Anda di halaman 1dari 54

BAB 1 PENDAHULUAN 1.

1 Latar Belakang Konsep karir adalah konsep yang netral (tidak berkonotasi positif atau negatif). Karena itu karir ada yang baik, ada pula karir yang buruk. Ada perjalanan karir yang lambat, ada pula yang cepat. Tetapi, tentu saja semua orang mendambakan memiliki karir yang baik dan bila mungkin bergulir dengan cepat. Karir dapat diletakkan dalam konteks organisasi secara formal, tetapi karir dapat pula diletakkan dalam konteks yang lebih longgar dan tidak formal. Dalam kaitan arti yang terakhir ini, kita biasa mengatakan, misalnya, karir si A sebagai pelukis cukup baik dan si B mengakhiri karirnya di bidang politik secara baik, dan sebagainya. Manajemen karir adalah proses pengelolaan karir pegawai yang meliputi tahapan kegiatan perencanaan karir, pengembangan dan konseling karir, serta pengambilan keputusan karir. Manajemen karir melibatkan semua pihak termasuk pegawai yang bersangkutan dengan unit tempat si pegawai bekerja, dan organisasi secara keseluruhan. Oleh karena itu manajemen karir mencakup area kegiatan yang sangat luas. Dalam penulisan ini tahapan yang akan dibahas adalah tentang perencanaan dan pengembangan karir. Perencanaan karir adalah perencanaan yang dilakukan baik oleh individu pegawai maupun oleh organisasi berkenaan dengan karir pegawai, terutama mengenai persiapan yang harus dipenuhi seorang pegawai untuk mencapai tujuan karir tertentu. Yang perlu digarisbawahi, perencanaan karir pegawai harus dilakukan oleh kedua belah pihak yaitu pegawai yang bersangkutan dan organisasi. Jika tidak, maka perencanaan karir pegawai tidak akan menghasilkan rencana yang baik dan realistis. Pengembangan karir adalah proses mengidentifikasi potensi karir pegawai, dan materi serta menerapkan cara-cara yang tepat untuk mengembangkan potensi tersebut. Secara umum, proses pengembangan karir dimulai dengan mengevaluasi kinerja pegawai. Proses ini lazim disebut sebagai penilaian kinerja (performance appraisal). Dari hasil penelitian kinerja ini kita mendapatkan masukan yang menggambarkan profil kemampuan pegawai (baik potensinya maupun kinerja aktualnya). Dari masukan inilah kita mengidentifikasi berbagai metode untuk mengembangkan potensi yang bersangkutan. 1.2 Ruang Lingkup Adapun materi yang akan dibahas dalam penulisan ini adalah sebagai berikut: 1. pengenalan karir 2. memahami manajemen karir 3. memahami perencanaan dan pengembangan karir 4. tujuan dari perencanaan dan pengembangan karir

1.3 Tujuan dan Manfaat Tujuan dari penulisan ini adalah: 1. mendalami pengetahuan tentang manajemen karir. 2. mendalami kebutuhan dari perencanaan dan pengembangan karir. Manfaat dari penulisan ini adalah: 1. mendapatkan gambaran tentang manajemen karir yang berguna bagi pegawai maupun perusahaan. 2. mandapatkan pemahaman tentang pentingnya perencanaan dan pengembangan karir 1.4 Metodologi Penulisan Dalam penulisan ini metode yang digunakan untuk memenuhi penyusunan penulisan ini adalah: 1. Studi kepustakaan 2. penelusuran website

BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Konsep Karir Menurut Handoko (2000 : 123), karir adalah semua pekerjaan yang ditangani atau dipegang selama kehidupan kerja seseorang. Dengan demikian karir menunjukkan perkembangan para pegawai secara individual dalam jenjang jabatan atau kepangkatan yang dapat dicapai selama masa kerja dalam suatu organisasi. Simamora (2001 : 504), berpendapat bahwa kata karir dapat dipandang dari beberapa perspektif yang berbeda, antaralain dari perspektif yang obyektif dan subyektif. Dipandang dari perspektif yang subyektif, karir merupakan urut-urutan posisi yang diduduki oleh seseorang selama hidupnya, sedangkan dari perspektif yang obyektif, karir merupakan perubahan-perubahan nilai, sikap, dan motivasi yang terjadi karena seseorang menjadi semakin tua. Kedua. Simamora (2001 : 504), berpendapat bahwa kata karir dapat dipandang dari beberapa perspektif yang berbeda, antaralain dari perspektif yang obyektif dan subyektif. Dipandang dari perspektif yang subyektif, karir merupakan urut-urutan posisi yang diduduki oleh seseorang selama hidupnya, sedangkan dari perspektif yang obyektif, karir merupakan perubahan-perubahan nilai, sikap, dan motivasi yang terjadi karena seseorang menjadi semakin tua. Kedua perspektif tersebut terfokus pada individu dan menganggap bahwa setiap individu memiliki beberapa tingkat pengendalian terhadap nasibnya sehingga individu tersebut dapat memanipulasi peluang untuk memaksimalkan keberhasilan dan kepuasan yang berasal dari karirnya. Berdasarkan pengertian tersebut, maka pengertian karir adalah urutan aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan pekerjaan dan perilaku-perilaku, nilai-nilai, dan aspirasi-aspirasi seseorang selama rentang hidupnya. Menurut Walker (1980), bagi pegawai, karir bahkan dianggap lebih penting dari pada pekerjaan itu sendiri. Seorang pegawai bisa meninggalkan pekerjaannya jika merasa prospek keriernya buruk. Sebaliknya, pegawai mungkin akan tetap rela bekerja di pekerjaan yang tidak disukainya asal ia tahu ia mempunyai prospek cerah dalam karirnya. Sebaliknya, bagi organisasi, kejelasan perencanaan dan pengembangan karir pegawai akan membawa manfaat langsung terhadap efisiensi manajemen. Dikemukakan oleh Walker (1980) bahwa turn over pegawai cenderung lebih kecil di perusahaan-perusahaan yang sangat memperhatikan pengembangan karir pegawainya. Di samping itu, penanganan karir yang baik oleh organisasi akan mengurangi tingkah frustasi yang dialami oleh pegawai serta meningkatkan motivasi kerja mereka. Oleh karena itu, manajemen karir bukan hanya menjadi kewajiban bagi organisasi, tetapi juga merupakan kebutuhan yang sama pentingnya dengan kebutuhan-kebutuhan lainnya.

2.2 Konsep Perencanaan Karir Menurut Simamora (2001 : 504), perencanaan karir (career planning) adalah suatu proses dimana individu dapat mengidentifikasi dan mengambil langkah-langkah untuk mencapai tujuan-tujuan karirnya. Perencanaan karir melibatkan pengidentifikasian tujuan-tujuan yang berkaitan dengan karir dan penyusunan rencana-rencana untuk mencapai tujuan tersebut. Manajemen karir (career management) adalah proses dimana organisasi memilih, menilai, menugaskan, dan mengembangkan para pegawainya guna menyediakan suatu kumpulan orang-orang yang berbobot untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan di masa yang akan datang. Menurut Simamora (2001 : 519), individu merencanakan karir guna meningkatkan status dan kompensasi, memastikan keselamatan pekerjaan, dan mempertahankan kemampupasaran dalam pasar tenaga kerja yang berubah. Disisi lain, organisasi mendorong manajemen karir individu karena ingin : 1. mengembangkan dan mempromosikan karyawan dari dalam perusahaan; 2. mengurangi kekurangan tenaga berbakat yang dapat dipromosikan; 3. menyatakan minat pada karyawan; 4. meningkatkan produktivitas; 5. mengurangi turnover karyawan; 6. memungkinkan manajer untuk menyatakan minat pribadi terhadap bawahannya; 7. menciptakan cita rekrutmen yang positif. Simamora (2001 : 519), juga mengatakan bahwa kepribadian seseorang (termasuk nilai-nilai, motivasi, dan kebutuhan) merupakan hal yang penting dalam menentukan pilihan karir. Terdapat enam orientasi pribadi yang menentukan jenis-jenis karir yang dapat memikat individu untuk menentukan pilihan karirnya. Ke enam jenis orientasi pribadi tersebut adalah : 1. Orientasi realistik Individu tipe ini akan terpikat dengan karir yang melibatkan aktivitasaktivitas fisik yang menuntut keahlian, kekuatan, dan koordinasi. Beberapa contoh : pertanian, kehutanan, dan agrikultur. 2. Orientasi investigatif Individu tipe ini akan terpikat dengan karir yang melibatkan aktivitasaktivitas kognitif (berpikir, berorganisasi, pemahaman) 4

daripada yang afektif (perasaan, akting, dan emosional). Beberapa contoh : biolog, ahli kimia, dan dosen. 3. Orientasi sosial. Individu tipe ini akan terpikat dengan karir yang melibatkan aktivitasaktivitas antarpribadi daripada fisik atau intelektual. Beberapa contoh : psikologi klinis, layanan asing dan kerja sosial. 4. Orientasi konvensional. Individu tipe ini akan terpikat dengan karir yang melibatkan aktivitasaktivitas terstruktur dan teratur. Beberapa contoh : akuntan dan bankir. 5. Orientasi perusahaan. Individu tipe ini akan terpikat dengan karir yang melibatkan aktivitas aktivitas verbal yang ditujukan untuk mempengaruhi orang lain. Beberapa contoh : manajer, pengacara dan tenaga humas. 6. Orientasi artistik. Individu tipe ini akan terpikat dengan karir yang melibatkan aktivitasaktivitas ekspresi diri, kreasi artistik, ekspresi emosi, dan individualistik. Beberapa contoh : artis, eksekutif periklanan, dan musisi. Menurut Mondy (1993 : 362), melalui perencanaan karir, setiap individu mengevaluasi kemampuan dan minatnya sendiri, mempertimbangkan kesempatan karir alternatif, menyusun tujuan karir, dan merencanakan aktivitas-aktivitas pengembangan praktis. Fokus utama dalam perencanaan karir haruslah sesuai antara tujuan pribadi dan kesempatan-kesempatan yang secara realistis tersedia. Pada dasarnya perencanaan karir terdiri atas dua elemen utama yaitu perencanaan karir individual (individual career planning) dan perencanaan karir organisasional (organizational career planning). Perencanaan karir individual dan organisasional tidaklah dapat dipisahkan dan disendirikan. Seorang individu yang rencana karir individualnya tidak dapat terpenuhi didalam organisasi, cepat atau lambat individu tersebut akan meninggalkan perusahaan. Oleh karena itu, organisasi perlu membantu karyawan dalam perencanaan karir sehingga keduanya dapat saling memenuhi kebutuhan. (Mondy, 1993 : 362) 2.3 Konsep Pengembangan Karir Menurut Simamora (2001 : 504), terdapat tanggung jawab yang berbeda antara individu/pegawai dan organisasi dalam mengelola karir, seperti terlihat pada gambar dibawah ini:

Gambar 2.1. Perbedaan individu dengan organisasi dalam mengelola karir

Menurut Mondy (1993,p.362 dan 376), pengembangan karir (career development) meliputi aktivitas-aktivitas untuk mempersiapkan seorang individu pada kemajuan jalur karir yang direncanakan. Selanjutnya ada beberapa prinsip pengembangan karir yang dapat dijelaskan sebagai berikut : 1. Pekerjaan itu sendiri mempunyai pengaruh yang sangat besar terhadap pengembangan karir. Bila setiap hari pekerjaan menyajikan suatu tantangan yang berbeda, apa yang dipelajari di pekerjaan jauh lebih penting daripada aktivitas rencana pengembangan formal. 2. Bentuk pengembangan skill yang dibutuhkan ditentukan oleh permintaan pekerjaan yang spesifik. Skill yang dibutuhkan untuk menjadi supervisor akan berbeda dengan skill yang dibutuhkan untuk menjadi middle manager. 3. Pengembangan akan terjadi hanya jika seorang individu belum memperoleh skill yang sesuai dengan tuntutan pekerjaan. Jika tujuan tersebut dikembangkan lebih lanjut oleh seorang individu maka individu yang telah memiliki skill yang dituntut pekerjaan akan menempati pekerjaan yang baru.

