de este slogan y su significado no es practicado por la mayora de los empresarios y gerentes, ni por el personal de servicio. Podramos presentar una serie de situaciones que demuestran esta situacin: Esta falta de servicio personalizado al cliente para lograr su satisfaccin ocurre principalmente en el rea de recepcin. A los clientes que llegan no se les da la bienvenida por parte del personal. De hecho, el personal de recepcin no siempre se encuentra en el mostrador. El personal de recepcin no viste uniforme apropiado ni etiqueta con su nombre. Algunos estn pobremente vestidos con jeans y zapatos tenis. Porqu los meseros en un mismo establecimiento visten uniforme apropiado y no as el personal de recepcin y de amas de llaves? El personal de recepcin permanece la mayora del tiempo sentado y no se levanta ni siquiera para saludar al cliente. Al estar sentado, desaparece parcial o completamente detrs del mostrador. Se observ personal del rea de recepcin mascando chicle o fumando frente a un cliente recin llegado. Cuando se atiende una reservacin por telfono, el personal acta como tomadores de rdenes, en vez de vender el establecimiento. Ellos no son conscientes y, por lo tanto, no mencionan las caractersticas ms importantes de la propiedad para estimular la venta, tales

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como TV, abanico, secadora de pelo, balcn o terraza frente a las habitaciones, piscina y la disponibilidad de un restaurante de servicio completo o rea de reuniones. El personal de Ama de Llaves y de mantenimiento tampoco viste uniforme ni etiquetas o placas con su nombre. Los establecimientos no tienen un Manual de Operaciones que provea polticas y procedimientos sobre cmo ofrecer Servicio al Cliente. Este tambin debe proveer cdigos de conducta y estndares de servicio para el personal. Esta situacin pone a los establecimientos de Pequeos Hoteles en desventaja sustancial en relacin con los hoteles de cadena operados por organizaciones multinacionales extranjeras. La verdad es que ofrecer un alto nivel de servicio personalizado al cliente que resulte en su satisfaccin, es ms fcil en pequeos establecimientos que en grandes hoteles con un nmero mayor de empleados.

deberan reducirse y cuando la ocupacin es alta (en los noventas), las tarifas deberan incrementarse. La importancia de calcular diaria, mensual y anualmente la TPD (Tarifa Promedio Diaria) no es captada. Lo mismo aplica al concepto de Ocupacin por Habitacin, el cual es expresado como un porcentaje de la disponibilidad de habitaciones para la venta. Registros diarios, mensuales y anuales de ocupacin son en la mayora de los casos inexistentes.

Dgale al mundo que usted existe

Cuando se revisaron las actividades de mercadeo de cada establecimiento, se observ que muy pocos propietarios/gerentes comprenden el uso de los principios del mercadeo para potenciar sus negocios. Estos son los hallazgos: Ninguna propiedad desarrolla un Plan de Mercadeo.

Qu tarifa cobrar por habitacin

Durante nuestra visita a los establecimientos, observamos lo siguiente: Las tarifas son establecidas de manera arbitraria, por ejemplo, muchos establecimientos solo tienen un tipo de tarifa: la Rack. La estacionalidad en el establecimiento de las tarifas no es siempre clara. La poltica para fijar tarifas para los nios es algunas veces poco clara y se desconocen los estndares internacionales. La variacin de tarifas no es siempre aplicada. Por ejemplo, las tarifas rack versus las tarifas corporativas, grupales o FIT (viajes independientes). La definicin de la tarifa no se basa en el costo de la habitacin ni en un proyectado margen de ganancia por habitacin. La tarifa no es usualmente influenciada por la estrategia tarifara de los competidores. Las tarifas, en muchos casos, no son revisadas anualmente. Hay poca conciencia del concepto de estrategia tarifaria. Cuando la ocupacin del hotel es baja, las tarifas

Muchos hoteles no cuentan con brochures atractivos, flyers o hojas informativas con tarifas y paquetes, ni mens para grupos. Muchos establecimientos no cuentan con una lista de clientes para envo de informacin ni se comunican con ellos regularmente. El concepto de paquete no es aplicado en sus productos. Realizar paquetes conjuntos con otros empresarios tursticos no es practicado. No son aplicadas actividades promocionales de apoyo, an cuando no representen ningn costo, tal como la promocin cruzada con otros establecimientos. Muchos hoteles no tienen sitio web ni la disponibilidad para hacer reservaciones a travs de este instrumento, en caso de la existencia del mismo. No son llevados a cabo de manera activa intentos para obtener publicidad gratuita para sus establecimientos.

Uso de la computadora
Si el establecimiento dispone de una computadora, su uso estar mayormente restringido a aplicaciones contables y administrativas. No existe la oportunidad de usar una misma computadora para todas las operaciones gerenciales diarias y de mercadeo.

 La adquisicin e instalacin de un programa de software, diseado especficamente paraPequeos Hoteles llamado PMS (Sistema Gerencial del Hotel, por sus siglas en ingls), acrecentara y asistira al propietario/gerente en el manejo y mercadeo de su establecimiento. Para participar efectivamente en programas planificados de mercadeo y beneficiarse de un Sistema Central de Reservaciones, as como disear informacin y mdulos de capacitacin desde el sitio web CentralAmericanInnkeeper.com, es necesario que cada participante del grupo de Pequeos Hoteles en los pases de Centroamrica adquiera una computadora adecuada para sus empresas.

Tcnicas gerenciales de operacin y financiamiento, incluyendo la introduccin de un sistema de presupuesto computadorizado para todos los miembros del grupo de Pequeos Hoteles en los pases de Centroamrica. El establecimiento de estndares mejorados en trminos de facilidades y servicios. La aplicacin de tcnicas de servicio al cliente y de medicin de los niveles de satisfaccin del cliente. Mercadeo de los establecimientos de Pequeos Hoteles. La introduccin de un Manual de Operaciones estandarizado en cada uno de los hoteles participantes. La introduccin de Mdulos de Capacitacin para el beneficio de los empresarios y personal gerencial y de servicio. El manejo del hotel de forma responsable con el medio ambiente. Proveer educacin y capacitacin utilizando los ms recientes avances tecnolgicos para beneficio de las empresas participantes, en especial, el uso de la tecnologa informtica. El Plan Turstico Maestro proceder seguidamente a recomendar un Curso de accin introduciendo en las siguientes secciones cada una de estas reas de necesidad para la conduccin exitosa del programa de Pequeos Hoteles en los seis pases participantes de Centroamrica.

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Proteger el ambiente y reducir costos

Muy pocos propietarios/gerentes desarrollan prcticas amigables con el ambiente en las operaciones del da a da y solo unos pocos ahorran energa a travs de artefactos apropiados de iluminacin y enfriamiento.

Resumen
Esta revisin de diagnstico de la muestra de Pequeos Hoteles indica que se requiere de asistencia en las reas de:

El Establecimiento de Estndares
Existe una serie de razones de porqu la Asociacin de Pequeos Hoteles debe establecer ciertos Estndares bsicos de Servicios y Facilidades. En los pasados 30 aos ha habido una tendencia creciente en la industria de hospedaje a incrementar los niveles de servicio y facilidades estandarizados a nivel mundial. La mayora de viajeros se han acostumbrado a esos niveles de facilidades y servicios. Las principales razones por las cuales la Asociacin de Pequeos Hoteles tiene que adoptar estos estndares mnimos son: Los compradores desean dos aspectos de la Asociacin de Pequeos Hoteles de Centroamrica: 1. Un nivel bsico de Facilidades y Servicios, equiparado a estndares internacionales. 2. Una Organizacin de Ventas Centralizada, que represente a todos los miembros de la Asociacin de Pequeos Hoteles de Centroamrica (en siglas, APHCA).

II
Seccin II

El consumidor lo demanda
El concepto de estandarizacin de productos y servicios es una parte integral de la economa mundial. Basta con dar una mirada al xito que McDonalds ha tenido en los pasados 30 aos a nivel mundial. Las expectativas del consumidor estn basadas en un cierto nivel de facilidades y servicios, cuando ellos viajan en trminos de confort, descanso y seguridad. Si el oferente de estas facilidades y servicios (por ejemplo, la Asociacin de Pequeos Hoteles), no cumple con estas expectativas, ellos sencillamente no estarn all.

Estandarizacin de Facilidades y Servicios

Este Plan Turstico Maestro propone los siguientes niveles bsicos de facilidades y servicios:

Estandarizacin de facilidades
Las habitaciones deben disponer de camas con respaldar nicamente. Debe haber al menos un juego de dos sillas en cada habitacin. Los cubrecamas en una misma habitacin deben tener la misma textura, color y diseo. El bao debe tener una cortina plstica para la ducha y/ o la tina. El bao debe tener una luz fija sobre el lavamanos y debe existir un espejo sobre la vanidosa. Los baos deben tener una paera. Solamente las habitaciones con bao son consideradas parte del inventario de ocupacin. Las habitaciones deben disponer de llavn de seguridad o una cadena de seguridad, adems de la cerradura manual.

La principal competencia los practica

Adicionalmente a los hoteles y resorts nacionales e internacionales (medianos y grandes), que proveen altos niveles de facilidades y servicios, la amenaza real para la sobrevivencia de los Pequeos Hoteles viene de hoteles grandes y pequeos de cadenas internacionales de propiedad extranjera, como Hilton, Best Western, Marriott y Choice International. Si no puede ganarles, neutralcelos ofreciendo el mismo o similar nivel de facilidades y servicios.

Los compradores los aprecian

Los mayores y ms poderosos compradores de productos de hospedaje, como por ejemplo los Tour Operadores Nacionales e Internacionales y las Agencias de Viajes multi-cadena, los aman porque sus investigaciones de mercado muestran que es lo que el consumidor busca.

 Las habitaciones deben disponer de un visor o peephole para propsitos de seguridad. La puerta del balcn o el patio, si est disponible, deber contar con un cierre de seguridad, que solo podr ser operado desde adentro. El balcn o patio debe disponer de al menos dos sillas. El balcn debe contar con una luz fija que solo podr ser encendida desde adentro de la habitacin. Si la habitacin cuenta con ventanas que se abren, se requiere que exista un mecanismo que las abra y cierre desde adentro de la habitacin. Todas las ventanas deben contar con persianas o cortinas que impidan el paso de luz. Todas las habitaciones deben disponer de abanico de pie o de techo, o aire acondicionado.

El personal administrativo podr vestir ropa casual (no jeans), pero siempre debern mostrar una etiqueta o placa con su nombre. Si el personal de Recepcin permanece detrs del mostrador, el asiento deber ser ajustado de manera tal que se muestre la cara completa. De otra forma, deber permanecer de pie. El establecimiento deber ofrecer los servicios de caja de seguridad. Si el establecimiento dispone de un restaurante o saln o el hotel sirve nicamente desayuno completo o continental, el personal que atiende y el equipo de supervisin debern vestir uniforme con su nombre visible. Si el personal de cocina ingresa al rea de restaurante, deber vestir uniforme. Si el establecimiento ofrece servicio a las habitaciones, un men deber estar disponible en cada habitacin. Si el hotel dispone de restaurante o comedor, un men limpio debe ser mostrado al cliente (a menos que el servicio sea tipo buffet). El establecimiento debe ofrecer algn tipo de servicio de lavandera. El hotel debe disponer de servicio de hielo en cubos. Todas las habitaciones deben tener una candela sobre el escritorio de noche.

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Estandarizacin de servicios
Los baos debern tener como mnimo, las siguientes facilidades: Dos pastillas de jabn en todo momento. Si personas adicionales se quedan en la habitacin, debe agregarse una pastilla de jabn por cada persona extra. Una botella pequea o dos sobres de shampoo en todo momento. Si hay una persona adicional en la habitacin deber agregarse una botella ms o un sobre extra. Un set de toallas por cada persona que permanezca en la habitacin. El set consiste en una toalla para secarse, una toalla de mano y un pao facial. Un pao para los pies en cada habitacin. Un rollo de papel higinico adicional. Dos copas plsticas o dos vasos en cada habitacin.

Resumen
Reconocemos que algunos de estos estndares de facilidades y servicios pueden resultar inicialmente en algn gasto adicional. Pero es importante reconocer que la implementacin de estos estndares esenciales mnimos redundar en un mayor grado de Servicio y Satisfaccin del Cliente y, al mismo tiempo, ser una gran oportunidad de capturar huspedes nuevos y repetitivos. Sin la implementacin de estos estndares mnimos de facilidades y servicios, la Asociacin de Pequeos Hoteles de Centroamrica no ser competitiva ni exitosa en capturar una mayor proporcin de este lucrativo mercado de viajes.

Otros servicios adicionales

Todos los miembros del equipo de trabajo deben vestir un uniforme estandarizado que muestra su nombre en una etiqueta o placa. Debe existir un uniforme diferente para el personal de Recepcin, Ama de Llaves y Mantenimiento.

Recursos Humanos
Introduccin
El manejo de los Recursos Humanos es muy importante y una actividad que nunca concluye. La principal razn es el hecho de que estamos tratando con personas con sueos, expectativas profesionales, presiones del trabajo, retos personales y problemas. En esta seccin se revisar la importancia del manejo eficiente y efectivo de este recurso, con un grado de compasin. El mayor reto para el propietario/gerente es motivar al personal en el da a da para asegurar que se trabaja como equipo para lograr los objetivos de la empresa contemplados en el Plan de Operativo. En la Seccin de Revisin y Diagnstico encontramos que muchas necesidades debern ser satisfechas a travs de la conducta y desarrollo de muchos miembros del personal para lograr un alto nivel de personalizacin en el servicio al cliente, que redunde en su satisfaccin. El manejo de personal comprende el concepto de Recursos Humanos. La mano de obra es el costo operativo mayor del hotel, ya que la industria de la hospitalidad est orientada hacia el servicio y hacia una actividad de negocios intensa. Una administracin pobre del personal del hotel puede resultar en un servicio al cliente igualmente deficiente y afectar el resultado final. Se debe revisar todos los aspectos del Manejo de los Recursos Humanos, tales como motivacin, contratacin, renuncias, ascensos, evaluacin del desempeo, estndares de productividad y horarios, capacitacin, descripcin de funciones e incentivos.

III
Seccin III
Posiciones vacantes Primera entrevista

Administracin de Recursos Humanos

Prcticas para la contratacin

La mejor prctica es contratar primero un candidato dentro de la misma organizacin, informando sobre la vacante en la pizarra mural del personal. Esta prctica es muy apreciada y un fuerte motivador para que el personal permanezca dentro de la empresa. Si no hay respuesta, entonces se debe contratar a alguien fuera de la organizacin.

Comience con ms de un candidato para la plaza vacante, ya sea a nivel gerencial u operativo. Disponga de suficiente tiempo para la entrevista personal cara a cara. Reviste el formulario de aplicacin y el currculum para detectar inconsistencias o imprecisiones. Durante la entrevista refirase repetidamente al currculum o al formulario de aplicacin. Haga diferentes preguntas acerca de un mismo aspecto en diferentes contextos y compare las respuestas. Si hay alguna diferencia pregunte sobre el mismo concepto ms adelante. Revise las razones por las que se dej el empleo anterior. Provea una descripcin detallada y concisa del puesto vacante usando como referencia la descripcin del tra-

bajo referente a la posicin vacante (ver ms adelante la sub-seccin de descripcin de funciones). Sea especfico acerca de las expectativas de desempeo, por ejemplo: Para el puesto de mucama, se espera limpiar 15 habitaciones por cada turno de 8, lo que significa 1 habitacin cada _ hora, con _ hora de tiempo para comidas. Revise las condiciones de trabajo para el puesto, tales como precio por hora, jornadas de fines de semana, diferentes turnos o turnos dobles. Induzca al entrevistado a hacer preguntas relacionadas con el puesto de trabajo. Pregunte por referencias y contctelas con el propsito de obtener informacin del candidato en relacin con su experiencia laboral, desempeo, educacin y la razn por la cual dej el empleo anterior. Entreviste a todos los candidatos antes de elegir al mejor que se adapte a las condiciones del puesto. Seguimiento de la Entrevista Informe al candidato que l /ella ha sido seleccionado (a) para el puesto. Revise una vez ms las condiciones del empleo y solicite a l / ella su aceptacin. Discuta las perspectivas para futuros ascensos, si los hay. Facilite al candidato una descripcin detallada de funciones y ofrzcale un breve tour por las instalaciones. Acuerde una fecha de inicio de labores y confirme por escrito la Oferta de Empleo. Solicite al candidato firmarla y traerla consigo el primer da de trabajo. Indique en la Oferta de Empleo que tendr de 3 a 6 meses de periodo de prueba. Inicio de un nuevo empleado Presente el nuevo empleado a sus compaeros de trabajo y a otros miembros del rea gerencial. Brndele suficiente tiempo para procesar todos los documentos de trabajo con la administracin. Si se necesita capacitacin en el trabajo, defina las condiciones y provea un horario. Pruebe las habilidades y conocimiento apropiado del nuevo empleado despus del periodo de prueba.

Provea al nuevo empleado de un folleto de Cdigo de Conducta y de un programa de trabajo semanal. Revisin del desempeo Para los nuevos empleados, la evaluacin del desempeo deber realizarse despus del periodo de prueba acordado. Es importante que se motive al empleado en su desempeo en el caso de que la evaluacin haya sido satisfactoria. Si esta resulta deficiente se debe ampliar el periodo de prueba o dar por finalizada la relacin de trabajo. Los resultados de esta revisin deben estar por escrito con una copia al empleado y un duplicado para su expediente. Para otros empleados, se deber aplicar al menos una revisin del desempeo anualmente. Esta deber hacerse en el primer aniversario y aos subsiguientes al inicio de labores. Un aumento de salario por hora o mensual no est automticamente sujeto a la evaluacin, pero depender del desarrollo financiero del negocio. Proveer un aumento salarial es motivante, ms si este aumento excede el incremento en el costo de vida y constituye un aumento por el desempeo. Las bonificaciones debern hacerse en funcin del alto desempeo. Esto se convierte en un alto estmulo para el empleado y a travs de la comunicacin boca a boca, se lograr que empleados que hayan tenido un desempeo pobre, mejoren sus resultados al ao siguiente. Todas las evaluaciones deben hacerse en privado, a puerta cerrada, ponerse por escrito y firmarse por las dos partes, por ejemplo: el empleador y el empleado. Una copia debe entregarse al empleado y la otra se archivar en su expediente. Finalizacin Si un empleado es despedido por su mal desempeo o mala atencin, la sesin de finalizacin de labores debe hacerse cara a cara y a puerta cerrada. Despedir a un empleado nunca es una tarea agradable, por lo que debe hacerse de manera profesional y con cierto grado de empata por parte del empleador. Debe ser breve y directa, enfatizando las razones por las que se prescinde de sus servicios. Deben respetarse todos los derechos laborales por parte del empleador, independientemente de las causas que motivaron el despido. Todas las acciones durante la entrevista de cesanta y posteriores debern respetar el derecho del empleado de contar con cierto grado de privacidad en el momen-

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to de recoger sus artculos personales y de abandonar las instalaciones. Una carta de conclusin de funciones debe ser preparada antes de la entrevista y entregada al empleado al finalizar la sesin. Una copia debe ser adjuntada al expediente del empleado para su cierre. Se informar a los dems funcionarios mediante una nota en la pizarra mural que el funcionario(a) X, ya no labora para el establecimiento. Ninguna razn deber ser comunicada, ya sea oralmente o en la pizarra.

Ofrezca incentivos por alto desempeo o pequeos incentivos semanales; como una cena para dos para el empleado y su esposa porque l vendi la mayor cantidad de habitaciones a la tarifa ms alta. Disponga de un buzn de sugerencias en el establecimiento, de tal forma que los empleados puedan aportar ideas acerca de cualquier tipo de problemas y oportunidades. Anuncie los horarios con suficiente antelacin, de forma tal que los empleados puedan organizar sus compromisos privados de forma eficiente. Desarrolle una cultura de servicio.

Motivacin del personal

La Motivacin del personal es un reto diario y no existe un exhaustivo nmero de formas para lograrlo. Revisaremos los ms exitosos y frecuentes factores motivacionales utilizados: Llame a los empleados por su nombre! Algunas veces involucre al empleado en pequeas conversaciones acerca de cmo va el trabajo o su vida personal (si algo triste o alegre ha sucedido). Si un empleado tiene un problema relacionado con el trabajo, escchelo, muestre empata e inters real en su problema y hgale sugerencias o dle seguimiento. Si un empleado se ha excedido en su esfuerzo o servicio, hgale saber que usted est complacido con su esfuerzo. Una palmada en la espalda, puede hacer maravillas para la moral del empleado y puede ser un gran motivador. Comunquele al empleado acerca de lo qu usted como Propietario o Gerente est tratando de lograr. Realice reuniones regulares con sus empleados en diferentes formas. Por ejemplo, una reunin mensual con los Jefes de Departamento o Personal Operativo, acompaando al personal en su tiempo de almuerzo y algunas veces propicie conversaciones informales. Haga sentir a todos los empleados parte del Equipo. Haga saber a los empleados que sus aportes son importantes y sern considerados para la toma de decisiones. Haga saber a los empleados que usted est tratando de lograr resultados y mantngalos informados acerca del xito y algunas veces, del fracaso. Gnese el respeto de los empleados, tratndolos con respeto y de forma justa.

Colabore con entusiasmo en la ejecucin de tareas, an las ms bsicas como limpiar mesas en caso de limitaciones de personal o cuando se rebasa la capacidad del servicio. Esto ser valorado y los empleados lo respetarn por este gesto. Aconseje al personal acerca de sus perspectivas de carrera y desarrollo personal. Apoye al personal econmicamente cuando haya completado exitosamente un curso de hospedaje para mejorar sus habilidades. Mantenga el entusiasmo y celebre el xito con el personal. Por ejemplo, ordene una pizza y comprtala con todo el equipo de Ama de Llaves en el comedor de empleados. SONRA y no pase sin hacer un comentario de MOTIVACIN. En la mayora de los casos, sonrer es la motivacin que los empleados necesitan para mostrar su mayor habilidad. Empleados altamente motivados son la llave para el xito en el logro de altos estndares de Servicio Personalizado al Cliente, que resultarn en la Satisfaccin del Husped.

Ascensos
Los ascensos dentro de la organizacin hotelera constituyen una de las polticas de mayor impacto motivacional que el gerente del hotel puede practicar. No es solo un motivador para el empleado ascendido, sino para otros que se desempearn mejor con el fin de lograr su propia oportunidad de promocin. Para la prctica de ascensos desde adentro el empleado debe estar preparado para asumir esa nueva responsabilidad.

 Sin una adecuada asesora, entrenamiento o capacitacin, el empleado es susceptible a fracasar en el nuevo puesto. Si usted descubre un talento especfico en algn empleado que le haga creer que ese funcionario es un candidato ascendible, entonces debe prepararlo para sus futuras tareas. Algunas veces es recomendable informar al candidato acerca de sus planes, lo cual podra convertirse en un motivador adicional que le induzca a llevar a cabo el mximo desempeo en la posicin actual.

La cantidad de empleados en el rea de Recepcin y en el Departamento de Ama de Llaves se basa en el nivel de ocupacin de las habitaciones. En un pequeo establecimiento de 30 habitaciones con ocupacin completa slo se requieren 2 mucamas, tomando en cuenta que de cada una de ellas se espera que limpie una habitacin cada _ hora, con _ hora para comidas, en un turno de 8 horas. Por lo tanto, cada mucama limpia 15 habitaciones. Si la ocupacin es de 22 habitaciones, 1 mucama limpia 15 habitaciones y la segunda mucama limpia 7. Por lo tanto, su turno es de solo 3 _ horas y no de 8 horas. La segunda mucama obtiene el pago por esas 3 _ horas de trabajo y deja el hotel despus de completar ese turno reducido. Practicando estos estndares de productividad se ahorran muchos de los costos de trabajo en el curso de un ao. En la Recepcin existe la oportunidad de introducir horarios divididos para el personal. Durante las horas de mayor movimiento en el check-out o momento de salida de los huspedes (2-4 horas), dos recepcionistas son necesarios. Lo mismo ocurre durante el periodo de check-in o registro (2-4 horas). Durante el periodo intermedio, con un recepcionista es suficiente. Cuando ste necesita su tiempo de comida, el puesto es cubierto por el Gerente o Administrador. De esta forma, el alto estndar de servicio al cliente se mantiene y los gastos se reducen a la mitad. Los mismos principios de turnos divididos y niveles de ocupacin esperados, pueden ser aplicados en la operacin de un restaurante, sin afectar el nivel de servicio. Finalmente, otra tcnica para incrementar la productividad del personal es tener ciertos empleados que ejecuten varias tareas diferentes durante su turno de trabajo. Por ejemplo, que el recepcionista realice tareas administrativas durante las horas de poco movimiento en la Recepcin.

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Productividad y jornada laboral

Tal y como se mencion anteriormente, la fuerza laboral es el mayor costo en que incurre el negocio de la hotelera. Controlar el costo de la fuerza laboral puede algunas veces ser el resultado entre la rentabilidad o prdida en el negocio. Es por lo tanto muy tentador reducir el costo de la fuerza laboral hasta el mnimo con las consecuencias que esto representa para el desempeo general del hotel. En particular, reducir el costo de la fuerza laboral puede resultar a largo plazo en una disminucin en el nivel del Servicio al Cliente, que sus huspedes esperan. Esta experiencia de bajo servicio podra resultar en una prdida de valor del producto y, en consecuencia, que las compaas de viajes lo excluyan de los programas futuros debido a quejas de los huspedes. Eso ocurre regularmente en el negocio de viajes tanto a nivel nacional como internacional. Cmo evitar esta situacin es muy importante en el xito de su negocio. La respuesta es no reducir la cantidad de fuerza laboral, sino buscar la forma de incrementar la productividad de su equipo gerencial y operativo. Esto es particularmente difcil en los Pequeos Hoteles Establezca estndares de productividad para todos los empleados (nivel gerencial y operativo). Nadie est exento. En los Pequeos Hoteles solo hay un Jefe y ste es el Propietario. Todos los dems empleados son trabajadores. Por ejemplo, la poli-funcionalidad es la regla y no la excepcin.

Capacitacin
En el trabajo la capacitacin es una funcin muy importante del gerente de Recursos Humanos. Hay dos tipos de capacitacin en la industria del hospedaje: Capacitacin en el Desarrollo de Habilidades y Capacitacin en el Servicio al Cliente. La mayora de la capacitacin en habilidades ocurre durante el periodo de prueba. Si el puesto de trabajo requiere actualizar la capacitacin, esta puede ser rea-

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lizada por compaeros de trabajo y/o por el supervisor directo del empleado. Otra razn para capacitacin adicional ocurre si el establecimiento introduce un nuevo sistema operativo en el Departamento de Recepcin o si en el Departamento de Ama de Llaves se utilizan nuevos instrumentos de limpieza o equipamiento. En el restaurante y/o en la cocina, cursos adicionales de capacitacin son necesarios si hay cambios en el men y/o si se da un cambio del estilo Buffet a Servicio a la Carta. La capacitacin en el Servicio al Cliente es ms complicada, ya que para mantener altos estndares de Servicio al Cliente se requiere re-entrenamiento constante y herramientas de evaluacin para calificar esos altos niveles. Los mdulos de capacitacin en el Servicio al Cliente (videos) estn disponibles para el Departamento de Recepcin, Ama de Llaves, Alimentos y Bebidas, Ventas y Mantenimiento. Es altamente recomendado que estos mdulos estn disponibles para todos los participantes del programa de Pequeos Hoteles, a travs de la librera virtual de la APHCA. La Seccin VI- MANUAL DE OPERACIONES provee a los lectores de este Plan Maestro de Turismo, de los Mdulos de Capacitacin para los cuatro Departamentos principales, tales como: Recepcin, Ama de Llaves, Mantenimiento y Alimentos y Bebidas.

Descripcin de funciones
La Descripcin de Funciones es muy importante para comunicar a los empleados los requerimientos especficos para proveer, en el da a da, los estndares de desempeo esperados. A cada empleado se le debe entregar una copia de la descripcin de funciones y esta debe ser revisada conjuntamente con ste. Durante la revisin del desempeo, el gerente debe referirse a la descripcin de funciones para hacer una evaluacin de desarrollo. Si las actividades laborales cambian durante el periodo de empleo, la descripcin de funciones debe cambiar segn el cambio. Es adems muy importante entregar un documento al empleado en el cual se detalla el desempeo esperado. Sin este documento, el empleado(a) nunca se sentir seguro (a) en su puesto de trabajo, ya que no est claro que es lo que se espera de l/ella. Ms adelante se detalla la descripcin de funciones para la mayora de gerentes y personal operativo de los participantes (propietarios) al programa de Pequeos Hoteles.

Capacitacin para el Propietario y la Gerencia

Existe, adems, un requisito para la capacitacin de los participantes del programa de Pequeos Hoteles tanto para los propietarios como gerentes (en diferentes niveles). Los temas ms importantes de capacitacin para este grupo son: Cmo desarrollar un Plan de Mercadeo. Cmo desarrollar un Plan de Presupuesto para el Departamento Operativo y Financiero. La aplicacin de Tcnicas Gerenciales y Financieras. El uso y aplicacin de la Tecnologa Informtica. La aplicacin de tcnicas gerenciales amigables con el ambiente, a la vez que se ahorran costos. Tcnicas Gerenciales para la Administracin de los Recursos Humanos. Estas actividades de capacitacin sern provistas por la APHCA a travs de la asistencia por parte de capacitadores. Los formatos de entrenamiento sern: seminarios, videos o talleres.

Descripcin de Funciones - Asociacin de Pequeos Hoteles de Centroamrica

Ttulo: Gerente General
Departamento: Administracin Reporta a: Propietario (s) Alcances Es responsable de todos los aspectos de la operacin del hotel; lidera a todos los empleados del hotel incluyendo a jefes y supervisores, dirige y entrena a los niveles superiores y a los supervisores y los gerencia como un Equipo del que l/ella es el/la lder. Debe asegurar la maximizacin de ingresos, la participacin de mercado, la ganancia operativa bruta y neta, la ocupacin de las habitaciones y la tarifa promedio por habitacin.

 Debe lograr estos objetivos a travs del desarrollo de una fuerte cultura de servicio y espritu empresarial que muestre los valores y la visin de los propietarios.

Calificaciones deseadas Saludable, confiable; comprende que la gente procesa la informacin de manera diferente y que existen diferencias culturales. Comprende que los clientes construyen credibilidad organizacional y desarrollan nuevas fuentes de ingreso. Mejora la habilidad propia y la habilidad de otros para contribuir. Maneja los gastos, maximiza los ingresos, incentiva el crecimiento de las ventas a travs de incentivos y trabaja para estar adelante de la competencia. Muestra una actitud positiva, mantiene el entusiasmo y celebrar el xito. Establece metas y estndares mientras busca soluciones que sean beneficiosas para los huspedes y empleados, al tiempo que se establecen fechas de cumplimiento decisivas y orientadas al logro de resultados. Escucha a todas las partes sobre un tema para lograr una solucin exitosa. Reconoce y recompensa el alto desempeo, es accesible, dedicado y considerado. Se comporta como un ciudadano responsable, comprometido con la nocin de hotel verde, participando activamente en iniciativas organizacionales y buscando oportunidades para reducir, reutilizar y reciclar. Est comprometido con los requerimientos y estndares establecidos por la APHCA. El Da del Gerente Nunca Termina Relaciones

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Responsabilidades primarias Asistir en la capacitacin y supervisin del personal supervisor, dirigindolo y aconsejndolo acerca de la carrera y el desarrollo personal; debe conducir sus evaluaciones de desempeo y proveer retroalimentacin a los miembros del equipo de supervisores. Desarrollar y remitir para aprobacin del propietario un Plan Operativo Anual, incluyendo el Presupuesto, el cual debe ejecutar tambin. Desarrollar y remitir para aprobacin un plan de mercadeo anual. Supervisar y participar en el registro de huspedes en caso necesario. Resolver las quejas del husped a la satisfaccin de ste y responder prontamente a cualquier servicio solicitado por el mismo. Asegurar que se cumplan las polticas y procedimientos del hotel para contabilidad, control del crdito, manejo de transacciones financieras, seguridad del dinero, seguridad del husped y procedimientos para emergencias, como se establece. Proveer una imagen profesional en todo momento a travs de la apariencia y vestuario. Seguir las polticas y procedimientos establecidos por el hotel y comunicarlos efectivamente a los subordinados. Reclutar el personal del hotel utilizando los estndares de contratacin establecidos por la compaa, entre ellos: preguntas de comportamiento, referencias, evaluaciones y entrevistas de equipo. Conducir sesiones de capacitacin relacionadas con la seguridad, polticas, procedimientos y directrices de servicio. Conducir una reunin mensual con los Jefes de Departamento y si el Departamento de Ventas existe, realizar una reunin semanal con ste. Ocupar los turnos de Gerente de Turno. Asegurar que el hotel cumple con todas las leyes locales y nacionales, incluyendo aquellas de tipo laboral. NOTA: Otros deberes asignados por el/los propietario (s).

Internas

Propietario(s)

Externas

Jefes de Departamento Huspedes del Hotel Negocios Locales Proveer informacin a los huspedes y desarrollar relaciones.

Proveer informacin sobre resultados financieros y futuros planes de accin. Recibir informacin sobre las necesidades o quejas de los huspedes. Proveer servicio al cliente.

Calificaciones
Educacin/ Experiencia Diploma de secundaria o equivalente y Grado o Certificado en Gerencia Hotelera. Experiencia en la supervisin de empleados en todos los departamentos de un hotel de pequeo a mediano tamao.

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Educacin/ Experiencia Certificacin y / o Licencia Requerida Destrezas

Especial consideracin ser dada a todos aquellos que muestren un rendimiento ejemplar. Ninguna Habilidades Interpersonales Habilidades de Comunicacin Habilidades Organizacionales Orientacin hacia el Servicio al Cliente Habilidades para la computacin Ser requerido que labore en turnos nocturnos, fines de semana y feriados. Ser requerido que labore en ambientes de alto movimiento y stress Puede ser requerido para que se presente aun cuando se encuentre fuera del sitio de trabajo.

Estructura organizacional:
Reporta a: Subordinados: Ttulo del puesto tambin conocido como: Propietario (s) Jefes de Departamento tales como: Gerente de Servicio al Cliente y Jefe de Saloneros. Gerente de Operaciones, Gerente y Director de Operaciones.

Condiciones Laborales

Ttulo: Representante de Servicio al Cliente

Departamento: Recepcin Reporta a: Gerente de Recepcin o Gerente General Alcances

Actividades fsicas y cognoscitivas Esta descripcin de actividades fsicas y mentales no intenta describir las funciones laborales esenciales. Ms all, el propsito es darle al aplicante una idea de las actividades fsicas y mentales requeridas para el trabajo con el fin de que un aplicante con alguna incapacidad de realizarlas determine si est dispuesto a hacer el trabajo con o sin facilidades. La mayor responsabilidad de este puesto es manejar todos los aspectos de la operacin del hotel. Por lo tanto, una parte significativa del tiempo se permanece en movimiento, hablando y escuchando, usualmente mientras se permanece de pie. La mayora del tiempo es empleado en movimiento mientras se comunica con los empleados o huspedes. Una cercana supervisin e interaccin con los empleados y huspedes es esencial en este puesto para asegurar la satisfaccin del cliente. Una porcin significativa del tiempo es invertida usando el sistema de cmputo del hotel para efectos administrativos y financieros. Levantar y trasladar aproximadamente 50 libras puede suceder algunas veces, pero no muy frecuentemente. Una parte significativa del tiempo es empleada mientras se permanece sentado y algunas veces en papeleo, conversaciones telefnicas y reuniones. Las habilidades para leer y escribir son usadas frecuentemente para revisar y recopilar reportes e informacin financiera. Dado que el empleado en esta posicin supervisa a varios subordinados, una vasta cantidad de tiempo es utilizado resolviendo problemas, razonando, motivando y desarrollando habilidades. Habilidades en matemticas en conceptos como rentabilidad y prdida, porcentajes y variaciones, son utilizadas frecuentemente. Asegura la satisfaccin del cliente y optimiza los ingresos a travs del registro de entrada y salida y la coordinacin atenta de los servicios del hotel para el husped. Responsabilidades primarias Chequear a los huspedes fuera del hotel; procesar los pagos de los huspedes de acuerdo con las polticas y procedimientos establecidos. Registrar a los huspedes de una manera pronta y corts usando tcnicas de venta para maximizar las tarifas de las habitaciones; preparar el ingreso y salida de grupos y la llegada de clientes importantes (VIPS); estar informado sobre eventos y funciones que se realicen en el hotel durante su turno. Responder a las solicitudes de los huspedes de forma pronta; promover los servicios, facilidades y promociones del hotel; proveer a los huspedes de informacin tal como: atracciones locales y direcciones para incrementar la satisfaccin del cliente. Resolver quejas menores de los huspedes para la satisfaccin del cliente; informar al supervisor sobre problemas mayores, quejas, desavenencias o clientes insatisfechos. Realizar las reservaciones o coordinar con el centro de reservas. Manejar las cuentas de los departamentos, facturas, cuentas de los huspedes y otras formas de crdito. Juntar todos los cargos, completar los reportes de caja y preparar los depsitos. Proveer, controlar y liberar las cajas de seguridad de los huspedes. Responder rpidamente a las solicitudes o quejas de los huspedes de manera amistosa y tomar las accio-

nes apropiadas. Dar seguimiento para asegurar la satisfaccin del husped. Proveer una imagen profesional en todo momento a travs de la apariencia y forma de vestir. Seguir las polticas y procedimientos de la compaa. NOTA: Otros deberes asignados por el supervisor o gerencia. Relaciones
Internas: Mantenimiento: Contabilidad: Ama de Llaves: Externas: Huspedes: Servicio de cmara (Valet): Compaas de Transporte: Negocios locales: Transmitir las necesidades de servicio de los huspedes. Buscar el proceso de aprobacin del pago. Verificar la disponibilidad de habitaciones. Vender y proveer servicio al cliente; resolver problemas. Proveer servicio al cliente. Para transporte de huspedes, equipaje extraviado y pasajeros angustiados. Proveer informacin a los clientes y desarrollar relaciones.

significativa del da laboral es empleada hablando, escuchando y movilizndose mientras se permanece de pie. La vasta mayora del tiempo es utilizada interactuando con los huspedes del hotel comnmente mientras se permanece de pie. Esta persona, adems, transcribe o utiliza un teclado para coordinar los servicios del hotel para los huspedes. Este puesto frecuentemente demanda habilidades para la solucin y razonamiento de problemas. Las habilidades de lectura y escritura son utilizadas frecuentemente para recopilar la informacin de registro del husped, elaborar estados de cuenta y completar los reportes de caja. Habilidades para las matemticas, incluyendo matemtica bsica, es utilizada en el manejo de cuentas departamentales, cuentas de huspedes o caja recaudadora. Estructura organizacional
Reporta a: Ttulo del puesto tambin conocido como: Gerente de Recepcin o Gerente General Agente de Recepcin, Agente de Servicio al Cliente y Encargado de Recepcin

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Ttulo: Auditor Nocturno

Departamento: Recepcin Reporta a: Gerente de Recepcin o Gerente General Alcances Realiza un balance preciso de todos los ingresos y gastos del hotel en un perodo operativo de 24 horas. Responsabilidades primarias Balance y auditoraje para un ingreso preciso por concepto de habitaciones, alimentos y bebidas, ingreso por uso de telfono y asistencia en la preparacin de los reportes relevantes del ingreso diario. Balance y auditoraje preciso por concepto de cargos de impuestos, reportes de caja y cuentas del hotel y de los huspedes. Completar y remitir reportes gerenciales y contables diarios y documentos de apoyo, preparar reportes de seguimiento a los clientes, de segmentos de mercado, ingreso por concepto de alimentos y bebidas para asegurar una precisa contabilidad de los ingresos y gastos del hotel. Comunicarse con otros departamentos del hotel como sea necesario para resolver discrepancias contables y solicitar o proveer informacin.

Calificaciones
Educacin/ Experiencia: Diploma de secundaria o equivalente y alguna experiencia en Servicio al Cliente. Requerimientos de certificacin y/ o Licencia: Ninguno Destrezas: Habilidades para comunicarse Habilidades en computacin Mecanografa Condiciones Laborales: Ser requerido que trabaje en horarios nocturnos, fines de semana y feriados. Ser requerido que labore en ambientes de alto movimiento y stress. Podra solicitrsele que trabaje tiempo extra.

Actividades fsicas y cognoscitivas Esta descripcin de actividades fsicas y mentales no intenta describir las funciones laborales esenciales. Ms all, el propsito es darle al aplicante una idea de las actividades fsicas y mentales requeridas para el trabajo con el fin de que un aplicante con alguna incapacidad de realizarlas determine si est dispuesto a hacer el trabajo con o sin facilidades. La mayor responsabilidad en este puesto es operar desde el rea de recepcin proveyendo la variedad de los servicios del hotel a los huspedes. Por lo tanto, una porcin

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Ejecutar todas las funciones como Representante de Servicio al Husped que sean requeridas. Puede asistir en la toma de reservaciones respondiendo llamadas telefnicas y notificando mensajes a los huspedes. Facilitar la seguridad apropiada de las llaves del departamento. Responder de forma rpida y amistosa las solicitudes de los huspedes. Dar seguimiento para asegurar la satisfaccin del cliente. Seguir las polticas y procedimientos de la compaa. NOTA: Otros deberes asignados por el supervisor o gerencia Relaciones
Internas: Contabilidad: Todos los Departamentos: Externas: Huspedes: Resolver temas de reconciliacin Para reconciliaciones financieras / aclaraciones Proveer servicios

La mayora del tiempo es utilizado recopilando, analizando o revisando reportes diarios de contabilidad y gerencia o usando un teclado para incluir datos, comnmente mientras se permanece sentado. Una pequea porcin del tiempo es empleado movilizndose alrededor del hotel recolectando datos o hablando con el personal o los huspedes. Levantar, empujar o cargar artculos con un peso aproximado de 15 libras puede ocurrir durante el tiempo en que se manejan o archivan los reportes diarios. Habilidades para la lectura y escritura son requeridas frecuentemente para la recopilacin y revisin de los reportes diarios de auditora.

Ttulo: Gerente de Servicio al Cliente

Departamento: Recepcin Reporta a: Gerente General Alcances El Gerente de Servicio al Cliente est a cargo de las operaciones de servicio al cliente, las cuales incluyen el registro de huspedes, servicio de botones, servicios telefnicos, auditorias nocturnas y reservaciones para asegurar la satisfaccin del husped y maximizar la rentabilidad del hotel. Responsabilidades primarias Asistir en el entrenamiento y supervisin de todos los empleados de Servicio al Cliente; empleados formadores y consejeros relacionados con el desarrollo profesional y personal, conducir evaluaciones de desempeo y proveer retroalimentacin a los empleados Vigilar y participar en el registro de huspedes. Asistir en la programacin del personal de acuerdo con los estndares laborales y pronosticar la ocupacin, asignar tareas diarias a los empleados y monitorear que el costo salarial est dentro de los presupuestos departamentales. Resolver quejas de los huspedes para su satisfaccin y responder de manera pronta a cualquier solicitud de servicio por parte de los mismos. Asegurar la adherencia a las polticas y procedimientos contables del hotel, control del crdito, manejo de transacciones financieras, seguridad del dinero, seguridad de los huspedes y procedimientos establecidos para casos de emergencia. Responder rpidamente a las solicitudes o quejas de los huspedes de una manera amistosa y tomar la accin apropiada. Dar seguimiento para asegurar la satisfaccin del husped.

Calificaciones
Educacin/ Experiencia: Diploma de Secundaria o equivalente. Un mnimo de un ao de experiencia en puestos relacionados con alimentos y bebidas u hospedaje. Especial consideracin ser dada a aquellos que presenten un desempeo ejemplar

Requerimientos de certificacin y / o licencia: Ninguno Destrezas: Habilidades de comunicacin Aptitudes en Computacin Habilidades en Matemtica y Contabilidad Condiciones Laborales: Ser requerido que trabaje en horarios nocturnos, fines de semana y feriados. Ser requerido que labore en ambientes de alto movimiento y stress. Podra solicitarse que trabaje tiempo extra.

