Bab 12 Menangani tim kerja performa-tinggi: konteks dan isu Model fase perkembangan kelompok Richard Hackman (1983)

menggambarkan imbalan, pendidikan dan sistem informasi bertindak sebagai konteks organisasional mempengaruhi perkembangan kelompok dan tugas kelompok. Sama halnya, keahlian tugas, interaksi kelompok dan kualitas kepemimpinan kelompok akan dipengaruhi pengaturan organisasional dasar yang membatasi keefektifan kelompok, ukuran kelompok, pola rotasi dan jadwal kerja (Kolodny & Kiggundu 1980). Perkembangan kelompok diwakili empat tahap utama, tiap tahap menggambarkan

aktivitas struktur kelompok dan tugas. Tahap 1, sebagai contoh, disebut sebagai membentuk, dan tahap berikutnya adalah mem-badai, me-norma dan melaksanakan. Ekshibit 12.2 Model fase perkembangan kelompok Tuckman
Tahap 1: membentuk Struktur kelompok: menemukan perilaku yang diterima; berfokus pada sasaran Aktivitas tugas: menemukan sifat dan batasan dari tugas tersebut; mengembangkan perilaku tim Tahap 2: mem-badai Struktur kelompok: kekerasan dan konflik; menampilkan individualitas; menolak tugas Aktivitas tugas: individu mengekspresikan kebutuhan masing-masing; opini memihak

Perkembangan kelompok

Tahap 4: melaksanakan Struktur kelompok: entitas sosial yang mendukung aktivitas; fokus kohesif Aktivitas tugas: pengertian terhadap tugas, masalah dan apakah perilaku abnormal itu, penyelesaian masalah

Tahap 3: me-norma Struktur kelompok: kelompok menjadi kohesif dan norma terbentuk: pertukaran gagasan yang terbuka Aktivitas tugas: gagasan tugas diharmoniskan dan konflik dihindari

Kritik dan sumbangan model fase Model fase telah dikritik pada bidang rancangan penelitian dan jenis data. Sebagai sebuah metode investigasi, penelitian laboratorium membatasi sifat dari tugas yang sedang diselidiki karena tugas dibatasi dalam durasi, kompleksitas rendah dan sekali-waktu sebagaimana
1

berlawanan dengan kebutuhan performa yang bersiklus. Meskipun ada kritik, kebanyakan penulis mengenali kontribusi model fase dalam hal bagaimana kelompok baru mendekati performa tugas kelompok. Model kelompok alternatif lain Proses perkembangan-kelompok juga bersandar pada tingkat keahlian dan interaksi sosial diantara anggota kelompok, terutama dalam merundingkan hubungan antara teknologi dengan kohesi sosial (Cummings 1978; Trist 1981; Trist & Bamforth 1951). Kerekatan anggota kelompok dan kebutuhan akan hubungan sosial merupakan fenomena yang terkenal sehubungan dengan kelompok. Pengenalan tim otonom atau kelompok kerja swa-kelola nantinya dirujuk oleh Cummings (1978) berarti tugas dikonseptualisasikan sebagai satu kesatuan lengkap dan bermakna. Sama halnya, kelompok diberikan pengendalian batasan yang meningkat, di mana anggotanya memberikan pengaruh yang lebih besar pada ruang fisik tempat mereka bekerja (Guzzo 1986, hal. 47). Lingkaran Kualitas (LK) adalah kelompok yang terdiri dari 5-10 pekerja bertemu secara rutin sebagai bagian dari pekerjaan mereka. Sama halnya dengan tim kerja otonomi, anggota diberikan beberapa kebebasan terhadap tugas dan kendali batasan, namun perbedaan utamanya terletak pada tugas dan pemikiran konseptual mengiringi.
Ekshibit 12.4 Karakteristik lingkaran kualitas Memecahkan masalah yang berhubungan dengan kualitas produksi Mendapatkan pelatihan komunikasi, perembukan dan teknik pemecahan-masalah Tanggung jawab beralih dari kelompok ke pekerja Mengumpulkan kecerdasan Membentuk cara-cara alternatif untuk menyelesaikan masalah Pemilihan tidak selalu mewakili keinginan bersama Memikirkan tentang bagaimana pilihan dibuat Menghabiskan banyak waktu mengulas dan melacak keputusan

Membedakan antara kelompok dengan tim Kelompok bisa bersifat formal dan informal. Mereka informal ketika, diluar interaksi sosial dan minat seksional, orang-orang membentuk ikatan dengan kelompok sebaya atau rekan kerja dengan pandangan sama. Meskipun kelompok menjadi formal karena mereka berasal dari pengelompokkan hierarkis dan batasan divisional dalam organisasi, memberi mereka otoritas legal, kelompok informal lain juga bisa sama-sama kuat (Hickson et al. 1971), meskipun mereka bukan bagian dari hierarki formal legal.
2

