Ministre de l'enseignement suprieur et de la recherche scientifique Rpublique de Cte d'Ivoire Union - Discipline - travail PIGIER

MEMOIRE DE FIN D'ETUDES Master en Audit et Contrle de Gestion L'EXTERNALISATION DE LA FONCTION D'AUDIT INTERNE : Quels enjeux pour les PME et PMI ? ANNEE ACADEMIQUE 2004 - 2006 Imptrant : GUEI Cyrille Armel Directeur de mmoire : DOGNON Agboton Camille Expert-comptable

MEMOIRE DE FIN D'ETUDES Master en Audit et Contrle de Gestion 1re Promotion L'EXTERNALISATION DE LA FONCTION D'AUDIT INTERNE : Quels enjeux pour les PME et PMI ? Imptrant : GUEI Cyrille Armel ANNEE ACADEMIQUE 2004 - 2006 REMERCIEMENTS J'adresse mes sincres remerciements tous ceux qui de prt ou de loin ont particip l'laboration du prsent document, en l'occurrence : - M. Gui Yal Alphonse Directeur du cabinet CAPEL - M. Assoumou N'goran Administrateur Gnral de la SG2P - M. Kokora Kadjo Pierre

Monsieur le Directeur de PIGIER Cte d'Ivoire, et l'ensemble du personnel et d'entretien. A tout le corps professoral en gnral, et en particulier : - M. Mabudu Jol - M. Dognon Agboton - M. Ahouangansi Evariste A mes parents, M et Mme Gui, pour leur ducation, leurs sages conseils et leur soutien. A mes frres et soeurs, ainsi qu' mes amis et connaissances qui m'ont soutenu durant l'laboration de ce mmoire. Que Dieu les bnisse et les protge. TABLE DES MATIERES REMERCIEMENTS II TABLE DES MATIERES IV NOTE DE SYNTHESE VIII LISTE DES ABREVIATIONS X LISTE DES TABLEAUX ET DES FIGURES XI AVANT-PROPOS XII INTRODUCTION 1 PREMIERE PARTIE : APERU GENERAL DE L'AUDIT INTERNE 4 CHAPITRE 1 : FONDEMENTS DE L'AUDIT INTERNE 5 Section 1 : Dfinition de l'audit interne 5 Section 2 : Apparition de l'audit interne dans l'entreprise 5 Section 3 : Objectifs de l'audit interne 6 Section 4 : Missions et rles de l'auditeur interne 7 Section 5 : Rglementation de l'audit interne 8 CHAPITRE 2 : CONTRAINTES LA MISE EN PLACE DE L'AUDIT INTERNE 9 Section 1 : Taille de l'entreprise 10 Section 2 : Dcentralisation gographique 11 Section 3 : Secteur d'activit de l'entreprise 12 Section 4 : Qualification du personnel 12 Section 5 : Dlgation des pouvoirs 13 Section 6 : La mondialisation 14 Section 7 : Les groupes de pression 15 7.1-Le pouvoir des fournisseurs 15 7.2-Le pouvoir des distributeurs et des clients 16 7.3-Les produits de substitution et les nouveaux entrants 16 7.4-Les pouvoirs publics et la rglementation 16 7.5-L'intensit de la concurrence (entre les entreprises) 17 Section 8- L'volution des systmes d'information 17

Chapitre 3 : Pralables la mise en place de la fonction d'audit interne 1 Section 1 : Dimension organisationnelle 18 1.1-Politique de gestion 18 1.2-Le systme d'information 19 1.3-l'organisation 20 Section 2 : Dimension humaine 22 Section 3 : Dimension culturelle 23

Chapitre 4 : Mise en oeuvre de l'audit interne EN ENTREPRISE 27 Section 1 : Organisation de l'audit interne 27 1.1-L'auditeur gnral interne 27 1.1.1-Rattachement hirarchique 27 1.1.2-Organisation 27 1.1.3-Conditions d'exercice et champ d'action 28 1.1.4-Rgles de conduite des auditeurs 29 Section 2 : Normes applicables et mthodologie 31 2.1-Normes pour la pratique professionnelle de l'audit interne 31 2.2-Elaboration du plan d'audit 31 2.3-Organisation et droulement de la mission 32 2.4-Rapports et suivi 32 DEUXIEME PARTIE : L'EXTERNALISATION D'UNE FONCTION D'ENTREPRISE 33 CHAPITRE 1 : LA NOTION D'EXTERNALISATION 34 Section 1 : Dfinition 34 1.1-L'externalisation 34 1.1.1-Approche conomique et juridique de l'externalisation 34 1.2-Les concepts voisins 36

CHAPITRE 2 : L'EXTERNALISATION DE LA FONCTION D'AUDIT INTERNE 38 Section 1 : Externalisation et fonction d'audit interne 38 Section 2 : Externalisation de la fonction d'audit interne 40 2.1-Le temps de prparation 41

2.2-La dimension sociale 41 2.3-Le cahier des charges 42 2.3.1-Rdaction du cahier des charges 43 2.4-Le choix des prestataires 43 2.4.1-Critres de choix des clients 43 2.4.2-L'effet capital humain 44 2.4.3-L'effet taille 44 2.5-Le contrat d'externalisation 44 2.5.1-La nature de l'engagement du client et du prestataire 48 2.6-La mise en oeuvre 48 2.7-Le suivi 48 2.7.1-La mesure du service 49 2.8-Le co-pilotage du suivi 50 2.8.1-L'organisation 50 2.8.2-L'animation du co-pilotage 50 TROISIEME PARTIE : LES ENJEUX DE L'EXTERNALISATION DE LA FONCTION D'AUDIT INTERNE 51

CHAPITRE 1 : AVANTAGES DE L'EXTERNALISATION DE L'AUDIT INTERNE 52 Section 1 : Avantage stratgique 53 1.1-Concentration des ressources sur les activits coeurs 53 1.2-Aide la dfinition de la stratgie de l'entreprise 54 1.2.1-Conduite du changement stratgique 54 1.2.2-Clarification et communication de la stratgie 55 Section 2 : Avantages financiers : conomie et matrise des cots 55 Section 3 : Avantages oprationnels 56 3.1-Renforcement de l'efficacit de l'entreprise 57 3.2-L'impact de l'externalisation de l'audit interne sur les autres fonctions d'entreprise 60 3.2.1-Impact sur la fonction comptable 60 3.2.2-Impact sur la fonction commerciale 61 3.2.3-Impact sur la fonction production 63 3.2.4-Impact sur la fonction informatique 63 3.2.5-Impact sur la gestion des ressources humaines 64 3.3-Matrise des dysfonctionnements 64 3.4-Renforcement de la gestion des risques 66 Section 4 : Avantages organisationnels 68 4.1-Allgement de la structure et gain de flexibilit 68 CHAPITRE 2 : RISQUES DE L'EXTERNALISATION DE L'AUDIT INTERNE 68

Section 1 : Le risque stratgique 69 Section 2 : Le risque social 69 Section 3 : Le risque de dpendance et d'irrversibilit 70 CHAPITRE 3 : RECOMMANDATIONS 74 CONCLUSION 76 BIBLIOGRAPHIE 79 ANNEXES 82 Annexe 1 : Exemple de clauses de contrat d'externalisation 83 Annexe 2 : Charte de l'externalisation 86 NOTE DE SYNTHESE La gestion des PME-PMI est un dfi quotidien en soi, auquel s'ajoute l'ensemble des facteurs qui agissent sur leur fonctionnement (mondialisation, concurrence de plus en plus vive, mergence de nouveaux acteurs sur le march, exigences des clients,...). Les raisons en sont principalement un manque de formation des dirigeants, de moyens, de comptences pour grer, maintenir et optimiser leurs performances dans les meilleures conditions. Pour cela, les dirigeants doivent donc rflchir aux outils, services et moyens ncessaires afin de trouver des rponses leurs besoins. Aussi assurer leur prennit demande encore plus aujourd'hui des comptences fortes tous les niveaux, dans toutes les fonctions afin d'lever le niveau du service offert au client. Il leur est demand en outre un niveau d'innovation, d'imagination toujours plus lev, pour mieux anticiper les volutions qu'offrira le march. La recherche de comptences externes pour un service rendu aux clients plus adapt demande de sortir du primtre naturel de l'entreprise. Les PME et PMI doivent donc trouver l'extrieur des savoirs techniques et humains plus spcialiss pour mieux grer en interne avec habilet les fonctions critiques. Dans le mme temps, elles doivent chercher stabiliser leurs cots de gestion et de production. L'volution des relations interentreprises tend vers une recherche de coopration de tous les instants, plus troites, plus quilibres, qui s'appuie entre autre sur le concept de l'externalisation . L'externalisation consiste transfrer totalement ou partiellement une fonction d'entreprise vers un partenaire externe. Elle consiste trs souvent en la soustraitance des activits non essentielles et non stratgiques (celles qui ne sont pas productrices de revenus) de l'entreprise. Il s'agit d'un outil de gestion stratgique qui se traduit par la restructuration d'une entreprise autour de sa sphre d'activits : ses comptences de base et son coeur de mtier (core business en anglais). Le concept de cette thse Externalisation de la fonction d'audit interne est bas sur les mthodes et outils pour traiter les difficults rencontres par les PME et PMI en matire de contrle interne. Selon l'IFACI (Institut Franais des Auditeurs et Contrleurs Internes), l'externalisation de la fonction d'audit interne consiste confier, d'une manire permanente, un cabinet externe, l'audit de l'ensemble des structures et activits de l'organisation. Si l'organisation conserve en son sein la direction de l'audit interne, on parlera d'externalisation oprationnelle , dans le cas contraire d'externalisation totale . L'externalisation de la fonction d'audit interne peut tre extrmement bnfique pour les PME et PMI dans la mesure o elle leur permet de disposer de l'exprience et des connaissances spcifiques du prestataire dans la gestion des missions d'audit interne. L'adoption de l'externalisation s'inscrit parmi les ncessits pour les PME et PMI. Elle apporte des opportunits majeures en termes d'avantages concurrentiels, et elle permet aux PME et PMI, d'une part d'amliorer leur efficience et leur efficacit oprationnelle, et d'autre part d'tre plus concurrentielles.

Le but de l'tude est d'abord de donner un aperu gnral de la fonction d'audit interne, ensuite les avantages et les risques de son externalisation, et les prcautions prendre pour qu'elle soit une russite. Pour cela, il est impratif que les PME et PMI mnent au pralable une rflexion stratgique sur leur coeur de mtier et qu'elles aient de plus bien rflchi leur contexte socioculturel. C'est dans ce cadre que s'articule notre problmatique de recherche qui se prsente comme suit : - Comment doit se faire la prparation d'un projet d'externalisation d'une fonction d'entreprise? - Quels sont les avantages et les risquent de l'externalisation de la fonction d'audit interne pour les PME et PMI ? LISTE DES ABREVIATIONS AICPA DG IFACI IIA : American Institute of Certified Public Account : Directeur Gnral : Institut Franais des Auditeurs et Consultants Internes : Institute of Internal Auditors

MEDEF : Mouvement Des Entreprises de France OEC : Ordre des Experts Comptables

OHADA : Organisation pour l'Harmonisation du Droit des Affaires en Afrique PCA PME PMI : Prsident du Conseil d'Administration : Petite et Moyenne Entreprise : Petite et Moyenne Industrie LISTE DES TABLEAUX ET DES FIGURES LISTE DES TABLEAUX Tableau 1 : Grille d'analyse de l'externalisation 40 Tableau 2 : Rcapitulatif des responsabilits dans un contrat d'externalisation 46 Tableau 3 : Exemple de la structure d'un contrat d'externalisation 47 LISTE DES FIGURES Figure 1 : Les cinq forces de pression de Porter 15 Figure 2 : Organisation d'un systme d'information 20 Figure 3 : Organigramme d'un dpartement d'audit interne 27 Figure 4 : Carte des services externaliss 35 Figure 5 : Chane de valeur de Porter 54 Figure 6 : Evolution du risque de dpendance 71 AVANT-PROPOS Le groupe PIGIER fait partie d'un rseau international : la compagnie de formation ; implant dans plusieurs pays du monde. La premire cole PIGIER a t cre en

1850 par un entrepreneur franais (Gervais PIGIER) dans le but de former des cadres directement oprationnels pour l'entreprise. Depuis lors, les coles PIGIER n'ont pas chang de politique. PIGIER Cte d'Ivoire a t cre en 1955 et est aujourd'hui dirige par monsieur N'GOUAN Jrmie ; en plus des tudiants non boursiers, elle reoit des tudiants boursiers de l'Etat et d'autres organismes pour le cycle de formation dans les filires suivantes : Pour le secondaire (comptabilit) - Seconde G2 - Premire G2 - Terminale G2 Pour les filires BTS - Assistant PME et PMI - Communication et action publicitaire - Finance et comptabilit - Gestion commerciale - Informatique de gestion - Secrtariat bilingue - Secrtariat bureautique Pour les filires DSS (Diplme Suprieur de Spcialit) - Audit comptable et contrle de gestion - Assistant (e) de direction (option bilingue) - Gnie logiciel - Ngociation et communication multimdia Pour le cycle ingnieur - Informatique Pour le DESS (Diplme d'tude Suprieure de Spcialit) - Finance et comptabilit Pour le Master - Audit et contrle de gestion - Management des entreprises - Marketing et communication Par sa politique de l'innovation et dans le souci de mettre sur le march des tudiants professionnels la demande des entreprises, PIGIER a connu la premire promotion du Master en audit et contrle de gestion durant l'anne acadmique2005-2006. Le Master est une des spcialisations post-BTS permettant d'approfondir les enseignements dj acquis en ajoutant des thmes d'oprations pratiques faisant appel aux technologies les plus rcentes. Le Master s'obtient en deux phases : v La phase thorique sanctionne par l'admissibilit l'issue d'preuves crites v La phase pratique sanctionne par la soutenance d'un mmoire Concernant le Master en audit et contrle de gestion, il s'agit pour PIGIER de former des cadres capables de concevoir et grer des programmes et des services. Par consquent les objectifs viss sont : - L'approfondissement des techniques professionnelles dj acquises

- Une meilleure connaissance de l'environnement et des mcanismes de fonctionnement de l'entreprise en vue d'une insertion professionnelle rapide - Une analyse objective des aptitudes et qualits de l'tudiant C'est dans le but de parachever la formation thorique reue, que nous avons ralis une tude portant sur Les enjeux de l'externalisation de la fonction d'audit interne pour les PME et PMI . Cette tude se veut tre un outil d'clairage du concept de l'externalisation mis la disposition des tudiants, des professionnels et de tous les gestionnaires intresss par les instruments d'optimisation des performances et de dynamisation de la gestion des organisations.

INTRODUCTION Les entreprises, considres comme des systmes ouverts et finaliss dotes d'organe de commande fixant les objectifs atteindre, ont pendant longtemps adopt une politique d'intgration de l'activit afin d'conomiser le cot de transaction li la dfaillance du march. Cette politique d'intgration a amen les organes de commandes disposer d'un systme de gestion efficace : systme leur permettant de grer avec efficacit le systme physique et financier. Ce systme de gestion doit fournir aux dcideurs des informations : - fiables (ne demandant plus de vrification) ; - pertinentes (rpondant aux besoins de chaque responsable) ; - cohrentes (correspondant la fonction) ; pour atteindre les principaux objectifs qui sont : - connatre et comprendre la performance de l'entreprise ; - donner les moyens de prvision court, moyen ou long terme ; - permettre de prendre les dcisions correctrices qui s'imposent. Mais, les mutations de l'environnement les obligent repenser leurs modes d'organisation et de gestion (Desreumaux 1996). La complexit grandissante de la structure entrane une perte de visibilit et provoque des difficults de contrle. De plus, la tension de comptition, l'volution technologique et les contraintes de l'environnement institutionnel poussent les entreprises adopter une approche plus efficiente, plus lgitime. La recherche de comptences plus adaptes pour un service rendu aux clients demande de sortir du primtre ancien de l'entreprise. L'entreprise doit trouver l'extrieur des savoirs techniques et humains plus spcialiss pour mieux grer en interne avec habilet les fonctions critiques. Dans le mme temps, elle doit augmenter son efficacit en cherchant rduire ou stabiliser ses cots de gestion ou de production. C'est ainsi qu'une nouvelle forme organisationnelle est apparue : l'externalisation . Les PME (petites et moyennes entreprises) et les PMI (petites et moyennes industries), entreprises part entire, de taille moyenne ayant une petite surface financire, ont plus intrts s'adapter aux nouvelles formes organisationnelles, en intgrant dans leur systme de gestion de l'externalisation, des fonctions souvent trs coteuses mais d'une grande importance. De cette proccupation, dcoule l'externalisation par les PME et PMI de la fonction d'audit interne dont l'une des raisons fondamentales est justement l'amlioration des performances de l'entreprise. A l'instar des grandes entreprises exerant leurs activits en Cte d'Ivoire, les PME et PMI disposent d'un systme de gestion. Cependant, tel qu'existant en ce moment,

celui-ci ne permet pas d'obtenir des donnes fixes pouvant amliorer la pertinence des dcisions de gestion. L'environnement de plus en plus concurrentiel et en pleine mutation, impose aux PME et PMI de prendre des dcisions justes et adquates aux ralits actuelles de marchs. Dans cette optique, il est apparu opportun d'laborer un cadre pouvant servir l'amlioration du fonctionnement et la performance, ainsi qu' une meilleure prise en compte des risques des PME et PMI, ce qui demeure d'ailleurs pour celle-ci une vritable problmatique. La prsente tude porte sur le thme : L'externalisation de la fonction d'audit interne : Quels enjeux pour les PME et PMI ? . Cette tude poursuit entre autres objectifs : - drouler de faon pratique, l'impact de l'externalisation de la fonction d'audit interne par les PME et PMI ; - fournir aux PME et PMI des outils pertinents d'optimisation de leurs performances. La collecte des donnes qui ont servi la ralisation de cette tude a t effectue par : - analyse du fonctionnement des PME et PMI dans le contexte actuel ; - consultation d'ouvrages et travaux portant sur l'audit interne ; - consultation d'essais et d'tudes se rapportant ce thme ; - consultation de sites internet. Cette tude pourrait servir de base de rflexion dans le cadre de la rforme des outils de gestion destins aux PME et PMI. Elle s'inscrit galement dans le volet pratique de notre formation. La prsente tude comporte trois parties. La premire partie prsente un aperu gnral de l'audit interne, la deuxime partie donne des explications du concept d'externalisation et la troisime partie met en lumire les enjeux de l'externalisation de la fonction d'audit interne par les PME et PMI. PREMIERE PARTIE APERU GENERAL DE L'AUDIT INTERNE PREMIERE PARTIE : APERU GNRAL DE L'AUDIT INTERNE

