Ingeniera de Calidad

Ing. Omar Murrieta Pozos

Susana Maricruz Dvila Abigail Griselda Almazan Martnez Eva Liliana Soni Lizama Victoria Salazar Cruz Maricela Garca Mara Juanita Sagrario

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 INTRODUCCION Las organizaciones son tan eficaces y eficientes como lo son sus procesos. La mayora han tomado conciencia de esto adems animadas por la nueva norma ISO 9000:2000 y EFQM se plantean cmo mejorar los procesos y evitar algunos males habituales como: bajo rendimiento de los procesos, poco enfoque al cliente, barreras departamentales, subprocesos intiles debido a la falta de visin global del proceso, excesivas inspecciones, reprocesos, etc.

La norma ISO 9000: 2000 Modelo EFQM (Fundacin Europea para la Gestin de calidad)

El Modelo EFQM de Excelencia se utiliza en general para la Autoevaluacin de la organizacin y la puesta en marcha de planes de mejora basados en hechos, objetivos y visin sobre las metas a alcanzar.

La ISO 9000:2000, puede usarse como gua para poner en marcha un Sistema de Gestin de la Calidad, pero lo normal y comn en la mayora de los casos es que una vez el Sistema est implantado, el mismo se certifique.

La nueva norma ISO 9000:2000 es compatible con el Modelo EFQM de Excelencia, y puede considerarse un subconjunto del mismo. El uso de la Norma deber ser similar al seguido en los procesos de Autoevaluacin del modelo EFQM para lograr correctamente en la gestin de procesos.

1) Mayores Beneficios Econmicos. 2) Mayor Satisfaccin Del Cliente. 3) Mayor Satisfaccin Del Personal. 4) Mayor Conocimiento Y Control De Procesos. 5) Conseguir 6) Disminucin un de mejor los flujo tiempos frente a de de las informacin y materiales. proceso del producto o servicio. 7) Mayor flexibilidad necesidades de los clientes.

Debido

tanto de al

la

reduccin asociados rendimiento procesos.

costes proceso de

como al incremento de

Debido reduccin mejora calidad

la del

plazo de servicio y de la del

producto/servicio.

Debido a una mejor definicin de procesos y tareas.

 0.- Creacin del equipo global del proyecto

Unas de las funciones importantes de este comits definir la visin del proyecto. 1) Definir el mapa de procesos de la

compaa analizando los procesos claves ( es decir los que mas impacto tiene sobre los resultados de la organizacin).

 Debido a que los recursos son esencialmente limitados, en un proyecto como este, priorizar en los procesos mas importantes es definitivo para el xito del proyecto, es necesario identificar cuales son los Factores Crticos de xito (FCEs) de la organizacin, es decir, los elementos que definen el xito de la organizacin.

 Empleando herramientas como el mapa del estratgico

Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard).

 Representa la ejecucin de la estrategia de una compaa desde el punto de vista de la Direccin General. Existen diferentes tipos de CMI, los ms utilizados son los que se basan en la Metodologa de Kaplan & Norton.

 Las principales caractersticas de esta metodologa son que utilizan tanto indicadores financieros como no financieros, y que los objetivos estratgicos se organizan en cuatro reas o perspectivas.

 La perspectiva financiera incorpora la visin de los accionistas y mide la creacin de valor de la empresa.

La perspectiva del cliente refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o, ms concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir.

La

perspectiva

interna

recoge

indicadores de procesos internos que son crticos para el posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a buen puerto. La perspectiva de

aprendizaje

crecimiento los recursos son la clave

para cualquier estrategia, materiales y las personas del xito.

 El funcionamiento ptimo de una empresa requiere que se recurra a continuas mediciones, tanto de sus acciones como de sus resultados, para obtener informacin fidedigna y confiable. Es el nico modo de enterarse sobre los pasos que se deben seguir y las estrategias a elaborar. No hacerlo es tan peligroso como manejar un auto en medio de una espesa niebla o, peor aun, con los ojos vendados.

