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Captulo 1

A Natureza e
Contedo do
INTRODUO
o
Planejamento
Sabedoria a capacidade de prever as consequenclas, a longo prazo, de aes
atuais, a disposio de sacrificar ganhos a curto prazo em favor de benefcios a longo
prazo e a habilidade de controlar o que controlvel e de no se afligir com o que no
o . A essncia da sabedoria, portanto, a preocupao com o futuro. No , porm, a
preocupao com o futuro que o adivinho tem; ele s tenta prev-lo. O sbio tenta
controlar o futuro.
\: PIanejarnento a definio de um futuro desejado e de meios eficazes de
alcan-lo. E um instrumento usado pelo sbio, mas no s por ele. Quando utilizado
por homens de capacidade inferior, este instrumento se transforma num ritual irrelevan-
te que produz paz de esprito a curto prazo, mas no o futuro que se deseje.
Perguntei, recentemente, a trs executivos quais decises eles haviam tomado no
ltimo ano, que no teriam tomado se no fosse em decorrncia dos planos de suas
empresas. Todos tiveram dificuldade em identificar sequer uma deciso com esta
caracterstica. Como todos os seus planos eram rotulados de "secretos" ou "confiden-
ciais", perguntei-lhes, tambm, de que maneira seus concorrentes se beneficiariam com
o conhecimento destes planos. Constrangidos, cada um respondeu que seus concorren-
tes no teriam nenhum benefcio. Mesmo assim, esses executivos eram defensores
convictos do planejarnento empresarial.
i( A necessidade de planejarnento empresarial to bvia e to grande, que difcil
para qualquer pessoa se opor a ela. Porm, ainda mais difcil tomar tal planejamento
til. PIanejamento uma das atividades intelectuais mais complexas e difceis nas quais
um homem pode se envolver. No faz-lo bem no um pecado, mas contentar-se em
faz-lo pior do que seria possvel, imperdovel.
Ji Ainda no se conhece planejamento empresarial suficientemente bem, para se
preparar um manual sobre o assunto. No momento, e por mais algum tempo ainda, o
planejamento ter que ser moldado pelas caractersticas tpicas da organizao e da
situao na qual ele desenvolvido. Entretanto, possvel dar-se alguma orientao
dentro de contexto bastante amplo. Pode-se tentar algumas consideraes sobre o que
o planejamento pode fazer, delinear uma filosofia pela qual ele pode ser abordado,
alm de um conceito de como pode ser organizado e sistematizado, e um conhecimen-
to dos melhores mtodos, tcnicas e instrumentos que possam ser incorporados a ele.
A cincia relevante ao planejamento tem se desenvolvido rapidamente. Entretan-
to, mesmo o melhor planejamento que somos capazes de fazer, requer pelo menos
tanta arte quanto requer cincia. Eu estou to interessado em aperfeioar a arte quanto
cincia. Em nenhum outro trabalho, -esta boa unio to importante quanto no
planejamento.
Amarelo: Importante
Grifado: No precisa estudar.
Texto normal: Estudar tambm.
2 A NATUREZA E O CONTEDO DO PLANEJAMENTO CAP. 1
A principal contribuio dos cientistas ao planejament-o pode no estar no
desenvolvimento e no uso de tcnicas e instrumentos relevantes, mas, sim, na sua
sistematizao e organizao do processo de planejamento e no constante desenvolvi-
mento e avaliao deste processo.
'* A NATUREZA DO PLANEJAMENTO
o de tomada
. que 'neriCtodo processo decisrio planejamento. No so toCla,rl!S, ,porm, as
cli.ractersticas que fazem do planejamento um tipo especial de tomada de deciso. Ele
especial de trs formas: .
! 1. ,Planejamento algo que fazemos antes de agir; isto , tomacIa antecipada de
i deciso. um processo de decidir o que fazer, e como faz-lo, antes que se requeira
uma ao. Se desejarmos certa situao em algum tempo, no futuro, e
9 que _ fazer, e como faz-l, . devemos-tomar as ecsoes necessarias antes de
S,e essas decises pudessem ser tonl'ifasiitpidaniente
',' .. . ..' '
2,.Ylane.jaJne..nto necessrio.. quatldo a consecuo do estado futuro que
mos envolve um conjunto de decises interdepeifites;istoe,um'sistema de decises.
Um conjunto de decises forma um sistema, se o efeito de cada deciso no resultado
desejado depende de, pelo menos, outra deciso do conjunto. Algumas decises do
conjunto podem ser complexas, outras simples. A Pr!ncipalcQmplexidade . .no_planeja __
mento, porm, advm mais do inter-relacionamento das decises do que delas em si.
Por exemplo, ao se planejar uma ca.sa, a deciso d colocar a
determinado local tem um efeito sobre a localizao de todas as outras dependncias e,
portanto, no "desem,penho" da casa como um todo.
CoJl.h1l!!s de decises que exijam planejamento tm .
-.---'-- .. -- '... .,. '
, a) so muito.gr.andeLpara. serem manipulados de uma Portanto, o
" planejamento deve ser dividido em estgios ou fases, que sejam' desenvolvidas seqen-
cialmente em um njco ponto de deciso, ou simultaneamente, em diferentes pontos
ou mesmo por alguma unio de esforos em srie e simultneos. {LpJan.ejam.ellt..Q..Jie.ve
ser dividido por etapas,Qu em outras palavras, ele . .planejad.Q.em..si.J
L ___ " "' - -. _- "0 ---.- _____ - - --
b t conjunto de necessrias no
. de planejament ser
$le subplanejamento';-:Os se!
, Isto, quer dizer que decrses tomadas e,1J.l.Q.rimeiro lugll!._I19-ID'Jtce.sso
deveIrisei 'levadas etiCc6nsiderao, posteriormen-
te; e as primeiras c!ecises devem ser reviStas liii'dasoutrqs que lhes seKf.lirem. )tpor
,JsfQjlleopln.ejamento deve ser agir. i
! Estas duas do }:ljQ,.J11I1-1C;L
1e process.o,. sem fiIll
, "aproxime de uma mas nunca chega raze,s.
!
PrimeI'a .. limite q\le
anteriores.; Entretanto,,'{ato de que, agir, faz
! 'Com que'se'tema ,que adotar .. num
lugar, __Pll!a o qual se 'planeja,
'dUi;nteoprocesso",de,.planejamento.e.nUrica-'possvel
'1eva&setdS' estas mudanas em. considerao. Em parte, em funo disto que existe
uma necessidade contnua de atualizao e "manutenco" de 11m nlano. ,
1
,
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I
I
1
I
"f
i
I
j
PLANEJMENTO TTlCO E ESTRATeGICO 3
3 .....flaruljmnento um. processo .. q\lJl. 1,1
. .4esejados e qUe li .. l!lgllJna coisueja-fcitaJ o 'J
planejamento, portanto, __
reduzir a freqncia .ao.se explorar \ l1bYi(},que.se.se \
o 'curs)latural_4. __ ntecitrientouaipl."Qduzir,Qestado-futuro._desejado,.
h planejl!r.(O planejamento, portanto, tem um componen- \
te pessimista e um otimista. O pessimismo est na crena de que, se no se fIzer nada,
o estado futuro desejado no dever ocorrer. O otimismo est na crena de que alguma
coisa possa' ser feita para aumentar a' probabilidade de que' o estado futuro desejado
venha a ocorrer
. Em resumo, um processo .que envolve
cada deciso de um conjluttoAe_cleisesinter-relacionadjlS",-
!!I1tes que seja necessrio agir, nU,Ill- __ situao n-quaLse_JtCI.edita..que,_a_menos .. qll":se .