Actividades fsicas y cognoscitivas Esta descripcin de actividades fsicas y mentales no intenta describir las funciones laborales esenciales. Ms all, el propsito es darle al aplicante una idea de las actividades fsicas y mentales requeridas para el trabajo con el fin de que un aplicante con alguna incapacidad de realizarlas determine si est dispuesto a hacer el trabajo con o sin facilidades. La mayor responsabilidad en este puesto es realizar un balance preciso de los ingresos y gastos diarios del hotel. Por lo tanto, una porcin significativa del da es utilizada hablando, escuchando y analizando datos mientras se permanece sentado en un escritorio.

 Proveer una imagen profesional en todo momento a travs de la apariencia y vestido. Seguir las polticas y procedimientos de la compaa y estar disponible para comunicarlas a los subordinados. Reclutar al personal del departamento usando los estndares de contratacin establecidos por el hotel. Por ejemplo, cuestionarios de comportamiento, chequeo de referencias, evaluaciones y entrevistas de equipo. Conducir clases de capacitacin referentes a seguridad, procedimientos departamentales y directrices de servicio. Llenar los turnos del Gerente en Ejercicio. Asegurarse de que el hotel cumpla con las leyes estatales y locales, incluyendo la legislacin laboral. NOTA: Otras responsabilidades asignadas por el Gerente General. Relaciones
Internas: Empleados del Hotel: Recibir informacin referente a las necesidades y quejas de los huspedes. Proveer servicio al cliente. Proveer servicio al cliente. Para transporte de huspedes, equipaje extraviado y pasajeros angustiados. Proveer informacin para los clientes y desarrollar relaciones.

Actividades fsicas y cognoscitivas Esta descripcin de actividades fsicas y mentales no intenta describir las funciones laborales esenciales. Ms all, el propsito es darle al aplicante una idea de las actividades fsicas y mentales requeridas para el trabajo con el fin de que un aplicante con alguna incapacidad de realizarlas determine si est dispuesto a hacer el trabajo con o sin facilidades. La mayor responsabilidad en este puesto de trabajo es manejar las reas funcionales del Servicio al Cliente. Por lo tanto, una porcin considerable del da de trabajo es utilizado movilizndose, hablando y escuchando, usualmente mientras se permanece de pie. La mayora del tiempo es empleado movilizndose mientras se comunica con el personal y huspedes. Una cercana supervisin e interaccin con el personal y los clientes es esencial en este puesto para asegurar la satisfaccin del husped. Una porcin significativa del tiempo es empleada utilizando el sistema de cmputo del hotel para reservaciones, programacin de horarios y servicios relacionados con otros huspedes. Levantamiento o traslado de 50 libras puede ocurrir pero no frecuentemente. Una pequea porcin del tiempo se permanece sentado, completando documentos de trabajo del departamento, tales como: horarios o reportes de ocupacin. Habilidades de lectura y escritura son requeridas frecuentemente para revisar y recopilar rcords del departamento o informacin sobre registro de huspedes. Debido a que este puesto supervisa a varios subordinados, una vasta proporcin del tiempo es utilizado resolviendo problemas, razonando, motivando y capacitando para el desarrollo de habilidades. Habilidades para las matemticas tales como conceptos de rentabilidad/prdida, porcentajes y variaciones son utilizados frecuentemente. Estructura organizacional
Reporta a: Subordinados: Gerente General Representante de Servicio al Cliente, Auditor Nocturno, Botones, Chferes y Supervisores de Servicio al Cliente. Gerente de Servicio al Cliente, Gerente de Recepcin

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Externas:

Huspedes: Servicio de Cmara (Valet): Compaas de Transporte:

Negocios locales:

Calificaciones
Educacin/ Experiencia: Diploma de secundaria o equivalente y dos aos de experiencia en Servicio al Cliente en hoteles de pequeo y media no tamao o establecimientos similares, incluir experiencia en supervisin. Especial consideracin ser dada a aquellos que demuestren un desempeo ejemplar. Ninguno Habilidades interpersonales Habilidades comunicativas Habilidades organizacionales Orientacin hacia el servicio al cliente Habilidades en computacin Ser requerido que trabaje en horarios nocturnos, fines de semana y feriados. Ser requerido que labore en ambientes de alto movimiento y stress. Podra solicitarse que est disponible an cuando se encuentre lejos del trabajo.

Requisitos de Certificacin y / o Licencia: Destrezas:

Ttulo del puesto tambin conocido como:

Condiciones Laborales:

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Ttulo: Servidor o Mesero

Departamento: Alimentos y Bebidas Reporta a: Gerente de Alimentos, Bebidas, Jefe de Meseros o Gerente General Alcances Provee un servicio de alimentos y bebidas de manera pronta y corts en el rea de Comidas y el Patio, asegurando la satisfaccin del husped. Responsabilidades primarias

Relaciones
Internas: Para solicitar platillos, cristalera, platera y mantelera. Personal de Gerencia: Para alertarlos acerca de todos los retos del servicio. Huspedes y Para proveerles servicio. visitantes: Personal de Cocina:

Externas:

Calificaciones
Educacin/ Experiencia: Lectura bsica, escritura y matemticas. Entender y comprender el ingls. Experiencia en el servicio de comidas con conocimiento general sobre operaciones de banquetes. Certificacin que lo faculte para el cargo en el rea de alimentos y servicio, certificado por una institucin reconocida. Servicio al Cliente Comunicaciones interpersonales Ser requerido que trabaje en horarios nocturnos, fines de semana y feriados. Ser requerido que labore en ambientes de alto movimiento y stress. Podra solicitarse que trabaje tiempos extra.

Sirve a los huspedes las opciones del men de manera pronta y corts; controla los diferentes tiempos de los platillos (entrada, plato fuerte, postre), segn el ritmo del cliente. Ejecuta anterior y posteriormente los cambios de turno en el trabajo; montaje, condimentos, etc. Limpia las mesas despus del servicio. Remueve charolas de platos sucios, platera y cristalera y los lleva a la cocina para su limpieza. Prepara la sala de reuniones de acuerdo con los contratos de servicio de catering. Limpia la sala de reuniones al final de los banquetes y regresa los materiales y equipo utilizado a la bodega. Relaciones Responde rpidamente a las solicitudes de los huspedes de forma amable. Da seguimiento para asegurar la satisfaccin del husped. Brinda una imagen profesional en todo momento a travs de su apariencia y vestido. Sigue polticas y procedimientos. Mezcla bebidas de acuerdo con las recetas establecidas. Lleva un control del licor usado en el bar. Chequea identificacin y edad segn corresponda. Mantiene la higiene del bar y otras reas de trabajo. Rehsa servirle a personas que han ingerido un alto grado de licor. NOTA: Otros deberes asignados por el supervisor o la gerencia.

Requisitos de Certificacin y / o Licencias: Destrezas: Condiciones Laborales:

Actividades fsicas y cognoscitivas Esta descripcin de actividades fsicas y mentales no intenta describir las funciones laborales esenciales. Ms que eso, el propsito es generar en el aplicante un sentimiento de disponibilidad para la realizacin de ciertas actividades en caso de existir alguna limitacin para el cumplimiento de las mismas con o sin equipo de apoyo. La mayor responsabilidad en este puesto de trabajo es brindar servicio pronto y corts a los huspedes. Por lo tanto, una porcin considerable del da de trabajo es utilizado hablando, escuchando, caminando, estando de pie y cargando platillos y objetos. La mayora del tiempo es empleado sirviendo opciones del men, ya sea a la carta o estilo buffet, y se hace tpicamente mientras se permanece de pie o caminando. Las habilidades de comunicacin son utilizadas en una porcin significativa del tiempo mientras se conversa con los huspedes o con el personal o, bien, dando instrucciones. Ocurre frecuentemente que tiene que trasladar, levantar y empujar artculos de hasta un peso de 75 libras, (por ejemplo, platos, utensilios, bandejas, mesas, carretillas, etc.). Habilidades para la lectura son utilizadas frecuentemente para revisar y tomar rdenes de eventos.

Habilidades para el razonamiento, solucin de problemas y habilidades organizacionales son utilizadas frecuentemente. Estructura organizacional

Relaciones
Internas: Departamento de Ama de Llaves: Gerencia: Para solicitar el alimento, la cristalera, la platera y los manteles. Da aviso sobre los desafos Huspedes y visitantes Proporciona servicio

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Reporta a: Ttulo del puesto tambin conocido como:

Gerente de Alimentos y Bebidas, Jefe de Meseros o Gerente General Mesero, Mesero

Externas:

Calificaciones

Ttulo: Encargado de Servicio de Desayuno

Departamento: Alimentos y Bebidas Reporta a: Gerente de Alimentos, Bebidas, Jefe de Meseros o Gerente General Alcance

Experiencia /Educacin:

Certificacin y/o requisitos de la licencia: Habilidades: Condiciones de Trabajo:

Lectura, escritura y matemticas bsicas. Entiende y comprende el ingls. Experiencia en servicios de alimentos ninguna Servicio al cliente Comunicacin interpersonal Ser requerido para trabajar fines de semana y feriados. Ser requerido para trabajar en un ambiente tenso y de mucho movimiento. Se le puede solicitar trabajar horas extras.

Proporciona servicio pronto y corts de alimentos y bebidas en el saln y el patio del desayuno a los huspedes durante su estancia, asegurando su satisfaccin. Responsabilidades primarias Instala el buffet del desayuno continental, incluyendo productos de pasta horneada y la preparacin de los servicios de caf y jugo. Provee servicio a los huspedes de una manera pronta y corts. Limpia las mesas rpidamente para los huspedes que llegan. Realiza el trabajo de pre y post turno, montaje, condimentos, etc. Limpiar las mesas despus de ser usadas. Quita las bandejas de platos sucios; lleva la platera y la cristalera sucias a la cocina para la limpieza. Limpia el saln del desayuno, el patio y la cocina. Responde rpidamente a las peticiones de los huspedes de una manera amistosa. Da seguimiento para asegurar la satisfaccin del husped. Proporciona una imagen profesional siempre a travs del aspecto y el vestido. Sigue polticas y procedimientos. Mantiene la limpieza de la cocina, del sitio del desayuno y del patio. NOTA: Otros deberes asignados por el supervisor o la gerencia.

Actividades cognoscitivas y fsicas Esta descripcin de actividades fsicas y mentales no intenta describir las funciones laborales esenciales. Ms all, el propsito es darle al aplicante una idea de las actividades fsicas y mentales requeridas para el trabajo con el fin de que un aplicante con alguna incapacidad de realizarlas determine si est dispuesto a hacer el trabajo con o sin facilidades. La responsabilidad principal en este puesto es proporcionar servicio pronto y corts a los huspedes; por lo tanto, una porcin significativa del tiempo es invertido escuchando, caminando, estando de pie y cargando cosas. La mayora del tiempo se invertir reaprovisionando los artculos del pan del buffet, condimentos, rellenando los recipientes de caf y los envases del jugo; esto se hace comnmente mientras se est de pie o caminando. Una porcin grande de tiempo se invierte limpiando el cuarto, el patio y la cocina. Las habilidades de la comunicacin se utilizan en una porcin significativa del tiempo al hablar con los huspedes. Ocurre con frecuencia que tiene que levantar y empujar artculos de hasta 75 libras (por ejemplo, platos, utensilios, bandejas, tablas, cartones, etc.).

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Estructura de la organizacin
Informes a: El ttulo del puesto tambin se conoce como: Gerente de Alimentos y Bebidas, Jefe de Camareros o Gerente Camarero, Camarera

Brindar clases de entrenamiento sobre seguridad, procedimientos de la compaa y directrices de servicio. Llenar los cambios de Gerente de Turno. Asegurarse que el hotel cumpla con las leyes. Asegurarse de que las inspecciones de seguridad y control de incendios se realicen, y corregir cualquier discrepancia. Realizar simulacros de incendio regulares para todos los miembros del staff. NOTA: Otras responsabilidades asignadas por el Gerente General Relaciones
Internas: Externas: Con todos los departamentos para mantenimiento de equipo. Con los proveedores: para comprar y recibir suministros. Con los huspedes: para proveer servicio al cliente.

Puesto: Jefe de Mantenimiento

Departamento: Mantenimiento Reporta a: Gerente General Alcance Supervisa la planta fsica y el mantenimiento y las reparaciones Responsabilidades primarias Supervisar y asistir al personal de mantenimiento en el mantenimiento y reparacin de la plomera, las habitaciones del hotel, aires acondicionados, calefaccin, mquinas para hacer hielo, piscina, facilidades de salud, iluminacin, equipo de cocina, refrigeracin, lavandera, bateras de emergencia, interruptores, etc. (o realizarlo l mismo). Asegurarse de que todas las reparaciones y el mantenimiento se realicen al debido tiempo, con efectividad en el costo y de acuerdo con las especificaciones. Solicitar los materiales y herramientas necesarios para reparar el equipo y mantenerlo dentro de directrices presupuestarias. Responsable de la seguridad del departamento y del edificio. Responsable del programa de mantenimiento preventivo del hotel Responder rpidamente a las preguntas de los huspedes de una forma agradable, tratando de asegurar la satisfaccin del husped. Contar con una imagen profesional todo el tiempo mediante la apariencia y el vestido. Cumplir con las polticas y procedimientos de la compaa y comunicarlos efectivamente a sus subordinados (si los hay). Reclutar nuevo personal en la empresa usando las normas establecidas por la compaa (Por ejemplo, cuestionario de comportamiento, verificacin de referencia, evaluaciones y entrevistas en equipo). Revisar el desarrollo y asistir en el desempeo profesional.

Calificaciones
Destrezas: Entrenamiento tcnico en artculos elctricos, plomera, HVCA, etc. Orientacin Relaciones interpersonales Habilidad para liderar y guiar a otros Estar dispuesto a trabajar fines de semana y feriados Estar dispuesto a trabajar bajo presin y en un ambiente de mucho movimiento.

Condiciones laborales:

Actividades fsicas y cognoscitivas Esta descripcin de actividades fsicas y mentales no intenta describir las funciones laborales esenciales. Ms all, el propsito es darle al aplicante una idea de las actividades fsicas y mentales requeridas para el trabajo con el fin de que un aplicante con alguna incapacidad de realizarlas determine si est dispuesto a hacer el trabajo con o sin facilidades. La mayor responsabilidad de este puesto es arreglar o reparar algo. Esta persona debe conocer la tecnologa que se requiere para realizar el puesto. Gran parte del tiempo deber estar en movimiento, levantando frecuentemente ms de 75 libras y cargando ms de 25 libras. La habilidad de leer y escribir ser utilizada para los documentos o reportes de las actividades realizadas, al ordenar suministros o para leer los manuales de reparacin del equipo.

La mayor parte del tiempo se utilizarn habilidades numricas tales como matemtica bsica, volumen, peso y porcentajes. Esta persona necesitar ser capaz de reaccionar rpidamente ante una situacin de emergencia y tomar decisiones que involucren grandes cantidades de dinero para la seguridad de los dems. Estructura organizacional

Seguir las polticas y procedimientos de la compaa Esta familiarizado con los procedimientos de seguridad y plan de evacuacin de incendios del hotel y reportar cualquier accidente o riesgo inmediatamente. Atender las reuniones del personal. NOTA: Otras tareas asignadas por el supervisor o jefe Relaciones

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Jefe Inmediato: Subalternos: Otros nombres para este puesto:

Gerente General Ninguno por el momento Ingeniero en Jefe de Mantenimiento, Hombre de Mantenimiento o Handyman

Internas:

Departamento de Mantenimiento: Lavandera: Mucamas:

para solicitar arreglos para entregar y recoger ropa de cama para entregar y recoger ropa de cama para brindarles servicio

Puesto: Conserje
Departamento: Ama de Llaves Reporta a: Ejecutivo de Ama de Llaves, Jefe de Ama de Llaves o Gerente General Alcance Limpia e inspecciona todas las reas pblicas para asegurar que se cumplan los estndares de limpieza del hotel. Responsabilidades primarias Inspeccionar todas las reas pblicas del hotel para asegurarse de que los estndares se hayan cumplido; reportar cualquier problema con el supervisor. Ayudar a las mucamas con objetos pesados como colchones Entregar los suministros necesarios a las mucamas Lavar alfombras y pisos a lo largo del hotel. Limpiar reas designadas tales como el lobby, baos pblicos, reas pblicas y reas traseras al hotel. Recoger basura a lo largo del hotel, incluyendo el sitio de almacenamiento de ropa, sala de ventas, rea de desayuno, oficinas y baos. Responder a las necesidades del husped, como es el caso de los suministros del Departamento de Ama de Llaves (por ejemplo, ropa, camas plegables, etc.) de manera eficiente. Responder rpidamente y de forma amable a las necesidades del cliente Poseer una buena apariencia personal en todo momento
Condiciones de trabajo: Externas: Clientes del hotel:

Calificaciones
Educacin y Experiencia: Certificacin y/o Requerimientos de Licencia: Destrezas: Lectura bsica, escritura y habilidades numricas Ninguno.

Organizacional, Interpersonal, Atencin a los detalles Estar dispuesto a trabajar fines de semana y feriados Estar dispuesto a trabajar bajo presin Estar dispuesto a trabajar con qumicos comunes para limpieza Estar dispuesto a trabajar horas extras

Actividades fsicas y cognoscitivas Esta descripcin de actividades fsicas y mentales no intenta describir las funciones laborales esenciales. Ms all, el propsito es darle al aplicante una idea de las actividades fsicas y mentales requeridas para el trabajo con el fin de que un aplicante con alguna incapacidad de realizarlas determine si est dispuesto a hacer el trabajo con o sin facilidades. Debido a que la mayor responsabilidad de este puesto es la ayudar a las mucamas y limpiar las reas pblicas, la persona que lo realiza pasa gran parte de su da laboral cargando, levantando, halando y empujando cosas. La gran mayora del tiempo lo invierte limpiando las reas publicas del hotel y esto se realiza usualmente caminando o estando de pie en esas reas. Utilizar, adems, la aspiradora frecuentemente y podra operar la mquina de lavado de alfombras, as como otras mquinas de limpieza.

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Las habilidades para comunicarse son necesarias en parte del tiempo para responder a las necesidades del cliente. La persona usualmente levantar y cargar cosas de 75 lbs y halar y empujar objetos de hasta 500 lbs. La persona en este puesto tendr alguna oportunidad de utilizar habilidades para resolver problemas. Estructura organizacional
Jefe: Ejecutivo de Ama de Llaves, Supervisor de Ama de Llaves o Gerente Puesto tambin conocido Conserje como:

Reclutar, contratar, entrenar y brindar desarrollo profesional para los miembros del departamento de Ama de Llaves, realizar evaluaciones de los mismos y retroalimentar a los empleados. Desarrollar un presupuesto anual del departamento; monitorear y reportar variaciones del plan, dar seguimiento al costo del trabajo y gastos relacionados. Responder rpidamente a las necesidades del cliente en una manera amigable. Dar seguimiento para asegurar la satisfaccin del cliente. Mantener una imagen profesional todo el tiempo en apariencia y vestido. Seguir la filosofa de la compaa, polticas y procedimientos y comunicarlos de forma efectiva a los subordinados. Brindar clases de entrenamiento o capacitacin sobre seguridad, polticas del departamento, procedimientos y directrices de servicio. Llenar los cambios de gerente de turno Asegurarse de que el hotel cumpla con las leyes laborales y de salud. NOTA: Otras tareas asignadas por el Gerente General

Puesto: Jefe de Ama de Llaves

Departamento: Ama de Llaves Jefe: Gerente General Alcance Maneja las operaciones de aseo y lavandera en las reas del hotel para asegurar que los estndares de calidad de los productos sean alcanzados y que las habitaciones y espacios pblicos del hotel estn impecables y bien mantenidos. Responsabilidades primarias

Relaciones Gerenciar las operaciones de limpieza y lavandera de las reas a travs de los subalternos, supervisores y/o empleados para asegurar que se cumpla con los objetivos de productividad del departamento y los estndares de calidad del servicio. Establecer y mantener un control de gastos para la ropa de cama y suministros de limpieza, supervisar el presupuesto, la solicitud y entrega de suministros para mantener un apropiado inventario de las necesidades para la eficiente operacin del hotel. Desarrollar e implementar sistemas de inspeccin y mantenimiento de la calidad del servicio de aseo y lavandera que se da y asegurarse de la eficiencia del servicio, supervisar las actividades de aseo y lavandera para asegurarse del cumplimiento de los estndares. Responsable de programar un horario adecuado para los empleados de acuerdo con los estndares de productividad y la ocupacin proyectada. Reportar informacin sobre las actividades de aseo y gastos; brindar informacin a los servicios de huspedes sobre del estado de las habitaciones para asegurar un reporte preciso sobre la disponibilidad de habitaciones.
Certificado o requerimiento de licencia: Destrezas: Internas: Servicio al Cliente: Comunicar el estado de las habitaciones, coordinar servicios, resolver problemas. Mantenimiento: comunicar cualquier cosa que deba ser reparada Clientes del Hotel: brindar servicio Proveedores: ordenar y recibir los suministros

Externas:

Aptitudes
Educacin / Experiencia: Diploma de secundaria o su equivalente y dos aos de experiencia en trabajos similares, incluyendo experiencia en supervisin. Una consideracin especial ser dada a aquellos que posean un desempeo ejemplar. Entrenamiento WHIMIS Interpersonales, comunicacionales, organizacionales, computacionales, atencin a detalles, habilidad para motivar y dirigir a otros. Estar dispuesto a trabajar fines de semana y feriados Estar dispuesto a trabajar bajo presin Estar dispuesto a trabajar con qumicos utilizados en limpieza

Condiciones laborales:

Actividades fsicas y cognoscitivas Esta descripcin de actividades fsicas y mentales no intenta describir las funciones laborales esenciales. Ms all, el propsito es darle al aplicante una idea de las actividades fsicas y mentales requeridas para el trabajo con el fin de que un aplicante con alguna incapacidad de realizarlas determine si est dispuesto a hacer el trabajo con o sin facilidades. Debido a que la supervisin del grupo de empleados y la inspeccin de su trabajo es la mayor responsabilidad para este puesto, esta persona pasa gran parte del tiempo escuchando y hablando. Gran parte del tiempo es invertido en inspeccionar habitaciones y reas pblicas. Esto usualmente se realiza caminado a cada rea asignada y luego comunicndose con los empleados. Una pequea cantidad de tiempo se pasa abriendo y cerrando puertas y gavetas. Esta persona pasa la mayora del tiempo utilizando tcnicas de resolucin de conflictos, resolviendo problemas, aconsejando, razonando, motivando y entrenando a los empleados. Son usadas habilidades para la lectura y las matemticas. Artefactos electrnicos como telfonos y radios de comunicacin son frecuentemente utilizados para comunicarse con el Departamento de Ama de Llaves mientras se encuentra en los pisos. Algunas veces el Jefe de Ama de Llaves asistir al conserje o a las mucamas en la labor de limpieza de habitaciones o reas pblicas. Esto significar doblar, agacharse y estirarse. De forma ocasional cargar y descargar aproximadamente 50 lbs. y halar y empujar aproximadamente 200 libras. Estructura organizacional
Jefe: Subalternos: Otros nombres: Gerente General Supervisor de Ama de Llaves, mucamas, empleados de lavandera. Director de Ama de Llaves, Director de Ama de Llaves, Ejecutivo de Ama de Llaves, Jefe de Ama de Llaves o Gerente de Ama de Llaves.

Puesto: Gerente de Ventas

Departamento: Ventas Jefe: Director de Ventas o Gerente General Funciones y tareas esenciales Este puesto requiere una persona dinmica que pueda realizar varias tareas en el campo de las ventas. Se busca a alguien que pueda realizar no solo lo que se requiere para alcanzar el xito sino que desee progresar en su carrera de hospitalidad. Alcance Establece una fuerte presencia de su hotel en el mercado, sus productos y servicios, y asiste en la venta de otros hoteles de la compaa. Responsabilidades Realizar diariamente tareas administrativas y de oficina para cumplir con las metas del departamento de ventas. Negociar tarifas dentro de parmetros establecidos y sujetarlas al proceso establecido de ingresos del hotel. Alcanzar semanalmente las ventas llamadas cuotas y las metas mensuales de productividad. Contribuir con ideas para el plan de accin de ventas basadas en la reatroalimentacin del cliente y conocimiento del mercado. Conducir inspecciones del lugar Alcanzar como mnimo los ingresos presupuestados de las habitaciones a travs del esfuerzo en las ventas directas y el desarrollo de planes de accin dirigidos. Desarrollar y llevar a cabo investigaciones, promociones o proyectos (Por ejemplo, e-mail, base de datos, fax, etc). Mantener e imprimir carpetas de ventas y reportes para el Director de Ventas o Gerente General sobre penetracin de mercados, inteligencia de mercados, Reporte Semanal de Ventas, etc. Recibir solicitudes y reservaciones y contactar a clientes o huspedes. Responder a los comentarios y solicitudes de los huspedes de una manera positiva, comunicarse a los diferentes departamentos involucrados y conducir actividades de seguimiento apropiadas.

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Realizar tareas de ventas y lograr metas como se establece en el Plan de Mercadeo y Ventas. Asistir semanalmente a las reuniones de vetas para actualizar y priorizar los objetivos de ventas con el Director del Departamento y/o Gerente General Ayudar al Gerente General y a los huspedes del hotel como se solicite Realizar otras tareas y proyectos especiales asignados por el Gerente General Manejar toda la informacin en una manera precisa y eficiente. Esto incluye la correspondencia entrante y saliente del Departamento de Ventas como los faxes, correos electrnicos, memos, cartas, hojas informativas, contratos, propuestas y tarjetas de bienvenida. Mantener, actualizar y crear copias de expedientes de ventas mensualmente y realizar tareas que sean solicitadas. Descripcin del puesto Venta de grupos Establecer una fuerte presencia de su hotel en el mercado, sus productos y servicios, as como asistir en la venta de otros hoteles de la compaa. Responsabilidades Negociar tarifas dentro de parmetros establecidos y sujetarlas al proceso establecido de ingresos del hotel. Alcanzar semanalmente las ventas llamadas cuotas y las metas mensuales de productividad. Contribuir con ideas para el plan de accin de ventas basadas en la reatroalimentacin del cliente y conocimiento del mercado. Conducir inspecciones del lugar Alcanzar como mnimo los ingresos presupuestados de las habitaciones a travs del esfuerzo en las ventas directas y el desarrollo de planes de accin dirigidos. Desarrollar y llevar a cabo investigacin, promociones o proyectos (Por ejemplo, e-mail, base de datos, fax, etc). Mantener e imprimir carpetas de ventas y reportes para los gerentes incluyendo el reporte de ventas. Recibir solicitudes, reservaciones y contratos de grupos para todos los arreglos

Responder a los comentarios y solicitudes de los grupos de una manera positiva, comunicar a los diferentes departamentos involucrados y conducir actividades de seguimiento apropiadas. Realizar tareas de ventas y lograr metas como se establece en el Plan de Mercadeo y Ventas. Asistir semanalmente a las reuniones de ventas para actualizar y priorizar proyectos de ventas. Asistir al Gerente General y a los huspedes del hotel como se solicite Realizar otras tareas y proyectos especiales asignados Manejar toda la informacin en una manera precisa y eficiente. Esto incluye la correspondencia entrante y saliente del Departamento de Ventas como los faxes, correos electrnicos, paquetes, memos, cartas, hojas informativas, contratos, propuestas y tarjetas de bienvenida.

Puesto: Mucama
Departamento: Limpieza Jefe: Ejecutivo de Ama de Llaves, Jefe de Ama de Llaves o Gerente General Alcance Limpia e inspecciona las habitaciones y corredores para asegurarse de que los estndares de limpieza del hotel se cumplan. Responsabilidades primarias Limpiar las habitaciones, baos, patios o balcones para asegurar que los estndares de la limpieza del hotel se cumplan y reportar algn problema en las reas al supervisor Limpiar los corredores de las habitaciones Recoger basura y ropa sucia en baos, habitaciones y corredores, incluyendo la ropa de habitacin, balcones y patios, oficinas y reas pblicas. Responder a las solicitudes de los huspedes, como el suministro de utensilios como ropa de cama, camas plegables, etc., a tiempo y de manera eficiente. Responder rpidamente a las solicitudes de los huspedes de una manera amigable. Dar seguimiento para asegurar la satisfaccin del cliente. Tener una imagen profesional en la apariencia y el vestido.

 Seguir las polticas y procedimientos de la empresa Estar familiarizada (o) con el plan de evacuacin en caso de incendios en el hotel y reportar cualquier accidente o condiciones de inseguridad inmediatamente. Asistir a las reuniones del departamento o del personal general. Nota: Otras tareas asignadas por el supervisor o jefe Relaciones
Internas: Departamento de Mantenimiento: Lavandera:

Adicionalmente a operar frecuentemente la aspiradora, el o la mucama utilizar ocasionalmente una escalera para limpiar las ventanas e instalaciones de luz en habitaciones y corredores. El o ella usar varios qumicos por lo que debe utilizar guantes de hule para protegerse las manos. El o la mucama usualmente levantan y cargan artculos de 50 libras de peso y empujarn o halarn artculos que pesan alrededor de 150 libras. La persona en este puesto deber estar en disposicin de emplear habilidades de resolucin de conflictos. Estructura organizacional
Jefe: Otros nombres para el puesto: El Ejecutivo o Jefe del Departamento de Ama de Llaves Empleada (o) de habitacin, Mucama.

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Externas:

para solicitar reparaciones para entregar ropa sucia y recoger ropa limpia Conserje: para ayudar en la limpieza de reas publicas si fuera necesario Huspedes del Hotel: para brindar servicio

Aptitudes
Educacin/ Experiencia: Certificado o solicitud de licencia: Destrezas: Condiciones de trabajo: lectura, escritura y matemtica bsica ninguna Organizacionales, interpersonales, atencin a los detalles Estar dispuesta(o) a trabajar fines de semana y feriados Estar dispuesta (o) a trabajar bajo presin en un ambiente de gran movimiento Estar dispuesta (o) a trabajar con qumicos de limpieza Puede que se le solicite trabajar horas extras

Actividades fsicas y cognoscitivas Esta descripcin de actividades fsicas y mentales no intenta describir las funciones laborales esenciales. Ms all, el propsito es darle al aplicante una idea de las actividades fsicas y mentales requeridas para el trabajo con el fin de que un aplicante con alguna incapacidad de realizarlas determine si est dispuesto a hacer el trabajo con o sin facilidades. El o la mucama pasar una parte significativa de su tiempo laboral inclinado (a), alzando, empujando y halando cosas. La mayora del tiempo se invierte limpiando las habitaciones y corredores y esto es usualmente logrado caminando a lo largo, o estando de pie en estas reas. Es necesario que cuente con habilidades de comunicacin ya que parte del tiempo responder a las demandas de los huspedes.

Tecnologa para Pequeos Hoteles

1. La Aplicacin de la Tecnologa
El uso de la tecnologa en la Industria Hotelera ha llegado a ser el ms importante en la Operacin, Administracin, Contabilidad y Mercadeo de los participantes en el Programa de Pequeos Hoteles de Centroamrica. Sin la ayuda de la mejor aplicacin de la tecnologa; por ejemplo, la computadora, el dueo o gerente se encontrar a s mismo muy cerca de una desventaja competitiva, frente a otros pequeos y medianos propietarios, quienes han hecho extensivo el uso de la tecnologa en computacin. En el mundo complejo de hoy, tomar decisiones diarias a corto y largo plazo sin estadsticas precisas e indicadores de desempeo pasado, es una tarea ardua que requiere de tiempo. La tecnologa en computacin puede, en un instante, proveer la informacin sobre la cual las decisiones del dueo o gerente deben estar basadas. La tecnologa de computacin aplicada cuenta con programas de software para hospitalidad, para el beneficio exclusivo del sector de Pequeos Hoteles, lo cual proveer al dueo de la informacin requerida para lograr decisiones de negocios de gran impacto. El ms revolucionario programa de software es el Sistema Gerencial o PMS. El PMS, es actualmente utilizado en casi todos los pequeos y medianos hoteles en Amrica del Norte. Est especialmente diseado para los empresarios de Pequeos Hoteles. Se instala en cualquier computadora fcilmente con el programa base Windows 95 y ms elevados. Su principal funcin es capturar y procesar todas las actividades administrativas, lo que se lleva a cabo las 24 horas del da, los 365 das al ao. Adicionalmente, incluye un sistema de Contabilidad Bsica Hotelera, que calcula instantneamente la informacin contable de la recepcin y del departamento de comidas y bebidas (restaurante, bar, servicio de habitacin). Adems, captura los ingresos de llamadas telefnicas realizadas por los clientes a travs del componente del software: contabilidad de llamadas. Si el hotel posee su propia compaa de tours, actividades al aire libre cobrables y paga cargos de televisin, estos cargos podrn ser procesados a travs del PMS. Finalmente, el PMS captura todos los gastos de operacin diarios para el Estado Anual de Prdidas y Ganancias y la informacin de huspedes para el Plan de Mercadeo. Toda esta informacin estar en una base de datos, luego podr ser presentada diaria, semanal, mensual, trimestral, anualmente y por temporada. Algunos ejemplos de esta vital informacin: 1. Disponibilidad (%) y cuartos vendidos: el nmero de cuartos vendidos cada noche /, por el 1% del nmero de cuartos disponibles cada noche. 2. Tarifa promedio del da (TPD) en colones o dlares: el ingreso por da por habitacin /, por el nmero de habitaciones vendidas 3. Reservaciones en libros: el nmero de reservaciones hechas para un continuo descenso en un periodo de 365 das. 4. Recursos de Negocios (%): entidades que generan noches de habitacin por viajes individuales y en grupo: Grupos versus viajeros individuales (FIT y Viajeros Independientes). Tour operadores, agencias de viajes, reservaciones directas, walk-ins o clientes que llegan sin previo aviso, Internet (desde el sitio web del hotel), referidos por otros Pequeos Hoteles participantes, por reservaciones individuales del Servicio Central de Re-

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Seccin IV

servaciones del Programa de Asistencia a Pequeos Hoteles de Centroamrica, reservaciones de grupos e individuales de la oficina de ventas grupales del Programa de Asistencia a Pequeos Hoteles de Centroamrica. 5. Segmentos de Mercado (%): el desglose del porcentaje por noche por habitacin tomando en cuenta el tipo de husped y sus caractersticas demogrficas. Segmentacin demogrfica: el pas o regin de origen de la persona (s) que se encuentra en la habitacin. Segmentacin por tipo de cliente: Ejemplo: viajeros corporativos versus viajeros de placer. 6. Duracin de la estada: por ejemplo, en trnsito (una noche); por corto tiempo (2 3 noches); por largo tiempo (de una a tres semanas) 7. Cantidad de clientes: el nmero total de huspedes desglosado por adultos (quienes pagan), y nios (quienes estn gratis) 8. Composicin de la ocupacin de habitaciones: nmero de personas que se encuentran en una habitacin ocupada. Por ejemplo, sencilla, doble, triple, cudruple o ms. 9. Disponibilidad de habitaciones: registro (Check-in), salida (Check-out), en espera (Stay-over). Anualmente esta informacin estadstica provee al dueo con una de las herramientas de manejo para desarrollar Planes Anuales Operativos, de Mercadeo y Finanzas (Presupuesto). Informacin de gastos es tambin capturada mediante el PMS. A continuacin, algunos de los parmetros claves: Empleados de limpieza, recepcin, mantenimiento, gastos totales de las labores como un porcentaje de cada ingreso por habitacin o de los ingresos totales. Cada una de estas categoras de gastos laborales como el costo por habitacin ocupada. Costos administrativos (Gerencia, Contabilidad, Administracin), por habitacin ocupada. Gastos de utilidades (electricidad, agua, gas) por habitacin ocupada. Si el dueo provee servicio de comidas y bebidas o brinda otros servicios como restaurante, bar/Lounge, servicios y facilidades para reuniones y banquetes, servicio de habitacin o actividades de catering, el PMS puede capturar la siguiente informacin: Coberturas vendidas para desayuno, almuerzo, cena, servicio al cuarto, y servicio de catering.

Promedio de chequeo por cada servicio y/o por da. Costo de la comida: actual en moneda local o dlares como un porcentaje de los ingresos por comida. Costo de bebidas: actual o como un porcentaje de los ingresos por bebidas. Ingreso por comidas y bebidas: por cada promocin y/o servicio (desayuno, almuerzo y cena). Costo del trabajo en el Departamento de Alimentos y Bebidas: actual y como un porcentaje de los ingresos por Comidas y Bebidas. Estas son algunas de las ms importantes aplicaciones del PMS. Estas aplicaciones y todos los resultados de esta informacin proveen la informacin bsica necesaria para tomar decisiones de manejo responsables, ya sea en el da a da o a largo plazo de las actividades de operacin, administracin, mercadeo y finanzas por parte de los participantes en el Programa de Asistencia a Pequeos Hoteles de Centroamrica. Sin esta informacin requerida bsica, el negocio llegar a ser un xito o fracaso o un ejercicio de prueba y error que podra ser muy costoso para el resultado del Estado de Prdidas y Ganancias o la cuenta bancaria del dueo del hotel. En la quinta seccin: Tcnicas para la Administracin y Finanzas, ilustraremos como esta informacin bsica se puede interpretar y aplicar con el fin de convertirse en un negocio exitoso en el siglo XXI.

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2. La Necesidad de una Computadora Poderosa

Adicionalmente al hecho que cada participante del Programa de Asistencia a Pequeos Hoteles de Centroamrica necesita una computadora ubicada en el local para aprovechar los beneficios del PMS o algn otro programa de software, hay dos (2) razones ms, de porqu es un requisito tener tecnologa en computacin en el hotel: 1. Un propio Sitio Web 2. Correo electrnico con capacidad para reservaciones Pese a que los resultados de las actuales reservaciones no son siempre lo que la Industria de la Hospitalidad espera, los participantes a la APHCA no pueden ignorar la creciente tendencia al uso de este medio en el siglo XXI. Existe actualmente una innegable tendencia a eliminar el intermediario o influenciador en la Industria de Viajes y Turismo, es decir, las ferias tursticas o las agencias de viajes. Muchas aerolneas han anunciado que no pagarn comisiones a las agencias de viajes, cuando hagan reservaciones para sus clientes, los viajeros.

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Estas tambin estn empujando al pblico viajero a reservar directamente con la Aerolnea a travs de una llamada gratis al nmero 800 de reservaciones o va Internet. La era de la ausencia de tiquete ha llegado. Si usted como viajero insiste en recibir un tiquete de aerolnea, paga extra (aproximadamente $25). Todas estas acciones son tomadas por las aerolneas para reducir costos. Las comisiones de agencias de viajes y la impresin y envo de tiquetes es un costo alto para las aerolneas. Esta tendencia ganar impulso en los prximos dos aos e incluir eventualmente compaas hoteleras internacionales grandes. La importancia de esta tendencia no debera ser la prdida para los hoteles participantes de la APHCA. Un participante al programa no puede tomarse el lujo de quedarse atrs en esta evolucin tecnolgica. Un participante sin su propia computadora, su sitio Web o e-mail, ser como una cabeza sin ojos ni odos. Participantes sin computadoras no pueden generar reservaciones ni proveer informacin para los posibles clientes: el usuario de Internet. En particular, debido a que est casi siempre dispuesto a pagar la tarifa ms alta, es decir, la tarifa Rack. En otras palabras, esta es una buena fuente o negocio de tarifas altas, que continuar creciendo en las siguientes dcadas. Sitio Web y direccin electrnica de la Asociacin de Pequeos Hoteles de Centroamrica (APHCA) con gran capacidad de reservaciones El Programa de Asistencia a Pequeos Hoteles de Centroamrica (PAPHCA) incluir el desarrollo y operacin de un sitio web principal con la representacin de todos los 160 hoteles participantes en 6 pases de Amrica Central.

Sistema Central de Reservaciones (SCR) del APHCA El APHCA incluir el desarrollo y operacin del SCR y la apertura de una oficina de SCR con nmeros gratis para llamar a lo largo de las Amricas. PAPHCA - Oficina de Ventas de Grupos OVG Se abrir una oficina ventas para grupos, la cual estar compuesta por ejecutivos de ventas para grupos, altamente calificados, cuyo mandato ser promover y dirigir la venta de cada uno de los hoteles participantes. En la seccin VII, el Plan Maestro de Mercadeo, introduciremos ms detalladamente estas actividades de soporte y mercadeo. Estos tres (3) departamentos centralizados del PAPHCA tendrn la capacidad de comunicarse y hacer reservaciones directamente dentro del espacio permitido por cada uno de los hoteles participantes. Sin la presencia de una computadora propia en el hotel estos departamentos del PAPHCA no podrn directamente, instantneamente ni eficientemente comunicar y hacer reservaciones para los participantes del PAPHCA que no tengan esas facilidades.

Seccin V

Gerencia y Finanzas
Introduccin
No es suficiente revisar el balance bancario para evaluar si el participante del PAPHCA est trabajando bien. Si esta fuera la nica tcnica de administracin y finanzas, que el propietario usa para evaluar el desempeo del hotel, pronto encontrar (probablemente muy tarde) que el hotel est en una difcil situacin econmica. Revisar las cuentas bancarias puede ser una actividad para medir el xito financiero exitoso del propietario pero de seguro no una importante. Las tcnicas de administracin y finanzas son un complejo e integrado juego de actividades que el dueo/gerente deber utilizar diaria, semanal, mensual, trimestral y anualmente y por temporadas. Estas son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Planear Presupuestar Implementar Evaluar, medir y controlar Fijar tiempos Otras tcnicas de administracin y finanzas El periodo de planeacin es usualmente de 12 meses. El lmite de tiempo para el desarrollo de estos planes es de 3-4 meses antes de empezar el nuevo ao fiscal. Un nuevo ao fiscal empieza usualmente el 1 de enero y el 1 de abril de cada ao. Un planeamiento exitoso puede comenzar en los niveles altos de la empresa. Esto significa que el Ciclo de Planeamiento, empieza en el nivel del Jefe de Departamento, por ejemplo, Recepcin, Ama de Llaves, Alimentos y Bebidas, Mantenimiento y Finanzas (Contabilidad y Administracin). Si uno de los participantes es muy pequeo y, por lo tanto, no tiene alguno o solo pocos jefes de departamento, el planeamiento inicia a nivel gerencial. En esta seccin asumimos que cada hotel participante posee los departamentos arriba mencionados. Cada uno de estos jefes de departamento suministrarn sus Planes Departamentales de Operaciones y Finanzas (Presupuesto). El Plan de Mercadeo es preparado por el Gerente del Hotel con insumos del Gerente de Recepcin y el Gerente de Ventas (si el hotel tiene esos puestos).

A. El Desarrollo de un Plan Operativo

El dueo iniciar con el ciclo de planeamiento. El gerente les dir a los jefes del departamento algunas claves, y consideraciones llamadas Factores Ambientales: Factores ambientales Son situaciones o condiciones sobre las cuales el dueo y su equipo tienen poco o ningn control en trminos de conducir sus actividades de negocios. Estos factores, sin embargo, pueden tener un mayor o menor impacto en el xito de la actividad de negocios durante el ao fiscal. Estos factores ambientales son: Una poltica ambiental y su potencial impacto en el xito del negocio como es el caso de nuevos actos te-

Algunas de estas tcnicas o actividades se traslapan, an cuando la secuencia de actividades se establece a continuacin.

1. Planeacin
Existen dos actividades principales, las cuales deben ocurrir para conducir cualquier negocio exitoso. a. El desarrollo de un Plan Operativo b. El desarrollo de un Plan de Mercadeo Sin estos dos (2) planes en su lugar, las posibilidades de xito son muy pequeas. Un plan bien pensado es el principio de un negocio exitoso (por lo tanto, rentable).

