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ANLISIS INDUSTRIAL Y COMPETITIVO.

Una estrategia es un ejercicio impulsado por el anlisis, las dos consideraciones ms importantes son:

1) Condiciones de la industria. 2) Capacidades competitivas, las fortalezas y debilidades internas.


La secuencia analtica se da desde la evaluacin estratgica de la situacin externa e interna hasta la identificacin de los aspectos, el diagnostico es una preparacin administrativa para decidir una direccin sensata a largo plazo, la determinacin de objetivos apropiados y la creacin de una estrategia ganadora. Sin una compresin perceptiva de los aspectos estratgicos del macro ambiente y el micro ambiente de una compaa, son mayores las probabilidades de que los administradores elijan un plan de accin estratgico que no se ajuste bien a la situacin. El carcter econmico de cada industria vara conforme a varios factores: el volumen general y el ndice de crecimiento del mercado, el ritmo del cambio tecnolgico, las fronteras geogrficas del mercado, el nmero de compradores y vendedores. Las fuerzas competitivas pueden ser moderadas en algunas industrias, en algunas otras, la competencia de precios domina en el mercado, mientras que en otras el nfasis competitivo esta centrado en la calidad, el desempeo del producto, el servicio al cliente o la imagen/reputacin de la marca. En otras el reto es trabajar en forma cooperativa con proveedores, clientes. El anlisis de la industria y competitivo esta orientado al desarrollo de respuestas perspicaces a siete preguntas:

1. Cuales son las fuerzas econmicas dominantes en la industria?. 2. Cuales son la fuerzas competitivas operantes en la industria y que tan poderosas
son?.

3. cuales son los impulsores del cambio en la industria y que impacto tendrn? 4. Que compaas se encuentran en las posiciones competitivas mas
poderosas/dbiles?. 5. Que compaa es probable que tome medidas competitivas y cuales serian estas medidas?. 6. cuales son los factores clave que determinan el xito o el fracaso competitivos?. 7. Qu tan atractiva es la industria en trminos de sus prospectos para un rendimiento superior al promedio?. Las respuestas generan comprensin del ambiente que rodea, de manera conjunta, constituyen la base para ajusfar la estrategia a las condiciones cambiantes de la industria y las realidades competitivas. cuales son las caractersticas econmicas dominantes en la industria?. El anlisis de la industria, se inicia con una perspectiva general de sus caractersticas econmicas, los factores que hay que considerar al hacer un perfil son similares:

Volumen del mercado.

ndice de crecimiento del mercado y posicin de la industria en el ciclo de crecimiento. Numero de compradores y sus volmenes relativos. Requerimientos de recursos y facilidad de ingreso y salida.

Las caractersticas econmicas de una industria son importantes debido a las implicaciones que tienen para la estrategia. Las industrias que se caracterizan por el mejoramiento continuo del producto, deben dedicar tiempo y dinero suficientes en investigacin y desarrollo, con el fin de mantener su pericia tcnica y su capacidad innovadora al parejo de los competidores; una estrategia de innovacin continua del producto se convierte en una condicin para la supervivencia. Efectos del aprendizaje y la experiencia hacen que los costos de fabricacin por unidad disminuyan alrededor de 20% cada vez que se duplica el volumen de produccin acumulativa. COMO ES LA COMPETENCIA Y QUE TAN PODEROSAS SON CADA UNA DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS.? Una parte importante del anlisis de la industria y competitivo es ahondar en el procesos competitivo, con el fin de descubrir las principales fuentes de presin competitiva. El modelo de las cinco fuerzas de la competencia. El proceso competitivo funciona de una manera bastante similar lo que nos permite el empleo de un marco de referencia analtico comn para medir la naturaleza y la intensidad de las fuerzas competitivas. Como ha demostrado de horma convincente Michael Porter, el estado de la competencia en una industria e suna combinacin de fuerzas competitivas.

1. la rivalidad entre las compaas que compiten en la industria. 2. los intentos de mercado de algunas compaas en otras industrias para atraer a los
clientes hacia a sus propios productos sustitutos.