( frit c.O!s!,, __ ifu __fu,turo, desejll.!()',nO_,.de,'v- ..
a udes apr,()ptiadas, pode-se JI.Yment;u a pro1?l>lli<llicle _de um.resultado_faYQrvel.
----'---"
PLANEJAMENTO TTICO E ESTRATGICO
A sempre feita,...maLquase
nunca clara. Decises, que para alguns paream estratgicas, 'podem parecer tticas 1 '
para outros. Da podemos concluir que relativa e..no absoluta. i/ i
vemiIo fato de. .
JLil!l!lj!!!leIlto.Jtio e estratgico tridimensional .. /
1. mais __.!!ifcil fO!..,]
alter-lo, planejamento. (lsJItgico
eeleffs __ __ __ de . se' ndificar.L Pof exemplo,
mais tticoe menos estratgico doque"oplanejamento
dLuma nova fbrica JlU, de um novo sistema de distribuio. estratgico
10E,gQ..1>J:8Z0. prazolIla!S..'-rto. J "longo
prazo" . ,e., tambm --So.
Em geral, o preocupa-se ,com o perodo de tempo mais longo .'/
,_,oIllque valha ilpia'se preocupar, enqlJ3!1tQo J!erodo de "
tempo mais curto com qti{'valha a Ambos so
complementam. Eles so. como. a "cara" . e a "corQa"-d'mameda: podemos
.'exiunin-Ios separad
ll1I1
ente, podemos at disuti:los mas'n"p(lemS
:spar-Ios de fato., ' .
2. Quanto
Ou seja, planejmento estratgic<!. .. 6. ampl._PlanejamentQ
.-IDIco . ., ,mais restrito. "Ampl" e "restiil"tribem-so ,coIl<:e!1.8,Jelativ.os.-que
aumentam a relli!iviclact.e.' ,do ,que.
pila U!D departamento pode ser umplanejamento ttico ao ponto de Ys13 __ ,
Jie-um.a-divis(Q,! P!anejariiento ao
J:entral , geralmente. mais estr:atgico do que
3 . Planejamento ttico se a escolher os meios, pelosqu.lliu.eJent-f
atingirobjetivosespeciffcadostOs objetiv:ossQ, plos nveis hierar-
quicamente mais altos pa organizao. Qylanejamento
" firilula.<;Ldosobjetivos,.quatito' '-eScOlhll:-ds' mios','
se orjenta para fins Entretanto,
,so tambm Por exemplo, "anunciar um produto" e um melO de
''vend-Io'':''Vend-lo'', entretanto, um meio de se chegar ao fun "lucro" e lucro ,
em si mesmo, um meio de se chegar a muitos outros fms.
4 A NATUREZA E O CONTEOO DO PLANEJAMENTO CAP. 1
Em resumo, planejamento a longo prazo,
(mas nQapenas 'pm:a Deve est!1I.
tan!Q.._o_ . quanto o . .sQ.necessrios.p.ara .. ml!Xim!?:!II o
-.
AS PARTES DO PLANJAMENTO
,,_//
/\
oplanejamento .. deveria ser um processo.contnuo..nenhum.plan-.SI:lria
definitivo; sempre .. \ Um plano, ento, no o produto fm!4p
jjiocess'deplanejament(); um registro de.um .conjlll1t()
.. .de que pode ,ser. dividido de diversas :qJ.lIJ,1eil:'!!SJI
,diferel1tes pre(erem maneiras .. c:liferentes de subdividir as decises que <ieyam sei
.. consideradas, .. as.diversas_maneiras...de.se
divillir_l.l1P plano em uma quest.<>._4e,.prefernia pessoaLQu
.. _\ nOS preocupar .(;mn . as vanJgellse
das diferentes maneirasae . ,
A ordem em que as partes do planejamento so apresentadas aqui, no represen-
ta, necessariamente, a ordem na qual elas devam ser
o conjunto de decises.<J,ue-o-planejamento-en\':olve,n<> .
, subconjuntos. as de
'planejllllritoque produza aquelas par!es devem apresento
opinio sobre a 'ordem em que geilinerile-
-.------- .. ' .. -.... ' .... -.-----.
As partes so apenas identificadas neste ponto, pois cada uma ser discutida
posteriormente em captulos especficos.
1. Fins. EspecifiCao de objetivos e metas.
2. Meios. Escolha de polticas, programas, procedimentos e prticas atravs dos
quais se tentar atingir os objetivos.
3. Recursos. Deterininao dos tipos e quantidades de recursos necessrios, como
eles devem' ser gerados ou obtidos e como eles devem ser alocados s atividades.
4. Implantao. Determinao de procedimentos para tomada de deciso e de
uma maneira de organiz-los para que o plano possa ser executado.'
5. Controle. Determinao- de prpcedimentos para antecipar ou detectar erros no
plano ou falhas na sua execuo e para prevenir ou corrigir continuamente estes erros e
estas falhas.
.Estas so as partes que, na minha opinil?, um plano deveria conter. Muitos
planos no as contm. Quais dessas partes um plano contm e a ateno relativa que
elas recebam , em grande parte, uma questo de fIlosofia dos que planejam.
FILOSOFIAS DO PLANEJAMENTO X
/
Na medida em que os planejadores se tomam mais autoconscientes e conhecedo-
res do processo no qual eles esto envolvidos, certas atitudes, conceitos, fIlosofias, ou o
que pode at ser chamado de estratgia do planejamento passam a ser notadas pelos
estudiosos do processo. Parece haver trs fIlosofias dominantes. Elas so apresentadas
aqui em sua forma "pura", ficando claro que quase todo planejamento envolve Uma
mistura dessas trs ftlosofias, apesar de ser dominado por um desses trs pontos de
vista que chamo de satisfao, otimizao e adaptao. Estes nomes no so muito
bons porque suas implicaes so vagas e ambguas, porm infelizmente no consegue
arranjar nomes melhores. No me oponho, portanto, substituio deles por outros
nomes. O ponto de vista que mais prevalece - o da satisfao - discutido primeiro e
o que . menos utilizado - o da adaptao - por ltimo.
FILOSOFIAS DO PLANEJAMENTO
5
Satisfao
um termo extremamente tU, criado por Herbert A. Simon, que designa os
esforos para se atingir algum nvel de satisfao, mas no necessariamente para
exceder este nvel. Satisfazer , pois, fazer "bastante bem", mas no necessariamente
"to bem quanto possvel". o nvel de realizao que defme "satisfao" aquele que
simplesmente satisfaa o tomador de decises. .
O planejamento satisfatrio comea com o estabelecimento de objetivos e metas
que se acredita, sejam tanto viveis -quanto desejveis. E a atribuio dessas duas
propriedades aos objetivos e metas geralmente baseia-se num consenso entre os planeja-
dores.
Objetivos e metas so gralmente formulados pelos planejadores do satisfatrio
em termos de medidas de desempenho comumente utilizadas (por ex. lucro ou
rentabilidade), ou em termoS qualitativos (por ex. boas relaes com os empregados).
De uma maneira radical poder-se-ia dizer que o planejador do satisfatrio parece operar
com base no prip.cpio de que, se no se pode medir aquilo que se queira, deve-se
ento querer aquilo que se possa medir ou ento aquilo que no se queira medir. Por
exemplo, para a maioria dos administradores, o objetivo de anunciaI aumentar
vendas. Entretanto, o aumento de vends produzido pela propaganda difcil (seno
impossvel) de medir. Lembrana das mensagens, o nmero de "impresses" que elas
deixam ou mudanas de "atitudes" que elas produzam so, aparentemente, fceis de
medir e, portanto, o planejador satisfatrio de marketing tende a definir objetivos de
propaganda em termos de lembranas, impresses e atitudes, em vez de em termos de
aumento de vendas. .