4. Waktu yang digunakan untuk pengembangan dapat direduksi/dikurangi dengan mengidentifikasi rangkaian penempatan pekerjaan individu yang rasional. 2.4 Konsep Manajemen Karir Menurut Dessler (1997 : 45) kegiatan personalia seperti penyaringan, pelatihan, dan penilaian berfungsi untuk dua peran dasar dalam organisasi, yaitu : (a) Peran pertama, peran tradisional adalah menstafkan organisasi mengisi posisi-posisinya dengan karyawan yang mempunyai minat, kemampuan dan keterampilan yang memenuhi syarat; (b) Peran kedua adalah memastikan bahwa minat jangka panjang dari karyawan dilindungi oleh organisasi dan bahwa karyawan didorong untuk bertumbuh dan merealisasikan potensinya secara penuh. Anggapan dasar yang melandasi peran ini adalah bahwa majikan memiliki suatu kewajiban untuk memanfaatkan kemampuankemampuan karyawan secara penuh dan memberikan kepada semua karyawan suatu kesempatan untuk bertumbuh dan merealisasikan potensinya secara penuh serta berhasil dalam mengembangkan karirnya. Menurut Simamora (2001 : 504) manajemen karir (career management) adalah proses dimana organisasi memilih, menilai, menugaskan, dan mengembangkan para pegawainya guna menyediakan suatu kumpulan orang-orang yang berbobot untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan di masa yang akan datang.

BAB 3 PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIR 3.1 Perencanaan karir Perencanaan karir merupakan kegiatan atau usaha untuk mengatakan perjalanan karir pegawai serta mengidentifikasi hal-hal yang dapat dilakukan untuk mencapai tujuan karir tertentu. Seperti yang sudah disinggung di muka, perencanaan karir dilakukan baik oleh pegawai maupun oleh organisasi. Karena itu, kita mengenal dua macam perencanaan karir, yaitu : o Perencanaan karir (di tingkat) organisasi (Organization career panning).

o Perencanaan karir individual pegawai (Individual career palnning). 3.1.1 Perencanaan Karir di Tingkat Organisasi Perencanaan karir di tingkat organisasi dilakukan dengan tujuan untuk mengadakan atau mengidentifikasi hal-hal berikut : a. Profil kebutuhan pegawai b. Deskripsi jabatan/pekerjaan c. Peta jalur karir d. Mekanisme penilaian kinerja pegawai 3.1.1.1 Profil Kebutuhan Pegawai Semua organisasi mempunyai dinamika tersendiri dalam hal mobilitas pegawai-pegawainya. Pegawai baru datang, pegawai lama pergi, dipromosikan, direlokasikan, dipensiunkan, pindah, dan seterusnya. Jelas, dinamika ini harus dicatat dan dipetakan agar mudah dibaca setiap kali diperlukan. Pemetaan itu sendiri ada dua macam, yaitu pemetaan deskripsi (catatan kuantitas pegawai) dan pemetaan normatif (kualitatif). Perlu diingat kembali, profil kebutuhan pegawai adalah gambaran (kuantitatif dan kualitatif) pegawai yang diperlukan oleh organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien. Apa yang diperlukan ini adalah perbedaan antara apa yang ada sekarang dengan apa yang seharusnya ada. Jadi, jika saat ini terdapat 35 pegawai padahal organisasi membutuhkan 55 pegawai maka profil (kuantitatif) kebutuhan pegawai adalah 20 pegawai. Untuk mengetahui profil kebutuhan inilah maka dinamika perubahan profil pegawai harus dipetakan. Salah satu caranya adalah dengan membuat Matriks Transisi yang contohnya seperti berikut :

Tabel 3.1. Profil Manajerial PT XYZ Dari matriks di atas kita mendapat beberapa informasi. Pertama, per Oktober 2004, jumlah manajer yang tetap di posisinya saat ini adalah 80%. Yang keluar (mungkin keluar perusahaan atau keluar dari departemennya) adalah 20%. Kedua, ada 10% supervisor yang naik jabatan menjadi manajer; 80% supervisor tetap diposisinya saat ini; 5% supervisor turun menjadi koordinator; dan sisanya (5%) keluar. Ketiga, 8

terdapat 5% koordinator yang naik menjadi supervisor; 80% koordinatir tetap diposisinya saat ini, dan 15% sisanya keluar. Matriks Transisi juga bisa berbentuk seperti contoh berikut :

Tabel 3.2. Profil Rotasi Pegawai PT XYZ Dari matriks diatas kita mendapatkan informasi, bahwa selama satu tahun (Oktober 94-Oktober 95) terdapat 60% pegawai yang tetap pada posisi pekerjaan A, sedangkan 40% lainnya keluar. Sementara itu, terdapat 15% pegawai pindah dari pekerjaan B ke pekerjaan A; 75% tetap di pekerjaan B, dan 10% sisanya keluar. Selanjutnya, ada 5% pegawai yang pindah dari pekerjaan C ke pekerjaan A; 15% dari C keB; 60% tetap di C; dan 20% sisanya keluar. Demikian dan seterusnya. Adanya pemetaan profil pegawai, maka proses perencanaan karir pegawai diharapkan dapat berjalan lebih cepat dan lancar. Paling tidak, kita mengetahui dengan cepat berapa orang pegawai yang dibutuhkan dalam suatu pekerjaan, dalam periode tertentu. Ini akan dijadikan dasar untuk memprediksi jumlah pegawai yang harus dipersiapkan untuk menduduki posisi jabatan tertentu. Pada contoh matriks di atas, misalnya, kita mengetahui bahwa terdapat kekuarangan pegawai sebesar 40% untuk pekerjaan A, dan kekurangan 25% untuk pekerjaan B. Dalam perusahaan yang memiliki Turn Over (perpindahan pegawai) cukp tinggi, matriks diatas amat sangat berguna untuk melacak perpindahan tersebut. pada kasus-kasus tertentu, pemetaan itu tidak hanya harus direvisi setahun sekali, namun bahkan beberapa bulan sekali. Pemetaan kebutuhan pegawai adalah satu hal, sedangkan caracara memenuhi kebutuhan tersebut adalah hal lain lagi. Dalam hal ini

kebutuhan pegawai; antara lain adalah melalui penarikan (rekrutmen) pegawai baru, relokasi pegawai dari unit ke unit lain, menyesuaikan beban kerja dengan pegawai yang ada, memsubkontrakkan pekerjaan ke lembaga lain, menambah beban kerja sampai ambang batas tertentu, dan sebagainya. 3.1.1.2 Deskripsi Jabatan Selain membuat profil kebutuhan pegawai, organisasi juga harus membuat deskripsi jabatan/pekerjaan. Pembuatan deskripsi jabatan ini cukup rumit (sedikit banyak sudah dibahas di bab dua). Namun pada prinsipnya, sebuah organisasi seharusnya mempunyai daftar untuk semua jenis pekerjaan/jabatan tersebut, lengkap dengan persyaratan untuk mengerjakannya (job requirement). 3.1.1.3 Peta Jalur Karir Peta jalur karir adalah gambaran yang berisi berbagai nama jabatan (Job title) beserta alur- alur yang menghubungkan satu jabatan dengan jabatan yang lain. Alur-alur ini berarti kemungkinan beralihnya pegawai dari satu jabatan ke jabatan lainnya. Dengan melihat peta-peta ini, pegawai akan segera tahu dan mengerti masa depan karirnya sendiri. 3.1.1.4 Mekanisme Penilaian Kinerja Pegawai Karir pegawai berkaitan erat dengan kinerja pegawai. Karena itu, kinerja pegawai harus dinilai secara akurat. Untuk itu diperlukan suatu mekanisme penilaian yang jelas. Hal ini akan dibahas lebih rinci di bab enam.

3.1.2 Perencanaan Karir Individual Pegawai Bagi pegawai, perencanaan karir ditingkat organisasi tidak akan dianggap penting bila tidak ada sangkut pautnya dengan karir si pegawai tersebut. Karena itu, perencenaan karir ditingkat organisasi harus bisa diterjemahkan menjadi perencanaan karir ditingkat individu pegawai. Telah dijelaskan bahwa perjalanan karir seorang pegawai dimulai sejak dia masuk kesebuah organisasi, dan berakhir ketika ia berhenti bekerja diorganisasi itu. Dan hal ini berlaku bagi siapapun yang bekerja diorganisasi tersebut, dari pegawai ditingkat yang paling rendah sampai ke tingkat pimpinan yang paling tinggi. Pada dasarnya tujuan perencanaan karir untuk seorang pegawai adalah mengetahui sedini mungkin prospek karir pegawai tersebut dimasa depan, serta menetukan langkah-langkah yang perlu diambil agar tujuan karir tersebut dapat dicapai secara efektif-efisien. Sebelum kita membahas beberapa hal berkenaan dengan perencanaan karir pegawai, kita perlu mengetahui bahwa ada Lima Syarat Utama yang harus di penuhi agar proses perencanaan tersebut dapat berjalan dengan baik. Ke-lima syarat tersebut yaitu :

10

a. Dialog Urusan karir adalah urusan pegawai. Karena itu perencanaan karir harus melibatkan pegawai. Pegawai harus diajak berbicara, berdialog, bertanya jawab mengenai prospek mereka sendiri. Ini kelihatannya mudah. Tetapi di negara timur seperti Indonesia, karir jarang didialogkan denga pegawai. Pegawai sering kali merasa malu dan risih jika diajak bicara tentang karir mereka sendiri. Mereka takut dianggap terlalu memikirkan karir dan ambisius. Karena itu, karir sering kali tabu dibicarakan. Meskipun demikian dialog tentang karir ini harus diusahakan terjadi antara organisasi (misalnya diwakili seorang pimpinan) dengan pegawai. Melalui dialog inilah diharapkan timbul saling pengertian antara pegawai dan organisasi tentang prospek masa depan si pegawai. Bimbingan Tidak semua pegawai memahami jalur karir dan prospek karirnya sendiri. Karena itu, organisasi harus membuka kesempatan untuk melakukan bimbingan karir terhadap pegawai. Melalui bimbingan inilah pegawai dituntun untuk memahami berbagai informasi tentang karir mereka. Misalnya, pegawai dibimbing untuk mengetahui tujuan karir yang dapat mereka raih (jangka pendek atau jangka panjang), persyaratan untuk mencapai tujuan karir tersebut, serta usaha-usaha apa yang harus dilakukan agar tujuan tersebut dapat dicapai secara efisien. Keterlibatan individual Dalam rangka hubungan kerja yang manusiawi (humanistic) pegawai tidak boleh dianggap sebagai sekrup dari sebuah mesin bisnis yang besar, yang boleh diperlakukan semena- mena termasuk dalam penentuan nasib karir mereka. Setiap individu pegawai seharusnya dilibatkan dalam proses perencanaan karir. Mereka harus diberi kesempatan berbicara dan memberikan masukan dalam proses tersebut. Jika tidak maka perencanaan karir akan berjalan timpang karena hanya dilihat dari sisi kepentingan organisasi belaka. Umpan balik Sebenarnya, proses pemberian umpan balik selalu terjadi jika ada dialog. Tetapi dalam hal ini ingin ditegaskan bahwa setiap pegawai mempunyai hak untuk mrngetahui setiap keputusan yang berkenaan dengan karir mereka. Jika dipromosikan, mereka berhak tahu mengapa mereka dipromosikan. Bila tidak terjadi perubahan karir dalam waktu yang cukup lama, mereka juga berhak tahu mengapa hal ini terjadi. Pegawai berhak bertanya. Organisasi berkewajiban menjawab pertanyaan tersebut. Mekanisme perencanaan karir Yang maksud di sini adalah tata cara atau prosedur yang ditetapkan agar proses perencanaan karir dapat dilaksanakan sebaik- baiknya. Dalam mekanisme perencanaan karir ini harus diusahakan agar empat hal di atas (dialog, bimbingan, keterlibatan individual, dan umpan balik) dapat

b.

c.

d.

e.

11

terwadahi. Di samping itu, mekanisme seyogyanya dilengkapi dengan aturan atau prosedur yang lebih rinci, formal, dan tertulis. Demikanlah uraian singkat tentang lima syarat utama untuk melakukan perencanaan karir. Yang penting untuk dicatat adalah bahwa kelima syarat di atas harus terpenuhi secara integral. Jika satu syarat saja tidak terpenuhi, maka pembinaan karir pegawai pasti akan mengalami hambatan. Selain lima syarat diatas, kita juga perlu memahami bahwa sebagai manusia, seorang pegawai juga melalui tahapan-tahapan dalam perjalanan karirnya. Empat Tahapan Karir yang biasa dilalui seorang pegawai yaitu : o tahap coba- coba o tahap kemapanan o tahap pertengahan o tahap lanjut. Dalam hal ini, kebutuhan pegawai (kebutuhan tugas maupun emosional) berbeda- beda sesuai dengan tahapannya. Jika dirangkum, tahapan karir dan pegawai dalam hubungannya dengan kebutuhan tugas dan emosional pegawai adalah sebagai berikut:

12

Tabel 3.3. tahapan karir pegawai dalam hubungannya kebutuhan tugas dan emosional pegawai

dengan

Dari tabel diatas jelaslah bahwa kebutuhan pegawai dalam hubungannya dengan pengembangan karirnya tidak selalu sama disuatu waktu tertentu. Secara umum, dapat kita katakan bahwa semakin matang seseorang semakin berubah kebutuhan pegawai itu, kearah yang lebih mapan, dan menjauh dari ambisiambisi untuk berkompetisi. Dengan demikian, wajarlah bila perencanaan karir seseorang harus disesuaikan dengan tahapan kematangan pribadinya. Hanya dengan demikian perencanaan karir seseorang dapat mengakomodasi kebutuhan- kebutuhan si pegawai tersebut.