Chapitre 1 : Fondements de l'audit interne Section 1 : Dfinition de l'audit interne Selon l'IIA (institute of internal auditors), l'audit interne est une activit indpendante et objective qui donne une organisation une assurance sur le degr de matrise de ses oprations, lui apporte ses conseils pour les amliorer, et contribue crer de la valeur ajoute. Il aide cette organisation atteindre ses objectifs en valuant, par une approche systmatique et mthodique, ses processus de management des risques, de contrle, et de gouvernement d'entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacit. En gnral, l'audit interne est une activit de contrle qui permet d'amliorer le fonctionnement et la performance d'une organisation : activit stratgique, l'audit interne est exerc l'intrieur de l'organisation, mme si le recours des prestataires extrieurs est parfois ncessaire ; activit indpendante ; l'audit interne est soit

rattach au conseil d'administration, soit la direction gnrale et a une forte relation avec le comit d'audit. Centr sur les enjeux majeurs de l'organisation, ses missions d'expression d'assurance portent sur l'valuation de l'ensemble des processus, fonctions et oprations de celle-ci et plus particulirement sur les processus de management des risques, de contrle et de gouvernement d'entreprise. Son rle de conseil, auprs de la direction gnrale et des directions oprationnelles et fonctionnelles, qui exercent dans le cadre de normes particulirement exigeantes, contribue grandement crer de la valeur ajoute. Section 2 : Apparition de l'audit interne dans l'entreprise1 L'apparition de l'audit interne au XXme sicle a t motive par l'accroissement en volume des informations financires. Cet accroissement du volume des informations financires a fait natre un ensemble de risques d'erreurs et de fraudes d : - l'extension des tches de contrle auxquelles s'est trouve confronte la direction dans des entreprises employant des milliers de personnes ; (1) E. Ahouangansi Audit et rvision des comptes d. MondExpert, 2006 - la conduite d'oprations comportant des tablissements souvent loigns les uns les autres ; - les dtournements et les documents comptables imparfaitement organiss ; - et la croissance du volume des oprations qui laissait prvoir une augmentation substantielle des services des auditeurs internes. La solution a t videmment, de dvelopper les services d'audit sur le plan interne, l'amplitude du problme rendait possible pour une ou plusieurs personnes, de se spcialiser dans de tels services et de consacrer la totalit de leur temps aux besoins d'une seule entreprise. Peu peu, l'approche de l'auditeur interne, l'origine purement financire et comptable, s'est tendue toutes les fonctions de l'entreprise. Beaucoup d'auditeurs internes ont cherch, efficacement, tendre les travaux d'volution l'ensemble des fonctions d'exploitation l'intrieur de l'entreprise y compris les ventes, les secteurs de fabrication et de production. Section 3 : Objectifs de l'audit interne L'audit interne est une apprciation systmatique et objective par les auditeurs internes des diverses activits et contrles d'une entreprise. L'objectif d'un audit interne est de dterminer si les risques auxquels s'expose l'entreprise peuvent tre identifis en vrifiant si : - les informations financires et les donnes d'exploitation sont exactes et fiables ; - les politiques et les procdures internes existent et qu'elles sont respectes ; - les risques d'exploitation de l'institution sont identifis et rduits au minimum ; - les rglementations externes sont respectes ; - des critres d'exploitation satisfaisants sont remplis ; - les ressources sont utilises de manire efficace et conomique ; - les objectifs de l'institution sont effectivement atteints. L'audit interne vise aussi mettre en vidence les dysfonctionnements des systmes et des structures oprationnels et d'impulser une dynamique de progrs. Section 4 : Missions et rles de l'auditeur interne Les missions principales de l'auditeur interne sont : - la ralisation des oprations au regard des objectifs fixs par la direction gnrale ; - l'optimisation des ressources humaines et matrielles ;

- s'assurer de l'application des lois, rglements, instructions et procdures ; - la protection et la sauvegarde du patrimoine de l'entreprise ; - s'assurer de l'intgrit, la fiabilit, l'exhaustivit et la traabilit des informations comptables, financires et de gestion produites; - s'assurer de l'adquation et l'efficacit des procdures de contrle interne. Si le premier rle de l'audit interne est de donner une entreprise, une assurance sur le degr de matrise de ses oprations, son rle de conseil ne doit pas tre pour autant nglig. Ce rle peut se manifester plusieurs niveaux : - il dveloppe un programme d'audit complet portant sur l'ensemble de l'entreprise pour approbation par le conseil d'administration, y compris un calendrier et des budgets ; - il excute le plan d'audit annuel qui couvre toutes les oprations de l'entreprise et qui rpond aux standards d'audit ; - il cre des documents de travail qui dmontrent clairement le travail d'audit fait et les conclusions tires ; - il maintient et dveloppe une quipe d'audit professionnelle, faisant appel des candidats bien qualifis en interne ou travers des recrutements ; - il participe au travail sur le terrain afin d'assurer la qualit du travail et des procdures ; - il rend compte au conseil d'administration de faon rgulire et aide le conseil d'administration remplir ses responsabilits relatives aux audits ; - il suit les rsultats des audits prcdents afin de s'assurer que les actions correctrices ont t menes ; - il tablit et maintient des relations professionnelles avec les groupes professionnels avec lesquels il est en relation. Section 5 : Rglementation de l'audit interne2 Il n'existe pas actuellement une rglementation tablie sur l'audit interne. Mais le dbat est d'actualit. Il y a les tenants du oui et les tenants du non. Selon les tenants du oui, il existe des bnfices attendre d'une rglementation de l'audit interne parmi lesquels on peut citer : uniformisation des mthodes de travail pour une plus grande efficacit ; disparition des lments incomptents qui en faisant autre chose prtendait faire de l'audit ; fin de confusion avec les autres corps de contrles internes ou externes ; lvation du niveau de la qualit professionnelle ; autorit renforce sans nuire la qualit essentielle de membre part entire de l'organisation. Cependant, au regard de certains faits, nous pouvons dire qu'il y a des prmices d'une rglementation, notamment : la dfinition de l'audit interne propose par l'IIA (Institute of Internal Auditors) : l'audit interne est une activit indpendante et objective qui donne une organisation une assurance sur le degr de matrise de ses oprations, lui apporte des conseils pour les amliorer, et contribue crer de la valeur ajoute. Il aide cette organisation atteindre ses objectifs en valuant, par une approche systmatique et mthodique, ses processus de management des risques, de contrle, et de gouvernement d'entreprises et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacit . Le terme utilis commence par ressembler une certification. Or toutes les professions qui certifient sont rglementes ;

 le troisime indice est dans les tentatives d'approbation de l'audit interne par des organismes externes sur la base d'argument essentiel et important de l'indpendance accrue ouvrant la voie une certification naturelle et incontestable ; le corpus juridique du droit comptable notamment celui de l'OHADA stipule en ses articles 16 24 que l'organisation comptable doit garantir toutes les possibilits d'un contrle et satisfaire aux exigences de rgularit et de sincrit ; (2) E. Ahouangansi Audit et rvision des comptes d. MondExpert, 2006 il existe un code de dontologie mis en place par l'IIA accompagn de normes pour la pratique professionnelle de l'audit interne qui dfinit : - les normes de qualification (srie 1000) qui noncent les caractristiques que doivent prsenter les organisations et personnes accomplissant les activits d'audit - les normes de fonctionnement (srie 2000) qui dcrivent la nature des activits d'audit interne et dfinissent les critres de qualit permettant d'valuer les services fournis Les normes 1000 et 2000 sont applicables toutes missions d'audit : - les normes mises en oeuvre qui dclinent les procdures pour des missions spcifiques (audit de conformit, fraude).

Chapitre 2 : Contraintes la mise en place de l'audit interne La mise en place d'une entit d'audit interne dans une entreprise ne peut se faire par simple dcision hirarchique et sans tude pralable des conditions optimales de sa russite. Celle-ci ne se limite pas seulement tudier les besoins ou l'opportunit pour l'entreprise introduire l'audit interne dans son management, mais analyser galement si le contexte de l'entreprise dispose des pralables organisationnels, humains et culturels ncessaires la russite oprationnelle de la fonction et la cration d'un climat rceptif dans l'entreprise. L'une des attributions des Directions Gnrales d'entreprise est l'apprciation du contrle des oprations. Mais par faute de temps, de moyens ou de comptences techniques, et par le fait que la Direction ne pouvant assurer seule cette responsabilit, la constitution d'un service d'audit indpendant se justifie. Sans dterminer des critres absolus qui justifient la cration de la fonction d'audit, L. Collins et G. Valin3 citent un certain nombre de facteurs, qui se retrouvent dans la plupart des entreprises quipes d'un tel service. Les auteurs signalent un certain nombre de critres possibles : tailles de l'entreprise, dcentralisation gographique, secteurs d'activit, qualification du personnel, politique de gestion aux quels s'ajoutent la mondialisation, les groupes de pression et l'volution des systmes d'information. (3) L. Collins, G. Vallin Audit et contrle interne : aspects financiers, oprationnels et stratgiques d. DALLOZ, 1992 Mais dans quelle mesure ces critres peuvent justifier la cration de la fonction d'audit interne dans l'entreprise ? Section 1 : Taille de l'entreprise Les auteurs se basent sur la prpondrance du phnomne auprs des entreprises. On remarque que les plus grandes affaires cotes en bourse travers le monde ont cr ses services. En France, ce phnomne a t particulirement remarqu depuis les annes 1960. On pouvait, en effet, considrer avant cette date que la grande majorit des auditeurs internes appartenait des filiales franaises de socits trangres. Il ne s'agissait donc pas de cration spontane. Il faut constater

que les grandes entreprises franaises ont constitu un corps de rvision pour rsoudre certains problmes ds leur taille. Celle-ci pourrait se mesurer en termes de chiffres d'affaires, de production industrielle ou d'effectifs. C'est le dernier indice qui est retenu. Selon L. Collins et G. Valin, ce n'est pas seulement la complexit des problmes techniques, financiers ou commerciaux qui justifie la cration de la fonction d'audit interne, mais avant tout la distance qui spare le systme de dcision du systme oprant. Car celle-ci pourrait provoquer une dformation des informations transmises la direction et une mauvaise comprhension des dcisions de celle-ci. L'auditeur interne peut donc attnuer le phnomne de dispersion qui se cre dans les grandes entreprises en contrlant et en expliquant l'information. Nanmoins, l'audit interne ne concerne pas que les grandes entreprises, mme si c'est par elle que le mouvement a commenc. L'audit interne en tant que fonction peut exister en dehors de toute structure spcifique. Il concerne de plus en plus les organisations de moyennes importances et celles-ci constituent un groupe important au sein de l'institut franais des auditeurs et consultants internes (IFACI). L'influence de la taille de l'entreprise porte sur les mthodes de conduite des missions et sur les modes de relation que peuvent entretenir les auditeurs avec l'ensemble des oprationnels. Dans les PME et PMI, une certaine souplesse s'impose dans la ralisation des programmes de travail. Les services d'audit sont soit inexistants, soit rarement structurs. On leurs reconnat d'avantages de souplesse et d'efficacit, ce qui suppose un esprit d'quipe dvelopp et une certaine polyvalence. ? Donner une priorit aux relations humaines avec l'auditeur, les oprationnels et leur hirarchie (formation et assistance sur le terrain pour l'amlioration des situations) ? Ncessit d'un document final crit et accessible tous, dfinissant concrtement les oprations de redressement indispensables et des solutions d'organisation futur dtailles, document destin servir d'aide mmoire pour le chef d'entreprise. D'une faon gnrale, dans une PME, l'audit doit tre cibl sur le chef d'entreprise lui-mme, afin de l'clairer et de le scuriser sur les aspects de celle-ci qui, pour des raisons de formation, de comptence ou autres, ne relve pas de ses proccupations permanentes. Section 2 : Dcentralisation gographique Indpendamment de la taille de l'entreprise, la rpartition gographique des centres d'activit joue un rle fondamental en ce qui concerne la qualit des informations. En cte d'Ivoire, surtout dans le secteur bancaire et de la tlphonie, la plupart des socits ont leur sige Abidjan et diverses agences travers tout le pays. Le sige runit certains services centraux tels que les services financiers, juridiques, informatiques qui subissent parfois des difficults pour saisir une information exacte du fait de l'loignement gographique. Inversement, les agences ne reoivent pas toujours du sige toutes les informations ncessaires leur gestion. Les auditeurs internes contribuent rsoudre en gnral ce problme de dispersion, selon L. Collins et G. Vallin. Section 3 : Secteur d'activit de l'entreprise Selon L. Collins et G. Vallin, la diversification des secteurs d'activits de l'entreprise correspond au second critre pour la mise en place de la fonction d'audit interne. Les risques d'erreurs les plus importants en matire d'information existent dans les entreprises exerant dans plusieurs secteurs d'activits. Ces risques naissent surtout lorsque l'entreprise veut uniformiser ses procdures. Les informations de gestion

ainsi obtenues ne sont plus le reflet fidle de la situation de tel ou tel domaine d'activit. Le rle de l'auditeur interne est alors de susciter la mise en place de procdures d'information spcifiques chaque secteur : son apport peut devenir particulirement important quand une entreprise n'a pas de service de contrle de gestion bien adapt ses besoins. La synthse de ces diverses informations doit tre faite nanmoins au niveau de la direction, avec toute la prudence que requiert la comparaison d'informations provenant de procdures diffrentes. A ce niveau, le service d'audit interne peut contribuer normment la conception de l'information synthtique travers les tableaux de bords adapts. Section 4 : Qualification du personnel Il n'y aurait videmment pas de problmes d'information si, malgr la taille de l'entreprise, son implantation gographique, le personnel faisait preuve d'un niveau de qualification excellent et uniforme et une capacit d'adaptation. Ceci n'est malheureusement pas toujours le cas, surtout dans les entreprises employant de nombreuses personnes. En particulier, les qualifications satisfaisantes un moment donn peuvent ne plus tre adaptes aux exigences imposes par l'volution de l'environnement. L'auditeur interne peut rduire les risques d'erreurs provenant d'une sous-qualification du personnel, en suscitant des runions de formation sur les objectifs et les procdures suivre et en expliquant aux employs les erreurs d'adaptation qu'il a dcel. La dimension humaine est trs importante pour raliser efficacement l'audit interne dans l'entreprise. Ainsi, il revient tant aux auditeurs internes qu'aux directions gnrales de crer un tat d'esprit permettant cet panouissement et favorisant les ncessaires adaptations aux mutations de l'environnement et des techniques. Section 5 : Dlgation des pouvoirs La dlgation des pouvoirs dans les centres d'excution n'est possible que dans la mesure o les objectifs des procdures et systmes administratifs soient suffisamment prcis et qu'il soit mnag un certain nombre de moyens de contrle posteriori (en particulier sur les rsultats et les performances). Ce contrle permet notamment : - de vrifier la comprhension des objectifs et des normes par les centres d'excution ; - de vrifier les rsultats ; - de mener les actions correctrices afin d'amliorer le systme de gestion. L'audit interne est alors indispensable pour s'assurer que les rgles du jeu sont respectes de part et d'autres. Il est certain que la dlgation des pouvoirs gnre de faon quasi-automatique l'exigence d'un regard posteriori. Il faut remarquer qu' ces critres rationnels de mise en place d'un service d'audit interne s'ajoutent souvent dans la pratique des lments subjectifs. Elments, tels la nomination d'un individu au poste d'auditeur interne, alors qu'il n'en est pas comptent, la considration de la fonction d'audit interne comme un moyen de pression de la direction gnrale. Il ne faut surtout pas donner une importance dmesure ces critres dans la prise de dcision. Ainsi la mise en place d'un service d'audit interne ne peut russir que si la direction est convaincue de son utilit. La proccupation d'audit est devenue une donne constante de la gestion. Le volume des affaires et la complexit de la gestion conduisent lui accorder une place toujours plus grande. Pourtant, la direction d'une

entreprise ne doit jamais s'attendre ce que les services d'audit interne remplacent le responsable oprationnel pour effectuer les contrles qui incombent ce dernier. Section 6 : La mondialisation Le terme mondialisation apparat dans la langue franaise en 1964 dans le cadre de travaux conomiques et gopolitiques ; il signifie l'accroissement des mouvements de biens, de services, de main-d'oeuvre, de technologie et de capital l'chelle internationale. Il dsigne initialement le seul mouvement d'extension des marchs des produits industriels l'chelle des blocs gopolitiques de la guerre froide. Longtemps cantonn au champ acadmique, il se gnralise au cours des annes 1990, d'une part sous l'influence des thses d'mergence d'un village global portes par le philosophe Marshall Mc Luhan, et surtout par le biais des mouvements antimondialistes et altermondialistes, qui attirent, par leur dnomination mme, l'attention du public sur l'ampleur du phnomne. Dfinir la mondialisation comme l'unification du monde signifie que l'on parle de l'interpntration des cultures, des technologies et des conomies (intgration dans l'conomie mondiale). Elle met en avant une approche de coopration plutt que de mise en concurrence, qui est le principe de base de la forme actuelle de la mondialisation. Les problmes que pose cette approche de la mondialisation sont ceux de l'htrognit, de l'incompatibilit, de la fragmentation et de l'intgration, de l'ordre et du dsordre, de l'ingalit, de l'exclusion et de la solidarit, de la domination, de l'exploitation, des affrontements idologiques et des relations humaines qui sont souvent rgies par des rapports de force. La libralisation des changes, les possibilits offertes par les nouvelles techniques de communication et de baisse du cot des transports ont acclr le mouvement d'internationalisation des conomies et des entreprises avec une triple consquence : - une augmentation globale de la pression concurrentielle puisque les entreprises se sont trouves face des concurrents disposant parfois de mode d'organisation suprieur ou des cots salariaux infrieurs. Cette intensification de la concurrence va tre un facteur puissant d'introduction de nouveaux outils et de mthodes de gestion des entreprises. - Une instabilit croissante de l'environnement avec l'interconnexion des conomies : une entreprise pouvant dpendre des fluctuations des taux de change, de la situation conomique voire de l'volution juridique des pays o sont situs ses fournisseurs, ses clients, ses usines. D'o la ncessit pour les entreprises de pouvoir rajuster rapidement leur stratgie et de s'assurer de sa mise en oeuvre par les oprationnels. - La ncessit pour les entreprises qui s'internationalisent d'intgrer des cultures trs diffrentes, mais aussi des systmes juridiques, fiscaux et comptables peu normaliss. La mondialisation accompagne l'intensification de la concurrence et exige des PME et PMI qu'elles se concentrent sur des mtiers et des produits stratgiques, qu'elles renforcent leur capacit d'adaptation des volutions technologiques permanentes et des conditions de march mouvantes. Ceci implique pour ces entreprises, une organisation du travail flexible et pour leurs salaris d'tre toujours capables d'apprendre, de rapprendre. Section 7 : Les groupes de pression Fournisseurs Concurrence