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rroristas a pasajeros de avin en Norteamrica o Europa, y el estallido de guerras. Ms cerca de casa, las elecciones cercanas en varios pases centroamericanos. El dueo brinda un estimado del nivel de impacto que estos hechos pueden crear en los planes del hotel. El ambiente econmico y el potencial impacto en el xito del negocio, como el balance presupuestario en los EEUU para el prximo ao o el comienzo de una gran recesin mundial. El ambiente socio-econmico y el potencial impacto en el xito del negocio, como el impacto social y econmico de los habitantes de los pases participantes en trminos de huracanes, terremotos o inundaciones. Adems, el impacto en la poblacin de una huelga nacional, un nuevo brote epidmico como el SARS y muchas otras causas. Todos de estos factores ambientales pueden ejercer un impacto positivo, negativo o neutral en el xito del negocio en el prximo ao. El dueo estimar QU TIPO y CUNTO de impacto tendrn estos factores en el xito del negocio. Competitividad: l tambin identificar los impactos competitivos futuros como la apertura de un nuevo hotel, o resort cercano, los planes de renovacin de su propio negocio o del competidor, la expansin del nmero de habitaciones del hotel o la planeada apertura de un restaurante y Lounge/bar con servicio completo. Los miembros del PAPHCA: El hecho de que el dueo haya decidido participar en el PAPHCA debe ser tomado en cuenta. Particularmente porque los beneficios potenciales se acumularn en su propiedad, como el incremento en la ocupacin, el apoyo adicional de mercadeo, el entrenamiento en el servicio al cliente para los miembros del hotel y el entrenamiento en tcnicas de administracin y finanzas para el propietario y gerente. El gerente general y los jefes de departamento traducirn estos impactos negativos y positivos en trminos de establecer sus objetivos como es el caso de un decrecimiento en la ocupacin, incremento de la tarifa promedio diaria, la necesidad de personal adicional y un mejoramiento en los niveles de satisfaccin del cliente.

Objetivos cuantitativos y cualitativos: los objetivos financieros son cuantitativos y fciles de medir. Es necesario estar seguro de que los cualitativos se puedan medir, de otra forma sern solo lindos enunciados. Cada Jefe de Departamento o Gerente establecer ahora sus Objetivos Departamentales, como es el caso de los siguientes: Recepcin Incrementar la ocupacin en 3 puntos porcentuales. Incrementar el nivel de satisfaccin del cliente reduciendo el nmero mensual de quejas en un 10%. Ama de llaves Con la introduccin de nuevas aspiradoras, la limpieza de la habitacin se har en media hora en lugar del actual _ de hora, lo cual resultar en un incremento en la cuota diaria de limpieza de habitaciones de 13 a 15 cuartos. Mantenimiento Disminuir el costo de la electricidad usada en un 10% mediante la introduccin de bombillos deluz blanca de baja energa en todas las instalaciones de las habitaciones. Estrategias Cada departamento establecer ahora cmo l o ella alcanzarn los objetivos establecidos. Esto est hecho en el formato de 3-5 lneas por declaracin de intencin. He aqu un ejemplo: La recepcin incrementar la ocupacin en 3 puntos porcentuales por medio de la introduccin de la tcnica de a travs de ventas para sbados en la noche y del proyectado incremento en las reservaciones debido a la participacin del hotel en el PAPHCA. Estas estrategias son las declaraciones de intencin. Estos no son pasos de acciones orientadas y actividades detalladas. Esto ocurre en la fase del Plan de Operaciones del departamento. Plan de Accin Departamental

Objetivos La lista de objetivos es una tarea que no tiene final y depende de la iniciativa del Jefe del Departamento y de la gua del Propietario y/o Gerente General. Retador, realista, alcanzable y medible: Se debe estar seguro de que los objetivos poseen estas caractersticas, de otra forma la credibilidad del proceso estar comprometida. Para esta seccin el Jefe del Departamento establece planes en una cantidad razonable de detalle de cmo l o ella implementar las Declaraciones Estratgicas de Intencin o, en otras palabras, cmo l o ella planean operar el departamento y su personal en el da a da para alcanzar los objetivos establecidos. Como ejemplo, debemos usar el Departamento de Recepcin:

Con el fin de lograr un alto nivel de Servicio al Cliente (el Objetivo), nosotros planeamos los siguientes cursos de accin: 1. Las sesiones de entrenamiento empezarn el 8 de enero del 2004. 2. Las sesiones de entrenamiento sern realizadas cada viernes en la tarde de 2 a 4 pm. para todo el personal de recepcin. El Gerente cubrir el puesto durante un periodo de 3 meses. 3. El entrenamiento ser dado por parte de un capacitador del PAPHCA 4. Los mdulos del entrenamiento sern: cdigos en el vestir, conducta profesional, tcnicas de reservaciones, manejo de quejas de los clientes y mejoramiento del ingls. 5.Habr un examen de conocimientos al final del periodo de entrenamiento y el empleado exitoso recibir un bono y un Certificado de Logro. El gerente revisar todos los planes operativos de los departamentos, sugiriendo cambios y aprobndolos; luego los incorporar en su propio plan operativo, que someter a revisin y aprobacin del dueo. Esto completa el ciclo de planeamiento para el Plan Operativo de los participantes en el PAPHCA.

2. Desarrollo de un Plan Financiero o Presupuesto

El desarrollo de un presupuesto del hotel o Plan Financiero permite el desarrollo de proyecciones de ingresos y gastos basados en los planes operativos y de mercadeo aprobados. En otras palabras contesta a las preguntas cruciales de Cunto vamos a obtener? y Cunto nos va a costar todo esto? El presupuesto es preparado simultneamente con el desarrollo de los planes Operativo y de Mercadeo. Cada oportunidad de ingreso y cada gasto tiene que ser calculado y tomado en cuenta para llegar al resultado final o la lnea de ganancia operativa neta del formato del presupuesto, el Estado de Prdidas y Ganancias. La tcnica ms frecuentemente usada en la industria hotelera es un presupuesto en cero. Un presupuesto en cero se define como el comienzo de la pequea oportunidad de ingreso y el elemento ms pequeo de gasto, tomando en cuenta el incremento de precios o tarifas, el crecimiento en la ocupacin, los datos histricos (la mayora de ingresos y gastos del presente ao) y las tendencias histricas (por ejemplo, el costo de vida anual sobre los pasados cinco (5) aos). He aqu un ejemplo de un presupuesto en cero: El presupuesto de la recepcin est basado en el proyectado incremento de noches de ocupacin, las experiencias pasadas de los recepcionistas basadas en horarios del presente ao, las habilidades de procesamiento experimentadas por todos los empleados, as como el proyectado incremento de la tarifa por hora para el prximo ao. Otros gastos como papel, costo de arriendo de computadora y gastos de uniformes, estn basados en el costo actual del ao ms el incremento esperado en el precio para estos artculos. El presupuesto contiene un nmero de indicadores de medicin claves, que son muy importantes para que el propietario mida el nivel de xito de la operacin del hotel. Aqu hay algunas de estas pautas: Los ingresos se desglosan en habitacin, alimentos y bebidas y categoras de otros ingresos. Otros ingresos son, por ejemplo, los cargos telefnicos de los huspedes, las comisiones de televisin pagada, tours locales, cargos de Internet y otros. Los ingresos proveen un nmero de importantes criterios, como Ocupacin, TPD, Produccin de noches de habitacin. En el Departamento de Alimentos y Bebidas los parmetros clave son el nmero de coberturas y el cheque promedio. Gastos directos son gastos incurridos, los cuales representan el resultado de actividades operativas y varan de acuerdo con el nivel de la actividad de negocios.

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B. Desarrollo del Plan de Mercadeo

El gerente junto con el asistente del propietario desarrollarn ahora el plan de mercadeo. Para el desarrollo de este plan se usarn igualmente factores ambientales como los establecidos en el Plan Operativo. El desarrollo de un plan de mercadeo y su formato ser expuesto en detalle en la seccin VIII del Plan de Mercadeo para Pequeos Hoteles. El plan sigue el mismo proceso de planeacin que el plan Operativo con la excepcin de que algunos objetivos cuantitativos del Plan de Mercadeo se derivan del Plan Operativo. Particularmente, el nivel de Ocupacin; la Tarifa Promedio Diaria (TPD), los ingresos proyectados por venta de habitaciones, ingresos por comidas y bebidas y otros. El Plan de Mercadeo acepta estos objetivos y desarrolla un Plan para alcanzar estos ingresos basado en objetivos.

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El costo del trabajo en cada departamento en moneda local y como un porcentaje de los ingresos. Para el Departamento de Recepcin y de Ama de Llaves, un porcentaje de los ingresos de las habitaciones; para Mantenimiento, un porcentaje del total de ingresos; y para el Departamento de Alimentos y Bebidas, como un porcentaje de los ingresos. Costo de la comida en moneda local y como un porcentaje de los ingresos por alimentacin (el estndar de la industria es de aproximadamente 33%). El costo de las bebidas en colones y como un porcentaje de los ingresos por bebidas (el estndar es 28%). Costo de alimentos y bebidas en moneda local y como un porcentaje del total de los ingresos por alimentos y bebidas (el estndar es de aproximadamente 31%). Costo del platillo en moneda local y como un porcentaje del precio de cada opcin del men. Costo de Mantenimiento en moneda local y como un porcentaje del total de ingresos. Existen muchos parmetros.

Gastos de Mercadeo y Ventas Si el nivel del negocio baja, no es posible despedir temporalmente al Gerente o al Contador. Ellos estn en salarios fijos, as como en todos los Gastos de Overhead. Es posible, sin embargo, tener a la administracin desarrollando actividades de gastos directos, como el trabajo en la Recepcin por un nmero de turnos. Esto permite al gerente cortar ms all el costo directo- El Costo del Trabajo. Ingreso Neto Operativo o NOI En la visin del dueo, NOI es la lnea final de la cual el Gerente del hotel es responsable. El NOI resulta del GOP - Gastos de Overhead. El desempeo del Gerente debe ser evaluado anualmente sobre la variacin positiva o negativa entre el presupuestado NOI y el actual NOI. Si es positivo, ste recibir un incremento en el salario y/o un bono de desempeo. Si la variacin es negativa, el Propietario revisar sus habilidades para planificar, presupuestar, gerenciar y mercadear el hotel efectiva y eficientemente. Un bono de desempeo no debe ser extendido en este ltimo caso. Ganancia Neta Operativa o NOP Existe un grupo de gastos indirectos sobre los cuales el Gerente del hotel no tiene control, pero esos gastos indirectos, tambin llamados Gastos No Operativos, son muy reales y algunas veces, substanciales. Estos son: Impuestos Gastos legales (acuerdos, demandas, etc.) Bonificaciones de seguro Cargos de Inters (amortizacin de hipotecas, cargos por intereses de prstamos y otros). Pagos de arrendamiento o alquiler. La Ganancia Neta Operativa o NOP es el resultado final del Presupuesto en el formato de un Estado de Ganancias y Prdidas. El NOP resulta de: NOI Gastos no Operativos Estos son comnmente gastos que no estn relacionados con la operacin del hotel y en los que se incurrir independientemente del nivel de actividad del negocio. La responsabilidad de estos gastos descansar en el Propietario del Hotel. El estado de Prdidas y Ganacias El Estado de Prdidas y Ganancias establece el desarrollo financiero del hotel mensual, trimestral y anualmente. Este provee una comparacin entre el desempeo planeado (o presupuestado) y el desempeo actual (o el resultado financiero) del hotel. Tambin provee una comparacin entre los resultados actuales del ltimo ao y los resultados actuales de este ao.

Ganancia Operativa Bruta (GOP, por sus siglas en ingls) GOP es la diferencia entre el Total de Ingresos y el Total de Gastos Directos Este indicador de medida es importante porque mide la eficiencia de las operaciones del da a da. Por ejemplo, si los ingresos presupuestados no son alcanzados en un mes especfico y los Costos Directos (Trabajo y otros gastos) no van hacia abajo simultneamente, el nivel de GOP caer en una tasa ms acelerada que si los Costos Directos fueran cortados durante el mismo periodo. He aqu otro ejemplo: si los ingresos por habitacin caen en un mes especfico en cerca del 50% y el gasto de trabajo en el Departamento de Ama de Llaves se mantiene tal y como est (el mismo nmero de empleados y el mismo nmero de horas), el coeficiente de costo eficiente (%) cae y la productividad resulta en un decrecimiento dramtico. El Jefe del Departamento de Ama de Llaves y/o el Gerente del Hotel debern tomar medidas para despedir parte del personal o tendr que cortar sus horas combinadas en un 50%. Esta inaccin de manejo resulta en un bajo GOP y en una cada de la productividad en el trabajo. Gastos Generales (de Overhead) Los gastos generales o de Overhead son aquellos gastos que son menos variables que los Gastos Directos en el sentido de que se incurre en ellos comnmente sin relacin con el nivel de actividad del negocio. Los gastos mayores de Overhead son: Salarios Administrativos y Otros Gastos Gastos Administrativos Gastos de Servicios (agua y gas)

A continuacin presentamos un ejemplo de un Estado de Prdidas y Ganancias:

Descripcin Ingresos Ingresos por habitacin Ingresos por alimentos y bebidas Otros ingresos Total de ingresos Ocupacin (%) TPD (en moneda local) Nmero de coberturas Cheque promedio (en C.) Gastos directos Labor de recepcin Otros gastos de recepcin. Labor de ama de llaves Otros gastos de ama de llaves Gastos de labor en alimentos y bebidas Otros gastos de alimentos y bebidas Costo de alimentos (%) Costo de bebidas (%) Costo total de alimentos y bebidas (%) Labor de mantenimiento Otros gastos de mantenimiento Otros gastos Costo total de la labor Total de otros gastos Total de la labor y otros gastos Ganancia operativa bruta (GOP) Agregar Agregar Agregar Total Ingresos Total Labor y "Otros Gastos" Agregar Presupuesto Actual Variacin ltimo Ao Varianza

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Gastos indirectos de Overhead DESCRIPCIN (continuada) SERVICIOS Salarios de administracin Administracin de otros gastos Administracin de salarios Administracin de otros gastos Labor de mercadeo y ventas Otros gastos de mercadeo y ventas Total gastos de Overhead Ingreso neto operativo (NOI)

Agregar GOP - Total Gastos de Overhead

Gastos no operativos Bonificaciones de seguro Pagos de alquiler Legal ImpuestosGastos totales no operativos Ganancia/prdida operativa neta -

add NOI Gastos no operativos

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Resumen sobre presupuesto Presupuestar es un ejercicio tedioso pero necesario, que gua anualmente al Propietario y Gerente, previo al comienzo de un nuevo ao fiscal. Sin un presupuesto apropiado que cuantifique el costo de hacer negocio, el Propietario no puede de forma regular y apropiada evaluar el xito o fracaso de su negocio. Sin un presupuesto, no puede medir el actual desempeo de su negocio y, por lo tanto, no puede realizar decisiones de ajuste para corregir un curso de accin inapropiado. El presupuesto y la informacin financiera y no financiera detallada que provee, es la herramienta de manejo ms importante y poderosa para los Propietarios de los hoteles participantes en el Programa de Asistencia a Pequeos Hoteles de Centroamrica.

Motivacin
La motivacin a los miembros de administracin y del personal del hotel es otra herramienta de manejo. Su importancia no debe ser sobreestimada. Un empleado informado, que ha tomado parte en el proceso de planificacin (por ejemplo, su aporte ha sido reconocido y apreciado), estar ms motivado a trabajar duro para alcanzar los Objetivos del Plan. El o ella se sentir parte del EQUIPO. Este es el tiempo de promover este Espritu de Equipo en cada empleado, desde el Gerente del Hotel en lo ms alto de la organizacin, al jardinero, al nivel ms bajo de la estructura organizativa. Si un empleado siente que l o ella es parte de un EQUIPO, l o ella estar altamente motivado (a) a desarrollar su ms grande habilidad e ir ocasionalmente ms all en trminos de su esfuerzo en el Servicio al Cliente. La tcnica de motivacin gerencial es una de las herramientas ms importantes que un propietario puede usar para alcanzar las metas de negocio, como se establece en los Planes (2) y el Presupuesto. En la seccin III, Recursos Humanos, se resaltar en detalle y se ilustrar con ejemplos, cmo aplicar esta Herramienta de Manejo diariamente. La motivacin del personal es una actividad gerencial de 24 horas al da que no acaba.

3. Implementacin
Introduccin Con el Ciclo de Planificacin completado y el rpido acercamiento al nuevo ao fiscal, es tiempo ahora de poner esos planes en accin, IMPLEMENTAR los Planes Operativos y de Mercadeo y el Plan Financiero o el Presupuesto del Hotel. El primer paso en el proceso de implementacin es: Comunicacin La Comunicacin es la Tcnica de Manejo que sirve para informar al equipo de administracin y en un menor grado al personal, del contenido de los Planes y el Presupuesto. La Administracin y la Contabilidad del Hotel reciben el paquete completo. Durante este encuentro crucial con ambos, el propietario revisa los dos (2) Planes y el Presupuesto, enfatizando el nivel de expectativas e instruyndolos para comunicar ciertas secciones relevantes de esos Planes y Presupuesto debajo de la lnea, por ejemplo a los jefes de departamento y a empleados seleccionados. Ellos no reciben una copia de los Planes y Presupuesto completos, pero solo de aquellas partes que son relevantes en su rea de responsabilidad. Las expectativas de desempeo son comunicadas clara y concisamente a cada nivel, tanto oral como escrito. El Propietario tambin deja claro que la revisin anual de su desempeo ser basada en el grado de xito en alcanzar los Objetivos de estos tres (3) Planes.

4. Evaluacin - Medicin y Control

Comunicacin Revistada
Informar a la administracin y al personal de su expectativa no constituye el nico momento en que usted se comunica con ellos. Mantenerlos informados acerca de los resultados de sus actividades y comparar sus esfuerzos contra los Planes (2) y el Presupuesto, es una actividad motivacional que nunca acaba. Esto se realiza mediante una seria de encuentros de Administracin y Personal. Al menos una vez a la semana debe existir una Reunin de Jefes de Departamento, donde se compare el desempeo del hotel en la pasada semana (es decir, los resultados) contra el desempeo planeado y el Plan de Operaciones y Presupuesto. He aqu un ejemplo: el dueo o Gerente reporta que el hotel no alcanza sus objetivos en trminos de ingreso por venta de habitaciones y ocupacin. Eso excede sus objetivos en trminos de ingresos por TPD y por Alimentos y Bebidas. El Propietario ahora pregunta al Gerente de Re-

cepcin cmo planea recuperar esta cada durante las prximas tres semanas. El Jefe de Saloneros es felicitado por su xito en el cumplimiento de los objetivos de presupuesto gracias a los ingresos alcanzados en el restaurante. El Jefe de Saloneros explica las razones de las ventas ms all del presupuesto del restaurante. Estas reuniones de Jefes de Departamento deben realizarse en el mismo da, a la misma hora, preferiblemente los viernes en la tarde. Una reunin regular contribuye a crear un espritu de trabajo en equipo y los encargados se dan cuenta de que el desempeo de su departamento es monitoreado muy de cerca, por lo que no pueden darse el lujo de aflojar y ser el centro de atencin todas las semanas. Es decir, una pequea presin ayuda al desempeo futuro. Existe otro nmero de reuniones regulares. Una vez al mes, el propietario debe conducir una Reunin de Finanzas o Presupuesto. Esta reunin debe realizarse durante la semana, luego de que los resultados financieros sean extendidos por el Contador en el formato de un Estado de Ganancias y Prdidas mensual. Esta reunin es atendida solo por el Propietario, el Gerente y el Contador. Finalmente, una vez al mes, el Propietario conduce una Reunin de Mercadeo y Ventas, con la presencia del dueo del Hotel, el Gerente de Ventas y el Gerente de Recepcin. Este encuentro revisa el desempeo del Gerente de Ventas (si existe) en trminos de reservaciones de grupo y la implementacin del mercadeo en trminos de Actividades de Apoyo Mercadolgico. Estas reuniones semanales y mensuales son cruciales para asegurar que la Implementacin de los dos Planes y el Presupuesto est encaminada y provee al Propietario del aporte del Jefe de Departamento sobre CMO ellos asumen cada plan para darle seguimiento. Medicin y control de objetivos cuantitativos Todos los objetivos cuantitativos y cualitativos en cualquiera de los Planes Operativos y de Mercadeo, as como en el presupuesto, tienen que ser capaces de ser medibles y controlados. La Medicin y Control de los ingresos presupuestados y del gasto es hecho diariamente por el Contador del Propietario. l o ella ingresa las ganancias y gastos de los das en un programa de softwarede contabilidad del hotel, que interacta con el Sistema Gerencial del Hotel y genera una serie de reportes y estados semanales, mensuales, trimestrales y anuales. Estos reportes y estados son formateados en dicha forma, de forma tal que el Propietario puede revisar los resultados en trminos de ingresos y gastos y compararlos lnea por lnea contra las metas presupuestadas y contra el desempeo del ltimo ao. Vase el ejemplo del Esta-

do de Ganancias y Prdidas en las pginas 78 y 79. Esto, por lo tanto, permite al Propietario y al Gerente MEDIR los resultados actuales contra los resultados presupuestados y contra los resultados del ltimo ao. Esto le permite, tambin, CONTROLAR las actividades de sus subordinados, quienes entregaron los resultados actuales. Controlar estas actividades futuras es como hacer ajustes en la conduccin del negocio por parte del Gerente y sus subordinados. El control tambin significa notificar al Jefe del Departamento que est en curso si los resultados actuales estn sobre el presupuesto, o excediendo el presupuesto. Por controlar no se entiende controlar el comportamiento de un subordinado de forma negativa. Al contrario, lleva un mensaje positivo: estimular al subordinado a seguir adelante e incluso felicitarlo (a) con un golpecito en la espalda. Medicin y control de objetivo cualitativos Los Objetivos Cualitativos son ms difciles de medir y controlar. Sin embargo, es una tarea que debe realizarse frecuentemente. A continuacin hay algunos ejemplos de Objetivos Cualitativos y cmo medir su tasa de xito y controlar su gasto y uso: Objetivo En el Departamento de Recepcin, es necesario incrementar el nivel de Servicio al Cliente y el grado resultante de Satisfaccin del Husped. Implementacin Conducir mensualmente sesiones de capacitacin de Servicio al Cliente para todos los empleados del Departamento de Recepcin, utilizando los servicios de un capacitador que ser provisto por la Asociacin de Pequeos Hoteles de Centroamrica. Este utilizar videos de capacitacin y el mdulo de Servicio al Cliente, como se presenta en el Manual de Operaciones para Pequeos Hoteles. Este es un servicio que la APHCA proveer a todos los hoteles participantes. Medicin del xito Cmo mide usted un incremento en el nivel del servicio al cliente? Existe un gran nmero de formas. Se ilustrarn tres formas que son las ms comnmente usadas: El Comprador Misterioso La existencia y uso de un Comprador Misterioso patrocinado por el PAPHCA. l o ella visitarn cada hotel participante de forma regular, antes y despus de las sesiones de capacitacin. l o ella viajar de incgnito y se comportar como cualquier husped regular pero evaluar y medir el desempeo de todo el personal en tr-

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minos de proveer un determinado nivel de servicio al cliente (ilustrado en la Seccin 2, El Establecimiento de Estndares, y Seccin VI, Manual de Operaciones, subseccin Estndares de Servicio al Cliente). Esto empieza con la reservacin y finaliza con la partida del Comprador Misterioso del hotel. Nadie conoce sobre su presencia en el hotel, incluyendo el dueo. Unos pocos das despus el Propietario recibe un reporte de Control de Calidad que muestra los resultados de la experiencia del Comprador Misterioso en el hotel. Depende ahora del Propietario tomar acciones si se requieren. (Medicin y control!) l puede decidir continuar con la capacitacin del Servicio al Cliente y/o disciplinar al empleado o estimularlo a mejorar la prxima vez. El propietario debe, sin embargo, comunicar los resultados al Jefe de Departamento y/o al personal de recepcin. Probando a los capacitados Luego de las sesiones de entrenamiento, realice un test para evaluar el grado de destreza que el empleado ha adquirido en trminos de tcnicas aplicadas de Servicio al Cliente y comportamiento. De nuevo, es posible medir y controlar el comportamiento del empleado y su desempeo. Tarjetas de comentarios de huspedes Provea a cada husped que llega al hotel con una tarjeta de comentario. Solictele llenar la tarjeta o cuestionario y depositarlo en un receptculo, al cual solo el Propietario tiene acceso. Asegrese de que la tarjeta contengan muchas preguntas sobre aspectos del Servicio al Cliente relacionados con su estada y estimlelo a mencionar por nombre a quienes proveen servicio excelente, bueno y malo. (Esta es la razn por la cual es tan importante que todos los administrativos y empleados vistan etiquetas o placas con su nombre). Estas tres (3) herramientas de medicin proveern al Propietario con informacin suficiente para evaluar, medir y controlar el comportamiento del empleado en trminos de Servicio al Cliente y Satisfaccin del Husped. Las mismas herramientas de medicin son utilizadas en la industria hotelera para los departamentos de Ama de Llaves y de Alimentos y Bebidas.

tunidad de tomar medidas correctivas, que afectarn positivamente los resultados actuales del mes. En otras palabras, la posibilidad de influenciar los resultados del mes actual es insignificante y, por lo tanto, las medidas gerenciales de Medicin y Control son completamente inefectivas. Computarizar la contabilidad del hotel es, por lo tanto, relevante ya que la industria de la hospitalidad cuenta con opciones de software para sistemas de contabilidad que interactan con el Sistema de Gerencia del Hotel y proveen al Propietario de reportes y balances precisos y a tiempo. Algunos de los software de contabilidad estn especficamente diseados para Pequeos Hoteles, son fciles de usar y no son caros (el paquete de software de hospitalidad SIMPLEX). Recomendamos altamente que cada hotel participante de la APHCA adquiera un mdulo de software similar de contabilidad para permitir al Propietario realizar decisiones a tiempo en trminos de la operacin del da a da.

6. Aplicaciones de Tcnicas de Manejo y Finanzas

Cmo leer, interpretar y tomar accin sobre los resultados actuales reportados de su operacin hotelera? Porqu debe el Propietario generar todos estos datos e informacin estadstica cuando ste no sabe realmente qu hacer con ella? Esta sub-seccin proveer un nmero de ejemplos de la aplicacin de las tcnicas de Administracin y Finanzas en trminos del grado de xito o fracaso de las actividades de negocios del hotel y CMO el propietario puede influenciar y ajustar el curso de accin. Existe un nmero de parmetros CLAVE, que el Propietario tiene a su disposicin para cambiar el curso estratgicamente. Se presenta primero un resumen de algunos de los parmetros clave. Luego, se introduce algunos ejemplos de CMO algunos de estos parmetros interactan entre ellos: Reservaciones en los libros: la cantidad de reservaciones confirmadas diariamente para un periodo continuo de 365 das. Ocupacin en las habitaciones (%): el nmero de habitaciones vendidas /, por el 1% del nmero de habitaciones disponibles (el inventario de habitaciones).

5. Puntualidad
La puntualidad de producir los reportes y estados es crtica para la relevancia de las tcnicas de medicin y control. He aqu un ejemplo: Si el Contador produce los estados y reportes semanales (por ejemplo, los reportes de labor) tres semanas ms tarde, es decir, al final del mes, no hay mucha opor-

 TPD: (en colones o dlares)-Ingresos por habitacin /, por el # de Habitaciones Vendidas. Nmero de Coberturas: en el Departamento de Alimentos y Bebidas-el # de Habitaciones Vendidas. Cheque Promedio: Total de ingresos por Alimentos y Bebidas /, por el # de Coberturas Vendidas. Costo de Labor (%): Gasto de Labor /, por el 1% de cada Ingreso por Habitacin, Total de Ingresos, Ingresos por Comida, Ingreso por Bebidas o Ingreso Total por Alimentos y Bebidas (dependiendo de en cul departamento estamos tratando de medir el costo de la labor). Costo de Alimentacin (%): Gasto de Alimentacin /, por el 1% de los Ingresos por Alimentacin. Costo de Bebidas (%): Gasto de Bebidas /, por el 1% de los Ingresos por Bebidas (bebidas alcohlicas solo; las bebidas no alcohlicas son parte de los ingresos y costo por comida). Costo de Mantenimiento (%): el costo de labor y Otros Gastos de Mantenimiento /, por el 1% del Total de Ingresos. Otros gastos(%): por Departamento, como Otros Gastos de Aseo /, por el 1% de los Ingresos por Habitacin. Gastos por Servicios (%): el Costo Total del Consumo de Servicios /, por el 1% del Total de Ingresos. GOP-NOI-NOP o NOL: parmetros definidos anteriormente.

tra in limpieza y ms gastos futuros en alfombras y muebles debido a la alta movilidad en las habitaciones). Si la ocupacin es baja (menos de un 40% anual), disminuya la TPD y espere que las bajas tarifas induzcan al mercado (los huspedes esperados) a permanecer en su hotel en grandes nmeros, en vez de en un hotel competitivo (capturando una creciente porcin del mercado). En otras palabras, genere ms volumen y, por lo tanto, incremente su nivel de ocupacin. Usted debe aplicar esta tcnica semanalmente, mensualmente, anualmente y por temporadas. Por ejemplo, si un hotel resort est siempre vendido las noches de los fines de semana, introduzca tarifas ms altas en ese periodo, que incrementarn su TPD. En un hotel del centro de la ciudad, que depende de viajeros de negocios, haga exactamente lo opuesto: ofrezca bajas tarifas durante los fines de semana. No existe nada de antitico acerca de esta manipulacin o manejo de tarifas, an si es realizado semanalmente. Si el libro de reservaciones muestra 10 fechas en agosto que estarn agotadas, el Propietario instruir a sus empleados para que solo acepten reservaciones y walk-ins a las tarifas rack ms altas para esas futuras 10 fechas en agosto. Los Descuentos en las Tarifas de Habitacin estarn suspendidas para las mismas fechas en agosto. Esta accin consiste en aplicar las Tcnicas de Gerenciales a perfeccin. Se le debe dar atencin a esta actividad diariamente y algunas veces ms de dos veces al da. El Manejo del Costo de Labor:

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La Interfase Estratgica entre Ocupacin y TPD La relacin entre estos dos parmetros clave es el aspecto ms interesante de la aplicacin de Tcnicas Gerenciales. Ejemplos: Si la ocupacin es alta (ms de un 75% anual), aumente la TPD, es decir, todas las tarifas de habitacin. Debido a que no existe un costo asociado al incremento en las tarifas de habitacin, el incremento se convierte en ganancia pura y va directo al resultado final. Si en vez de eso usted elige aumentar la ocupacin a la misma TPD, su rentabilidad decrecer progresivamente en la medida en que el incremento en la ocupacin presente progresivamente costos ms altos contra los ingresos por habitaciones adicionales. (Por ejemplo, un costo mayor en el Departamento de Ama de Llaves por labor adicional en horas extra; ms Gastos ExEl costo de la labor es el gasto directo ms alto en la operacin de un hotel. Calcule el costo de la labor diariamente. El Gerente de Recepcin o el Contador pueden proveer esta informacin. Chequee diariamente si el porcentaje por gasto de labor est en el presupuesto. Si existe una variacin negativa, contacte al Jefe de Departamento y solicite una explicacin. Por ejemplo: El Departamento de Ama de Llaves reporta una variacin negativa, que significa que no todos los empleados estn limpiando la cuota estndar de 15 habitaciones en turnos de ocho horas. Su productividad est cayendo y esto est costando dinero. El Propietario o Gerente debe tomar acciones inmediatas mostrando la variacin y sus implicaciones al Jefe de Aseo. En vez de permitir que esta cada en la productividad contine en lo que resta del ao, ser corregida luego de un (1) da! Este es un ejemplo de aplicar Tcnicas de Administracin efectivas y a tiempo. Esto es fcil de hacer

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en todos los departamentos de labor intensa, como Ama de Llaves, Cocina y Alimentos y Bebidas. El Manejo de Otros Gastos para cada Departamento Operativo Ejemplo: si el gasto de ropa de habitacin sube como un porcentaje de los Ingresos por Habitacin, algo est pasando en la actividad de control de suministro de ropa. He aqu algunas opciones: Los huspedes estn robando toallas. Los empleados estn robando suministros de ropa (toallas y sbanas) El Jefe de Aseo no toma de forma precisa sus inventarios mensuales. La lavandera contratada no regresa todos los suministros de ropa recogidos y el Jefe de Aseo no toma en cuenta los suministros que salen o entran. Usted debe investigar cul de estas posibilidades est causando que el costo por ropa de habitacin suba. Identifique el problema y tome una accin correctiva inmediata por medio del Jefe de Ama de Llaves. Lo mismo se aplica al consumo de artculos de bao, de limpieza y otras categoras de gasto. El Manejo del Costo de la Comida en el Departamento de Alimentos y Bebidas Si el costo de la comida sube como un porcentaje en los Ingresos por Alimentacin, existe un amplio nmero de posibilidades de por qu est sucediendo. Revisemos la tcnica gerencial para analizar este problema. Por ejemplo: Los empleados estn robando comida. La cocina genera mucho desperdicio debido a tcnicas pobres de compra y/o almacenamiento. Existe una falta de control estricta de la porcin. El costo de la comida est desactualizado, los precios se han ido para arriba y/o el costo de la comida est calculado de forma imprecisa. El personal de servicio no registra la comida en la caja. Los precios de la comida se han incrementado, pero los precios del men no han cambiado de acuerdo con esto. Aplique la misma tcnica de manejo de anlisis e investigacin, encuentre la actividad o actividades que causan el incremento en el costo de la comida y corrjalas con la participacin del Chef y del Jefe de Meseros, y monitoree de cerca el resultado de sus acciones. La Administracin de la Venta de Alimentos y Bebidas en el Restaurante Si usted nota una cada gradual en el monto del Cheque Promedio y simultneamente una cada en las Ventas de

Alimentos y Bebidas, esto significa casi siempre que los Meseros no estn vendiendo agresivamente el men (es decir, haciendo sugerencias acerca de una segunda bebida o un postre con licor) a los clientes y, en cambio, estn tomando solamente las rdenes. Con el fin de corregir esta situacin, usted podra decidir capacitar a los sirvientes en tcnicas de venta de men y, quizs, incluso introducir un incentivo financiero para el mesero que haya tenido el Cheque Promedio ms alto durante un periodo de una semana. El Manejo de la categora de Otro gasto de Mantenimiento Si usted nota un incremento en el porcentaje del costo de mantenimiento en la categora de Otros Gastos, las causas pueden ser mltiples. Por ejemplo: La planta y/o el equipo es antiguo y necesita reemplazarse porque el costo de las averas y reparaciones se ha vuelto prohibitivo. El staff de mantenimiento est usando suministros de mantenimiento del hotel y partes para renovar su propia casa! Los empleados estn usando contratistas externos a una tarifa creciente, mientras que el trabajo de reparacin puede ser realizado por el personal de mantenimiento. Los contratistas externos estn cobrando ms por el mismo servicio. De nuevo, usted investigue, encuentre la causa o causas e introduzca acciones correctivas y contine monitoreando el correcto desempeo. El Manejo de la Ganancia Operativa Neta (GOP) La GOP le indica al Propietario cun eficiente es el hotel operando en trminos de uso de los recursos del trabajo y otros gastos relacionados directamente con las operaciones departamentales. He aqu algunas Eficiencias Operacionales, las cuales deseamos introducir: El GOP de un Servicio Limitado es utilizado ampliamente en la industria y est proyectado para constituir entre el 70 y el 75% de los Ingresos por Habitacin. El Servicio Limitado es definido como un Pequeo Hotel, con ingreso por habitacin como su nica fuente de ingreso. Si la propiedad tiene un GOP de menos de un 70%, existe algn problema, ya sea con las tarifas de habitacin y/o con el costo directo del trabajo y/o con los costos directos deOtros Gastos. El Propietario/Gerente tendr, por lo tanto, que investigar si:

 Tiene muchos empleados en la nmina El personal se desempea pobremente, por ejemplo, existe baja productividad. Est ocurriendo el robo o uso excesivo de suministros de Otros Gastos. Cualquier combinacin de las anteriores tres (3) causas. El GOP de una operacin de Servicio Completo se considera como ampliamente utilizado por la industria y est proyectado para colocarse entre el 55% al 65% del Total de Ingresos. El Servicio Completo es definido como un hotel que tiene los ingresos por habitacin como una fuente adicional de ingresos y que cuenta con otras fuentes principales de generacin de ingresos, como restaurante, bar, servicio a la habitacin, facilidades y servicios de reuniones y banquetes. La principal razn por esta cada en el GOP como un porcentaje del Total de Ingresos es el hecho de que en una operacin de restaurante, el gasto por costo directo (costo de trabajo, de alimentacin, de bebidas y Otros Gastos) es cerca del 70% de cada 1000 o 70% de cada $1 del Ingreso por Alimentos y Bebidas. El margen de ganancia vara dependiendo de dos (2) factores: El grado de contribucin de ingreso por la venta de Bebidas (alcohlicas solamente). La cantidad de ingresos por Alimentos y Bebidas generados mediante la renta de salones para reuniones

y el grado de contribucin de ingreso como resultado de banquetes. Si el GOP de un Servicio Completo de un hotel cae por debajo del 55%, el Propietario/Gerente debe investigar como se describe arriba, pero ahora deber incluir en sus anlisis los ingresos por Alimentos y Bebidas, el costo por Alimentos y Bebidas, el costo por la labor de Alimentos y Bebidas y los factores de costo de Otros Gastos de Alimentos y Bebidas.

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Resumen
Esto concluye la seccin V, el concepto y la aplicacin de Tcnicas de Gerencia y Finanzas. Es evidente que el Propietario debe estar alerta y PROACTIVO en todas las etapas de Planeamiento, Presupuesto, Implementacin, Medicin y Control del Crculo Gerencial. Realizar las cosas A TIEMPO es crtico en la aplicacin de las Tcnicas de Administracin y Finanzas. Con el objetivo de ir adelante en estas actividades de manejo y ajustar continuamente el curso de accin planeado, el Propietario requiere de una continua corriente de informacin y datos relevantes a tiempo, sobre los cuales basar sus decisiones y lo que debera hacer. La tecnologa en computacin y el Sistema de Manejo del Hotel (o PMS, por sus siglas en ingls), provee al Propietario de ese flujo de informacin relevante y a tiempo.

Manual de Operaciones
Operaciones, Polticas y Procedimientos del Hotel Estndares de Servicio al Cliente del Hotel Mdulos de Capacitacin 1. Recepcin 2. Ama de Llaves 3. Alimentos y Bebidas (Restaurante, Catering y Operaciones de Cocina). 4. Mantenimiento El Manual de Operaciones cubre cuatro (4) Departamentos Operativos:

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Seccin VI

Introduccin
Esta seccin VI MANUAL DE OPERACIONES cubre dos (2) aspectos importantes de la operacin diaria de cada Pequeo Hotel participante: 1. Estandarizacin de los niveles de Servicio al Cliente, que deber ser provisto por cada hotel participante mediante un conjunto de Polticas y Procedimientos. Esto, por lo tanto, formaliza los niveles de Servicio al Cliente. 2. Mdulos de Entrenamiento, los cuales proveen al Propietario (s) de los hoteles participantes con las herramientas para capacitar a los miembros del personal de cada hotel y, por lo tanto, para implementar los estndares de Servicio al Cliente. El nivel de Servicio al Cliente, el cual se presenta ac, es muy cercano al nivel del Servicio al Cliente establecido por la Industria de la Hospitalidad a nivel mundial. Estos son, sin embargo, niveles mnimos de Servicio al Cliente. Sin la implementacin de estos niveles mnimos de Servicio al Cliente por parte de cada hotel, la oportunidad de atraer una porcin equitativa del Mercado de Viajes en Grupo e Individuales (FIT), es muy poca. Esta es una herramienta fundamental para los Propietarios participantes con la cual manejar su Pequeo Hotel e incurrir difcilmente en algn costo. Cada propietario participante ser provisto de una copia de este Manual de Operaciones.

Operaciones de Recepcin: Polticas y Procedimientos

Esta seccin formaliza las Polticas y Procedimientos. Define cmo se espera que el Departamento de Recepcin provea servicio al cliente de primera clase a los huspedes del hotel.

Departamento de Recepcin
Cobertura de la Supervisin en la Recepcin Existe todo el tiempo una cobertura de supervisin, durante los periodos picos de check-in y check-out. Si no existe una cobertura de supervisin disponible debido a los das libres el superior y ms capaz empleado de servicio al cliente es asignado a estos periodos. Cuando un Supervisor trabaja la recepcin, l/ella est disponible todo el tiempo para funcionar como un refuerzo al Empleado de Servicio al Cliente programado. Todas las otras actividades son secundarias a la tarea primaria de servir al husped y esto incluye el repique del telfono. Capacitando al personal de la recepcin Entrenando a los nuevos Empleados de Servicio al Cliente (ESC) Todos los capacitados son entrenados por el Supervisor de Personal, no por otro Empleado de Servicio al Cliente.

 Esta poltica tambin aplica a los capacitados de auditoras nocturnas. La capacitacin de nuevos empleados no solo cubre capacitacin tcnica, sino tambin entrenamiento en estndares deservicio al cliente y capacitacin de emergencia. Entrenando a Todos los Empleados de Servicio al Cliente

3. Cortesa Brinde a los huspedes atencin completa y permanente Trate a los huspedes con respeto Llame a los huspedes por su nombre 4. Empata

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Todos los Empleados de Servicio al Cliente requieren capacitacin en Estndares de Servicio al Cliente, junto a un completo conocimiento y cumplimiento de las Polticas y Procedimientos, como se establece en las prximas pginas de este Manual. Este entrenamiento debe ser realizado tan pronto como sea posible por el Gerente o Supervisor de Servicio al Cliente, previo a que el nuevo empleado trabaje la recepcin. Descripciones de trabajo Existe una necesidad de una detallada y personalizada descripcin del trabajo para todos los miembros que trabajan en la Recepcin. Estos miembros pueden ser: Agentes de Servicio al Cliente, Auditor Nocturno, Supervisor de Servicios al Cliente, Gerente de Servicios al Cliente, Gerente del Hotel, Contador y Guardia de Seguridad. Estas descripciones de trabajo son presentadas en la Seccin IV, de RECURSOS HUMANOS.

Trate a los huspedes como individuos Demuestre sensibilidad a los sentimientos de los huspedes. 5. Responsabilidad Satisfaga las necesidades de los huspedes de forma personal Coordine esfuerzos con otros para satisfacer las necesidades de los huspedes. De seguimiento a todas las solicitudes para estar seguro de que los huspedes estn completamente satisfechos. La Satisfaccin del Cliente ser la responsabilidad del personal de Recepcin. Reaccione rpidamente a los problemas y deles seguimiento con una llamada telefnica para verificar que el problema ha sido resuelto a la completa satisfaccin del cliente. Saludos

Estndares de servicio al cliente

Tcnicas de Contacto con el Cliente Existen 5 Tcnicas de Contacto con el Cliente. Estas son: 1. Conducta y apariencia profesional Mantener una apariencia ntida Vestir uniforme apropiado, limpio y con una etiqueta o placa con el nombre todo el tiempo, cuando se est de turno. Todos los empleados debern llegar a tiempo al trabajo (15 min.) y estar listos para empezar a trabajar al inicio de su turno. Los niveles elevados de limpieza son la responsabilidad de cada empleado. 2. Comportamiento amistoso Salude a los huspedes entusiastamente. Trate de usar su nombre y, cuando sea posible, pregntele a ellos: Est disfrutando su estancia con nosotros? SONRIA. Siempre mantenga una actitud positiva hacia los huspedes y compaeros de trabajo. Est consciente de las facilidades y servicios, con el objetivo de responder a las preguntas de los huspedes. Tomar nota de la regla de los cinco pies: cada vez que usted se encuentra a cinco pies de un husped haga contacto visual, sonra y lleve un gesto clido y amistoso.