13

Ada beberapa tahap yang perlu kita lakukan dalam proses perencanaan karir pegawai. Tahap tersebut yaitu : a. Analisis Kebutuhan Karir Individu Analisis kebutuhan karir individu, dalam hubungannya dengan karir pegawai, adalah proses mengidentifikasi potensi (kekuatan) dan kelemahan yang dimiliki oleh seorang pegawai, agar dengan demikian karir pegawai yang bersangkutan dapat direncanakan dan dikembangkan sebaik- baiknya. Pada dasarnya, analisis kebutuhan karir individu ini dilakukan oleh dua pihak, yaitu atasan langsung dan pegawai itu sendiri. Kedua belah pihak ini harus bekerja sama sebaik-baiknya sehingga kebutuhan karir pegawai dapat di identifikasi sebaik- baiknya. Sedikitnya ada dua cara untuk mengidentifikasi kebutuhan karir pegawai yaitu: i. Career By Objective Melalui cara pertama (CBO), pegawai dibimbing untuk menjawab beberapa pertanyaan tentang dirinya sendiri, yaitu : o Dimana saya saat ini ? Pertanyaan ini dimaksudkan untuk membantu pegawai mengingat kembali apa saja yang pernah dicapainya di masa lalu, dan kegagalan apa saja yang pernah dialaminya. Dengan kata lain, pertanyaan ini menggiring si pegawai untuk mengkaji kembali perjalanan hidup yang pernah ia lalui, serta memberi tanda pada bagian bagian terpenting dalam perjalanan hidup itu, di mana ia sukses, di mana pula ia gagal. o Siapa saya ? Pertanyaan ini dimaksudkan untuk membantu pegawai menemukan jati dirinya. Pegawai dibimbing untuk menjenguk isi jiwanya sendiri dan menjawab: o Apa kelebihan dan kekurangan saya ? Apa bakat saya ? Apakah saya punya bakat menjadi pemimpin ? Apakah saya pemberani ? Penakut ? Jujur ? dan seterusnya. o Apa yang sebenarnya ingin saya capai ? Pertanyaan ini dimaksud untuk membantu pegawai memformulasikan cita-citanya sendiri secara realistis. Ia dibantu untuk menjawab: Apakah dengan kemampuan yang saya miliki ini, saya tanpa sadar mendambakan sesuatu yang terlalu muluk ? Apakah justru cita- cita saya terlalu rendah ? Pesimis ? Kurang ambisius ? o Pekerjaan apakah yang paling cocok bagi saya? Pertanyaan ini mendorong pegawai untuk berpikir lebih realistis dan praktis. Ia dituntut untuk memilih. Ia dituntut untuk menentukan nasibnya sendiri. Apakah saya cocok bekerja dilapangan yang membutuhkan keterampila keterampilan teknis? Apakah saya cukup punya bakat dan kemauan untuk bekerja dibelakang meja, untuk memikirkan hal- hal yang teoritis dan konseptual ? o Jabatan apa yang paling cocok untuk saya ? Pertanyaan ini sudah menjurus ke jabatan-jabatan yang ada didalam organisasi tempat si pegawai bekerja. Cocokkah saya staf marketing ? Atau saya justru lebih cocok bekerja sebagai staf keuangan dan sebagainya. 14

ii.

Analisis Peran Kompetensi Yang dimaksud dengan analisis peran kompetensi disini adalah analisis untuk mengetahui peran (atau jabatan) apa yang paling sesuai untuk seorang pegawai, kemudian mengkaji kompetensi apa saja yang telah dikuasi oleh si pegawai dan kompetensi mana yang belum dikuasi. Contoh peran atau jabatan dalam sebuah pusdiklat, misalnya, antara lain : o Evaluator o Fasilitator tim o Konselor o Penulis bahan ajar o Instruktur o Manajer diklat o Pemasar (marketer) o Spesialis media o Analisis kebutuhan diklat o Administrator program o Perancang program o Perencanaan strategis o Penganalis tugas o Peneliti o Pengembang kurikulum Contoh kompetensi-kompetensi yang harus dikuasai oleh orangorang yang mempunyai peran di atas, misalnya : o Pengetahuan tentang pendidikan orang dewasa o Keterampilam kompueter o Pengetahuan dalam pengembangan kurikulum o Keterampilan komunikasi o Kemampuan meneliti o Kemampuan menulis bahan ajar Melalui analisis peran-kompensasi ini, pegawai digiring untuk melihat prospek karirnya sendiri, serta mengkaji secara jujur dan kritis, kompensasi apa saja yang sudah dia kuasai, dan kompetensi mana saja yang belum dia kuasai, dalam rangka menjalankan peran-peran yang ada.

b. Pemetaan Karir Individu Jika analisis kebutuhan karir individu sudah dilakukan, maka hal ini diharapkan telah melahirkan profil (gambaran) yang lengkap tentang seorang pegawai. Jika hal ini telah tercapai, maka peta kerier pegawai tersebut seharusnya sudah dapat dibuat.

15

Jadi, pemetaan karir individu adalah suatu proses untuk menggambarkan prospek karir seorang pegawai termasuk penjelasan tentang tingkat kesiapan di pegawai itu untuk memangku jabatan tertentu. Dalam sebuah peta kerier, seorang pegawai dikatakan sebagai seorang yang berbakat untuk memangku jabatan-jabatan tertentu, misalnya : 1. Kepala divisi pemasaran 2. Kepala divisi keuangan 3. Kepala divisi produksi Dalam hal ini, nomor urut di atas (1, 2, 3) sengaja disusun demikian untuk menunjukkan tingkat kemungkinan si pegawai memegang jabatan tersebut. dalam contoh diatas, nomor 1 (menjadi Kepala Divisi Pemasaran) paling mungkin, dan nomor 3 kemungkinannya paling rendah. Dalam peta karir tersebut, dijelaskan mengapa pegawai bersangkutan diangap lebih berkemungkinan menjadi kepala divisi pemasaran dari pada kepala divisi keuangan atau kepala divisi produksi. c. Penilaian Kinerja Individu Pemetaan karir individu tidak menjamin seorang pegawai untuk menduduki jabatan tertentu di masa depan. Jelasnya, peta tersebut masih harus dibuktikan secara empiris (nyata) apakah pegawai tersebut benarbenar punya bakat dan kemampuan yang menunjang jabatan-jabatan yang tersebut dalam peta keriernya. Penilaian kinerja individu sesungguhnya merupakan usaha untuk mencari bukti-bukti nyata tentang kualitas kinerja seorang pegawai. Tentu saja bukti-bukti nyata yang didapat dari proses penilaian kinerja tidak hanya berguna untuk keperluan pembinaan karir pegawai, tetapi juga untuk keperluan lain seperti menentukan bonus, mencari masukan untuk menentukan suatu kebijakan, dan lain-lain. d. Identifikasi Usaha Untuk Mencapai Tujuan Karir Dikatakan bahwa suatu jabatan tidak datang begitu saja kepada seorang pegawai, tetapi si pegawai itulah yang harus berusaha mencapai jabatan yang dicita-citakannya. Hal ini tentu dapat mengundang perdebatan pro-kontra untuk menentukan sikap mana yang paling benar. Pegawai sebaiknya tidak perlu memusingkan prospek karirnya sendiri, ataukah si pegawai harus cukup ambisius untuk mengejar karirnya sendiri ? Yang jelas baik organisasi maupun pegawai yang bersangkutan mempunyai kewajiban untuk berusaha agar perjalanan karir pegawai tidak tersendat, apalagi mandeg. Umum diketahui, tersendatnya karir pegawai cepat atau lambat akan menimbulkan masalah bagi semua pihak. Dari contoh di atas, baik organisasi maupun pegawai harus berusaha agar prospek karir menjadi kepala divisi permasaran dapat direalisasikan secepat mungkin. Untuk itu perlu dipertanyakan: usaha-usaha apa yang perlu dilakukan agar pegawai ini dapat dan mampu menjadi Kepala Divisi Pemasaran?

16

Jawaban untuk pertanyaan ini mungkin akan berupa sederetan kegiatan yang harus dilakukan oleh si pegawai, misalnya : o Kursus bahasa Inggris o Magang di divisi pemasaran o Berpartisipasi dalam prospek riset pemasaran o Menghadiri seminar dan lokakarya tentang pemasaran o Merancang strategi pemasaran Kesimpulannya, si pegawai harus dibantu sedemikian rupa agar dari hari ke hari ia semakin dekat dengan tujuan karir yang telah dipetakan (diramalkan) sebelumnya. Hanya dengan demikian proses perencanaan karir benar-benar mempunyai makna, baik bagi organisasi, maupun bagi si pegawai sendiri. 3.2 Pengembangan Karir Pengembangan karir adalah proses pelaksanaan (implementasi) perencanaan karir. Pengembangan karir pegawai dapat dilakukan melalui dua cara diklat dan cara nondiklat. Pengembangan karir melalui dua jalur ini sedikit-banyak telah di bahas di bab Pelatihan dan Pengembangan. Pada bagian ini, cukuplah kita sebutkan beberapa contoh bentuk pengembangan karir melalui dua cara ini. Contoh-contoh pengembangan karir melalui cara diklat adalah : o Menyekolahkan pegawai (di dalam atau di luar negeri), o Memberi pelatihan (di dalam atau di luar organisasi), o Memberi pelatihan sambil bekerja (on-the-job training). Contoh-contoh pengembangan karir melalui cara nondiklat adalah : o Memberi penghargaan kepada pegawai o Menghukum pegawai o Mempromosikan pegawai ke jabatan yang lebih tinggi o Merotasi pegawai ke jabatan lain yang setara dengan jabatan semula. 3.2.1 Faktor Yang Mempengaruhi Pengembangan Karir Kesuksesan proses pengembangan karir tidak hanya penting bagi organisasi secara keseluruhan. Dalam hal ini, beberapa hal atau faktor yang sering kali amat berpengaruh terhadap manajemen karir adalah : o Hubungan pegawai dan organisasi o Personalitas pegawai o Faktor-faktor eksternal o Politicking dalam organisasi o System penghargaan o Jumlah pegawai o Ukuran organisasi o Kultur organisasi o Tipe manajemen a. Hubungan Pegawai dan Organisasi 17

b.

c.

d.

e.