:e muito comum o planejador do satisfatrio estabelecer apenas algumas metas
simples; por exemplo, aumentar os rendimentos anualmente em 10 por cento ou a
parcela de mercado anualmente em 5 por cento. Ele, normalmente, no se preocupa
com a maneira de conflitos que possam surgir entre tais metas; por exemplo, se
uma parcela especfica de mercado e um determinado lucro no podem ser obtidos
simultaneamente a curto prazo, o planejador do satisfatrio provavelmente no fornece-
r administrao uma base pata determinar o equilbrio entre estes dois objetivos.
O planejador do satisfatrio geralmente comea por estabelecer objetivos e metas.
Como ele no procura estabelec-los to "elevados" quanto possvel, mas apenas
"satisfatoriamente elevados", ele tem que rever estes objetivos e metas, somente
quando eles no Se tomam viveis. Estabelecidos os objetivos e metas o planejador
procura apenas uma maneira vivel e aceitvel de tentar atingi-los; novamente ele no
procura a melhor maneira possvel.
A orientao deste tipo. de planejador se parece muito com a noo poltica da
"arte do possvel". No que raramente um procedimento sistemtico, ele tenta
"maximizar" viabilidade, conceito este que ele raramente defme explicitamente. Ele
tenta fazer isso da seguinte maneira: a) minimizando o nmero e a magnitude dos
desvios de prticas e polticas atuais; b) especificando pequenos aumentos de recursos
necessrios; e c) no fzendo mudanas substanciais na estrutura organizacional (pois' "
essas mudanas geralmente encontram oposio daqueles que so afetados).
No seu esforo para obter um conjunto vivel de procedimentos, programas e
polticas, os planejadores do satisfatrio nuamente formulam e avaliam sistematica-
mente muitas alternativas porque qualquer conjunto vivel lhes satisfar. Geralmente,
eles esto mais preocupados em iOentificar antigas deficincias, produzidas por polticas
atuais, do que em explorar oportunidades futuras.. Portanto, em certo sentido, o
planejador do satisfatrio tende a enfrentar o futuro, atento ao passado.
6
Xi
A NATUREZA E O CONTEDo DO PLANEJAMENTO CAP. 1
Em termos de planejamento de recursos, a maior parte dos planejadores do
satisfatrio est preocupada com um recurso: dinheiro. Sua orientao dominada
pelos aspectos financeiros do negcio. Muito raramente eles do ateno detalhada a
recursOll humanos, instalaes, equipamentos, materiais e servios. No fazem isto
porque acreditam que, se h dinheiro disponvel, qualquer que for o tipo de recurso
exigido, pode ser adquirido quando necessrio. Isto, porm, pode trazer dificuldades
quando . necessrio algum tempo para se adquirir ou produzir os recursos necessrios;
por exemplo, s vezes leva-se muito tempo para se formar pessoal treinado na prpria
companhia.
Os planejadores do satisfatrio refletem uma preocupao predominante dos
executivos com finanas. Eles enfatizam projees ou extrapolaes de tendncias
fmanceiras e ou de oramentos atuais. Previses fmanceiras e oramentos so partes
fundamentais do planejamento, mas elas tendem a dominar o modo de pensar dos
planejadores do satisfatrio e a minimizar ou excluir outras partes essenciais do
processo do planejamento.
Eles tentam evitar mudanas organizacionais porque elas, muitas vezes, causam
controvrsia. Seus planos raramente exigem uma reorganizao da empresa para a qual
se planeja. Eles preferem no "mexer com o barco".
. .
Planejadores orientados para esta ftlosofia do satisfatrio geralmente lidam com
apenas uma previso do futuro, e mesmo assim como se esse futuro fosse virtualmente .
certo de ocorrer. Da eles elaboram planos pouco flexveis. Raramente lidam explicita-
mente com possibilidades e muito menos com probabilidades. Eles presumem que se
ocorrer o inesperado, a organizao capaz de lidar com ele. Portanto, raramente
montam um sistema formal de controlar um plano depois de sua implantao.
O enfoque satisfatrio ao planejamento geralmente defendido com o argumento
difcil de refutar de que melhor produzir um plano vivel que no timo, do que
um plano timo que no vivel. Mas, esse argumento se baseia na crena de que a ,
idia de viabilidade no pode ser incorporada idia de otimizao. Isto no verdade.
e possvel tentar elaborar o melhor plano vivel. Otimizao pode (e deve) ser defmida
de maneira a levar a viabilidade em considerao, apesar de at os planejadores
otimizantes raramente tentarem fazer isto. Tal esforo tem a vantagem de forar o
planejador a examinar de maneira crtica os critrios de viabilidade - critrios que
raramente so explicitados no processo de planejamento do satisfatrio. Alm do mais,
a afirmativa de que "um plano vivel que no timo melhor que um plano timo
que no vivel", deveria ser contrabalanada por outra afirmativa igualmente podero
sa de que "a execuo incompleta de um plano timo pode ser melhor que a execuo
completa de um plano que apenas satisfatrio ".
No de se surpreender que um planejamento satisfatrio raramente leve a uma
mudana radical do passado. Ele, geralmente, produz planos conservadores que do
continuidade de maneira confortvel maioria das polticas atuais,' corrigindo apenas
deficincias bvias. Tal tipo de planejamento, portanto, interessa a organizaes que
esto mais preocupadas com sobrevivncia do que com desenvolvimento e crescimento.
A deficincia mais sria desse tipo de planejamento que ele raramente aumenta
a compreenso do sistema para o qual se est planejando ou do processo de planeja-
mento em si. O planejador do satisfatrio tende a usar somente conhecimento e
compreenso disponveis do sistema; raramente ele se envolve em pesquisa que se
destine a aumentar tal conhecimento e compreenso. Seu planejamento no orientado
para a pesquisa. Por esta e por outras razes seu planejamento geralmente requer
menos tempo, dinheiro e capacidade tcnica do que os outros tipos de planejamento.
Isto, claro, uma de suas principais atraes.
FILOSOFIAS DO PLANEJAMENTO
7
Otimizao ;<
Neste segundo tipo de planejamento faz-se um esforo no apenas' para fazer
bastante bem; mas to bem quanto possvel. Um enfoque otimizante ao planejamento
tem sido possvel em grande parte graas ao desenvolvimento e uso de modelos
matemticos de sistemas para os quais se est planejando. Para aqueles que no estejam
familiarizados com tais modelos, uma breve discusso de sua origem, natureza e usos
pode ser til.
Modelos e. OtilrJizao. A experimentao uma parte essencial da cincia, mas
sistemas grandes (sistema solar, empresarial ougQvemamental) no podem ser levados
para dentro de um e experimentos no podem ser conduzidos neles como
Um todo, dentro de seu ambiente natural. Portanto, desde que a experimentao seja
necessria para se conseguir conhecimentos e controle de tais sistemas, e como no
pode ser conduzida neles, os testes devem ser feitos em outra coisa que no o sstema
em estudo. e claro que para que a experimentao leve a um conhecimento importante
para o sistema, ela deve ser conduzida em algo que se parea com o sistema em estudo .
. Modelos so representaes de sistemas que sirvam a este propsito. Eles podem ser
representaes fsicas (como os modelos de avies em tneis de provas ou. de navios em
tanques especiais), representaes grficas (como diagramas ou grficos), ou simblicas
(como equaes matemticas).
