EVALUACION DE ESTRATEGIAS EN COMPAIAS DIVERSIFICADAS COMO EVALUAR LA ESTRATEGIA DE UNA COMPAA DIVERSIFICADA: *Paso 1:Identificar la actual estrategia corporativa

*Paso 2:Evaluar la atractividad de largo plazo de cada industria donde est la firma *Paso 3:Evaluar la fortaleza competitiva de cada unidad de negocio *Paso 4:Aplicar el test de ajuste estratgico *Paso 5:Aplicar el test de ajuste de recursos *Paso 6:Jerarquizar las UEN segn desempeo histrico y perspectivas futuras *Paso 7:Jerarquizar las UEN en trminos de prioridad para para la localizacin de recurso y decidir la postura estratgica general *Paso 8:Construir nuevos movimientos estratgicos para mejorar el desempeo global de la firma PASO 1: IDENTIFICARLA ACTUAL ESTRATEGIACORPORATIVA: Elementos a considerar: Alcance de la diversificacin (amplia, v.s. estrecha, % de las ventas contribuidas por cada negocio) Est el portfolio compuesto por diversificacin relacionada, no relacionada o ambas? El mbito de las operaciones es en su mayor parte domstica multinacional o global? Movimientos recientes para agregar nuevos negocios Mov. Recientes para liquidar negocios dbiles Acciones para estimular el desempeo de UEN claves Esfuerzos para capturar ajustes estratgicos provechosos y uso de las relaciones de la cadena de valor para crear ventaja competitiva Porcentaje de capital colocado en cada UEN PASO 2: EVALUARLA ATRACTIVIDAD DE LA INDUSTRIA: /*Atractividad de cada industria en el portfolio/*Atractividad relativa respecto a las otras de cada industria /*Atractividad de todas las industrias como grupo FACTORESDE ATRACTIVIDADDE LA INDUSTRIA Tamao del mercado y crecimiento proyectado Intensidad de la competencia Oportunidades y amenazas emergentes Factores estacionales y cclicos Requerimientos de recursos Ajustes estratgicos y de recursos con los actuales negocios Rentabilidad de la industrial Factores Sociales, polticos, regulatorios, y ambientales Grado de riesgo e incerteza PROCEDIMIENTO: VALORACINDE LA ATRACTIVIDADRELATIVADE CADAINDUSTRIA /Paso
1:Seleccione factores de atractividad de la industria /Paso 2:Asignar pesos a cada factor (suma de los pesos = 1.0) /Paso 3:Valore cada factor de la industria (use escala de 1 a 10) /Paso 4:Calcule la valoracin ponderada; sume para obtener la atractividad global de la industria

PASO 3: EVALUARLA FORTALEZA COMPETITIVADE CADA UEN OBJETIVOS /

Determinar

que tan bien est posicionado cada negocio en su industria relativo a sus rivales/ Evaluar si es o puede ser suficientemente fuerte para luchar por el liderazgo del mercado Factores a Usaren la Evaluacin de la Fortaleza Competitiva: / Participacinrelativadel mercado / Habilidadparacompetiren costos / Habilidadparacompetiren calidado servicio / Habilidadparanegociarcon proveedoreso clientesclaves / Capacidadestecnolgicase innovacin / Quetan bienlos activoscompetitivosy competenciasde la UEN se unena los FCC / Reconocimientode marcay reputacin / Rentabilidadrelativade los competidores PROCEDIMIENTO: EVALUACINDE LA FORTALEZA COMPETITIVADE CADANEGOCIO /Paso 1:Seleccionefactoresde fortalezacompetitiva /Paso 2:Asignarpesos a cadafactor (sumade los pesos = 1.0)