3. el ingreso potencial de nuevos competidores. 4. el poder de negociacin y apalancamiento que pueden ejercer los proveedores. 5. el poder de negociacin y apalancamiento que pueden ejercer los compradores
del producto. Modelo de las cinco fuerzas de Porter es un poderosos instrumento para diagnosticar de manera sistemtica las principales presiones competitivas en el mercado y evaluar cada una de ellas. La mas poderosa de las cinco fuerzas competitivas es la que consiste en lograr una posicin y la preferencia del comprador entre las empresas rivales. En algunas industrias la rivalidad esta centrada en la competencia de preciso, dando por resultado precios inferiores al costo de produccin por unidad lo que impone prdidas a la mayora de los rivales. En otras industrias, la competencia de precios es mnima y la rivalidad esta enfocada en factores como las caractersticas del desempeo, la innovacin de productos, la calidad y la durabilidad, las garantas , el servicio despus de la venta y la imagen de la marca.

La intensidad de la rivalidad entre las compaas en competencia es una funcin de la energa con la cual emplean tcticas tales como bajar los precios, aadir caractersticas mas llamativas al producto, mejorar los servicios al cliente, ofrecer garantas mas prolongadas, promociones especiales e introduccin de nuevos productos.

El xito de la estrategia de cualquier empresa depende en parte de que tipo de maniobras ofensivas y defensivas emplean sus rivales, y de los recursos que estos puedan emplear para respaldar sus esfuerzos estratgicos.

Factores comunes que parecen influir en el ritmo de la rivalidad entre los vendedores en competencia:

1. La rivalidad se intensifica a medida que aumenta el nmero de competidores y que stos


encuentran cierta igualdad en lo concerniente al volumen y capacidad.

2. La rivalidad por lo comn es ms poderosa cuando la demanda del producto aumenta


lentamente.

3. La rivalidad es ms intensa cuando las condiciones de la industria tientan a los


competidores a emplear reducciones de precios u otras armas competitivas, con el fin de incrementar el volumen por unidad.

4. La rivalidad es ms poderosa cuando el costo del cliente para cambiar de marca es bajo. 5. La rivalidad es ms poderosa cuando uno o ms competidores se sienten descontentos
con su posicin de mercado e inician medidas para mejorar su posicin a costa de sus rivales.

6. La rivalidad se incrementa en proporcin de los rendimientos de una medida estratgica. 7. La rivalidad tiende a ser ms intensa cuando es ms peligroso salir de un negocio, que
permanecer en l y competir.

8. La rivalidad se vuelve ms voltil e impredecible mientras ms diversificados estn los


competidores en trminos de sus visiones, propsitos, objetivos, estrategias, recursos y pases de origen.

9. La rivalidad se incrementa cuando compaas poderosas adquieren compaas dbiles


en la industria e inician medidas agresivas y bien fundamentadas con el fin de transformar a las empresas recin adquiridas en importantes competidores en el mercado. Hay dos facetas de la rivalidad competitiva que sobresalen:

1) el inicio de una poderosa estrategia competitiva de una compaa intensifica las


presiones sobre las compaas restantes y

2) la naturaleza de la rivalidad est modelada en parte por las estrategias de los


principales competidores y en parte por la energa con que las empresas rivales emplean armas competitivas para tratar de superar las maniobras de otras. Se considera que la rivalidad es intensa cuando las acciones de los competidores impulsan hacia abajo las utilidades de la industria; moderada cuando la mayor parte de las compaas pueden ganar utilidades aceptables, y discreta cuando la mayor parte de las compaas pueden ganar utilidades superiores al promedio de su inversin. La fuerza competitiva del ingreso potencial. Los nuevos competidores potenciales que ingresan en el mercado traen consigo una nueva capacidad de produccin, el deseo de

tener un lugar seguro en el mercado y, en ocasiones, considerables recursos. Qu tan seria es su amenaza competitiva de ingreso en un mercado particular depende de dos clases de factores: las barreras para el ingreso y la reaccin esperada de las empresas al nuevo ingreso. Hay varios tipos de barreras para el ingreso:

1. Economas de escala. Las economas de escala desalientan el ingreso debido a que


obligan a los competidores potenciales ya sea a ingresar sobre una base en gran escala (una medida costosa y tal vez arriesgada) o bien a aceptar una desventaja de costo (y rendimientos ms bajos). Quienes inician pueden tropezar con barreras relacionadas con la escala no slo en la produccin, sino tambin en publicidad, mercadotecnia y distribucin, financiamiento, servicio al cliente despus de la venta compra de materia prima e investigacin y desarrollo.