Es una poltica sobresaliente que nosotros, como personal de Recepcin, saludemos a nuestros huspedes primero antes de que tengan la oportunidad de saludarnos. Las primeras impresiones de nuestro hotel son creadas durante los check ins y tendrn un efecto duradero en la actitud del husped hacia el hotel. Nuestro saludo estndar es: Buenos das/tardes/noches, Mr. Jones. Cmo puedo ayudarlo? Este saludo ser realizado siempre con una sonrisa. Luego de que usted haya confirmado el nombre del husped que arriba, usar su nombre tan frecuentemente como pueda, mientras completa los procedimientos de check-in. No use, en su lugar Seor o Seora. Si otro husped se aproxima a la recepcin mientras usted est ayudando al primero, salude al otro husped dicindole: Hola, estar con usted en un momento. Confidencialidad del husped, nmeros de habitacin y tarjetas de ingreso a la habitacin Los nmeros de los huspedes no se divulgan. Toda la informacin relativa a nuestros huspedes es estrictamente confidencial.

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La nica informacin que puede ser dada sobre los huspedes es: Si ellos tienen una reservacin Si ellos estn registrados Si ellos han hecho el check out Algunos lineamientos para recordar son: Nmeros de habitacin/suite de los huspedes no deben ser dados previamente a la aprobacin del husped. Todas las consultas para huspedes registrados deben ser dirigidas a la central telefnica, con el fin de conectarse a la habitacin/suite del husped por medio del ASC (Agente del Servicio al Cliente o empleado de recepcin). Los nombres de los huspedes deben ser verificados antes de darles una tarjeta de ingreso a la habitacin. Sea precavido cuando registre a un cliente para no anunciar muy alto su nmero de habitacin y romper la responsabilidad de confidencialidad del hotel. Las tarjetas de acceso a la habitacin no sern dadas a los huspedes antes del check-in. Los huspedes con alguna incapacidad y huspedes ancianos deben ser puestos en una habitacin/suite que est cerca de las reas pblicas y tenga el menor nmero de gradas. Todos los huspedes con incapacidad y huspedes ancianos deben tener sus nombres, nmeros de habitacin/suite y condiciones (por ejemplo silla de ruedas), registrados en el libro de registro de la Recepcin durante su estada. Esta informacin es necesaria en caso de una evacuacin o emergencia. Procedimientos de check-out: Siempre presente al husped en partida una copia de la factura del hotel antes de aceptar su pago. Este procedimiento debe ser seguido siempre y le permite al cliente ver todos los cargos a la habitacin. Es extremamente no profesional transmitirle al cliente la cuenta del hotel de forma verbal, especialmente si existen otras personas que puedan escuchar. Sobre la presentacin de la factura del hotel, explique los cargos a los huspedes. Este procedimiento demanda que el husped cuantifique cada cargo y reduzca drsticamente el nmero de sus preguntas al departamento de contabilidad sobre posibles discrepancias. Luego de revisar la factura del hotel por parte del husped en partida, solictele firmar la factura. Si surge un problema con la factura del hotel, es ms fcil rectificarlo a tiempo, antes de que el pago se realice, especialmente si una tarjeta de crdito es usada para esto.

Durante el proceso de check out, pregntele al husped: Disfrut su estada con nosotros. Si el husped ha tenido algn problema, escrbalo en una tarjeta de comentarios del husped y ponga un comentario similar en el diario del hotel. Cualquier preocupacin seria debe ser llamada a la atencin del Gerente. Es una costumbre desear buen viaje a nuestros huspedes en su partida. Siempre use una frase como la siguiente: Gracias por su estancia con nosotros, esperamos verlo de nuevo o Gracias, tenga un buen viaje o Gracias, nos complace que haya disfrutado su estada. Contestando telfonos: Llamadas en casa Los telfonos deben ser respondidos dentro de los primeros tres repiques. Si usted se encuentra con un husped, excsese. Conteste el telfono diciendo: Buenos das/tardes/noches, Recepcin, x habla. Cmo puedo ayudarlo? Use el nombre del husped tan frecuentemente como sea posible cuando conteste preguntas (poltica del hotel). Llamadas arribando Los telfonos deben ser contestados dentro de los primeros tres repiques. Si se encuentra con un husped, excsese. Conteste el telfono diciendo: Buenos das, (Nombre del hotel), Cmo puedo ayudarlo? o Cmo puedo dirigir su llamada? Determine con quin desea hablar o ser transferida la persona que llama. Diga a la persona que llama: Un momento por favor, transferir su llamada Si la persona que llama desea hablar con usted o hacer una reservacin y usted se encuentra atendiendo a alguien en recepcin, infrmele que usted est ocupado por el momento y solictele esperar o llamar en algunos minutos, si usted estima que la actividad con la persona en recepcin tomar mucho tiempo para poner la llamada en espera. Tiene que usar su juicio. Si usted elige transferir la llamada, presione la extensin deseada, asegrese de que el telfono est sonando y libere la llamada. Disclpese con el husped que tiene al frente diciendo: Gracias por su paciencia. Llamadas para despertar Cuando un husped deja una solicitud en la Recepcin de llamada para levantarse, reconfirme el tiempo de la llamada y el nmero del husped.

 Ingrese el tiempo de llamada en la computadora o en el registro de llamadas para despertar. Cuando la llamada es para un grupo, confirme la hora con el lder del grupo y los nmeros de habitacin para llamar. Luego ingrese las llamadas en la computadora o en el registro de llamadas para despertar. Llamadas de vuelta Cada husped que se registra en el hotel recibir una llamada de vuelta de la Recepcin entre 10 y 15 minutos luego de que hizo el check in. Telefonee a la habitacin y pregntele si todo est bien, y asegrese de usar el nombre del husped. Si todo est bien en la habitacin, agradezca al husped y dgale que llame a la Recepcin si necesita algo. Si existe un problema o una solicitud de servicio, tome nota y dirjalo al departamento apropiado. De seguimiento con el husped en los siguientes 10 minutos para verificar que la situacin ha sido rectificada. Manejando quejas El cliente no siempre tiene la razn, pero, el cliente es siempre el cliente. Esta frase significa que resolver el problema es frecuentemente ms importante que el que tiene la razn. Cuando alguno est irritado, trate de resolver el problema sin culparse a s mismo o a los dems. Usted reducir stress, todos se sentirn mejor y usted ahorrar tiempo. Esto conducir a la satisfaccin del cliente. No importa si el cliente est en lo correcto o no. Lo que importa es que usted se ha comprometido a proveerle, en la medida de los posible, lo que ste quiere o necesita. Es la relacin la que importa, no quien tiene la razn. Cuando se enfrenta con la queja de un cliente, siempre debe tome notas. Esto le dar la informacin correcta para pasarle a su Superior. El husped sentir tambin que la queja se est tomando seriamente y no se desechar. Use los siguientes pasos para calmar al husped y trabajar hacia una solucin: Siempre escuche al husped, permtale contar su historia. No lo interrumpa y enfatice cuando sea posible. Descubra cules son las expectativas del husped. Djelo contarle qu necesidades necesitan satisfacerse. Repita las especificidades del problema y subraye la solucin al husped. Tome la accin apropiada y dle seguimiento con el husped para asegurarse de que est satisfecho con el resultado final. Si un husped no est satisfecho son su solucin, vaya a su Superior o Gerente e infrmelo(a) de los detalles

del problema y los pasos que se han tomado para corregirlo. Perdido y hallado La responsabilidad de perdido y hallado es asignada al Departamento de Aseo. Este deber mantener informado a Recepcin diariamente acerca de artculos encontrados en habitaciones o suites vacantes. Esto permite a los empleados de Recepcin informar al husped acerca del artculo perdido y hallado. Dinero para cambio Su dinero de cambio operativo es su responsabilidad. Mantenga su cambio en la cantidad apropiada todo el tiempo, especialmente al final de su turno, cuando usted transfiera el cambio a otro ASC. Est seguro de que usted mantiene una cantidad apropiada de cambio. Si se queda sin cambio, llame al departamento de contabilidad para que lo provea de cambio adicional. No deje sola el rea de Recepcin con un husped de pie esperando hasta que usted regrese con el cambio. Haga que le traigan el cambio. Cuando balancee su efectivo al final de su turno, cuente el cambio y luego haga el depsito. Recuerde que usted es responsable personalmente por cualquier escasez y que cualquier exceso debe ser reportado y depositado separadamente. Uniformes Un uniforme completo y una etiqueta o placa con su nombre le ser provista. El personal de Recepcin es responsable de contar con medias y zapatos que hagan juego. Debe asegurarse de que el calzado est limpio y pulido todo el tiempo. No son aceptables zapatillas, zapatos para correr o algn calzado abierto. No se les permitir trabajar en Recepcin a los empleados que se presenten sin el adecuado uniforme. Apariencia Como los empleados de Recepcin estamos representando al hotel ante el pblico, debemos mostrar una apariencia extremadamente limpia y profesional. Una buena apariencia es una ventaja en todo momento, porque cuando usted sabe que se ve bien y as se siente, el servicio que provee es excelente. La postura es una seal de buena salud, orgullo y seguridad en s mismo. Mantenga su espalda recta y nunca se incline contra las paredes o sobre el mostrador. Nunca se ponga de pie con las manos en sus bolsillos y nunca masque chicle. Usted piensa que el cliente no est observando, s lo est.

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Cuando hable con otro empleado, mantenga su voz baja y recuerde al otro empleado hacer lo mismo. No permita otro empleado detrs del rea de recepcin en todo momento, a menos que sea enviado por el gerente! Asegrese de que la puerta de acceso al rea de Recepcin est cerrada y con llave todo el tiempo. Esta rea est prohibida a todos los empleados excepto al ASC de turno y al Gerente del Hotel. Reportando para el trabajo Cuando reporte al trabajo, usted debe firmar o marcar tarjeta al principio de su turno, as como firmar su entrada o salida al final de ste. Usted debe hacer esto en uniforme completo, tener su cambio contado y estar listo para asumir inmediatamente el turno. Diario de registro Debe existir un diario de registro en la Recepcin. El diario de registro existe como una herramienta para compartir informacin acerca de problemas o preocupaciones, de un turno al siguiente. Los temas son sobre actividades del negocio que ocurren durante un cambio de turno del ASC. El diario de registro puede ser usado en procedimientos legales, por lo tanto asegrese de que todas las anotaciones sean de naturaleza profesional. No existirn declaraciones escritas de naturaleza negativa, dirigidas a los huspedes o compaeros del equipo de trabajo. Diario de registro de mantenimiento y aseo Debe haber un libro de registro separado para los departamentos de Mantenimiento/Ama de llaves. El equipo de Recepcin de turno ingresa en este diario todos los problemas encontrados por ellos, ya sea personalmente o indirectamente que afectan a un husped y que son responsabilidad de esos departamentos. Cuando el Gerente de Mantenimiento o el Supervisor de Ama de Llaves llega en la maana para iniciar su respectivo turno, se dirige primero a la Recepcin y transfiere las deficiencias reportadas en el diario de registro a sus propias notas. Al final de su turno, regresa a Recepcin e indica que la deficiencia reportada ha sido arreglada y escribe las iniciales y fecha de cada artculo arreglado. El rea de Recepcin o su Estacin de Trabajo Su estacin de trabajo es la ventana del husped hacia la operacin del hotel. Al inicio de cada turno, asegrese que su estacin de trabajo cuenta con todos los materiales necesarios, como vouchers de tarjetas de crdito, hojas informativas de tarifas Rack, brochures y otros materiales promocionales.

Su estacin de trabajo debe ser mantenida limpia, ordenada y organizada todo el tiempo. Mantenga fuera de la mesa de Recepcin y lejos de la pared de fondo todos los papeles y artculos inapropiados y no esenciales. no apile cajas contra la pared de fondo! Polticas y Procedimientos diversos Un empleado de Recepcin, quien est de turno, no deja el rea de recepcin sin permiso del Supervisor o Gerente de Turno. (a menos de que se trate de un tiempo libre en su horario). Solo cuando un reemplazo temporal ha sido designado, l o ella pueden dejar el rea de Recepcin. Para ir al sanitario y/o para tomar el tiempo de comida, el Supervisor de turno programa y asigna a otra persona calificadao l o ella se hace cargo. Todos los tiempos de comida se mostrarn en la programacin semanal. El auditor nocturno prepara un reporte de ocupacin, una copia del cual es provista al Gerente, al Departamento de Contabilidad y al Supervisor de Ama de Llaves. El Supervisor de Ama de Llaves recoge los reportes de ocupacin y regresa el mismo reporte al final de cada da. l o ella reporta si el nmero de habitaciones ocupadas as como el Reporte de Ocupacin, coincide con el nmero de habitaciones limpiadas por el Departamento de Ama de Llaves. Si existe una variacin, el Supervisor de Recepcin reporta esta discrepancia al Gerente del Hotel para una mayor investigacin. El Reporte de Ocupacinprovee el nmero de habitaciones ocupadas. Tambin provee un desglose de las habitaciones vendidas y las habitaciones gratis otorgadas. A partir de este reporte, el Departamento de Contabilidad calcula la Ocupacin Mensual de Habitaciones, el Nmero mensual de Habitaciones Vendidas y la Tasa mensual de Ingreso Promedio por Habitacin. Un ejemplo de un Reporte de Ocupacin Mensual se incluye en el Apndice B. (Para Hoteles/Resorts, que no emplean un Sistema Operativo computadorizado del hotel.

Operaciones de Ama de Llaves: Polticas y Procedimientos

Esta seccin aborda las Polticas y Procedimientos. Estos definen cmo se espera que el departamento de ama de llaves provea servicio de primera clase a los huspedes del hotel.

Departamento de Ama de Llaves

Estndares de servicio al cliente Objetivo Proveer habitaciones y suites limpias, confortables y consistentes. Tcnicas de Contacto con el Cliente 1. Ser amistoso Debido a que el nico producto que tenemos para la venta es nuestra habitacin o suite, es muy, muy importante que ofrezcamos una atmsfera amigable y clida. En otras palabras: Su hogar fuera de casa. No cuesta nada sonrer y decir buenos das a los huspedes, lo que deja una impresin duradera y la oportunidad de que el husped recuerde y regrese. Cuando el husped regresa, todos son felices usted, el personal que tiene empleo a tiempo completo y el propietario, que tendrn fondos adicionales para subir de categora el hotel en el futuro. 2. Uniformes Existe el requerimiento de que todo el personal de AMA DE LLAVES tenga un uniforme estndar con etiqueta con su nombre y otros estndares para calzado y vestimenta. Asegrese de que el uniforme est limpio todo el tiempo y en buen estado. Solo el uniforme estndar como lo determina el gerente del hotel es permitido todo el tiempo. A los empleados que se presenten sin el uniforme estndar, no les es permitido iniciar su turno. El uniforme estndar incluye una etiqueta o placa con su nombre que debe ser mostrada todo el tiempo mientras se est de turno. Solo son permitidos zapatos negros. No use jeans, camisetas, zapatos para correr o sandalias mientras est de turno. 3. Comportamiento Los empleados de Ama de Llaves deben ser siempre amigables y corteses con los huspedes, as como responsables de sus necesidades, pero no deben ser percibidos como tratando de fraternizar con ellos. No es permitido el consumo de alimentos y bebidas, fumar o mascar chicle mientras se llevan a cabo actividades de aseo en las habitaciones o en las reas pblicas del hotel. 4. Honestidad Nuestros huspedes ponen su confianza en usted cuando entra en su habitacin para propsitos de limpieza. No existe una segunda oportunidadsi usted es atrapado robando en sus habitaciones. 5. TIPS Tips es una abreviacin de las palabras: Asegurar un

servicio prontoSi usted recibe un TIP es debido a un trabajo bien hecho y est en usted tomarlo o compartirlo con sus compaeros de trabajo. 6. Objetos perdidos y hallados Cuando un husped deja alguna cosa en la habitacin, debe ser remitida inmediatamente al Supervisor de Ama de Llaves, quien en turno alerta a los miembros del personal de Recepcin. Rutinas diarias de trabajo del Supervisor de Ama de Llaves 1. Al llegar, reporte a la Recepcin y recoja una copia del Reporte de Ocupacin Diaria u obtenga esta informacin de la computadora. Mientras se encuentra en el mostrador de Recepcin, revise los aspectos ingresados en el Diario de Registro del Departamento de Ama de Llaves y copie estos aspectos para su seguimiento inmediato. 2.Revise por salidas o check-outs tempranos, as como por llegadas tempranas con el supervisor de Recepcin. 3.Enve a sus empleados a cada piso asignndole a cada uno un mnimo de 16 habitaciones o menos si la cuota incluye suites. 4.Organice la lavandera y asigne las tareas diarias (si el hotel posee su propia lavandera). 5.Asigne las tareas diarias al conserje de acuerdo con su descripcin de trabajo y necesidad de sus servicios. 6.Desarrolle chequeos diarios de habitacin durante todo el da de trabajo. 7.Reporte, mediante el sistema operativo del hotel, el nmero de habitaciones y suites limpiadas al final del da, el nmero de habitaciones, que estn fuera de orden y firme sobre cada aspecto que fue reportado en la maana en el Diario de Registro de Ama de Llaves. Rutina diaria de Ama de Llaves 1. Carrito de aseo Organice su carrito de aseo para suficientes provisiones y chequee la disponibilidad de ropa limpia para las habitaciones. 2. Etiqueta Antes de entrar en una habitacin, asegrese de que no hay una seal de no disturbar colgada en la puerta. Si existe una, pase a la siguiente habitacin. Nunca llame a la puerta antes del tiempo de salida (check-out time), a menos que una seal de Por favor haga la habitacinest colgada en la puerta.

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Siempre llame a la puerta antes de entrar en la habitacin usando sus nudillos, no con una llave u otro objeto afilado. Usar estos objetos puede asustar al husped y tambin puede pelar o hacer mella en la madera o puertas pintadas. 3. Telfono sonando Cuando el telfono suena mientras usted limpia la habitacin conteste como Empleado de Limpieza. 4. Entrando a la habitacin Siempre toque a la puerta, an cuando piensa que la habitacin est libre. Evite sorpresas! 5. Anuncio Si no existe respuesta, abra la puerta, camine adentro y annciese en un tono suficientemente alto para ser escuchado en la habitacin. Si la habitacin est ocupada excsese y diga que regresar pronto. 6. Puerta abierta

11. Limpiando la habitacin Vaya por la habitacin y revise de manchas las paredes, los apagadores y las puertas. Limpie todas las manchas. Ahora quite el polvo de la habitacin empezando por un punto y haga crculos en la habitacin hasta que haya alcanzado su punto de partida. Limpie de polvo o humedad cada uno de los siguientes artculos: Pinturas y marcos, incluyendo su borde. Bases de lmparas, globos, brazos, etc. Sillas, incluyendo sus brazos y respaldo. Respaldar de camas y veladoras, el interior y las divisiones del closet y la parte superior de la percha. Televisin, incluyendo la pantalla y debajo del soporte giratorio. Marcos de cuadros. Unidad de aire acondicionado o calefaccin, su caja y rejilla. Todos los marcos de puertas y rodapis Telfono, radio despertador, mquina de hacer caf y bandeja con vasos y suministros. Basureros.

Adems: Nunca limpie una habitacin con la puerta cerrada. Mantenga la puerta de afuera de la habitacin abierta y coloque un carrito de limpieza o cubo al frente de la puerta de la habitacin para indicar a los ocupantes que usted est adentro limpiando la habitacin. 7. Retorno de un husped Si el husped regresa a la habitacin antes de que usted haya finalizado de limpiar, pregntele si l o ella prefiere que regrese a terminar la labor despus. 8. Reporte! Chequee cualquier equipo o mueble daado o desaparecido en la habitacin, haga una nota de eso y reprtelo al Supervisor de Ama de Llaves inmediatamente. 9. Revise las luces! Encienda y apague todas las luces para asegurar que ninguna est quemada. Si existe alguna, reemplcela inmediatamente. 10. Haciendo la cama Deshaga la cama. Nunca ponga sbanas, almohadas o colchas en el suelo. Pngalos en una silla. Cambie las sbanas y cubiertas de las almohadas. Haga la cama y ponga la colcha sobre la cama, asegurndose de que est uniformemente dividida a travs de los cobertores de la cama. La colcha nunca debe estar debajo de un 1 del piso. No deben usarse sustancias abrasivas en el bao. Pruebe la ducha para ver si trabaja apropiadamente y luego apguela. Limpie la ducha, la cortina de bao y todas las baldosas de las paredes. Limpie las ventanas, marcos y el alfeizar de las ventanas. Limpie el mostrador del tocador, las instalaciones de agua en el tocador y la tina. No olvide limpiar el desage. Asegrese de que los grifos estn cerrados completamente. Los goteos no solo son irritantes, sino que tambin desperdician una gran cantidad de agua. Asegrese de reportar al Supervisor, quien a su vez comunica al Equipo de Mantenimiento, alguna fuga de grifos y alrededor de la taza del inodoro. Asegrese de que el mecanismo de desage del inodoro trabaje apropiadamente. Si no, alerte al departamento de Mantenimiento para que lo arregle. Limpie el espejo(s) y las instalaciones elctricas. Asegrese de que las moscas muertas sean retiradas de los depsitos de luz en el techo. Limpie adentro y por fuera de la taza del inodoro y la silla del mismo en ambos lados. Asegrese de que existe un amplio suministro de papel higinico, jabn, toallas y otros artculos de bao, como especifica el hotel. Limpie el basurero. Finalizando la limpieza de la habitacin: Aspire las reas alfombradas y friegue las baldosas, incluyendo el bao.

 D un ultimo vistazo a la habitacin Cierre las cortinas en la habitacin Asegrese de que el termostato est apagado (en invierno) o encendido (en verano) y que todas las luces estn apagadas. Cierre y ponga bajo llave la puerta de la habitacin y las puertas corredizas (si es aplicable). Marque en el reporte de aseo, los artculos y necesidades de mantenimiento y reporte aquellos urgentes inmediatamente a su Supervisor. Informe al Supervisor de Ama de Llaves que la habitacin est lista ahora para la venta y este (a) a su vez, avisar a la Recepcin (va telfono o por medio de un sistema operativo computadorizado). 12. Limpieza de reas Comunes Corredores de las habitaciones y descansos (limpiados diariamente por el personal de Ama de Llaves). Elevadores (limpiados tres veces por da por parte del conserje) Servicios sanitarios pblicos En el piso base fuera del recibidor son limpiados por la mucama o Ama de Llaves. La limpieza de luz y su chequeo es hecho durante el da y justo antes de la partida del personal de Ama de Llaves, entre las 5 y las 6 p.m. rea de Recepcin (detrs del mostrador). Limpiada una vez al da por el Conserje. Oficinas de los empleados (Limpiadas vez al da por parte del Conserje). Saln del desayuno: limpiado despus del servicio por el servidor del desayuno. rea del Recibidor o Lobby (Limpiada tres veces al da por el conserje; una limpieza exhaustiva una vez a la semana). El rea de arribo en la entrada principal es limpiada tres veces al da por el Conserje El parqueo y los caminos de acceso son limpiados diariamente por el Conserje. Lo mismo el garaje y su rampa (si existe). El apndice C muestra la lista de limpieza diaria y semanal para las reas pblicas del hotel. 13. Limpieza del saln del desayuno La limpieza del saln del desayuno es la responsabilidad del personal de servicio. Las mesas y sus pies deben ser lavados diariamente por el personal de servicio. Diariamente debe desempolvarse las sillas; tambin, los cuadros, los marcos de las puertas, las puertas y los rodapis. La limpieza del rea de la cocina debe hacerse diariamente por parte del personal de cocina. Los empleados del saln del desayuno deben limpiar el equipo del buffet diariamente durante los tiempos programados de limpieza. El Gerente del Hotel debe programar todas estas actividades de limpieza. Patios externos, si existen y estn siendo usados para el servicio de desayuno, deben ser limpiados (usando

una escoba) antes y despus de cada servicio de desayuno. El patio debe ser lavado con manguera al menos dos veces por semana. Todos los muebles del patio deben ser limpiados diariamente por parte del personal de servicio. 14. Limpieza del rea de Cocina El rea de la cocina debe ser limpiada por entero y luego cerrada con llave despus de cada servicio diario de desayuno, por parte del empleado encargado de lavar los platos. Existen tareas de limpieza diaria, nocturna, semanal e incluso mensual, las cuales incluyen la limpieza de las unidades de refrigeracin y dispensadores de jugos y bebidas. Toda la limpieza es hecha por el empleado encargado de lavar los platos y el Gerente del Hotel debe chequear el rea diariamente para asegurar que estos altos niveles de limpieza e higiene se mantengan. 15. Evaluacin de otros procedimientos de aseo Durante el da, el Conserje entrega los suministros de aseo (incluyendo ropa de habitacin) dos o tres veces por semana a los carritos de aseo o depsitos de ropa en cada piso. Mantenga los carritos de aseo en los depsitos o closets de ropa en cada habitacin todo el tiempo. No los supla llevndoselos al Departamento de Ama de Llaves. (Eso puede daar puertas, corredores y, en particular, el elevador. Tambin llena o atasca el elevador innecesariamente). El closet o depsito de ropa en cada habitacin debe ser suplido nuevamente cada tarde despus del final del turno del da (entre 4 y 5 pm.) por parte del Conserje.

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Operaciones de Alimentos y Bebidas: Polticas y Procedimientos

Esta seccin formaliza las Polticas y Procedimientos. Define cmo se espera que el departamento de alimentos y bebidas provea servicio de primera clase a los huspedes del hotel y otros clientes visitantes.

Departamento de alimentos y bebidas

Esta seccin provee estndares de Servicio al Cliente en la seccin de Alimentos y Bebidas del Restaurante, Bar, Servicios de Habitacin, Congresos y Convenciones, Servicios de Catering y Operaciones de Cocina.

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El apartado define tambin Polticas y Procedimientos sobre cmo se espera que el personal del departamento provea un servicio de Primera Clase a clientes que usan frecuentemente el restaurante y/o el bar y a aquellos que usan las facilidades y servicios de seminarios y catering. Se deben resaltar aquellas polticas y procedimientos que le permiten al Gerente del Departamento y al personal proveer un servicio al cliente de calidad. Estndares de servicio al cliente Tcnicas de contacto con el cliente Existen cinco tcnicas de contacto con el husped. Estas son: 1. Apariencia profesional y conducta Mantener una apariencia ntida. Vestir un uniforme limpio y apropiado y una etiqueta y placa con el nombre todo el tiempo, cuando se est de turno. Todos los empleados deben arribar al trabajo a tiempo (15 minutos antes) y estar listos para empezar a trabajar al inicio de su turno. Los altos niveles de limpieza son la responsabilidad de cada empleado. 2. Sea amigable: Salude a cada husped de forma entusiasta. Trate de usar su nombre cuando sea posible. Sonra. Mantenga siempre una actitud positiva hacia los clientes y trabajadores. Sea consciente de las facilidades y servicios del hotel, con el fin de responder a las demandas del cliente. Siempre recomiende las facilidades del hotel. Tome nota de la regla de los cinco pies: cada vez que est a cinco pies de un cliente, haga contacto visual, sonra y lleve un clido y amistoso gesto. 3. Cortesa De su atencin completa e y permanente a los clientes que arriban. Trate a los clientes con respecto. Llame a los clientes por sus nombres, si los conoce. 4. Empata Trate a los clientes como individuos Demuestre sensibilidad por los sentimientos de sus clientes. 5. Responsabilidad Satisfaga las necesidades de sus clientes personalmente.

Coordine esfuerzos con otros para satisfacer las necesidades de sus clientes. De seguimiento a todas las solicitudes para estar seguro de que el cliente est completamente satisfecho. La satisfaccin del cliente debe ser responsabilidad de todos los miembros del departamento de Alimentos y Bebidas. Reaccione rpidamente a la solicitud de uno de sus clientes y chequee doblemente que el consumidor est satisfecho ahora. Saludos Es una poltica importante que nosotros, como personal de Alimentos y Bebidas, saludemos a nuestros huspedes primero, antes de que ellos tengan la oportunidad de saludarnos a nosotros. Las primeras impresiones de nuestro restaurante son creadas durante la llegada, as como contar pronto con una mesa y esto tendr un efecto duradero en el sentimiento de los clientes hacia el restaurante y el bar. Nuestro saludo permanente es: Buenos das/tardes/noches, Mr. Jones. Bienvenido a nuestro restaurante o Lounge o Bar. Este saludo ser siempre pronunciado mientras se sonre. Luego de que usted haya confirmado el nmero de personas del grupo, proceda a llevarles el men. Presente a los huspedes de la mesa los Especiales del Da. Presente a los huspedes de la mesa las opciones del men que no estn disponibles para este periodo de comida. Pregunte a los huspedes si ellos desean ordenar una bebida. Sirva las bebidas ordenadas y llene los vasos con agua. Diga que usted estar de regreso en unos pocos minutos para tomar la orden. NOTA: cada restaurante requiere 2 seales independientes, cada una de las cuales se lee en un lado: POR FAVOR SINTESE, y por el otro: POR FAVOR ESPERE PARA SER UBICADO. Un letrero debe ser ubicado en la entrada interior del vestbulo del hotel. Otro debe ser colocado en la entrada principal exterior del restaurante. Si existe un anfitrin (a) de turno para sentar a los clientes que arriban, ponga el letrero de POR FAVOR ESPERE PARA SER UBICADO. Si no, use el lado del texto del letrero de POR FAVOR SINTESE en las dos entradas del restaurante. Sonido, luz, calor, fro El Jefe de Meseros debe controlar el nivel de sonido del sistema de msica y/o de los monitores de televisin. Si el sistema de msica est encendido, los monitores de televisin estn en silencio y tienen solo imgenes. Si el monitor de televisin tiene sonido, solo una televisin puede emitirlo si los canales son diferentes en los distintos televisores. El sistema de msica est completamente apagado.

 El nivel de sonido debe ser ajustado de acuerdo con el nivel de la ocupacin del saln. Tener un alto nivel de sonido cuando la ocupacin del saln es alta. El Jefe de Meseros controla el nivel de luz. Para los servicios de almuerzo y desayuno, el nivel es brillante. Para los servicios del final de la tarde y el atardecer, el nivel de luz debe ser gradualmente ms bajo, as como avance la noche. Es recomendado que durante las horas nocturnas de operacin, una candela sea puesta en cada mesa para crear una atmsfera acogedora o romntica. El Jefe de Meseros controla los niveles de temperatura en el Restaurante. Si est fro y nublado afuera, asegrese de que sea clido y acogedor en el saln. Si el saln tiene una ocupacin baja, la temperatura en este debe ser ms alta que en un saln ocupado. Lo mismo aplica para las salas de reuniones. Servicios de restaurante Conociendo el men Asegrese de que usted comprende el contenido de cada opcin del men y todos los detalles acerca del origen de cada artculo del men y su preparacin. Si tiene dudas, pregunte al Chef o Jefe de Meseros. Tomando la orden 1. Cuando tome la orden, escriba cada platillo de forma ordenada y sea especfico. 2. Repita la orden a cada husped de la mesa. 3. Lleve la orden a la cocina y revsela con el Chef. Si existen muchos platillos que requieren una preparacin o tiempo extra, pregntele al Chef cuanto tiempo tomar la orden y lleve la informacin a la mesa. 4. Ahora que usted conoce la orden, lleve a la mesa los condimentos y cubiertos apropiados. 5. Chequee si en la mesa desean ordenar una botella de vino. Provales la lista de vinos si est disponible. 6. Si se ordena vino, lleve las copas apropiadas a la mesa. Sirviendo la comida 1. Sirva el aperitivo. Asegrese de que todos los aperitivos o sopas estn listos para servirse al mismo tiempo. 2. Sirva el vino si este fue ordenado. 3. La manera ms profesional para servir el vino es la siguiente: Lleve la botella a la mesa y muestre la etiqueta a la persona que orden el vino (el anfitrin (a) de la mesa). Pregntele si la seleccin es correcta y proceda luego a abrir la botella. Abra la botella con un sacacorchos, remueva el corcho y pngalo cerca de la copa vaca del anfitrin Vierta un poco de vino en la copa del anfitrin para dejarle a ste probar el vino.

servirlo a los otros miembros de la mesa, primero a las damas. El anfitrin ser servido de ltimo. Ponga la botella de vino en la mesa y una cubeta con hielo (para el vino blanco). Durante el resto de la comida, chequee regularmente si alguna de las copas requiere llenarse. Si la botella est vaca, pregunte al anfitrin directamente si l desea ordenar una segunda botella de vino. Si el anfitrin responde S, lleve la segunda botella y realice el mismo proceso con una excepcin: usted lleva con la nueva botella una copa limpia y la coloca en la mesa cerca de la copa en uso del anfitrin. Usted usa esta copa limpia para ofrecerle al anfitrin una oportunidad de probar el contenido de la segunda botella de vino. 4. Remueva los platos sucios de la mesa antes de que usted sirva el siguiente platillo. Asegrese de chequear si algn cliente requiere algn cubierto. 5. Sirva el plato principal, asegrese de que todas las opciones del men solicitadas estn listas en la cocina. 6. Si usted est sirvindole a un grupo grande en una mesa grande, asegrese de que todos los clientes cuenten con los condimentos y platillos. 7. Llene cualquier copa de vino y/o vaso con agua. 8. Luego de 5 a 7 minutos de que los clientes hayan iniciado el platillo principal, vaya a la mesa y pregnteles si todo est en orden y si estn disfrutando su comida. 9. Durante el entero periodo de comida, permanezca en el saln tan cerca como sea posible del rea al cual usted fue asignado (a) y donde debe esperar. No desaparezca del saln en ningn momento. A menos de que usted tenga algo urgente que hacer en la cocina o en el rea de servicio, debe estar de pie en el saln a una distancia discreta de las mesas ocupadas en su seccin designada. Siempre est alerta y observe su seccin en caso de que algn cliente necesite algo. 10. Cuando la comida haya terminado, limpie la mesa de todo, excepto el tenedor del postre y la cuchara del caf. No sirva los postres hasta que todos los platos y cubiertos sean retirados de la mesa, incluyendo los condimentos. 11. Sirva el postre y las bebidas calientes de forma conjunta con azcar, limn y crema, o leche, si se solicita. 12. Cuando todos los clientes de la mesa hayan completado el postre, retire los platillos y los cubiertos. 13. Chequee la mesa en intervalos regulares para llenar vasos con bebidas calientes y/o licores. 14. Pregunte al anfitrin si hay algo ms que l o sus clientes deseen. Si la respuesta es negativa, presente la factura al anfitrin en un pequeo plato o bandeja. Ponga la bandeja en el lado derecho del anfitrin. 15. La factura debe ser puesta con la cara principal hacia abajo con propsitos de discrecin. Observe la mesa de cerca ahora. Cuando el anfitrin coloque dinero o una tarjeta de crdito en la bandeja, recoja la bandeja y proceda a ir a la caja para el pago.

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16. Regrese el cambio al anfitrin (a) y agradzcale por su patrocinio. 17. Cuando los clientes se levanten y empiecen a caminar fuera del saln, colquese en una posicin en la cual usted pueda agradecer a cada cliente de la mesa por su visita y desearles un feliz viaje. Finalmente, agradezca al anfitrin de la mesa nuevamente y establezca un contacto visual durante este procedimiento. 18. Gracias por visitarnos y tenga un buen viaje o Gracias y esperamos verle de nuevo 19. Vaya a la mesa, lmpiela, retire los manteles y preprela para otro cliente. Manejando quejas El cliente no siempre tiene la razn, pero, el cliente es siempre el cliente. Esta frase significa que resolver el problema es ms importante que quin est en lo correcto. Cuando alguien se irrita, trate de resolver el problema sin culparse a s mismo o a los dems. Usted reducir stress, todos se sentirn mejor y usted ahorrar tiempo. Esto llevar a la satisfaccin del cliente. No importa si el cliente est en lo correcto o no. Lo que importa es que usted est comprometido a proveerle, en la medida de lo posible, lo que ellos desean o necesitan. La relacin es la que importa, no quin est en lo correcto. Cuando se aborda una queja de un cliente, usted siempre debe tomar nota. Esto le dar la informacin correcta para pasarle a su Jefe de Meseros. El cliente sentir tambin que la queja est siendo tomada seriamente y no desechada. Utilice los siguientes pasos para calmar al cliente y trabajar para una solucin: 1. Siempre escuche al cliente, permtale contar su historia. No lo interrumpa y enfatice como sea posible. 2. Descubra cules son las expectativas del cliente. Djelo decirle cules necesidades necesitan ser satisfechas. 3. Repita los aspectos del problema y subraye la solucin al cliente. 4. Tome la accin apropiada y dele seguimiento con el cliente para asegurarse de que est satisfecho (a) con el resultado final. 5. Algunos ejemplos: Si un cliente se queja acerca de la temperatura de la comida, disclpese y haga que se caliente. Si un cliente no quiere un platillo, pregntele que est mal, disclpese y pregntele si desea elegir otro platillo del men. Si el cliente declina la oferta, cercirese con el Jefe de Meseros de tener la aprobacin de deducir el platillo de su cuenta.

6. Si un cliente no est satisfecho con su solucin, vaya al Jefe de Meseros e infrmele de los detalles del problema y los pasos que usted est tomando para corregirlo. Su estacin de trabajo Al comienzo de cada turno asegrese de que su centro de servicio o estacin de trabajo cuenta con todos los suministros y utensilios necesarios. Su estacin de trabajo debe ser mantenida limpia, impecable y organizada todo el tiempo. Mantenga todos los artculos inapropiados o no esenciales lejos de su estacin. Debemos estar organizados todo el tiempo o el servicio al cliente se atrasar. Uniformes Cada servidor ser provisto de un uniforme completo y estandarizado. Los servidores son responsables de usar medias y zapatos de vestir negros. Los servidores deben asegurarse de que sus zapatos estn limpios todo el tiempo, pulidos y brillantes. A los servidores que se presenten a sin un uniforme apropiado, no se les permitir trabajar en el saln. Los servidores masculinos deben asegurarse de estar rasurados y peinados. Sus uas y manos deben estar limpias todo el tiempo. Las servidoras debe asegurarse de que estn limpias, con maquillaje ligero y contar con un peinado atractivo. Si tienen cabello largo, deben usarlo en cola de caballo. Deben asegurarse de que sus manos y uas estn limpias y no muestren residuos o grietas de pintura. Apariencia Como servidores, representamos al Hotel y el Restaurante/Bar a los clientes y al pblico. Debemos estar extremadamente limpios y con una apariencia profesional. Una buena apariencia es una ventaja todo el tiempo, porque cuando usted sabe que se ve bien y se siente bien, puede proveer un servicio excelente. La postura es una seal de buena salud, orgullo y confianza en s mismo. Mantenga su espalda recta y nunca se incline contra la pared o contra muebles (especialmente sobre mesas). Nunca est de pie con las manos en los bolsillos y NUNCA masque chicle. Usted piensa que los clientes no estn viendo, pero ellos estn! Cuando hable con otro empleado, mantenga su voz baja y recurdele a la otra persona hacer lo mismo. Cuando entre a la cocina, no grite o hable alto. El sonido llegar al Comedor. Tampoco hable fuerte, grite, vocifere o argumente con el equipo de cocina, an cuando la puerta del comedor est cerrada. Voces agitadas y altas traspasan las paredes y puertas.

Reportando para el trabajo Cuando reporte al trabajo usted debe firmar o marcar tarjeta al inicio y fin de su turno. Usted debe estar en uniforme completo y listo para iniciar su turno inmediatamente despus de que firma. Con el fin de cumplir lo anterior, usted llegar al trabajo al menos entre 10 y 15 minutos antes de que inicie su turno. Polticas y procedimientos varios Un empleado de restaurante que est de turno no deja el rea del restaurante sin permiso del Jefe de Meseros (a menos de que est en un receso programado). Solo si el Jefe de Meseros ha designado un reemplazo temporal, l o ella pueden irse del Restaurante. Un reemplazo aceptable es el mismo Jefe de Meseros u otro mesero. Para recesos de comidas o para ir al bao, el Jefe de Meseros programa y asigna otro mesero o a s mismo. Los recesos de comida nunca se programan ni toman durante los periodos pico de servicio. Todo el equipo del restaurante se mostrar en la programacin semanal. Ser establecida una programacin de limpieza diaria y semanal, la cual se repartir e implementar durante las horas ms lentas del da. El Jefe de Meseros debe chequear diariamente que se cumplan todas las actividades de limpieza regulares y peridicas. Sirva CALIENTE la comida y FROS los platos fros. Si el tiempo lo permite y usted tiene pocos clientes, precaliente los platos principales sobre discos o recipientes antes de poner la comida en ellos. Si tiene un calentador de platos, esto es automtico. Si no tiene uno, el precalentamiento puede darse en el horno, sobre un plato caliente o colocando los platos en agua caliente en el fregadero. Los clientes realmente apreciarn este toque de servicio extra. Todos los restaurantes de Primera Clase hacen esto automticamente. Como parte de los estndares de servicio de Primera Clase, pula los cubiertos y cristalera antes de colocarlos en la mesa. Siempre sirva a cada cliente por la derecha, incluso cuando retire platos sucios. No se incline sobre la mesa o sobre un cliente para recoger platos y vasos sucios. Al menos una docena de mesas deben, todo el tiempo, prepararse para cada servicio de comida especfico, incluyendo servilletas, manteles y condimentos. Si un grupo llega, sintelo en la mesa que prefiere o en una que est lista. Limpiando el restaurante, bar y los salones de reuniones Limpiar el Restaurante/Bar es la responsabilidad del Departamento de Alimentos y Bebidas. El rea debe ser limpiada diariamente por el personal de servicio.

Las mesas y los pies de mesa debe ser lavados diariamente por parte del personal de servicio, as como el equipo del buffet. Las sillas del restaurante y del bar debe desempolvarse diariamente. El polvo de los cuadros, marcos, puertas, pizarras y plantas debe retirarse todos los das. Toda esta limpieza debe ser hecha por los miembros del personal de servicio durante los tiempos programados de limpieza. El Jefe de meseros programar todas esas actividades de limpieza. Dos veces por semana el Departamento de Ama de Llaves provee al empleado de limpieza de su rea y tiempo de trabajo, incluyendo los salones de convenciones y banquetes. Esta programacin semanal incluye todos los arriba mencionados detalles de limpieza, adems de espejos, ventanas, marcos, instalaciones de luces, plantas, mesas y sillas. Cada tres meses el Jefe de Meseros hace arreglos para una limpieza de las alfombras en el Restaurante/Bar y en las reas de seminarios (si alguno de estos sitios est alfombrado). Los salones de reuniones y banquetes son limpiados completamente, como se describi anteriormente, por parte del equipo de servicio, luego de que se desocupan. Las Estaciones de Servicio en el restaurante o adyacentes a ste, deben ser limpiadas diariamente como se inform anteriormente, con una programacin diaria y semanal. Estas reas deben estar limpias diariamente con base en una programacin diaria o semanal. La responsabilidad completa de la limpieza de esta rea descansa en los hombros del Jefe de Meseros. Patio (s) de afuera, si es parte o adyacente al restaurante debe ser limpiado usando una escoba antes y despus de cada servicio de comida. El patio debe ser lavado al menos dos veces por semana. Todos los muebles del patio deben ser lavados diariamente por parte del personal de servicio.