interne Clients Nouveaux entrants Substitutions Rglementation Pouvoirs publics Figure 1 : Les cinq forces de pression de Porter (approche rnove) 7.1-Le pouvoir des fournisseurs Il existe une relation commerciale entre une entreprise et ses fournisseurs. La pression du fournisseur vient du fait que les PME-PMI, entreprises faibles moyens, voient leur pouvoir de ngociation diminuer vu la part qu'elles occupent dans les quantits vendues par ceux-ci. Les fournisseurs ont tendance leur imposer leurs conditions de prix parce qu'ils sont en situation dominante. 7.2-Le pouvoir des distributeurs et des clients Le pouvoir des distributeurs et des clients est analogue celui des fournisseurs. La satisfaction des distributeurs est lie la marge obtenue du vendeur et pour les clients, du prix, de la qualit du produit propos la vente. Le systme de gestion des PME-PMI et surtout le niveau des charges ne leur permettent pas d'tre comptitives dans le secteur d'activit dans lequel elles exercent. D'o la ncessit de repenser leur stratgie et de s'accorder le bnfice d'une entreprise alerte et dynamique. 7.3-Les produits de substitution et les nouveaux entrants La principale menace concurrentielle une double origine : l'entre dans l'activit d'un nouveau concurrent et le lancement de produits ou de services nouveaux et de substitution. Celle-ci, issue de la libralisation des changes, de l'internationalisation des conomies et sans doute d'une certaine saturation des marchs traditionnels, va avoir un double impact sur les entreprises : - D'abord, une certaine redcouverte du client qui devient l'lment centrale d'une comptition multicritre (cots, dlais, qualit...). D'o de nouveaux besoins en information de gestion pour vrifier le positionnement correct de l'entreprise par rapport aux concurrents. - Ensuite, la pression la rduction des cots. Ceux-ci doivent tre rduits tous les niveaux mais sans diminuer la performance de l'entreprise. 7.4-Les pouvoirs publics et la rglementation Le terme rforme de l'Etat fait rfrence une modification substantielle de l'organisation du primtre d'action ou des modifications de fonctionnement de l'Etat et aussi des entreprises. L'Etat est source de lois et de rglements (fiscalit, organisation de la concurrence, etc.). Ces rformes interviennent plusieurs niveaux comme les mesures fiscales, les subventions aux entreprises en difficult, la libralisation conomique, la privatisation, le contrle des prix, la transformation du statut des entreprises... Tous ces concepts ont parfois agit sur le comportement de plusieurs entreprises, soit positivement, soit ngativement. Les entreprises de petites tailles, trs peu comptitives et moins prpares ces diffrents changements, ont t alors confrontes un certain nombre de consquences qui ont eu un impact sur leur organisation et leur fonctionnement. 7.5-L'intensit de la concurrence (entre les entreprises)

La concurrence est une situation dans laquelle les entreprises sont en comptition pour vendre des biens et des services sur le march des acheteurs, lesquels choisissent les meilleures conditions de prix, de qualit, de garantie, etc. La concurrence pousse les entreprises adapter en permanence leurs produits/services aux attentes actuelles et futures de leurs clients. Elle les pousse innover et chercher rduire les cots. Etant le plus souvent imparfaite, la concurrence pousse les entreprises adopter diverses stratgies pour tirer au mieux leur pingle du jeu. Quelle que soit leur taille, la situation de comptition vis--vis de leurs concurrentes incite les entreprises une meilleure efficacit conomique, de produits novateurs capables de maintenir ou d'augmenter leurs parts de march et d'augmenter leur taux de marge. Les PME-PMI pour tre comptitive doivent se doter d'indicateurs donnant des informations sur la nature de la structure concurrentielle et les capacits propres elles mme et qui leurs permettent d'y faire face. Section 8 : L'volution des systmes d'information L'apport des nouvelles technologies informatiques et tlmatiques a transform le travail en entreprise : - la naissance de logiciels permettant un traitement rapide des donnes financires, comptables, etc. - l'opportunit de dlocaliser la saisie et le traitement des donnes ncessaires l'audit interne. Grce au dveloppement de la microinformatique, des rseaux, l'auditeur peut ainsi disposer beaucoup plus rapidement des donnes prises la source. - Un gain de temps dans le reporting grce au dveloppement d'outils informatiques et tlmatiques comme internet ou autres qui permettent la transmission des donnes entre les filiales et la socit mre. Globalement l'auditeur interne peut disposer maintenant d'informations plus rapides et plus fiables.

Chapitre 3 : Pralables la mise en place de la fonction d'audit interne La cration du service d'audit interne ne peut se faire sans que l'entreprise ne dispose d'un rfrentiel organisationnel, humain et culturel ncessaire son panouissement. L'auditeur interne devra donc examiner et valuer le processus organisationnel et apprcier l'existence de dysfonctionnements compte tenu de l'environnement et des contraintes organisationnelles, humaines et culturelles prvalant dans l'entreprise. Section 1 : Dimension organisationnelle 1.1-Politique de gestion Aucune fonction de l'entreprise ne peut s'exercer sans une politique de gestion bien dfinie. Et, il appartient chaque responsable de fonction de la dfinir ou la connatre pour un meilleur exercice de la fonction. Chaque politique de gestion va dfinir quelle est la mission du responsable de fonction : - ses actions entreprendre

- ses domaines d'exercice - ses objectifs Aussi, la mise en place d'un bon contrle interne adquat ne peut se faire sans que la politique de gestion n'ait pas t bien dfinie. C'est pourquoi l'auditeur qui aura apprcier ces dispositions de contrle ne pourra le faire sans qu'il n'ait connaissance de la mission assigne au responsable audit. L'audit interne peut apprcier dans quelle mesure les audits poursuivent les objectifs de l'entreprise. Si ces derniers ne sont pas clairs, ils pourraient entraner une mauvaise interprtation. S'ils sont mal conus, l'entreprise risque en consquence de mal orienter ses ressources. L'auditeur interne peut galement mettre son opinion non seulement sur la bonne application des objectifs, mais galement sur leur qualit. Il peut mme aller plus loin et apprcier la pertinence des procdures d'laboration des dcisions stratgiques et attirer l'attention sur les risques et les incohrences releves au niveau des choix de l'entreprise. 1.2-Le systme d'information Le systme d'information est l'ensemble des mthodes et moyens relatifs au traitement de l'information dans une organisation. C'est un outil extrmement important au sein de l'organisation, car il est la fois au centre du systme dcisionnel et au coeur du systme oprationnel qui a charge l'excution des dcisions. Le systme d'information est un rfrentiel indispensable l'auditeur interne pour analyser les faits observs, dtecter les anomalies ventuelles d'un systme. Il permet l'auditeur interne de trouver des explications aux dysfonctionnements et d'apporter des solutions. Le systme d'information est pris dans un sens trs large et dsigne les hommes qui participent au processus d'information de l'entreprise, les structures d'organisation (les circuits d'informations, les documents, les procdures mises en place, la dcentralisation...) et les technologies de l'information et de la communication. Le systme d'information selon H. Lesca dans son ouvrage Information et adaptation de l'entreprise est un ensemble interdpendant de personnes, des structures d'organisation, des technologies de l'information (matriels et logiciels), des procdures et des mthodes qui devraient permettre l'entreprise de disposer juste temps des informations dont elle a besoin pour son fonctionnement courant et pour son volution. Le systme d'information offre de grandes possibilits aux responsables d'entreprise et ventuellement des PME et PMI : - il fournit aux dcideurs les donnes ncessaires la prise de dcision ; - il recueille et traite les informations de toutes les fonctions d'entreprise pour la restituer sous forme synthtique pour permettre aux dcideurs de ragir efficacement aux mutations de l'environnement ; - il offre de plus grandes possibilits de pilotage et de matrise de l'organisation et facilite le reporting travers les tableaux de bord et les ratios de gestion. Toutes les entreprises doivent recueillir les informations pertinentes (financires ou non) relatives aux vnements et activits, externes comme internes identifies par le management comme tant utiles la conduite des affaires. En tant que composant global du contrle interne, le systme d'information doit galement faire l'objet d'audit interne. -Organisation -Entreprise Hommes

Systme d'information Figure 2 : Organisation d'un systme d'information 1.3-L'organisation L'organisation de l'entreprise permet d'abord l'auditeur interne de bien comprendre le fonctionnement de l'entreprise. Il va pouvoir comprendre les relations de pouvoir et de responsabilit, raliser des tests de conformit et analyser les dysfonctionnements ventuels d'une telle organisation. Il n'existe pas de modle unique qui pourrait servir de rfrentiel. La diversit des organisations est aussi grande que peut l'tre la diversit des entreprises : taille, nature d'activit, environnement, structure juridique...sont autant de variables qui vont gnrer des organisations diffrentes. L'auditeur interne va contribuer par ses recommandations, cette ncessaire et permanente adaptation de l'entreprise dont les composantes ne cessent d'voluer et de se transformer. Les lments constitutifs de l'organisation s'insrent et se dveloppent dans un environnement qui doit tre organis pour leur permettre de fonctionner en assurant la protection physique des biens et des personnes : L'organigramme C'est le premier document que doit se faire communiquer l'auditeur, car son inexistence ventuelle, sera ds les premiers pas rvlatrice de problmes graves. Son existence permet de bien comprendre le fonctionnement de l'entreprise. L'analyse des postes (ou description des postes) C'est le second lment du dispositif d'organisation. La description des postes prsente tous les aspects importants du poste au moyen d'une fiche dtaille, comprenant les rubriques suivantes : - Identification de l'emploi - Comptences - Mission de l'emploi - Positionnement dans la structure hirarchique et fonctionnelle - Description des activits - Contrle par le suprieur - Moyens matriels et humains L'information contenue dans ce document doit tre claire, raliste, complte et objective. Elle doit tre approuve par la direction et les diffrents responsables hirarchiques concerns. Le recueil des pouvoirs C'est le troisime lment du dispositif d'organisation. Chaque acteur doit connatre avec prcision ce qu'il doit faire et dans quelles limites se situent ses dlgations de pouvoir. Ces dlgations doivent tre crites, connues des bnficiaires et de leur hirarchie et surtout mises jour en fonction des changements. L'auditeur interne s'assure que toutes les dispositions sont prises pour rpondre ces exigences. L'existence d'un manuel de procdures ou des procdures crites, devient une ncessit dans les organisations. La formalisation crite des procdures doit tre adapte aux destinataires. L'utilit relle du manuel des procdures dpend simultanment de la qualit des supports et de la pertinence du contenu par rapport aux attentes des oprateurs. Il faut un langage simple et une dmarche largement participative. Cependant, un tel systme documentaire n'a de sens que dans la mesure o il offre une base de donnes vivante pour l'entreprise. Au del du projet procdures , il

s'agit de mettre en place une structure susceptible d'assurer la mise jour continue des procdures. L'auditeur interne veillera, dans un premier temps, ce que des procdures crites existent dans l'entreprise. Dans un deuxime temps, il s'assurera qu'elles sont fiables et adaptes l'volution de l'entreprise et de son environnement, et finalement, il vrifiera qu'elles sont appliques. L'usure est une loi constante des organisations. En l'absence d'un contrle interne, les processus les mieux rgls tendent se dgrader. La fonction d'audit interne est donc essentielle pour le fonctionnement d'un tel systme. Section 2 : Dimension humaine Le contrle est la base du mtier de l'auditeur : sa vocation premire est de se rendre compte de la ralit d'une situation organisationnelle au regard des normes, puis de porter une apprciation sur cette ralit. Il y a donc contrle et jugement, deux sources de tensions. Du point de vue de l'audit, l'audit est d'abord vu sous l'angle du contrle et de la sanction qui risque de s'en suivre. L'audit redoute aussi les contrles en ce qu'ils risquent d'engendrer des propositions de changement alors qu'il prfre le plus souvent le statu quo. L'auditeur interne devra se garder de toute considration sur les oprationnels et se concentrer sur l'analyse des faits, des situations et des systmes. Il s'agit ici de faire de l'audit interne une dmarche d'valuation participation des audits et que ceuxci soient placs au coeur du processus de changement. L'audit peut tre peru par certains responsables comme une remise en cause de leur capacit managriale. L'audit suscite ainsi la crainte des oprationnels. Crainte que des sanctions soient appliques, crainte que des efforts soient requis, que des postes soient supprims, regroups..., crainte de voir des habitudes modifies, d'avoir s'adapter, se renouveler, crainte enfin que ces changements de mthodes ne fassent apparatre l'usage de pratiques interdites ou les dficiences d'un service. Ces craintes peuvent encore tre amplifies si le contexte organisationnel est dfavorable (mauvais rsultats, mauvaises organisations...) ou si la communication sur le projet d'audit est mal assure. La ralisation de l'audit ncessite en effet une participation minimale des principaux acteurs et leur volont de jouer le jeu d'une certaine remise en cause. Le succs ou l'chec d'un audit interne dpend pour beaucoup de facteurs relationnels, au mme titre que la comptence de l'auditeur. Aussi appartient-il en dfinitive ce dernier de susciter, par son comportement, un climat de confiance favorable l'efficacit de l'audit. Section 3 : Dimension culturelle L'environnement de contrle est un lment trs important de la culture d'une entreprise, puisqu'il dtermine le niveau de sensibilisation du personnel au besoin de contrle. Il donne le ton d'une organisation et influence l'tat d'esprit de son personnel en matire de contrle. Il constitue surtout le fondement de tous les autres lments du contrle interne, en imposant discipline et organisation. Les facteurs ayant un impact sur l'environnement de contrle comprennent notamment l'intgrit, l'thique et la comptence du personnel ; la philosophie des dirigeants et le style de management ; la politique de dlgation des responsabilits, d'organisation et de formation ; enfin, l'intrt manifest par le conseil d'administration et sa capacit indiquer clairement les objectifs4 .

L'environnement de contrle exerce une influence profonde sur la faon dont les activits sont structures, la dfinition des objectifs et l'valuation des risques. Il a galement un impact sur les activits de contrle, les systmes d'information et de communication, ainsi que sur le suivi des oprations. Cette influence s'exerce non seulement au niveau de la conception de ces systmes, mais galement dans leur fonctionnement quotidien. L'histoire et la culture d'entreprise jouent un rle sur l'environnement de contrle. (4) Coopers et Lybrand, IFACI La nouvelle pratique du contrle interne les ditions d'organisation, 1994 Les entreprises efficacement contrles s'efforcent de s'entourer de personnel comptent et d'inculquer un esprit d'intgrit. Le conseil d'administration et la direction de ces entreprises sont conscients de la ncessit de montrer l'exemple. A cette fin, ils laborent des normes et procdures appropries, souvent accompagnes d'un code de conduite, favorisant l'adhsion aux valeurs de l'organisation et le travail en quipe pour la ralisation des objectifs. L'intgrit et l'thique Les objectifs d'une entreprise et les mthodes utilises pour les atteindre sont fonds sur des priorits, des jugements de valeur et un style de management. Ces priorits et jugements de valeur qui se traduisent par un code de conduite refltent l'intgrit et l'thique des dirigeants. L'efficacit des procdures de contrle interne est fonction de l'intgrit et de l'thique dont font preuve les personnes qui crent ces contrles, les grent et en assurent le suivi. L'intgrit et l'thique sont des facteurs essentiels de l'environnement de contrle, et ont un impact sur la conception, la gestion et le suivi des autres lments du contrle interne. L'thique et l'intgrit des dirigeants sont le fruit de la culture d'entreprise qui se matrialise dans des normes d'thiques et de conduite, ainsi que dans les mthodes utilises pour communiquer et dvelopper celles-ci au sein de l'entreprise. Le management prcise ses volonts par des messages officiels et formels. La culture d'entreprise dtermine ce qui se passe rellement ou plutt de manire informelle quelles rgles sont appliques, dtournes ou non respectes. La direction gnrale joue un rle majeur dans la dtermination de la culture d'entreprise. Le respect des rgles d'thique peut galement tre influenc par d'autres facteurs tels que : - des contrles inexistants ou inefficaces - une forte dcentralisation des responsabilits - une fonction d'audit interne insuffisante - un conseil d'administration inefficace - l'application des sanctions ngligeables ou non divulgues L'exemple constitue la meilleure faon de promouvoir un message de comportement conforme l'thique travers toute l'entreprise. Les oprationnels ont tendance imiter les dirigeants. Ils sont susceptibles de reproduire les attitudes bonnes ou mauvaises affiches par le management, notamment vis--vis du contrle interne. Les comptences La comptence doit reflter la connaissance et les aptitudes ncessaires l'accomplissement des tches requises chaque poste. Il existe souvent un compromis entre les comptences souhaites et le cot.