2. Incapacidad de tener acceso a conocimientos prcticos de nueva tecnologa y


especializados. Muchas industrias requieren capacidad y habilidades que no estn fcilmente disponibles para un recin llegado.

3. La existencia de efectos en la curva del aprendizaje y experiencia. Cuando los costos


ms bajos por unidad son parcialmente o en su mayor parte resultado de la experiencia en la fabricacin del producto y de otros beneficios de la curva de aprendizaje, los nuevos integrantes se enfrentan a una desventaja de costo al competir con empresas con ms conocimientos prcticos.

4. Preferencias de la marca y lealtad del cliente. Los compradores a menudo estn


apegados a marcas establecidas. Un nivel elevado de lealtad a la marca significa que un participante potencial debe desarrollar una red de distribuidores y comerciantes y despus estar preparado para gastar dinero suficiente en publicidad y promocin de ventas para superar las lealtades del cliente y crear su propia clientela. Adems, si a un cliente le resulta difcil o costoso cambiar a una nueva marca, un competidor potencial debe persuadir a los compradores de que su marca vale la pena por los costos.

5. Requerimientos de recursos. Mientras mayores sean la inversin total en dlares y otros


requerimientos de recursos para ingresar con xito en el mercado, ms limitado ser el grupo de participantes potenciales.

6. Desventajas de costo independientes del volumen. Las empresas establecidas pueden


tener ventajas de costo que no estn disponibles para los participantes potenciales. Estas ventajas pueden incluir acceso a una materia prima mejor y ms econmica, patentes y tecnologa de frmula secreta, etc.

7. Acceso a los canales de distribucin. En el caso de los bienes para el consumidor, un


integrante potencial se puede enfrentar a la barrera de lograr el acceso a los consumidores. Los distribuidores mayoristas se pueden mostrar reacios a aceptar un producto que carece del reconocimiento del cliente.

8. Polticas reguladoras. Las agencias gubernamentales pueden limitar o incluso impedir el


ingreso, requiriendo licencias y permisos. 9. Aranceles y restricciones comerciales internacionales. Por lo comn, los gobiernos nacionales emplean restricciones arancelarias y comerciales (reglas contra inundaciones de productos del mercado, requerimientos locales del contenido y cuotas), con el fin de erigir barreras para el ingreso de empresas extranjeras.