Uma experincia feita num modelo de sistema chamada de simulao. Quando
so usados modelos simblicos, entretanto, muitas vezes possvel determinar quais
seriam os resultados de uma experincia sem realmente realiz-la, atravs de processos
dedutivos (como por ex., anlise matemtica). Isto pode fieqentemente economizar
muito tempo e esforo e pode dar resultados muito mais precisos do que aqueles que
possam ser obtidos pela simulao .
O uso de modelos simblicos fundamental na metodologia de Pesquisa Opera-
cional. Estes modelos variam muito em tamanho, forma e complexidade; mas como
todos eles lidam com processos de tomada de deciso, todos tm alguma estrutura em
comum. Um modelo de deciso geralmente tem duas partes: uma funo objetiva e um
conjunto de uma ou mais restries.
Uma funo objetiva uma equao da seguinte forma:
desempenho do sistema (P) = alguma relao entre (j) variveis controlveis (C) e
variveis fora de controle (U), ou mais simplesmente:
P =f(C, U).
A medida do desempenho do. sistema aquela que o administrador deseje
maximizar ou minimizar (isto otimizar). Quando objetivos mltiplos esto envolvidos,
uma medida nica de desempenho ainda pode ser possvel. As teorias do valor e da
deciso so conhecimentos usados no desenvolvimento de medidas apropriadas de
desempenho. Tal desenvolvimento pode ser a parte mais difcil no processo de pesqui-
sa. Mas sem um critrio explcito para a avaliao de prticas e polticas alternativas,
como pode uma pessoa saber se ela est desempenhando bem, quanto mais assegurar-se
de que est se saindo to bem quanto possvel?
As variveis controlveis so as que o tomador de decises pode manipular: por
exemplo, a quantidade de dinheiro a ser investido em vrias atividades empresariais,
preo e tamanho de produtos e localizao de fbricas. As variveis fora de controle
so aquelas que no estejam sujeitas ao controle do tomador de decises, mas
mesmo assim, afetem o desempenho do sistema: por exempl01 as condies atmosfn-
"
.1
8
A NATUREZA E O CONTEDo DO PLANEJAMENTO CAP. 1
cas, O desempenho da economia, o comportamento dos concorrentes, desnvolvimentos
tecnolgicos e as preferncias dos consumidores.
A segunda parte de um modelo de deciso geralmente consiste em uma ou mais
afIrmativas simblicas, nas quais os limites do controle do tomador de deciso so
precisamente definidos; por exemplo, se num problema de oramento uma empresa tem
que alocar fundos para cinco divises ou departamentos, ento a soma destas cinco
alocaes de verba deve ser igull1 a, ou maior que, zero, e no pode exceder a quantia
total de dinheiro disponvel na companhia.
Tais modelos representam tanto a deciso quanto o sistema afetado por ela.
Relaciona o desempenho do sistema com o que o tomador de decises pode fazer.
Estando o modelo de deciso construdo, o problema do pesquisador encontrar
os valores das variveis controlveis, as quais, sujeitas s restries e sob condies fora
de controle especificadas, podem otimizar o desempenho do sistema. Esses valores
otirnzantes das variveis controlveis so .procurados ou atravs de simulao ou de
anlise dedutiva. Em ambos os processos, os computadores tm tido um papefimpoi.
tante. Eles possibilitam ao pesquisador lidar com modelos extremamente complexos,
sem o que, isto no seria possvel.
Um exemplo muito simples de elaborao de um modelo dado no apndice
deste livro, contendo uma descrio no-tcnica de um modelo que foi desenvolvido
para otimizar investimentos em pesquisa e desenvolvimento.
Voltando Otimizao. Como foi observado antes, o otimizador tenta formular
os objetivos da empresa em termos quantitativoS' e reuni-los numa nica medida de
desempenho empresarial total. Ele. pode no ter xito completo nessa tarefa, mas
geralmente consegue traduzir objetivos qualitativos formulados vagamente em termos
quantitativos mais precisos. Alm do mais, ele consegue muitas vezes transformar
diversas metas em medidas em uma escala nica (geralmente monetria) e pode,
portanto, combin-las numa nica 'medida, geral de desempenho. Infelizmente, o otimi-
zador tende a ignorar metas que ele no possa quantifIcar. Isso pode distorcer o valor
de seu trabalho e produzir uma insatisfao justificada nos administradores, os quais
devem combinar resultados quantitativos com seus prprios julgamentos qualitativos
sobre problemas importantes que no foram levados em considerao.
O planejador otmizante procura as melhores polticas, programas, proce<:limentos
e prticas disponveis, atravs do uso de modelos matemticos. O xito de tal planeja-
dor depende de quo completa e exata a representao do sistema em seu modelo e
de como ele extrai solues do modelo que foi elaborado. Suas possibilidades so no
momento limitadas, pois ele no pode construir um modelo que represente todos os
aspectos de um sistema empresarial total. Ele tem que construir modelos de partes e,
em conseqncia da complexidade ainda impenetrvel de algumas delas, ele no pode
construir modelos de todas essas partes. Portanto, tende a planejar apenas para aquelas
unidades ou aspectos de um sistema para o qual ele pode construir e resolver modelos.
Algumas vezes seu comprometimento com o enfoque que ele chama de "racional"
justifIca a defInio de Ambrs;e. Bierce deste termo: "isenta de quaisquer desenganos,
exceto aqueles decorrentes da observao, experincia e reflexo" (de The Devil's
Dictionaire, 1911).
Mesmo os esforos mal sucedidos no sentido de se desenvolver planos realmente
timos quase sempre produzem um subproduto valiso: uma compreenso mais profun-
da do sistema para o qual se planeja. Infelizmente, essa compreenso nem sempre
comunicada com xito aos administradores envolvidos.
O planejador otimizante tenta: a) minimizar os recursos necessrios para se obter
um nvel especflco de desempenho; b) maximizar o desempenho que pode ser obtido
FILOSOFIAS DO PLANEJAMENTO 9
com recursos que esto (ou que se espera que estejam) disponveis; ou c) obter o
melhor equilbrio de custos (recursos consumidos) e benefcios (desempenho). Conside-
raes explcitas sobre todos os tipos de recursos so mais comuns entre planejadores
otmizantes do que entre planejadores do satisfatrio, apesar de que os otimizantes
tambm tendam a enfatizar recursos frnanceiros. Especialistas em Pesquisa Operacional
desenvolveram modelos (e a maneira de resolv-los) que podem e tm sido utilizados
para otmizar o tamanho e a localizao de instalaes, distribuio de materiais e bens
para e entre estas instalaes, e delas para os consumidores, renovao de equipamento
e polticas de manuteno, decises de comprar ou fazer e muitas outras decises que
sejam importantes no planejamento de recursos. Eles podem fazer isto mesmo quando
a demanda futura incerta; isto , quando ela s pode ser prevista com margens de
erro.
:e provvel que o planejamento de instalaes, equipamentos, materiais e servios
ser tratado de maneira mais adequada pelos planejadores otirnzantes do que o
planejamento de pessoal. Tcnicas quantitativas para lidar com pessoal ainda no esto
bastante desenvolvidas, mas esto sendo aperfeioadas.
Planejadores otmizantes raramente tratam de maneira explcita da estrutura
organizacional porque modelos deste aspecto de uma empresa apenas comearam a ser
desenvolvidos. Por "estrutura organizacional" quero dizer a maneira pela qual o
trabalho feito em uma organizao dividido em partes (por ex.,. por funes como
produo e marketing ou por tipo de produto ou por rea geogrfIca) e como o
trabalho atribudo s partes da organizao. A estrutura se reflete no apenas nas
responsabilidades dadas s partes da organizao, mas tambm nas medidas de desempe-
nho aplicadas a elas, pois estas defrnem os objetivos das partes. O objetivo do
planejamento organizacional montar uma organizao que possa efetivamente atingir
seus objetivos globais e, especificamente, executar os planos que sejam feitos.