Le manager doit prciser les niveaux de comptences requis pour chaque mission et les traduire en termes de connaissances et d'aptitudes. Celles-ci peuvent tre fonction de l'intelligence, de la formation et de l'exprience de la personne. Le manager de la fonction d'audit interne doit tre dynamique pour pntrer les diffrentes fonctions d'entreprise. Mais le management de l'entit chappe l'audit interne. Il relve plus de la direction gnrale ou le comit d'audit qui dfinit l'tendue de l'action de l'auditeur interne, son rattachement et son rle. Conseil d'administration et comit d'audit L'environnement de contrle et la culture de l'organisation doivent tre largement influencs par le conseil d'administration et le comit d'audit. L'exprience et l'envergure de leurs membres, leur indpendance vis--vis des dirigeants, leur niveau d'engagement dans la conduite de l'entreprise, leur rigueur dans le contrle des oprations ainsi que la pertinence de leurs actions sont des facteurs importants de l'environnement de contrle. L'interaction entre le conseil d'administration ou le comit d'audit et les auditeurs internes et externes est un autre facteur ayant une incidence sur l'environnement de contrle. Le conseil d'administration doit tre actif et s'impliquer, il doit possder les comptences appropries, et avoir les aptitudes pour diriger et contrler efficacement. Systme de management des dirigeants Le systme de management de l'entreprise a une incidence sur la conduite des oprations de l'entreprise et sur la gestion des risques. Quel est le comportement des dirigeants face aux risques ? Existe-t-il un niveau de risque accept par l'entreprise ? Comment les informations (financires, comptables, informatiques...) sont elles gres par les dirigeants ? La pratique d'un systme de management s'appuie gnralement sur des procdures crites, des indicateurs de performances, des rapports signalant les anomalies... D'autres facteurs sont reprsentatifs d'un bon systme de management tels que l'attitude vis--vis de l'information financire, le niveau de soin et de ralisme apport aux estimations comptables. Structure de l'entreprise La structure des activits d'une entreprise est trs importante dans la ralisation des objectifs, dans la mesure o elle dfinit le cadre de planification, d'excution, de contrle et suivi de ces objectifs. La structure des activits doit permettre l'organisation et la communication des informations ncessaires la gestion des activits. Une structuration adquate des activits et une fluidit optimale des informations doit faciliter le travail des auditeurs internes et le suivi des recommandations mises par ces derniers. Les activits d'une entreprise doivent tre organises de faon faciliter la mise en oeuvre des stratgies destines assurer la ralisation d'objectifs prcis. Gestion des ressources humaines La politique de gestion des ressources humaines traduit les exigences de l'entreprise en matire d'intgrit, d'thique et de comptence. Cette politique englobe le recrutement, la gestion des carrires, la formation, les valuations individuelles et les conseils aux employs. La politique de gestion des ressources humaines doit s'appuyer sur : - des critres performants de recrutement - une politique approprie de formation - des procdures pertinentes d'valuation - des systmes efficaces de rmunration

- des actions appropries pour le remplacement du personnel

Chapitre 4 : Mise en oeuvre de l'audit interne en entreprise

Section 1 : Organisation de l'audit interne L'audit interne participe la bonne gestion de la gouvernance de l'entreprise. Il comprend en plus de l'Auditeur Gnral Interne, des auditeurs seniors et des auditeurs juniors. 1.1-L'auditeur gnral interne 1.1.1-Rattachement hirarchique Du fait du caractre transversal de sa mission, et de la ncessit d'indpendance dans la ralisation de celle-ci, l'audit gnral interne selon les entreprises est, soit rattach hirarchiquement au conseil d'administration, soit rattach hirarchiquement la direction gnrale. 1.1.2-Organisation Auditeur Gnral Interne Auditeurs Seniors Auditeurs Juniors Auditeurs Externes, Spcialistes Chef de Missions Figure 3 : Prsentation d'un organigramme du dpartement d'audit interne L'auditeur gnral interne, est directement rattach au conseil d'administration ou la direction gnrale. Le chef de mission est choisi parmi les auditeurs seniors en fonction des missions raliser. L'quipe peut alors tre constitue d'auditeurs seniors et juniors en fonction de la complexit de la mission. Les auditeurs sont plutt des gnralistes pouvant tre affects tout type de mission. Ils sont rpartis sur deux niveaux : - Auditeurs Seniors - Auditeurs Juniors Pour prtendre la qualit d'auditeur senior, un auditeur doit avoir ralis plusieurs annes d'audit interne en qualit d'auditeur junior ou avoir une exprience d'audit externe dans un cabinet. Lorsque des missions requirent des comptences particulires sur des sujets spcifiques ou d'une technicit leve, il pourra tre fait appel, en renfort : - des membres des autres directions de l'entreprise - des auditeurs ou des conseils externes indpendants 1.1.3-Conditions d'exercice et champ d'action L'audit gnral interne exerce ses missions sur le primtre complet de l'entreprise, y compris les filiales sur le territoire national et l'tranger. Les missions sont excutes conformment au plan d'audit approuv par le conseil d'administration ou la direction gnrale. Elles peuvent toucher tous les domaines d'activit de l'entreprise et tous les processus dfinis dans le rfrentiel de contrle interne :

- Processus de pilotage - Processus de ralisation - Processus de support Elles peuvent galement toucher des sujets transversaux ou spcifiques ncessaires une meilleure matrise des risques et du contrle interne de la socit. La qualit des relations entre l'audit interne et les entits et services audits conditionne l'efficacit des missions : - l'audit gnral interne s'engage mener ses missions en toute indpendance, respecter une stricte confidentialit et documenter ses constats et analyses. Une grande attention est porte aux spcificits et enjeux de chaque entit audite, de telle sorte que les audits constituent une source de valeur ajoute pour les entits et l'entreprise dans son ensemble. Les missions sont toujours coordonnes avec les services audits et ne perturbent pas leur fonctionnement. Les conclusions font systmatiquement l'objet d'une revue contradictoire par les audits. - les entits et services audits s'engagent, quant eux, faciliter l'accs de l'audit gnral interne l'information et se rendent disponibles lorsqu'une mission est organise. Les quipes d'audit interne ont notamment accs tous les systmes d'information de l'entreprise. Les audits sont tenus de prsenter l'audit dans les diligences requises tous documents, informations, demandes et lui manifester leurs entires disponibilits et collaboration. Les personnes s'abstenant de rpondre aux demandes, produisant des documents faux, incomplets ou diffrents de la ralit feront l'objet de sanctions appropries. - les membres de l'audit ont accs complet, libre et sans restriction toutes les activits, documents, registres, fichiers, biens et personnel de l'entreprise. 1.1.4-Rgles de conduite des auditeurs Les auditeurs internes respectent des principes fondamentaux suivants : Intgrit - Accomplir leur mission avec honntet, diligence et responsabilit - Respecter la loi et faire les rvlations requises - Ne pas prendre part des activits illgales ou s'engager dans des actes dshonorants pour la profession d'audit interne - Respecter et contribuer aux objectifs d'thique de l'entreprise Objectivit - Ne pas prendre part des activits ou tablir des relations qui pourraient compromettre ou risquer de compromettre le caractre impartial de leur jugement - Ne rien accepter qui pourrait compromettre ou risquer de compromettre leur jugement professionnel - Rvler tous les faits matriels dont ils ont connaissance et qui, s'ils n'taient pas rvls, auraient pour consquence de fausser le rapport sur les activits examines Confidentialit - Utiliser avec prudence et protger les informations recueillies dans le cadre de leur mission - Ne pas utiliser ses informations pour en tirer un bnfice personnel, ou d'une manire qui contreviendrait aux dispositions lgales ou porterait prjudice aux objectifs thiques de l'entreprise Comptence - Ne s'engager que sur des travaux pour lesquels ils ont les connaissances, le savoirfaire et l'exprience ncessaire

- Raliser les travaux dans le respect des normes pour la pratique professionnelle de l'audit interne - S'efforcer d'amliorer continuellement leur comptence, l'efficacit et la qualit de leurs travaux. Un examen annuel des performances des auditeurs internes est ralis par l'auditeur gnral interne. Cet examen repose sur la qualit des rapports et est tabli sur des formulaires d'apprciation. Section 2 : Normes applicables et mthodologie 2.1- Normes pour la pratique professionnelle de l'audit interne L'audit gnral interne de l'entreprise applique les normes de l'institut d'audit interne dans le cadre de son affiliation l'Institut Franais de l'Audit et du Contrle Interne (IFACI). 2.2-Elaboration du plan d'audit L'auditeur gnral interne tablit annuellement un plan d'audit. Il s'appuie pour identifier et prioriser les missions d'audit, sur une analyse des risques de la socit. Il consulte les directeurs, chefs de dpartements et de division et les commissaires aux comptes pour son laboration. Ce plan d'audit prvoit une intervention sur un cycle plus ou moins long (2 ans et plus), sur chaque macro processus dfini dans le rfrentiel de contrle interne. Le plan d'audit est prsent au conseil d'administration ou au directeur gnral pour approbation. Les directeurs, chefs de dpartements, chefs de division de l'entreprise ainsi que les directeurs des filiales peuvent demander d'inscrire au plan d'audit une mission spcifique concernant une activit relevant de leur responsabilit. Le plan d'audit est prsent et approuv en fin d'anne N pour une ralisation des missions sur N+1. Le suivi de la ralisation du plan fait l'objet de reporting trimestriel auprs du conseil d'administration ou de la direction gnrale. Le plan est revu et ajust au moins une fois dans l'anne. Il peut tre modifi plusieurs fois, si la ncessit s'en fait ressentir, la demande de l'organe de rattachement de l'auditeur gnral interne. Systmatiquement, l'annulation d'une mission fait l'objet d'une communication argumente au conseil d'administration ou au directeur gnral. 2.3-Organisation et droulement de la mission L'organisation et le droulement de la mission d'audit sont prvus dans la procdure d'audit interne, contenue dans le rfrentiel de contrle interne et dans les procdures d'assurance qualit. 2.4-Rapports et suivi Chaque mission fait l'objet d'un rapport labor et diffus dans les conditions suivantes : - un rapport provisoire comprenant les principaux constats, analyses et conclusions des auditeurs est prsent oralement aux responsables des entits ou services audits dans le cadre d'une runion de fin de mission - un premier rapport sera adress au directeur gnral ; le rapport final, aprs intgration des recommandations et observations de l'organe de rattachement (PCA, DG), comprenant le rapport d'audit dtaill, les ventuelles observations de l'auditeur gnral interne est communiqu aux personnes suivantes : ? PCA ou DG de l'entreprise ? Directeur dlgu charg des oprations en fonction de la nature des auditeurs

? Directeur de l'entit audit, ou pilote du macro processus audit ? Chef de dpartement ou de division de l'entit audit ou pilote du processus audit - une synthse trimestrielle des audits raliss reprenant les principaux constats et recommandations par ordre de priorit est transmise au PCA ou DG. Les recommandations font l'objet d'un plan d'action mis en oeuvre par l'entit ou service audit. L'audit gnral interne veille au suivi des plans d'actions et fait un rapport priodique d'avancement auprs du PCA ou de DG. DEUXIEME PARTIE L'EXTERNALISATION D'UNE FONCTION D'ENTREPRISE

Chapitre 1 : La notion d'externalisation

Section 1 : Dfinition 1.1-L'externalisation L'externalisation, aussi appele outsourcing , dsigne le transfert de tout ou partie d'une fonction d'une entreprise vers un partenaire externe. Elle consiste trs souvent en la sous-traitance des activits non essentielles et non stratgiques (celles qui ne sont pas productrices de revenus) d'une entreprise. Il s'agit d'un outil de gestion stratgique qui se traduit par la restructuration d'une entreprise autour de sa sphre d'activits : ses comptences de base et son coeur de mtier (core business en anglais). Selon Lacity et Hirscheim (1993), l'externalisation ou encore l'outsourcing dans la forme la plus basique peut tre entendue comme l'achat d'un bien ou d'un service qui tait auparavant ralis en interne. L'outsourcing se caractrise aujourd'hui par un transfert de personnel et de l'quipement vers le prestataire qui devient galement responsable des pertes et profits. 1.1.1-Approche conomique et juridique de l'externalisation L'externalisation du point de vue conomique est un accord pass entre une organisation et un tiers pour la prise en charge, l'exploitation, la gestion continue et l'amlioration : - de fonctions entires de l'organisation (ex : informatique, nettoyage, comptabilit, marketing et communication), - d'infrastructures (ex : systme d'information, systme de scurit), - de processus oprationnels (ex : exploitation de matires premires, stockage, logistique, transports) en amont ou en aval de l'organisation. Ce processus permet l'organisation qui externalise de se recentrer sur ses mtiers, spcialits et finalement sa valeur ajoute. Services aux personnes Relation client Logistique Ressources humaines Front Office E-outsourcing Gestion flotte Facilities management

moyenne forte Intensit du service Tlcoms et rseaux Infogrance Juridique fiscalit Finance Maintenance Back Office Figure 4 : Carte des services externaliss Clef de lecture : -Le front office se dfinit par une forte implication du client dans la ralisation du service -Le back office concerne les services supports, sans relle interaction client -l'intensit de service valorise l'enjeu de l'innovation du service et de la personnalisation de l'offre L'externalisation repose en termes juridiques sur un contrat dure fixe portant sur le transfert de tout ou partie de la fonction, du service et/ou de l'infrastructure ou de processus oprationnel de l'organisation entre l'organisation propritaire et un oprateur. Les clauses de retour ou de rversibilit sont la cl d'une externalisation russie. Ce contrat peut inclure un transfert d'actifs et/ou de personnel. Le client se concentre sur la dfinition des rsultats atteindre, laissant au prestataire externe la responsabilit de les livrer. L'externalisation touche autant les organisations publiques que prives. Concernant les services publics, l'externalisation se constitue ds lors que le mode de gestion choisi d'un service n'est plus gr en interne (concept de in-house services ) sous la responsabilit de l'autorit publique. On parle alors de gestion dlgue, de concession et plus gnralement de partenariat public-priv ou en termes plus anglosaxons de BOT . 1.2-Concepts voisins Sous-traitance La premire dfinition officielle de la sous-traitance est apparue en France dans le journal officiel le 26 avril 1973. Elle dsigne l'opration par laquelle une entreprise confie une autre le soin d'excuter pour elle et selon un cahier des charges prtabli une partie des actes de production ou des services dont elle conservera la responsabilit conomique finale Fontaine (2002) fait aussi la distinction entre externalisation et sous-traitance. Pour la premire : il s'agit pour une entreprise de confier certaines activits un tiers, en dehors d'un lien de subordination . La sous-traitance est une opration qui consiste confier un tiers l'excution de tout ou partie d'une prestation laquelle on s'est soi-mme engag envers un cocontractant . Il a repr trois points communs entre ces deux mouvements : - origine : la division du travail ou la rpartition des tches - auteur : les entreprises - mouvement vers l'extrieur : le fait de confier un tiers Deux diffrences sont releves :

- au niveau du contrat : concernant l'externalisation, c'est un contrat entre le client (l'entreprise qui externalise) et le fournisseur (le prestataire). Le rsultat final est au bnfice de l'entreprise demandeuse. Tandis que pour la sous-traitance, il relve l'existence de sous-contrats. Le rsultat sera au bnfice du client final qui n'est pas forcment l'entreprise demandeuse. - au niveau de l'objet : dans le cas d'externalisation, la fonction externalise, doit faire partie des fonctions internes de l'entreprise. Pour la sous-traitance, l'activit en question concerne l'excution de tout ou partie du contrat conclu avec un client. Co-traitance La co-traitance consiste constituer avec un consultant externe et pour une mission dtermine, une quipe commune place sous le leadership de la direction d'entreprise. Cette coopration entre l'entreprise et les consultants externes ne peut tre que bnfique car elle associe, l'tude d'un problme spcifique, des professionnels de haut niveau parlant le mme langage, utilisant des mthodes similaires et agissant de manire complmentaire : les uns imprgns de la culture d'entreprise, apportent leur connaissance de l'organisation et leurs expriences internes, les autres, en contact avec le monde extrieur, leur technicit et leurs points de rfrence. Impartition La notion d'impartition est peu voque dans la littrature. Pourtant, les similitudes avec l'externalisation sont nombreuses. Selon Barreyer et Bouche (1982), l'impartition, associe par son tymologie latine aux notions de partage, de dlgation et de confiance envers le prestataire, dsigne un choix conomique et un tat d'esprit. ? Choix conomique : il y a impartition lorsqu'une entreprise place devant l'option faire ou faire-faire choisit le second terme de l'alternative. ? Un tat d'esprit : on peut parler d'attitude managriale, voire de politique d'impartition, lorsque l'organisme qui s'adresse ainsi l'extrieur ne considre pas seulement son intrt court terme, mais se place dans une perspective stratgique, considrant l'autre comme un partenaire avec lequel il faut s'attacher dvelopper une collaboration susceptible de produire des effets de synergie et o chacun trouve son avantage. Le principe d'impartition peut tre rig implicitement ou explicitement, au rang des politiques qui dterminent l'allocation des ressources d'une entreprise, ainsi que la manire dont elle entend se positionner dans son environnement commercial, conomique, sociologique et technologique, l'chelle nationale ou internationale. Concession / Franchise D'aprs Fontaine (2002), le point commun entre l'externalisation et les trois mthodes prcdentes consiste en la mise en place d'une relation durable prsentant des caractres intgratifs marqus. Leur diffrence porte sur la destination finale de la prestation. Comme pour la soustraitance, l'entreprise fait accomplir par un concessionnaire ou un franchis une prestation qui est destine l'utilisateur final. La franchise diffre de la concession par l'usage d'une formule de commercialisation (brevet, marque...). Dowsizing / Reengineering L'externalisation est proche du downsizing et du reengineering. Elle permet de rduire la taille de l'entreprise et d'amliorer sa performance. La diffrence est que le downsizing vise se dbarrasser dfinitivement de la fonction ou de l'activit entire. Et le reengineering limine seulement les processus de faible valeur ajoute.