Las barreras para el ingreso por lo comn son ms altas para las nuevas empresas que para las compaas provenientes de otras industrias, o para los participantes establecidos en la industria que tratan de ingresar en nuevos mercados geogrficos. Principio de los mercados competitivos: Los peligros de un nuevo ingreso son ms poderosos cuando las barreras son bajas, hay un considerable grupo de candidatos, las empresas establecidas no pueden o no estn dispuestas a combatir con energa los esfuerzos de un recin llegado por lograr una posicin en el mercado y el competidor potencial puede esperar utilidades atractivas. Presiones competitivas de productos sustitutos. Con mucha frecuencia las empresas de una industria estn en estrecha competencia con las de otra debido a que sus productos son buenos sustitutos. La magnitud de las presiones competitivas de los productos sustitutos depende de tres factores: 1) si hay disponibles sustitutos de un precio atractivo; 2) qu tan satisfactorios son en trminos de calidad, desempeo y otros atributos pertinentes, y 3) la facilidad con la que los compradores pueden preferir los sustitutos. De manera que como norma, mientras ms bajo sea el precio de los sustitutos, mejores su calidad y desempeo y menores los costos del cambio para el usuario, sern ms intensas las presiones competitivas ejercidas por los productos sustitutos. Principio de los mercados competitivos La amenaza competitiva planteada por los productos sustitutos es poderosa cuando stos se encuentran fcilmente disponibles y tienen un precio atractivo, cuando los compradores creen que los sustitutos tienen caractersticas comparables o mejores y cuando los costos del cambio son bajos para los compradores. El poder de los proveedores. El hecho de si los proveedores de una industria son una fuerza competitiva poderosa o dbil depende de las condiciones de mercado en la industria del proveedor y de la importancia del producto que proporcionan. Las presiones competitivas relacionadas con el comprador tienden a ser mnimas siempre que los artculos proporcionados son bienes comunes que estn disponibles en el mercado abierto gracias a un gran nmero de proveedores con una amplia capacidad. Despus, es fcil obtener cualquier cosa necesaria recurriendo a una lista de buenos proveedores, tal vez dividiendo las compras entre varios, con el fin de promover la competencia por los pedidos. Los proveedores tambin son ms poderosos cuando pueden proporcionar un componente ms econmico que si lo fabricaran los propios miembros de la industria. Principio de los mercados competitivos. Los proveedores de un grupo de empresas rivales son una poderosa fuerza competitiva siempre que tengan el suficiente poder de negociacin para colocar a ciertos rivales en una desventaja competitiva basada en los precios que pueden exigir, la calidad y el desempeo de los artculos que proporcionan, o la confiabilidad de sus entregas. El poder de los compradores. Lo mismo que en el caso de los proveedores, la fuerza competitiva de los compradores puede variar de poderosa a dbil. Los compradores tienen un considerable apalancamiento en las negociaciones en casos diversos. La ms obvia es cuando los compradores son grandes empresas y adquieren gran parte de la produccin de una

industria. Por lo comn, las compras en grandes cantidades le proporcionan a un comprador el apalancamiento suficiente para obtener concesiones de precios y otros trminos favorables. Principio de los mercados competitivos Los compradores son una fuerza competitiva poderosa cuando pueden ejercer un apalancamiento en las negociaciones en lo concerniente a precio, calidad, servicio u otros trminos de venta. Incluso si los compradores no hacen compras en grandes cantidades ni ofrecen al vendedor una exposicin de mercado importante o de prestigio, pueden tener cierto grado de apalancamiento para negociar en las siguientes circunstancias:

> Si los costos de los compradores de cambiar a marcas o sustitutos competitivos son
relativamente bajos.

> Si el numero de compradores es reducido > Si los compradores estn bien informados sobre los productos, precios y costos del
vendedor.

> Si los compradores plantean una amenaza creble de una integracin hacia atrs en el
negocio de los vendedores.

> Si los compradores tienen poder discrecional acerca de si compran el producto.


Un ltimo punto: no es probable que todos los compradores del producto de una industria tengan igual poder de negociacin con los clientes; algunos pueden ser menos sensibles que otros al precio, la calidad o el servicio. Implicaciones estratgicas de las cinco fuerzas competitivas. El modelo de las cinco fuerzas expone en forma muy completa lo que es la competencia en un mercado determinado, es decir, la fortaleza de cada uno de estos puntos competitivos, la naturaleza de las presiones competitivas que incluye cada fuerza y la estructura general de la competencia. La estrategia competitiva de una compaa es ms efectiva a medida que proporciona adecuadamente una buena defensa contra las cinco fuerzas competitivas, altera las presiones competitivas en favor de la compaa y ayuda a crear una ventaja competitiva sustentable. Para luchar con xito contra las fuerzas competitivas, los administradores deben idear estrategias que:

aislen a la empresa tanto como sea posible de las cinco fuerzas competitivas; influyan en las presiones competitivas para cambiar en la direccin que favorezca a la
compaa, y

creen una posicin de ventaja poderosa y segura.


Pregunta 3: Cules son los impulsores del cambio en la industria y qu impacto tendrn ?