Atualmente, o mximo que pode ser feito otmizar estruturas complexas em
relao a problemas muito simples ou estruturas simples em relao a problemas
complexos. Por enquanto, no podemos otmizar estruturas complexas em relao a
problemas complexos. Por exemplo, podemos determinar como dividir responsabilida-
des sobre os estoques entre as funes de compra e venda numa organizao relativa-
mente simples como uma loja de departamentos. Mas a diviso tima desta responsabi-
lidade sobre' o estoque de produtos acabados num processo complexo integrado
verticalmente (como numa companhia petrolfera) est alm de nossas possibilidades
atuais_
Quando apenas tcnicas quantitativas de otmizao so inadequadas para produ-
zir a melhor estrutura organizacional, elas podem ser combinadas com o bom-senso
para produzir uma estrutura que seja aproximadamente tima.
Em geral, tentativas de otimizar estrutura requerem uso extensivo de julgamentos
qualitativos. Muitos otimizantes preferem evitar tais julgamentos e, portanto, ou omi-
tem este importante aspecto do planejamento ou o transferem para outros, cujo
resultado no integram aos seus prprios.
At os mais detalhados planos otmizantes podem ser sabotados por muitas
pequenas aes (ou omisses) tomadas por indivduos' que, individual ou coletivamente,
no esto motivados para agir de uma maneira que seja compatvel com os objetivos
estabelecidos; por exemplo, j vi administradores e outros funcionrios de uma unida-
de, que estava planejada para ser dissolvida aps um certo perodo de tempo, tomar
atitudes que aumentaram a dificuldade de acabar com as suas operaes. A implantao
de um plano no pode nunca ser mecanizada. Depende sempre da boa-vontade e. da
cooperao de indivduos e grupos dentro da organizao. Muitos planejadores otimi-
zantes tendem a tratar organizaes e suas partes como se elas fossem totalmente
)
II!
10
A NATUREZA E O CONTEDo DO PLANEJAMENTO CAP. 1
programadas; elas no o so. Portanto, a ateno para a motivao dos indivduos e
grupos dentro da organizao deveria ser (mas raramente ) parte essencial do seu
planejamento. Onde no existe motivao apropriada, responsabilidade do planejador
fazer com que ela seja desenvolvida.
Finalmente, planejadores otimizantes podem construir e constrem sistemas de
controle capazes de detectar e corrigir erros cuja possibilidade de ocorrncia foi
prevista; isto , eles criam controles que determinam quando a organizao no
conseguiu atingir suas expectativas, mas no determinar quando alcanar essas expecta-
tivas constitui um fracasso (isto , quando a organizao falhou em explorar o inespera-
do). Oportunidades que no foram previstas geralmente batem nossa porta apenas
uma vez. No abrir a porta um erro de omisso. Ao incorre ta em relao a
oportunidades antecipadas desempenho inadequado. Controles otirnizantes so geral-
mente dirigidos apenas contra o segundo.
Nem tudo que pode acontecer pode ser previsto. O nmero de coisas inesperadas
que acontece muito grande para ser controlado por uma unidade centralizada, tal
como os planejadores otimizantes geralmente desejam. Todas as partes da organizao
deveriam ser capazes de exercer autocontrole e de responder eficazmente ao ines-
.perado, mesmo quando no controladas de cima.
Resumindo: as tcnicas de otimizao tm sido, em geral, mais teis em planeja-
mento ttico do que em planejamento estratgico. Essas tcnicas so atualmente
aplicadas apenas a alguns aspectos do planejamento estratgico. Elas tm utilidade
razovel, a menos que o custo de utiliz-las corresponda omisso dos aspectos do
planejamento aos quais elas no so ainda aplicveis. Um planejamento estratgico
global timo est alm das nossas capacidades atuais, mas um planejamento que
otirnize partes de um plano, e integre estas s outras partes que foram planejadas por
outras tcnicas que no as de otirnizao, pode ser extremamente til. Em outras
palavras, um processo de planejamento que empregue, onde for possvel, otimizao
quantitativa, e onde for necessrio, satisfao qualitativa, provavelmente produzir
resultados melhores do que o planejamento somente satisfatrio ou somente otimi-
zante.
Adaptao X
Este tipo de planejamento , muitas vezes, chamado de inovador. Ele no ,
porm, muito utilizado, porque ainda no desenvolvemos um conceito claro e global
dele nem uma metodologia sistematizada de execut-lo. Portanto, ele mais uma
aspirao do que uma realidade. Entretanto, a adaptatividade pode ser utilizada em
organizaes, numa escala muito maior do que se acredita atualmente.
Planejamento de adaptao tem trs partes principais:
1. Baseia-se na crena de que o principal valor do planejamento no est nos
planos que ele produz, mas sim no processo de produzi-lo. De fato, o slogan do
planejador da adaptao que "o processo o nosso produto mais importante".
Depreende-se disto, portanto, que o valor do planejamento para os administradores
est, principalmente, na sua participao no processo e no no uso dos resultados do
planejamento. Conclui-se da que o planejamento eficaz no pode ser feito para uma
organizao: ele deve ser feito pelos administradores responsveis.
Este ponto de vista est bem expresso na seguinte observao feita por Eric Trist
(1968, pg. 26):
"Michel CrozieI". .. que est desenvolvendo um estudo sociolgico da tomada de
deciso do .plano ve demonstrou que o efeito mais importante do planejamento francs
FILOSOFIAS DO PLANEJAMENTO 11
no est tanto no fato de se atingir as metas, mas no aprendizado social das diversas
comisses que atuam na elaborao, implantao e reviso do plano."
2. Quase toda a necessidade atual de planejamento provm da falta de adminis-
trao e controles eficazes. ~ o prprio homem que produz a maior parte da confuso
que o planejamento tenta eliminar ou evitar. Portanto, o principal objetivo do planeja-
mento deveria ser o de desenvolver uma organizao e um sistema de administr-la que
minimizar a necessidade futura de planejamento retrospectivo - isto , planejamento
dirigido para o objetivo de eliminar as deficincias produzidas por decises do passado
- e fazer isto atravs da reduo da possibilidade de tais deficincias ocorrerem. O
objetivo no eliminar o planejamento prospectivo, isto , o que se destina a criar um
futuro desejado.
3. Nosso conhecimento do futuro pode ser dividido em trs tipos: certeza,
incerteza e ignorncia; cada um requer tipos diferentes de planejamento: compromisso,
contingncia e adaptao.
a. Em primeiro lugar, h certos aspectos do futuro sobre os quais ns podemos
ficar virtualmente certos. H certas mudanas futuras que podem ser praticamente
inevitveis e h certas coisas que seguramente no mudaro; isto , aspectos do
ambiente que permanecero estveis. Para dar alguns exemplos simples, a porcentagem
de homens e mulheres na populao pode no mudar, mas o nmero de jovens de 21
. anos nos Estados Unidos pode mudar de agora at 1980. Entretanto, este nmero pode
.ser calculado quase que com certeza. Os aspectos relativamente certos do futuro podem
(e freqentemente so) difceis de identificar. Muita pesquisa pode ser necessria para
descobri-los. Eles se tornam muitas vezes, bvios apenas retrospectivamente; por exem-
plo, apenas agora est se tornando bvio que haver muita exigncia para se medir
graus de poluio do ar e da gua.
