Anda di halaman 1dari 11

1

TAKE HOME TEST TEORI ORGANISASI

I. Manajemen perubahaan Kini, semakin banyak organisasi menghadapi lingkungan yang dinamis dan senantiasa berubah. Perubahan keorganisasian (organizational change) merupakan tindakan beralihnya sesuatu organisasi dari kondisi yang berlaku kini, ke kondisi masa yang akan datang yang diinginkan guna meningkatkan efektivitasnya (Winardi, 2003) Robert Kreitner dan Angelo Kinicki (2001) dalam bukunya Organizational Behavior, menyatakan bahwa ada 2 kekuatan yang dapat mendorong munculnya kebutuhan untuk melakukan perubahan di dalam organisasi, yaitu : 1 Kekuatan eksternal, yaitu kekuatan yang muncul dari luar organisasi, seperti : karakteristik demografis (usia, pendidikan, tingkat ketrampilan, jenis kelamin, imigrasi, dsbnya), perkembangan teknologi, perubahan-perubahan di pasar, tekanan-tekanan sosial dan politik. Sementara itu aspek-aspek yang merupakan dimensi eksternal organisasi seperti faktor ekonomi, politik, sosial, perkembangan teknologi, kependudukan dan sebagainya, menjadi kajian dari ilmu manajemen strategik (strategic management) Jadi, meskipun faktor eksternal ini juga memiliki pengaruh yang sangat besar terhadap keberhasilan organisasi dalam mewujudkan visi dan misinya. 2 Kekuatan internal, yaitu kekuatan yang muncul dari dalam organisasi, seperti : masalahmasalah/prospek Sumber Daya Manusia ( kebutuhan yang tidak terpenuhi, jenis-jenis pekerjaan, ketidak-puasan kerja, produktifitas, motivasi kerja ), perilaku dan keputusan manajemen. Perubahan organisasi (organization change) adalah perubahan yang terjadi pada

organisasi, biasa dilihat dari pergantian staf, komflik organisasi, pertumbuhan organisasi,dan pergantian pimpinan ( Robbins,1994). Menurut Robbins (1994) tujuan dari perubahan yang direncanakan adalah untuk memperbaiki kemampuan organisasi yang ada untuk menyesuaikan diri dengan perubahanperubahan yang terjadi di lingkungannya. Mampu menjadi Agen perubahan dalam pengembangan organisasi yakni : Agen perubahan adalah orang yang bertindak sebagai katalis dan memikul tanggung jawab untuk mengelola kegiatan perubahan (Robbins : 2008)

Agen perubahan dapat berupa manajer, karyawan atau konsultan luar. Sasaran umum dari pengembangan organisasi yaitu pertumbuhan dan pengembangan

individu-individu pada semua tingkat organisasi yang diekspektasi timbulnya peningkatan efisiensi dan efektivitas

akan

menyebabkan

keorganisasian Sasaran perubahan yang

direncanakan adalah untuk mempertahankan organisasi tersebut agar tetap seperti sekarang ini atau dapat hidup terus. Selama organisasi menghadapi perubahan produk dan jasa yang sekarang ada yang mencapai tahap dewasa dalam daur hidup mereka dan menjadi usang,para pesaing menawarkan produk atau jasa baru, peraturan pemerintah serta kebijakan pajak yang mempengaaruhi organisasi. Organisasi tersebut menjawab atau menerima penurunan yang tidak dapat dihindari dalam keefektifan. Karena organisasi adalah sistem terbuka tergantung pada lingkungannya, maka

organisasi harus mengembangkan mekanisme internal yang dapat mendukung perubahan yang direncanakan. Usaha perubahan yang direncanakan proaktif dan bertujuan sebagai mengelola perubahan. Mengapa Berubah ? Bagaimana organisasi tahu bahwa perubahan diperlukan ? Perubahan mungkin berupa identifikasi peluang yang akan dimanfaatkan manajemen. Namun lebih sering berupa antisipasi dari reaksi atas suatu masalah,. Peluang dan masalah tersebut bisa ada dalam organisasi atau diluar organisasi. Faktor pendorong perubahan : a. Kebutuhan perubahan (Hussey, 2000) 1. Perubahan teknologi 2. Persaingan 3. Pelanggan 4. Profil demografi b. Kekuatan perubahan (Kreitner &Knicki, 2001) 1. Kekuatan eksternal Karakteristik demografis Kemajuan teknologi Perubahan pasar Tekanan sosial dan politik
2