Las caractersticas econmicas y la estructura competitiva de una industria dicen mucho de su naturaleza y de las condiciones competitivas, pero muy poco de la forma en la cual puede estar cambiando el medio ambiente. Las condiciones de la industria cambian debido a que hay fuerzas importantes que impulsan a los participantes (competidores, clientes o proveedores) para que alteren sus acciones; las fuerzas impulsoras son las causas fundamentales del cambio en la industria y en las condiciones competitivas. El concepto de las fuerzas impulsoras. Las condiciones de la industria y la competencia cambian debido a que estn en movimiento fuerzas que crean incentivos o presiones para el cambio. El anlisis de las fuerzas impulsoras consta de dos pasos: su identificacin y la evaluacin del impacto que tendrn en la industria. Las fuerzas impulsoras ms comunes. Hay muchos acontecimientos que pueden afectar a una industria con la fuerza suficiente para calificarlos como fuerzas impulsoras. Algunos son parecidos, pero la mayor parte tienen cabida en una de varias categoras bsicas:

Cambios en el ndice de crecimiento a largo plazo de la industria. Los cambios hacia arriba o hacia abajo en el crecimiento son una fuerza para el cambio de la industria, debido a que afectan el equilibrio entre la oferta de la industria y la demanda del comprador, el ingreso y la salida, y lo difcil que ser que una empresa obtenga ventas adicionales. Cambios en quienes compran el producto y en la forma en que lo utilizan. Los cambios en la demografa del comprador y las nuevas formas de utilizar el producto pueden alterar el estado de la competencia, al imponer ciertos ajustes en las ofertas de servicio al cliente, abriendo el camino para vender el producto de la industria por medio de diferentes distribuidores y agencias de menudeo, impulsando a los productores a ampliar o reducir sus lneas de productos y haciendo que entren en juego diferentes enfoques de ventas y promocin.

Innovacin del producto. La innovacin del producto puede trastornar la estructura de la competencia al ampliar la base de clientes de una industria, revitalizar el crecimiento y ampliar el grado de diferenciacin del producto entre los vendedores rivales. Cambio tecnolgico. Los avances en la tecnologa pueden alterar en una forma impresionante el panorama de una industria, posibilitando la fabricacin de productos nuevos y mejores a un costo mas bajo y as poder abrir nuevas fronteras para toda la industria.

Innovacin de mercadotecnia. Cuando las empresas tienen xito en la introduccin de nuevas formas de vender sus productos, pueden despertar el inters del comprador, ampliar la demanda de la industria, incrementar la diferenciacin del producto o bajar los costos por unidad. Ingreso o salida de las principales empresas. El ingreso de una o mas compaas extranjeras en un mercado antes dominado por empresas domesticas, casi siempre

trastorna las condiciones competitivas. De la misma manera cuando una empresa domestica establecida en otra industria trata de ingresar ya sea mediante una adquisicin o iniciando su propio negocio, por lo comn aplica sus capacidades y sus recursos de alguna manera innovadora que impulsa a la competencia en nuevas direcciones.

Difusin de conocimientos tcnicos prcticos. A medida que se difunde el conocimiento sobre el como desempear una actividad, o ejecutar las hojas de calculo de la tecnologa de la fabricacin, se erosiona cualquier ventaja competitiva con base en la tecnologa que posean las empresas originalmente. Incremento en la globalizacin de la industria. Las industrias avanzan hacia la globalizacin por varias razones. Una o mas empresas prominentes a nivel nacional pueden iniciar estrategias agresivas a largo plazo para ganar una posicin de mercado dominante a nivel global; la demanda del producto de la industria puede aparecer de manera inesperada en un numero de pases cada vez mayor, las barreras comerciales pueden bajar; la transferencia de tecnologa puede abrir la puerta para que mas compaas entren a la industria.

Cambios en el costo y la eficiencia. El aumento de las diferencias en los costos y la eficiencia entre los competidores clave, tiende a alterar de una manera considerable el estado de la competencia. La economa de bajo costo del correo electrnico y del fax ha significado una creciente presin competitiva sobre las operaciones relativamente ineficaces de costo elevado del servicio. Influencias reguladoras y cambios en la poltica del gobierno. Las acciones reguladoras y gubernamentales a menudo pueden obligar a cambios significativos en las prcticas de la industria y en los enfoques estratgicos.

Reducciones en la incertidumbre y en el riesgo de negocios. Una industria joven por lo comn, se caracteriza por una estructura de costos que no ha sido probada y por una incertidumbre en el volumen potencial del mercado, de cuanto tiempo y dinero se necesitar para superar los problemas tecnolgicos y cuales sern los canales de distribucin en los que se debe incorporar.