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Servicios de Reuniones y Catering

Servicios de Reuniones, Conferencias y Banquetes 1. El saln de reuniones debe estar preparado en un estilo de saln de clase todo el tiempo, cuando no se encuentra en uso. Esto incluye manteles en las mesas. La mesa de servicio debe estar limpia y preparada para el receso del caf. Sobre la mesa de banquete debe haber un lpiz y libreta frente a cada silla y en el rea frontal del Saln de Reuniones debe estar presente un podium y un cuaderno con lapiceros listo para usar. El saln est absolutamente limpio y listo para mostrarse al potencial cliente, que se presenta sin previo aviso y desea ver las facilidades. Debe estar en un estado de preparacin que muestre el

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ms alto estndar y es similar a la preparacin continua de habitaciones y suites. 2. Si una reunin es planeada, el saln de Reuniones debe ser limpiado 12 horas previamente al comienzo de las actividades y preparado de acuerdo con la solicitud escrita del organizador. 3. Asegurarse de que todas las otras ayudas de presentacin como proyectores, VCR, monitores, podium y pizarras negras o blancas estn limpias y/o probadas al menos de 3 a 6 horas previamente al inicio de las actividades. 4. Precisamente antes del inicio de la reunin, ponga vasos limpios y recipientes de agua con hielo en el centro de cada mesa del banquete. Coloque tazas, platitos, cucharitas, etc., en la mesa de servicio al final del saln. 5. Encienda la calefaccin o el aire acondicionado con tiempo suficiente para alcanzar la temperatura perfecta para la sesin de encuentro, antes de que los participantes arriben. 6. Asigne un mesero al grupo durante toda la actividad. 7. Cuando un grupo llega, el Jefe de Meseros o el Coordinador del Catering saluda a los participantes y busca al organizador. El Jefe de Meseros le presenta al organizador o conductor de la reunin el mesero designado como el contacto clave para el organizador. 8. El Jefe de Meseros repasa con el organizador la preparacin del saln y al mismo tiempo revisa todos los detalles de las funciones planeadas, incluyendo los recesos de caf y comidas, los tiempos de inicio y los cambios en la preparacin de la reunin en los das subsiguientes. El Jefe de Meseros debe solicitar la firma al organizador de las actividades planeadas y los detalles de catering, incluyendo el nmero exacto y garantizado de asistentes. l da una copia al organizador y al mesero designado. 9. El mesero designado implementa este programa de conferencia al ms pequeo detalle y constantemente se comunica con el organizador, chequeando si est satisfecho con el servicio y si existe necesidad de cambios futuros en la programacin. 10.Durante cada receso en la reunin, el mesero limpia la habitacin y las mesas y provee vasos limpios y recipientes de agua con hielo. 11.Al final del da, el mesero limpia todo el saln, retira los vasos y recipientes de agua y reemplaza los manteles si estos estn sucios. 12.El mesero designado apaga las luces y la calefaccin o aire acondicionado y cierra con llave el saln si su funcin se desarrolla por varios das. 13.Al final de la reunin, el mesero asignado o el Jefe de Meseros se rene con el organizador, chequea que todo haya salido a la entera satisfaccin del organizador y le suministra la factura para su firma o pago. 14.El Jefe de Meseros llena un reporte para futuras referencias y provee una copia al Gerente del Hotel o al Coordinador de Ventas/Catering.

Servicios de Comida en la Conferencia 1. Asuma que los recesos de caf y los aperitivos se toman en el saln de reuniones. Las comidas se toman en una seccin del restaurante al estilo buffet. 2. Durante las revisiones previas al encuentro por parte del organizador y el Jefe de Meseros, la mayor importancia se le debe dar al hecho de que es esencial la puntualidad del servicio planeado de comidas. 3. El Jefe de Meseros tiene que enfatizar al organizador que cualquier atraso en servir la comida en el tiempo acordado, resultar en una sobre coccin de los artculos del men y una prdida de frescura de los alimentos. 4. El Jefe de Meseros tiene que darse cuenta de que un atraso en servir la comida a tiempo puede resultar en un organizador insatisfecho y participantes irritados y podra desembocar en una queja escrita con la expectativa de que se haga alguna forma de descuento. En muchos casos, atrasos repetidos en el servicio a tiempo resultarn en la prdida del negocio de conferencias y seminarios en el futuro. 5. El reto ms grande es asegurar que la comida preparada se sirva caliente todo el tiempo. 6. Esto empieza, por supuesto, en la cocina. Pero los meseros pueden asistir grandemente al equipo de cocina para asegurarse de que la comida cocinada se sirva caliente a los clientes. 7. Los platos base deben ser llenados con agua caliente una hora previamente al tiempo de servicio de la comida. Las unidades de calor debajo de los platos base deben encenderse al mismo tiempo y los cobertores deben ponerse sobre los platos. 8. Esto resultar en platos base muy calientes, en los cuales los servidores colocarn las cacerolas de los alimentos en el ltimo minuto, justo antes de que los clientes se sientan para disfrutar su comida. Este procedimiento asegurar comida caliente para el cliente todo el tiempo. Asegurar, tambin, un cliente feliz, que aplaude el servicio provisto por el personal de servicio. 9. Con el fin de lograr un control de la porcin y proveer servicio de primera clase, uno o dos meseros sirven la comida a los clientes as como ellos pasan a lo largo del buffet. Un tercer mesero se asegurar de que la comida venga de la cocina automticamente y a tiempo cuando se necesite en el buffet. Los cocineros pueden desarrollar estas actividades tambin si cuentan con un uniforme apropiado y limpio. (Especialmente si una actividad de corte de carne es parte de la presentacin de la carne del buffet). 10. Si el postre es servido al estilo buffet, los meseros retiran los platos sucios de las mesas tan pronto como el individuo haya finalizado su platillo principal. (es decir, cuando la persona se levanta de la mesa para recoger su postre del buffet). Para el tiempo en que esta regresa a su mesa, los platos sucios habrn sido retirados de la mesa por parte del servidor siempre vigilante.

11. Si el postre es servicio al estilo platillo el mesero espera hasta que todas las personas en la misma mesa hayan finalizado su platillo principal y solo entonces se llevar los platos sucios de la mesa. 12. Todos los platos sucios, cubiertos y condimentos son retirados de cada mesa antes de que el postre sea servido. No existe una excepcin a esta regla. Servicios de Cocina 1. Cuando el restaurante no tiene un alto volumen de operacin y consecuentemente el equipo de cocina es limitado (debido a la reduccin que demanda el costo) la oferta de platillos debe ser limitada. 2. La variacin y flexibilidad pueden ser aumentadas ofreciendo especiales del da, que permiten tambin a la cocina deshacerse de artculos del men que se mueven suficientemente rpido. 3. Los tiempos de preparacin de la comida deben figurar en el men para aquellas opciones que requieran un tiempo de cocido extra ms all del estndar de 15 a 20 minutos. El Jefe de Meseros y el Cocinero en Jefe deben establecer esta determinacin de forma conjunta. 4. El Men de Servicio a la Habitacin debe mostrar similares opciones de men, pero una seleccin menor que la del Men del Restaurante. Los precios del Men de Servicio a la Habitacin deben ser entre un 15 y 20% ms altos que los precios del Men del Restaurante. 5. La seleccin del men de servicio a la habitacin debe tomar en cuenta el control de la temperatura de la comida en relacin con la distancia y tiempo de transporte. La presentacin de la comida debe tomarse tambin en consideracin cuando se eligen las opciones de servicio a la habitacin. 6. El control de la porcin de cada artculo del men debe ser determinado y puesto en la pizarra de men de la cocina junto con una fotografa a color de cada opcin del men, una descripcin adecuada y una breve lista de los ingredientes. Adicionalmente, debe indicar el tiempo de coccin para la informacin de cocineros y meseros. 7. Diariamente, el Cocinero en Jefe pondr en una pizarra negra los Especiales del Da y sus precios junto con aquellas opciones del men que estn temporalmente fuera de servicio. El Jefe de Meseros tiene que asegurarse de que los meseros estn enterados de esto y que informarn a los clientes en el momento de tomar la orden. Si durante el periodo de ms alto movimiento la cocina se queda sin algn artculo del men o el especial del da, el Cocinero en Jefe pondr rpidamente la informacin en la pizarra e informar de inmediato al Jefe de Meseros. Este, a su vez, informar a los meseros. 8. Programacin de los artculos del men: El Cocinero en Jefe debe asegurarse de que los artculos del men para un grupo especfico estn listos para servirse al mismo tiempo. Esto significa que la cocina tiene

que estar enterada de que diferentes platillos del men tienen diferente preparacin y/o tiempos de coccin. En otras palabras, los platillos con tiempos de preparacin muy largos tienen que iniciarse ms pronto que los platillos con menor tiempo de preparacin/coccin. 9. Al, primero que viene, primero al que se sirve. Los meseros tienen que estar conscientes y respetar esta regla. Esto significa que si una orden viene primero, esa orden debe ser preparada y completada primero por la mayora de los cocineros, antes de que inicien con la siguiente orden. 10. Esfuerzo extra de servicio: si la cocina no est ocupada y el equipo de cocina debe proveer un servicio de primera clase, el Cocinero en Jefe ordena al equipo precalentar los platos. No se deben precalentar tanto que los servidores se quemen los dedos! 11. Atraso en el servicio: cuando se est ocupado y/o la cocina tiene menor personal del necesario, puede ocurrir un serio atraso de rdenes. El Cocinero en Jefe alerta entonces al Jefe de Meseros o a los meseros de este problema para que a los prximos clientes que arriben se les avise que habr un atraso de entre 30 y 45 minutos en el servicio debido al alto volumen. Esto ocurrir frecuentemente cuando la quinta orden grande haya sido llevada a la cocina por el mesero. 12. Higiene y limpieza: todos los cocineros iniciarn sus turnos a tiempo como est programado y cuentan con el uniforme apropiado y limpio. Si un cocinero est usando el bao o sale del rea de cocina, l o ella se asegurar de lavarse sus manos generosamente con jabn y agua caliente y secrselas con una toalla desechable de papel. 13. Comportamiento: en el rea de cocina es prohibido gritar, decir obscenidades, argumentar con compaeros de trabajo o pelear en el rea de la cocina. El Cocinero en Jefe debe tratar de mantener a los miembros del personal que no sean de cocina fuera del rea tanto como sea posible, a menos que ellos estn all para recoger comida o asistir en la preparacin de la misma.

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Operaciones de Mantenimiento: Polticas y Procedimientos

Esta seccin aborda las Polticas y Procedimientos. Define cmo se espera que el Departamento de Mantenimiento provea servicio al cliente de primera clase a los huspedes del hotel.

Departamento de Mantenimiento
En adicin a la atencin de actividades de mantenimiento diarias, existen dos reas principales que definen la naturaleza del Mantenimiento del Hotel:

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1. El estado de preparacin de todos los empleados en caso de un incendio. 2. El status de documentacin de todos los asuntos relacionados con las emergencias del hotel y los programas de mantenimiento preventivo. El estado de preparacin de todos los empleados en caso de un incendio Plan de seguridad contra incendios El Plan de seguridad contra incendios, que tiene la aprobacin y firma de la Oficina Local de Bomberos, est ubicado en la Recepcin. Este documento es como la Biblia de todos los asuntos relacionados con la Seguridad frente a Incendios y el manual debe estar localizado en un sitio accesible del rea de Recepcin. Este debe estar en una carpeta roja y ser visto y actualizado regularmente por el Gerente de Mantenimiento y el Gerente del Hotel. Existe un requerimiento para desarrollar una carta de vlvulas para todo el edificio. Esta carta debe estar incluida en el Plan de Seguridad contra Incendios. Existe tambin un requisito para un Carta Elctrica, que deber estar incluido tambin en el Plan de Seguridad contra Incendios. La seccin del plan que indica la responsabilidad de cada departamento, debe ser copiada y puesta en la pizarra mural de cada departamento, incluyendo el depsito o closet de ropa en cada piso, a cargo del Departamento de Ama de Llaves. El Manual de Entrenamiento para el Empleado El Manual de Entrenamiento para el Empleado est disponible para revisin todo el tiempo en la Oficina del Gerente del Hotel. Este manual debe contener un informe de cada empleado (por ejemplo, el equipo tiempo completo y medio tiempo), sealando que el empleado ha sido capacitado para emergencias de incendios, como se establece para su departamento. Este informe es firmado por el empleado, el Gerente del Hotel y el Gerente de Mantenimiento. Una copia de este informe debe colocarse en el expediente del empleado. Este manual contiene tambin las Instrucciones de Simulacros de Incendio y la Frmula de Simulacro de Incendio, que debe ser llenada por el Gerente del Hotel cada vez que un ejercicio de simulacro se lleva a cabo. Un ejercicio de Simulacro de Incendio debe ser efectuado cada 3 meses, con la participacin de todos los empleados. Una Prueba de Alarma de Fuego o la inspeccin de los extintores de fuego debe ser realizado mensual o trimestralmente por la persona de Mantenimiento. El contenido de este manual es incluido en (y derivado de) el Plan de Seguridad contra Incendios.

Registro de inspeccin anual y manual certificado Este manual est disponible para consulta en la Oficina del Gerente del Hotel. Este contiene una copia del Reporte de Inspeccin de Seguridad contra Incendios emitido por la Oficina Local de Bomberos, junto con una copia de la Lista de Emergencia por Incendio. Este Manual debe contener un documento de Certificacin de Edificio para el Sistema contra Fuegos (el original), con la fecha de la finalizacin de la construccin del edificio. Este contiene el Reporte de Inspeccin del Tanque de Agua Caliente (inspeccionado cada cinco aos), expedido por una empresa consultora. Libro de Registro de Equipo de Proteccin contra Incendios Debe ser inspeccionado por el Propietario a intervalos regulares. Debe estar ubicado en la Oficina del Gerente del Hotel. Este contiene los registros de las inspecciones semanales y mensuales de la persona de mantenimiento. Inspeccin de extintores de fuego. Los extintores de fuego deben estar listados en el libro de registro con nmeros de serie. El status de documentacin de todas las materias relativas a emergencias y programas de mantenimiento preventivo Introduccin de hojas pares para las partes de mantenimiento. Trace la ubicacin de los ventiladores de presin, puertas y elevadores para incendio en el Libro de Registro del Equipo de Proteccin. Desarrolle un sistema de archivo por habitaciones y reas pblicas como referencia futura de todos los principales componentes tcnicos en el edificio (como unidades de calefaccin y aire acondicionado, servicios de caldera, ventiladores de presurizacin, etc. Debe existir un mapa de fajas para el edificio. La ubicacin de todos los interruptores de circuitos deben estar mapeados y disponibles para todos los empleados clave del personal.

Programa de Mantenimiento Preventivo

Para Habitaciones y Suites Unidad de HVAV: La bobina del motor debe ser removida, limpiada y lubricada. Hay que limpiar la bobina incluyendo los ductos de ventilacin y los filtros. El motor del ventilador del bao debe estar limpio y lubricado, incluyendo ductos de ventilacin. La instalacin del lavatorio del bao debe ser ajustada,

encontrarse sin fugas y estar limpia de escamas, si se requiere. Revise la cabeza de la ducha, si el chorro requiere suavizarse descamarse y ajustarse. Revise todas las instalaciones de las lmparas, de forma tal que todos los tornillos y tuercas estn presentes y ajustados. Todos los receptculos y cobertores de los interruptores deben estar presentes, no rotos, agrietados o perdidos y los tornillos deben estar presentes y ajustados. Los las rejillas de pelusa de la secadora deben estar limpios (si estn disponibles en las habitaciones o suites). Todas las perillas de las puertas deben estar ajustadas y las bisagras aceitadas. La barra del pao y el gancho de la puerta deben estar ajustados. Los retenedores de las puertas deben estar presentes y los cierres ajustados. El espejo del bao y el espejo de cuerpo entero de la puerta o pared deben estar ajustados y no encontrarse desteidos. (si estn disponibles).

Para un servicio completo del hotel, revise el lavaplatos, limpie los tubos, revise las mangueras, prensas, rejillas y bandejas de goteo. Trimestralmente Lleve a cabo pruebas de alarma contra incendios y/o de botellas de extintores de fuego. Semi-anualmente En el cuarto de lavandera revise el equipo de lavado y secado. Remueva cubiertas y limpie atrs de las lavadoras y secadoras. Lubrique las cadenas, revise y ajuste la tensin de la faja y revise si hay desgaste. Revise si hay tornillos flojos, etc.. Cambie los filtros de aire acondicionado en cada habitacin/suite. Descripcin de trabajo

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Programacin Preventiva de Mantenimiento Diariamente Secadoras del Cuarto de Lavandera: lavar la pelusa de las reas de coleccin; revisar los sensores y puertas. Lea y haga una lista de necesidades para reparacin contenidas en el Libro de Registro de Mantenimiento, ubicado en la Oficina de Ama de Llaves y de Recepcin. Lleva a cabo y completar las necesidades de mantenimiento con nfasis o prioridad en las demandas de los huspedes que se quedan en el hotel y despus regrese a los dormitorios o las habitaciones para revisar si tiene que hacer alguna reparacin o continuar con el inventario. Atienda inmediatamente a las llamadas de habitaciones/suites ocupadas (por ejemplo, para inodoros tapados, luces que no encienden, televisores o telfonos que no trabajan, etc.). Semanalmente Fabrique llaves de las habitaciones para los miembros del Departamento de Ama de Llaves y de Recepcin (si se requiere). Mensualmente Lleve a cabo una inspeccin del gabinete de la manguera apaga fuegos y llene el reporte; revise los extintores de fuego, las seales de salida, los tubos de iluminacin de las escaleras, las lmparas de pared del corredor y las luces de entrada de las puertas. Lubrique la mquina de cortar llaves. Limpie las limaduras, inspeccione las cabezas cortadoras y las prensas, etc., Adjunto como apndice C, el lector encontrar una descripcin de trabajo para el Gerente de Mantenimiento o Ingeniero en Jefe. Resumen de las habilidades y requerimientos para el puesto de la persona de Mantenimiento Debe tener un conocimiento general de las reas bsicas relacionadas con un edificio, es decir, carpintera, instalacin elctrica, plomera y pintura. Debe tener algn grado de habilidad en la reparacin de papel de pared y en la mezcla de colores para pintura. Debe tener un conocimiento global de los principios de la ventilacin y aires acondicionados. Debe estar consciente de la ubicacin de cables elctricos. Debe tener una habilidad general para hacer reparaciones efectivas de muebles, alfombras, colchones, los cortineros, cerraduras, llaves, bisagras y cierres de puertas. Debe tener sus propias herramientas de mano para realizar las reparaciones. Debe estar consciente del fuego, de las regulaciones de seguridad del edificio y debe tener un conocimiento del uso apropiado y almacenamiento seguro de solventes, txicos y/o substancias corrosivas. Debe estar dispuesto a cortar vidrio para reemplazar roturas en marcos de pinturas, marcos certificados y ventanas. Debe estar dispuesto a construir, erigir y finalizar estantes, y gabinetes, cajas, etc, como sea solicitado por el gerente. Debe ser capaz de leer/escribir espaol y hacer reportes legibles.

Mercadeo - Asociacin De Pequeos Hoteles De Centroamrica

El mercadeo de la Asociacin de Pequeos Hoteles de Centroamrica presenta el reto ms grande de este ambicioso programa de la OEA. Existen dos (2) tipos de Planes de Mercadeo: 1. El desarrollo e implementacin de un Plan Maestro de Mercadeo para la Asociacin de Pequeos Hoteles de Centroamrica (APHCA). 2. El desarrollo de un Plan de Mercadeo para cada pequeo hotel participante. Este ser un mdulo del Plan de Mercadeo Unido. Existir un alto grado de interaccin entre estos dos tipos de Planes de Mercadeo. El Plan Maestro de Mercadeo ser presentado por entero en esta seccin VII. El mdulo de Plan de Mercadeo Unido ser presentado como la Seccin VIII y proveer la base para futuras sesiones de capacitacin o sesiones de trabajo, donde los grupos de propietarios de hoteles y/o gerentes sern guiados en el proceso de desarrollo de su propio Plan de Mercadeo del Hotel. La creacin de una oficina Central de la APHCA. Esta oficina tendr responsabilidades administrativas y de manejo, a travs del puesto de un Gerente General, incluyendo el Manejo de Control de Calidad a travs del programa de inspecciones regulares a hoteles (programa del Comprador Misterioso). Esta oficina Central de la APHCA tendr tambin el Mercadeo y Ventas de Grupos y responsabilidades de reservaciones. En otras palabras, esta oficina estar a cargo de la implementacin del Plan Maestro de Mercadeo. Sin la creacin de esta infraestructura, no ser posible desarrollar e implementar un Plan Maestro de Mercadeo para 16 Pequeos Hoteles en seis (6) pases de Centroamrica. A este momento, existe una falta de investigacin slida de mercado en los seis (6) pases centroamericanos participantes en este programa de la APHCA. La informacin sobre investigacin de mercados es requerida en trminos de:

VII
Seccin VII
Pblico Meta

Segmentacin de Mercados
Cules son las necesidades de cada hotel en trminos del tipo de husped que ellos tratan de atrapar? De dnde vienen los huspedes? Cul es el propsito de viaje de estos huspedes?

El Plan Maestro de Mercadeo

Introduccin
El Plan Maestro de Mercadeo ser desarrollado bajo los siguientes supuestos:

Quines son estos posibles huspedes? Cules son las necesidades de estos posibles huspedes? Cmo hacen las reservaciones de sus viajes y/o elecciones de hotel? Cules son sus perfiles socio-econmicos y demogrficos?

Productos y Servicios:
Cules son los productos y servicios ofrecidos actualmente por los hoteles participantes? Qu deberan de estar ofreciendo? Esta investigacin de mercado no est disponible actualmente y debe ser recopilada y analizada con el fin de asegurar que el Programa de la APHCA est en buen camino.

Servicio Limitado en Pensiones, Albergues y Cabaas de carretera o autopista. Servicio Completo en albergues, pensiones y cabaas de montaa o de bosque. Servicio Completo en reas rurales, cooperativas rurales (en reas agrcolas). Servicio Limitado en hostales urbanos (en ciudades y pequeos pueblos). En Costa Rica la composicin de los hoteles participantes no incluye, por el momento, un nmero de resorts u hoteles de playa. La falta de este tipo de hotel necesita ajustarse debido a que deberan de haber al menos 6 hoteles de este tipo en el grupo, con el fin de desarrollar un nmero exitoso de Programas de Mercadeo. Clasificacin Hotelera por Estndares Internacionales: Esta clasificacin est basada en un sistema de clasificacin de una (1) a (5) estrellas. Esta refleja un rango de criterios cualitativos y cuantitativos: producto, servicio (cuidado del husped), operaciones y componentes de administracin y mercadeo. Los 12 hoteles participantes en Costa Rica cumplen con 50/50 ya sea en una o dos categoras de estrellas. Esta presentacin usar, por lo tanto, una cantidad justa de suposiciones, las cuales durante la segunda fase de desarrollo e implementacin tienen que obtener informacin de mercadeo creblee informacin para respaldar y confirmar la precisin de estas suposiciones de mercadeo en los seis (6) pases participantes centroamericanos. El proceso para estandarizar los Criterios de Ingreso, Anlisis del Hotel, Clasificaciones e Inspecciones tendr que ser completado tan pronto como sea posible y tiene que hacerse por expertos o consultores con experiencia en hotelera. Sin este proceso las oportunidades de proveer un Producto/Servicio aceptable por parte de Pequeos Hoteles a la Industria de Viajes, son pocos, y la efectividad de este Plan Maestro de Mercadeo ser puesta en peligro.

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Anlisis de los hoteles participantes

Inspecciones de hotel Solo una docena de hoteles participantes en Costa Rica han sido inspeccionados y tentativamente clasificados. Los hoteles participantes en los otros cinco (5) pases participantes, es decir, Panam, Honduras, Guatemala, El Salvador, Nicaragua y los restantes 20 hoteles en Costa Rica, necesitan an ser analizadas por un experto (s) en hotelera. Lista de Requisitos de Entrada o Criterio Estos son comunes para todas las clasificaciones. Actualmente son determinados por el ministerio u oficina de turismo de cada pas participante. Cada nuevo participante tiene que tener esos requisitos mnimos, los cuales deben cumplir con las expectativas de mercado. El establecimiento de estos requisitos mnimos no ha sido finalizado an. Clasificacin hotelera La clasificacin preliminar por tipo de hotel ha sido hecha solo para 10 hoteles en Costa Rica, junto con una revisin de oficina con los 20 hoteles restantes con representantes del ICT. Una clasificacin apropiada de hoteles en los otros pases participantes no ha sido hecha todava por parte de un experto en hotelera. Clasificacin de hoteles en Costa Rica: Servicio Completo. Hotel en centros urbanos principales (servicio completo = facilidad de restaurante est presente). Servicio Limitado. Hotel en centros urbanos principales (servicio limitado = solo hospedaje (incluyendo servicio de desayuno). Servicio Completo en Hotel, Cabaa y Albergue en centros de pequeas ciudades Servicio Limitado en Hotel, Cabaa y Albergue en centros de pequeas ciudades Servicio Completo en resorts cerca del mar y de lagos. Servicio Limitado en resorts cerca del mar y de lagos. Servicio Completo en Pensiones, Albergues yCabaas de carretera o autopista.

1. Visin
Desarrollar un nmero de Programas de Mercadeo para el beneficio de los hoteles miembros en los seis (6) pases participantes de Centroamrica. Estos programas de mercadeo generarn ocupaciones crecientes, ingresos ms altos y niveles crecientes de negocios en los periodos de temporada baja para los hoteles participantes. Capturar una porcin equitativa de mercado del lucrativo mercado Internacional de Viajes, el cual es atrapado mayormente en la actualidad por las medianas y grandes corporaciones de cadenas hoteleras extranjeras.

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Proyectar los hoteles de la APHCA como una fuerza de mercado cohesiva, con estructuras de tarifas altamente competitivas, paquetes innovadores, servicios y facilidades de primera clase y un compromiso de altos estndares de Servicio al Cliente.

Atencin especial ser dada al desarrollo de un Programa de Tarifa Corporativa, con el fin de tomar ventaja de un segmento substancial de mercado con granfuerza de negociocomo lo es el hombre de negociosdentro de cada pas participante en el programa o entre los seis (6) pases centroamericanos.

2. Factores Ambientales
NOTA: Este anlisis no es presentado en este momento como un lanzamiento del Programa de la APHCA finalizado.

5. Desarrollo de Producto
Habr una larga variacin en los tipos de hoteles participantes como un todo y an por cada pas participante. Existen grande ciudades y pequeos hoteles de pueblo, hoteles de aeropuerto y de autopista y hostales, resorts de playa o de campo, de bosque tropical e, incluso, albergues en las copas de rboles. Hay hostales de ciudad y cooperativas rurales, hoteles de servicio completo y servicio limitado. No es razonable pretender que estas diversas categoras de hoteles puedan ser incluidas en cada Programa de Mercadeo que se proponga.

3. Objetivos
NOTE: Sin acceso a la informacin requerida de mercado no ser posible desarrollar objetivos cuantitativos para el Programa de la APHCA en este momento. Debemos, por lo tanto, introducir solamente declaraciones de intencin en trminos de objetivos. Desarrollar e introducir un perfil de mercado para la APHCA en el mercado. Desarrollar e introducir un nmero de Programas de Mercadeo, los cuales resultarn en un incremento de las reservaciones individuales y de grupo para los hoteles participantes. Atender un nmero de Ferias y Mercados Tursticos en el mundo, en particular en los principales mercados.

A. Desarrollo de Producto de Tiempo Libre

Programas de Vuelo y Manejo Consiste en desarrollar un nmero de propuestas de productos de Vuelo/Manejo, las cuales incluyen tarifa area, renta de auto y un componente de hospedaje (incluyendo el desayuno). El programa debe ser a la medida de las preferencias del comprador en trminos de intereses y duracin de la estada. Este podra ser: Programa de Vuelo/Manejo para visitantes agroturistas a jardines botnicos, cra de peces, cooperativas e instituciones educativas, donde se realiza investigacin en agricultura tropical y tecnologa de produccin de leche. Un buen ejemplo es la ruta del caf, que atraviesa muchos pases y donde el visitante puede conocer las plantaciones y el proceso de elaboracin del caf. Programa de Vuelo/Manejo para visitantes ecoturistas, donde la ruta incluya parques nacionales, bosques nubosos, volcanes, santuarios de aves, observacin de ballenas, observacin nocturna de tortugas marinas en las playas y muchas otras atracciones de tipo ecolgico. Programa de Vuelo/Manejo para visitantes culturales/histricos y arqueolgicos, que cubra muchos pases, incluyendo visitas a mercados rurales de artesanas y trajes nativos. Programa de Vuelo/Manejo para el turista tradicional norteamericano, a quien le gusta visitar playas especta-

4. Estrategias
La oficina central de la APHCA desarrollar e implementar una campaa de Publicidad y Relaciones Pblicas, proyectando al grupo de hoteles, resorts, albergues, cooperativas y hostales de la APHCA, como un suplidor alternativo de facilidades y servicios de hospedaje en Centroamrica. La oficina central de la APHCA, en particular el Director de Mercadeo, desarrollar propuestas de paquetes en el campo de experiencias especiales de calidad, como el ecoturismo, agroturismo, turismo cultural y turismo temtico. Adicionalmente, habrn propuestas de paquetes para las tradicionales experiencias de vacaciones, como visitas a sitios histricos y culturales, playa, arena y mary experiencias en la ciudad, como sitios para cenar, de entretenimiento, casinos, sitios arquitectnicos e histricos. La Oficina de Mercadeo de la APHCA debe negociar contratos con el Mercado de Viajes a nombre de los hoteles participantes y, por lo tanto, negociando desde una posicin fuerte en trminos del nmero de habitaciones y la variedad ofrecida.

culares para relajarse y tomar el sol, o hacer algn deporte relacionado con el medio como surf, pesca o paseos en bote. Este programa debe incluir viajes cortos y estadas en hoteles participantes, cerca de atracciones naturales escnicas y visitas a pequeos pueblos con vida nocturna y mercados nativos de artesana. Las combinaciones son interminables en la aplicacin del desarrollo del producto ynicho de mercado. Estos Programas de Vuelo/Manejo pueden ser ofrecidos a Tour Operadores Internacionales y Agencias de Viajes con muchsimas opciones para el usuario final, el visitante. Se pueden ofrecer paquetes para el viajero individual, que desea ser independiente y ama manejar su propio vehculo. Una variacin de este modo de transporte, especialmente para visitantes femeninas y/o personas mayores es el tipo de programa donde la parte de manejo del programa es reemplazada por el viaje en pequeos grupos de 10 a 20 personas, donde un operador de bus local realiza el manejo. Este tipo de paquete debe ser promovido a Tour Operadores Internacionales exclusivamente y es ideal para los pequeos hoteles debido al tamao de los grupos. La seleccin de los hoteles participantes debe ser hecha cuidadosamente para asegurar que todos esos hoteles estn estrictamente adheridos a los estndares de facilidades y servicios como lo determina y refuerza la Oficina Central de la APHCA. Tamao de la estada El tamao de la estada de estos paquetes de Vuelo/Manejo es determinada mayormente por el Tour Operador y vara entre una semana, dos semanas y tres semanas. La estada en un hotel particular participante es variable y puede ser por 1 noche (en las ciudades de inicio) a una semana en un hotel de playa o de montaa. El Tour Operador podra insistir en una tarifa NET/NET plana de habitacin para todos los hoteles participantes, con el objetivo de que el visitante decida su sitio preferido para quedarse. Todo lo que l o ella tienen que dar al hotel participante es un voucher. La excepcin, por supuesto, es una tarifa plana diferente para temporada baja y alta. Esto podra trabajarse durante la negociacin entre el posible Tour Operador y la Oficina Central de Reservaciones de la APHCA. Programa de Vuelo y Manejo para Visitantes Independientes Ms y ms viajeros independientes desean disear su propio programa de vuelo/manejo por medio de Internet. Ellos compran sus propios tiquetes y organizan su propio viaje por tierra.

Nosotros sugerimos que el Director de Mercadeo de la APHCA desarrolle el mismo paquete, como se vio anteriormente, junto con una compaa de renta de autos centroamericana y que la Oficina muestre estos paquetes en el Sitio Web de la APHCA como un precio de paquete, que ser un 20% ms alto que la porcin terrestre negociada con el Tour Operador. Cuando la Oficina Central de la APHCA empiece a vender estos paquetes en el sitio web, ellos tomarn el mismo 20% de comisin como ingreso para la APHCA. Los hoteles participantes continuarn recibiendo la misma tarifa negociada y acordada. Paquetes de Tour Arqueolgicos - Histricos - Culturales Consiste en disear un paquete de dos a tres semanas con especial atractivo para las personas mayores. Este tipo de paquete tiene que reconocer las necesidades especiales de las personas mayores. Este constituye un segmento creciente del Mercado de Ocio. Los viajeros de este tipo en Canad y los Estados Unidos ahora alcanzan al 28% de todos los viajes internacionales, y en los Estados Unidos el 49% de todos los viajeros internacionales estn sobre la edad de 50 aos. Gente sobre sus 55 aos tiene un gran ingreso discrecional que en cualquier otro momento de sus vidas. Y ellos son viajeros experimentados. Sus principales intereses son sitios culturales e histricos, bellos escenarios, hospedajes y restaurantes de calidad. Estar cerca de la playa es ahora una alta prioridad. Estos viajeros son flexibles en trminos del tiempo de viaje. Por lo tanto, ellos estn dispuestos a viajar an en temporada baja. Ellos tienen mucho tiempo en sus manos; por lo tanto un viaje de 3 semanas es preferible. Ellos gustan de estar en hoteles tranquilos, de planta baja, lejos del bullicio de los centros urbanos. Estn ms conscientes de la seguridad y confort y se movilizan mucho alrededor. Les gusta comer en el mismo lugar donde ellos duermen y prefieren los grupos pequeos. Idealmente, por lo tanto, los hoteles participantes que estn cerca de esos sitios especiales, que tengan crecientes facilidades, servicios, confort y servicio completo, sern elegidos para este paquete. A las personas mayores les gusta tambin permanecer entre 3 y 4 das en cada parada interesante. Deben incluirse actividades culturales en el hotel donde ellos se encuentran como msica interpretada por grupos locales en traje tradicional. En Canad y los Estados Unidos existe una multitud de organizaciones para gente mayor, que les informan sobre todo tipo de servicios, incluyendo arreglos de viaje. Estas organizaciones tienen sus propias publicaciones, que podran ser un medio ideal para anunciarse. Existen numerosas compaas tour operadoras que atienden exclusivamente a estos viajeros. Estas deben ser contratadas por la APHCA con el propsito de incluir este paquete en sus Programas de Tours.

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Este mismo tipo de paquete puede ser tambin desarrollado para grupos educativos y de inters especial. Como la edad y el nivel de ingreso son de alguna forma diferentes al de las personas mayores, el ritmo de las visitas a los sitios, la duracin de la estada y la calidad y tipo de hotel deberan ser cambiados. Por lo tanto, el costo del paquete debe ser menor. De nuevo, es importante notar que estos mismos paquetes sern promovidos por la APHCA en su sitio web. Paquetes de Experiencias Educativas en Centroamrica Estos paquetes estn en el otro espectro del ciclo de vida. Este es el pblico mochilero. Ellos viajan alrededor del mundo, son jvenes, altamente educados, les fascina la aventura y son curiosos acerca de la historia, las civilizaciones antiguas, el ambiente, la naturaleza, los santuarios exticos de flora y fauna y los estilos de vida y cultura de la poblacin nativa de Centroamrica. Ellos viajan a un ritmo rpido, se hospedan en los lugares menos costosos, comen en lugares de comida rpida y aman algn RyR durante las noches. Ellos no tienen mucho dinero y buscan bsicamente una cama confortable; realmente no les importa quien duerme en el mismo cuarto. Los paquetes para este segmento de mercado especial deben ser de bajo costo, con solo las comidas incluidas cuando no existe algn otro lugar para comer (por ejemplo, en un albergue de bosque tropical o en el campo). Una breve estada en la playa debera incluir actividades gratis o econmicas de RyR, como surf, cabalgatas y kayaking. Su promedio de estada es de 3 a 4 semanas y ellos viajan principalmente en los meses de junio, julio, agosto, y abril (su periodo de vacaciones). Una gran cantidad viene de Europa (Espaa, Alemania y Holanda), donde los principales temas son la proteccin del ambiente y de los bosques). Les gusta viajar en grupos pequeos de 10 a 20 personas. Dentro de este grupo de estudiantes existen pequeas oportunidad de nichos de mercado como propuestas de paquetes de agro y ecoturismo. Este tipo de viajero estudiantil es ideal para los siguientes tipos de hoteles participantes de una estrella: hosteles, cooperativas, cabinas y albergues de bajo precio. Paquetes de Ocio de Corto Trmino para Mercados Locales Con el objetivo de mercadear y promover a los hoteles participantes dentro de sus propios pases y regiones, el Departamento de Mercadeo de la APHCA desarrollar un rango de paquetes de corto trmino dirigidos a los habitantes locales de los seis (6) pases participantes. Estos paquetes se desarrollarn para los periodos fuera

de temporada y para los meses de vacaciones de verano, dirigidos a la poblacin local de cada pas. Estos contarn con precios de bajos a moderados con muchas actividades incluidas (actividades gratis o de bajo costo). Las propuestas principales de estos paquetes sern: Estimular a la gente de la ciudad a pasar su tiempo libre en el campo. Estimular a la gente del campo a pasar su tiempo libre en la ciudad. Reconocemos que esto est pasando actualmente, pero el mercado da para extender su tiempo libre en los hoteles participantes de la APHCA, tanto en las ciudades como en pequeos pueblos y zonas rurales. Por lo tanto es importante que un posible comprador de estos paquetes est consciente de de la existencia de los Pequeos Hoteles y su asociacin y que sepa de los altos estndares de facilidades y servicios que presentan. Es tambin fundamental que ellos estn conscientes de que estos pequeos hoteles posedos y manejados por familias, generan trabajo a miles de miles de personas en zonas rurales. Al estar en estos hoteles, ellos estn apoyando a su propia industria hotelera. Existe, por consiguiente, una necesidad de una conciencia continua y de publicidad y promocin del producto dentro de cada pas participante. Este mercado potencial es grande y existente. Es, precisamente, una cuestin de dirigir al consumidor final a los hoteles participantes de la APHCA. El primer paso en esta direccin es crear una seleccin de paquetes excitantes y creativos. Presentaremos algunos ejemplos de esta clase de propuestas de paquetes: Paquete de Diversin Familiar Este paquete es desarrollado con una familia de cuatro en mente. El principal producto es el uso de habitaciones con muchas camas. Este paquete gana importancia cuando el hotel cuenta con piscina, est cerca de la playa y posee un playground para nios. Adems de la estancia gratis para nios, podra incluir un componente de comida (pizza y gaseosa para los nios), renta de pelculas y juegos de video. Deberan incluirse actividades al aire libre como cabalgatas, caminatas por senderos y paseos en bote. Paquete Romntico Este paquete est designado para atrapar a parejas que deseen pasar un tranquilo fin de semana juntos. Cuenta con un componente de alojamiento de habitacin/suite, desayuno completo en la cama, especial de renta de pelculas y posiblemente una cena para dos. El bao debera contar con baera y una pequea botella de locin para bao de burbujas.

Paquetes de Tiempo Libre Para hoteles del centro de grandes ciudades desarrollar un casino nocturno/compras/ paquete de teatro para fin de semana dirigido a personas que viven lejos de la ciudad, que incluya un certificado de regalo para cena en una seleccin de finos restaurantes, junto con los tiquetes del teatro para la segunda noche, con alojamiento y desayuno cada maana. Tambin para hoteles resort en el campo y/o hoteles de playa, desarrollo de paquetes de ocio para dos o tres noches durante las noches de baja ocupacin durante la semana, los cuales tendrn como pblico meta las personas de las grandes ciudades que quieran escaparse del stress y ritmo acelerado de la ciudad y deseen disfrutar del aire libre. Estos paquetes incluirn el plan de comida FAP, junto con algunas actividades al aire libre, como cabalgatas, golf o tenis, caminatas, excursiones y paseos en bote, como navegacin, kayaking y, por supuesto, natacin y disfrute del sol. Este tipo de nicho de mercado puede ser estimulado a visitar vida silvestre protegida y santuarios de aves, sitios arqueolgicos e histricos, villas nativas con cultura nica y festivales. Las opciones son interminables. Proponemos que cada hotel participante desarrolle este tipo de paquetes, basados en directrices especificas extendidas por el Departamento de Mercadeo de la APHCA. Paquetes de Fin de Semana desarrollar paquetes de fin de semana para hoteles de grandes centros urbanos y descuentos especiales para paquetes mnimos de dos noches durante la semana para los hoteles rurales. Estos paquetes estn dirigidos a la poblacin joven, que desea hacer su propia cosa. Resumen Existen muchas otras variaciones sobre el desarrollo de paquetes de tiempo libre. Es importante, sin embargo, hacer notar que estos mismos paquetes pueden estar disponibles y promoverse a nivel de cada hotel, adicionalmente a la promocin por medio del Departamento de Mercadeo de la APHCA. Esto incluye la presencia en los sitios web de la APHCA y del hotel. Todas las reservaciones que se realicen por medio del sitio web de la APHCA y directamente por medio de la Oficina Central de Reservaciones de la APHCA (OCR) deberan ser comisionables a un mnimo del 10%. Esto genera ingresos para la APHCA con el fin de cubrir sus gastos de mercadeo.

El segmento de mercado de negocios consiste en hombres de negocio, profesionales, empresarios y representantes del gobierno. Tambin incluye a una amplia variedad de personas que asisten a seminarios, conferencias, convenciones y reuniones. Todos ellos requieren hospedaje cuando estn en el camino. Ellos viajan en su mayor parte en carro, avin y bus. Ellos prefieren alojamientos poco costosos, tranquilos y razonables de precio. Muchos son empleados de negocios, organizaciones, compaas, corporaciones y gobiernos. Ellos viajan con una cuenta de gastos. Una pequea parte son hombres de negocios independientes. Ellos frecuentemente cruzan las fronteras de los pases centroamericanos participantes. Con la participacin de 160 hoteles en seis (6) pases y distribuidos en todas las regiones de cada pas, existe una excelente oportunidad para el Programa de la APHCA de capturar ese mercado. Qu estn buscando esos viajeros? Precios razonables de alojamiento con la expectativa de que encontrarn los mismos estndares de facilidades y servicios donde quiera que ellos visiten un hotel participante en el programa. Ellos tambin gustan de facilidades de reservacin y pago. Ellos esperan una tarifa especial llamada Tarifa Corporativa, la cual ser cumplida an cuando ellos viajen de negocio durante los fines de semana. El Departamento de Mercadeo de la APHCA propone tres (3) productos corporativos: 1. Programa de Tarifa Corporativa. 2. Programa de Paquete de Seminario de un Da 3. Programa de Paquete de Conferencia de dos Das 1. Programa de Tarifa Corporativa El Departamento de Mercadeo de la APHCA recibe de todos los hoteles que califican para el programa, una tarifa corporativa, la cual es al menos un 10% ms baja que la tarifa Rack de temporada baja durante la semana y la cual incluye, ya sea un desayuno continental o completo. Esta tarifa corporativa es vlida para 12 meses. El Departamento de Mercadeo de la APHCA integra una lista posible de compaas, corporaciones, instituciones, gobiernos, ONGs y Negocios en todos los 6 pases participantes. El Departamento de Ventas solicita estos contactos en la lista posible para adjuntarla al Programa de Tarifa Corporativa de la APHCA. Todas las reservaciones hechas por medio de la Oficina Central de Reservaciones (CRO), sern enviadas por correo electrnico a los hoteles participantes que se han solicitados. El hotel que recibe ser cargado con un 10% de comisin sobre cada una de las

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B. Desarrollo del Producto de Negocio

Para muchos hoteles participantes en el Programa de APHCA, el segmento de Mercado de Negocios es una significativa fuente de negocios a lo largo del ao; en particular para los hoteles en grandes centros urbanos, cerca de los aeropuertos de cada pas, pequeos pueblos y a lo largo de las carreteras y autopistas de cada pas.