2. Kekuatan internal Problem atau prospek SDM Perilaku atau keputusan manajerial

c. Kekuatan perubahan (Greenberg & Baron, 1997) 1. Perubahan terencana - Perubahan dalam produk atau jasa - Perubahan dalam struktur organisasi - Pengenalan teknologi baru 2. Perubahan tak terencana d. Kekuatan perubahan (Robbins, 2006) 1. Keadaan angkatan kerja 2. Teknologi 3. Guncangan ekonomi 4. Persaingan 5. Trend Sosial 6. Perpolitikan dunia Desakan untuk melakukan perubahan Desakan dari dalam 1. Perubahan nilai kerja Organisasi didesak untuk memberikan respon atas terjadinya perubahan nilai dari anggotanya.(menurunnya loyalitas,produktivitas dan semangat kerja) 2. Produk usang Dengan perkembangan teknologi dan ilmu pengetahuan yang pesat menyebabkan banyak produk sangat cepat menjadi usang atau ketinggalan jaman 3. Masalah proses organisasi Terjadinya konflik antar pribadi maupun antar departemen dapat menimbulkan kemacetan dalam komunikasi dan proses pengambilan keputusan,mendesak organisasi untuk melakukan perubahan.

Desakan dari luar 1. Persaingan Perubahan dalam pasar persaingan dapat merusak keuntungan perusahaan (produk baru,promosi,harga,perubahan peningkatan pelayanan) 2. Perubahan permintaan konsumen Manajer harus peduli terhadap perubahan selera dan kesenaangan konsumen 3. Ketersediaan sumber-sumber Organisasi tergantung pada lingkungan 4. Teknologi Perubahan teknologi yang terjadi baik dibidang proses produksi maupun biddang lain mendesak organisasi untuk melakukan perubahan 5. Sosial politik Perubahan sosial politik yang terjadi diluar kendali manajer harus diantisipasi Contoh kasus masalah Birokrasi di Indonesia yang harus perlu adanya perubahan : Ada 3 masalah utama di dalam birokrasi Indonesia. Masalah pertama adalah korupsi. Permasalahan ini terjadi disemua organisasi pemerintahan. Biasanya korupsi terjadi pada tiga aktifitas utama, yaitu bidang pelayanan administrasi, pelaksanaan proyek pembangunan dan terakhir penegakan hukum. Pada bidang pelayanan administrasi kita bisa melihat pada kasus Gayus Tambunan. Pada bidang pelaksnaan proyek pembangunan kita bisa melihat pada kasus pembangunan wisma atlet sea games di Palembang ( kasus Nazaruddin) yang melibatkan Wafid Muharam. Pada kasus penegakan hukum kita bisa melihat pada kasus jaksa Urip, Cirus Sinaga dan juga terkhir kasus jaksa Sistoyo di Kejaksanaan negeri Cibinong Jabar. Dalam kasus Hakim kita bisa lihat pada kasus hakim Imas, hakim Syarifuddin, belum lagi kasus yang melibatkan aparat kepolisian.Kasus-kasus diatas adalah contoh sebagian kecil dari beribu-ribu kasus korupsi sejenis yang terjadi di Indonesia yang melibatkan birokratnya. Masalah kedua dalam birokrasi di Indonesia adalah masalah efisiensi. Jumlah lembaga-lembaga pemerintahan baik di pusat dan didaerah sangat banyak, yang dampaknya memperbesar jumlah PNS yang harus mengisinya. Data yang adalah jumlah PNS di Indonesia saat ini adalah sekitar4,7 juta jiwa. Besarnya jumlah PNS, berdampak lurus dengan besarnya anggaran negara yang tersedot untuk membayar gaji mereka.