Robert S. Kaplan y David P. Norton

 Definiendo proceso indicadores uno de ellos.

el

lder como

del los

as

para

cada

 Definir

objetivos

para el

los

indicadores de

es

indispensable

para

proceso

mejora

continua y reingeniera, debido a que si no se sabe a donde se quiere llegar difcilmente se escoger un buen camino.

 Se deben crear equipos para trabajar en cada uno de los procesos buscando la involucracin mxima de todas las personas con la formacin y comunicacin interna.

 La Reingeniera de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), puede considerarse como una de las herramientas de gestin. De hecho, se trata de una de las ms recientes puesto que aparece a finales de la dcada de los ochenta, de la mano de dos autores: Michael Hammer y James Champy

 Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de de procesos para alcanzar como mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas rendimiento, tales costos, calidad, servicio y rapidez.

No consiste en una simple reestructuracin, sino en un cambio radical en la estructura de los procesos, entendidos stos como una secuencia de actividades que crean valor para los clientes. Esto es posible de 3 formas distintas, las 3C son;

clientes competencia cambio

Unificacin de tareas Participacin de los trabajadores en la toma de decisiones Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos Realizacin de diferentes versiones de un mismo producto () Reduccin de las comprobaciones y controles (se flexibiliza la estructura organizativa) El responsable de proceso es el nico punto de contacto Operaciones hbridas centralizadas/des centralizadas

Para afrontar la reingeniera de procesos existen metodologas que se escapan de los contenidos del presente artculo pero bsicamente se basan en cinco conceptos.

Metodologa solida y contrastada para el desarrollo e implantacin de la reingeniera El conocimiento de los procesos de los integrantes de la organizacin. Las mejores prcticas (best practices) habitualmente aportadas por consultores externos a la organizacin. Los sistemas de informacin que soporten los nuevos procesos Una visin global de los procesos que consiguen no solo optimizar los procesos de una manera local sino de manera global.

 Tras

haber hecho la reingeniera, se esta en aunque nunca se a de descartar

disposicin de empezar con el proceso de mejora continua enfrentarse a nuevas reingenieras.

1. Definir el producto y servicio. 2. Identificar los requisitos de los clientes. 3. Comparar los requisitos con los productos. 4. Describir el proceso. 5. Implementar el proceso. 6. Medir la calidad y producto.

T =Total Participacin de sus miembros P= Productividad (volmenes de ventas y ordenes por personas) M =Mantenimiento de clientes actuales y bsqueda de nuevos

Es una disciplina que se centra en la gestin de las actividades como va para mejo-rar el valor recibido por los clien-tes y el beneficio alcanzado al proporcionar dicho valor. Esta disciplina incluye el anlisis de lo que genera costes, el anlisis de las activida-des desarrolladas por la empresa y la medida del rendi-miento.

Los grficos de control ayudan en la deteccin de modelos no naturales de variacin en los datos que resultan de procesos repetitivos y dan criterios para detectar una falta de control estadstico. Un proceso se encuentra bajo control estadstico cuando la variabilidad se debe slo a "causas comunes".

 Las

herramientas

comnmente

usadas

en

el

proceso estadstico incluyen Organigramas Graficas de funcionamiento Grfica y anlisis de pareto Diagramas de causa-efecto Histogramas de la frecuencia Grficas de Control Estudios de la capacidad de proceso Planes de muestreo de aceptacin Diagramas de dispersin

Los diagramas del Causar-y-efecto pueden revelar las relaciones importantes entre varias variables y causas posibles proporcionar la penetracin adicional en comportamiento de proceso

Es un proceso que asegura que los deseos y las necesidades de los clientes sean traducidas en caractersticas tcnicas. Estas caractersticas son manejadas por la compaa mediante la funcin del diseo, o mejor an, a travs de un equipo multifuncional que incluye ventas, marketing, Ingeniera de diseo, Ingeniera de manufactura y operaciones.

 Frente a los proyectos de mejora continua que logran mejoras incrementales, la reingeniera consigue mejoras radicales tal y como se muestra en el siguiente grfico:

http://www.guiadelacalidad.com/modelo-efqm/modelo-efqm Gestin Y Reingeniera De Procesos. Articulo Por Eduardo Navarrp Socio Director De Improven Consultores