El gran numero de fuerzas impulsoras potenciales diferentes explica por que no hay que considerar el cambio en la industria solo en trminos del modelo de las etapas de crecimiento y porque una comprensin total de las causas que son la base de la aparicin de nuevas condiciones competitivas es parte fundamental del anlisis de la industria. El vnculo entre las fuerzas impulsoras y la estrategia. Un anlisis riguroso de las fuerzas impulsoras de una industria es requisito previo para la creacin de una estrategia slida. Sin una conciencia cabal de cuales son los factores externos que producirn los mayores cambios potenciales en el negocio de la compaa en los prximos tres aos.

La tarea del anlisis de las fuerzas impulsoras es separar las causas principales del
cambio en la industria de las menos importantes; por lo comn no mas de tres o cuatro factores califican como fuerzas impulsoras.

Los administradores pueden utilizar la exploracin ambiental para detectar tendencias


florecientes e indicios del cambio podran desarrollarse y convertirse en nuevas fuerzas impulsoras. Pregunta 4: Cules son las compaas que ocupan las posiciones competitivas ms fuertes/dbiles ? El mapeo de los grupos estratgicos es una tcnica para mostrar las posiciones competitivas que ocupan las empresas rivales en la industria. Empleo de mapas estratgicos para evaluar las posiciones competitivas de las empresas rivales. Un grupo estratgico se compone de aquellas empresas rivales con enfoques y posiciones competitivas similares en el mercado. El anlisis de los grupos estratgicos ayuda a identificar con precisin a los competidores ms cercanos de una empresa. El procedimiento para elaborar un mapa de los grupos estratgicos y decidir cules son las empresas que pertenecen a cada grupo estratgico consiste en :

Identificar las caractersticas que diferencian a las empresas en la industria. Ubicar a las empresas en un mapa de dos variables, utilizando pares de estas
caractersticas de diferenciacin.

Asignar las empresas que tienen estrategias similares al mismo grupo estratgico. Trazar crculos alrededor de cada grupo estratgico, hacindolos corresponder para que
sean proporcionados al volumen de participacin respectiva del grupo de los ingresos de ventas totales de la industria. Lo que se puede aprender de los mapas de grupos estratgicos. Se debe indagar si las fuerzas impulsoras y las presiones competitivas de la industria favorecen a algunos grupos estratgicos y perjudican a otros. Otra consideracin es si el potencial de utilidades de diferentes grupos estratgicos vara debido a los puntos fuertes y dbiles competitivos en cada posicin de mercado del grupo. Generalmente, mientras los grupos estratgicos estn ms cerca unos de otros en el mapa, ms poderosa tiende a ser la rivalidad competitiva entre las empresas miembro. Por lo comn algunos grupos estratgicos estn posicionados en una forma ms favorable que otros. Pregunta 5: Qu medidas estratgicas es probable que tomen los rivales ? Los estrategas exitosos se esfuerzan al mximo en estudiar a los competidores, comprender sus estrategias, observar sus acciones, medir sus fortalezas y debilidades y tratar de anticipar las medidas que tomarn despus. Comprensin de las estrategias de los competidores. La mejor fuente de informacin sobre la estrategia de un competidor proviene del examen de lo que est haciendo y de lo que declara la administracin sobre los planes de la compaa. Es ventajoso saber ms acerca de sus competidores de lo que ellos saben acerca de usted. Evaluacin de quines sern los principales competidores en la industria. La compaa que siempre posee ms y mejor informacin acerca de sus competidores est mejor posicionada para prevalecer si lo dems permanece igual. La determinacin precisa de los