Com relao a estes aspectos do futuro, sobre os quais possvel estar virtual-
mente certos, podemos elaborar um planejamento de compromisso. Mas, mesmo aqui a
possibilidade de erro deve ser levada em considerao por meio da elaborao de
controles apropriados. necessria uma atualizao contnua das suposies daquilo
que inevitvel ou daquilo que imutvel. Alm do mais, a prudncia manda que
compromissos no sejam nunca assumidos antes do necessrio para se atingir os
objetivos desejados. Nem sempre melhor ser o primeiro a tentar explorar uma nova
oportunidade.
Podemos, de certa maneira, dizer que o bom planejamento a longo prazo envolve,
entre outras coisas: 1) descobrir o inevitvel, 2) determinar como explorlo, e 3) re-
ceber crdito por t-lo descoberto. Voltaremos a este ponto posteriormente.
b. Em segundo lugar, h certos aspectos do futuro sobre os quais no podemos
estar relativamente certos, mas que podemos estar razoavelmente certos de quais so as
possibilidades deles ocorrerem; por exemplo, podemos no saber que tipo de fonte de
propulso eventualmente ir tomar o lugar do motor combusto interna dos autom-
veis, mas podemos estar. razoavelmente certos de que ou ser uma mquina do mesmo
tipo, aperfeioada, ou uma movida a vapor ou eletricamente, por uma bateria ou clula
de combustvel. Nestes casos necessrio um planejamento para contingncias; isto ,
deveramos fazer um plano para cada eventualidade, de maneira que possamos explorar
rapidamente as oportunidades que se apresentem quando "o futuro se decidir".
O planejamento par coiltingncias antigo nos meios militares, mas relativa-
mente novo em administrao; por exemplo, no planejamento de uma invaso militar
leva-se sempre em considerao cada resultado possvel de uma operao e so feitos
planos para lidar com cada um desses resultados. Os planejadores militares no esperam
para ver o que acontece para s depois planejar o que fazer. Eles tentam cobrir toda e
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12 A NATUREZA E O CONTEOO DO PLANEJAMENTO CAP. 1
qUalquer possibilidade antecipadamente, porque o fatm tempo fundamental quando
uma possibilidade se toma uma realidade.
c. ,Finalmente, h aspectos do futuro que no podemos antecipar; por exemplo,
catstrofes naturais ou polticas ou descoberta.s tecnolgicas. No podemos nos prepa-
rar para isto diretamente, mas podemos faz-lo indiretamente, atravs de planejamento
adaptvel. Tal planejamento se destina a montar uma organizao e um sistema para
administr-la, capaz de detectar rapidamente desvios daquilo que esperado e respon-
der a eles eficazmente. Portanto, o planejamento adaptvel consiste em inserir adaptati-
vidade e flexjbilidade numa organizao.
A Natureza da Adaptao. Adaptao a resposta a uma mudana (estmulo)
que reduz de fato O potencialmente a eficincia do comportamento de um sistema;
uma resposta que evite que essa reduo ocorra. A, mudana pode ser interna (dentro
do sistema) ou externa (no seu ambiente). Por exemplo, uma mudana no pessoal
administrativo que reduza a eficincia empresarial seria, um estmlo interno, mas uma
mudana na poltica de preos de um concorrente seria um estmlo externo.
Respostas adaptveis so tambm de dois tipos. No primeiro, na adaptao
passiva, o sistema muda seu comportamento para ter um desempenho mais eficiente
dentro de um ambiente em mutao (por ex., uma pessoa colocando um agasalho
quando comea a sentir frio ou uma companhia reduzindo seus custos e preos quando
a concorrncia faz o mesmo); no segundo tipo, na adaptao ativa, o sistema muda o
seu ambiente para que o seu prprio comportamento, presente ou futuro, se tome mais
eficiente (por ex., ligando o aquecimento quando se comea a sentir frio dentro de
uma casa ou conseguindo alguma legislao para evitar redues de preo pelos
concorrentes). (Ver F. E. EmeI}', 1967, para uma discusso mais detalhada dessa
distino.) .Estes dois tipos de adaptao podem, claro, ser combinados.
Mudanas no ambiente podem ser rpidas e de curta durao (por ex. na
demanda de um produto de um dia parll; o outro), ou lenta e de longa durao (por
ex., lanamento de um novo 'produt9 por um concorrente). Uma organizao adaptvel
deveria ser capaz de lidar com ambos Os tipos. Vejamos o que necessrio para isso.
Obviamente, necessitamo!! flexibilidade nas instalaes, equipamentos e pessoal.
Por exemplo, a direo do fluxo de trfego no terceiro Lincoln Tunnel, que liga Nova
Jersey a cidade de Nova Iorque pode sel revertida dependendo da mudana na
demanda da manh para a tarde. O mesmo pode ser feito nas duas pistas centrais de
uma via expressa em Chicago. Tal flexibilidade pode ser planejada freqntemente, at
com economias considerveis. Trs tneis, um dos quais reversvel, podem dar vazo ao
mesmo trfego que quatro tneis de mo-nica, em virtude da assimetria do trnsito
para dentro e para fora de Nova Y ork pela manh e tarde. De maneira ideal,
gostaramos, de ter instalaes que pudessem servir a qualquer propsito e pudessem
contrair e expandir, dependendo da demanda. Tal flexibilidade s possvel at certo
ponto. Portanto, a demanda em si deve ser, pelo menos, parcialmente controlada.
Controle de demanda a curto prazo e a longo prazo geralmente requer diferentes
enfoques. Consideremos, em primeiro lugar, o problema a longo prazo.
Um fabricante de mquina-ferramenta estava sujeito a flutuaes to grandes na
demanda quanto na proporo de dois para um em anos sucessivos. Isto no permitia o
uso eficaz de instalaes e pessoal. A companhia procurou outro produto altamente
cclico, mas contracclico, que exigisse a mesma tecnologia que ela j usava. Encontrou
tal produto na, forma de equipamentos para construo de estradas e entrou no
negcio. Assim fazendo, a companhia reduziu as variaes anuais na produo para
apenas uma pequena frao do que essas variaes tinham sido anteriormente.
Assim, uma maneira de se obter controle sobre o futuro reduzir as variaes
esperadas nas partes essenciais do sistema ou de seu ambiente.
FILOSOFIAS DO PLANEJAMENTO 13
Examinemos outra companhia que produzia matria-prima que era utilizada em
mais de trs mil fonnas diferentes. Destas, aproximadamente 10 por cento eram
responsveis por todos os lucros e pela maior parte do volume de negcios. Pequenos
pedidos para o grande nmero restante de produtos, de pequena sada e no-lucrativos,
levavam a interrupes freqentes da produo, cuja programao era dirigida para
lotes contnuos dos itens lucrativos de muita sada. A gerncia de marketing recusava-se
a retirar da linha de produo os itens no-Iucrativos de pouca sada, ou a aumentar os
seus preos at mesmo para cobrir os custos. Ela argumentava que isto desagradaria
queles compradores que eram tambm grandes consumidores dos itens lucrativos de
muita sada e a companhia correria o risco de perder esses clientes.
O enfoque de um planejador otimizante para este problema consistiu em se
construir um modelo do sistema produo-estoque-vendas e derivar dele uma maneira
de se programar a linha de produo de forma a atender demanda - uma maneira
que minimizou o total dos custos de produo, de manuteno e de falta de estoques.
As melhorias conseguidas foram significativas, mas pequenas.
Um planejador que adota a filosofia da adaptao tomou um enfoque diferente.