Dalam situasi ideal, pegawai organisasi berada dalam hubungan yang saling menguntungkan. Dalam keadaan ideal ini, baik pegawai maupun organisasi dapat mencapai produktifitas kerja yang tinggi. Namun, kadangkala keadaan ideal ini gagal dicapai. Adakalanya pegawai sudah bekerja baik, tetapi organisasi tidak mengimbangi prestasi pegawai tersebut dengan penghargaan sewajarnya. Maka, ketidakharmonisan hubungan antara pegawai dan organisasi ini cepat atau lambat akan mempengaruhi proses manajemen karir pegawai. Misalnya saja, proses perencanaan karir pegawai akan tersendat karena pegawai mungkin tidak diajak berpartisipasi dalam perencanaan karir tersebut. Proses pengembangan karir pun akan terhambat sebab organisasi mungkin tidak peduli dengan karir pegawai. Personalia Pegawai Kadangkala, menajemen karir pegawai terganggu karena adanya pegawai yang mempunyai personalitas yang menyimpang (terlalu emosional, apatis, terlalu ambisius, curang, terlalu bebal, dan lain-lain). Pegawai yang apatis, misalnya, akan sulit dibina karirnya sebab dirinya sendiri ternyata tidak perduli dengan karirnya sendiri. Begitu pula dengan pegawai yang cenderung terlalu ambisius dan curang. Pegawai ini mungkin akan memaksakan kehendaknya untuk mencapai tujuan karir yang terdapat dalam manajemen karir. Keadaan ini menjadi lebih runyam dan tidak dapat dikontrol bila pegawai bersangkutan merasa kuat karena alasan tertentu (punya koneksi dengan bos, mempunyai backing dari orang-orang tertentu, dan sebagainya). Faktor Eksternal Acapkali terjadi, semua aturan dalam manajemen karir di suatu organisasi menjadi kacau lantaran ada intervensi dari pihak luar. Seorang pegawai yang mempromosikan ke jabatan lebih tinggi, misalnya, mungkin akan terpaksa dibatalkan karena ada orang lain yang didrop dari luar organisasi. Terlepas dari masalah apakah kejadian demikian ini boleh atau tidak, etis atau tidak etis, kejadian semacam ini jelas mengacaukan menajemen karir yang telah dirancang oleh organisasi. Politicking Dalam Organisasi Manajemen karir pegawai akan tersendat dan bahkan mati bila faktor lain seperti intrik-intrik, kasak-kasak, hubungan antar teman, nepotisme, feodalisme, dan sebagainya, lebih dominan mempengaruhi karir seseorang dari pada prestasi kerjanya. Dengan kata lain, bila kadar politicking dalam organisasi sudah demikian parah, maka manajemen karir hampir dipastikan akan mati dengan sendirinya. Perencanaan karir akan menjadi sekedar basabasi. Dan organisasi akan dipimpin oleh orang-orang yang pintar dalam politicking tetapi rendah mutu profesionalitasnya. Sistem Penghargaan Sistem manajemen (reward system) sangat mempengaruhi banyak hal, termasuk manajemen karir pegawai. Organisasi yang tidak mempunyai sistem penghargaan yang jelas (selain gaji dan insentif) akan cenderung memperlakukan pegawainya secara subyektif. Pegawai yang berprestasi

18

baik dianggap sama dengan pegawai malas. Saat ini, mulai banyak organisasi yang membuat sistem penghargaan yang baik (misalnya dengan menggunakan sistem kredit poin) dengan harapan setiap prestasi yang ditunjukkan pegawai dapat diberi kredit poin dalam jumlah tertentu. f. Jumlah Pegawai Menurut pengalaman dan logika akal sehat, semakin banyak pegawai maka semakin ketat persaingan untuk menduduki suatu jabatan, dan semakin kecil kesempatan (kemungkinan) bagi seorang pegawai untuk meraih tujuan karir tertentu. Jumlah pegawai yang dimiliki sebuah organisasi sangat mempengaruhi manajemen karir yang ada. Jika jumlah pegawai sedikit, maka manajemen karir akan sederhana dan mudah dikelola. Jika jumlah pegawai banyak, maka manajemen karir menjadi rumit dan tidak mudah dikelola. g. Ukuran Organisasi Ukuran organisasi dalam konteks ini berhubungan dengan jumlah jabatan yang ada dalam organisasi tersebut, termasuk jumlah jenis pekerjaan, dan jumlah personel pegawai yang diperlukan untuk mengisi berbagai jabatan dan pekerjaan tersebut. biasanya, semakin besar organisasi, semakin kompleks urusan manajemen karir pegawai. Namun, kesempatan untuk promosi dan rotasi pegawai juga lebih banyak. h. Kultur Organisasi Seperti sebuah sistem masyarakat, organisasi pun mempunyai kultur dan kebiasaan-kebiasaan. Ada organisasi yang cenderung berkultur professional, obyektif, raasional, dan demokratis. Ada juga organisasi yang cenderung feodalistik, rasional, dan demokratis. Ada juga organisasi yang cenderung menghargai prestasi kerja (sistem merit). Ada pula organisasi yang lebih menghargai senioritas dari pada hal-hal lain. Karena itu, meskipun organisasi sudah memiliki sistem manajemen karir yang baik dan mapan secara tertulis, tetapi pelaksanaannya masih sangat tergantung pada kultur organisasi yang ada. i. Tipe Manajemen Secara teoritis-normatif, semua manajemen sama saja di dunia ini. Tetapi dalam impelemntasinya, manajemen di suatu organisasi mungkin amat berlainan dari manajemen di organisasi lain. Ada manajemen yang cemderung kaku, otoriter, tersentralisir, tertutup, tidak demokratis. Ada juga manajemen yang cenderung fleksibel, partisipatif, terbuka, dan demokratis. Jika manajemen cenderung kaku dan tertutup, maka keterlibatan pegawai dalam hal pembinaan karirnya sendiri juga cenderung minimal. Sebaliknya, jika manajemen cenderung terbuka, partisipatif, dan demokratis, maka keterlibatan pegawai dalam pembinaan karir mereka juga cenderung besar. Dengan kata lain, karir seorang pegawai tidak hanya tergantung pada faktor-faktor internal di dalam dirinya (seperti motivasi untuk bekerja keras dan kemauan untuk ingin maju), tetapi juga sangat tergantung pada faktor-

19

faktor eksternal seperti manajemen. Banyak pegawai yang sebenarnya pekerja keras, cerdas, jujur, terpaksa tidak berhasil meniti karir dengan baik, hanya karena pegawai ini terjebak dalam sistem manajemen yang buruk.

BAB 4 KESIMPULAN DAN SARAN 4.1 Kesimpulan 1. Dengan pengenalan dan pembahasan tentang manajemen karir dapat ditarik suatu kesimpulan bahwa manajemen karir melibatkan semua pihak termasuk pegawai yang bersangkutan dengan unit tempat si pegawai bekerja, dan organisasi secara keseluruhan. Oleh karena itu manajemen karir mencakup area kegiatan yang sangat luas. Pentingnya manajemen karir bagi karyawan adalah untuk meningkatkan potensi dan produktifitas bagi kemajuan dirinya, sedangkan bagi perusahaan adalah untuk merencanakan SDM mereka dalam meningkatkan nilai bisnis perusahaan dan kompetisi bisnis. 2. Perencanaan dan pengembangan karir merupakan fungsi manajemen karir. perusahaan yang ingin karyawan mereka dapat bekerja dengan skill dan pengetahuan yang baik harus dapat merencanakan dan mengembangkan karir pegawainya, sedangkan bagi pegawai dengan adanya perencanaan dan pengembangan karir, pegawai dapat mengetahui tujuan dan arah karir mereka. 4.2 Saran 1. Banyak karyawan perusahaan yang tidak mampu berkompetisi bahkan mundur dari posisinya karena emosi, kemampuan, dan pengetahuan mereka yang belum mendukung. Perusahaan sebagai tempat mengembangkan ide dan potensi karyawan sangat berperan dalam mengarahkan karir pegawainya supaya dapat berkembang sesuai dengan potensi karyawannya. Oleh karena itu perusahaan diharapkan tidak hanya mengejar profit bagi bisnisnya saja namun berusaha meningkatkan kemampuan dan pengetahuan karyawan mereka. 2. Dalam organisasi, terdapat berbagai masalah yang berhubungan dengan karir pegawai. Ada yang tidak terlampau serius sehingga dapat dipecahkan dalam tempo relatif cepat. Ada pula yang sangat serius sehingga mengganggu pekerjaan si pegawai sendiri maupun pekerjaan rekan sekerja lainnya. Dalam keadaan seperti ini, konseling karir sangat diperlukan, baik oleh pegawai maupun oleh organisasi. Bahkan organisasi yang cukup besar seringkali merasa perlu mempekerjakan seorang pakar (konselor) yang khusus menangani masalahmasalah karir ini.

20

DAFTAR PUSTAKA Dessler, Gary. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Indonesia. Jakarta: Pnerbit Prenhallindo. Handoko, Hani T. 2000. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta : BPFE Hasibuan, Malayu SP. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara Mondy, W. R dan Robert M. Noe. 1993. Human Resouces Management. Allyn & Bacon. Simamora, Henry. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Penerbit STIE YKPN Walker, J.W. 1990. Managing Human Resources in a Flat, Lean, and Flexible Organization: Trends for The 1990s. Human Resource Planning. Vol. 11: 125132.

manajemen karier
Maret 19, 2010 initugasku Tinggalkan komentar Go to comments MANAJEMEN KARIR KARIR Karir merupakan urut-urutan posisi yang diduduki oleh seseorang selama jangka waktu hidupnya. Karir terdiri dari perubahan dalam nilai, sikap, dan motivasi yang terjadi karena seseorang menjadi semakin tua. Manajemen Karir Adalah proses yang dilakukan oleh organisasi untuk memilih, menilai, menugaskan, dan mengembangkan para karyawannya guna menyediakan suatu kumpulan orang-orang yang kompeten untuk memenuhi kebutuhan di masa depan. Efektifitas Karir Efektifitas karir dinilai tidak hanya oleh individu, namun juga oleh organisasi itu sendiri. Karakteristik efektifitas karir : kinerja, sikap, adaptabilitas, dan identitas. Kinerja Karir

21

Pada umumnya tingkat gaji dan kemajuan posisi merefleksikan tingkat kontribusi individu terhadap kinerja organisasional. Manajemen perlu mencermati beberapa hal : Sejauh evaluasi kinerja dan proses imbalan organisasi tidak mengakui kinerja secara penuh, individu mungkin tidak menyadari indicator ini sebagai efektifitas karir. Organisasi barangkali mempunyai ekspektasi terhadap kinerja individu yang tidak bersedia atau tidak sanggup dicapai oleh individu bersangkutan. Sikap Karir Konsep sikap karir mengacu kapada cara individu melihat dan mengevaluasi karirnya. Karyawan yang memiliki sikap karir positif juga akan memiliki persepsi dan evaluasi positif terhadap karirnya. Adaptabilitas Karir Adaptasi karir mengindikasikan aplikasi pengetahuan, keahlian, dan teknologi paling terdepan di sebuah karir. Identitas Karir Identitas karir mengandung dua komponen : Tingkat kesadaran yang konsisten dan jelas dari individu menyangkut minat, nilai-nilai, dan ekspektasi mereka masa depan. Tingkat konsistensi kehidupan individu sepanjang waktu. TAHAP PERKEMBANGAN KARIR Riset terakhir menunjukan bahwa karir melalui suatu rangkaian fase yang relatif dapat di prediksi , dimulai dengan eksplorasi dan investigasi awal terhadap kesempatan karir dan diakhiri dengan pensiun . Karir Awal Karir awal tidak selalu berjalan dengan mulus . individu biasanya dibelit masalah masalah berikut : Frustasi dan ketidak pastian Penyelia yang tidak kompeten Insentivitas terhadap aspek politis organisasi Pasivitas dan kegagalan dalam memantau lingkungan internal dan eksternal Dilema Etis Kegelisahan mengenai integritas , komitmen dan dependensi Karir Pertengahan Tahap karir pertrengahan kerapkali meliputi pengalaman baru , seperti penugasan khusus , transfer dan promosi yang lebih tinggi , tawaran dari organisasi lain , kesempatan visibilitas untuk jenjang organisasi yang lebih tinggi dan pembentukan nilai seorang bagi organisasi . Karir Akhir Bagi sebagian karyawan tugas utama periode karir akhir adalah agar tetap produktif dan menyiapkan diri untuk pensiun yang efektif . selama karir akhir sebagaian besar karyawan harus mengatasi keusangan setelah pertengahan karir atau masa stabil serta bias usia negatif di perusahaan .

22

PERENCANAAN KARIR Melalui perencanaan karir , seseorang mengevaluasi kemampuan dan minatnya , mempertimbangkan kesempatan karir alternatif , menyusun tujuan karir , dan merencanakan aktifitas pengembangan praktis . ada dua elemen utama dalam perencanaan yaitu : Perencanaan Karir organisasional : mengintegrasikan kebutuhan sumber daya manusia dan sejumlah aktivitas karir , lebih menitikberatkan pada jenjang atau jalur karir Perencanaan Karir individual : terfokus pada individu dan keinginan , keahlian , dan hasratnya . Perencanaan memperhitungkan berbagai perubahan yang terjadi dalam organisasi . PERENCANAAN KARIR DAN DEPARTEMEN SUMBER DAYA MANUSIA Manfaat keterlibatan Deprtemen Sumber Daya Manusia adalah : Menggandengkan Strtegi dan kebutuhan penyusunan Internal Mengembangkan karyawan yang dapat dipromosikan Memfasilkitasi penempatan internasional Membantu menangani Diversitas Tenaga Kerja Mengurangi tingkat perputaran karyawan Membuka saluran Potensi Karyawan Memperdalam pertumbuhan pribadi Mengurangi penumpukan karyawan Memuaskan kebutuhan Karyawan Manajemen Karir Individu Perencanaan Karir oleh individu karyawan mneliputi : Penilaian diri untuk menentukan kekuatan , kelemahan , tujuan , aspirasi , preferensi , kebutuhan ataupun jangkar karirnya Penilaian Pasar tenaga kerja untuk menentukan tipe kesempatan yang tersedia baik di dalam maupun luar organisasi Penyusunan tujuan karir organisasi Pencocokan kesempatan terhadap kebutuhan , tujuan , dan pengembangan strategi karir Perencanaan Transisi Karir Pengidentifikasian Orientasi Jabatan Ada 6 tipe orientasi pribadi yaitu : Orientasi Realistik Orientasi Investigatif Orientasi Sosial Orientasi Konvensional Orientasi Perusahaan Orientasi Artistik Penilaian Diri Penilaian diri membantu menentukan opsi pekerjaan, kebutuhan pelatihan dan pengembangan dan tujuan karir. Penilaian ini memberikan informasi untuk menetukan : 1.Pekerjaan dan posisi yang dicoba atau dihindari.