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reservaciones. Este ingreso por comisin de la APHCA ser aplicado a los gastos de mercadeo en los que este programa incurrir. 2. Paquete de Seminario de Un Da Un paquete todo incluido que tendr tres categoras de precios: Sin almuerzo, Superior y Deluxe. Esto incluye renta de sala de reuniones, equipo bsico de presentacin (para las categoras Superior y Deluxe solamente), impuestos y cargos de servicio. Este tendr tambin una tarifa especial de habitacin para quienes asistan a la conferencia y que requieran hospedaje. (es decir, tarifa corporativa). Los hoteles participantes tendrn que ser hoteles de servicio completo, lo cual incluye restaurante y/o habilidad de catering y la disponibilidad de una o ms salas de reuniones. El pblico meta es la misma fuente de negocios, como se apunt anteriormente bajo el ttulo de Programa de Tarifa Corporativa. Todos los hoteles que reciben las reservaciones sern cargados con un 10% de comisin sobre el total de ingresos por la actividad. 3. Paquete de Conferencia de Dos Das Este paquete todo incluido es frecuentemente ofrecido en hoteles resort, que tienen capacidad para salones de reuniones. Estos debe tener tambin un restaurante y capacidad de catering. Los grupos pueden variar entre 10 a 30 personas. El paquete incluye hospedaje de ocupacin doble, 3 comidas diarias, 2 recesos de caf diarios, renta de salones para reuniones, equipo bsico de presentacin, impuestos y cargos de servicios. Puede ser promovido para mltiples noches e, incluso, para conferencias de una semana. Es muy popular con instituciones educativas y de gobierno que parecen tener siempre fondos suficientes para conducir este tipo de conferencias y seminarios. La tarifa de habitacin tiene un descuento alto, arriba del 25% de la tarifa Rack. Este tipo de negocio debe ser solicitado para mitad de la semana y para temporada baja. El hotel destinatario de este lucrativo tipo de grupo de negocios, ser cargado con un 10% de comisin sobre el total de este negocio reservado por la OCR de la APHCA.

Todas las reservaciones sern comunicadas a los hoteles por medio de la tecnologa de correo electrnico. Ser requerida una confirmacin de la recepcin de este correo electrnico. Para cada reservacin actualizada (es decir, la estancia del grupo en el hotel por el nmero de noches acordadas), el hotel ser cargado con un 10% de comisin por parte de la APHCA. Estos ingresos ayudarn a la APHCA a cubrir sus gastos operativos y de mercadeo. Tarifas Rack Tarifas ms altas para alojamiento. Incluyen cargos por nicamente alojamiento y/o desayuno completo o continental. Las tarifas Rack pueden variar de acuerdo con la estacin baja o alta, durante la semana, fines de semana y, por supuesto, dependiendo de la ocupacin de la habitacin. Es decir, si se trata de una ocupacin individual, doble, triple o cudruple. Tarifas FAP La misma tarifa Rack, pero con la inclusin de un plan de comidas (3 comidas por da). No pueden incluirse cargos de impuestos y servicios. De lo contrario, los hoteles participantes pagarn comisin sobre estos cargos. Tarifa de Grupo de Asociacin para Conferencia/Reunin Esta es una tarifa de grupo con descuento, basada en un mnimo de 10 personas. Debera ser la misma tarifa corporativa, como se explic anteriormente. Ser comisionable a la APHCA en un 10%. Esta tarifa es considerada como una tarifa especial por aquellos asistentes a un seminario del hotel, que requieren alojamiento. Tarifas FIT (Tour de extranjeros que viajan independientes) y de grupo Estas son tarifas de descuento NET/NET, que son confidenciales hasta donde el consumidor es consciente. Son ofrecidas solo a Operadores Locales, Tour Operadores y Agencias de Viajes que acordaron incluir a los hoteles miembros de la APHCA en sus programas de Tour. La tarifa es considerada NET/NET (de comisin) y representa un descuento del 20% y 15%, respectivamente, de la Tarifa Rack del siguiente ao. La tarifa FIT debera siempre ser ms alta que la tarifa de Grupo. Resumen Esto concluye LA SECCIN DE DESARROLLO DE PRODUCTO de este Plan Maestro de Mercadeo. Los productos/servicios introducidos en esta seccin no constituyen la ltima palabra sobre Desarrollo de Producto. Como no tenemos acceso a la investigacin relevante de mercado, como se seala en la primera seccin de este plan, existiran probablemente muchas ms oportunidades para

C. Estrategia de Tarifas
Habr un nmero de tarifas de hotel que el Departamento de Mercadeo de la APHCA establecer, promover y vender mediante la OCR y su sitio Web a nombre de cada hotel participante en los seis (6) pases centroamericanos. Los hoteles participantes suministrarn sus tarifas para un periodo de 12 meses. Al final de ese periodo, los hoteles participantes tendrn la oportunidad de someter revisiones a sus tarifas.

el desarrollo de productos. Debemos advertir al futuro Departamento de Mercadeo de la APHCA tratar de limitar el nmero de paquetes y tarifas al comienzo de este extenso programa de Pequeos Hoteles de Centroamrica.

Las tarifas de grupo y FIT son siempre consideradas NET y su establecimiento se da comnmente por medio de un voucher de viaje que el hotel recibe del husped que arriba y que a su vez dirige a la Compaa de Tours para establecer un acuerdo. El hotel debe tratar de convertirse en socio en la mayor cantidad de programas de Tour de tipo FIT y de grupo, pero debe esperar un lapso de un ao como mnimo antes de que el primer cliente arribe. Las compaas tour operadoras planean estos Tours FIT, Tours de Vuelo/Manejo y de Grupos de 1 a 1 y medio aos en anticipo. La paciencia, por lo tanto, tiene su rdito. Algo de este negocio ser obtenido por medio de la Oficina de Venta de Grupos (OCR) de la APHCA. Esta no cobrar comisin por las reservaciones que se hagan a travs de esta fuente. Negocio de Tiempo Libre de Grupos de No Tour Este grupo de viaje o fuente de negocios es tambin llamado SMERF e incluye grupos independientes de gente viajando junta principalmente para propsitos de ocio o deporte. La definicin de este trmino es Social, Militar, Educativo, Religioso y Fraternal (es decir, uniones). Es mucho ms que un trmino corto en trminos de planificacin y reservaciones. La Tarifa de Grupo es comisionable para agentes de viaje en un 10%. La tarifa podra, por lo tanto, tener un descuento a una extensin menor que la tarifa FI/Tour (aproximadamente un 10%). El servicio completode los hoteles participantes deberan definitivamente solicitar esta fuente de negocio continuamente, as como exista localmente, regionalmente y en todo el pas. Este tipo de negocio grupal de ocio tiene tambin un Periodo de Reservacin ms pequeo (un ao o menos). La iniciativa de obtener reservaciones de esta fuente de negocios vendr mayoritariamente de los hoteles participantes. Si la OCR de la APHCA reserva esta fuente de negocio ser a un 10% de comisin.

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6. Fuentes de Negocio
Viajeros de Placer Individuales (Independiente) Estos son una fuente de negocios grande e importante debido a que produce las tarifas ms altas y consiste principalmente de parejas sin hijos. Incluye tambin parejas mltiples (la mayora jvenes), viajando juntas, familias con hijos y visitantes de amigos y familia. El viajero de placer visita el hotel a lo largo del ao los fines de semana y entre semana (vacacionistas anuales). Para la poblacin nativa, esta fuente de negociospresenta su poca de mayor auge durante los meses vacacionales de junio, julio y agosto e incluye muchas familias con hijos. Para visitantes extranjeros esta fuente de negocios cobra auge durante los meses de mediados de diciembre y de enero a marzo de cada ao. Ambas categoras de fuente son la principal meta para las propuestas de paquetes de los hoteles participantes, como se hizo notar anteriormente. Operadores de FIT y Grupos Con el fin de atraer esta fuente de negocios potencial que viene a Centroamrica a travs del continente americano y del mundo (en particular Europa), los hoteles de la APHCA tienen que ser incluidos en el brochure anual de viaje de una compaa tour operadora, el cual es distribuido a Agentes de Viajes en el exterior. El comprador es un viajero de tiempo libre, que ama visitar destinos exticos por una serie de razones. Pueden ser individuos, parejas, padres con hijos, personas mayores, estudiantes, educadores, profesionales. Puede tratarse de un nmero de viajeros que viajan en grupo o independientemente. Para las tarifas individuales FIT, el descuento tiene que ser un mnimo de 15%. Algunos operadores cargan, incluso, comisiones ms altas, especialmente en la poca de temporada baja. Con el fin de estar incluido en un Programa de Tour, y por lo tanto aparecer en un brochure de Viajes, el Departamento de Ventas de la APHCA tendr que tratar con representantes locales o regionales de compaas de tours grandes domsticas o extranjeras, los operadores Locales, que en representacin del Tour Operador deciden cules hoteles sern incluidos. Esta fuente de negociostiene un gran potencial como un suplidor creciente de la ocupacin hotelera.

Viajero de Negocios El viajero de negocios es otra fuente de negocio para los hoteles participantes. Es, por supuesto, no una fuente de negocio para resorts de playa o de lagos y para albergues de montaa. Debera ser, sin embargo, una principal y estable fuente de negocio para centros urbanos grandes y pequeos y para hoteles pequeos a lo largo de las arterias de mayor trfico y cerca de aeropuertos. El hotel participante extiende una Tarifa Corporativa al Viajero de Negocios, que es negociada principalmente con una Compaa Local o Corporacin, que el Viajero de Negocios est visitando. La tarifa es negociada y el descuento depende del nmero de noches de habitacin que la Compaa o Corporacin dar durante el periodo de 12 meses. El descuento mnimo es del 10% sobre la tarifa

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Rack. La Tarifa Corporativa es mayormente comisionable para Agencias de Viaje (10%) para Compaas o Corporaciones fuera de la regin. Para compaas locales y Corporaciones, la tarifa corporativa no es comisionable. La iniciativa de generar esta fuente de negocios descansa en el hotel local participante. El hotel local que ha firmado con la entidad local de negocios, reenva esta informacin a la OCR de la APHCA, la que, a su vez, contactar a la misma compaa y le propondr unirse al Programa de Tarifa Corporativa de la APHCA a nivel centroamericano. Para grandes compaas y corporaciones nacionales e internacionales, cuyos hombres de negocios visitan los 6 pases de la regin regularmente, la OCR (Oficina de Ventas de Grupo) solicitar esta fuente de negocios. Agencias de Viaje

Conociendo de dnde viene el husped, puede ayudar al Propietario a decidir CMO Y DNDE gastar su dinero de apoyo a mercadeo. El Departamento de Mercadeo de la APHCA enfrenta el mismo dilema de determinar DE DNDE viene el posible viajero, cuando l/ella visita Centroamrica. Esta informacin puede ser provista por la entidad de turismo de los seis (6) pases centroamericanos participantes. Esta informacin de mercadeo puede ser acrecentada por la misma informacin por parte de los hoteles participantes. Los Mercados Geogrficos son priorizados en trminos de la importancia del nivel de xito de varios Programas de Mercadeo, como se presenta en la seccin de Desarrollo de Producto de este Plan Maestro de Mercadeo. Mercados Primarios

Las Agencias de Viaje son una mezcla de fuente de negocios, un ente influyente y un intermediario. Como una fuente de negocios la Agencia de Viajes conduce algunas veces negocios como si fuera un Operador de Grupos; organiza, promueve y vende programas de tours. Si esto sucede as, ser considerada como un Tour Operador por parte de la OCR de la APHCA. Si promueve y vende programas de viajeros individuales o FIT y grupos a nombre de compaas o conglomerados de tour operadores nacionales e internacionales a sus posibles viajeros locales de placer, la Agencia de Viajes acta como influyente y como intermediaria. Como influyente brinda consejo y experiencia a los posibles viajeros luego de conocer qu es lo que buscan. Como intermediaria vende, ya sea un destino especfico y/o hotel, como parte de un paquete de tour todo incluido. Por este esfuerzo la Agencia de Viajes recibe un 10% o ms de comisin, no del hotel, sino del Tour Operador. Las agencies de viaje son, por lo tanto, una importante fuente de negocio para la Industria Hotelera y la OCR de la APHCA planea dirigir una esfuerzo mayor de mercadeo hacia el comercio de viajes, para convencer a sus promotores de seleccionar y reservar sus negocios de Viajes Corporativos y Viajes de Placer a los hoteles participantes de varios programas de la APHCA.

Para el programa de Tarifa Corporativa: locales urbanos y rurales en todos los seis (6) pases participantes centroamericanos. Para el Programa Nacional de Mercadeo de Tiempo Libre: centros urbanos grandes, reas rurales y pequeos pueblos de cada pas participante. Para el programa de Tour FIT/Grupal: Pequeos Grupos (20 a 30 personas) y Viajeros Individuales (Viajeros Internacionales de Placer) de Europa (Espaa, Holanda y Alemania), los Estados Unidos y Canad. Mercados Secundarios Para el Programa de Tarifa Corporativa: Compaas Internacionales y Corporaciones en los otros pases de las Amricas. Para el Programa de Mercadeo de Seminarios: Departamentos gubernamentales, organizaciones y asociaciones SMERF e instituciones educativas en grandes centros urbanos de los pases participantes, es decir, Guatemala, Honduras, Costa Rica, Nicaragua, El Salvador y Panam. Para el Programa de Mercadeo non-tour de Grupos de Placer: Organizaciones y asociaciones SMERF en los pases participantes.

8. Competencia
La mayor competencia viene de hoteles y resorts de servicio completo grandes y medianos, muchos con una clasificacin ms alta de estrellas que los hoteles participantes de la APHCA. Son en particular, las compaas de cadenas de hoteles con mltiples habitaciones, como Best Western, Meli, Sheraton, Choice Hotels, Holiday Inn, Marriot y Madisson. Estas actualmente poseen la mayor porcin de mercado del lucrativo negocio internacional de viajes FIT y Grupa-

7. reas Geogrficas de Mercado

Como indicamos en la seccin IV, es importante que el hotel haga un seguimiento del origen de sus huspedes, mediante los datos generados por el software del PMS.

les. Ellos posee substanciales recursos de Mercadeo y Ventas, tanto humanos como financieros. Su mayor FORTALEZA, sin embargo, es su habilidad para garantizar un alto nivel de calidad de facilidades y servicios de manera consistente. En particular, ellos enfocan su ms alta prioridad en asegurar que su personal ofrezca la ms alta calidad de Servicio al Cliente mediante el entrenamiento continuo de su recurso humano. Esto es precisamente lo que los Tour Operadores estn buscando cuando sus Compradores o Buyers seleccionen los hoteles. Ellos no dejan nada a la suerte. Conocen tambin que el comprador ltimode sus Paquetes de Tour (el viajero internacional de tiempo libre) est buscando lo mismo. Si ellos no brindan lo que prometen en estos Paquetes de Tours, ellos perdern negocios y sern demandados por sus clientes (especialmente en algunos pases europeos). Su mayor DEBILIDAD es el hecho de que, debido a que son tan grandes, fallan en proveer un servicio personalizado a sus huspedes. Adems, sus hoteles no combinan con el sabor local, es decir, aquellos aspectos culturales de las comunidades donde ellos se ubican. De hecho, ellos se localizan mayormente lejos de las pequeas comunidades, con sus aspectos culturales tpicos centroamericanos. Esta debilidad puede convertirse en una FORTALEZA para los hoteles participantes de la APHCA. Es mucho ms fcil brindar un servicio personalizado en un pequeo hotel de 10 a 30 habitaciones, comparado con hoteles grandes de entre 100 y 300 habitaciones y hasta 600 huspedes. De hecho en los hoteles manejados por familias, este tipo de servicio viene de forma natural. La nica condicin importante es que este servicio personalizado sea brindado en un ambiente de profesionalismo hotelero; es decir, de altos estndares de facilidades y servicios de forma consistente. El dar un servicio personalizado no debe ser una excusa para brindar servicios y facilidades inconsistentes y por debajo de los estndares. Otra FORTALEZA que los hoteles participantes a la APHCA poseen es el hecho de que ellos son parte de las comunidades en las cuales estn ubicados. Estos estn localizados justo en el medio de comunidades, cerca de atracciones naturales, arqueolgicas e histricas, dentro de bosques tropicales y parques nacionales. La DEBILIDAD en este sentido de la competencia descrita anteriormente es el hecho de que sus huspedes tienen que comprar paquetes costosos de tour de un da para visitar estos sitios, algunas veces horas lejos de los hoteles donde se encuentran (normalmente en buses incmodos, viajando en caminos difciles).

Estas fortalezas deben constituir una parte clave de los mensajes de ventas comunicados al pblico meta, es decir, a los Tour Operadores internacionales.

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9. Tcticas de Mercadeo
Tcticas de Mercadeo es un trmino mercadolgico que define las actividades de apoyo planeadas, las cuales el Departamento de Mercadeo de la APHCA pretende emplear con el fin de alcanzar los Objetivos planeados en el Plan Maestro de Mercadeo. Estos son los detalles del estratgico CMO. Las Tcticas de Mercadeo son tambin llamadas Vehculos de Mercadeo o Actividades de Apoyo Mercadolgico. Ahora que tenemos definidas las clasificaciones de los hoteles participantes y determinados los mercados, las fuentes de negocio, los productos y servicios (mediante los Programas de Mercadeo de Desarrollo de Productos), la estrategia de precios, los segmentos geogrficos de mercado e identificada la competencia, tenemos que decidir cmo comercializar o promover el concepto de la APHCA. Con el objetivo de alcanzar esto, se propone un nmero de vehculos de comercializacin, como Publicidad, Material Promocional, Listados de Bases de Datos y Membresas, Ventas Directas, Correo Directo, Internet, Promociones y Relaciones Pblicas. Debemos revisar cada una de estas Tcticas de Comercializacin y Evaluar la efectividad de la actividad de apoyo y su costo.

Material Promocional
El siguiente material promocional es recomendado con el fin de informar al mercado de la existencia de la APHCA y comunicar las tarifas, paquetes, servicios y facilidades a los pblicos meta. Brochure atractivo de la APHCA Debera ser desarrollado un folleto a color que muestre cada hotel participante en el Programa de la APHCA (una pgina para cada uno de los 160 hoteles participantes). Debera contratarse un fotgrafo profesional para tomar las fotografas, las que tambin pueden usarse para crear un Sitio Web, tarjetas postales, etc. Este brochure debera estar disponible ampliamente para los huspedes; posibles huspedes y ferias de turismo, tanto para el consumidor como para la industria. Debe estar expuesto todo el tiempo en la Recepcin y en las habitaciones y suites de cada miembro participante de la APHCA. Tambin se exhibir en la Oficina Central de la

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APHCA. La OCR usar el brochure cuando solicite negocios en persona o por correo. Folleto de Programa de Tarifa Corporativa Este folleto de un solo color contendr: Tarifas Corporativas: todos los hoteles que hayan suministrado su Tarifa Corporativa al Departamento de Mercadeo de la APHCA y califiquen para este Programa. Paquete de Conferencia de Dos Das y Paquete de Seminario/Reunin de Un Da: aquellos hoteles que califican para participar en este Programa y hayan suministrado sus paquetes. El folleto tendr una pgina por hotel participante, con informacin sobre ambos paquetes. Folleto de tarifas FIT y Grupos Este folleto de un color comunicar a las compaas de Tour y sus Tour Operadores Locales, las tarifas de tour NET/GRUPO Y FIT de todos los hoteles miembros participantes en la APHCA, que sern presentados por el Departamento de Mercadeo de la APHCA a los Compradores o Buyers. Estas tarifas deben ser para el siguiente ao. Resumen y Recomendaciones El artculo promocional ms esencial es el brochure de la APHCA. Todos los otros materiales promocionales que se presentan aqu, son opcionales. Depende del Departamento de Mercadeo de la APHCA decidir si desea desarrollar estos artculos de apoyo promocional. Cada material o forma de promocin, como se describe aqu, apoyar el esfuerzo global de mercadeo y, por lo tanto, contribuir a alcanzar los objetivos sealados en el Plan Maestro de Mercadeo. El desarrollo de materiales promocionales profesionalmente diseados e impresos y la disponibilidad de este material es absolutamente esencial para la imagen que la APHCA est tratando de proyectar en el mercado. Esto con el fin de crear conciencia de la existencia de los hoteles de la APHCA y tener vehculos de venta efectivos cuando se trata con posibles clientes. En esencia, es el modo ms efectivo y eficiente de comunicarse con la audiencia meta de forma continua.

Agencias de Viajes Dos veces al ao, el Departamento de Mercadeo de la APHCA enva correo a las Agencias de Viajes en las reas de Mercado Primarias y Secundarias. El correo debe incluir: Una carta de presentacin que define que el hotel dar una comisin del 10% (o ms si el mercado lo ordena) para cada reservacin que se materializa). Media docena del brochure de lujo de la APHCA y una seleccin de folletos de paquetes de vacaciones y/o negocios. Una frmula para reordenar folletos adicionales. Los Agentes de Viaje promocionarn y vendern los hoteles de la APHCA a los posibles clientes a un costo pequeo (el costo de una estampilla!) Operadores Locales y Tour Operadores de Grupos Una vez al ao, un correo deber ir a estos Compradores o Buyers de hoteles, que estn localizados en los mercados locales, nacionales e internacionales. La OCR de la APHCA escribe esta carta, en la cual solicita que los hoteles de la asociacin sean incluidos en sus programas tour de grupos y FIT para el prximo ao. Incluido con la carta est el folleto de lujo de la APHCA y el folleto con las tarifas para grupos y FIT. Luego del envo, se recomienda que el Gerente de Ventas de la APHCA llame a cada contacto y pregunte sobre la posibilidad de inclusin del hotel en sus prximos programas de tours. Compaas y Corporaciones Locales, Regionales, Nacionales e Internacionales de SMERF (Contactos gubernamentales, asociaciones, instituciones educativas y ONGs) Compile una lista de envo por correo de los contactos ms destacados y mndeles correspondencia al menos dos veces por ao: Una carta de presentacin introduciendo al Gerente de Ventas de la APHCA. Enfatice en el Programa de Tarifa Corporativa del Hotel y en el deseo de extenderlo a la corporacin (incluya los dos paquetes de seminario). Asegrese de que el Gerente de Ventas anunciar al posible cliente que l o ella lo contactar pocos das despus por telfono para establecer una cita o llevar a cabo un seguimiento telefnico. Adjunte el Folleto de Lujo de la APHCA y el folleto del Programa de Tarifa Corporativa. Luego de cada envo de correspondencia, el Gerente de Ventas contacta a cada persona a la cual le envo la informacin para preguntarle si la recibi. Durante la misma llamada l o ella trata tambin de lograr una cita para una venta directa o invita al posible cliente a visitar algunos de los hoteles participantes.

Correo Directo
Ahora que el Departamento de Mercadeo de la APHCA ha seleccionado varios artculos promocionales, debe determinar cmo llevar los brochures de lujo de la APHCA y los folletos varios de paquetes de la APHCA a las manos y mentes de las audiencias meta. En esta sub-seccin, debemos esbozar una campaa de Mercadeo Directo que cubra un periodo de uno (1) ao. Mucha de la audiencia meta es muy fcil de identificar:

Oficinas Nacionales de Turismo y Puestos de Informacin Turstica en cada pas participante centroamericano y fuera de la regin Compile una lista de correo de todas las oficinas en los pases participantes y fuera de ellos (la mayor parte en los Consulados y Embajadas de los pases centroamericanos). Enve una carta de presentacin con al menos una docena de brochures de lujo de la APHCA y varios folletos con programas de paquetes. Incluya una frmula de reenvo con direccin a la Oficina Principal de la APHCA, para que la utilicen cuando se queden sin folletos. Resumen y Recomendaciones Una campaa de mercadeo directo es una forma muy efectiva y eficiente de promover la APHCA y sus hoteles participantes en audiencias meta identificables (como en una lista de correo) de forma regular. Esto es conocido como la aproximacin rifle. La efectividad de la campaa de mercadeo directo se incrementar dramticamente si las listas de correo estn bien investigadas y organizadas. La campaa alcanzar su efectividad ptima si se le da seguimiento por medio de una llamada telefnica o una llamada de ventas del Gerente de Ventas de la APHCA. El Gerente de Ventas debe, por lo tanto, agrupar o escalonar los correos, es decir, enviar correos cada semana a un pequeo nmero de posibles clientes, quienes sern contactados pocas semanas despus (no toda la audiencia meta de correo directo requiere una llamada de seguimiento). La puntualidad de estas llamadas telefnicas es relevante. Debe ser a ms tardar 2 semanas despus de que el posible cliente reciba la correspondencia. Si el Gerente de Ventas de la APHCA llama luego, la persona ha perdido el material promocional y/o se ha olvidado de ste.

Las Visitas de Ventas Directas estn divididas en dos formas de contacto directo con un posible cliente: Llamada telefnica Visita de ventas Persona a persona El encuentro de ventas ms efectivo ocurre cuando el posible cliente est anuente a visitar algunos de los hoteles participantes. El posible cliente puede evaluar inmediatamente los servicios y facilidades en el sitio y decidir si los hoteles participantes ofrecen lo que l o ella estn buscando. El encuentro de ventas menos efectivo es una llamada telefnica. La solicitud telefnica es, por lo tanto, menos usada para saber si el contacto puede ser traducido en un posible cliente y determinar cules son las necesidades del cliente. Las llamadas telefnicas deben, por lo tanto, usarse principalmente para arreglar citas cara a cara. Las llamadas telefnicas no deben ser un sustituto de las visitas persona a persona. Cuando el cliente est muy lejos de los pases centroamericanos participantes para tener una reunin con el Gerente de Ventas de la APHCA, debe usarse el telfono para vender los hoteles participantes. Procedimientos y Polticas de la Oficina de Ventas Los Gerentes de Ventas de la APHCA deben hacer visitas de ventas fuera de la oficina tan frecuente como sea posible (solo restricciones de viaje y consideraciones presupuestarias deben limitar la actividad de ventas directas). Un da debe ser usado para hacer citas y desarrollar actividades administrativas. Una vez al mes, el Gerente (s) de Ventas de la APHCA asiste al Encuentro de Mercadeo de la APHCA. Durante este encuentro, el Gerente de Ventas reporta al Director de Mercadeo de la APHCA los resultados del pasado mes en trminos de reservaciones definitivas, reservaciones tentativas y adelantos o principales. Adicionalmente, el Gerente de Ventas informa al Director de las actividades planeadas de ventas para el siguiente mes, incluyendo el nmero de citas dentro de la casa y fuera de oficina. El Director de Mercadeo de la APHCA establece una Cuota de Ventas anual para cada Gerente de Ventas. Con las campaas de correo directo completadas el Gerente de Ventas comienza la actividad de ventas directas llamando a aquellos contactos que hayan recibido el paquete promocional. El territorio de ventas debe estar en las mismas reas geogrficas, como se seal en el apartado de reas Geogrficas de Mercado. El Gerente de Ventas debe primero contactar a los posibles clientes en las reas de mercado primarias.

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Ventas Directas
Definicin Una visita de venta directa es una visita de contacto personal fuera de la oficina, hecha por el Gerente de Ventas de la APHCA, cuya principal razn de empleo es hacer de este tipo de solicitud de venta un instrumento diario todo el ao. La mayor parte de estos contactos personales toman lugar en el sitio de trabajo del posible cliente. Una variacin de este tipo de visitas es, ya sea una reunin en el sitio en alguno de los hoteles participantes de APHCA, o en un sitio neutral como un restaurante, cafetera. Ferias Tursticas y Reuniones de la Asociacin. El contacto es hecho cara a cara (no todas las visitas de ventas se hacen de ese modo debido a la distancia, tiempo y gasto de viaje).

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El Gerente de Ventas debe tambin iniciar la actividad de mercadeo directo y el seguimiento a las solicitudes de ventas para el segmento de mercadeo de Grupos y FIT usando las listas de Operadores Locales, Compaas de Tours, Agencias de Viajes (que desarrollan actividades de negocios al por mayor) y Departamentos de Viaje de Instituciones Educativas. La actividad de correo directo y solicitud de ventas hacia los SMERF meta (Colegios, Colegios Universitarios, Universidades, Iglesias, Grupos de Deportes, Fraternidades y otras organizaciones), debe iniciarse y drsele seguimiento por parte del Gerente de Ventas de la APHCA. El producto/servicio promovido hacia esos mercados meta son las tarifas de grupos de Non tour y el Programa de Tarifa Corporativa. Muchos de los negocios, reuniones y conferencias de estos grupos son reservados para corto plazo. Plan de apoyo a ventas anuales Como parte del Plan de Mercadeo, el Gerente (s) de la APHCA prepara un Plan Anual de Apoyo a Ventas. Este plan debe establecer los objetivos de ventas de grupo en trminos de la venta de noches de habitacin por grupo y la tarifa promedio anual para ventas de grupo. Esto debe delinear en detalle las varias actividades de ventas que cada Gerente de Ventas planea desarrollar mensualmente. Contra este Plan de Apoyo de Ventas el Director de Mercadeo de la APHCA puede medir mensualmente el desarrollo de cada Gerente de Ventas mediante la entrega de un Reporte Mensual de Ventas por habitacin por grupo por noche.

Director de Mercadeo deben atender selectivamente estas ferias tursticas anualmente. El Gerente (s) de Ventas trabaja duro y de forma intensa durante la duracin de la feria desde el stand, contestando alguna pregunta que los visitantes tengan y gestionando negocios FIT y de Grupos con los Compradores o Buyers de Compaas de Tour y Viajes, y haciendo citas con ellos tan pronto como l o ella llegue a la feria y algunas veces antes de viajar a la misma. Sera una muy buena idea tener un miembro representante de la APHCA de cada pas, presente en la feria.

Listas y Membresas
Es recomendable que la APHCA sea listada en un par de Publicaciones Comerciales como el ndice de Hoteles y Viajes y la Gua de Hoteles de cada uno de los seis (6) pases participantes centroamericanos. Tambin es importante estar listado en Guas de Viaje de cada pas participante centroamericano. Algunas listas son gratis, otras requieren una tarifa de membresa en una organizacin, como CAA/AAA o la Gua Mobil. La APHCA debe ser un miembro de un nmero de organizaciones de turismo regionales, nacionales e internacionales, incluyendo las Oficinas de Turismo de los pases participantes y/o sus Cmaras Nacionales de Turismo, que emiten Guas de Membresa.

Publicidad
La publicidad como una actividad de apoyo es cara pero ms all un efectivo medio para alcanzar las mltiples fuentes de negocio. La publicidad ms efectiva hacia el Viajero de Placer consiste en pequeos avisos impresos en mapas de caminos locales y regionales, mapas de ciudad y peridicos de turismo en lenguaje ingls, como el Tico Times en Costa Rica. Otro medio son las revistas especializadas en temas como el ecoturismo, el agroturismo, el surf, las caminatas, el montaismo, la preservacin de hbitats naturales, como los bosques tropicales y los santuarios de aves. Lo que la APHCA necesita primero que nada es un grado de conciencia de los mercados potenciales, especialmente en las reas primarias de mercado: una conciencia de lo que la APHCA representa y para qu est. En otras palabras, para ser una asociacin de hospedaje exitosa en el mercado, el Departamento de Mercadeo de la APHCA tiene que desarrollar una campaa publicitaria de conciencia en las reas geogrficas de mercado primarias y secundarias. Sin la creacin de este nivel de conciencia ser muy difcil desarrollar una presencia de mercado creble.

Mercados y Ferias Tursticas

Una de las formas ms efectivas y eficientes de hacer negocios de viajes FIT y de Grupo con el Mercado Internacional de Viajes es atendiendo un nmero de Mercados y Ferias Tursticas (estas no son Ferias de Viajes o Exhibiciones para el consumidor). El personal de la OCR de la APHCA debe automticamente atender muchas de estas ferias y mercados de viajes. El Director de Mercadeo de la APHCA debe, por lo tanto, presupuestar para estas ferias y mercados. l o ella debe tambin desarrollar una llamativa exposicin, mostrando a la APHCA y a sus miembros como la asociacin hotelera principal y dominante en Centroamrica. Esta clase de despliegue debe captar la atencin de los Representantes Compradores o Buyers de las Compaas de Viajes y Tour Operadoras, que atienden estos eventos y las cuales cuentan con programas actuales y futuros en los pases participantes centroamericanos. Recomendacin El Gerente de Ventas de Tours y Viajes de la APHCA y el

El medio ms efectivo para crear este nivel de conciencia es la publicidad. La publicidad impresa llegar a un gran nmero de personas (la aproximacin de disparo) Es caro, pero se puede considerar como una inversin de la APHCA para el futuro. El volumen ms alto de publicidad de conciencia, debe ser publicidad impresa en revistas de Viajes y otro tipo de publicaciones, como peridicos comerciales y boletines. Si hay disponible presupuesto de mercadeo, debe considerarse la publicidad en publicaciones nacionales para turistas como el Tico Times, en Costa Rica, y pequeos avisos impresos en mapas de caminos locales, regionales y nacionales de cada pas participante. Tambin debe considerarse la publicidad en las secciones de viaje de peridicos nacionales dirigida al viajero local de placer y, finalmente, en publicaciones nacionales e internacionales especializadas, que exponen causas como el ecoturismo, el agroturismo, el arte, la cultura, las artesanas, la arquitectura, la historia y la arqueologa. Asimismo, en publicaciones que promueven actividades como surf, caminatas y montaismo y temas como la preservacin de hbitats naturales, bosques tropicales y santuarios de aves.

Est seguro de que las pginas Web incluyan una frmula de Reservacin, con el fin de que los posibles clientes puedan hacer reservaciones instantneamente y dirigidas a la direccin de correo electrnico de la APHCA. El Director de Mercadeo de la APHCA debe asegurarse de que el Sitio Web se revise diariamente para consultas y reservaciones y que el personal de la APHCA responda inmediatamente a estas solicitudes de informacin adicional y reservaciones. Si una reservacin es completada la Oficina de la APHCA dirige la reservacin confirmada inmediatamente al hotel apropiado u hoteles participantes.

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Promociones y Relaciones Pblicas

Relaciones Pblicas Con el fin de crear una buena voluntad en los pases participantes, el Departamento de Mercadeo de la APHCA debe participar en un nmero de actividades comunitarias, preferiblemente para una buena causa, como caridad. Esto crear conciencia pblica para el hotel y una comunicacin positiva boca a bocaen los mercados locales, regionales y nacionales. Otra forma de promover la APHCA como un buen ciudadano corporativo es patrocinar equipos deportivos para nios. Existen muchas formas de promociones con su resultante publicidad. El factor decisivo debe ser siempre: Cul es el prximo beneficio para la Organizacin de la APHCA Si el Departamento de Mercadeo de la APHCA quiere generar publicidad regular, nacional e internacional para sus hoteles, puede hacerlo invitando a periodistas de especial inters o anfitriones de un programa de radio o de televisin de especial inters. Esto podra generar un interesante artculo acerca del ambiente del hotel o una informacin positiva en radio o televisin y lograr una gran publicidad para los hoteles participantes de la APHCA. La generacin de espacios en los medios de comunicacin es tambin llamada Publicidad Gratuita y es la publicidad ms efectiva que se puede lograr ya que tiene ms credibilidad. Promociones Existen muchas formas de promover a los hoteles participantes de la APHCA. Una forma es trabajando con otros actores pblicos y privados en lograr que los viajeros de place visiten y se hospeden en los hoteles de la APHCA. Esto mediante el desarrollo de Concursos de Viaje, ya sea a nivel local, regional, nacional y an internacional. Otra forma es con regalos. Por ejemplo, si se permanece por una noche extra, la tarifa de habitacin para la segunda noche ser a mitad de precio en todos o algunos hoteles participantes.

Internet y Sitio Web

El desarrollo de un sitio Web como una actividad de apoyo de mercadeo se est tornando cada vez ms importante en la actual poca tecnolgica. Su importancia se incrementar como una tendencia y los posibles visitantes usan Internet ms y ms para disear sus propios viajes vacacionales. Esta tendencia es ms fuerte en Norteamrica y Europa, dos mercados clave para los pases centroamericanos. Es actualmente una forma relativamente poco cara de promover a la APHCA y sus hoteles participantes. El nico costo real es el desarrollo y mantenimiento (continuo y actualizacin a tiempo) del Sitio Web. Se recomienda altamente que sea hecho por una agencia profesional que se especialice en el desarrollo de sitios web de hospedaje y que sea experta en aspectos mercadolgicos de comunicacin efectiva con el consumidor; es decir, el usuario de Internet. Sin esto ltimo, el Sitio Web se torna una maravilla tecnolgica con una oportunidad muy pequea de generar reservaciones para los hoteles participantes de la APHCA. El usuario de Internet en estos mercados es mayormente sofisticado y educado, tiene un estndar razonable de vida, es independiente y puede darse el lujo de viajar de forma independiente. El Director de Mercadeo de la APHCA debe asegurarse de que todos los hoteles participantes estn representados. El sitio Web debe incluir toda la informacin de producto/servicio pertinente y actualizada, incluyendo todos los paquetes, como se muestran en el Plan Maestro de Mercadeo.

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El tipo ms excitante de promocin es la promocin cruzada. El Propietario de un albergue de bosque o resort de playa establece una actividad de promocin con un hotel urbano. Los Propietarios acuerdan mutuamente que cada hotel recomendar altamente al otro. Muchos visitantes internacionales llegan y parten de un centro urbano, por lo que cuando un husped parte, el empleado de Recepcin le pregunta a dnde se dirige y si su destino final es la regin donde se localiza el hotel, recomienda altamente al husped ir all. Ellos incluso dan al husped un brochure del hotel. Adicionalmente, el empleado de recepcin puede ofrecerse a hacer la reservacin. Los hoteles pueden, incluso, ofrecer un incentivo econmico al personal de Recepcin para incrementar su esfuerzo de venta al referir. Este tipo de promocin puede ser muy efectiva y tiene un costo pequeo si es que lo tiene. Se trata de una situacin de ganar-ganar para ambos hoteles. Por supuesto, este tipo de promocin puede y debe ser extendida para incluir a todos los hoteles participantes de la APHCA a lo largo de los pases centroamericanos. Esta actividad de apoyo de mercadeo ser una de las promociones que iniciar, estimular y coordinar el Departamento de Mercadeo de la APHCA. Las actividades promocionales son un gran vehculo de apoyo para estimular la demanda del consumidor. Y son comnmente poco caras y brindan un resultado inmediato y medible. El Departamento de Mercadeo de la APHCA debe desarrollar un logo para el concepto de la APHCA. Este debe ser diseado, ya sea por una agencia de publicidad, un artista diseador o una agencia de diseo. El logo aparece comnmente a la cabeza de un anuncio o membrete de la papelera.

Donde el servicio personalizado es la norma Ambos, el logo de la APHCA y el slogan deben aparecer en todos los materiales promocionales impresos y en la publicidad. Debe aparecer tambin en la papelera de la APHCA y en el Sitio Web. El Departamento de Mercadeo de la APHCA puede tambin considerar la presencia del logo y del slogan en todos los materiales promocionales futuros del hotel, interior y exteriormente. Tag Line de la APHCA El concepto de una Tag line es que informa al receptor (lector) qu busca la organizacin o asociacin y lo que representa. Es decir, La APHCA, una asociacin de Pequeos Hoteles en Centroamrica, en Costa Rica, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Panam y El Salvador. La Tag Line no debe tener ms de dos lneas. Debe ser mostrada en todos los materiales promocionales impreso, en la publicidad impresa de la APHCA y en el Sitio Web de la APHCA. Sobre el material promocional impreso est siempre localizado al final de la publicidad o en el membrete de la papelera. Exhibicin de la APHCA en el Vestbulo o Recepcin del Hotel El Departamento de Mercadeo de la APHCA debe considerar el desarrollo de una exhibicin estndar, montada en la pared del vestbulo de todos los hoteles participantes. Este es un vehculo promocional tremendo, ya que promociona todos los hoteles en todos los hoteles. (Referido al concepto de promocin cruzada). El tamao de la exhibicin montada en la pared, color bronce y alumbrada desde atrs, ser de aproximadamente 1 metro de alto por 1.5 metros de ancho y sostendr una lmina blanca acrlica, un duratrn. Esta exhibir en la parte de arriba el logo de la APHCA y justo debajo del logo, el slogan. En el centro de la lmina habr un mapa que muestre todos los pases participantes centroamericanos y dentro de cada pas, los 30 hoteles participantes (como puntos rojos). La lnea final mostrar la Tag Line, el telfono(s) de reservaciones de la OCR, el Sitio Web y el correo electrnico. Debajo de la caja de exhibicin alumbrada desde atrs, habr un estante de exhibicin de brochures, con dos hileras de estantes de exhibicin tamao brochure, que contendrn folletos de lujo de la APHCA y otros folletos de paquetes de Placer y Negocios. Cada hotel paga por el costo de su propia caja de exhibicin del Lobby. La manufactura de estas cajas de exhibicin debe ser asignada a una compaa que se encargar, tambin, del en-

Otras Actividades de Apoyo Mercadolgico

Logo de la APHCA El Departamento de Mercadeo de la APHCA debe desarrollar un logo para el concepto de la APHCA. Este debe ser diseado, ya sea por una agencia de publicidad, un artista diseador o una agencia de diseo. El logo aparece comnmente a la cabeza de un anuncio o membrete de la papelera. Slogan de la APHCA El slogan debe tambin ser desarrollado, ya sea por una agencia de publicidad, o por una agencia creativa. Debe reflejar la intencin de la APHCA y sus miembros participantes. El slogan comnmente aparece en conjunto con el logo. Un slogan debe ser muy corto, por ejemplo:

vo de las cajas. Esto resultar en el menor precio posible (trate de conseguir varias cotizaciones).

Resumen
Esto concluye la fase de planeamiento del Plan Maestro de Mercadeo. La implementacin de este plan no garantiza el xito, pero crear un primer paso importante en hacer realidad la Visin del Programa de la APHCA.

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Plan de Mercadeo de Pequeos Hoteles

1. Visin
La Visin de algn negocio y, por lo tanto, de una empresa de hospedaje, es un postulado o un nmero de postulados de inters. El Propietario(s) anuncia por escrito a s mismo, su familia, copropietarios, gerencia y personal sus intenciones sobre las posibilidades de negocio a largo plazo del hotel. El postulado (s) contiene las creencias o sueos del Propietario de hacia dnde va el hotel en trminos de crecimiento, expansin, continuidad de propiedad, rentabilidad, renovaciones, aumento de categora, niveles de servicio y muchos otros pasos estratgicos. El postulado incluye un elemento de tiempo y usualmente cubre un periodo de 5 a 10 aos. He aqu algunos ejemplos: Operar, manejar y mercadear el hotel de acuerdo con el criterio de participacin como lo ha establecido la Asociacin de Pequeos Hoteles en Centroamrica. Progresivamente incrementar la rentabilidad de las Operaciones del Hotel sobre un periodo de 5 aos por el X% anual. Mercadear el hotel de una manera efectiva mediante el uso eficiente de actividades de apoyo de mercados como se esboza en el siguiente Plan de Mercadeo y Ventas. Asegurar que las experiencias de Servicio al Cliente y Satisfaccin del Cliente son, todo el tiempo, consideraciones primarias para la operacin del hotel. Factores Polticos: inquietud poltica o un golpe en alguno de los pases centroamericanos participantes. Otra crisis del Medio Oriente o guerra con los Estados Unidos. Factores Socio-Econmicos: otro brote de SARS u otra enfermedad. Una recesin de las economas de los Estados Unidos o del mundo. Factores Ambientales: un huracn o terremoto en uno de los hoteles participantes centroamericanos. Cada uno de estos factores o una combinacin de los mismos podra tener un fuerte o pequeo impacto en la determinacin de los objetivos en trminos de crecimiento de la industria turstica en Centroamrica y, por lo tanto, en los resultados financieros y de mercado de su hotel. Algunas veces estos factores ambientales negativos o positivos no son evidentes al tiempo de inicio del ciclo de planeamiento. Se requiere realizar ajustes durante el ao para el cual el planeamiento fue hecho.