Chapitre 2 : L'externalisation de la fonction d'audit interne

Section 1 : Externalisation et fonction d'audit interne Depuis plus d'une dizaine d'anne, l'externalisation a connu un dveloppement d'une grande ampleur. C'est une dcision de politique d'entreprise puisqu'elle repose sur une dmarche relevant de la stratgie propre la structure. L'externalisation peut concerner toutes les entreprises, de la plus petite la plus grande, de la nouvelle la plus ancienne. Elle touche plusieurs secteurs la fois (industriel et services). Les activits les plus externalises sont la restauration, le nettoyage, le gardiennage... Par contre les activits plus stratgiques, telles que l'informatique et la logistique connaissent aussi un mouvement d'externalisation mais plus rcent. La fonction d'audit interne n'a pas chapp ce phnomne. Selon l'estimation du cabinet Price Waterhouse Coopers, l'audit interne reste encore une fonction peu externalise tant en Afrique qu'en Europe, mais elle devrait connatre un rel essor d'ici quelques annes. L'audit interne est dfinie comme une activit indpendante et objective qui donne l'entreprise une assurance sur le degr de matrise de ses oprations, lui apporte ses conseils pour les amliorer, et contribue crer de la valeur ajoute . Elle reprsente une fonction indispensable, un vecteur de transmission de l'information de gestion, un outil de dtermination des risques de l'entreprise et d'analyse des contrles mis en oeuvre. Les informations internes refltent la gestion de l'entreprise et traduisent de la manire la plus reprsentative possible sa ralit conomique. Elles constituent des fondements des outils de pilotage pour les dirigeants. Pour les PME et PMI, l'externalisation de cette activit est naturelle car celles-ci ne disposent pas toujours en interne de toutes les comptences ncessaires. En ralit, la question de raliser par soi-mme ou de confier un tiers se pose plus pour les entreprises de grande taille. En effet, dans le dveloppement des organisations en rseau, de nouvelles formes d'organisation ont t cres (Desreumaux 1996). La cration de centres de services partags et l'externalisation s'inscrive dans ce contexte. A ct des avantages techniques, stratgiques et financiers, l'externalisation soulve de nombreux enjeux et prsente des risques long terme. En effet, l'externalisation contient des dangers non ngligeables, notamment pour les entreprises qui choisissent d'externaliser. Cette problmatique est encore peu dveloppe dans la littrature organisationnelle. Cependant, la prise de conscience des risques joue un rle primordial dans la russite d'un projet d'externalisation. Tout d'abord, l'entreprise peut se tromper dans le choix de l'activit externaliser. Choisir d'externaliser une activit faisant partie de son coeur de mtier peut menacer sa survie. C'est ce qu'on appelle le risque stratgique . Dans la phase de mise en oeuvre, l'entreprise doit se confronter des changements organisationnels. Des conflits sociaux peuvent alors apparatre (risque social). Durant l'excution du contrat, la perte de savoir-faire, de comptence, de contrle pourrait l'exposer des risques de dpendances voire d'irrversibilit. Observons le tableau suivant : Forte Place du service dans la stratgie de l'entreprise Faible Externalisation envisageable Garder en interne

Externaliser

Externalisation envisageable

Insuffisant

Niveau de comptences internes

Elev

Tableau 1 : Grille d'analyse de l'externalisation d'une fonction d'entreprise5 Section 2 : Externalisation de la fonction d'audit interne Une fois la dcision d'externaliser la fonction d'audit interne prise, il convient de passer un certain nombre d'tapes qui sont galement importantes. Les questions suivantes nous semblent encore peu voques dans la littrature. - Comment tablir un cahier des charges, choisir un prestataire, dpouiller les offres ? - Comment rdiger le contrat d'externalisation ? - Comment grer la relation long terme ? Un mauvais choix du prestataire, un contrat incomplet, une mauvaise gestion de la relation contractuelle, un manque de surveillance dans le suivi..., cela comporte des risques pour le prestataire (risque de dfaillance par exemple) et pour l'entreprise qui externalise (risque de sous-performance, risque de dpendance, d'irrversibilit...). Ainsi, essayons nous d'aborder les lments majeurs de la mise en place de l'externalisation d'une fonction d'entreprise : 1- Le temps de prparation 2- La dimension sociale 3- Le cahier des charges 4- Le choix des prestataires 5- Le contrat d'externalisation 6- La mise en oeuvre 7- Le suivi (5) MEDEF, Management de l'externalisation-Guide Europen 8- Le co-pilotage du suivi 2.1-Le temps de prparation Mener bien une dmarche d'externalisation est un projet complexe qui lie troitement des mtiers, des acteurs et des enjeux sociaux, conomiques et stratgiques. Le temps est un lment dterminant dans une opration d'externalisation. Temps de mise en place de la dmarche, temps de rdaction du cahier des charges, temps de rponse accord aux prestataires pressentis, temps de slection des prestataires, temps de conclusion du contrat, sont des aspects majeurs qui conditionnent la russite du projet. L'urgence va l'encontre d'une externalisation russie. Nous avons observ des oprations d'externalisation chouer, en grande partie cause d'une tape d'laboration contractuelle effectue dans l'urgence. En gnral, la prparation d'une dmarche d'externalisation n'est pas infrieure 9 mois, c'est le minimum. Le prestataire doit prendre le temps de plonger dans l'univers du client pour comprendre l'utilit qu'il attend du service. Le cadre contractuel sera l'illustration de la rflexion mene en troite relation entre le prestataire et son client.

De la mme faon, l'externalisation de plusieurs services ou fonction ne s'effectuera pas en mme temps. Le dlai entre la signature du premier contrat et du dernier contrat d'externalisation sera lui-mme de plusieurs mois. Enfin, un contrat d'externalisation s'inscrit dans une dure pluriannuelle, 24 mois au minimum. Mais nous observons plutt des contrats de 2 4 ans en moyenne, avec une tendance l'augmentation de la dure des contrats. C'est le cas des pays anglo-saxons. 2.2-La dimension sociale Les problmes sociaux sont en rgle gnrale sous-estims dans les dmarches d'externalisation. Une raison avance est l'accent souvent mis sur le technique, le concept de service, le juridique, sans prendre toute la dimension de l'impact d'un changement sur les hommes et les organisations en place. La dimension sociale doit tre intgre au dmarrage de la rflexion sur l'externalisation, et ce, quels que soient les fonctions ou les services concerns, quelle que soit la forme d'externalisation retenue avec ou sans transfert de personnel. Une externalisation sans transfert de personnel n'est pas plus aise manager. Elle entrane ncessairement un reclassement interne, un dpart volontaire ngoci, voire un soutien la cration d'entreprise et donc des changements organisationnels et humains internes importants. Le succs de l'opration repose en grande partie sur la qualit de la prparation sociale. Le prestataire peut apporter son expertise et aider le client dans cette phase de communication et de prparation du projet. Qu'il y est transfert ou non de personnel, celui-ci doit tre inform de la dmarche conformment au code du travail. Mais cela ne suffit pas. La mise en oeuvre d'un plan de communication interne est ds lors ncessaire. La communication sur l'esprit, les modalits et les finalits relles du projet doit tre bien mene par la direction gnrale et la direction des ressources humaines. Cette dernire aura un rle majeur dans la gestion du projet d'externalisation. La transparence doit tre totale ds le dmarrage du projet, une fois la dcision d'externaliser prise. 2.3-Le cahier des charges Positionner l'externalisation au plan stratgique requiert de s'appuyer sur un contrat global. Plus un cahier des charges sera dtaill, plus un prestataire sera en capacit d'y rpondre avec la souplesse, la recherche de personnalisation et la crdibilit souhaites. L'environnement de l'entreprise et le contexte de l'externalisation doivent tre clairement exprims dans le cahier des charges. Le travail cl se situe bien dans la rdaction du cahier des charges et dans le choix des rdacteurs. Toute la qualit de la prparation se trouvera dans le cahier des charges qui doit intgrer la souplesse ncessaire la coproduction recherche. 2.3.1-Rdaction du cahier des charges Les acteurs prestataires et client, voire tiers doivent agir de concert pour formuler le cahier des charges, rsultat de la rflexion interne sur l'externalisation (objectifs, raisons, chancier, moyens, rsultats). Le client fera au moins figurer dans le cahier des charges, outre la description des services attendus, la qualit attendue des prestations, sous rserve d'adaptation ultrieure avec le prestataire. Le choix d'un conseil extrieur doit s'appuyer non seulement sur les rfrences d'intervention en la matire, mais aussi sur sa comprhension forte des ralits internes de l'entreprise (sociales et stratgiques). 2.4-Le choix des prestataires

Aprs analyse des enjeux de l'externalisation et de la situation de la fonction externaliser, l'entreprise tablit un cahier des charges partir des informations recueillies. Ensuite, elle lance un appel d'offres auprs d'un certain nombre de candidats susceptibles de rpondre son besoin. Ce type d'appel d'offres peut tre restreint un certain nombre d'entreprise ou public si tout intress peut y rpondre. Le choix du prestataire est ralis sur la base du cot de la prestation, sur sa capacit rpondre aux contraintes techniques du client et sur sa capacit grer les ventuels transferts de personnels. De plus, la prennit du prestataire est une dimension importante du fait de la difficult grer la rversibilit du contrat d'externalisation. C'est la raison pour laquelle les principaux acteurs du march d'externalisation de la fonction d'audit interne sont affilis des rseaux internationaux. 2.4.1-Critres de choix des clients Se lancer dans une dmarche d'externalisation implique de dpasser la logique dominante de l'effet prix pour mieux se concentrer sur des critres qualitatifs. Cela ne signifie naturellement pas occulter la question du cot du service mais bien de l'intgrer dans une approche globale, de mise en cohrence des enjeux stratgiques et sociaux troitement lis. La rduction de la base de cot et la variabilit de certaines charges sont des effets importants, mais de court terme. En comparaison, l'apport de capital intellectuel apport par un prestataire, si celui-ci est bien dans son rle, dpasse l'effet prix. Le processus du prestataire doit tre totalement intgr celui du client pour amliorer le service. On passe d'une logique de savoir-faire celle du savoirfaire faire . L'importance de la qualit de la veille est trs importante pour identifier et cibler les prestataires (documents spcialiss, salons, etc.) pour gagner en efficacit. 2.4.2-L'effet capital humain Par capital humain, nous entendons les facteurs crateurs de comptitivit pour l'entreprise en termes de recrutement des collaborateurs, de motivation des quipes, de management par les comptences, de souplesse d'organisation, de partage des connaissances chez le prestataire, de valeurs partages par tous. Le dveloppement des activits externalises de l'entreprise doit s'appuyer sur une gestion nouvelle des hommes, des mtiers et des comptences. 2.4.3-L'effet taille La diffrenciation peut jouer par la taille de la structure. Une PME devrait se montrer rassure par un prestataire de taille globalement quivalente dans une relation de PME PME. Ceci est aussi valable pour une relation de grand compte grand compte. A contrario, la diffrence de taille des interlocuteurs, pour exemple client grand compte et prestataire PME, pose invitablement le problme des rapports de forces des deux acteurs, et de la hirarchisation des critres de choix. Une culture de service partage permet de gommer cette difficult. 2.5-Le contrat d'externalisation L'externalisation est une opration stratgique. Elle comporte des risques lis l'volution relationnelle et au changement de l'environnement. Le contrat doit tre abord avec beaucoup de soin. Le contrat illustre la rflexion en amont sur la stratgie d'externalisation, les moyens engager et les rsultats attendus. La visibilit du projet d'externalisation doit tre apporte aux deux partenaires par le contrat, dans un souci d'quilibre des forces des acteurs dans la relation de service. Une des conditions de succs du projet d'externalisation rside dans la capacit des deux partenaires faire voluer cette relation sans difficults.

Sur le plan juridique, le contrat est le seul nud formel de la relation de deux parties. Ainsi, il est extrmement important d'identifier et de prciser tous les primtres et les clauses ds le dpart, afin d'viter les conflits durant le droulement du contrat. Les primtres Il s'agit d'un lment essentiel car il dtermine l'objet et le prix. Indpendamment des aspects organisationnels et des spcificits de chaque entreprise, la fonction d'audit interne comporte en gnral les primtres centraux tels le contrle interne, la gestion des risques, les tableaux de bord... Il est dans l'intrt des deux parties que le primtre soit clair et prcis dans le contrat initial. Mais il peut voluer par la suite : - soit la demande du client - soit la demande du prestataire dans le cadre de son obligation d'amlioration permanente ou de difficult d'ordre technique - soit suite au changement de rglementation L'volution des paramtres est souvent source de conflit dans la relation contractuelle car le client et le prestataire ont des intrts contradictoires. Le client exige du prestataire de remplir ses obligations et de faire voluer sa mission au mieux des intrts du client. Le prestataire a pour intrt que chaque volution soit payante et que le degr de dpendance du client devienne important. Ainsi, il est important de prvoir dans quel cas l'volution est automatique, la charge du prestataire et dans quel cas elle ncessite la ngociation et le partage d'investissement. Les responsabilits Une autre source de conflit repose sur une mauvaise rpartition ou une dtermination ambigu des responsabilits de chaque partie. Le partage du travail dpend du contexte de l'entreprise qui externalise, de ses besoins et des moyens mis en oeuvre, des comptences disponibles du prestataire. Gnralement, le prestataire s'occupe de l'ensemble de la production et assure la conformit des pices. L'entreprise qui externalise doit garder sous sa responsabilit l'ensemble des tches de validation. Liste des tches Comment ? Qui ? Quoi ? (Moyens de transmission) Par courrier, par mail, par fax... Quand ? (Priodicit) A rception Quotidienne Hebdomadaire Mensuelle Trimestrielle Annuelle Tableau 2 : Rcapitulatif des responsabilits dans un contrat d'externalisation Les clauses Elles sont le coeur du contrat. Selon le contexte, la particularit de l'entreprise, elles peuvent varier. Toute fois, certaines clauses comme le dlai, le prix, la mesure, le suivi, la sortie restent les lments de base du contrat d'externalisation de la fonction d'audit interne. Il doit prvoir la volumtrie de l'opration d'externalisation. Les volutions de ce volume en parallle avec l'volution de l'enveloppe financire doivent aussi tre prises en compte. En raison du caractre rglement de l'audit interne, le dlai, la qualit des prestations et la scurit sont des clauses primordiales. Les dlais doivent tre prciss aussi bien pour la transmission

Raliser par le prestataire ou Raliser par le client

-Informations collectes -Informations produites -Informations diffres

d'informations que pour la restitution. Le suivi de la prestation est assur par des clauses de mesure de la qualit auxquelles sont assorties d'ventuelles pnalits la charge du prestataire client. Les clauses de rversibilit doivent apparatre de faon anticiper l'arrive terme du contrat et les ventuels litiges qui n'auraient pas t rsolus l'amiable entre les deux parties. Il n'existe pas de contrat type d'externalisation. Nous prsentons ci-dessous un exemple de la structure du contrat d`externalisation de la fonction d'audit interne. Moyens mis en oeuvre par le cabinet Objet du contrat Obligations Dure Dure Dure et excution du contrat Excution des prestations Comit de pilotage Prix Conditions financires Rvision des prix Indexation Facturation et modalits de paiement Scurit de l'exploitation informatique et sauvegarde des donnes Confidentialit Archivage Responsabilit du cabinet Force majeure Convention de non-sollicitation du personnel Autres dispositions Cession Rsiliation Rversibilit Engagement de service Tableau 3 : Exemple de la structure d'un contrat d'externalisation 2.5.1-La nature de l'engagement du client et du prestataire La logique de rsultat doit de plus en plus tre mise en exergue dans le contrat d'externalisation. Les modalits d'apprciation doivent tre dfinies clairement par le prestataire et le client. 2.6-La mise en oeuvre Dimension technique La dimension technique est essentielle car l'externalisation vise rendre le service d'audit interne plus rceptif, plus flexible et donc plus conomique par une recherche permanente de standardisation des outils et des pratiques l'chelle d'un groupe ou d'un rseau. Le prestataire doit donc tre en mesure, de suivre le contrle interne de l'entreprise, de l'amliorer de sorte qu'il soit adapt aux besoins actuels et futurs. Dimension humaine

Scurit et confidentialit des oprations

Dans la mesure o il y a transfert de personnels, l'externalisation permet ceux-ci de bnficier d'une meilleure comptence. Ils deviennent des salaris du prestataire. Nanmoins, le changement organisationnel provoque des effets ngatifs (risque social). Afin de mener bien la phase de transition et d'exploitation oprationnelle, l'entreprise qui externalise a intrt prparer des actions telles que : l'anticipation, la communication auprs du personnel concern ; l'implication de la direction... 2.7-Le suivi Gnralement, le suivi de la prestation est ralis au travers des runions d'un comit de pilotage permettant de confronter les difficults rencontres par le client et le prestataire. Ces runions se font sur la base de synthses de deux parties : les indicateurs de performance du prestataire pour la ralisation de la mission qui lui a t confie et ceux du client pour la ralisation des engagements qu'il a pu prendre d'assurer une transmission correcte des informations ncessaires au travail de son prestataire. Les comits de pilotage ont pour mission de mesurer la performance actuelle, de fixer la performance future, de moduler la volumtrie de la prestation, de rengocier les honoraires... Le comit de pilotage qui runit les reprsentants des deux parties, est un lieu d'change afin que le contrat d'externalisation ne soit pas seulement un contrat d'objectifs, mais surtout un contrat collaboratif. Le suivi doit s'appuyer sur une organisation rigoureuse et clairement annonce en interne : - la mise en place d'un systme destin au pilotage de la totalit des oprations d'externalisation engages ; - la dsignation des responsables externalisation par contrats ; - la mise en place de relais correspondants par services ou par fonctions. Les objectifs de la cellule externalisation doivent intgrer outre le respect des termes des contrats, la dimension d'volution des prestations dans la dure du contrat. L'externalisation confre une relation de type matrise d'ouvrage. Ainsi, le client doit garder en interne un regard critique et une matrise du projet. Mais la latitude doit tre donne au prestataire de proposer, de manager, en rapport avec la logique de rsultats de la dmarche. Parler de co-pilotage revient mettre en commun deux approches, distinctes au dpart, avec un mme objectif pour le prestataire et le client. 2.7.1-La mesure du service Une vraie difficult dans le service rside dans la mesure : Mesurer quoi ? Comment ? Par qui ? . Cela est d l'immatrialit des activits. Tout le travail conjoint du prestataire et du client sera de dterminer avec prcision les critres de choix d'un service bien orchestr. Les outils de mesure seront personnaliss selon l'entreprise ou la fonction externalise. Le suivi de la prestation est l'image de tout projet d'externalisation. Le reporting doit remonter aux organes de direction, de manire rgulire, sous la forme d'un tableau de bord de synthse. 2.8-Le co-pilotage du suivi 2.8.1-L'organisation L'efficacit de l'organisation en charge du suivi de l'externalisation est une cl essentielle de la russite de la dmarche. L'externalisation n'induit pas une perte de contrle de la prestation chez le client dans la mesure o celui-ci assure un relais interne. La mise en oeuvre de groupes de travail mixtes prestataires/client sera ralise au plan oprationnel et au plan de la direction gnrale.