23

2.Strategi yang digunakan untuk mendapatkan pekerjaan tertentu. 3.Pekerjaan mana yang akan dipilih di antara alternatif pekerjaan yang ditawarkan. 4.Penugasan dan transfer mana yang akan diterima. 5.Urutan perubahan pekerjaan yang akan membantu mencapai pekerjaan yang lebih disukai. Penilaian Pasar Kerja Sumber informasi tambahan meliputi teman dan keluarga, orang-orang dalam industri dan profesi tersebut, orang-orang yang mempunyai kontrak ( seperti bankir, pengacara, ataupun ankuntan ) dan beragam sumber lainnya. Penyusunan Tujuan Karir Penyusunan tujuan karir berarti mengetahui : 1.Aktivitas yang terkait dengan pekerjaan yang dicari seseorang. 2.Aspek sosial dan politis posisi. 3.Tuntutan posisi itu terhadap waktu dan keluarga seseorang. 4.Serangkaian kemungkinan posisi yang akan mempersiapkan seseorang untuk bekerja secara efektif. Pencocokan Individu Terhadap Pekerjaan Dari perspektif individu, sebuah strategi karir yang efektif pada umumnya memiliki : Fleksibilitas Orientasi pada tujuan Orientasi pada aktivitas Orientasi pada peran Kesediaan mengambil risiko Kemampuan menyelesaikan konflik Orientasi pada realitas Perspektif yang luas terhadap pekerjaan Toleransi terhadap ambiguitas Kejelasan dan spesifikasi Perencanaan Transisi Karir Transisi karir adalah periode dimana seorang individu mengubah perannya ataupun mengubah orientasi terhadap peran yang telah dijalaninya. Tugas transisi secara efektif : 1.Mempelajari dasar-dasar pekerjaan. 2.Membangun identitas peran yang jelas. 3.Menjalin hubungan dengan orang lain yang relevan dengan posisi yang diduduki. 4.Membentuk kerangka acuan pedoman baru yang sesuai dengan peran yang baru. 5.Mengidentifikasi individu yang relevan, dan interaksinya engan peran yang baru. 6.Menempatkan diri dalam jaring tugas atau sosial. 7.Mempelajari bahasa khusus dari peran yang baru. 8.Menilai seberapa baik pekerjaan telah dilaksanakan dan kinerja umum dari unit yang baru.

24

Manajemen Karir Organisasional Di sebagian besar organisasi, program perencanaan karir diharapkan mencapai satu atau lebih tujuan berikut: Pengembangan tenaga berbakat yang tersedia secara lebih efektif Kesempatan penilaian diri bagi para karyawan untuk memikirkan jalur jalur tradisional atau yang baru. Pengembangan sumber daya manusia yang lebih efisien di dalam dan di antara divisi dan/atau lokasi geografis. Kepuasan kebutuhan pengembangan pribadi karyawan. Peningkatan kinerja melalui pengalaman on-the-job training yang diberikan oleh perpindahan karir vertikal dan horizontal. Peningkatan loyalitas dan motivasi karyawan menyebabkan merosotnya putaran karyawan. Sebuah metode penentuan kebutuhan pelatihan dan pengembangan Program manajemen karir meliputi konseling karyawan; melacak pekejaan, keahlian, dan pengalaman relevan lainnya dari karyawan; menawarkan workshop dalam perencanaan karir dan kehidupan, menekankan penilaian kinerja yang bersifat pengembangan, dan mengadakan pusat penilaian. Aktivitas perencanaan karir terfokus pada (1) membantu perencanaan karir individu; (2) menyediakan nasihat untuk membantu individu secara efektif berpindah di dalam organisasi; dan (3) membentuk beraneka urutan pekerjaan atau jalur karir bagi karyawan. Program dan Aktivitas Untuk Membantu Perencanaan karir individu Strategi karir yang efektif dan perspektif organisasi meliputi Perspektif organisasi meliputi : 1.pemberian pilihan karir yang fleksibel bagi karyawan 2.pemastian bahwa kerja keras akan membuahkan hasil 3.penjabaran tujuan dalam sebuah rencana tindakan 4.penyediaan peran yang berbeda bagi anggota organisasi 5.penyeimbangan tujuan rencana jangka pendek dan jangka panjang 6.penawaran pendekatan untuk menyelesaikan konflik di berbagai dimensi karir Perencanaan karir yang proaktif membawa 3 hasil yaitu : 1.Kesimpulan umum perihal kemampuan , minat , aspirasi , dan tujuan seseorang 2.Target untuk penugasan kerja di masa depan , aktivitas bersifat pengembangan untuk merealisasikan kemajuan itu 3.Rencana dan tujuan spesifik , prioritas kerja dan ekspektasi imbalan terhadap penugasan Kerja Pemberian Nasihat dan Manajemen Karir Penasehat adalah anggota senior atau organisasi yang memberikan dukungan , saran , umpan balik , penerimaan , dan persahabatan . Tujuan penugasan penasehat : 1. fungsi Karir 2. Fungsi Psikologis Jalur Karir Jalur karir adalah gambaran tujuan urut urutan pengalaman kerja oleh seorang individu di dalam sebuah organisasi

25

Lima Variasi pada jalur karir tradisional adalah : - Kemajuan Unit Silang Lateral - Jalur Generalis - Lompatan Hierarki ekstra - Tangga Profesional atau ganda - Pola Analis Tingkat tinggi KETERKAITAN ANTARA KERJA , KELUARGA DAN WAKTU SENGGANG Karir dan Siklus Kehidupan Sebagian besar konflik kritis antara pekerjaan dan keluarga mencuat pada titik kritis jalur karir , dimana kemungkinan berlangsung perubahan besar dalam gaya hidup . Maka dari itu program manajemen karir harus meliputi ketentuan untuk pemantauan hubungan ini dan mendorong pola yang menghasilkan perilaku dan sikap yang paling efektif bagi setiap orang Pasangan Berkarir Ganda Pasangan Karir Ganda ada 3 tipe yaitu : a.pasangan yang mengikuti karir sama di perusahaan yang sama b.pasangan yang mengikuti karir yang beda dan bekerja di perusahaan yang saqma c.Pasangan yang bekerja untuk perusahaan yang berbeda tanpa memperhatikan kemiripan pilihan karir Pengelolaan yang berhasil terhadap pasangan Karir jadwal kerja yang luwes Konseling khusus Pelatihan bagi penyelia Penyusunan struktur pendukung PENDAHULUAN Manajem Karir tidak hanya menjadi urusan Departemen Sumber Daya Manusia saja . Para Manajer dan Karyawan hendaknya dilibatkan pula dalam pengembangan Karirnya . Individu / karyawan sering kali tidak mempunyai kemampuan dan informasi yang dibutuhkan untuk menyusun rencana karirnya . Topik ini akan membahas karir dan efektivitas karir . kemudian berlanjut ke tahap perkembangan karir . topik lain yang dibahas adalah manajemen karir individu dan manajemen karir Organisasional PENUTUP Karir merupakan urut-urutan posisi yang diduduki oleh seseorang selama jangka waktu hidupnya. Karir terdiri dari perubahan dalam nilai, sikap, dan motivasi yang terjadi karena seseorang menjadi semakin tua.

26

Adalah proses yang dilakukan oleh organisasi untuk memilih, menilai, menugaskan, dan mengembangkan para karyawannya guna menyediakan suatu kumpulan orang-orang yang kompeten untuk memenuhi kebutuhan di masa depan. Melalui perencanaan karir , seseorang mengevaluasi kemampuan dan minatnya , mempertimbangkan kesempatan karir alternatif , menyusun tujuan karir , dan merencanakan aktifitas pengembangan praktis Pendahuluan Lingkungan bisnis yang sangat kompleks dan dapat berubah secara tiba-tiba menghasilkan tanda-tanda karir yang ambigu dan kontradiktif. Seseorang - dalam rangka pertahanan diri merasa bingung menanggapi lingkungan yang sedemikian terhadap keinginan dan rencana pengembangan karirnya. Secara pendekatan tradisional, seseorang bergabung ke sebuah perusahaan, bekerja keras, berprestasi baik, loyal dan berkomitmen sehingga mendapatkan kompensasi yang memuaskan dan rasa aman, telah digantikan oleh pembelajaran berkelanjutan (continuous learning) dan perubahan identitas (identity change). Karir organisasional tidak terpakai, karena karir yang senantiasa berubah (protean career) dan karir yang tak berbatas (boundaryless career) hidup dan berkembang (Bernardin, 192). Biasanya, usaha pengembangan karir ditergetkan oleh manajemen untuk melihat diluar pekerjaannya saat ini dan untuk mempersiapkan diri mereka dalam menghadapi pekerjaan di masa yang akan datang dalam organisasi tersebut. Tetapi pengembangan untuk semua karyawan sangat penting bagi organisasi untuk memiliki kapabilitas sumber daya manusia. Merjer, akuisisi, restrukturisasi dan pemberhentian sementara telah mempengaruhi cara orang dan organisasi memandang karir dan pengembangan. Dalam karir yang baru seseorang bukan organisasinya mengatur pengembangannya sendiri (Malthis, 341). Karir merupakan kebutuhan yang harus terus ditumbuhkan dalam diri seseorang tenaga kerja, sehingga mampu mendorong kemauan kerjanya. Pengembangan karir harus dilakukan melalui penumbuhan kebutuhan karir tenaga kerja, menciptakan kondisi dan kesempatan pengembangan karir serta melakukan penyesuaian antara keduanya melalui berbagai mutasi personal (Bambang Wahyudi, 161). Semakin pesatnya perubahan pengembangan karir dalam manajemen sumber daya manusia masa sekarang ini, mendorong ditulisnya makalah ini. Untuk memberikan kerangka yang terstruktur, makalah ini dimulai dengan landasan-landasan teoritis tentang pengembangan karir seperti kedudukan pengambangan karir dalam manajemen sumber daya manusia, konsep dasar pengembangan karir, penyusunan program pengembangan karir dan mutasi personal. Makalah Manajemen Sumber Daya Manusia Madya

27

pengembangan

karir
( C a r e e r
Dipresentasikan oleh KelompokLima YULYANTI FAHRUNA 1201200800 12 WILLSON GUSTIAWAN 1201200800 21 RESTIA CRHYSTIANTI 1201200800 59 Program Pascasarjana Universitas Padjadjaran Bandung 2008

D e v e l o p m e n t )

(Career Development) Pendahuluan Lingkungan bisnis yang sangat kompleks dan dapat berubah secara tiba-tiba menghasilkan tanda-tanda karir yang ambigu dan kontradiktif. Seseorang - dalam rangka pertahanan diri merasa bingung menanggapi lingkungan yang sedemikian terhadap keinginan dan rencana pengembangan karirnya. Secara pendekatan tradisional, seseorang bergabung ke sebuah perusahaan, bekerja keras, berprestasi baik, loyal dan berkomitmen sehingga mendapatkan kompensasi yang memuaskan dan rasa aman, telah digantikan oleh pembelajaran berkelanjutan (continuous learning) dan perubahan identitas (identity change). Karir organisasional tidak terpakai, karena karir yang senantiasa berubah