/Paso 3: Valorecadafactor de la industria(use escalade 1 a 10) /Paso4:Calculela valoracinponderada; sumeparaobtenerla atractividadglobal de cadanegocio CONSTRUYENDOUNAMATRIZDE ATRACTIVIDAD/FORTALEZA/ Use medidas cuantitativas de la atractividad de la industria y fortaleza de negocio para colocar cada UEN en la matriz / Cada UEN aparece como un crculo El rea del crculo es proporcional al tamao del negocio como porcentaje de los ingresos de la compaa (Tambin el rea puede representar el tamao relativode la industria en trminos de la participacin de mercado) IMPLICACIONESESTRATGICASDE LA MATRIZATRACTIVIDAD/FORTALEZA Negocios en la esquina superior izquierda Primera prioridad de inversin Prescripcin: crecer y construir Negocios en las tres celdas diagonales Media prioridad de inversin Invertir para mantener posicin Negocios en la esquina inferior derecha Candidatos a cosecha o despojo Pueden ser candidatas para una revisin o reposicionamiento de la estrategia LA MATRIZATRACTIVIDAD/FORTALEZA: / Permite un ranking intermedio entre alto y bajo y entre fuerte y dbil / Incorporaunaampliavariedadde variables estratgicamenterelevantes / Presionala localizacinde recursoscorporativoshaciaUEN con mayor Ventajacompetitivay Desempeosuperior PASO 4: ANLISISDE AJUSTE ESTRATGICO:/ Objetivo Determinar el potencial de ventaja competitiva de las relaciones de la cadena de valor y ajustes estratgicos con los actuales negocios / Examinar las necesidades de ajuste de dos ngulos Si uno o ms negocios tienen ajustes estratgicos valiosos con otros negocios en el portfolio Si cada negocio engrana bien con la direccin estratgica de largo plazo de la firma PASO 5: VALORACINDE AJUSTESDE RECURSOS: Objetivo: Determinar cuan bien los recursos de la firma se ajustan a los requerimientos de las UEN Buen ajuste de recursos existe cuando/ Los negocios agregan a la firma fortaleza de recursos financiera o estratgicamente/ La firma tiene recursos para adecuadamente soportar los requerimientos de su grupo de negocios REVISINDE LOS AJUSTESDE LOS RECURSOSFINANCIEROS: / Determine el flujode cajay requerimientosde inversinde lasUEN Son cash hogsor cash cows? / Valorarel flujode cajade cadanegocio Resalteoportunidadesparatransferirrecursosfinancierosentre negocios Expliqueporqulasprioridadespuedendiferirde un negocioa otro Provearazonesparalasestrategiasde inversiny expansiny parala desinversin REVISINDE LOS AJUSTES DE RECURSOS COMPETITIVOSY GERENCIALES: Involucra determinar si Las fortalezas estn bien unidas a los FEC de la industria donde est la firma Existe un adecuado expertizaje gerencial para tratar con los problemas de los actuales negocios Existe habilidad para transferir capacidades competitivas de un negocio a otro La firma debe invertir en mejorar sus recursos para estar delante de los esfuerzos de los rivales por mejorar sus recursos PRECAUCIN: COMO PUEDENFALLARLOSESFUERZOSDE DIVERSIFICACIN Transferencia de capacidades de recursos a nuevos negocios puede ser ms arduo y ms expendioso que lo esperado Tratar de replicar los xitos de la firma en un negocio a otro nuevo es ms facil de decir que de hacer Los gerentes pueden mal juzgar las dificultades para vencer las fortalezas de los rivales confrontadas en un nuevo negocio

PASO 6: JERARQUIZAREL DESEMPEOFINANCIERODE LASUEN Criterio para comparar el desempeo de diferentes negocios / Crecimiento de las ventas / Crecimiento de los beneficios / Contribucin a los ingresos de la Ca. / Retorno del capital empleado en cada negocio / Generacin de flujo de caja PASO 7: DECIDIR LAS PRIORIDADES EN LA LOCALIZACIN DE RECURSOS Y DIRECCIN ESTRATGICA Objetivo: Dar el mayor Golpe en la localizacinde recursoscorporativos Procedimiento: /Jerarquicecadanegociode mayor a menorprioridadparaapoyode recursosy nuevasinversiones(dirigirrecursosa reascon altaoportunidady limitarel apoyoa lasreascon bajaoportunidad) /Desarrollarunadireccinestratgicageneral paracadanegocio OPCIONES: DIRECCINESTRATGICAGENERAL / Invertir -y -crecer Expansin agresiva / Fortificar -y defender Proteger la actual posicin / Revisar -y reposicionar Hacer cambios estratgicos principales / Cosechar despojar Convertir el negocio en una compaa independiente Vender el negocio OPCIONES: LOCALIZACIN DE RECURSOS FINANCIEROS: 1. Invertir en el sentido de fortalecer o expandir los negocios existentes 2. Hacer adquisiciones para establecer posiciones en una nueva industria 3. Financiar I&D de largo plazo riesgosa 4. Pagar deuda de largo plazo 5. Incrementar dividendos 6. Recompra de acciones PASO 8: DISEAR UNA ESTRATEGIA CORPORATIVA ORIENTACIONES CLAVES Hay suficientes negocios en una industria atractiva? Es el nmero de negocios maduros o declinantes tan grande como para que el crecimiento corporativo sea lento? Son los negocios vulnerables a las influencias estacionales o recesin? Hay demasiados negocios mediocres o dbiles en el portfolio? Hay un amplio ajuste estratgico entre los negocios ? OPCIONES PARA DIRECCIONAR UN DESEMPEO DEFICITARIO Alterar los planes estratgicos para algunos o todos los negocios Agregar nuevos negocios Despojar negocios con desempeo dbil Formar alianzas Mejorar la base de recursos de la firma Disminuir los objetivos de desempeo corporativos IDENTIFICACINDE OPORTUNIDADESADICIONALESDE DIVERSIFICACIN / Diversificacin Relacionada Identificar industrias/negocios cuyas cadenas de valor tienen ajustes con la cadena de valor de los presentes negocios Identificar industrias/negocios donde requerimientos de recursos se unen bien a las capacidades de la firma / Diversificacin No Relacionada Encuentre firmas que ofrecen atractivos retornos financieros en cualquier industria CMO SE FORMA LA ESTRATEGIA CORPORATIVA? La estrategia corporativa emerge incrementalmente como los gerentes / Investigan el futuro / Experimentan / Obtienen ms informacin / Sienten los problemas / Crean conocimiento de varias opciones / Notan nuevas oportunidades / Desarrollan respuestas ad hoc a crisis inesperadas / Adquieren un tacto para los factores estratgicamente relevantes, su importancia y sus relaciones GUIDELINES: MANEJANDOEL PROCESOESTRATGICOCORPORATIVO No haga todo a la vez Apoxmese de un paso a la vez, gradualmente Comience con un amplio e intuitivo concepto y entonces afine segn Reuna ms informacin Anlisis formales confirman o modifican juicios emergentes acerca de la situacin

Se construye confianza y consenso para la jugada estratgica propuesta