Dans les cas d'externalisation multiples de fonctions ou services, une structure centrale de fonctionnement souple devra piloter chez le client les contrats d'externalisation. La qualit de l'organisation mise en place va sans aucun doute influer grandement sur le niveau de service offert. 2.8.2-L'animation du co-pilotage - Comit de pilotage - Comit de suivi - Runions tapes des oprationnels (prestataire et client) La coopration entre le prestataire et son client doit tre active. Pour cela, le fonctionnement doit s'appuyer sur un management souple des deux entits (prestataire et client). La qualit du reporting sera essentielle pour le succs de la dmarche. TROISIEME PARTIE LES ENJEUX DE L'EXTERNALISATION DE LA FONCTION D'AUDIT INTERNE L'externalisation est un mouvement stratgique (Qulin et Barthlmy 2002). Elle comporte des avantages et des dangers aussi bien pour l'entreprise ayant opte pour l'externalisation que pour le prestataire.

Chapitre 1 : Avantages de l'externalisation de l'audit interne La stratgie militaire est connue dans le monde de gestion avec trois principes de guerre : - la concentration des forces - l'conomie des moyens - la mobilit L'externalisation est aussi stratgique. Elle relve d'un choix de la direction gnrale de l'entreprise. Les expriences russies d'externalisation s'appuient en rgle gnrale sur une vraie rflexion en amont de l'quipe dirigeante, sur l'entreprise, sa culture, ses valeurs, son histoire, son projet, ses missions, ses comptences internes. Dans le mme temps, l'externalisation est une dmarche volutive. Les marchs, les besoins des clients, les attentes des collaborateurs, voluent fortement. Par consquent, les dimensions stratgiques, conomiques et sociales lies l'externalisation doivent tre abordes en cohrence. L'externalisation est consommatrice de temps dans la prise de dcision et dans la prparation. La matrise de la gestion du temps sera prpondrante dans le succs de la dmarche. Celle-ci ne pourra de toute faon pas se rsumer une rflexion, une prise de dcision et une prparation standardise. A chaque entreprise de raliser sa carte des services et fonctions susceptibles d'tre externaliss. Celle-ci n'est pas fige et voluera naturellement en fonction des mutations des marchs et de ses besoins propres. L'externalisation apparat comme l'une des pratiques qui rpond aux trois objectifs suivants : recentrage sur le coeur mtier, conomie des cots et flexibilit. Section 1 : Avantage stratgique

1.1-Concentration des ressources sur les activits coeurs L'entreprise externalise ce qui est hors de son coeur de mtier, avec l'objectif de gagner en comptitivit. Mais dfinir son coeur de mtier n'est pas simple. En effet, cibler le primtre de son coeur de mtier demande une connaissance fine de l'apport de chaque fonction et service de l'entreprise la comptitivit de l'entreprise et sa recherche de cration de valeur. Le concept de cration de valeur est pris ici dans son sens d'utilit pour le client (Ai-je par ce service un avantage concurrentiel ?...). Il est donc bien relatif aux mtiers de l'entreprise. Cela induit galement que l'entreprise se spcialise sur les services pour lesquels elle excelle, et fasse appel des comptences externes pour les autres services. Le recentrage ne devrait pas s'inscrire dans une politique mcanique de rduction du primtre de l'entreprise par effet de mode ou de recherche de la seule valorisation financire. Ce qui prime est bien la cration de valeur pour le client, elle seule pourra entraner la cration de valeur financire. A contrario, le recentrage sur le coeur de mtier peut s'appuyer sur une connaissance des valeurs et de ses savoirs internes pour mieux cibler et rechercher les savoirs externes. La stratgie actuelle des grandes entreprises vise se concentrer sur les comptences cls et externaliser les activits considres comme priphriques (Desreumaux 2001). La premire raison repose sur la complexit de l'organisation lie sa taille. Elle perd sa flexibilit et augmente ses cots bureaucratiques. La seconde relve de l'analyse stratgique lie la limite de ses ressources. Pour renforcer leur avantage concurrentiel, les PME-PMI doivent affecter leurs ressources en priorit aux activits contribuant plus la cration des valeurs. Porter (1986) a propos la chane de valeur comme suit : Activits de soutien Activits principales Marge Infrastructure de la firme Gestion des ressources humaines Dveloppement technique Approvisionnements Logistique interne Production Commercialisation et vente Services Logistique externe Figure 5 : Chane de valeur selon Porter Selon Porter, la firme est dcoupe en neuf catgories d'activits : infrastructures de la firme, gestion des ressources humaines, dveloppement technologique, approvisionnements, logistique externe, production, logistique interne, commercialisation et vente, services. Toutes les activits sont cratrices de valeur et forment une chane de valeur. Les activits principales ou primaires suivent le flux du processus de production. Elles contribuent le plus fortement la cration de valeur pour l'entreprise. Les activits de soutien viennent en appui des activits principales. D'aprs Barthlmy (2001), les activits de soutien sont internalises plus par

habitude que suite une vritable rflexion stratgique . Ainsi, le fait de les externaliser permet l'entreprise de dgager des ressources financires et managriales pour investir dans le coeur mtier et tre en mesure de rpondre la course de comptitivit. 1.2-Aide la dfinition de la stratgie de l'entreprise 1.2.1-Conduite du changement stratgique Grer une PME est un dfi quotidien en soi, auquel s'ajoute la gestion des ressources humaines et des comptences. Les raisons en sont principalement un manque de formation du dirigeant, de moyens et d'quipements, de temps pour grer, maintenir et optimiser les ressources de l'entreprise dans les meilleures conditions. Pour chacune des PME-PMI, et compte tenu des rsultats de l'analyse concurrentielle, une stratgie approprie permettant l'entreprise de se crer un avantage comptitif durable doit tre mise en oeuvre. L'externalisation de la fonction d'audit interne permet aux PME-PMI de disposer de l'exprience et des comptences de prestataires dont les interventions se feront plusieurs niveaux : - Conseil auprs des dirigeants de l'entreprise - Amlioration des instruments de gestion - Amlioration de l'organisation interne 1.2.2-Clarification et communication de la stratgie Dans le cadre d'un changement stratgique voulu par l'entreprise, le prestataire en audit interne aide clarifier les axes stratgiques nouveaux et contribue rduire les incertitudes. En gnral, la confusion sur les objectifs rsulte d'une explication insuffisante de la stratgie et des dcisions des dirigeants. Il est important qu'au sein de l'entreprise les informations soient partages et que les dcisions de direction soient bien perues. C'est dans ce cadre que l'auditeur externe aidera la mise en place d'un systme d'information permettant de clarifier la stratgie et d'en faire la communication. Section 2 : Avantages financiers : conomie et matrise des cots Le passage d'une logique de cots fixes celle de cots variables est un argument rgulirement mis en avant par les entreprises qui souhaitent externaliser. Il l'est moins chez les prestataires. La variabilit des cots hausse en situation de dveloppement d'activit ou la baisse dans le cas contraire sans blocage interne doit apporter une souplesse financire l'entreprise. De mme, la connaissance prcise de la structure des cots du projet d'externalisation permet de matriser l'inflation rcurrente des postes budgtaires identifis et concerns par celui-ci. L'externalisation de l'audit interne peut favoriser la matrise des cots directs grce au lissage des investissements dans la dure mieux adapts aux volutions d'activit, une diminution du poids des charges structurelles. Mais un audit des cots directs et indirects sera alors ncessaire avant toute dcision pour identifier clairement l'ensemble des cots affects la fonction externalise. Aussi, un problme souvent rencontr par les entreprises rside dans l'absence d'un systme d'informations financires suffisamment efficient qui puisse donner des informations fiables de la structure des cots. De toute faon, pour valuer l'impact de l'externalisation sur la profitabilit de l'entreprise, il faut s'assurer que les chiffres soient bien cohrents d'un exercice l'autre et que le cot des services a t pris en compte de la mme manire.

Les gains financiers sont considrs comme le principal avantage de l'entreprise qui externalise une de ses fonctions. Premirement, elle bnficie de l'conomie d'chelle grce la spcialisation du prestataire. Deuximement, elle reoit des liquidits grce la vente des actifs. Cette solution est particulirement apprcie par les entreprises ayant connu des difficults de trsorerie. Troisimement, l'externalisation permet l'entreprise d'viter des investissements imprvisibles et non ncessaires lis l'volution de la fonction d'audit interne. Au-del des gains montaires, l'externalisation rend la fonction d'audit interne plus dynamique et plus flexible. La variabilisation des charges fixes permet aux directeurs financiers de connatre les cots rels de la fonction d'audit interne et de chaque prestation. Section 3 : Avantages oprationnels D'abord, les entreprises cherchent dans l'externalisation de la fonction d'audit interne une scurit de la qualit en raison du caractre normalis de cette activit. De plus, cela lui permet de bnficier de multiples comptences car les cabinets regroupent des spcialistes pluridisciplinaires : droit social, audit externe, commissariat aux comptes... De plus l'audit interne volue rgulirement en fonction du changement rglementaire (normes applicables la fonction). Son traitement ncessite la mise jour des connaissances particulires. Pour cette raison, l'externalisation est apparue comme une pratique dynamique double intrt. L'entreprise qui externalise peut la fois suivre l'volution de l'environnement et conomiser les cots de formations. Les informations prsentes par l'auditeur constituent un outil de dcision pour la direction gnrale. La dgradation de sa qualit en terme de conformit ou de dlais peut avoir des consquences sur le fonctionnement de l'entreprise. Dans les groupes ou dans les firmes managriales, les informations mises par l'audit interne refltent l'image de marque et influencent leur valeur boursire. Ainsi, le recours un spcialiste est considr comme un moyen de protection de l'image de performance de l'entreprise. 3.1-Renforcement de l'efficacit de l'entreprise L'efficacit est un principe de base en matire d'audit interne. Il s'agit d'une affirmation qui transparat aux travers notamment : - de la dfinition mme de l'audit interne - de la dlimitation de son champ d'action - du classement traditionnel des interventions faites en matire d'audit Si l'on retient comme dfinition de l'audit en gnral que c'est un ensemble de techniques permettant d'analyser et d'valuer les mthodes de l'entreprise , on peut prciser que l'audit interne est, quant lui ; l'intrieur d'une entreprise une activit indpendante d'apprciation du contrle des oprations au service de la direction. C'est donc un contrle qui a pour fonction d'estimer et d'valuer l'efficacit des autres contrles. L'audit interne a pour objet d'assurer la scurit maximale de l'organisation et la fiabilit de ses informations. Les dirigeants soucieux d'assurer la matrise de leur gestion lui accordent une place importante dans le systme de contrle interne. Prcisons qu'il s'agit de la notion de contrle interne inhrente toute organisation. Selon la dfinition donne par les experts comptables en congrs en 1977 : le contrle interne est l'ensemble des scurits contribuant la matrise des oprations de l'entreprise. Il a pour but d'assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualit de l'information d'une part, et de l'autre, l'application des instructions de la

direction, et de favoriser l'amlioration des performances. Il se manifeste par l'organisation, les mthodes et les procdures de chacune des activits de l'entreprise pour maintenir la prennit de celle-ci. Selon l'American Institute of Certified Public Accounts (AICPA), le contrle interne est form de plans d'organisation et de toutes les mthodes et procdures adoptes l'intrieur d'une entreprise pour protger ses actifs, contrler l'exactitude des informations fournies par la comptabilit, accrotre le rendement et assurer l'application des instructions de la direction. En rsum, le contrle interne dans les PME-PMI comme dans toute autre entreprise est un processus, un ensemble de mthodes et de procdures, mis en place pour : - faire appliquer les instructions de la direction - favoriser les performances de l'entit (efficacit, qualit) - protger le patrimoine - veiller la fiabilit de l'information comptable Il repose sur un certain nombre de rgles et de principes dfinis par l'ordre des experts comptables (O.E.C) (1977) : - l'organisation (tablie par la direction) - l'intgration (mise en place d'un systme d'autocontrle) - la permanence (prennit des systmes de rgulation) - l'universalit (le contrle interne concerne toutes les personnes de l'entit) - l'indpendance (le contrle est indpendant des mthodes, procds et moyens de l'entit) - l'harmonie (adquation du contrle externe aux caractristiques de l'entit et de son environnement) - l'information (critre de pertinence, d'utilit, d'objectivit...) Ainsi, ds l'nonc de la dfinition de l'audit interne apparat clairement cette notion d'efficacit. Nous la retrouvons galement dans la dlimitation du champ d'action puisque l'auditeur interne est concern par toutes les phases de l'activit de l'entreprise et a accs tous les secteurs. Ses investigations doivent permettre de vrifier priodiquement : - si les structures sont claires et bien adaptes - si les organisations sont efficaces - si les oprations sont suffisantes dans un cadre des procdures en place, et dans le cas contraire de suggrer les amliorations ncessaires et souhaitables Ceci dnote d'une recherche constante de l'efficacit, les investigations portant traditionnellement sur les points suivants : la fiabilit des systmes d'information, c'est--dire sur les moyens utiliss pour mesurer, classifier et communiquer les informations financires, d'exploitation, de gestion, de manire assurer leur intgrit le respect des politiques, plans, procdures, lois et rglementations, en vue d'valuer dans quelle mesure les services ou directions examins respectent ces paramtres qui ont ou peuvent avoir une rpercussion significative sur les oprations l'adquation des objectifs de production et des cibles, et l'apprciation de l'efficacit des rsultats Enfin, en ce qui concerne en troisime lieu, les classifications traditionnelles des interventions en matire d'audit, nous retrouvons l encore cette notion d'efficacit.

Sans entrer dans le dtail de classement et des dfinitions que l'on peut donner chaque type de missions, rappelons brivement que celles-ci peuvent tre classes : selon la finalit : on trouve alors des audits de rgularit , d'efficacit , de direction selon l'objet : audit comptable , financier , oprationnel , etc. selon le sens de l'intervention : audit vertical , horizontal ou gnral Une approche globale de l'audit interne doit tre base sur deux principes : - aucune opration l'intrieur d'une entreprise ne peut tre indpendante - toute opration comporte de multiples facettes Il faut donc en conclure qu'un prestataire en audit interne, pour tre vraiment efficace, doit prendre en compte toutes les interactions et dimensions de l'opration donne. En tant qu'examen indpendant d'une opration, l'audit interne sera une valuation de la suffisance, de l'efficacit et du rendement de l'activit concerne. Dans toute organisation comme dans les PME et PMI, la finalit de la mission d'audit est de dterminer si l'opration a t structure correctement et peut atteindre les objectifs fixs. Les investigations menes peuvent rvler des insuffisances de contrle interne, des dfauts de procdures ou de l'efficacit dans les organisations ou les systmes. L'audit interne vise principalement s'assurer du respect des instructions donnes et prvenir ou dtecter les dtournements dans les oprations. Les constatations releves au moyen de l'audit interne et les suggestions en dcoulant servent amliorer le dispositif de contrle en remdiant ses faiblesses. L'audit interne accumule de cette faon une connaissance beaucoup plus riche des particularits et des faiblesses des PME et PMI. 3.2-L'impact de l'externalisation de l'audit interne sur les autres fonctions d'entreprise L'audit interne est une fonction universelle. Ce qualificatif doit tre compris dans un double sens : c'est une fonction universelle car elle s'applique toutes les entreprises, mais c'est aussi une fonction universelle car elle s'applique toutes les oprations et fonctions de l'entreprise. L'audit interne touche toutes les fonctions de l'entreprise (financire, commerciale, informatique, production,...) ainsi que leurs composantes et permet de mieux les matriser. 3.2.1-Impact sur la fonction comptable Il est fort de missions qui pour des raisons et des degrs divers n'intgrent pas la comptabilit soit comme objet, soit comme outil d'audit. Mais la comptabilit est bien un objet d'audit privilgi. En effet, en tte des domaines de contrle interne, figure la qualit de l'information : la comptabilit est et doit tre la source d'information privilgie pour les dirigeants et les gestionnaires comme pour les partenaires de l'entreprise. On l'aborde de deux manires. Il y a tout d'abord la ncessit de vrifier la fiabilit des comptes dans leur ensemble. Les auditeurs externes ont mandat lgal d'assurer la rvision comptable afin de pouvoir certifier les comptes sociaux. La complmentarit entre ces derniers et l'audit interne externalis est vidente et prend des formes diverses. Mais l'audit interne assure plus gnralement des vrifications comptables dans le cadre de ses audits oprationnels. Ce type de contrle est riche d'enseignement, car il comporte l'analyse de toutes les phases et de tous les aspects des activits de l'entreprise, ainsi que des enchanements qui les relient. Pour cela, il doit pouvoir s'appuyer sur une comptabilit qui prend alors sa vritable dimension : la traduction

montaire des oprations. C'est dans cet esprit que le prestataire en audit interne doit jouer un rle dterminant dans l'volution des systmes comptables pour que ceux-ci s'adaptent en permanence aux modes de fonctionnement, de production et de vente de l'entreprise et rpondent aux besoins d'analyse et de synthse du management. On constatera d'ailleurs bien souvent que la qualit de l'information comptable prfigurera la qualit de la gestion. La comptabilit est galement outil d'audit, car elle est source d'informations irremplaables pour arrter les priorits dans le planning d'audit, pour tablir le prdiagnostic et surtout pour contribuer toutes sortes d'analyses dans les domaines oprationnels et fonctionnels les plus divers. Tout cela confirme la permanence de l'audit interne dans la comptabilit. 3.2.2-Impact sur la fonction commerciale Marketing, ventes, publicit, stockage, transport, tous ces domaines doivent tre explors par le prestataire en audit interne. On peroit bien que dans cette approche, l'aspect financier et comptable n'est pas seul concern par l'audit interne. L'universalit des objectifs de l'audit interne conduit analyser tous les autres aspects de la fonction : relations commerciales, solvabilit des clients, qualit de livraison, recherche des prospects, etc. L'audit interne externalis, intgr dans la vie quotidienne de l'entreprise, est bien plac pour connatre et comprendre sa stratgie et son application aux composantes du marketing. Inform des structures et de l'histoire de l'organisation, il saura faire ses analyses par rapport une politique d'ensemble avec plus de pertinence. Mais dans ce domaine, autant sinon plus dans d'autres, on procdera par tapes. C'est mission aprs mission, en commenant par les audits les plus traditionnels, sur les sujets les plus factuels comme le respect d'une tarification ou le contrle des dpenses de publicit, que l'on acquiert la connaissance qui permet ensuite de formuler des apprciations sur la cohrence des actions conduites avec la politique de la direction gnrale et sur leur efficacit. Le marketing comporte des enjeux stratgiques et financiers de grande importance. Dans le cadre de sa mission de validation des processus de dcisions suivis, le prestataire en audit interne est appel jouer un triple rle : - il assure la cohrence globale de la politique marketing par rapport aux objectifs de l'entreprise. Il vrifie donc, que les diffrents plans de dveloppement, de spcialisation sont explicites et servent rellement de base l'tablissement des divers plans d'action marketing - il vrifie l'adquation des moyens employs par le marketing aux objectifs dfinis par l'entreprise. Le marketing dispose de quatre tactiques d'approches du march : prix, produit, distribution et promotion. Chacune a un objectif spcifique et des consquences diffrentes sur le march. Ces quatre moyens doivent tre utiliss de manire cohrente, dans le cadre des objectifs d'ensemble de l'entreprise. - Il s'attache enfin la validation des diffrents outils de mesure des performances. Il s'assure de la qualit de l'information comme moyen de motivation et comme instrument de contrle des rsultats. Les objectifs sont-ils quantifis ? L'analyse des cots est- elle complte et suffisamment dtaille ? Comment est motive la force de vente ? Les aspects qualitatifs sont-ils galement pris en compte ?... 3.2.3-Impact sur la fonction production La fonction de production au sens large du terme est galement concerne par l'audit incluant l'examen : des installations de fabrication, la maintenance, les investissements, la scurit industrielle, etc. Ce qui veut dire que le prestataire en audit interne doit tre prsent aussi bien dans les usines et sur les chantiers que dans les bureaux. Si on veut donner l'externalisation de la fonction la plnitude de sa dimension, on comprend bien qu'il soit ncessaire que l'quipe d'audit interne soit compose d'auditeurs de toutes origines et de toutes fonctions.