Ele descobriu que eliminando-se 4 por cento dos itens menos lucrativos da linha de
produo, poderia reduzir os custos de produo e, assim, aumentar os lucros de uma
quantia igual que o aperfeioamento do planejador otimizante tinha obtido. Ele se
concentrou, ento, no sistema de marketing, e no no de produo, e viu que os
vendedores recebiam um salrio-base, mais uma percentagem sobre o valor de suas
vendas. Isto levou-O a montar um novo plano de incentivo aos vendedores. Um plano
que era voltado para lucro e no para volume. Passou-se a no pagar comisso sobre
vendas dos itens no-Iucrativos e a pagar uma mais alta sobre os itens lucrativos. O
plano foi feito de tal maneira que, se os vendedores continuassem a vender a mesma
combinao dos itens que eles vendiam antes, seus rendimentos no mudariam.
No primeiro ano de execuo do plano, quase a metade dos itens no-Iucrativos
tiveram suas vendas praticamente cessadas e as vendas dos itens lucrativos aumentaram
substancialmente.
O planejador ofuhizante geralmente aceita a estrutura do sistema como ela e
procura uma alternativa de ao que resolva o problema da melhor maneira sem mexer
nela. O planejador adaptador, por outro lado, tenta mudar o sistema de maneira a que
um comportamento mais eficiente sutja "naturalmente".
O princpio de controle usado no ltimo exemplo da maior importncia no
planejamento adaptvel, porque ele fornece um meio eficaz de se lidar com variaes
num sistema tanto a curto quanto a longo prazo. Envolve a motivao dos participan-
tes do sistema para agir de uma maneira que seja compatvel com os interesses da
organizao como um todo e faz isto dando incentivos que tomem os objetivos
individuais e organizacionais mais compatveis.
Examinemos este princpio do ponto de vista do controle de trfego e como ele
pode ser adotado para levar as pessoas a usarem os sistemas de transporte de maneira a
atender mais eficazmente aos seus prprios interesses e aos da comunidade. Em
primeiro lugar, as taxas de pedgio cobradas em pontes, tneis e vias expressas, pelo
menos durante os perodos de maior movimento, poderiam ser cobradas inversamente
proporcionais ao nmero de passageiros num carro. Mais especificamente, o pedgio se
basearia no n6mero de lugares vazios num carro de passageiros. Assim, um carro com
dois lugares ocupado por dois passageiros pagaria um pedgio mais baixo do que um
carro com seis lugares e apenas dois, trs, quatro ou cinco passageiros. Um carro com
s e i ~ lugares e trs passageiros pagaria um' pedgio mais baixo do que um c?m apenas
dOIS. Isto incentivaria uma melhor ocupao de todos os carros e um malor uso de
carros menores.
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14 A NATUREZA E O CONTEDo DO PLANEJAMENTO CAP. 1
Em segundo lugar, as taxas de pedgio poderiam variar com a demanda. Quanto
maior a demanda para uma rodovia, maior as taxas cobradas. Portanto, as taxas
aumentariam durante as horas de muito movimento e diminuiriam quando o movimen-
to fosse menor. Isto produziria uma utilizao mais constante dos sistemas virios.
O pensamento .adaptvel, claro, no novo, mas o planejamento que esteja _
sistematica e primordialmente voltado para se produzir organizaes adaptveis o .
Apenas comeamos a explorar as possibilidades de tal planejamento. Os que assim
fazem mais eficazmente tm maiores possibilidades de desenvolver e explorar as
potencialidades de suas organizaes.
CONCLusAo
Atualmente, o planejamento satisfatrio o uruco dos trs enfoques ao qual,
geralmente, podemos aderir de forma completa. No podemos otimizar completamente
e podemos apenas comear a tomar um plano adaptvel. Entretanto, podemos levar
nosso esforo de planejamento s fronteiras da metodologia e, talvez, at ultrapassar
estas fronteiras. O melhor que podemos fazer, no momento, uma mistura dos trs
enfoques. Este no o nico ramo de atividades no qual se exigir a unio de mtodos
cientficos com bom-senso e de tecnologia com julgamento subjetivo.
Quanto mais o planejamento empresarial passa do enfoque satisfatrio para o
adaptvel, maior a necessidade de mtodos, tcnicas e instrumentos cientficos. A
importncia das cincias administrativas e da tecnologia do computador aumenta na
medida em que samos fora do conceito tradicional de planejamento convencional. Isto
no quer dizer que a necessidade da experincia e da participao dos administradores
diminui; pelo contrrio, aumenta. Apesar de poder ser mais fcil para os administrado-
res que esto planejando de maneira satisfatria, mais difcil para os especialis-
tas em cincias administrativas desenvolver um planejamento adaptvel sem a
o de administradores.
O planejamento otirnizante exige uma melhor compreenso do comportamento
da organizao do que o planejamento satisfatrio. O planejamento adaptvel requer
um conhecimento ainda maior do que o otirnizante. Como os planejadores que adotam
o enfoque adaptvel operam em grande parte manipulando incentivos, e como procu-
ram compatibilizar objetivos individuais, de unidades e coletivos; eles, ento, precisam
conhecer e se adaptar a valores da organizao como um todo, de suas partes e dos
indivduos que a compem e, tambm, das organizaes e dos indivduos no seu
ambiente cujos comportamentos afetam o sistema para o qual se planeja. O planeja-
mento adaptvel exige ainda uma compreenso da dinmica dos valores: a maneira pela
qual os valores se relacionam s necessidades individuais e sua satisfao; como as
mudanas em necessidades alteram valores; e o que produz mudanas em necessidades
individuais. Portanto, a compreenso do comportamento individual e coletivo, necess-
ria para o planejamento adaptvel, consideravelmente maior do que a compreenso
que muitos planejadores e administradores possuem atualmente.
Um planejamento eficaz exige uma estreita colaborao de esforos entre especia-
listas criativos e administradores no sentido de resolver os muitos problemas difceis
envolvidos. Tal planejamento caro e demanda tempo. Mas, provavelmente, no h
outra atividade numa companhia que possa dar tanta rentabilidade; e provavelmente
no h outra atividade que possa se tomar to dispendiosa se se deixar de faz-la.
Passamos, agora, ao exame detalhado de cada um dos cinco aspectos do planeja-
mento: primeiro, a formulao de objetivos e metas.
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I
I
'Captulo 2
Objetivos e Metas
INTRODUAo
O planejamento se baseia na crena de que o futuro pode ser melhorado por uma
interveno ativa no presente. Portanto, ele pressupe alguma previso do que dever
acontecer se no houver uma interveno planejada. Tal previso pode ser chamada de
uma projeo de referncia: ela tenta especificar qual ser o futuro da organizao para
a qualse planeja, se nada de novo for feito.
Se o estado futuro descrito na projeo de referncia satisfatrio, o planejamen-
to toma-se desnecessrio. Isto implica em que os planejadores tm um segundo tipo de
projeo, e que pode ser chamada de desejvel. uma idia que indica onde a \
organizao quer chegar e quando ela deseja atingir este ponto. A diferena entre a I,
projeo de referncia e a desejvel defme a lacuna a ser preenchida (espera-se) pelo \
planejamento.
Seria realmente difcil esperar que os planejadores atendessem a todas as aspira-
es de uma organizao; isto , realizar a projeo desejada.
at __(llE:s poctell!!l __p-rox.imar lJ,_escrio de ate
eles. acreditam. que a. __ g-, JlfJm de. atingir suas
__
uma proje0l'lanejadll: I
envolvem a descrio deposs"eis organizao
8fqueponto eles so desejveis. Estados fu1;Uro.s<?u
so Uma organiZao pode aspirar Igo que ela
no possua atualmente' (POr ex., in parcela dominante de mercado) ou conservar
alguma coisa que ela j tenha (por ex., a liderana de mercildo em determinada rea).