28

(protean career) dan karir yang tak berbatas (boundaryless career) hidup dan berkembang (Bernardin, 192). Biasanya, usaha pengembangan karir ditergetkan oleh manajemen untuk melihat diluar pekerjaannya saat ini dan untuk mempersiapkan diri mereka dalam menghadapi pekerjaan di masa yang akan datang dalam organisasi tersebut. Tetapi pengembangan untuk semua karyawan sangat penting bagi organisasi untuk memiliki kapabilitas sumber daya manusia. Merjer, akuisisi, restrukturisasi dan pemberhentian sementara telah mempengaruhi cara orang dan organisasi memandang karir dan pengembangan. Dalam karir yang baru seseorang bukan organisasinya mengatur pengembangannya sendiri (Malthis, 341). Karir merupakan kebutuhan yang harus terus ditumbuhkan dalam diri seseorang tenaga kerja, sehingga mampu mendorong kemauan kerjanya. Pengembangan karir harus dilakukan melalui penumbuhan kebutuhan karir tenaga kerja, menciptakan kondisi dan kesempatan pengembangan karir serta melakukan penyesuaian antara keduanya melalui berbagai mutasi personal (Bambang Wahyudi, 161). Semakin pesatnya perubahan pengembangan karir dalam manajemen sumber daya manusia masa sekarang ini, mendorong ditulisnya makalah ini. Untuk memberikan kerangka yang terstruktur, makalah ini dimulai dengan landasan-landasan teoritis tentang pengembangan karir seperti kedudukan pengambangan karir dalam manajemen sumber daya manusia, konsep dasar pengembangan karir, penyusunan program pengembangan karir dan mutasi personal. Kedudukan Pengembangan Karir Manajemen Sumber Daya Manusia, sebagai ilmu terapan dari ilmu manajemen memiliki fungsi-fungsi yang sama dengan fungsi manajemen, yaitu perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian. Disamping fungsi-fungsi pokok tersebut, MSDM memiliki beberapa fungsi-fungsi operasional. Bambang Wahyudi mengemukakan tiga lingkup kegiatan dalam MSDM yang didasarkan berbagai pandangan beberapa ahli tentang fungsi-fungsi operasional tersebut. Tiga lingkup kegiatan tersebut adalah pengadaan, pengembangan dan pemeliharaan sumber daya manusia untuk mencapai sasaran akhir yaitu pendayagunaan SDM secara optimal. Pengadaan dan pengembangan SDM diarahkan untuk menjamin syarat dasar kemampuan kerja (ability to work), sedangkan pemeliharaan SDM diarahkan untuk menjamin syarat dasar kemauan kerja (willingness to work). Kedua-duanya diperlukan untuk mencapai prestasi kerja yang baik. Dalam ruang lingkup MSDM yang dikemukakan oleh Bambang Wahyudi tersebut, Pengembangan Karir merupakan subfungsi dari Pengembangan Sumber Daya Manusia (Human Resources Development). Subfungsi yang lainnya adalah Pelatihan dan Pengembangan (Training and Development). Dengan demikian jelaslah bahwa pengembangan karir diperlukan untuk menjamin aspek kemampuan kerja seorang tenaga

29

kerja untuk menunjukkan prestasi kerja yang diharapkan. Lebih jelasnya dapat dilihat pada gambar dibawah ini. Konsep Dasar Pengembangan Karir Banyak pendapat yang dikemukakan oleh para ahli tentang pengembangan karir. Sebelum sampai kepada pengertian pengembangan karir, perlu diketahui terlebih dahulu tentang karir. Secara umum dapat dikatakan bahwa suatu karir akan berisi kenaikan tingkat dari tanggungjawab, kekuasaan dan pendapatan seseorang (Bambang Wahyudi, 162). Pandangan yang lebih luas daripada karir adalah sebagai suatu rangkaian atas sikap dan prilaku yang berkaitan dengan aktifitas pekerjaan dan pengalaman sepanjang kehidupan seseorang (individually perceived sequence of attitudes and behaviors associated with work-related activities and experiences over the span of a persons life, Bernardin, 194). Senada dengan itu Malthis menyatakan bahwa karir adalah rangkaian posisi yang berkaitan dengan kerja yang ditempati seseorang sepanjang hidupnya (hal.342). Konsep baru tentang karir adalah protean career yaitu karir yang senantiasa berubah seiring berubahnya minat, kemampuan, nilai dan lingkungna kerja seseorang (Noe, 378). Dalam pengembangan karir perlu dipahami dua proses, yaitu bagaimana seseorang merencanakan dan mengimplementasikan tujuan karirnya sendiri (cereer planning) dan bagaimana institusi merancang dan mengimplementasikan program pengembangan karirnya (career management). Pengembangan karir dapat dilihat dari dua perspektif ini yaitu individu dan institusi. Perencanaan karir seseorang yang berpusat pada individu adalah perencanaan yang lebih berfokus pada karir individu, sedangkan yang berpusat pada institutsi adalah yang fokus pada pekerjaan dan pengidentifikasian jalan karir yang memberikan kemajuan yang logis atas orang-orang di antara pekerjaan dalam organisasi. Career planning (perspektif individu) menekankan pada kesadaran seseorang agar lebih peduli pada kemampuan, minat, nilai, kesempatan, hambatan, pilihan dan konsekuensi yang dimilikinya. Hal ini menyangkut subproses : pilihan pekerjaan, pilihan organisasi, pilihan penugasan dan pengembangan karir sendiri. Sedangkan career management (perspektif institusi) menyangkut proses yang dilakukan oleh organisasi dalam mempersiapkan, mengimplementasikan dan mengontrol rencana karir seseorang dalam organisasi. Subprosesnya adalah rekrutmen dan seleksi, pengalokasian SDM, penilaian dan evaluasi, pelatihan dan pengembangan. Dari kedua perspektif itu muncul career development system (sistem pengembangan karir) sebagai usaha yang formal, terorganisasi dan terencana untuk mencapai keseimbangan antara kebutuhan karir individu dan keperluan tenaga kerja organisasi. Pengembangan karir dirancang untuk meningkatkan kepuasan karir seseorang dan efektifitas organisasi (Bernardin, 194). Meskipun tujuan dan perspektif karir dalam perencanaan karir mungkin berbeda untuk institusi/organisasi dan karyawan, ada tiga persoalan bagi keduanya, yaitu masa stabil

30

karir, pekerja teknis dan pekerja profesional, serta karir rangkap dua (Mathis, 348). Pada masa stabil karir, seseorang merasakan akan kurangnya peluang untuk naik pangkat. Pekerja teknis dan pekerja profesional kebanyakan ingin tetap berada dalam dunia teknis mereka daripada masuk kedalam jajaran manajemen. Karir rangkap dua ialah organisasi menyediakan dua jalur karir bagi mereka yang ingin masuk ke manajemen dan yang tetap dijalur teknis, ini sebagai upaya menyelesaikan permasalahan tersebut. Selain itu ada hal-hal yang tidak disukai oleh individu atas sejumlah perubahan inisiatif tindakan organisasi, yaitu (Bernardin, 195): Downsizing, penghilangan pekerjaan dari organisasi Delayering, pengklasifikasian kembali pekerjaan menjadi lebih umum Decentralizing, desentralisasi tanggung jawab ke setiap lokasi atau tingkat lebih bawah Reorganization, organisasi lebih fokus kepada pekerjaan inti Cost-related strategies, beberapa pekerjaan dikerjakan dengan sedikit sumber daya IT innovation, memanfaatkan kemajuan teknologi informasi Competitive measurement, keterampilan pegawai diredefinisi atau diukur dengan cara yang berbeda Performance-related pay, kompensasi dikaitkan dengan kinerja dan digunakan sebagai motivator. Oleh karena adanya dua perspektif itu, maka sistem pengembangan karir perlu dirancang secara baik agar kebutuhan individu dan organisasi dapat secara optimal terpenuhi. Adapun komponen-komponen sistem pengembangan karir adalah (Bernardin 198-210): 1. Self-Assessment Tools, alat penilaian yang digunakan untuk menentukan karir 2. Individual Counseling, yang membantu karyawan merencanakan karirnya melalui konseling 3. Information Service, tersedianya informasi dan sistem komunikasi dalam organisasi 4. Organizational Assessment Program, berupa metode menilai potensi pengembangan karyawan untuk tumbuh dan berkembang dalam organisasi 5. Development Programs, program-program pelatihan dan pengembangan dalam organisasi 31

6. Career Program for Special Target Group, program karir bagi pribadi-pribadi yang memiliki kekhususan Penyusunan Program Pengembangan Karir Program pengembangan karir haruslah menghasilkan keuntungan baik bagi individu maupun organisasi. Edwin B. Flippo mengemukakan ada tiga unsur yang harus diperhatikan dalam langkah penyusunan program pengembangan karir yaitu: (1). career need assessment, (2). career opportunities, dan (3) need-opprtunities alignment. Menaksir kebutuhan karir (career need assessment) perlu dilakukan oleh organisasi dalam membantu setiap pegawainya untuk mengambil keputusan yang tepat tentang pengembangan karirnya. Selanjutnya organisasi harus memberikan informasi tentang kesempatan karir yang tersedia (career opportunities). Dengan demikian pegawai dapat mengetahui dengan jelas berbagai kemungkinan jabatan yang dapat didudukinya. Pada akhirnya dilakukan penyesuaian diantara keduanya (need-opprtunities alignment). Dalam pelaksanaannya, penyesuaian itu dapat dilakukan dengan bantuan program mutasi atau pelatihan dan pengembangan pegawai. Dengan memperhatikan ketiga unsur dalam program pengembangan karir, kemudian disusunlah suatu rencana jenjang karir (career path plan), sebagai mana dijelaskan dalam gambar berikut:

Mutasi Personal
Penyesuaian antara kebutuhan individu dan organisasi dalam pengembangan karir dapat ditempuh dengan cara mutasi personal. Mutasi personal (personal transfer) diartikan sebagai perubahan posisi/jabatan/pekerjaan/tempat kerja seseorang tenaga kerja baik secara vertikal maupun horizontal (Bambang Wahyudi, 166). Sementara Noe et al. menyebutkan transfer adalah perpindahan seorang pegawai ke pekerjaan lain yang ditugaskan ditempat yang lain diperusahaan (Noe, 392). Dalam mutasi personal dimungkinkan dilakukan penyesuaian melalui pemindahan dari satu jabatan ke jabatan yang lain sesuai jalur pengembangan karir yang diinginkan atau tersedia. Adapun tujuan mutasi personal adalah: 1. Menciptakan keseimbangan antara tenaga kerja dengan jabatan yang ada dalam organisasi, sehingga dapat menjamin terjadinya kondisi ketenagakerjaan yang stabil. 2. Membuka kesempatan untuk pengembangan karir. Tujuan ini dimaksudkan untuk mendorong atau merangsang tenaga kerja agar berupaya menjangkau karir yang lebih tinggi.

32

3. Memperluas dan menambah pengetahuan. Memperluas wawasan pengetahuan merupakan kebutuhan yang perlu mendapat perhatian dalam suatu organisasi. 4. Menghilangkan kejenuhan terhadap suatu jabatan. Kebosanan dan kejenuhan akan menimbulkan tenaga kerja yang bersangkutan terjebak pada rutinitas kerja dan menurunkan gairah serta semangat kerjanya. 5. Memberikan imbalan terhadap prestasi kerja. Suatu mutasi personal dapat dipergunakan untuk memberikan imbalan sebagai penghargaan kepada tenaga kerja yang berprestasi. 6. Membuka kesempatan terjadinya persaingan dalam meningkatkan prestasi kerja. 7. Sebagai pelaksanaan sanksi terhadap pelanggaran. BENTUK-BENTUK MUTASI PERSONAL Berbagai bentuk mutasi personal dapat dipergunakan dalam suatu organisasi yang secara garis besar dapat diklasifikasikan dalam 2 (dua) golongan, yaitu Mutasi Vertikal dan Mutasi Horizontal. Suatu mutasi vertikal diartikan sebagai semua bentuk perubahan posisi/jabatan/pekerjaan yang lebih tinggi atau lebih rendah tingkatannya yang biasanya diikuti dengan perubahan dalam pendapatannya. Sedangkan mutasi horizontal diartikan sebagai setiap perubahan posisi/jabatan/pekerjaan yang lain tetapi masih dalam tingkat/level manajemen yang sama. Mutasi Vertikal PROMOSI Suatu promosi diartikan sebagai perubahan posisi/jabatan/pekerjaan dari tingkat yang lebih rendah ke tingkat yang lebih tinggi. Perubahan ini biasanya akan diikutiakan diikuti dengan meningkatnya tanggung jawab, hak, serta status sosial seseorang. DEMOSI Demosi merupakan suatu bentuk mutasi vertikal yang berupa penurunan pangkat/posisi/jabatan/pekerjaan ke tingkat yang lebih rendah. PENANGGUHAN KENAIKAN PANGKAT

33

Penangguhan kenaikan pangkat terjadi sebagai akibta dari ketidakmampuan seorang tenaga kerja melaksanakan tugas dalam jabatannya, karena pelanggaran disiplin, atau terkena hukuman pidana. PEMBEBASTUGASAN Pembebastugasan atau lebih dikenal dengan skorsing merupakan bentuk mutasi vertikal yang dilakukan dengan membebastugaskan seorang tenaga kerja dari posisi/jabatan/pekerjaannya, tetapi masih mempearoleh pendapatan secara penuh. PEMBERHENTIAN Pemberhentian atau retiring merupakan bentuk mutasi vertikal yang paling akhir berupa pemberhentian seorang tenaga kerja dari posisi/jabatan/pekerjaan yang sekaligus diikuti dengan pemutusan hubungan kerja dan pemnberhentian pembayaran pendapatannya (upah/gaji). Mutasi Horizontal Berdasarkan tujuannya: JOB ROTATION Suatu job rotation atau perputaran jabatan mearupakan suatu bentuk mutasi personal dengan tujuan antara lain untuk menambah pengetahuan seorang tenaga kerja dan menghindarkan terjadinya kejenuhan. Bentuknya adalah tour of area, tour of duty dan rehabilitasi. PRODUCTION TRANSFER Suatu bentuk mutasi horizontal yang ditujukan untuk mengisi kekosongan pekerja pada suatu posisi/jabatan/pekerjaan tertentu yang harus segera diisi agar kontinuitas produksi dan peningkatannya dapat terjamin. REPLACEMENT TRANSFER Suatu penggantian tenaga kerja dalam organisasi yang ditujukan untuk mempertahankan tenaga kerja yang berpengalaman dengan cara mengganti pekerja-pekerja yang baru. VERSATILITY TRANSFER Versatility transfer merupakan suatu bentuk mutasi horizontal yang bertujuan untuk menempatkan tenaga kerja yang memiliki kecakapan tertentu pada jabatanjabatan yang memang membutuhkan kecakapan tersebut.