L'audit du cycle de production amne l'auditeur poser un certain nombre de questions fondamentales pour la gestion moyen terme de l'entreprise : - Les caractristiques des produits fabriqus sont-elles suffisamment matrises ? - Les caractristiques et mthodes de gestion utilises garantissent-elles l'excellence tout au long du processus de production ? - L'volution de la fonction de production se fait-elle de faon cohrente avec le reste de l'entreprise ? L'audit externe peut proposer des options diffrentes de celles dj pratiques par l'entreprise. Il lui reste bien sur convaincre ses interlocuteurs de sa comptence et de son objectivit, ainsi que de la validit de ses recommandations. Il lui faut s'assurer de la simplicit et la rapidit de leur mise en oeuvre, dans le contexte extrmement volutif des techniques actuelles de production, en particulier lorsque les activits sont robotisables . Les expriences du prestataire en audit interne peuvent tre en consquence dterminantes dans la mesure o ses conclusions conduisent de meilleures productivits et flexibilits de l'outil de production. 3.2.4-Impact sur la fonction informatique L'informatique est galement un domaine privilgi de l'audit interne. L'auditeur informatique exerce son talent dans cinq directions fondamentales : - l'audit des centres informatiques aussi bien les centres informatiques de gestion, mais galement l'informatique industrielle - l'audit de la bureautique dans toute son tendue, sa diversit et sa complexit - l'audit des rseaux informatiques ncessaire complment des deux points antrieurs, lequel exige de la part des auditeurs un niveau de comptence technique assez lev. Nanmoins, toutes les quipes d'audit ne sont pas en mesure d'aborder ces questions, il leur faut alors trouver des solutions de substitution - l'audit des systmes en exploitation et des logiciels applicables. Ce domaine recouvre ici l'ensemble des autres fonctions de l'entreprise - l'audit des systmes en dveloppement qui prsente les mmes caractristiques que le prcdent puisqu'il se situe en amont de l'exploitation. 3.2.5-Impact sur la gestion des ressources humaines L'audit du mme nom recouvre aussi bien le contrle de la paie, sa comptabilisation que la politique de rmunration, le respect de la lgislation du travail, le recrutement, l'valuation, la formation, etc. Toutes les activits de l'entreprise doivent tre inscrites au programme de travail du prestataire en audit interne. Et comme il y a de plus en plus de fonctions codifies et normalises, le champ ne cesse de s'tendre : la qualit, l'environnement. 3.3-Matrise des dysfonctionnements L'audit interne dcoule d'une logique d'assainissement de gestion et d'organisation. Il s'appuie en cela sur des mthodes et sur une dmarche dontologique prcise qui lui procure la fois rigueur et souplesse. L'audit interne se rapproche de par sa fonction principale de la notion d'valuation ou d'apprciation. Il procde des mesures et des estimations par rfrence des critres normatifs. Son originalit principale rside dans le fait qu'il permet de soulever des problmes, poser des questions et mettre en doute les moyens utiliss pour atteindre les objectifs. Sa fonction de diagnostic identifie les irrgularits et dysfonctionnements des modes d'application de stratgies de dveloppement au sein de l'entreprise. L'audit interne s'occupe des risques de dysfonctionnements : oubli de la rigueur ncessaire, dsordre et inefficacit.

L'audit interne n'a de raison d'tre que de rendre intelligible une situation donne, et pour ce, l'auditeur dispose de normes et de rfrences pour tablir un constat de faiblesses et de forces dans ladite organisation. L'examen d'un processus d'entreprise par un audit permet d'tablir : - un diagnostic attestant de son plus ou moins bon fonctionnement - un pronostic alertant les responsables - des recommandations visant la scurit des actifs et la fiabilit des informations, l'efficacit des oprations et la comptitivit de l'organisation. Il s'agit de dceler les principales faiblesses de l'entreprise et en dterminer les causes. Evaluer les consquences, leur trouver un remde et convaincre les responsables d'agir. Pour la dtermination des principales faiblesses d'entreprise, le prestataire en audit interne va adopter la dmarche suivante : - tudier quels sont les aspects matriser, sur dossier (prise de connaissance du domaine et prise de conscience de ses risques et opportunits) puis sur le terrain (analyse des risques). Dcider quelles investigations mener : objectifs atteindre, valider avec le client et tches effectuer ; - dterminer quels problmes s'y posent : s'assurer de la ralit des forces apparentes et valuer les consquences des faiblesses observes. Pour chaque risque ou dysfonctionnement, en tablir la preuve, l'origine et l'impact ; - faire prendre conscience aux responsables et dvelopper avec eux les solutions organisationnelles pour tablir un bref rapport final informant la direction et engageant les responsables. Le but de tout audit est de procder l'tablissement d'une synthse ou rapport ayant pour but de prsenter aux responsables une vue relle et sincre de la vie de l'organisation audite. Cependant, le travail de l'auditeur va au-del de la simple production des rapports comptables ou oprationnels. L'approche d'audit interne est multifonctionnelle et multidimensionnelle. Les recommandations des rapports constituent la plus value de la dmarche d'audit et l'outil des dcideurs pour grer les changements potentiels. Il s'agit de diriger l'entreprise et la contrler ou plutt matriser ses mcanismes et rouages par l'animation des hommes. 3.4-Renforcement de la gestion des risques Plus gnralement appliqu aux entreprises, la gestion des risques s'attache identifier les risques qui psent sur les actifs de l'entreprise, ses valeurs au sens large et peut tre avant tout, sur son personnel. On distingue gnralement deux catgories d'actifs : les financiers et les non financiers. Les dirigeants d'entreprise ont pour mission de rendre leur exploitation viable voire de la dvelopper. Le rsultat obtenu leur permettra de survivre voire d'en assurer la prennit en la dveloppant. Au-del de la gestion des risques et du clivage risques financiers/non financiers, l'analyse approfondie des risques de l'entreprise impose une veille tendue qui peut s'assimiler de l'intelligence conomique . Cette prvention des risques pesant sur les actifs aboutit tablir une grille des risques avec chaque fois des veilles cibles adaptes chaque type de risques (politique, juridique, social, environnement, etc.). Le phnomne de cause effet est de plus en plus dlicat analyser avec l'effet systmique que peut prsenter dsormais la mondialisation et l'conomie ouverte et globalise.

Dans les grandes entreprises, on trouve des quipes spcialises la tte desquelles oeuvre un gestionnaire du risque ou risk manager. Il a donc vocation grer les risques de l'entreprise qui l'emploie. Les PME-PMI, entreprises de taille moyenne sont encore peu proccupes de gestion des risques. Selon une tude du cabinet Mazars, qui a interrog environ 200 entreprises affichant des chiffres de 100 millions quelques milliards d'euros, les risques qui les inquitent le plus sont ceux qui peuvent entraner une sanction du client, suivis des risques techniques ou oprationnels. Viennent ensuite les risques industriels, juridiques, fiscaux et informatiques . Quelque soit la taille de l'entreprise, chaque type de risque ncessite une rponse approprie avec des ressources humaines ddies externes et/ou internes. On a vu, avec le passage informatique l'an 2000, qu'il tait ncessaire de mettre en place dans les entreprises des quipes spcialises dans la gestion du risque sous l'angle informatique de gestion. Aujourd'hui, les questions de responsabilit socitale des entreprises ncessitent, de la mme manire, la prise en compte d'un risque global, vis--vis de la socit civile (impact de l'activit, risques lis aux produits dfectueux, etc.). L'audit interne a beaucoup volu aujourd'hui. Ainsi, en matire de management des risques, alors qu'autre fois il intervenait peu ou pas du tout, il s'implique dans la vrification du processus. Il apporte souvent un soutien actif et continu dans son laboration. Comment le prestataire en audit interne peut-il intervenir en l'absence d'une fonction gestion des risques ? Le responsable d'audit interne doit s'informer auprs du management et du conseil, du rle attendu de l'audit interne dans le processus de management des risques de l'organisation. Le rle du prestataire en audit interne doit tre prcis dans une charte. L'audit peut formuler des suggestions : il joue l un rle de conseil et doit s'y cantonner, faute de quoi son indpendance en serait altre. Le prestataire en audit interne peut faciliter ou permettre la mise en oeuvre des processus (tablir une cartographie des risques, mettre en place des quipes de gestionnaires, animer des ateliers d'identification des risques, etc.). Il doit obtenir la confirmation du management que c'est ce dernier qui veille l'identification et au suivi des risques et qui en assume la responsabilit. Si l'on intgre la gestion des risques dans l'audit interne, cela signifie que l'on adopte un audit fond sur les risques et que l'on utilise des outils de gestion des risques pour planifier, raliser et finaliser les audits internes. Il s'agit l d'une dmarche particulire o les rles, les relations et le cadre de rfrence doivent tre clairement dfinis. Section 4 : Avantages organisationnels 4.1-Allgement de la structure et gain de flexibilit L'externalisation de la fonction d'audit interne est marque par deux avantages organisationnels majeurs. Le premier concerne l'allgement de la structure grce au transfert des actifs physiques et humains. Ainsi, les directeurs librs d'une partie de la gestion quotidienne de l'entreprise ont plus de temps consacrer aux clients et la stratgie. Le second repose sur la flexibilit organisationnelle en fonction de l'activit et en fonction de l'volution technologique. En cas d'augmentation d'activit, l'externalisation permet l'entreprise de trouver rapidement une solution car le nombre de personnels et de moyens mis disposition par le prestataire varie selon son activit. En sens inverse, dans le cas de crise conomique, en faisant appel un prestataire extrieur, l'entreprise ne se soucie pas de la lourdeur des charges fixes ou de frais de personnel li la fonction

externalise. Elle peut concentrer ses ressources pour obtenir des opportunits permettant de s'en sortir plus vite que ses concurrents.

Chapitre 2 : Risques de l'externalisation de l'audit interne A ct des avantages incontournables de l'externalisation au niveau stratgique, financier, organisationnel et oprationnel, l'externalisation cache des dangers non ngligeables. Ils existent dans toutes les phases. Ils peuvent provenir d'une mauvaise dcision, d'un mauvais choix des paramtres, d'une gestion inapproprie des changements en interne, de problmes concernant la coordination avec le prestataire... Les quatre risques majeurs sont ainsi prsents : - Risque stratgique - Risque social - Risque de dpendance et d'irrversibilit Section 1 : Le risque stratgique Un risque stratgique existe quand une entreprise se trompe sur son activit externaliser. Autrement dit, elle externalise une activit qui donne des avantages concurrentiels long terme. Cela peut lui coter cher en terme de rintgration. Ainsi, il est important pour une entreprise, avant de recourir l'externalisation, d'identifier les fonctions faisant partie de son coeur de mtier et celles de support. La fonction d'audit interne est souvent classe dans les activits de support. Cependant, l'entreprise doit se mfier du mimtisme car le choix de l'activit externaliser dpend galement de sa politique, de son organisation et de son mtier. Si elle dcide d'externaliser sa fonction d'audit interne, il nous parait aussi important de dfinir clairement les paramtres externaliser. Une externalisation de la totalit de la fonction d'audit interne expose toujours plus au risque de dpendance qu'une externalisation partielle. Section 2 : Le risque social Au niveau du personnel La mise en oeuvre du projet d'externalisation ncessite un ventuel redploiement des salaris. Le changement, la ncessit d'une adaptation force, le sentiment de rejet et d'instabilit de la carrire sont la source des mcontentements chez les salaris transfrs. Cela peut avoir des impacts sur l'excution de l'opration. Pour les salaris qui restent, l'externalisation traduit une dilution des responsabilits ou un changement d'activit. Ceci est valable pour les entreprises dont une partie du personnel vient d'une fonction existante en interne, et externalise par la suite. Pour les salaris qui partent, le code du travail prvoit la possibilit de reprise du personnel sans rupture, ni modification du contrat de travail par le prestataire. Cependant, son application est souvent problmatique dans le cadre de l'externalisation de la fonction d'audit interne, du fait de la diffrence souvent significative entre la convention collective de l'entreprise et celle du prestataire souvent inscrit au tableau de l'ordre des experts comptables. Le plus souvent, cette convention n'est gure favorable au salari dont le contrat de travail est repris. A dfaut d'une bonne gestion des aspects humains et une bonne politique de communication concernant le projet d'externalisation, il peut s'en suivre la seule

annonce de ce projet, des troubles sociaux. Mais ce type d'opposition ouverte n'est pas le seul se manifester. L'opposition peut tre latente. Dans ce cas, le personnel transfr chez le prestataire ou les salaris rests l'intrieur de l'entreprise externalisatrice contribuent de faon plus insidieuse faire chouer l'opration (baisse de productivit, dmotivation, ngligence...). Au niveau du service L'externalisation pourrait amener une perte de synergie l'intrieur de l'entreprise. Section 3 : Le risque de dpendance et d'irrversibilit La dpendance au prestataire, la concentration du march de prestation, la capacit de rorganisation et le cot de rintgration de l'entreprise qui externalise sont les raisons principales de l'irrversibilit du contrat d'externalisation. Dans l'environnement instable actuel (volution technologique et rglementaire), la prsence d'une clause de rversibilit n'est pas suffisante pour couvrir le risque. Elle doit tre accompagne par des audits, benchmarking d'une manire rgulire. Et le comit de pilotage doit garder le contrle des volutions de la fonction d'audit interne. Aussi faudra-t-il maintenir une bonne connaissance technique de cette fonction et exiger du prestataire une recherche constante d'amlioration de sa comptitivit. La cration d'un lien de dpendance irrversible est frquemment l'inquitude majeure de l'entreprise qui externalise. Naturellement, ce risque ne peut rellement s'apprcier au moment de la signature du contrat car les conflits entre clients et prestataires ne surgissent qu'aprs un certain temps. Le dveloppement de l'externalisation s'accompagne de l'opportunisme post-contractuel : le hold-up. En effet, ni l'ensemble des circonstances ni les comportements futurs ne sont prvisibles. Aucun contrat n'est complet. Dans le cas d'une prestation spcifique, le risque d'apparition d'une forte dpendance et de comportements opportunistes du prestataire est lev. D'aprs les tudes du cabinet Ernst and Young, le risque de dpendance est le frein le plus important dans l'externalisation. Il est la consquence de la perte de savoirfaire, de contrle ou de matrise de la fonction. Je dois faire ce qu'exige le prestataire Je ne peux pas changer le prestataire Je ne peux contrler l'activit externalise mais je peux toujours changer le prestataire Je perds mes ressources en les transfrant un prestataire Risque de perte de savoir-faire Risque de hold-up Risque de dpendance Risque de perte de contrle Temps Degr de dpendance Externalisation En ce qui concerne la fonction d'audit interne, il faut ajouter aussi l'inscurit et la confidentialit des informations. La dpendance peut entraner des risques de sousperformance voire d'irrversibilit. Nous proposons le schma suivant permettant de comprendre son volution :