masalah ketiga adalah masalah efektifitas, menyangkut manfaat dari pekerja pemerintah tersebut bagi masyarakat. Sudah menjadi rahasia umum bahwa pelyanan birokrasi di Indonesia sangat lambat dan berbelit. Begitu pula masalah proyek-proyek pemerintah yang tidak tepat sasaran, sehingga tidak dirasakan manfaatnya. Dari ketiga masalah tersebut, rangkuman sederhana dari birokrasi di Indonesia adalah sebuah organisasi besar yang menyedot banyak anggaran negara, diisi oleh SDM yang sebahagian besarnya masih bermental korup yang kurang bermanfaat bagi masyarakat.

II.

Budaya organisasi Budaya organisasi didefinisikan sebagai suatu kerangka kerja kognitif yang memuat

sikap-sikap, nilai-nilai, norma-norma dan pengharapan-pengharapan bersama yang dimiliki oleh anggota-anggota organisasi (Greenberg dan Baron, 2000). Robbins (2006), menyatakan bahwa budaya organisasi merupakan suatu sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota organisasi yang membedakan organisasi itu dari organisasi-organisasi lain. Budaya organisasi adalah suatu sistem nilai yang diperoleh dan dikembangkan oleh organisasi dan pola kebiasaan dan falsafah dasar pendirinya, yang terbentuk menjadi aturan yang digunakan sebagai pedoman dalam berfikir dan bertindak dalam mencapai tujuan organisasi. Budaya yang tumbuh menjadi kuat mampu memacu organisasi kearah perkembangan yang lebih baik. Lebih lanjut Robbins (2006), mengatakan perubahan budaya dapat dilakukan dengan : (1) menjadikan perilaku manajemen sebagai model, (2) menciptakan sejarah baru, simbol dan kebiasaan serta keyakinan sesuai dengan budaya yang diinginkan, (3) menyeleksi, mempromosikan dan mendukung pegawai, (4) menentukan kembali proses sosialisasi untuk nilai-nilai yang baru, (5) mengubah system penghargaan dengan nilai-nilai baru, (6) menggantikan norma yang tidak tertulis dengan aturan formal atau tertulis, (7) mengacak sub budaya melalui rotasi jabatan, dan (8) meningkatkan kerja sama kelompok. Robbins ( 2006 ) Budaya Organisasi punya sejumlah karakteristik penting antara lain : y Aturan perilaku yang diamati. Ketika anggota organisasi berinteraksi satu sama lain, mereka menggunakan bahasa, istilah, dan ritual umum yang berkaitan dengan rasa hormat dan cara berperilaku. y Norma. Ada standar perilaku, mencakup pedoman mengenai seberapa banyak pekerjaan yang dilakukan. y Nilai Dominan. Organisasi mendukung dan berharap peserta membagikan nilai nilai utama. y Filosofi. Terdapat kebijakan yang membentuk kepercayaan organisasi bagaimana karyawaan dan atau pelanggan diperlakukaan. y Aturan. Terdapat pedoman ketat berkaitan dengan pencapaian perusahaan. mengenai