34

SHIFT TRANSFER Suatu bentuk mutasi horizontal berupa pemindahan sekelompok tenaga kerja yang melaksanakan suatu pekerjaan/jabatan yang sama . REMIDIAL TRANSFER Merupakan suatu bentuk mutasi horizontal yang bertujuan untuk menempatkan seorang tenaga kerja pada jabatan/posisi/pekerjaan yang sesuai dengan kondisi kerja yang bersangkutan. Berdasarkan sumber gagasan dilakukannya mutasi: PERSONAL TRANSFER Suatu bentuk mutasi horizontal yang terjadi atas kehendak/keinginan tenaga kerja yang bersangkutan . PRODUCTION TRANSFER Suatu bentuk mutasi horizontal yang terjadi atas prakarsa organisasi sendiri, misalnya karena alasan untuk meningkatkan produktivitas, reorganisasi dan alasan lainnya. Berdasarkan jangka waktu pelaksanaan mutasi: TEMPORARY TRANSFER Suatu bentuk mutasi horizontal yang dilakukan dengan memindahkan untuk sementara waktu seorang tenaga kerja pada jabatan tertentu sampai pejabat yang definitif menempati posnya. PERMANENT TRANSFER Sebagai kebalikan dari temporary transfer, dalam permanent transfer pemindahan seorang tenaga kerja dilakukan untuk jangka waktu lama dan bersifat difinitif.

Referensi
Bernardin, H. John, 2003, Human Resources Management: An Experiential Approach, 3rd edition, McGraw-Hill/Irwin, New York Malthis, Robert L. dan Jackson, John H., 2004, Human Resources Management, 10th edition, South-Western, Ohio Penerjemah: Diana Angelica, 2006, Penerbit Salemba Empat, Jakarta

35

Bambang Wahyudi, 2002, Manajemen Sumber Daya Manusia, Sulita, Bandung Noe, Raymond A, et al., 2003, Human Resources Management: Gaining a Competitive Advantage, 4th edition, McGraw-Hill/Irwin, New York Designing Market-Driven Strategy Fenomena homesick Mahasiswa Daerah

One Response to Pengembangan Karir


Manajemen SDM Pengembangan Karier OPINI | 26 May 2011 | 23:08 4144 7 1 dari 1 Kompasianer menilai bermanfaat

A. Pendahuluan

36

Pengembangan karir pada dasarnya berorientasi pada perkembangan perusahaan/ organisasi dalam menjawab tantangan bisnis di masa mendatang. Setiap organisasi harus menerima kenyataan, bahwa ekstensinya di masa depan tergantung pada SDM yang kompetitif sebuah organisasi akan mengalami kemunduran dan akhirnya dapat tersisih karena ketidak mampuan menghadapi pesaing. Kondisi seperti itu mengharuskan organisasi untuk melakukan pembinaan karier pada pekerja, yang harus dilaksanakan secara berencana dan berkelanjutan. Dengan kata lain, pembinaan karier adalah salah satu kegiatan menejemen SDM., harus dilaksanakan sebagai kegiatan formal yang dilakukan secara terintegrasi dengan kegiatan SDM lainnya. Dari uraian diatas berarti pembinaan karier tidak dapat dilepaskan kaitannya dengan kegiatan perencanaan SDM, rekrutmen, dan seleksi dalam rangka pengaturan staf (staffing). Dari kegiatan-kegiatan manajemen SDM tersebut, harus diperoleh sejumlah tenaga kerja yang potensial dengan kualitas terbaik. Tenaga kerja seperti itulah yang harus diberi kesempatan untuk mengembangkan kariernya, agar dengan kemampuannya yang terus meningkatkan sesuai dengan tuntutan lingkungan bisnis, tidak saja mampu mempertahankan eksistensi organisasi, tetapi juga mampu mengembangkan dan memajukan. . B. Pengertian Pengembangan Karier Berikut akan diketengahkan pengembangan karier. beberapa pengertian

37

1)

Pengembangan karier adalah suatu rangkaian (urutan) posisi atau jabatan yang ditempati seseorang selama masa kehidupan tertentu. Pengertian menempatkan posisi/ jabatan seseorang pekerja di lingkungan suatu organisasi, sebagai bagian rangkaian dari posisi/ jabatan yang ditempati selama masa kehidupannya. Posisi itu ditempatnya selama kehidupannya, sejak awal memasuki suatu organisasi/ perusahaan, sampai saat berhenti, baik karena pension atau berhenti/ diberhentikan maupun karena meninggal dunia.

2) Pengembangan karier adalah perubahan nilai-nilai, sikap, dan motivasi yang terjadi pada seseorang, karena dengan penambahan/ peningkatan usianya akan menjadi semakin matang. Dari pengertian ini, focus pengembangan karier adalah peningkatan kemampuan metal, yang terjadi karena pertambahan usia. Perkembangan mental itu dapat juga berlangsung selama seseorang menjadi pekerja pada sebuah organisasi, yang terwujud melalui pelaksanaan pekerjaan yang menjadi tugas pokoknya. 3) Pekerjaan karier adalah usaha yang dilakukan secara formal dan berkelanjutan dengan difokuskan pada peningkatan dan penambahan kemampuan seorang pekerja. 4) Pengembangan karier adalah peningkatanpeningkatan pribadi yang dilakukan seseorang untuk mencapai suatu rencana karier.

5) Pengembangan karier adalah suatu kondisi yang menunjukkan adanya peningkatan-peningkatan status seseorang dalam suatu organisasi yang bersangkutan.
.

38

C. Tujuan dan tanggung jawab pengembangan karier Pengembangan karier sebagai kegiatan manajemen SDM pada dasarnya bertujuan untuk memperbaiki dan meningkatkan efektivitas pelaksanaan pekerjaan oleh pekerjaan oleh para pekerja, agar semakin mampu memberikan kontribusi terbaik dalam mewujudkan tujuan bisnis organisasi. Dalam hal tanggung jawab, pengembangan dibedakan menjadi 2 pendekatan yaitu: 1) Dengan pendekatan tradisional - perencanaan pengembangan karier disusun dan ditetapkan oleh organisasi/ perusahaan secara sepihak. Pelaksanaan pengembangan sepenuhnya pada organisasi. karier tergantung karier

- Control hasil pengembangan karier dilakukan secara ketat oleh organisasi - Pengembangan karier diartikan dan dilaksanakan melalui kegiatan promosi ke jenjang/ posisi yang lebih tinggi. 2) Dengan pendekatan baru - pengembangan karier harus diterima bukan sekedar berarti promosi ke jabatan/ posisi yang lebih tinggi. Disini, pengembangan karir adalah motivasi untuk maju dalam bekerja diligkungan suatu organisasi, - sukses karier yang dimaksud diatas berarti seorang pekerja mengalami kemajuan dalam bekerja, berupa perasaan puas dalam suatu atau setiap jabatan/ posisi yang dipercaya oleh organisasi. Karena dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien.

39

- Sukses dalam pengembangan karier yang berarti mengalami kemajuan dalam bekerja, adalah meningkatkan pengetahuan dan keterampilan/ keahlian, sehingga menjadi lebih berprestasi/ produktif sebagai pekerja yang kompetitif. Para pekerja harus menyadari bahwa untuk memperoleh kemajuan dalam bekerja merupakan tanggung jawabnya sendiri. Dengan kata lain, pengembangan karier berada ditangan pekerja masing-masing, yang memerlukan kemampuan mengelola (manajemen) diri sendiri.

Dari dua pendekatan seperti yang telah disebutkan diatas, pedekatan secara traditional memiliki kelemahan: 1) Pengembangan karier berlangsung tidak efektif 2) Perusahaan sulit unggul dalam lingkungan bisnis yang kompetitif.
.

D. Pengembangan karier Pengembangan karier secara individual

40

Titik awal pengembangan karier dimulai dari diri karyawan. Setiap orang bertanggung jawab atas pengembangan atau kemajuan kariernya. Setelah komitmen pribadi dibuat, beberapa kegiatan pengembangan karir dapat dilakukan. Kegiatankegiatan tersebut mencakup: 1) Prestasi kerja Kegiatan paling penting untuk memajukan karier adalah prestasi kerja yang baik, karena hal ini mendasari semua kegiatan pengembangan karier lainnya kemajuan karier sangat tergantungpada prestasi. 2) Exprosure Kemajuan karier juga ditentukan oleh eksposure. Eksposure berarti menjadi dikenal oleh orangorang yang memutuskan promosi, transfer dan kesempatan-kesempatan karier lainnya. Tanpa eksposure, karyawan yang berprestasi baik mungkin tidak memperoleh kesempatan untuk mencapai sasaran-sasaran kariernya. Para menejer mendapatkan eksposure terutama melalui prestasi, laporan-laporan tertulis, presentasi lisan, kerja panitia, pelayanan masyarakat, dan bahkan lama jam kerja mereka. 3) Permintaan berhenti

41

Bila seorang karyawan melihat kesempatan karier yang lebih besar di tempat lain, permintaan berhenti mungkin merupakan suatu cara untuk mencapai sasaran-sasaran karier. Banyak karyawan terutama para menejer professional berpindah-pindah perusahaan sebagai strategi karier mereka. Bila hal itu dilakukan secara efektif, mereka biasanya mendapatkan promosi, kenaikan gaji, dan pengalaman baru. permintaan berhenti untuk melanjutkan karier dan pengelaman baru. permintaan berhenti untuk melanjutkan karier diperusahaan lain sering disebut leveraging. Bagai manapun juga, bila teknik ini terlalu sering digunakn akan merugikan karyawan sendiri. 4) Kesetiaan organisasional Dalam banyak organisasi, orang-orang meletakan kemajuan karier tergantung pada kesetian organisasional. Kesetiaan organisasional rendah pada diri para sarjana baru (yang mempunyai pengharapan tinggi, sehingga sering kecewa dengan perusahaan pertama mereka) dan para professional (yang kesetiaan pertamanya adalah pada profesi mereka). Dedikasi jangka panjang terhadap perusahaan yang sama akan menurunkan tingkat perputaran tenaga kerja. 5) Mentors dan sponsor seorang mentor adalah orang yang menawarkan bimbingan karier informal. Karyawan atau mentor dalam banyak perusahaan menyadari bahwa hubungan diantara merka ada dan berguna bagi pengembangan karier. Bila mentor dapat menominasi karyawan untuk kegiatan-kegiatan pengembangan karier, seperti program-program latihan, transfer, atau promosi maka dia sponsor. Seorang sponsor adalah orang dalam organisasi yang dapat menciptakan kesempatan-kesempatan pengembangan karier bagi orang-orang lain. Sering sponsor karyawan adalah atasan langsung.
42

6) Kesempatan-kesempatan untuk tumbuh. Bila karyawan meningkatkan kemampuan, missal melalui program latihan, pengambilan kursuskursus atau penambahan gelar, maka berarti mereka memanfaatkan kesempatan untuk tumbuh. Hal ini berguna untuk baik bagi departemen personalia dalam pengembangan sumberdaya manusia internal maupun bagi pencapaian rencana karier karyawan.
.

2. Pengembangan karir secara organisasional Pengembangan karier seharusnya memang tidak tergantung pada usaha-usaha individual saja, sebab hal itu kadang kala idak sesuai dengan kepentingan organisasi, untuk memungkinkan sinkronnya dengan kepentingan organisasi, maka pihak bagian yang berwenang untuk itu, yakni departemen personalia, dapat mengatur perkembangan karier para karyawan/ anggota organisasi. Misalnya dengan mengadakan programprogram latihan, kursus-kursus pengembangan karier dan sebagainya. Dalam hal ini lebih mantap lagi apabila pihak pimpinan organisasi dapat menyetujui dan merestui program-program departemen personalia tersebut. Sehingga dengan demikian pihak menejemen (pimpinan) selalu wellinformed mengenai upaya-upaya karier personalia dalam organisasinya.