Figure 6 : volution du risque de dpendance Parmi les raisons les plus importantes de dpendance au prestataire et d'irrversibilit d'un contrat d'externalisation, nous essaierons de donner une dfinition aux plus significatives. Nous pouvons citer entre autres: - Concentration du march des prestataires - perte d'informations et de savoir-faire - perte de contrle de l'activit v Concentration du march des prestataires L'externalisation implique des risques lis la concentration du march des prestataires. En effet, certaines grandes entreprises affichent la volont de contracter avec des prestataires d'envergure internationale et susceptibles de les accompagner dans le dveloppement de leurs activits. Ceci les conduits faire appel un tout petit nombre de prestataires. En fait, deux facteurs principaux concourent expliquer le faible nombre de prestataires : la relative nouveaut du phnomne d'externalisation, et la ncessit de reprendre souvent des actifs coteux. Moins les prestataires d'externalisation sont nombreux, plus l'entreprise externalisatrice est dans une position dlicate. En effet, il lui faudra alors obligatoirement composer avec son prestataire attitr, mme si elle est peu satisfaite de ses performances. Cette concentration de l'offre expose les entreprises aux risques de banalisation des prestations offertes et de mauvaises rponses la spcificit des besoins. Une situation de cartellisation pourrait alors survenir, et elle pourrait ventuellement empcher la transition vers un autre prestataire. v Perte d'informations et de savoir-faire La question de la perte du savoir-faire est cruciale pour les entreprises externalisatrices. Le transfert d'quipements spcifiques et surtout d'une grande partie du personnel vers le prestataire implique une perte de comptences individuelles et organisationnelles. Le risque associ est que cette perte de comptences revte un caractre irrparable. Pourtant grer en interne, la relation avec le prestataire, assurer le suivi, mettre en place le contrle de la prestation, et faire voluer le contrat requirent de conserver les comptences ncessaires pour pleinement tirer un bnfice de l'externalisation. A long terme, l'externalisation fait courir des risques importants de savoir-faire. Elle implique la perte d'informations et de connaissances oprationnelles au niveau de l'activit externalise. En effet, une organisation focalise sur quelques comptences centrales peut tre trs efficiente court terme mais inadapte sur le long terme si elle a abandonn des comptences critiques pour le futur. Elle sera donc particulirement vulnrable aux changements qui pourraient survenir dans son environnement. v Perte de contrle de l'activit Les questions de la confidentialit et de la scurit des informations sont donc des points sensibles surveiller. Plus globalement, le risque de perte de contrle de l'activit est souvent jug important, en particulier pour ce qui concerne le suivi de la ralisation dans le temps de la prestation, mais aussi le contrle des prix et de la qualit de la prestation. L'entreprise cliente doit ainsi dvelopper une comptence spcifique de matrise d'ouvrage des fonctions sensibles externalises. Cela suppose le maintien d'une bonne technicit en matire d'audit interne, et le dveloppement d'outils de contrle appropris (dfinition des rles, suivi des responsabilits respectives, valuation du service rendu, dfinition et reprage des drives, tableaux de bord de contrle...). En plus des risques majeurs aux quels s'expose l'entreprise lors de l'externalisation, nous pouvons aussi ajouter ceux lis au prestataire lui-mme :

- sous-performance du prestataire - Dfaillance du prestataire... v Sous-performance du prestataire L'un des risques contractuels de l'externalisation est la sous performance ou la non performance du prestataire. Ceci correspond la situation o le prestataire dlivre un service qui ne correspond pas aux spcifications dfinies dans le contrat. Dans ce cas, le client subit une perte, voire un dommage. Cette situation est perue comme risque car le client n'a pas de vritable contrle direct sur les moyens engags par le prestataire. Pour limiter un tel risque, les clients privilgient, lors de la phase de slection du prestataire, l'exprience et la rputation. Ensuite, ils se dotent gnralement de systmes de suivi et d'instruments de contrle (dtection des carts, incitations pour une amlioration de la performance, pnalits, etc.). Toutefois, ce serait une erreur de penser que le risque associ la performance est entirement li l'offre. En effet, le comportement du client et son type d'organisation peuvent avoir un effet direct et dcisif sur la performance du prestataire. Notons que ce risque expose le client une perte potentielle de son avantage concurrentiel. v Dfaillance du prestataire Ce type de risque est rattach aux comptences du prestataire, il peut tre dcompos en deux : le risque conomique et financier (de moyen terme), et le risque technologique (de moyen-long terme). Le risque conomique et financier soulve la question de la prennit conomique du prestataire. Certains marchs connaissent des vagues de nouveaux entrants attirs par une forte croissance, mais ils ne peuvent apporter les gages ni de l'anciennet, ni de l'exprience accumule. La potentialit d'un tel risque requiert alors une analyse pousse de la solidit financire du prestataire, mais aussi de la stabilit de ses quipes comme de la qualit de son climat social. Enfin, le risque technologique recouvre l'incertitude propos de la capacit du prestataire faire les bons choix technologiques pour offrir le service le meilleur, au meilleur cot.

Chapitre 3 : Recommandations L'externalisation ne reprsente pas la solution miracle pour rsoudre tous les problmes de comptitivit des entreprises et, surtout il n'existe pas de formule unique pour aborder l'externalisation dans son entreprise. Les valuations doivent tre faites cas par cas, en tenant compte des caractristiques de chaque entreprise et de la flexibilit de sa structure. Pour que l'externalisation apporte rellement les bnfices attendus, il est essentiel que les prestataires partagent une culture d'entreprise tourne vers le changement. En effet, les problmes lis l'externalisation ne se limitent pas seulement au choix intrinsque de l'externalisation, mais concernent aussi l'analyse des process, la slection du partenaire, la rdaction du contrat et l'apprciation des rsultats. Par consquent, il faut bien mesurer, pour mieux les grer, les risques que l'on peut rencontrer, c'est--dire, des cots excessifs et difficilement quantifiables, une perte de contrle de la technologie sur les activits rendues externes entranant une dpendance du client, une irrversibilit dans le choix stratgique ou des obstacles sociaux lis au management du changement. L'externalisation de la fonction d'audit interne peut tre extrmement bnfique pour les PME et PMI, mais galement trs dstabilisante si les prcautions prendre ont t ngliges. Le but est donc de faire en sorte que le processus d'externalisation

soit intgr dans les objectifs stratgiques. L'entreprise doit s'y prparer socialement et culturellement et que le processus lui-mme soit le mieux matris possible. Pour cela, il est impratif qu'une entreprise mne au pralable une rflexion stratgique sur son coeur de mtier et qu'elle ait de plus en plus bien rflchi son contexte socio culturelle 6. (6) Jeanne Seyvet : Directrice gnrale de l'industrie, des technologies (Rpublique Franaise)

CONCLUSION L'essence de l'audit interne s'tend au-del de l'examen des systmes en tant que procdures, mthodes, moyens,... l'volution des comportements managriaux et des systmes de gestion qui sous tendent et gouvernent ces systmes. Au lieu de se tenir aux faits et leurs consquences, l'audit cherche aussi identifier les causes et les origines qui leur sont lies. Tout systme de contrle interne, aussi bien conu et appliqu soit-il, ne peut fournir au plus qu'une assurance raisonnable au management car les facteurs internes et externes qui le dterminent sont en perptuel changement. Aussi les volutions techniques et technologiques ncessitent une modification profonde des fondements de l'organisation. De mme l'environnement social, politique, culturel et le facteur humain de manire gnrale peuvent compromettre l'quilibre du systme. Les enjeux de l'audit interne sont ainsi inhrents l'volution de l'environnement de contrle interne. Les enjeux d'une telle dmarche sont inhrents l'entreprise en tant que ralit complexe, interactive et multidimensionnelle. Ce qui suppose de l'audit interne une comprhension pluraliste et intgre de l'organisation. De multiples obstacles (internes et externes) s'opposent une adaptation permanente de l'entreprise et l'audit interne est une rponse ce besoin de rgulation globale et de mise niveau de l'entreprise. L'auditeur interne est ainsi appel raliser de plus en plus des missions tournes vers le conseil faisant de l'auditeur un vritable consultant interne. Le systme prsent dans la prsente tude Externalisation de la fonction d'audit interne par les PME et les PMI s'adapte aussi aux ralits oprationnelles qu'aux besoins d'analyses stratgiques. Il est important que les dirigeants des petites et moyennes entreprises et des petites et moyennes industries soient convaincus du rle que peut jouer le Prestataire en audit interne en tant que catalyseur de performance et de rigueur. L'impact d'une telle vision de la direction gnrale est considrable car elle affecte l'ensemble des activits, conditionne leur volution et oriente leur avenir. L'externalisation de la fonction d'audit interne peut constituer une vritable rvolution managriale dont l'auditeur interne et les audits sont les principaux acteurs. Les bnfices peuvent tre multiples tant pour les PME-PMI que pour les autres entreprises, mais dpendent de la logique d'externalisation retenue. Dans une approche offensive de cration de valeur pour les clients, la matrise de la relation de service sur toute la chane du service peut rencontrer les bnfices tels : v Ouverture de l'entreprise sur l'extrieur v Recentrage sur le coeur de mtier v Accs des comptences nouvelles ou suprieures v Diffrenciation accrue du client par une plus grande qualit de service v Matrise ou rduction de la base de cot

v Amlioration de la ractivit et de la performance des PME-PMI avec des prestations volutives v Cration de valeur pour les clients, les collaborateurs, les actionnaires... De manire gnrale, il est utile de souligner le gain potentiel de souplesse et de ractivit de l'entreprise qui s'enrichit de la connaissance du spcialiste des mtiers externaliss. Souplesse dans l'organisation et le management de l'entreprise, souplesse financire dans une optimisation des ressources, souplesse dans une meilleure approche de la relation de service et des clients. Paralllement ces bnfices, il y a des risques lis l'externalisation et qui sont troitement lis la fois des aspects psychologiques, de catgories d'acteurs de l'entreprise, l'intgration de zones de changement dans les entreprises, aux interrogations sur les futurs apports de l'externalisation et des facteurs plus structurels : v Dficit d'image d'externalisation v Choc culturel (venue de nouveaux collaborateurs, changement dans l'organisation) v Crainte d'une rversibilit impossible v Problmes internes de ressources humaines v Perte de matrise du niveau de service et de prix v Fuites des comptences v Perte de confidentialit... De manire globale, on peut assister une comprhension forte entre les individus et non entre les structures en tant que telles. L'approche transversale dans le management de l'externalisation est une condition de succs. L'externalisation est clairement un acte de stratgie d'entreprise. Un travail de sensibilisation et de pdagogie interne en direction des fonctions d'entreprises, mais aussi auprs des prescripteurs et des prestataires est indispensable sur le court terme. Le concept d'audit repose sur l'ide que toute organisation, peut tre apprhende et situe par des modes adapts de description et de reprsentation, mettant en lumire divers aspects de sa ralit et dont l'ensemble rend compte de ses caractristiques et des consquences qui en dcoulent pour son volution. En soulignant cet aspect globalisant de l'audit interne, nous voulons mettre l'accent sur la ncessit d'une telle dmarche dans les PME et PMI, surtout celles qui n'ont pas suffisamment de moyens pour assumer une telle fonction en interne. Et parce que l'audit intresse tout la fois la gestion des structures et des hommes qui les animent. L'externalisation de l'audit interne par les PME et PMI, permettra sans nul doute d'insuffler une dynamique au fonctionnement de ces entreprises et de les rendre de plus en plus concurrentielles. BIBLIOGRAPHIE

BIBLIOGRAPHIE Ouvrages gnraux ? Dictionnaire, Larousse de poche 2005, Editions mise jour, Paris-2004 Ouvrages professionnels

? EVARISTE AHOUANGANSI, Audit et rvision des comptes, Editions MONDEXPERTS, 2006 ? BECOUR J C. et BOUQUIN H, Audit oprationnel Efficacit, Efficience, ou scurit , 2e dition, Collection Gestion ? BONTJE J C B., L'auditor Audit et plan stratgique , ditions MAXIMA ? COLLINS L. et VALIN G., Audit et contrle interne : aspects financiers, oprationnels et stratgiques, dition DALLOZ, 1992 ? COOPERS et LYBRAND, IFACI La nouvelle pratique du contrle interne les ditions d'organisation, 1994 ? DUNOD, Stratgor, 4e dition, Editions DUNOD Autres documents et publications ? AMANI M., L'exercice de la fonction d'audit interne et la dimension d'entreprise, Bulletin AMACI ? ANNE DUMAS, Pourquoi les PME ne grandissent pas, Institut Montaigne, ? CAMPION A., Amliorer le contrle interne, Guide pratique l'usage des institutions de microfinance, guide technique N1, Microfinance Network ? CGAP (Groupe Consultatif d'Assistance aux plus Pauvres), Aide mmoire : Gestion des risques oprationnels dans les IMF ? DELOITTE, Matriser les risques de l'entreprise Externalisation d'activits dans l'industrie financire ? LIBBEY J., L'entrepreneuriat en Afrique francophone, Editions AUPELF-UREF ? MEDEF (Mouvement des Entreprises de France), Management de l'externalisation - Guide Europen ? MINEFI (Ministre de l'Economie, des Finances et de l'Industrie), Regards croiss sur l'entreprise : L'entreprise face aux risques - Rpublique Franaise ? PRICE WATERHOUSE COOPERS, L'externalisation de la fonction d'audit interne, ? RENARD J, Thorie et pratique de l'audit interne ? TISSOT P, Mthodes et outils pour traiter les risques oprationnels dans les PME, Congrs International Francophone en Entrepreneuriat et PME (CIFE PME) Mmoires ? HYUNH T N V, Dcision et enjeux de l'externalisation de la fonction comptable, Thse professionnelle menant au DEA en stratgie et management des organisations, Universit des Sciences et Technologies de Lille, 2004 Sites internet ? www.bibliotheque.refer.org (Bibliothque en ligne) ? www.cifepme.fr ? www.ifaci.com ? www.master-ape.ens.fr ? www.wikipedia.org (Encyclopdie en ligne wikipedia ) ? www.costkiller.net ? www.education-gouv.net ? www. institutmontaigne.org ? www. pwc.fr ? www.deloitte.fr ANNEXES

ANNEXE 1 EXEMPLE DE CLAUSES DANS LE CONTRAT D'EXTERNALISATION DE LA FONCTION D'AUDIT INTERNE Clause de dure Le prsent contrat est conclu pour une dure de X annes compter de la date en vigueur. Il sera renouvelable tacitement par priodes successives de X annes sauf dnonciation par l'une ou l'autre des parties notifies au plus tard six mois avant l'chance suivante du prsent contrat. Clause de prix Prix Le cabinet est rmunr pour les prestations lies au contrat d'externalisation selon les modalits suivantes : Les honoraires sont forfaitiss mensuellement, sur la base du primtre constat. Rvision des prix Les conditions financires seront rvises si l'quilibre financier du contrat d'externalisation tait rompu du fait de modification dans l'environnement conomique de l'entreprise ou de ses conditions d'exploitation ou d'organisation. Indexation Le prix factur sera revu chaque anne au 1er janvier. Facturation et modalits de paiement Les services viss dans le prsent contrat seront facturs mensuellement. Ils seront pays par prlvement automatique avant la fin du mme mois. En cas de non-paiement des honoraires, le cabinet se rserve le droit de suspendre les prestations prvues au contrat. Clause de scurit de l'exploitation informatique et sauvegarde des donnes A compter de la date d'entre en vigueur, le cabinet prendra en troite collaboration avec le client toutes les mesures raisonnables pour assurer la protection des donnes et fichiers en sa possession. Les rapports d'audit et autres analyses demeurant en tout tat de cause la proprit du client, le cabinet restituera aprs chaque clture annuelle l'ensemble des supports informatiques appuyant le systme d'information d'audit interne. Clause de confidentialit Le cabinet s'engage prendre toute mesure utile pour protger et conserver dans les bonnes conditions de scurit les donnes et documents, quel qu'en soit le support ou la forme, qui lui seront confis par l'entreprise pour l'accomplissement de sa mission ; il s'oblige galement en prserver le caractre confidentiel. Les intervenants du cabinet sont soumis aux obligations suivantes : - les experts comptables sont tenus au secret professionnel dans les conditions prvues l'article 716 de l'acte uniforme OHADA, - les collaborateurs employs par le cabinet sont soumis un devoir de discrtion, - les documents tablis par le membre de l'Ordre sont adresss au client, l'exclusion de tout envoi direct un tiers, sauf accord crit du client. Clause d'archivage Les documents appartenant au client sont restitus chaque anne aprs la clture de l'exercice, le client faisant son affaire de leur archivage.

Clause de cession Le prsent contrat ne pourra en aucun cas faire l'objet d'une cession totale ou partielle, titre onreux ou gracieux, par l'une des parties, sauf accord crit pralable de l'autre partie. Clause de rsiliation Le cabinet et le client peuvent rsilier le prsent contrat dans les cas suivants : - non-respect de ses obligations par l'une des parties modifiant l'quilibre et l'esprit du contrat et aprs un dlai de carence de X jours compter de la date de mise en demeure, - non-paiement de quelques mois de prestations ou existence d'incidents de paiement rptition affectant la viabilit du contrat, - mise en redressement judiciaire ou liquidation des biens, auquel cas la rsiliation interviendra immdiatement et automatiquement, sans qu'il y ait besoin d'une notification pralable. Le cabinet accorde au client le droit d'arrter le prsent contrat sa seule discrtion aux conditions suivantes : - versement d'une indemnit forfaitaire gale n fois le montant de la dernire facturation mensuelle, - respect du dlai de pravis. L'acceptation de ce droit unilatral est lie l'acceptation expresse du client de verser comptant la date effective d'arrt d'exploitation, l'indemnit forfaitaire vise ci-dessus. Quelle que soit l'origine de l'arrt du contrat, le cabinet remettra au client : - l'ensemble des fichiers - les documents de travail - le personnel du client initialement repris par le cabinet. Clause de rversibilit Le cabinet est matre des moyens mettre en oeuvre dans le cadre du prsent contrat d'externalisation. Toutefois, en vue de garantir une rversibilit totale du systme d'audit interne du client dans les meilleures conditions possibles, le cabinet s'assurera de ce qu'aucun choix ne puisse constituer un obstacle majeur.

ANNEXE 2 CHARTE DE L'EXTERNALISATION7 Les adhrents cette charte sont convaincus du rle dterminant de l'offre dans le succs d'une dmarche d'externalisation. C'est pourquoi ils s'engagent respecter ses principes et les faire partager par leurs clients. L'externalisation consiste confier la totalit d'une fonction ou d'un service un prestataire externe spcialis pour une dure pluriannuelle. Celui-ci fournit alors la prestation en conformit avec le niveau de service, de performance et de responsabilit spcifis. L'externalisation s'inscrit dans une perspective stratgique La rflexion stratgique - conduite par le client - repose sur une analyse approfondie : coeur de mtier, objectifs stratgiques, activits cratrices de valeur, avantages concurrentiels, comptences clefs.

L'externalisation implique un engagement contractuel clair et quilibr Le contrat de service pluriannuel clarifie le partage des rles et des responsabilits, les modalits de fixation de prix et d'apprciation des rsultats, la confidentialit, le partage des gains de productivit raliss et les conditions de rversibilit. L'externalisation met l'homme au coeur de la dmarche Un acte de management qui s'appuie sur la communication, le dialogue, le management du changement, la formation, autant de sources d'accueil, d'intgration, de fidlisation et de dveloppement continu des comptences des collaborateurs concerns. (7) MEDEF (Mouvement des Entreprises de France) L'externalisation ncessite une culture partage Un management, une capacit d'innovation, de flexibilit et de ractivit, dans une perspective d'volution des mtiers et des comptences des collaborateurs et de prennit des deux partenaires.