y Iklim organisasi. Ini merupakan keseluruhan perasaan yang disampaikaan dengan pengaturaan yang bersifat fisik , cara peserta berinteraksi, dan cara anggota organisasi berhubungaan dengan pelanggan dab induvidu dari luar. Mintzberg dalam Luthans (2002) dan Sutiadi (2003:4) mengemukakan bahwa peran kepemimpinan dalam organisasi adalah sebagai pengatur visi, motivator, penganalis, dan penguasaan pekerjaan. Sedangkan Bass dan Avolio (1993) dalam penelitiannya menguji pengaruh antara gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan dengan budaya organisasi sebagai variable moderating. Kepemimpinan didefenisikan dapat mempengaruhi orang lain kearah tujuan organisasi. Variabel kepemimpinan ini secara operasional diukur dengan menggunakan 4 (empat) indikator yang diadopsi dari teori kepemimpinan situasional Hersey-Blanchard dalam Robbins (1996:45) dan Wirjana dan Supardo (2005:48) yaitu sebagai berikut: (1) Telling (kemampuan untuk memberitahu anggota apa yang harus mereka kerjakan), (2) Selling (kemampuan menjual/memberikan ide-ide kepada anggota), (3) Participating (kemampuan berpartisipasi dengan anggota), dan (4) Delegating (kemampuan mendelegasikan kepada anggota). Pendapat para ahli diatas dapat disimpulkan Kepemimpinan dalam budaya organisasi ini berpengruh gaya kepemimpinan yang berpengaruh pada signifikan yang positif terhadap kinerja karyawan, namun mampu memberikan kontribusi terhadap tugas yang dilakukana oleh karyawaan.

III.

Pengambilan Keputusan Fred Luthans dalam bukunya Perilaku Organisasi menyebutkan bahwa pengambilan

keputusan didefinisikan secara universal sebagai pemilihan alternatif. Sehingga dapat disimpulkan bahwa pengambilan keputusan erat kaitannya dengan pemilihan suatu alternatif untuk menyelesaikan atau memecahkan masalah serta memperoleh kesempatan. Herbert Simon, ahli teori keputusan dan organisasi mengonseptualisasikan tiga tahap utama dalam proses pengambilan keputusan yaitu : y Aktivitas intelegensi yakni penelusuran pengambilan keputusan y y Aktivitas desain yakni terjadi tindakan penemuan, pengembangandan analisis masalah Aktivitas memilih yakni memilih tindakan tertentu dari yang tersedia kondisi lingkungan yang memerlukan

Ada langkah langkah dalam pengambilan keputusaan menurut para ahli yakni : Mintzberg mengungkapkan bahwa langkah-langkah dalam pengambilan keputusan terdiri dari : 1. Tahap identifikasi Tahap ini adalah tahap pengenalan masalah atau kesempatan muncul dan diagnosis dibuat. Sebab tingkat diagnosis tergantung dari kompleksitas masalah yang dihadapi. 2. Tahap pengembangan Tahap ini merupakan aktivitas pencarian prosedur atau solusi standar yang ada atau mendesain solusi yang baru. Proses desain ini merupakan proses

pencarian dan percobaan di mana pembuat keputusan hanya mempunyai ide solusi ideal yang tidak jelas. 3. Tahap seleksi Tahap ini pilihan solusi dibuat, dengan tiga cara pembentukan seleksi yakni dengan penilaian pembuat keputusan : berdasarkan pengalaman atau intuisi bukan analisis logis, dengan analisis alternatif yang logis dan sistematis, dan dengan tawar-menawar saat seleksi melibatkan kelompok pembuat keputusan dan semua manuver politik yang ada. Kemudian keputusan diterima secara formal dan otorisasi dilakukan. Dalam pengambilan keputusan yang terpenting adalah : y y Kematangan bawahaan menentukan pengambilan keputusan. Sebagai Pemimpin harus mampu memiliki Art & Science dalam pengambilan keputusan.

Namun hal yang lain pengambilan keputusan juga perlu juga mengunakaan insting atau naluri secara intelektual.

Sebagai pemimpin dalam proses penyelesaian dapat melihat masalah mampu identifikasi, pengembangan dan seleksi masalah yang ada.

IV.