43

Catatan: 1) Jalur karier (career path): pola pekerjaan berurutan yang membentuk karier seseorang 2) Sasaran karier (career goals): posisi di waktu yang akan dating di mana seseorang berjuang untuk mencapainya sebagai bagian dari kariernya. Memang sangatlah panjang liku-liku dalam menggapai karier puncak. Titk central untuk memungkinkan meniti jalur karier tersebut diatas pada dasarnya terletak pada 2 (dua) hal: 1) Kemampuan intelektual 2) Kepribadian intelektual oleh karena itu kedua hal tersebut perlu senantiasa dibina oleh setiap karyawan/ anggota organisasi apapun terutama mereka yang professional, kalau ingin maju dalam kariernya. Semua itu pada dasarnya merupakan bagian dari perencanaan dan pengembangan sumber daya manusia dalam suatu organisasi.
.

44

A. Pilihan pengembangan karier Pengembangan karir itu sendir mempunyai arah atau jalur-jalur serta pilihan yang akan memberikan kepada setiap karyawan untuk mengembangkan karirnya sepanjang arah itu mencerminkan tujuan dan kemapuannya. Pilihan arah yang ingin dikembangkan merupakan kesempatan yang baik bagi karyawan itu sendiri di manapun dan kapanpun. Pilihan arah atau jalur pengembangan karier meliputi. 1) Enrichment Yaitu pengembangan dan peningkatan melalui pemberian tugas atau assignment secara khusus, ini merupakan bentuk umum dari pengembangan secara khusus, ini merupakan bentuk umum dari pengembangan karier. 2) Lateral Yaitu pengembangan kearah samping sesuatu pekerjaan yang lain yang mungkin lebih cocok dengan keterampilannya dan memberi pengalaman yang lebih luas, tentang baru serta memberikan kepercayaan dan kepuasan lebih besar. 3) Vertical Yaitu pengembangan kearah atas pada posisi yang mempunyai tanggung jawab dan wewenang yang lebih besar di banding keahlian khusus atau keahlian khusus yang baru. 4) Relocation Yaitu perpindahan secara fisik ke unit organisasi lain atau ke tempat yang dapat melengkapi kesempatan pertumbuhan peningkatan keinginan dan kemampuan karyawan untuk tetap pada pekerjaan yang sama. 5) Exploration
45

Yaitu menjelajah kearah yang lebih luas lagi kepada pilihan karier di dalam unit organisasi untuk mencari dan mengumpulkan informasi sehingga dapat menjawab pertanyaan dan membuat suatu keputusan tentang potensi karier yang akan di pilih. 6) Realignment Yaitu pergerakan kearah bawah yang mungkin dapat merfleksikan sesuatu peralihan atau pertukaran prioritas pekerjaan bagi karyawan untuk mengurangi resiko, tanggung jawab, dan stress, menempatkan posisi karyawan tersebut kearah yang lebih tepat yang sekaligus sebagai kesempatan atau peluang yang baru. Proses dan pengembangan karier yang dikembangkan melalui jalur-jalur seperti di atas merupakan panduan kekuatan dan kepentingan antara perusahaan dengan karyawan berdasarkan nilai-nilai kemitraan yang dapat menumbuhkan pembinaan karyawan berorientasi profesionalisme. Artinya pengembangan karier karyawan tidak semata kearah structural tetapi juga mengembangkan expertise kearah fungsional, dengan demikian posisi fungsional mempunyai peran sebagai equal partner posisi structural. . B. Peranan dan depertemen personalia dalam pengembangan karier

46

Pengembangan karir seharusnya tidak hanya tergantung pada usaha-usaha individu saja, karena tidak selalu sesuai dengan kepentingan organisasi. Sebagai contoh: karyawan mungkin minta berhenti atau pindah ke perusahaan lain. Atau karyawan bias tidak acuh terhadap kesempatan-kesematan karier mereka dan kebutuhan-kebutuhan staffing organisasi. Untuk mengarahkan pengembangan karier agar menguntungkan organisasi dan karyawan, departemen personalia sering mengadakan program-program latihan dan pengembangan bagi para karyawan. Di samping itu, departemen personalia perlu mengusahakan dukungan manajemen, memberikan umpan balik kepada karyawan dan membangun suatu lingkungan kerja yang kohesif untuk meningkatkan kemampuan dan keinginan karyawan dalam melaksanakan pengembangan karier. Dukungan manajemen. merupakan berbagai usaha deparemen personalia untuk mendorong pengembangan karier akan mempunyai dampak kecil tanpa dukungan dari para manajer. Komitmen oleh manajemen puncak adalah krusial untuk mendapatkan dukungan para manajer lainnya.

47

Umpan balik. Tanpa umpan balik tentang upaya pengembangan karier mereka adalah sulit bagi para karyawan untuk eneruskan persiapan bertahun-tahun yang kadang-kadang dibutuhkan untuk mencapai sasaran-sasaran karier. Departemen personalia dapat memberikan umpan balik ini dalam beberapa cara, yaitu: dengan membertahukan kepada para karyawan secara periodic mengenai prestasi kerja mereka. Untuk melaksanakan ini, banyak departemen personalia mengembangkan berbagai prosedur evaluasi. Bila prestasi kerja jelek, umpan balik ini memungkinkan karyawan untuk memperbaiki usaha-usaha atau menyesuaikan rencana pengembangan karier mereka. Tipe umpan balik lain berkaitan denan program kesempatan. Seseorang yang lama tidak dipromosikan akan merasa bahwa pengembangan kariernya tidak berguna. Calon yang tidak berhasil untuk mengisi lowongan pekerjaan internal harus diberitahu mengapa mereka tidak memperoleh kesempatan karier. Umpan balik ini mempunyai tiga tujuan: 1. Untuk menjamin para karyawan yang tidak dipromosikan bahwa mereka masih bernilai dan akan dipertimbangkan untuk promosi-promosi selanjutnya, bila mereka qualified.

2. Untuk memperjelas mengapa mereka tidak terpilih 3. Untuk menunjukkan apa kegiatan-kegiatan pengembangan karier yang harus diambil.

Kelompok-kelompok kerja kohesif. Bagi para karyawan yang ingin mencapai suatu karier dalam organisasai, mereka harus merasa bahwa organisasi adalah lingkungan yang memuaskan. Bila mereka akan lebih terarah menuju peningkatan kesempatankesempatan karier dalam organisasi.
.

48

C. Manfaat pengembangan karier Pengembangan karier pada dasarnya memiliki manfaat yang hampir sama dengan apa yang dikemukakan di atas, namun manfaat pengembangan ini ada kekhususan karena sudah menyangkut kegiatan pendidikan dan latihan Manfaat tersebut adalah sebagai berikut: 1. Meningkatkan kemampuan karyawan Dengan pengembangan karier melalui pendidikan dan latihan, akan lebih meningkat kemampuan intelektual maupun ketrampilan karyawan yang dapat disumbangkan kepada organisasi. 2. Meningkatnya suplay karyawa yang berkemampuan Jumlah karyawan yang lebih tinggi kemampuannya dari sebelumnya akan menjadi bertambah, sehingga memudahkan pihak pimpinan untuk menempatkan dalam job atau pekerjaan yang lebih tepat. Dengan demikian suplay karyawan yang berkemampuan bertambah dan jelas akan dapat menguntungkan organisas
.

49

D. Mendesain program pengembangan karier Desain program pengembangan karier ini akan membantu para manajer dalam membuat keputusan yang kreatif mengenai pengembangan karier para pekerja. Untuk itu perlu dibedakan atas tiga fase dalam mendesain program pengembangan karier yang terdiri dari: 1. Fase perencanaan Fase ini merupakan aktivitas menyelaraskan rancangan pekerja dan rancangan organisasi mengenai pengembangan karir di lingkungannya. Tujuan dari fase ini adalah untuk mengidentifkasi kelebihan dan kekurangan pekerja dalam melaksanakan tugas-tugasnya, dengan demikian dapat dilakukan berbagai usaha untuk membantu para pekerja antara lain: - bantuan memilih jalus pengembangan sesuatu dengan yang tersedia. karier

- Memperbaiki kekurang atau kelemahan bagi pekerja yang menunjukan kesungguhan dan membutuhkannya untuk mewujudkan karier yang sukses.
.

50

2. Fase pengarahan Fase ini bermaksud untuk membantu para pekerja agar mampu mewujudkan perncanaannya menjadi kenyataan, yakni dengan memantapkan tipe karieryang dinginkannya, dan mengatur langkah-langkah yang harus di tempuh untuk mewujudkannya. Ada dua cara pendekatan yang dapat dilakukan yaitu: a. pengaranan dengan menyelenggarakan konseling karier. b. Perbedaan dengan menyelenggarakan playanan informasi yang mencakup kegiatan sebagai berikut: - sisitem pemberitaan pekerjaan sasaran terbuka. Pengarahan ini dilakukan dengan memberikan informasi untuk semua pekerja khususnya mengenai pengembangan karier. - menyediakan informasi inventarisasikemapuan pekerja, yang dapat dan boleh diketahui oleh masing-masing pekerja. - Informasi tentang aliran karier berupa chart yang menunjukan kemungkinan arah dan kesempatan yang tersedia di dalam organisasi. - Selenggarakan pusat sumber pengembangan karier merupakan himpunan bahan-bahan yang berhubungan dengan pekerjaan jabatan, dan lain-lain.
.

51

3. Fase pengembangan Fase ini adalah tenggang waktu yang diperlukan pekerja untuk memenuhi persyaratan yang memungkinkannya melakukan gerak dari suatu posisi ke posisi lain yang menginginkanya. Kgiatan-kegitan yang dapat dilakukan antara lain. a. Menyelenggarakan system mentor Fase ini adalah cara pengembangan dengan menyelenggarakan hubungan antara pekerja senior dan yunior sebagai kolega (teman kerja). Pekerja senior bertindak sebagai mentor yang bertugas memberikan advis, keteladanan, membantu dan mengatur dalam menghubungi pejabat untuk mendapatkan informasi informasi, dan memberikan dukungan secara umum, dalam usaha pekerja yunior mengembangkan karier. b. Pelatihan Pelatihan dalam rangka pengembangan karier bagi para pekerja sangat luas ruang cakupnya, tidak sekedar yang diselenggarakan secara lembaga dan formal di kelas, laboratorium, dll. c. Rotasi jabatan Rotasi jabatan dilakukan dengan cara menugaskan pekerja untuk berbagi janatan melalui proses pemindahan secara horizontal. d. Program beasisiwa/ ikatan dinas Organisasi atau perusahaan dalam menghadapi lingkungan bisnis yang dapat berubah secara cepat dan semakin kompetitif, setiap saat dan juga dimasa mendatang memerlukan sejumlah pekerja yang mampu mengantisipasinya. Kebutuhan itu dapat di atasi dengan menyediakan beasisiwa/ikatan dinas bagi para pekerja sebagai pendukung upayanya dalam meningkatkan pendidikan di luar organisasinya.

52

E. Penutup Karier meripakan suatu yang harus diwujudkan dan terus dikejar bagi diri karyawan, dan keadaan karier macet harus dihindarkan. Untuk itu manejmen harus secara bersungguh-sungguh memperhatikan dan memperlakukan karyawan dengan menghargai potensi prestasinya. Penggunaan arah dan jalur proses dan pengembangan karier sesuai dengan kebutuhan dan kepentingan antara karyawan dengan perusahaan kearah saling menguntungkan. Proses dan pengembangan karier harus dapat memberikan kepastian kepada karyawan lebih transparan dan terjamin serta dapat menumbuhkan dan mengembangkan semua kemampuan, intelektual, wawasasan, motivasi, dan dedikasi karyawan pada posisi pekerjaan yang diemban. Lewat proses dan pengembangan karier tersebut dapat diupayakan pembinaan karyawan kearah the right on the right place
.

53

Daftar Pustaka Handoko, T Hani. 1996. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. BPFE Yogyakarta Martoyo. 1996. Manajemen Sumber Daya Manusia. BT BPFE Yogyakarta. Mangkuprawira. sjafri. 2003. Manajemen Sumberdaya Manusia Strategik. Gralia Indonesia Nawawi, H. Hadari. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Bisnis yang Kompetitif. Gadja Mada Universitas Press. Soetjipto, budi W dkk. 2002. Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit Amara Books

54