VIII
Seccin VIII
3. Objetivos

2. Factores Ambientales
Existen tres (3) tipos de factores ambientales, los cuales pueden tener un impacto en el mercadeo del hotel, presupuesto y operaciones para el prximo periodo de planeamiento (usualmente 12 meses).

Los Objetivos de Mercado pueden ser tanto cuantitativos como cualitativos. Los Objetivos de Mercado tienen que ser especficos, alcanzables y medibles. Algunos Objetivos de Mercado son sacados del Presupuesto Operativo del Hotel. Los Objetivos de Mercado Cuantitativos son medibles contra los resultados actuales operativos. Los Objetivos Cualitativos de Mercado son medibles contra los estndares de servicio determinados por la Asociacin de Pequeos Hoteles de Centroamrica. Presentamos a continuacin algunos ejemplos de objetivos cuantitativos y cualitativos: Incrementar la ocupacin anual de habitaciones del hotel por xx puntos de ocupacin (de xx.oo% en el 2003 al xx.oo% para el 2004).

 Incrementar la produccin anual de habitacin (noches vendidas de habitacin) por xxxx noches de habitacin o xx.o%. La Recepcin y el Servicio Central de Reservaciones Corporativas de la Asociacin producirn un adicional de 2,657 RN ms que en el 2002 (26,079 RN en el 2002). El Departamento de Ventas de Grupo, junto con el Departamento de Ventas de Grupo de la Asociacin deben producir un adicional x,xxx RN ms que en el 2003 (x,xxx RN en el 2002). Incrementar los ingresos anuales por habitacin por US$ xx,xxx o xx.oo% Incrementar la Tarifa Promedio de Habitacin por US$ x.oo o x.oo%. Incrementar los ingresos por alimentos y bebidas US$ xx,xxx o x.oo%. Crear una gran conciencia del Hotel, sus productos y servicios en segmentos de mercado definidos y/o mercados geogrficos. Asegurar que el hotel alcanza los niveles de Dos estrellas de Servicio al Cliente y Satisfaccin del Cliente.

deo del Hotel, defina en detalle la composicin de todos los productos y servicios que componen el negocio de su hotel. La importancia de este ejercicio es mostrar en los cambios, lo que ha ocurrido sobre los pasados 12 meses. Es decir, nuevo inmobiliario fue instalado en todas las habitaciones o estas tienen ahora conexiones de televisin por cable. Estos cambios pueden permitirle incrementar la tarifa por habitacin para la Temporada Alta del siguiente ao. El ejemplo y elaboracin de estos Productos y Servicios se presenta a continuacin:

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Hospedaje
Actualmente el hotel tiene 30 habitaciones. El Propietario planea incrementar la capacidad de habitaciones/suites a 34 unidades, convirtiendo 2 suites en 4 habitaciones con camas de tamao king. El alojamiento actual est dividido en dos categoras, habitaciones y suites. Habr para el prximo periodo de planeamiento 32 habitaciones y 2 suites. Cada categora de alojamiento debe tener una tarifa diferente o rango de costo. Las tarifas pueden tambin variar, basadas en un periodo de una semana; es decir, durante semana y fines de semana. Las tarifas pueden tambin variar, basadas en estaciones, es decir, altas y bajas. Las tarifas pueden tambin variar basadas en la fuente del negocio, es decir, Tarifa Rack, Tarifas de Paquete de Placer, Tarifas de Grupo o Individuales (FIT), Tarifas de Paquete de Conferencias y una variedad de Tarifas Corporativas (para generadores grandes y pequeos de tarifa corporativa).

4. Estrategias
Un postulado estratgico subraya en trminos generales CMO la gerencia del hotel planea alcanzar estos objetivos, como se esbozaron anteriormente. A continuacin algunos ejemplos de postulados estratgicos: Desarrollar e implementar una campaa agresiva de Mercadeo y Ventas hacia segmentos de mercado claramente identificados en un limitado nmero de reas geogrficas de mercado. Elevar el hotel, mediante renovaciones, reparaciones y el establecimiento de estndares de mantenimiento, a Dos Estrellas as como lo determina la Asociacin de Pequeos Hoteles de Centroamrica. Desarrollar e introducir Polticas y Procedimientosmediante el desarrollo de estndares de calidad de servicio departamentales, capacitacin del personal, y mediante el establecimiento de niveles medibles de Servicio al Cliente y Satisfaccin del Cliente.

Facilidades y Servicios de Alimentos y Bebidas

En el restaurante y bar el desayuno es servicio al estilo buffet y a la carta. Son servidos almuerzo y cena, diariamente, de un men de servicio completo, con una seleccin de Especiales Diarios. Existe una renovacin planeada para la facilidad del restaurante/Lounge, la cual consiste en: Reemplazar la alfombra, preferiblemente con baldosas. Dividir el rea del restaurante en un saln para congresos y banquetes y un rea de Lounge de estilo de alimentacin bistro, que ser considerablemente pequea. Mejorar la apariencia del bar de pie o stand-up. Mejorar la categora del mobiliario y la iluminacin. Mejorar la apariencia del personal, incluyendo nuevos uniformes, etiquetas o placas con el nombre y capacitacin.

5. Definicin de Productos y Servicios

Anteriormente mencionamos el slogan: Conozca su Producto y Servicios. En esta seccin del Plan de Merca-

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Durante la estacin seca, los clientes pueden disfrutar de todos los servicios en un patio autorizado adyacente al restaurante. El Hotel desarrollar dos habitaciones de reuniones y banquetes de tamao mediano adyacentes al restaurante/Lounge. El Servicio a la Habitacin se introducir el prximo ao con el fin de incrementar los ingresos por Alimentos y Bebidas y usar la cocina disponible y los servicios del personal ms eficientemente durante las horas normales operativas del restaurante/Lounge. Con la creacin de un espacio adicional de seminarios y banquetes, de ms actividades de reuniones y de catering y la introduccin de servicio a la habitacin, los ingresos deben ser al menos el doble, as como estas facilidades y servicios se promueven y reservan mediante el Departamento de Ventas.

Defina su plan de accin en trminos de explotar sus Fortalezas, minimizar o neutralizar sus Debilidades o incluso tomar medidas para convertir las Debilidades en Fortalezas. Traducir su plan de accin en resultados medibles para el prximo periodo de planeamiento.
Ejemplo: Matriz de Fortalezas y Debilidades Su Hotel A/C en todos TV por cable los cuartos en habitaciones Sin restaurante ni saln del desayuno Campo de Saln de juegos para desayuno nios. Piscina Restaurante /Lounge Solo desayuno estilo buffet. Sin piscina

Servicios y Facilidades Adicionales

Spa y piscina (planeados para construirse en el 2005). Servicio de Centro de Negocios. Servicio gratis de peridico a la habitacin. Servicio de transporte gratis a la playa, como est disponible actualmente. Parqueo gratis con cobertura nocturna de seguro. Servicio gratis de caf/t en la habitacin. Al revisar y cambiar la composicin de todos los servicios y facilidades del hotel y al definir el impacto de estos cambios sobre las proyecciones financieras, el Propietario tendr una medida clara de los beneficios esperados de estas inversiones.

Competidor A Abanicos en todos los cuartos Competidor B A/C en el 50% de las habitaciones Competidor C No A/C o abanico.

Televisin bsica en habitaciones No televisin en habitaciones Televisin por Saln de cable en el juegos con 50% chimenea

Matriz de Tarifas Su Hotel ADR $65 Tarifa Corporativa $62 Tarifa Corporativa $63 Tarifa Corporativa $80 Tarifa Corporativa $69 Tarifa Tour/FIT $45 Tarifa Tour/FIT $55 Tarifa Tour/FIT $65 Tarifa Tour/FIT $62 Paquete W/E $160 Paquete W/E $140 Paquete W/E FAP $180 Paquete No W/E

Competidor A

ADR $65

Competitor B

ADR $85

Competitor C

ADR $75

6. Anlisis Competitivo
Con el objetivo de desarrollar un negocio exitoso, usted tiene que saber: Cul es su competencia?, Qu esta haciendo? y Qu planea hacer? Esto incluye nuevos hoteles que entran en el mercado durante el ciclo de planeamiento del prximo ao. Si usted no desarrolla este importante anlisis anualmente durante su ciclo de planeamiento, tendr la posibilidad de encontrar sorpresas desagradables en trminos de su proyectado xito de negocios! Estos son los pasos necesarios: Determinar quines son sus 3 o 4 competidores primarios para la misma o similar fuente de negocios. Desarrollar un estilo de matriz de anlisis de Fortalezas y Debilidades, en trminos de facilidades y servicios. Desarrollar un estilo de matriz de anlisis de tarifas de la competencia.

A partir de estos ejemplos de matrices, el Propietario decide si l mejora sus Debilidades, como agregar el servicio y facilidad de Saln de Desayuno para el prximo ao y en 2-3 aos construir una piscina. Si l decide tomar ese camino, su hotel se convertir en Lder en trminos de productos/servicios ofrecidos en el rea y, por lo tanto, l puede permitirse el lujo de incrementar su TPD (Tarifa Promedio Diaria), sin perder su ocupacin a manos de sus competidores, es decir, manteniendo su cuota de mercado o incluso incrementndola.

7. El Rango de Tarifas y Paquetes

Estrategia Tarifaria
Cmo establecer sus tarifas y cmo revisarlas y determinarlas anualmente al tiempo del planeamiento del ciclo,

es una de las decisiones ms importantes que el Propietario tiene que hacer. Presentaremos un rango de consideraciones: Determine el costo de hacer negocios para el prximo ao, presupuestando cuidadosamente sus gastos para ese periodo. Asegrese de que incluya en este ejercicio los incrementos proyectados en la labor, suministros, gastos financieros y de Overhead. Proyecte sus ingresos proyectados de todas las fuentes, con base en la ocupacin anual proyectada. Tome en consideracin un nivel predeterminado de retorno, es decir, la GANANCIA NETA. Calcule en cunto debe crecer su Tarifa Anual Promedio con el objetivo de cubrir sus costos y obtener una ganancia razonable. Si la tarifa anual proyectada promedio puede resistir la presin de la competencia, hgalo. Si no, baje su ganancia neta proyectada y su tarifa promedio anual proyectada. Calcule cunto puede incrementarse cada elemento de su estructura de tarifas, basado en los diferentes segmentos de mercado, cada uno de los cuales domina una tarifa diferente. Presentamos aqu una variedad de tarifas, las cuales podran ser incluidas en su Estrategia Tarifaria. No todas estas categoras de tarifas aplican para cada Pequeo Hotel. Es decir, una categora de tarifa corporativa no aplica a un Albergue de Bosque o Resort de Playa.

La tarifa es establecida NET/NET (de comisin) y representa un descuento del 20% y del 15%, respectivamente, de la Tarifa Rack del siguiente ao. La tarifa individual debe siempre ser ms alta que la tarifa por grupo. Tarifas Corporativas Existe un rango de tarifas corporativas dependiendo de la asociacin. Es decir, varias tarifas corporativas locales negociadas por el Departamento de Ventas. Estas tarifas varan de acuerdo con la generacin anual de noches de habitacin por cada compaa. Existe tambin la tarifa corporativa walk-in, que se extiende a cualquier husped que arriba y que puede probar que l o ella est viajando por negocios (es decir, mostrando su tarjeta de presentacin o carta de membresa de la Cmara de Comercio). El descuento estndar es del 10% sobre la Tarifa Rack para un walk-in de negocios.

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Paquetes de Hotel
Paquete de Diversin Familiar Este paquete es desarrollado con una Familia de Cuatro en mente. El principal producto es el uso de habitaciones multicamas. Este paquete gana prominencia cuando el hotel cuenta con piscina, est cerca de la playa y tiene un cuarto de juegos para nios. Adems de que el hospedaje contempla un kids stay free, puede incluir un componente de comida (pizza y gaseosa para los nios!), renta de pelculas y juego de videos. Actividades al aire libre deben tambin ser incluidas, como cabalgatas, caminatas en senderos y paseos en bote. Paquete de Luna de Miel Este paquete est designado para las parejas recin casadas que desean pasar su primera noche en el hotel. Es, por lo tanto, designado como un paquete decelebracin. Contempla la habitacin o suite ms cara e incluye, adems del hospedaje, un desayuno completo en la cama, una botella de champaa, chocolates y flores en una tina. Las comodidades pueden aumentarse para incluir una locin de bao de burbujas. Paquete Romntico Este paquete est dirigido a atraer parejas que desean pasar un fin de semana tranquilo juntos. Contempla una habitacin/suite, desayuno completo en la cama, especial de renta de pelculas y posiblemente una cena para dos. El bao debe contar con una tina y una pequea botella de locin de bao de burbujas.

Tarifas
Tarifas Rack Es la tarifa ms alta por hospedaje. Incluye cargos por hospedaje solamente. Las tarifas Rack deberan variar de acuerdo con la estacin alta y baja, entre semana y las noches de los fines de semana y, por supuesto, dependiendo de la ocupacin de la habitacin; es decir, individual, doble, triple y cudruple. Tarifa de de Grupo de Conferencia/Reunin/Asociacin Es una tarifa de descuento de grupo, basada en un mnimo de 20 personas. Es la misma tarifa de grupos sealada para grupos no-tour (de tipo Social, Militar, Educativo y Religioso). Es comisionable para Agentes de Viaje al 10%. Esta tarifa es tambin establecida como una tarifa especial para aquellos participantes que requieren alojamiento en el hotel mientras atienden la conferencia. Taritas de Grupo y FIT Esta es una tarifa de descuento NET/NET la cual es confidencial hasta donde el consumidor es consciente. Es ofrecida solamente a Operadores Locales y Tour Operadores, quienes acuerdan incluir el hotel en sus programas de Tours. Esta tarifa no es ofrecida por Agentes de Viaje.

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Paquete de Seminario/Reunin de un Da Es un paquete todo incluido, el cual ser ofrecido en tres categoras de precios: Sin almuerzo, Superior y Deluxe. Incluye renta de saln de reuniones, uso de equipo de presentacin bsica, dos recesos de caf, desayuno continental al estilo buffet y servicio de almuerzo (para las categoras Superior y Deluxe solamente), impuestos y cargos de servicio. Tambin presenta una tarifa especialpor habitacin por conferencia para aquellos participantes que requieren hospedaje en el hotel. Paquete de Conferencia de Un da Este paquete todo incluido es mostrado mayormente en resorts y hoteles de playa, que tienen capacidad de salones de conferencia. El paquete incluye alojamiento de ocupacin doble, tres comidas diarias, dos recesos diarios de caf, renta de salones de negocios, uso de equipo de presentacin bsica, impuestos y cargos de servicio. Puede ser promovido para mltiples noches e incluso para conferencias de una semana. Es muy popular en instituciones de gobierno y educativas, que parecen tener siempre suficientes fondos para conducir esta clase de conferencias o seminarios. La tarifa por habitacin tiene un descuento alto del 25%. Paquetes de Placer Para hoteles del centro de grandes ciudades consiste en desarrollar una propuesta de paquete de Casino Nocturno, Compras, Cena y Teatro de Fin de Semana para gente lejos de la ciudad. Tambin incluye certificados de Regalo para Cenas en una seleccin de finos restaurantes, junto con tiquetes para teatro para la segunda noche juntos con alojamiento y desayuno cada maana. Para hoteles resort en el campo y/o resorts de playa, desarrollar paquetes de lujo de 2 a 3 noches durante la ocupacin ms baja (noches entre semana), puede tener como pblico objetivo a clientes que viven en grandes ciudades y que desean huir del ritmo acelerado y del stress de la ciudad, as como disfrutar al aire libre. Estos paquetes incluiran el plan de comida FAP, junto con algunas actividades al aire libre como cabalgatas, golf, tenis, caminatas, excursiones naturales y actividades de paseo en bote, como navegacin, kayaking y, por supuesto, natacin y disfrute del sol.

yora jvenes) viajando juntas. Tambin contempla familias con hijos y VFA (Visitantes de Familias y Amigos). El Viajero de Placer visita el hotel a lo largo del ao los fines de semana y a lo largo de la semana (vacacionistas anuales). Para la poblacin nativa, esta fuente de negocios llega a su punto ms alto durante la Semana Santa y los meses de vacaciones de junio, julio y agosto. Incluye muchas familias con hijos. Para visitantes extranjeros, esta fuente de negocios llega a su punto ms alto durante los meses de diciembre (mediados) y enero hasta marzo de cada ao. Ambas categoras son un objetivo principal para las propuestas de paquete del Hotel/Resort, como se apunt arriba.

Operadores de Viajeros Individuales FIT y Grupos

Con el objetivo de atraer esta fuente de negocios potencial, que viene a los pases de Centroamrica a travs del continente americano y del Mundo (en particular de Europa), el hotel tiene que estar incluido en el brochure anual de viaje de la compaa de tours, el cual es distribuido posteriormente a agentes de viaje en el exterior. El comprador es un viajero de placer que ama visitar destinos extranjeros por una serie de razones. Puede ser individual, una pareja o padres con hijos. Pueden ser tambin un nmero de viajeros que viajan como grupo o viajeros lo hacen individualmente. Para las tarifas individuales o FIT, el descuento tiene que ser un mnimo del 20% sobre la tarifa Rack del prximo ao. Para las tarifas de Grupo el descuento tiene que ser de un mnimo del 15%. Con el fin de estar incluido en un Programa de Tour y, por lo tanto, mostrarse en un brochure de viajes, el hotel debe comnmente tratar con representantes locales o regionales de compaas tour operadoras grandes domsticas o extranjeras, los Operadores Locales, quienes a nombre del Tour Operador deciden cul hotel ser incluido. Esta Fuente de Negocios tiene gran potencial como un suplidor gradual de la ocupacin por habitacin. Las tarifas individuales (FIT) y de grupo son siempre fijadas NET y su establecimiento se hace comnmente por medio de un voucher de viaje, que el hotel recibe del husped que arriba y el que, a su vez, dirige a la Compaa de Tours para su procesamiento. El hotel debera convertirse en socio en la mayor cantidad posible de programas FIT y de Tours, pero debe esperar un lapso de un ao como mnimo antes de que el primer cliente arribe. Las compaas de tours planean estos tours FIT, tours de Vuelo/Manejo y Tours Grupales de 1 a 1 ao y medio por adelantado. La paciencia es, por lo tanto, un premio. Algunos de estos negocios sern obtenidos mediante la Oficina de Ventas de Grupo (OCR) de la APHCA.

8. Fuentes de Negocio
Viajes de Placer Individuales (Independientes)
Esta es una gran e importante fuente de negocios, ya que maneja las tarifas ms altas y consiste principalmente de parejas sin hijos. Incluye mltiples parejas (la ma-

Negocio de Tiempo Libre de Grupos No-Tour

Esta fuente de negocios de grupo de viajes es tambin llamada SMERF e incluye grupos independiente de gente viajando junta comnmente para placer o para propsitos de deporte. La definicin para el trmino SMERF se refiere a grupos Sociales, Militares, Educativos, Religiosos y Fraternidades (por ejemplo, uniones). Es mucho ms que un trmino corto en trminos de planeacin y reservacin. La Tarifa de Grupo es comisionable en un 10% para agentes de viaje. La tarifa debera, por lo tanto, ser descontada en una extensin menor que las tarifas FIT/Tours (aproximadamente en un 10%). El hotel debera definitivamente ofrecer esta fuente de negocios continuamente, as como exista localmente, regionalmente y en todo el pas. Este tipo de Grupo de Negocios de Placer tiene tambin un periodo ms corto de reservacin (un ao o menos). La iniciativa para obtener reservaciones de esta fuente de negocios tiene que venir de cada hotel.

Grupos y de Tours. Organiza, promueve y vende Programas de Tours. Si acta de esta forma, es considerada, por lo tanto, como Tour Operador por el hotel. Si promueve y vende programas FIT y de Grupos a nombre de compaas tour operadoras nacionales e internacionales o conglomerados a sus potenciales viajeros de placer locales, la Agencia de Viajes acta como un Influenciador y un Intermediario. Como un Influenciador brinda consejo y experiencia a los clientes al conocer lo que buscan. Como un intermediario vende un destino especfico y/o un hotel especfico como parte de un paquete de tour todo incluido. Por este esfuerzo, la Agencia de Viajes recibe un 10% o ms de comisin, no del hotel, sino del Tour Operador. Las Agencias de Viajes son, por lo tanto, una fuente importante de negocio para la Industria Hotelera y la OCR de la APHCA planea dirigir un esfuerzo importante de mercadeo hacia el Comercio de Viajes para convencerlo de seleccionar y reservar sus negocios de Viaje Corporativos y de Viaje de Placer en los hoteles participantes en el PAPHCA.

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Viajero de Negocios
Este viajero de negocios es otra fuente de negocios para el hotel. Es, por supuesto, no una fuente de negociospara resorts de playa o de lagos y para albergues de bosque. Debera ser, sin embargo, una principal y creciente fuente de negocios para centros urbanos grandes y pequeos y para pequeos hoteles a lo largo de las arterias de mayor trfico y cerca de aeropuertos. El hotel extiende una Tarifa Corporativa al Viajero de Negocios, la cual es comnmente negociada con una Compaa o Corporacin Local que el Viajero de Negocios visita. La tarifa es negociada y el descuento depende del nmero de noches de habitacin que la compaa o corporacin local o de fuera del pueblo generar durante un periodo de 12 meses. El descuento mnimo es del 10% de la tarifa Rack. La tarifa corporativa es comnmente comisionable para Agentes de Viaje (10%) en lo que respecta a Compaas o Corporaciones de fuera del pueblo. Para Compaas Locales y Corporaciones, la Tarifa Corporativa no es comisionable. La iniciativa de generar esta fuente de negocios descansa en el hotel. Para grandes compaas extranjeras y corporaciones, cuyos hombres de negocio visitan los 6 pases participantes centroamericanos regularmente, la Oficina de Ventas de Grupo de la APHCA solicitar esta fuente de negocios.

9. reas Geogrficas de Mercado

Como sealamos en la seccin IV,, es importante que el hotel mantenga registro del origen de sus huspedes, a travs de la informacin que ingresa por medio del software del PMS. Al conocer de DNDE viene el husped, el Propietario puede decidir CUNTO y DNDE gastar su dinero de apoyo al mercadeo. Si la mayora de los huspedes vienen de centros urbanos en su propio pas, el Propietario debe decidir anunciarse en esa rea geogrfica de mercado. Si la mayora de estos huspedes vienen de Norteamrica y el Reino Unido, el Propietario puede decidir que es importante tener empleados de Recepcin bilinges (Ingls como segunda lengua). l puede pensar, adems, que es necesario tener un Jefe de Meseros bilinge durante todos los servicios de comida en su restaurante. Los Mercados Geogrficas se priorizan en trminos de su importancia para el hotel. Ntese que seguidamente estaremos proveyendo algunos ejemplos de esta priorizacin. La seleccin no se refiere a ningn hotel participante en el Programa de la APHCA. El ejemplo es un hotel de Servicio Completo de Centro de Ciudad (30 habitaciones), con facilidades limitadas de reuniones y servicios en San Jos, Costa Rica:

Agencias de Viaje
Las agencies de viaje son una mezcla de Fuente de negocios, un ente Influenciador y un intermediario Como una fuente de negocios la Agencia de Viajes algunas veces conduce negocios como un Operador de

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Mercados Primarios Para el Segmento de Mercado de Tarifa Corporativa a un radio de 5 kilmetros de la ubicacin del hotel. Para el Segmento de Mercado de Placer: -Viajeros de Fin de Semana de las reas rurales del pas y pueblos pequeos (20 a 30 personas). Para el Segmento de Mercado de Grupo/FIT: - Grupos Pequeos (20 a 30 personas) de Viajeros Internacionales de Placer de Europa (Espaa, Holanda y Alemania), los Estados Unidos y Canad. Mercados Secundarios Para el Segmento de Mercado de Tarifa Corporativa: compaas en pequeos pueblos a lo largo del pas pero en particular en Puntarenas y Liberia, Costa Rica. Para el Segmento de Mercado de Conferencias: - Departamentos de Gobierno e Instituciones Educativas en San Jos, Costa Rica. Para el Segmento de Mercado de FIT El resto del mundo que usa Internet para hacer sus planes de viaje.

Brochure de lujo del hotel Un brochure de cuatro colores, doblado en dos y con cuatro caras debe ser desarrollado para cada hotel participante en el Programa de PHCA. Un fotgrafo profesional podra comprometerse a tomar las fotografas, las cuales pueden ser tambin utilizadas para el Sitio Web, para tarjetas postales, etc. El brochure de lujo debera estar disponible ampliamente para los huspedes y posibles huspedes y estar presente en ferias de la industria turstica y aquellas dirigidas a consumidores. Debera estar expuesto todo el tiempo en la recepcin del hotel y en habitaciones y suites, as como en la Oficina Principal de la APHCA. El Gerente de Ventas (si existe) y/o el Gerente del Hotel usar tambin el brochure cuando realice actividades de negocios en persona y por correo. Hoja Informativa o Flyer de Tarifa Rack Una hoja informativa o flyer de tarifa rack debera ser desarrollada e impresa cantidades suficientes. Puede ser una hoja informativa de un solo color. La parte central puede mostrar las tarifas Rack y las condiciones. La parte de atrs podra enfatizar en las facilidades del hotel y los servicios, junto con un mapa de carretera. Debera contener tambin informacin sobre cmo efectuar una reservacin. La hoja informativa debera darse siempre como parte del brochure de lujo descrito anteriormente. Si esto pasa, el cliente potencial recibe toda la informacin que requiere para tomar la decisin de reservar. La presencia del brochure de lujo le facilita al posible cliente tomar esa decisin. El flyer de tarifa Rack debera siempre estar disponible para ser recogido por parte de un posible cliente en la Recepcin del Hotel, en cada habitacin y en la Oficina Central de la Asociacin de Pequeos Hoteles de Centroamrica. Hoja Informativa o Flyer de Conferencias/Reuniones: Para solo hoteles de Servicio Completo, que ofrecen facilidades y servicios de Conferencias/Reuniones. En lugar de un planificador de Conferencia/Reunin, que es un artculo promocional muy caro, sugerimos que el hotel desarrolle una hoja informativa de 8.5 x 11, que mostrar la composicin de cada saln de Congresos y Banquetes, junto con los diferentes tamaos de las habitaciones, las organizaciones posibles y la capacidad para cada una. Tambin mostrar la tarifa de renta diaria, de medioda y noche para cada sala de reuniones. El Gerente de Ventas (si existe) y/o el Gerente del Hotel cargar este material en su carpeta de ventas y dejar la informacin si el posible cliente est interesado. Hoja Informativa o Flyer de Paquete del Seminario/Reunin de un Da Este es un paquete todo incluido que muestra propuestas de paquete Sin Almuerzo, Superior y Deluxe. El

10. Tcticas de Mercadeo

Las Tcticas de Mercadeo constituyen un trmino mercadolgico que define aquellas actividades planeadas de apoyo mercadolgico que el Propietario intenta emplear con el objetivo de alcanzar los objetivos planeados en el Plan de Mercadeo del Hotel. Son los detalles de los postulados estratgicos del CMO. Las tcticas de mercado son llamadas tambin Vehculos de Mercadeo o Actividades de Apoyo Mercadolgico. Ahora que hemos determinado los mercados, las fuentes de negocio, los productos y servicios, las tarifas y ofertas de paquete, los segmentos geogrficos de mercado y tambin la competencia, tenemos que decidir cmo comercializar o promover el hotel con sus varias facilidades y servicios. Con el fin de cumplir esto, se puede utilizar un nmero de vehculos de comercializacin como es el caso de Publicidad, Material Promocional, Bases de Datos, Ventas Directas, Internet, Promociones y Relaciones Pblicas. Debemos revisar cada una de estas Tcticas de Mercadeo y evaluar la efectividad de la actividad de apoyo y su costo.

Material Promocional
Los siguientes artculos promocionales son requeridos con el fin de informar al mercado de la existencia del hotel para posibles clientes y con el fin de comunicar las tarifas, paquetes, servicios y facilidades al pblico meta.

Gerente de Ventas cargar esta informacin en su carpeta de ventas y lo promocionar a sus clientes potenciales como parte de su rango de productos corporativos. Tambin mostrar una tarifa especial de grupo para aquellos clientes que requieran de alojamiento. Hoja Informativa o Flyer de Conferencia de Dos Das Este paquete todo incluido debera estar combinado con la propuesta de paquete de Reuniones/Seminarios de un da. Hoja Informativa o Flyer de Tarifa FIT y de Grupos Esta hoja informativa comunica a las compaas tour operadoras y a los Operadores Locales, las tarifas NET, las cuales extender el hotel a aquellos compradores o Buyers. Las tarifas de FIT y de Grupos deberan ser para el prximo ao. Hoja Informativa o Flyer de Paquete Familiar Este paquete de placer todo incluido para una familia de 4 debera exponerse en un formato de hoja informativa. En el paquete propuesto, el hotel puede imponer ciertas restricciones como Un mnimo de Estada de dos Noches o Solo para arribo Viernes y Sbados en la Noche. Debe ser una hoja informativa de un solo color, la cual se inserta en el brochure de lujo. El precio del paquete puede ser diferente para la temporada alta y baja. Hoja Informativa o Flyer de Paquete de Luna de Miel/Romntico Esta hoja informativa contiene dos (2) propuestas de paquete. Debera ser enviada por correo a Estudios de Fotografa, Iglesias y Salones de Fiesta en un radio de 10 kilmetros de la ubicacin de la propiedad. Debera, por supuesto, ser exhibido en el vestbulo del hotel. La hoja informativa ser a dos colores, una cara, y dos partes, la cual mostrar en la cara frontal el Paquete de Luna de Miel y por detrs el Paquete Romntico. Tarjetas postales Usando la misma fotografa tomada para el diseo del brochure de lujo del hotel, imprima una gran cantidad de tarjetas postales a cuatro colores, que los huspedes se vern estimulados a enviar a amigos y familiares cuando visiten el hotel. Debera existir una en cada folder de directorio de la habitacin. Deben ser mostradas tambin en el mostrador de Recepcin. El uso extensivo por parte de huspedes es bueno y constituye publicidad gratis para el hotel cada vez que una tarjeta postal es enviada. Asegrese de que en la parte de la direccin de la tarjeta, se incluya la direccin completa, el nmero 800 de reservacin, el Sitio Web del hotel y la direccin de correo electrnico. La tarjeta debe contener cinco fotografas, cuatro en las esquinas, que muestren el interior de

una habitacin, la recepcin, una piscina o un saln de banquete y un restaurante o bar. El espacio del centro, de forma oval, deber mostrar una imagen del exterior del hotel. Para resorts y albergues, el espacio del centro podra mostrar tambin un paisaje natural o atraccin histrica y arquitectnica. Las tarjetas postales del hotel son una de las vas ms econmicas para promover su hotel alrededor del mundo. Resumen y Recomendaciones El artculo promocional ms esencial es el brochure de lujo del hotel. Todos los otros artculos promocionales presentados aqu, son opcionales. Depende del dueo si desea desarrollar estos artculos de apoyo promocionales. Cada artculo promocional, como se presenta aqu, apoyar el esfuerzo de mercadeo global y, por lo tanto, contribuir a alcanzar los objetivos establecidos en el Plan de Mercado del hotel. El desarrollo de artculos promocionales profesionalmente diseados e impresos, as como la disponibilidad de este material, es absolutamente esencial para la imagen que los nuevos propietarios estn tratando de proyectar en el mercado y para el xito del hotel en trminos de incremento de la ocupacin. En esencia, esta es la va ms efectiva y eficiente de comunicar a la audiencia meta de forma continua.

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Correo Directo
Ahora que el dueo ha seleccionado los diferentes artculos promocionales, tiene que determinar cmo llevar esas hojas informativas y brochures a las manos y mentes de las audiencias meta. En esta subseccin definiremos una campaa de Correo Directo, la cual cubre un periodo de un (1) ao. Mucha de la audiencia objetivo es muy fcil de identificar: Agencias de Viaje Dos veces al ao un envo de correo debe ir a Agencias de Viajes en las reas Primarias y Secundarias de Mercado. El envo deber incluir: Una carta de presentacin que establezca que el hotel extender una comisin del 10% para cada reservacin que se lleve a cabo. Media docena de brochures de lujo y, dentro de cada brochure, una hoja informativa de la tarifa Rack, otro flyer de Paquete Familiar, una hoja informativa combinada de Luna de Miel/Paquete Romntico y otra hoja informativa de Paquete de Placer. Una tarjeta o frmula para ordenar brochures adicionales

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Los Agentes de Viaje promovern y vendern el hotel a los posibles clientes a un costo muy bajo (el costo de una estampilla!). Operadores Locales y Operadores de Grupo Una vez al ao, un envo de correo debe ir a esos Compradores de Hospedaje de hotel que estn ubicados en los mercados locales, nacionales e internacionales. El Gerente de Ventas o Gerente del hotel escribe esta carta en la cual l o ella solicita que el hotel sea incluido en sus programas de FIT y Tours de Grupos para el siguiente ao (s). Incluido en la carta est el brochure de lujo del hotel y la hoja informativa de Tarifas FIT y de Grupos. Luego del envo de correo, es recomendable que el Gerente de Ventas llame a cada contacto y le pregunte sobre la posibilidad de Incluir el hotel en sus programas de tours para el siguiente ao. Compaas y Corporaciones Locales y Regionales, Contactos y Asociaciones Gubernamentales, Instituciones Educativas y ONGs Nota: Esto cubre solo hoteles de Servicio Completo, que tienen facilidades para reuniones. Compile una lista de envo de contactos destacados y escrbales al menos dos veces al ao: Una carta de presentacin introduciendo al Gerente de Ventas del hotel y los servicios y facilidades. Explique acerca de otorgar una Tarifa Corporativa como parte del Programa de Tarifa Corporativa. Asegrese de que el Gerente de Ventas anuncie a los posibles clientes que l/ella contactar al posible cliente en pocos das por telfono para fijar una cita. Incluya un brochure de lujo y una hoja informativa de Seminario/Reunin de un Da y la Hoja Informativa de Paquete para Conferencias. Tambin incluya la hoja informativa de Conferencia/Reunin solicitando otros servicios, los cuales podra necesitar el potencial cliente, como tarifas de renta de un da o medio da de los Salones de Reuniones; mens de banquetes de precio completo, servicios de banquete para reuniones anuales de compaas, y celebraciones y almuerzos de aniversario. Es muy importante que la informacin enviada por correo se complete y especifique, con el objetivo de que el posible cliente tenga una buena idea acerca de las facilidades y servicios ofrecidos por el hotel, de forma previa al contacto telefnico por parte del Gerente de Ventas. Luego de enviado el correo, el Gerente de Ventas contacta a cada una de las personas a las que se les envi la informacin y les pregunta si recibieron el paquete. Durante la misma llamada l/ella tambin trata de establecer una cita para venta directa o invita al posible cliente a visitar la propiedad.

La Gerencia puede tambin vender el hotel a nombre del Gerente de Ventas, cuando el posible cliente visita el local. Una visita al sitio es la forma ms efectiva de vender el hotel, sus facilidades y servicios. La presencia combinada del Gerente del Hotel y su Gerente de Ventas en una reunin en el sitio (o almuerzo) con el posible cliente, es la visita de ventasms poderosa y efectiva. Oficinas Nacionales de Turismo en cada pas participante Centroamericano y en el exterior Compile una lista de envo de todas esas oficinas en los pases participantes y en el exterior (en pases participantes centroamericanos, embajadas y consulados). Enve una carta de presentacin con al menos una docena de brochures de lujo del hotel, cada uno con una Hoja Informativa sobre la tarifa Rack, un paquete familiar y flyers de tarifas de grupo y FIT. Incluir una tarjeta o frmula para ordenar brochures u hojas informativas cuando el receptor se quede sin brochures y/o hojas informativas. El hotel puede considerar dar la orden de solicitud de envo con estampa prepagada (solamente en el pas participante). Resumen y Recomendaciones Una campaa de Correo Directo es una forma muy efectiva y eficiente en costo de promover el hotel para identificar la audiencia meta (como una lista de envo) de forma regular. Este es llamado el acercamiento rifle. La efectividad de la Campaa de Correo Directo se incrementar dramticamente si las listas de envo estn bien investigadas y organizadas (hechas por el Gerente de Ventas). La campaa alcanzar su efectividad ptima si se da seguimiento con una llamada de telfono o visita personal del Gerente de Ventas. El Gerente de Ventas debera, por lo tanto, escalonar los correos; es decir, enviar cada semana un nmero de 15 a 20 correos a posibles clientes, quienes sern llamados unas pocas semanas despus. El tiempo de estas llamadas personales es relevante. No debe ser mayor a dos semanas luego de que el posible cliente haya recibido el correo. Si el Gerente de Ventas llama tarde, la persona puede haber perdido el material promocional y/o haberse olvidado de l.

Ventas Directas
NOTA: esta subseccin es nicamente relevante para aquellos hoteles participantes, los cuales emplean Gerentes de Ventas o donde el Gerente del Hotel desarrolla actividades de ventas. Definicin: una Visita de venta directa es una llamada de contacto personal fuera de la oficina, hecha por un

Gerente de Ventas, cuya principal razn de empleo es hacer de este tipo de solicitud de ventas una herramienta diaria todo el ao. La mayora de contactos tienen lugar en el sitio de trabajo del posible cliente. Una variacin de este tipo de visita de ventas es un encuentro en el sitio con un posible cliente o en un sitio neutral como un restaurante o caf, en Ferias y Encuentros de la Asociacin. Las Visitas de Ventas Directas estn divididas en tres formas de contacto directo con un posible cliente: Llamada telefnica. Visita de ventas persona a persona en el sitio de trabajo de un posible cliente o en un lugar neutral como un restaurante. Reunin Persona a persona en el hotel. El encuentro de ventas ms efectivo ocurre cuando el posible cliente est anuente a visitar algunos de los hoteles participantes. El posible cliente puede evaluar inmediatamente los servicios y facilidades en el sitio y decidir si los hoteles participantes ofrecen lo que l o ella estn buscando. El encuentro de ventas menos efectivo es una llamada telefnica. La solicitud telefnica es, por lo tanto, menos usada para saber si el contacto puede convertirse en un posible cliente y determinar cules son sus necesidades. Las llamadas telefnicas deben, por lo tanto, usarse principalmente para arreglar citas cara a cara. Las primeras no deben ser sustitutos de la segunda. Cuando el cliente est muy lejos de los pases centroamericanos participantes para tener una reunin con el Gerente de Ventas de la APHCA, debe usarse el telfono para vender los hoteles participantes. Polticas y Procedimientos de la Oficina de Ventas El Gerente de Ventas debe hacer llamadas de ventas fuera de la oficina cuatro das a la semana y un mnimo de 3 citas diarias cara a cara con posibles clientes. Un da debe ser usado para hacer esas citas y desarrollar actividades administrativas. Una vez al mes, el Gerente de Ventas atiende la Reunin de Mercadeo. Durante esta reunin, el Gerente de Ventas reporta sobre los resultados del pasado ao en trminos de reservaciones Definitivas, reservaciones Tentativas y Principales. Adicionalmente, el Gerente de Ventas informa al Propietario y al Gerente del Hotel de las actividades de ventas planeadas para el siguiente mes, incluyendo el nmero de citas confirmadas dentro de casa y fuera de oficina. El Propietario establece una cuota anual para el Gerente de Ventas. Con las campaas de envo de correos completadas el Gerente de Ventas empieza la actividad de venta directa llamando a aquellos contactos que han recibido el paquete promocional del hotel.

El territorio de ventas debera ser la misma rea geogrfica como se subraya bajo las reas Geogrficas de Mercado. El Gerente de Ventas debera contactar primero a los clientes potenciales en el rea de mercadeo primaria. El Gerente de Ventas debe tambin iniciar la actividad de mercadeo directo y el seguimiento a las solicitudes de ventas para el segmento de mercado de Grupos y FIT usando las listas de Operadores Locales, Compaas de Tours, Agencias de Viajes (que desarrollan actividades de negocios al por mayor) y Departamentos de Viaje de Instituciones Educativas. Las actividades de correo directo dirigidas a Agencias de Viajes y Oficinas de Turismo deberan ser iniciadas y seguidas por el Gerente de Ventas. La actividad de correo directo y solicitud de ventas hacia los SMERF meta (Colegios, Colegios Universitarios, Universidades, Iglesias, Grupos Deportivos, Fraternidades y otras organizaciones), debe iniciarse y drsele seguimiento por parte del Gerente de Ventas de la APHCA. El producto/servicio, que es promovido hacia esos mercados meta son las tarifas de grupos de Non tour y el Programa de Tarifa Corporativa. Muchos de los negocios, reuniones y conferencias de estos grupos son reservados para corto plazo. Procedimientos de Procesamiento de Reservaciones Es importante que el hotel proyecte una imagen profesional cuando hace negocio con los contactos de reservacin de grupos. Es fundamental tambin que el Gerente de Ventas, quien es el contacto inicial con el potencial cliente, no se atrase con el seguimiento al nuevo cliente. Con el objetivo de alcanzar ambos, el hotel debe emplear ciertos procedimientos de seguimiento estrictamente forzosos. La adherencia a estos procedimientos de procesamiento de reservaciones resultar en la maximizacin del esfuerzo de ventas directas. A continuacin describiremos los procedimientos de reservacin paso a paso: El posible cliente es contactado por el Gerente de Ventas y este est interesado en reservar un Grupo o Reunin. El Gerente General contacta al Supervisor de Recepcin y/o al Jefe de Meseros y revisa el alojamiento y la disponibilidad de salones de reuniones. El Gerente de Ventas confirma la disponibilidad al posible cliente. El posible cliente acuerda y hace una reservacin tentativa con el Gerente de Ventas. El Gerente de Ventas aconseja al Supervisor de Recepcin bloquear las habitaciones y al Jefe de Meseros bloquear el saln de reuniones para el tiempo y la fecha solicitados.

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El Gerente General confirma por escrito la solicitud acordada con las tarifas y otros arreglos de precio para el cliente. Al mismo tiempo, el Gerente de Ventas le solicita al cliente firmar y regresar el contrato adjunto de reservacin con un depsito inicial. Tan pronto como el Gerente de Ventas reciba el contrato ejecutado junto con el depsito, l o ella acusa recibo de ambos documentos y aconseja al cliente que de ahora en adelante tratar con el Supervisor de Recepcin para todos los asuntos de hospedaje y con el Jefe de Meseros para todos los asuntos de reuniones y catering. El Supervisor de Recepcin contacta al cliente con el fin de finalizar los detalles de hospedaje, como la lista de habitaciones. El Jefe de Meseros contacta al cliente sobre detalles de catering como mens, organizacin de salones de reuniones, etc. El Gerente de Ventas dirige una copia del contrato firmado y del cheque depositado al Supervisor de Recepcin (para alojamiento de grupos) y al Jefe de Meseros (para grupos de reuniones y catering). El cheque original es dirigido a la Oficina de Contabilidad para su procesamiento. Conclusin En el momento en que el Gerente de Ventas le da el contrato firmado al Supervisor de Recepcin y al Jefe de Meseros, el Gerente de Ventas no est ms involucrado en esta reservacin pero procede a realizar llamadas de ventas a otros posibles clientes de reservacin de grupos. Esto evita confusin en el cliente de con quien tiene que tratar y le da al Gerente de Ventas ms tiempo para solicitar reservaciones de grupo adicionales. Consideraciones sobre otras actividades de ventas directas

Esto define tambin en gran detalle las varias actividades de ventas que el Gerente de Ventas planea desarrollar en un mes. Contra este plan, el Propietario puede medir, mensualmente, el desempeo del Gerente de Ventas por medio del suministro del Reporte de Ventas Mensuales de Noches de Habitacin por Grupo.