rivales que estn preparados para ganar una posicin de mercado y cules parecen destinados a perderla, ayuda al estratega a anticipar qu tipo de medidas es probable que tomen despus. Prediccin de las medidas inmediatas de los competidores. Los indicios certeros de las medidas que puede tomar una compaa especfica provienen del estudio del propsito estratgico, de la verificacin de su desempeo en el mercado y de la presin bajo la cual se encuentra para mejorar su desempeo financiero. Puesto que los administradores por lo general operan con base en hiptesis del futuro de la industria y la situacin de su propia empresa, la comprensin del propsito estratgico de los administradores de la compaa rival se puede obtener de sus declaraciones pblicas acerca de la direccin de la industria y de lo que necesitarn para tener xito, de lo que declaran acerca de la situacin de su empresa, de lo que se comenta acerca de sus acciones actuales y anteriores y de sus estilos de liderazgo pasados. Para tener xito en la prediccin de las siguientes medidas de un competidor es necesario tener una buena idea de su situacin, de la forma de pensar de sus administradores y de sus opciones. Pero el estudio a fondo de los competidores para anticipar sus siguientes movimientos permite que los administradores preparen medidas contrarias efectivas. Pregunta 6: Cules son los factores clave para el xito competitivo? Los factores clave para el xito (FCE) de una industria son aquellos que afectan ms la capacidad de los miembros de la industria para prosperar en el mercado, es decir, elementos particulares de la estrategia, atributos del producto, recursos, competencias, habilidades competitivas y resultados de negocios que significan la diferencia entre utilidades y prdidas. Los factores clave para el xito conciernen a lo que cada miembro de la industria debe hacer de una manera competente o concentrarse en su logro con el fin de tener xito tanto en el aspecto competitivo como en el financiero. La determinacin de los factores clave para el xito en la industria es una prioridad mxima. Una compaa con una comprensin perceptiva de los FCE puede lograr una ventaja competitiva sostenible si concentra su estrategia en los FCE de la industria y dedica sus energas a ser mejor que los rivales en uno o ms de estos factores. Tipos comunes de factores clave para el xito. FCE relacionados con la tecnologa

Experiencia en investigacin cientfica. Capacidad tcnica para hacer mejoramientos innovadores en los procesos de produccin.

FCE relacionados con la fabricacin

Eficiencia en la produccin de costo bajo. Calidad en la fabricacin. Nivel elevado de ut:lizacin de los activos fijos.

FCE relacionados con la distribucin

Una poderosa red de distribuidores/comerciantes mayoristas.

Obtener amplio espacio en los anaqueles de los minoristas. Contar con sucursales de menudeo propiedad de la compaa.

FCE relacionados con mercadotecnia

Ayuda tcnica rpida precisa. Servicio corts al cliente.

FCE relacionados con las habilidades

Conocimientos prcticos del control de calidad. Experiencia en diseo. Habilidad organizacional

Talento superior de la fuerza laboral.

Sistemas de informacin superiores. Habilidad para responder con rapidez a las condiciones cambiantes del mercado. Habilidad superior en la utilizacin de internet. Otros

tipos de FCE

Imagen/reputacin favorables con los compradores. Bajo costo general. Ubicaciones convenientes.

Los factores claves para el xito varan de una industria a otra e incluso de tiempo en tiempo dentro de la misma industria, a medida que cambian las fuerzas impulsoras y las condiciones competitivas. Pregunta 7: Es atractiva la industria y cules son sus prospectos para un rendimiento superior al promedio? Los factores importantes para la compaa que deben considerar los administradores incluyen:

El potencial de crecimiento de la industria. La posicin competitiva de la compaa en la industria. El potencial de la compaa para aprovechar la vulnerabilidad de los rivales ms dbiles. Los grados de riesgo y de incertidumbre en el futuro de la industria. La seriedad de los problemas/aspectos a los cuales se enfrenta la industria como un todo.

Como una condicin general, si los prospectos totales de utilidades de una industria son superiores al promedio, se puede considerar que la industria es atractiva. Cmo hacer un anlisis de la industria y competitivo completo.

Hay dos cosas que se deben tener en cuenta cuando se hace un anlisis competitivo y de la industria. El anlisis estratgico siempre deja un espacio para las diferencias de opiniones acerca de cmo se combinan los factores y cmo sern las futuras condiciones de la industria y competitivas. sta es la razn por la cual nos concentramos en sugerir las preguntas que se deben hacer, en explicar los conceptos y los enfoques analticos e indicar la clase de cosas que se deben buscar. En segundo, es necesario hace anlisis completos de la industria y competitivos cada dos o tres aos, durante el intervalo, los administradores estn obligados a actualizar y reexaminar continuamente sus conocimientos a medida que suceden los hechos. Muestra de la forma para hacer un anlisis breve de la industria y competitivo.