Model Greiner Gambaran sebuah organisasi dari model Greiner

Model Greiner adalah model organisasi yang berkelanjutan, bertumbuh melalui kolaborasi hingga organisasi menemukan beberapa yang baru, krisis pada suatu organisasi yang bertumbuh. Model ini berisi enam fase pertumbuhan, yang menunjukan apa akar permasalahaan yang mungkin terjadi pada akhir setiap tahap. Krisis ini terjadi karena perubahaan struktur organisasi, kepemimpinan, dan gaya manajemen yang dibutuhkan sebagai sebuah organisasi yang bertumbuh. Menurut Greiner dalam Jones (1994:440) bahwa salah satu cara dalam menanggulangi kelemahan dari ukuran organisasi yang besar adalah melakukan penurunan ukuran (besaran) organisasi (down sizing), mengambil tindakan untuk mengurangi lingkup operasi dan jumlah pekerja. Tahap 1 : Kreativitas. Kreativitas para pendiri organisasi merupakan tahap awal dari evolusi suatu organisasi. Bentuk kreativitas ini biasanya dalam mengembangkan produknya dan pasar. Disain organisasi pada tahap ini masih merupakan struktur sederhana dan pengambilan keputusan
9

dikontrol oleh manajer-pemilik atau top manajemen. Komunikasi antar tingkatan di dalam organisasi berlangsung intensif dan informal. Krisis yang muncul pada tahap awal pertumbuhan organisasi adalah krisis kepemimpinan, karena manajer sukar mengelola organisasi dengan hanya mengandalkan pada komunikasi informal. Oleh karena itu diperlukan manajemen profesional yang dapat memperkenalkan dan mengimplementasikan manajemen dan tehnik organisasi yang makin kompleks. Tahap 2 : Pengarahan. Pada tahap pengarahan desain organisasi makin birokratis, komunikasi antar tingkatan menjadi formal dan spesialisasi pekerjaan mulai diterapkan, seperti aktivitas produksi dan pemasaran. Pengambilan keputusan pada tahap ini bermuara pada manajemen baru dan manajer tingkat bawah tidak diikut sertakan. Keadaan ini akan menimbulkan krisis otonomi, dimana manajer tingkat bawah akan mencari pengaruh yang lebih besar di dalam pengambilan keputusan. Pada prinsipnya solusi dari krisis otonomi tersebut adalah pendesentralisasian pengambilan keputusan. Tahap 3 : Pendelegasian. Tahap pendelegasian manajer tingkat bawah mempunyai otonomi yang lebih besar dalam menjalankan aktivitas unit kerjanya, sedangkan top manajemen lebih berkonsentrasi pada perencanaan strategis jangka panjang. Krisis yang muncul dari tahap pendelegasian adalah krisis kontrol, karena manajer tingkat bawah merasa nyaman dengan otonomi yang diberikan, sedangkan top manajemen merasa takut organisasi akan dibawa ke berbagai arah. Oleh karena itu diperlukan suatu cara dalam mengelola jalannya roda organisasi. Tahap 4 : Koordinasi. Tahap ini muncul sebagai akibat dari krisis kontrol pada tahap

pendelegasian. Koordinasi sangat diperlukan oleh manajer lini dari unit-unit staf dan kelompokkelompok produk dalam menjalankan fungsinya. Namun adanya koordinasi juga menimbulkan konflik garis-staf yang menyita banyak waktu dan energi, sehingga muncul krisis birokrasi. Tahap 5 : Kerjasama. Jalan keluar dari krisis birokrasi pada tahap koordinasi adalah kerjasama yang kuat antar individu di dalam organisasi. Budaya organisasi menjadi substitusi bagi kontrol formal manajemen organisasi. Struktur organisasi bergerak ke arah bentuk organik.
10

Model Greiner dapat digunakan untuk membantu organisasi tersebut dalam memahami isu isu pertumbuhan organisasi. Digunakan secara konsisten dan teratur dapat membantu organisasi dalam, melihat permasalahan pertumbuhaan sebelum terjadi dengan demikinan tindakan yang tepat dalam menghindari masalah.

11