Ferias y Mercados Tursticos

Debe considerarse la asistencia a un nmero selecto de Ferias y Mercados Tursticos. La OCR de la APHCA automticamente atiende muchos de esos mercados y ferias. Para un costo menor de participacin, el Gerente de Ventas del Hotel puede trabajar desde el stand de exhibicin de la APHCA. Las ferias tursticas estn divididas en tres categoras las cuales pueden ser efectivas en comunicar el mensaje del hotel. Estas son: Ferias y Mercados de Viajes para consumidores: estas son accesibles tanto para el pblico como para el Comercio de Viajes. Se solicita una tarifa de admisin. Mercado turstico: esta exhibicin es solo accesible a Operadores de Viajes, Agencias de Viajes, Aerolneas, Atracciones y Parques, Hoteles, Resorts y otras organizaciones tursticas relativas. Mercados de Viajes y Turismo: son comnmente negocios anuales, donde los Operadores Locales y las Compaas de Tours compran los componentes del servicio para los futuros programas y paquetes de Tour para Grupos y FIT Recomendacin

Una de las herramientas de ventas que el Gerente de Ventas debera usar es el FAM (Estada de Familiarizacin). Esto significa invitar al posible cliente, el cual est planeando una reservacin de grupo o acordar con el hotel la tarifa corporativa, a estar una noche en el hotel y darle un trato de VIP. El posible cliente puede experimentar de primera mano la hospitalidad, el servicio al cliente y el profesionalismo del hotel y del personal. Si el Gerente General puede convencer al posible cliente de visitar el hotel para una estada gratis y este acepta la invitacin, existe una oportunidad mucho mayor de que este se comprometa. Plan de Apoyo a Ventas Anuales Como parte del Plan de Mercadeo, el Gerente de Ventas prepara un Plan de Apoyo de Ventas. Este plan debe organizar los objetivos de ventas del grupo en trminos de venta de habitaciones por grupo y la tarifa anual promedio de ventas de grupo.

El Gerente de Ventas atiende los eventos de viajes una o dos veces al ao. Una tarifa ser cargada al hotel para rentar un stand en el piso de exhibicin. El Gerente de Ventas trabaja durante la actividad desde el stand, contestando cualquier pregunta que los visitantes al evento deseen y solicitando negocios de FIT y de grupos a los Compradores o Buyers de Compaas de Viajes participantes en el evento. El stand puede ser compartido por otros miembros de los hoteles participantes en el Programa de la APHCA.

Bases de Datos y Membresas

Es recomendable que el Hotel sea listado en un par de Publicaciones de Viajes como el ndice de Hoteles y Viajes (Hotel and Travel Index) y la Gua de Hoteles en cada uno de los 6 pases participantes de los pases centroamericanos. Es tambin importante estar listado en las Guas de Viajes de los pases participantes.

Algunas bases de datos son gratis, otras requieren de una tarifa o membresa a una organizacin, como CAA/AAA o la Gua Mobil (The Mobil Guide). Muchos de los 6 pases participantes centroamericanos tienen su propia Oficina de Turismo y/o su propia Cmara Nacional de Turismo, la cual emite la Gua de Membresa.

el consumidor, es decir, el usuario de Internet. Sin esto, el sitio Web se convierte en una maravilla tecnolgica con pocas oportunidades de generar reservaciones para el hotel. El usuario de Internet en estos mercados es comnmente un consumidor bastante sofisticado y educado, que tiene un estndar razonable de vida, es independiente y puede darse el lujo de viajar independientemente. El Propietario debera asegurarse de que su hotel tenga un Sitio Web y una direccin de Correo Electrnico. El Sitio Web debera incluir toda la informacin pertinente y actualizada de productos y servicios, incluyendo todos los paquetes que se muestran en el Plan de Mercadeo. Debe contar tambin con muchas fotografas recientes para la produccin de brochures de lujo de cuatro colores sobre el hotel, as como tarjetas postales. Asegrese de que las pginas Web incluyan un formulario de Reservacin con el objetivo de que los posibles clientes hagan reservaciones instantneas. El Gerente del hotel debe asegurarse de que el Sitio Web sea revisado diariamente para consultas y reservaciones y que el personal de Recepcin responda inmediatamente a esas solicitudes para informacin adicional y reservaciones.

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Publicidad
La publicidad es la actividad de apoyo ms cara y el medio ms efectivo para alcanzar al viajero de placer objetivo (dos individuos, grupos de cuatro y unidades familiares de varios tamaos). La publicidad ms efectiva hacia El Viajero de Placer consiste en pequeos avisos impresos en mapas de caminos locales y regionales, mapas de ciudad y peridicos en ingls para turistas como el Tico Times en Costa Rica. Otro medio son las revistas especializadas en diferentes temas como el ecoturismo, el agroturismo, el surf, las caminatas, el montaismo y la preservacin de hbitats naturales, como bosques tropicales y santuarios de aves. Lo que el hotel ms necesita es un grado de conciencia en los mercados potenciales, especialmente en las reas primarias de mercadeo. Sin la creacin de este nivel de conciencia, es muy difcil experimentar el crecimiento en la ocupacin. El medio ms efectivo para crear este nivel de conciencia es la publicidad. La publicidad impresa alcanzar a un gran nmero de gente (el acercamiento de disparo). Es caro, pero se considera una inversin en el futuro del hotel. Sin esta inversin, el hotel continuar experimentando un bajo nivel de conocimiento de los potenciales clientes hacia ste, un limitado crecimiento en la ocupacin de habitaciones y bajos niveles de Retorno de la Inversin. Internet y Sitio Web El desarrollo de un sitio Web como una actividad de apoyo de Mercado est volvindose ms importante en la era tecnolgica actual. Su importancia se incrementar como una tendencia si los visitantes potenciales la utilizan ms y ms para desarrollar sus propios viajes vacacionales. Esta tendencia es fuerte en Norteamrica y Europa, dos mercados clave para los pases centroamericanos. Es actualmente una forma poco cara de promover el hotel. El nico costo real es el desarrollo y la introduccin de un Sitio Web. Se recomienda altamente que sea diseado por una agencia profesional que se especialice en el desarrollo de Web Sites de hospitalidad y la cual tenga experiencia en el manejo mercadolgico de comunicacin efectiva con

Promociones y Relaciones Pblicas

Relaciones Pblicas Con el objetivo de crear buena voluntad en la comunidad, el hotel debera participar en un nmero de actividades comunitarias preferiblemente para una buena causa. Esto crear conciencia pblica para el hotel y una comunicacin de boca a boca en el mercado local. Eso podra tomar la forma de premios resultados de concursos, como un fin de semana gratis para dos, o ofrecer el Saln de Reuniones como un lugar para eventos de la comunidad. Otra forma de promover el hotel como un buen ciudadano corporativo es patrocinar un equipo vecino de deportes para nios. Existen muchas formas de Promocin. El factor decisivo debera ser siempre: Cul es el prximo beneficio para el Hotel? Si el Propietario quiere obtener relaciones pblicas nacionales e internacionales para su hotel, l podra invitar a periodistas ocasionales de especial inters o a un invitado de especial inters de radio o televisin. Esto podra generar un artculo interesante acerca del ambiente del hotel y podra lograr una gran publicidad para el mismo. La relacin con medios de comunicacin o Publicity es llamada tambin publicidad gratuita y constituye la publicidad ms efectiva que usted puede obtener en trminos de mayor credibilidad.

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Promociones Existen muchas formas de promover su hotel. Una es trabajando con otros actores privados y pblicos atrayendo visitantes para su regin o pas. Otra forma es con regalos: Permanezca una noche extra y la tarifa de la habitacin para la segunda noche ser a mitad de precio. El ms excitante tipo de promocin es la promocin cruzada. El propietario de un albergue de montaa o resort de playa establece una actividad promocional con un hotel urbano. Ellos acuerdan mutuamente que cada hotel recomendar grandemente al otro. Muchos visitantes internacionales llegan y parten de un centro urbano, por lo que al partir el empleado de Recepcin le pregunta al husped dnde se dirige y si su destino est en la regin donde el resort est ubicado, le recomienda hospedarse all. Le da, adems, un brochure del hotel. Adicionalmente, el empleado de recepcin puede ofrecerse a hacer la reservacin. Los hoteles pueden introducir un incentivo financiero para el personal de Recepcin con el fin de incrementar su esfuerzo de venta. Este tipo de promocin puede ser muy efectiva y tiene un costo pequeo asociado a esta. Se trata de una situacin de ganar-ganar para ambos hoteles. Por supuesto, este tipo de promocin puede ser extendida para incluir hoteles adicionales a lo largo del pas y de la regin centroamericana. Esta actividad ser una de las actividades que el Programa de la APHCA tratar de iniciar y estimular.

Las actividades promocionales son un vehculo importante de apoyo para estimular la demanda del consumidor. Comnmente es econmico y genera un resultado inmediato y medible.

Resumen
Esto concluye la fase de planeamiento del Plan de Mercadeo. La implementacin de este plan no garantiza el xito, pero crea un primer e importante paso en realizar esta Visin. Esta presentacin de un ejemplo del Plan de Mercadeo para un Pequeo Hotel participante en el Programa de la APHCA es una gua til para el Propietario del hotel. Provee un formato para el Propietario y un inventario de opciones en trminos de productos y servicios, tarifas, paquetes, fuentes de negocio, mercados meta y, finalmente, una seleccin de actividades asequibles de apoyo mercadolgico. Cada propietario tiene que decidir cul ser el acercamiento ptimo y ms efectivo para cumplir su sueo o visin. l tiene que tomar las decisiones correctas para el desarrollo de su Plan de Mercadeo para el hotel. Sin un acercamiento planificado y disciplinado, la Visin ser un espejismo o un sueo que no se har realidad. Buena Suerte!

Anexo I
Programa de asistencia a pequeos hoteles de centroamrica

Propuesta de Sistema de Homologacin y Estandarizacin Hotelera

para la Asociacin de Pequeos Hoteles de Centroamrica Introduccin
Entre los esfuerzos realizados por el Programa de Asistencia a Pequeos Hoteles, se encuentra la posibilidad de fortalecer los sistemas de comercializacin y mercadeo tanto a nivel individual (hoteles miembros) como nacional, regional e internacional. Para esto estamos sugiriendo la homologacin de los estndares de las Asociaciones de Hoteles. La propuesta contempla como visin el lograr consolidar una herramienta de mercadeo que nos permita comercializar a los pequeos hoteles de Centroamrica cumpliendo el mandato del Consejo Centroamericano de Turismo de promover multidestinos. El programa est diseado para que sea compatible con la realidad de cada pas. El primer esfuerzo se esta manejando en forma de diagnostico. Se estar asistiendo a las empresas en relacin a aspectos o reas de su hotel tanto en infraestructura como en calidad y tipo de servicios ofrecidos en base a estndares internacionales, que les permita prepararse tanto para ofertar sus servicios de una manera ms completa cuanto para eventualmente pasar a una fase de categorizacin formal de sus estndares.

2. Un sistema de homologacin de estndares de los pequeos hoteles que refleje la realidad de cada pas participante 3. Un sistema de homologacin de estndares de los pequeos hoteles que ayudar a la Asociacin y sus establecimientos participantes a mercadear sus hoteles a el comercio y consumidores. 4. Un sistema homologado de estndares de pequeos hoteles que motivar a los propietarios locales y gerentes a continuamente mejorar la planta fsica de sus establecimientos y a incrementar el nivel de servicios ofrecidos y consecuentemente adquirir un nivel mas alto de clasificacin.

Estrategia
1. Desarrollar un conjunto de estndares mnimos para cada clasificacin en trminos de facilidades y servicios. 2. Desarrollar una serie de criterios para agrupar a los establecimientos de hospedaje y desarrollar un manual de homologacin y estndares requeridos. 3. Presentar un sistema de homologacin de estndares al Comit Ejecutivo, a la Asociacin de Pequeos Hoteles y a los Institutos de Turismo de cada pas participante . 4. Introducir en un Manual de homologacin y estndares, las instrucciones para los inspectores/asesores y dos ( 2 ) formularios de evaluacin ( una para ser llenado por la Gerencia de cada establecimiento de hospedaje y la otra para ser llenada por el inspector/asesor. 5. Desarrollar e introducir un sistema de puntuacin para los inspectores en orden de facilitar la ubicacin de estndares de establecimientos de hospedaje visitados.

Objetivos
1. Un sistema de homologacin de estndares de los pequeos hoteles que sea compatible con los estndares internacionales.

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Criterios de homologacin y estandarizacin

Hay muchas formas de agrupar establecimientos de hospedaje. Estas incluyen De acuerdo al precio De acuerdo a la afiliacin Por los mercados que atienden Por el rango de servicios que cada establecimiento de hospedaje ofrece a sus respectivos clientes.

Los Establecimientos de servicios limitados: son hoteles los cuales ofrecen nicamente hospedaje. Ellos no ofrecen el nivel mnimo de facilidades de Alimentos y Bebidas, ie. un restaurante de Servicio Total que ofrece a sus clientes tres servicios diarios de comidas. Los establecimientos de servicios limitados pueden ofrecer a sus clientes una variedad de servicios de desayunos ( e.g B y B establecimientos ) podran ofrecer tambin una variedad de otros servicios como los mencionados anteriormente pero por debajo del nivel que se brinda en un establecimiento de Servicio total.

Para la homologacin y establecimiento de estndares, proponemos usar la ltima opcin , i.e Por el Rango de servicios que cada establecimiento de hospedaje ofrece a sus respectivos clientes. Existen tres (3) tipos de servicios : Servicio Total Servicio Limitado Servicio Mnimo La Asociacin de Pequeos Hoteles puede usar solamente los dos primeros tipos de servicios, ie. Servicio Total Servicio Limitado

Homologacin y Establecimiento de Estndares

Para la homologacin y ubicacin de estndares, sugerimos catalogar establecimientos de servicio total y limitado tomando como REFERENCIA las clasificaciones de estrellas, por ser el ms conocido a nivel internacional (ESTO NO SIGNIFICA QUE SE VAN A OTORGAR ESTRELLAS A LOS ESTABLECIMIENTOS). La referencia es la siguiente: 5 estrellas ***** Lo mejor disponible ( solamente aplicable a establecimientos de Servicio total ) 4 estrellas **** Excelentes facilidades y un amplio rango de servicios 3 estrellas *** Muy buenas facilidades y un limitado rango de servicios 2 estrellas ** Excede el mnimo de requerimientos. 1 estrella * Cuenta con los mnimos requerimientos de limpieza y comodidad no posee los estndares aceptables internacionales para la inclusin en los programas de mercadeo de la Asociacin Sin estrellas: no cuenta con los mnimos requerimientos de limpieza y comodidad estos establecimientos no son aceptables para la inclusin en el programa de la Asociacin.

Definiciones
Establecimientos de Servicio Total son hoteles los cuales ofrecen las siguientes facilidades y servicios. Hospedaje. Facilidades y servicios de Alimentos y Bebida ( el nivel mnimo es un restaurante que les ofrece diariamente a sus clientes tres ( 3 ) servicios de comidas. Al menos otros dos ( 2 ) servicios al cliente desde un rango de servicios como el establecido a continuacin: Sala de Bar/ ; un segundo restaurante o cafetera/ sala de desayuno patio ; piscina jacuzzi Club de Salud Spa ; facilidades para realizar reuniones banquetes, Centro de Negocios tienda de regalos, Canchas de Tennis Campos de Golf, Playa, Area de juegos para nios, Servicio de Masaje Saln de Belleza, Servicio a la habitacin; otras facilidades de recreacin y/o servicios los cuales son operados directamente por el establecimiento de hospedaje.

Asociacin de Pequeos Hoteles de Centroamrica

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Formulario de Evaluacin de Hospedaje:

Nombre del Establecimiento: _____________________________________________________________ Ubicacin: ____________________________________________________________________________ Categora de Servicio ____ Total ____ Limitada

Nombre del Inspector : __________________________________________________________________

Aspecto a evaluar : Arquitectura y paisaje Recepcin y reas pblicas Habitaciones de huspedes Baos Facilidades de Recreacin Servicios de Alimentos y Bebidas Servicios a los huspedes Aseo Mantenimiento

Servicio Total ___ x 5% = ____ ___ x 5% = ____ ___ x 20% = ____ ___ x 20% = ____ ___ x 5% = ____ ___ x 7.5% = ____ ___ x 7.5% = ____ ___ x 15% = ____ ___ x 15% = ____

Servicio Limitado ___ x 5.5% = ____ ___ x 5.5% = ____ ___ x 22% = ____ ___ x 22% = ____ ___ x 5.5% = ____ No aplica ____ 7.5% = ____ ____ x 16% = ____ ____ x 16% = ____

TOTAL

/100

/100

Puntuacin: Sin estrellas 0 to 0.444 puntos; 1 Estrella (*) 0.5 to 1.444 puntos; 2 Estrellas (**) 1.5 to 2.444 puntos; 3 Estrellas (***) 2.5 to 3.444; 4 Estrellas (****) 3.5 to 4.444; 5 Estrellas (*****) 4.5 to 5.444

Clasificacin total: ____________________ COMENTARIOS

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Anexo II
Clasificacin de Hoteles
Establecimientos Hoteleros Una estrella *
Servicios Totales y Limitados Arquitectura y Jardnes En los resorts los jardnes son parte integral de la experiencia de los huspedes. Y por ende estos deberan estar bien cuidados. Las reas verdes en un resort deberian ser ms extensas que las reas verdes en un hotel urbano La ubicacin del hotel su proximidad a las lneas de tren a las autopistas, fbricas, nivel de ruido etc., puede afectar la clasificacin Sala de espera y Areas Pblicas Los elevadores son requeridos en todos los hoteles de 4 mas estrellas los hoteles deberian contar con elevadores de servicio. Fachadas exteriores sencillas con buen mantenimiento, con clara sealizacin (I.e. Posee letreros y/o bombillas que iluminen)

Dos Estrellas **
Servicios Totales y Limitados Lo mismo que en un hotel de una estrella

Tres estrellas ***

Servicios Totales y Limitados La fachada del edificio debera estar en buenas condiciones deberia parecer que est recientemente pintado con buena iluminacin y plantas saludables.

Cuatro estrellas ****

Servicios Totales y Limitados Lo mismo que en el de tres estrellas. con muy buen mantenimiento. una entrada techada para proteger a los clientes de la lluvia

Cinco estrellas *****

Solamente hoteles con servicio Total Lo mismo que en el de cuatro estrellas **** tanto el edificio como las reas verdes jardines deben tener un mantenimiento impecable

La propiedad est ubicada en una buena zona. Esto puede ser cerca de una autopista u otra fuente de ruido

Lo mismo que en un hotel de una estrella

No hay ruido que provenga de las calles u otros lugares. El rea que rodea el hotel es segura y agradable

Lo mismo que en el de tres estrellas***

Lo mismo que en el de cuatro estrellas la ubicacin debera ser ptima con vistas agradables desde las habitaciones y reas pblicas

un espacio modesto con una recepcin. Algunos asientos para los huspedes. Decoracin sencilla

lo mismo que un hotel una * Es evidente que se ha puesto algo de atencin en la decoracin. Los muebles muestran cierto uso E.g un tanto descoloridos y la madera se ve desgastada de alguna manera un pequeo mostrador con un cuadro al fondo

Es evidente que se ha puesto atencin particular en la decoracin. Los colores coordinan,los muebles y las alfombras ( si hubieran alfombras), deberan estar en buena condicin, plantas naturales una area de recepcin mejor elaborada

Lo mismo que en el de tres estrellas*** con flores frescas obras de arte originales una ms tiendas.

Elegante y lujoso, plantas naturales y flores frescas en abundancia, amplio espacio. Todo tiene un impecable mantenimiento. Hay varias tiendas ofrecen saln de belleza barbera

Ubicacin de la recepcin

El escritorio debe estar cerca de la entrada principal

Un area y escritorio formal en la recepcin

Lo mismo que en el de cuatro estrellas bien amueblada.

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Pasillos Para todos los pasillos internos y externos se debe poner atencin a las cubiertas de pisos y paredes y a la iluminacin Buena iluminacin en todos los caminos internos y externos. Los pisos y paredes podrian mostrar ciertas seales de uso desgaste. lo mismo que un hotel una * It is clear that some Paredes y pisos pueden mostrarseales de uso o desgaste. Lo mismo que el de dos. Excelente iluminacin. Dedican ms atencin a la decoracin, cuadros, artesanas, fotografas espejos en las paredes Lo mismo que en el de tres estrellas*** pasillos anchos en los cuales pueden acomodar fcilmente las carretillas del botones y el personal de limpieza a la misma vez. Donde el elevador se detiene hay designada un rea de espera en cada piso. Igual que en el de tres estrellas*** Lo mismo que en el de cuatro estrellas

Habitaciones Estos son los lineamientos a seguir para la suite y habitaciones en cuanto a muebles, decoracin, y cubiertas de pisos y paredes.

una habitacin ralamente amueblada (e.g 1 2 camas una dos sillas sencillas, muebles en buena condicin que no combinan necesariamente unos con otros pueden verse un tanto usados. Basurero para papeles y vasos plsticos (2) en el bao

Igual que en una estrella *.escritorio y mesa de noche, decoracin simple en las las paredes todos los muebles combinan y estn en buenas condiciones estos pueden verse un tanto usados Igual que en el de una estrella * ms un lugar para escribir (estante mesa ) un vaso para todos los huspedes. Espacio de closet abierto para colgar ropa y estantes para colocar ropa . Ganchos de madera plsticos. Lnea blanca generalmente en buena condicin

Igual que en el dos estrellas ms mesita de noche en ambos lados de la cama, 1 mesa aparador. Muebles en muy buena condicin

Igual que en el de cuatro estrellas Todos los muebles se ven como nuevos, plantas naturales

Basurero para papeles, un escritorio rea para usar la computadora , hielera un vaso para todos los hespedes. Espacio para guardar la ropa en la Habitacin

Un basurero para papel, un pequeo escritorio mesa alta para escribir o poner la computadora porttil. Hielera plstica y 2 vasos Un estante y un armario un clset debidamente construido con una puerta y luces adentro. Ganchos grandes de madera solamente La lnea blanca generalmente est en muy buena condicin

Lo mismo que el de tres estrellas *** ms una pequea bandeja de plstico redonda para colocar los vasos y la hielera Lo mismo que el de tres estrellas ***

Lo mismo que el de cuatro estrellas pero ms moderno con la bandeja y la hielera de acero inoxidable cromo Lo mismo que el de cuatro estrellas pero con la ms alta calidad de acabados y un rea ms grande para colocar maletas vacas Lo mismo que el de cuatro estrellas. Los cobertores de las camas hacen juego con los brazos de las sillas el tapizado Lo mismo que el de cuatro estrellas****

Estantes limitados y un tubo con ganchos plsticos en cualquiera de los dos lados y/ ropa guindada La lnea blanca puede verse un tanto usada

La linea blanca no debera estar ni rota ni tampco manchada

Lo mismo que el de tres estrellas ***

El piso debe ser de acuerdo al tipo de establecimiento de hospedaje,la ubicacin y el diseo arquitectnico Los cielos razos no deben estar agrietados, ni con telaraas o huecos, donde un animal podra entrar.

Los almoadones y almoadas pueden ser de espuma El piso y alfombrillas pueden mostrar cierto uso

Igual que en el de una estrella *

Colchones de alta calidad , almohadones almohadas ( no hechos de espuma ) Los pisos y alfombras no se ven gastados e.g.no hay manchas en las alfombras o grietas en el mosaico piso cermico

Un mnimo de 2 almohadas por husped; almohada extra y cobijas en el closet Lo mismo que el de tres estrellas ***

Igual que en el de una estrella *

Lo mismo que el de cuatro estrellas ***

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Ventilacin adecuada en cada cuarto un ventilador, aire acondicionado cale faccin tanto como sea necesaria. El requerimiento mnimo son ventanas que se puedan abrir y se pueda ver a travs de ellas Igual que en el de una estrella * ms un ventilador de cualquier tipo Igual que en dos estrellas pero con ventilador en el cielo razo mas algunas habitaciones deberian tener unidades de aire acondicionado. lugar para poner el eqipaje, espejo para verse el cuerpo completo ms al menos uno de los puntos de la lista de la primer columna Lo mismo que el de tres estrellas *** pero todas las habitaciones deben tener instalado aire acondicionado. Lo mismo que el de cuatro estrellas **** pero las unidades de aire acondicionado deben ser nuevas y no estas no deben hacer ruido. Lo mismo que el de cuatro estrellas **** ms una publicacin turstica local o que la misma iformacin est disponible en un canal de TV y un reloj radio alarma Lo mismo que el de cuatro estrellas**** ms una lmpara de escritorio y una lmpara en el aparador luces modernas

Telefono, televisin y cable; reloj radio alarma, papel y sobres un espejo para verse el cuerpo completo canasta ( s )para el equipaje Requisitos de iluminacin en la habitacin

Se recomienda tener un lugar para poner el equipaje

Igual que en el de una estrella * ms al menos uno de los puntos de la lista de la primer columna

Lo mismo que el de tres estrellas *** ms tv por cable satlite,telfono papel para escribir y sobres, una revista local de informacin Turstica Lo mismo que el de tres estrellas *** ms una lmpara de escritorio una lmpara en el aparador luces modernas

Lo minimo requerido es una luz en el cielo razo y dos luces para leer a un lado de la cama.

Igual que en el de una estrella * pero mejor calidad de bombillas y y lmparas colgantes

Igual que en dos estrellas ** ms una lmpara de pie para leer a la par de una silla de descanso

Estndares de Habitaciones Respaldar de cama Sillas

no es necesario

Es recomendable

Las habitaciones solamente tienen camas con respaldar Hay almenos dos sillas que combinen en cada habitacin Es un requisito

Lo mismo que el de tres estrellas ***

Lo mismo que el de cuatro estrellas ***

mnimo una silla

Mnimo 2 sillas

Lo mismo que el de tres estrellas ***

Lo mismo que el de cuatro estrellas ***

Las camas en la misma habitacin tienen una colcha en cada cama con la misma textura diseo y color Solamente las habitaciones que tienen bao privado estn disponibles para ser ocupadas El tamao mnimo de las habitaciones y las suites esta estipulado aqu. Estos son solamente lineamientos guas El balcn o patio tiene un mnimo de dos sillas propias para jardin

no es necesario

Es recomendable

Lo mismo que el de tres estrellas ***

Lo mismo que el de cuatro estrellas ***

no es necesario

Es recomendable

Es un requisito

Lo mismo que el de tres estrellas ***

Lo mismo que el de cuatro estrellas ***

Para 1 cama doble 11m2 Para 2 camas dobles -15m2 Para 1 cama king size suite 19 m2 no es necesario

Para 1 cama doble 12 m2 Para 2 camas dobles -16 m2 Para 1 cama king size suite 19 m2 Es recomendable

Para una cama doble 13 m2 Para dos camas dobles -18m2 Para una cama king size suite 21 m2 Igual que en el de dos estrella **

Para una cama doble -15m2 Para dos camas dobles 20m2 Para una cama king size suite 23m2 Lo mismo que el de tres estrellas *** ms una mesa pequea

Para una cama doble -17 m2 Para dos camas dobles 22m2 Para una cama king size suite 25m2 Lo mismo que el de cuatro estrellas *** pero con muebles para el jardn ms modernos.

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El balcn o patio debe poseer una luz en el cielo razo la cual puede ser solamente prendida apagada desde adentro de la habitacin Todas las ventanas deben estar cubiertas (opacadas) con cortinas,vidrios oscuros, persianas Es recomendable Es un requisito Igual que en el de dos estrella ** Lo mismo que el de tres estrellas *** Lo mismo que el de cuatro estrellas ***

Es recomendable

Es un requisito

Igual que en el de dos estrella ** si se utilizan cortinas estas deberian ser de la longitud del piso y opacas (I.e.que oscurezcan la habitacion al cerrarlas ) Igual que en el de dos estrellas** los objetos fijos y espejos n deben verse desgastados el tocador debe tener suficiente espacio para los cosmticos y objetos de aseo para dos personas El agua caliente es requerida tanto para la ducha el bao y el tocador.

Lo mismo que el de tres estrellas *** ms las cortinas deben ser abiertas por un mecanismo de cuerdas y rieles

Lo mismo que el de cuatro estrellas ***

Bao Todas las Categoras de hoteles requieren contar con agua fria y caliente las 24 horas del da,con adecuada presin del agua y ventilacin (sea mecnica a travs de una pequea ventana ) y privacidad

Suficiente espacio para que una persona se mueva comodamente puede tener aparatos fijos ms viejos, un pequeo espejo arriba del lavatorio con suficiente luz para rasurarse el agua caliente es solamente requerida para la ducha

Igual que en el de una estrella * adems de un rea de tocador un espejo de buen tamao con mejor iluminacin que el de una * El agua caliente es requerida solamente para la ducha pero es recomendable para el bao (si hay) y el tocador Igual que en el de una estrella *

Lo mismo que el de tres estrellas *** los aparatos fijos del bao deben estar en excelentes condiciones, un tocador grande, un espejo de pared a pared enmarcado con bordes cnicos o biselados, excelente iluminacin es recomendable la presencia de una secadora de pelo Combinacin ducha/bao

Lo mismo que el de cuatro estrellas **** espacio ms grande para bao es por eso que dos personas pueden usarlo al mismo tiempo, un magnfico espejo para aplicarse el maquillaje debe haber tina para baarse y puertas corredizas que separen la ducha del bao Lo mismo que el de cuatro estrellas ****

Un lugar para solamente ducharse de pie combinacin de bao y ducha Las paredes deben estar cubiertas por loza, mrmol espejos. Ls reas para ducharse deben estar cubiertas por loza ( azulejo /piso cermico ) mrmol El rea de baarse y el bao deben poseer superficies antideslizantes, Las toallas/paos para secarse no deben estar rotos ni manchados

Un lugar para ducharse de pie es aceptable

Igual que en el de dos estrella **

El acabado de la pintura en las paredes tanto del bao como en el rea de ducha es aceptable

Las paredes del bao y la ducha deperan estar cubiertos por loza (piso cermico azulejo ) por 1.80 mts de altura

Igual que en el de dos estrella **

Lo mismo que el de tres estrellas *** adems aadir una mayor seleccin de mrmol y/o espejos

Lo mismo que el de cuatro estrellas ****

Es recomendable

Esto es un requisito

Esto es un requisito

Esto es un requisito

Esto es un requisito

Es requerido pero puede mostrar cierto uso desgaste

Igual que en el de una estrella *

Esto es un requisito pero no puede mostrar desgaste

Lo mismo que el de tres estrellas ***

Esto es un requisito, adems las toallas/paos deben ser nuevas y esponjosas

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Los baos no deben estar alformbrados Los baos deben estar cubiertos por linolium, azulejo piso cermico mrmol Los baos deberan tener un toma corriente cerca del lavatorio Los aparatos fijos del bao no deben estar sucios ni manchados Es requisito Linoleum es aceptable Es requisito Loza ( piso cermico azulejo ) Es requisito Es requisito Igual que en el de dos estrella ** Es requisito El bao est cubierto solamente por loza mrmol Es requisito Lo mismo que el de cuatro estrellas ****

Mnimo Requerimiento

Mnimo Requerimiento

Al menos 2 toma corrientes

Lo mismo que el de tres estrellas ***

Lo mismo que el de cuatro estrellas ****

Algunas manchas y uso es aceptable

Los aparatos fijos del bao no deben estar sucios ni manchados

Igual que en el de dos estrella **

Lo mismo que el de tres estrellas ***

Los aparatos fijos del bao son de ms alta calidad y no estn sucios ni manchados Lo mismo que el de cuatro estrellas ****

Los baos deberan tener un basurero para papel y una pequea alfombra de bao Los baos deben tener un colgador de toallas/paos y/o canasta para paos/toallas Los baos deben contar con sostenedor de papel higinico y una cortina de bao plstica para la ducha combinacin de tina/ducha Los baos deben contar tanto con un pao grande 1 pao grande y 1 pao de manos 1 un pao grande, 1 pao para manos y 1 pao para la cara por persona, ocupando una habitacin Los baos deben contar con un rollo de papel higinico extra sin usar y una caja de pau-elos faciales desechables. Los baos deben contar con dos tazas plsticas 2 vasos sobre el lavatorio sobre del tocador.

El uno requerimiento es un basurero para colocar el papel usado. Es recomendable un colgador de toallas

Igual que en el de una estrella *

Igual que en el de dos estrella ** ms una pequea alfombra de bao Es requisito un colgador de paos y una canasta para paos Igual que en el de dos estrella **

Lo mismo que el de tres estrellas ***

Es recomendable un colgador de toallas

Lo mismo que el de tres estrellas ***

Lo mismo que el de cuatro estrellas ****

Ambos puntos son un requisito

Igual que en el de una estrella *

Lo mismo que el de tres estrellas *** puertas deslizantes una puerta estndar ( solamente para la ducha )

Cortinas para la ducha puertas ms modernas adems de un sostenedor de papel higinico de alta calidad.

Solamente 1 pao grande por persona

Solamente 1 pao grande y 1 pao para manos por persona

1 pao grande , 1 pao para manos y un pao facial por persona

Lo mismo que el de tres estrellas ***

Lo mismo que el de cuatro estrellas **** pero en tamaos ms grandes de material fino y esponjoso ms una bata de bao para cada persona que ocupa la habitacin Lo mismo que el de cuatro estrellas **** pero una caja moderna de pauelos faciales desechables.

Es recomendable un rollo de papel higinico extra

Es recomendable un rollo de papel higinico extra

Igual que en el de dos estrella ** ms se recomienda una caja de pauelos faciales desechables Igual que en el de dos estrella **

Lo mismo que el de tres estrellas *** pero ambos son requisito

Es un requisito 2 tazas plsticas

Igual que en el de una estrella *

Es requisito dos vasos de vidrio

Lo mismo que el de cuatro estrellas ****

101
El jabn es un requisito en el bao Dos barras pequeas de jabn por persona Igual que en el de una estrella * Igual que en el de dos estrella ** ms una barra grande de jabn en la ducha combinacin tina/ducha Lo mismo que el de tres estrellas *** Lo mismo que el de cuatro estrellas **** ms una barra grande de jabn adicional en envolturas ms modernas y jabones de ms alta calidad Lo mismo que el de cuatro estrellas **** pero los artculos para bao son de mayor calidad empacados exquisitamente y con una seleccin ms grande.

Otros articulos para bao

No aplica

Se recomienda tener una pequea bolsita de champ o una botellita de chanp en el bao para cada persona en la habitacin.

Igual que en el de dos estrella ** Pero es un requisito.

una botellita de shampoo y acondicionador por persona ms al menos un artculo extra para bao por persona tales como gorra para baarse, crema para la piel, un set de costura etc. Debe ofrecer al menos tres tipos de actividades recreacionales

Facilidades de recreacin un establecimiento recibir puntos por contar con Instalaciones recreativas, si ellas estn en buena condicin funcionan apropiadamente y estn limpias. E.g. Los muebles y el equipo no deben estar quebrados la tela de las sombrillas de sol no deben estar rota ni manchada Los muebles deben estar nitidamente apropiados y limpios el azulejo de la piscina no debe estar quebrado y el agua de la misma no debe estar turbia y no deben haber basurillas en el fondo de la piscina Servicio al cliente En las zonas urbanas Siempre debera haber un empleado con el deber de permanecer en la entrada del hotel Servicio de lavandera

Un hotel de una estrella no ofrece ni facilidades recreacionales ni actividades recreacionales

Al menos un tipo de facilidad recreacional : piscina y muebles de piscina , servicio de alimentos y bebidas en el rea de piscina cancha de tennis canchas de volleyball, club de salud, sauna, jacuzzi, Spa, equipo para deportes acuticos: kayak jet acutico o navegar en botes), viajes de pesca caminatas en la naturaleza cabalgatas juegos: (ajedrz, billar, ping pong etc)

Debe ofrecer al menos dos tipos de actividades recreacionales

Debe ofrecer al menos cuatro tipos de actividades recreacionales los muebles al aire libre deben ser continuamente ordenados y colocados alrededor de la piscina y en los decks

No es requerido

Altamente recomendado

Requerido

Requerido

Requerido

No es requerido

Altamente recomendado

Requerido

Requerido

Requerido

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Servicio de cubos de hielo No es requerido No es requerido Es requerido en una ubicacin de fcil acceso en la propiedad Requerido en pisos alternos en edificios altos o estilo resort con alas en cerca de cada ala Caja de Seguridad en cada habitacin en todos los pisos y/ en cada ala

Servicio de Caja de seguridad

No es requerido

Se requiere un servicio de caja de seguridad central en la recepcin Al menos se ofrecen dos de los servicios descritos en la lista

Igual que en el de dos estrella **

Lo mismo que el de cuatro estrellas ****

Servicio al cliente adicional: portero botones, conserge, personal bilinge en la rerecepcin, transporte desde/hacia el Aeropuerto, servicio complementario de peridico lolal regalo de bienvenida ( Flores, chocolates etc.), servicio de despertador y servicios de negocios ( fax, fotocopias, internet etc ) Servicio turn down , solamente para establecimientos de cuatro y cinco estrellas Los empleados deben estar vestidos en forma nitida y limpia Esto incluye a los miembros de la gerencia Aseo Limpieza Sin importar la clasificacin del hotel todas las reas deberan estar limpias Las habitaciones deben ser limpiadas diariamente el puntaje otorgado a limpieza pesa fuertemente en la evaluacin Total y puede disminuir la clasificacin del hotel si este no satisface las expectativas

Al menos se ofrece uno de los servicios descritos en la lista

Al menos se ofrecen tres de los servicios descritos en la lista

Al menos se ofrecen cuatro de los servicios descritos en la lista

Se ofrecen todos los servicios descritos en la lista

no aplica

no aplica

no aplica

Es requerido

Requerido pero en el momento que es solicitado por el husped Lo mismo que el de cuatro estrellas **** pero uniformes de ms alta calidad

Los empleados pueden andar vestidos en ropa particular

Los empleados pueden andar vestidos informalmente pero en ropa casual (no pantalones de mezclilla ). Igual que en el de una estrella pero prestando mayor atencin a los detalles debajo de los telfonos, arriba de las ventanas y los cuadros y en las esquinas de las habitaciones y los baos

Los empleados que ocupan posiciones similares deben vestir en forma coordinada

Los empleados deberan usar uniformes y usar placas insignias con sus nombres

Todo debera estar limpio sin polvo debajo de las camas , sin manchas de agua en las superficies ni basura en las reas pblicas sin articulos de limpieza almacenados en reas pblicas

Igual que en el de una estrella pero las superficies pulidas deberan brillar as como los pisos de madera y los pisos y aparatos fijos del bao

Lo mismo que en el de tres estrellas pero todo debe parecer nuevo

Todas las reas deberan estar impecables

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Mantenimiento: Sin importar la clasificacin del hotel este deberia contar con buen mantenimiento y ser renovado apropiadamente .tanto como con el cuidado de la casa el mantenimeinto es extremadamente importante en toda la evaluacin y puede disminuir la clasificacin del hotel si este no satisface las expectativas, las carretillas de servicio y equipo no deberan ser dejados en los pasadizos Facilidades de Alimentos y Bebidas: Todas las areas de alimentos y bebidas ( bar, restaurante, comedor y facilidades para banquetes y reuniones. Todas ellas deben estar bien limpias y contar con los servicios sanitarios requeridos El personal de servicio debera estar nitida e impecablemente vestido todo debera de funcionar apropiadamente aunque puede aparentar estar gastado por el paso del tiempo igual que el de una estrella pero la pintura deberia estar en buenas condiciones aunque sea visible un poco el paso del tiempo en la misma Con buen mantenimiento , en otras palabras all no debera ser visible el paso del tiempo Mantenimiento excelente y constante es por ello que la la madera no esta desgastada ni los muebles estn quebrados etc. Mantenimiento impecable todo est brillante y funciona como nuevo

un comedor que brinda servicio de desayuno con horario limitado.

Un comedor que brinda desayuno y cena con horario limitado Los muebles deben estar en buenas condiciones

lo mismo que el de dos estrellas pero con tres servicios de comida (se aade almuerzo)

Lo mismo que el de tres estrella pero pueden haber all dos restaurantes uno para desayuno y almuerzo y adicional para servir la cena, los muebles deben estar en excelentes condiciones

Lo mismo que el de cuatro estrellas con un restaurante gourmet la cristaleria, loza y cubiertos deberian estar en perfectas condiciones. Puede haber all entretenimiento en vivo.

El peronal de servicio puede estar vestido con ropa particular

El peronal de servicio puede estar vestido informalmente

El personal de servicio deberia vestir la misma ropa de aquellos que se encuentran en posiciones similares i.e. un uniforme la mesa para sentarse a comer debe tener juego de platos que armonicen cubiertos de alta calidad manteles y servilletas de tela

El peronal de servicio deberia usar uniformes informales

El peronal de servicio deberia usar uniformes formales

Equipo y suministros de alimentos y bebidas

la mesa para sentarse a comer deberia contar con: platos, vasos juego de cubier tos y servilletas de papel

igual que una de una estrella pero con mantel de tela, papel vinil *

El lugar para sentarse a comer debe tener platos de cermica cubiertos de plata o acero inoxidablevaso copas, taza mantel y servilletas de tela y un florero en el centro de la mesa Requerido

El lugar para sentarse a comer debe ser un lujoso comedor debe haber platos de ceramica china, cubiertos de plata vasos y copas de cristal mantel y servilletas de tela florero en el centro de la mesa y velas Requerido

Si un hotel cuenta con servicio a la habitacin deberia tener disponible un menu de servicio a la habitacin en las habitaciones

No aplica

No aplica

No aplica

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Si un hotel cuenta con un restaurante debera de mostrar a los clientes los mens excepto que brinde servicio estilo buffet. Seguridad Todas las habitaciones sin importar la clasificacin del totel deben tener instrucciones para salidas de emergencias ojo de seguridad en la puerta, ceraduras secundarias ( picaporte cadenas ) cerraduras en las ventanas del primer piso La puerta al balcn al patio ( si es que hubieran ) tiene llavn de seguridad o cadena , la cual puede ser abierta solamente desde adentro de la habitacin El balcn o patio posee una luz en el cielo razo la cual puede ser solamente prendida apagada desde adentro de la habitacin Todas las ventanas de la habitacin cuentan con cortinas, persianas o vidrios oscuros. Si el bao cuenta con una pequea ventana esta debe tener un sitema de cerradura el cual le permite que solamente pueda ser abierta cerrada desde adentro. El vidrio debe ser opaco o contar con una cortina que cubra toda la ventana bloqueando la vista hacia adentro. Menus pre establecidos no impresos son aceptables igual que una de una estrella Menus impresos son un requisito Menus impresos son un requisito con una cubierta apropiada y tambien debe ser presentada una lista de vinos Es un requisito Lo mismo que el de cuatro estrellas pero debe ser utilizado papel y cubiertas de alta calidad

Es un requisito

Es un requisito

Es un requisito

Es un requisito

Es un requisito

Es un requisito

Es un requisito

Es un requisito

Es un requisito

Recomendable

Es un requisito

Es un requisito

Es un requisito

Es un requisito

Es un requisito

Es un requisito

Es un requisito

Es un requisito

Es un requisito

Es un requisito

Es un requisito

Es un requisito

Es un requisito

Es un requisito

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La seguridad en el establecimiento hotelero es un aspecto importante del nivel de clasificacin de cada hotel sin importar cuantas estrellas tenga. La seguridad para los resorts es un requisito. Un guarda nocturno es recomendable Lo mismo que en el de una estrella Lo mismo que en el de dos estrella adems el guarda nocturno es un requisito tanto para los hoteles urbanos como como para los resorts Lo mismo que el de tres estrellas adems suficiente luz alrededor del perimetro tanto de los hoteles urbanos como de los resorts. Es un requisito contar con un miembro de seguridad a la entrada las 24 horas del da. Lo mismo que el de cuatro estrellas adems de personal de seguridad distribui dos dentro de toda la propiedad y fuera del permetro de la misma las 24 horas del da. Es recomendable un sistema de seguridad con cmaras. Es un requisito

Todos los pasillos internos deben contar con detectores de humo y extinguidores de fuego.

Es un requisito

Es un requisito

Es un requisito

Es un requisito