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Caractersticas econmicas dominantes en el medio ambiente de la industria. Anlisis de la competencia. Fuerzas impulsoras. Posicin competitiva de las principales compaas/grupos estratgicos. Anlisis del competidor. Factores clave para el xito. 7. Prospectos y atractivo general de la industria.

El pensamiento estratgico acerca de la situacin externa de una compaa implica sondear en busca de respuestas a las siete preguntas siguientes. Cules son las caractersticas econmicas dominantes en la industria? Las industrias difieren en forma significativa respecto a caractersticas tales como el volumen y el ndice de crecimiento del mercado, el nmero y los volmenes relativos tanto de compradores como de vendedores, la facilidad del ingreso y de la salida, la rapidez con la cual esta cambiando la tecnologa bsica. Las caractersticas econmicas de una industria son importantes debido a las implicaciones que tienen para la creacin de la estrategia. Cmo es la competencia y qu tan poderosas son cada una de las cinco fuerzas competitivas? La tarea del anlisis de la competencia es comprender las presiones competitivas asociadas con cada fuerza, determinar si constituyen una fuerza competitiva poderosa o dbil en el mercado y despus pensar estratgicamente acerca de qu clase de estrategia competitiva, dadas las "reglas" de la competencia en la industria, necesitar emplear la compaa para a) aislar a la empresa hasta donde sea posible de las cinco fuerzas competitivas, b) influir en las reglas competitivas de la industria en favor de la compaa y c) ganar una ventaja competitiva. Cules son los impulsores del cambio en la industria y qu impacto tendrn? Las fuerzas impulsoras ms comunes son los cambios en el ndice de crecimiento a largo plazo de la industria y en la composicin de los compradores, las innovaciones del producto, el ingreso o la salida de las principales empresas, la globalizacin. Un anlisis certero y oportuno de las fuerzas impulsoras y de sus implicaciones para la industria es requisito previo para la creacin de una estrategia sensata.

Cules son las fuertes/dbiles?

compaas

que

ocupan

las

posiciones

competitivas

ms

El mapa de grupos estratgicos es un instrumento valioso, si no es que necesario, para comprender las similitudes, diferencias, fortalezas y debilidades inherentes a las posiciones de mercado de las compaas rivales. Qu medidas estratgicas son probables que tomen los rivales? El estudio a fondo de los competidores para anticipar sus acciones, ayuda a preparar medidas preventivas eficaces (tal vez incluso a derrotar a un rival y acabar con l) y permite que los administradores tomen en cuenta esas acciones probables cuando disean el mejor curso de accin para su propia compaa. Los administradores que no estudian a fondo a la competencia corren el riesgo de no ver con claridad las acciones "sorpresivas".

Cules son los factores clave que determinarn el xito competitivo o el fracaso? Los factores clave para el xito (FCE) son los elementos particulares de la estrategia, los atributos del producto, las capacidades competitivas y los resultados de negocios que significan la diferencia entre utilidades y prdidas y, en ltima instancia, entre el xito competitivo o el fracaso. Es atractiva la industria y cules son sus prospectos para rendimientos superiores al promedio? Esta cuestin, por lo comn sugiere el empleo de una estrategia calculada para desarrollar una poderosa posicin competitiva en el negocio, intensificar los esfuerzos de ventas e invertir en instalaciones y habilidades adicionales. Si la industria carece relativamente de atractivo, quienes estn fuera y consideran el ingreso pueden cambiar de opinin y buscar oportunidades en otra parte. En ocasiones una industria que en general no es atractiva puede serlo para una compaa situada favorablemente, con las capacidades y los recursos necesarios para quitarles el negocio a los rivales ms dbiles. Un buen anlisis de la industria y competitivo es un requisito previo para la creacin de una estrategia eficaz. Si se lleva a cabo de una manera competente proporciona la comprensin del macro ambiente de una compaa, necesaria para ajusfar de una manera inteligente la estrategia con la situacin externa de la compaa.