Lalu apakah perbedaan antara kelompok dan tim? Kedua istilah digunakan secara bergantian di banyak literatur, namun ada perbedaannya. Tim memerlukan pengarahan yang jelas dan menarik, dan otoritas dalam menangani pekerjaan mereka, begitu juga keberagaman keahlian, harapan imbalan kelompok dan sumber daya material dasar (Edmondson et al 2001; McFaedzan & OLoughlin 2000; Wageman 1997). Penting untuk dicatat meskipun tim dalam hal lain dapat disebut sebagai kelompok, hal ini tidak merubah kenyataan bahwa tim lebih bersifat mandiri daripada kelompok formal dan lebih berdaya dalam aktivitas.. Keefektifan tim Keefektifan didefinisikan Ada banyak definisi untuk ke-efektif-an tim, namun yang digunakan disebutkan oleh Hackman dan Walton karena tampak mereka menangkap intisari berbagai penelitian sebelumnya. Sebagai tambahan pada gagasan umum keefektifan adalah mengenai melebihi persyaratan organisasional, keefektifan tim didefinisikan sebagai derajat di mana tim: 1. memenuhi standar kuantitas, kualitas dan ketepatan waktu orang yang menerima, mengulas dan/atau menggunakan hasilakhir tersebut 2. meningkatkan kapabilitas anggotanya untuk bekerja sama dengan-saling-

berketergantungan di masa depan dalam melaksanakan pekerjaannya

3. berkontribusi pada pertumbuhan dan kesejahteraan personal anggota tim.

Latar belakang sosio-demografis Tugas kelompok biasanya dipahami sebagai suatu karya yang berarti didukung pemahaman bersama tim tersebut mengenai sifat tugas tersebut dan motivasi mereka dalam memperoleh. Sama halnya, latar belakang sosio-demografis anggota tim akan memerlukan keseimbangan antara latar belakang homogen atau serupa dan latar belakang heterogen dan berbeda. Para anggotanya tidak boleh menjadi replika fungsional satu sama lain,; malahan, sejumlah bakat dan keahlian beragam diperlukan, disediakan tiap anggota yang berbeda latar belakang yang berbeda pula. Konteks kontemporer lainnya Kepemimpinan dalam tim Satu cara mengkonseptualisasikan kepemimpinan dalam tim dengan memahami hubungan antara proses kepemimpinan yang mempengaruhi performa tim dan proses tim yang mempengaruhi keefektifan pemimpin. Menurut sudut pandang kepemimpinan-sebagai-hasil ini,
3

sebuah tim yang dapat membangun kapasitas kepemimpinan dengan mengejar sasaran menyelesaikan kerja-tim bersama menantang pendekatan kepemimpinan-tim lebih fungsional, di mana kebanyakan perhatian ditempatkan pada pemimpin individual (Day et al. 2004). Meskipun tim (termasuk pemimpin tim) dapat dipilih berdasarkan keahlian dan perilakuan individu, akhir membagi kepemimpinan ke anggota tim mengarah pada pembelajaran kepemimpinan, di mana seluruh kelompok belajar keahlian kepemimpinan seiring waktu. Hasil bertindak sebagai masukan dalam tahap pengembangan tim selanjutnya, karena penciptaan identitas sosial kolektif (y.i. berdasar-tim) berguna sebagai sumberdaya kepemimpinan yang manjur bagi performa selanjutnya (Day et al. 2004, hal. 860).
Ekshibit 12.5 Siklus kepemimpinan tim Intervensi formal Lintas-pelatihan Koordinasi tim Masukan Modal manusia Sumberdaya anggota kelompok Pengetahuan Keahlian kemampuan Moderator Sumberdaya pemimpin Kapasitas kepemimpinan-tim Ke-berbagi-an Modal sosial Distribusi Keluaran Keluaran mediator Pengetahuan Keahlian kemampuan Pembelajaran-tim Perilaku belajar Orientasi belajar Moderator Metakognitif Mediator Kerja tim Perilaku membantu Orientasi-tim

Mencerminkan tim kohesif Menurut Charles Manz dan Christopher Neck, tim yang mandiri konformitas rapuh pada pemikiran-

kelompok karena mereka cenderung kohesif dan menyediakan tempat pemeliharaan bagi - dua bahan utama bagi pemikiran-kelompok (1995, hal. 8). Tim kohesif utamanya masuk ke dalam pemikiran-kelompok ketika kekohesifan didefinisikan sebagai ketertarikan sosial yang terdepersonalisasikan, namun bukan dalam istilah interpersonal pertemanan.
4

Keefektifan tim yang sangat kohesif dapat dibatasi tingkat penyelidikan yang berkurang pada keputusan tim yang berasal dari penerimaan gagasan secara luas, dan mungkin dari permainan kekuasaan individu. Bersamaan dengan arah bersama, sebuah pendekatan fleksibel diperkirakan mengijinkan tim menggunakan keahlian belajar dan berpikir dalam cara-cara kreatif, didukung pemikiran terstruktur yang menguatkan sistem dan struktur organisasi yang dominan dari waktu ke waktu. Sebuah keseimbangan karenanya diperlukan antara kekohesifan dan pembelajaran, dan antara struktur dan fleksibilitas, ketika mengembangkan kekohesifan tim. Pembelajaran tim Untuk menggambarkan bagaimana pembelajaran muncul pada tingkat individu, tim dan

organisasi, ekshibit 12.7 mengidentifikasikan sejumlah proses yang transformatif dan menyatukan. Dalam model tersebut tim menjadi pusat pembelajaran karena mereka harus mengawasi performa terhadap sasaran, menciptakan kesempatan baru untuk belajar mengenai tugas tim dan/atau mencari umpan balik dari yang bersangkutan.
Ekshibit 12.7 Model pembelajaran korporat Proses belajar transformatif Sosial Strategis

Pembelajaran individu

Pembelajaran tim

Pembelajaran organisasional

psikososial Mengubah model mental melalui kerja tim Perintah manajerial Informasi dalamperusahaan Sistem dukungan Lingkungan eksternal Berbagi dan bertukar Dinamika tim: Rasa percaya dan keterbukaan Swa-kelola Struktur tim Tingkat belajar Masukan melalui keluaran Sasaran dicapai Pengukuran finansial Pembelajaran meningkat Pengetahuan individu meningkat

Menurut model ini, pembelajaran yang muncul di tiap tiga tingkatan bersifat sosial dan strategis. Bersifat sosial karena dipengaruhi oleh hubungan. Bersifat strategis karena bergantung pada kapasitas individu, tim atau organisasi untuk mengartikan lingkungan dan meresponnya. Manajemen proses Sama halnya dengan dampak biasa-biasa yang dibuat kepemimpinan tim bersama pada keluaran tim, tim yang efektif memerlukan keahlian manajemen-proses (atau intervensi formal) membantu tim bersangkutan menyelesaikan permasalahan kompleks dan /atau menyusun-ulang kemungkinan permasalahan dalam cara baru dan mengejutkan. Banyak teknik pemecahanmasalah baru dan kreatif telah diajukan McFadzean (1998a, 1998b), seperti teknik pengukuhanparadigma, perluasan-paradigma dan pemecahan-paradigma. Dengan tetap berada dalam parameter permasalahan, pengukuhan-paradigma menggunakan teknik proses seperti pengilhaman dan analisis lapisan-pelindung untuk menimbulkan gagasan baru. Perluasan paradigma, sebagai pembanding, menguji permasalahan dari berbagai perspektif, dan partisipan didorong membuat variasi dalam pemikiran membentuk hubungan dan asosiasi baru (McFadzean & OLoughlin 2000, hal. 106). Sama halnya, pemecahan-paradigma memerlukan peserta mencari pola dan hubungan yang tak jelas sehingga perspektif mereka berubah. Hal ini dapat dicapai dengan bermain-peran, menggambar atau bermimpi (McFadzean & OLoughlin 2000, hal. 106). Faktor global dan budaya dalam keefektifan tim Fungsi dan keefektifan tim akan selalu dipengaruhi oleh faktor budaya seperti nilai-nilai. Nilai budaya seseorang seringkali akan menentukan bagaimana orang tersebut akan berespon dalam perilaku. Berdasarkan orientasi budaya mereka yang pada umumnya ditentukan oleh faktor demografis dan terutama oleh negara asal nilai-nilai orang-orang akan mempengaruhi dan membatasi gagasan, opini dan keyakinan mereka. Penelitian telah menunjukkan bahwa kelompok yang madani biasanya memiliki tingkat performa lebih rendah dibandingkan kelompok homogen (Distefano & Maznevski 2000, hal. 46). Namun demikian, perbedaan budaya seringkali memberikan kemungkinan terbesar dalam menciptakan nilai. Penelitian ke dalam dua belas perusahaan oleh Joseph Distefano & Martha Maznevski menemukan bahwa keberagaman dalam tim global menghasilkan tiga respon tim:

1. penghancur, yang tidak mempercayai satu sama lain, dengan sengitnya menjaga

informasi dan meyerang lainnya di setiap kesempatan

2. penyeimbang, yang mengejar keadaan-sedang-sedang dengan menekan dan

menghaluskan perbedaan sehubungan dengan proses, perspektif dan gagasan 3. pencipta, yang memahami, melingkupkan dan mengambil keuntungan dari perbedaan individu dalam kelompok penelitian-penelitian ini menyebutkan bahwa nilai dapat diciptakan oleh tim yang madani dengan mengenali dan memetakan perbedaan kebudayaan sehingga ketiga perbedaan ini dapat dimanfaatkan untuk menciptakan gagasan baru. Kesimpulan Memilih satu rancangan tim sangat sulit meskipun konteksnya ada. Karena adanya permasalahan keberagaman gagasan, mungkin adalah yang terbaik untuk mempertimbangkan hubungan antara masukan, proses dan keluaran tim. Dalam menentukan bagaimana mengembangkan dan menangani tim, para manajer harus menyeimbangkan antara mencapai tugas tim dan memastikan performa yang tinggi dan memahami proses tim dan bagaimana halhal tersebut mengarah kepada peningkatan keefektifan tim.