Os objetivos, portanto, podem ser aquisitivos e
As sere,JI! conseguidos em prazo certo, dentro do perQ.4--}
plano; por exemplo,' "adquirir nosso prprio siSterli- de. Wst.riliuici:.,Ill
1975"()\l "aumentr nossa parcela de mercado em 10
Os objetivos podem no ser atingveis dentro do perodo estabelecido, mas devem'
ser, pelo menos, aproximveis daquele prazo: por exemplo, "fazer apenas produtos sem
defeitos". As metas devem ser- atingveis dentro do perodo, mas nao precisam,
necessariamente, ser atingidas. Um objetivo que no pode nunca ser atingido, mas do
qual se pode aproximar sem limite; chamado de um ideal. (Vickers, 1965, discute
longamente a diferena entre metas e objetivos.) . ,
Na fase do planejamento que trata da fonnulao de objetivos e metas dever-se-ia
o seguinte: _
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OBffiTIVOS E MErAS CAP. 2
1. Especificar objetivos empresariais e "traduzi-los" em metas. Tal "traduo"
constitui uma programao para se atingir as metas.
2. Fornecer uma definio operacional de cada meta e especificar as medidas a
serem usadas. na avaliao do progresso obtido em cada uma.
3. Eliminar (ou fornecer meios para resolver) conflitos entre metas; isto ,
decidir o que fazer quando atingir uma meta que exige o sacrifcio de outra.
Antes de examinar cada um desses requisitos, veremos primeiro, em detalhe, uma
importante caracterstica dos objetivos.
OBJETIVOS ESTILisTICOS
Objetivos, como j indiquei, so situaes ou, resultados a que se d valor.
Algumas coisas so valorizadas instrumentalmente, isto , porque elas podem ser usadas
para 'adquirir ou conservar alguma coisa de valor. Dinheiro, por exemplo, tem um valor
mstrumental - assim como ferramentas, conhecimentos e informaes. Outras coisas
so valorizadas intrinsecamente: . isto , por si mesmas. Prefiro tinta preta a tinta verde;
eu usaria a segunda apenas em desespero de causa. Mas, ambos os tipos so valiosos
para mim, instrumentalmente. A diferena entre elas intrnseca. uma questo de
gosto ou do que os psiclogos chamam de estilo de uma pessoa. Estilo , em grande
parte, tuna questo de esttica e importante tanto para organizaes quanto para
pe!rSoas.
Situaes ou resultados valorizados instrumentalmente - ou, objetivos de desem-
penho, como eu os denomino - recebem bastante ateno no planejamento empre-
sarial; mas valores intrnsecos ou objetivos estilsticos, raramente recebem tal ateno,
embora merecessem. Por. exemplo, a diretoria de uma empresa que produzia ferramen-
tas. manuais solicitou um plano para diversificar e aumentar as possibilidades de
crescimento da firma. Quando receberam as propostas de diversificao, cada uma
envolvendo a extenso da linha de ferramentas produzidas, os diretores as rejeitaram,
uma aps a outra, sem dar uma' justificativa adequada, segundo os planejadores.
Finalmente, um dos planejadores, desesperado, fez uma sugesto casual de que a
companhia passasse a produzir componentes eletrnicos e, para sua surpresa, a diretoria
demonstrou interesse por esta possibilidade. Quando foi pedida uma explicao aos
diretores, eles disseram que estavam cansados com seu ramo de atividade e queriam se
distrair um pouco .com outros negcios. Portanto, desejavam um "desafio tecnolgico"
_ e eventualmente o encontraram na fabricao de vlvulas e acopladores, o que lhes
deu o desejado desafio, sem se desviar totalmente de sua especialidade.
De maneira anloga, uma companhia fabricante de bens durveis, que insistia em
que seu nico objetivo era manter deter,minada taxa de crescimento' de lucro por ao,
reJeitou um plano de diversificao que importava em entrar no ramo de bens de
consumo perecveis. Os diretores recusaram o. plano sob a alegao de que lidar com
tais produtos no era o "estilo" da companhia.
Formulao de Objetivos Estilsticos:. Cenrios
Toda organiz1lo tem objetivos estilsticos, assim cmo'objetivos de desempenho,
muito gerais, que condicionam muito do que ela far ou no far. Estes objetivos, de
fato, defmem em termos qualitativos, o tipo de atividade na qual a organizao quer
se envolver. i:! importante, portanto, tOlOar estes objetivos explcitos numa fase inicial
do planejamento. Isto pode ser feito se os planejadoresfizerem a si mesmos esta
pergunta: em que tipo de negcio a empresa desejaria mais estar? Os planejamentos
subseqentes, ou mesmo o tempo, poder mudar esse desejo, mas a sua formulao
OBffiTIVOS ESTILlsncoS '17
inicial d um ponto de partida muito bom para o processo de planejamento. Uma
maneira eficaz de se chegar a estas aspiraes atravs do uso de cenrios.
Basicamente, um cenrio a descrio do que a empresa poderia ser em
determinada poca, no futuro. uma descrio qualitativa e estilstica e no-orientada
para fmanas nem, portanto, para desempenho. No utiliza os meios comuns de se
caracterizar progresso ou resultado, tais como lucro, rentabilidade, rendimentos, endivi-
damento e assim por diante; e no o faz por uma boa razo.
O uso de cenrios se baseia nesta convico: o futuro de uma empresa depende
mais daquilo que ela faz, do que daquilo que se faz com ela. Portanto, admite-se que
uma firma seja capaz de moldar quase qualquer tipo de futuro que ela deseje. Se uma
maneira especfica de crescer se tornar lucrativa ou no, depende, principalmente, da
natureza dos compromissos que a prpria empresa assume para criar aquele futuro.
Assim, cenrios so projees qualitativas desejveis da empresa no futuro.
H, claro, um nmero ilimitado de estados futuros possveis (e, portanto, de
cenrios) que podem ser preparados para qualquer fuma. Entretanto, geralmente
suficiente, para efeito de planejamento inicial, considerar apenas relativamente poucas
projees que defmem. as maiores possibilidades e viabilidades. Estas projees podem
ser tiradas de um diagrama de bloco representativo do ramo de negcio atual, que
mostre cada tipo importante de insumo (produto ou servio) consumido pelo neg6cio e
cada tipo principal de produto/servio produzido pela empresa e consumido por
terceiros. Os ramos de negcio que estes insumos e produtos/servios sugerem so
candidatos a cenrios. Na Fig. 2.1, o diagrama de bloco de uma companhia de
alimentos empacotados apresentado juntamente com os tpicos de cenrios sugeridos.
So os seguintes: .
A companhia poderia:
1. Entrar no ramo agrcola, inicialmente para produzir as matrias-primas com
as quais seus produtos so feitos;
2. Produzir embalagens, das quais grande consumidora;
3. Entrar no ramo de construo de fbricas ou na produo de equipamentos.
Esta possibilidade no foi considerada a fundo, em virtude do volume relativamente
pequeno de negcios que a prpria companhia poderia garantir a si mesma e porque a
tecnologia necessria completamente desconhecida da empresa;
4. Fornecer, a seus atacadistas, caminhes para aluguel, crdito, espao para
armazenagem e assim por diante;
5. Adquirir atacadistas e, portanto, entrar neste negcio por si mesma;
6. Fabricar outros produtos tambm distribudos pelos seus atacadistas;
7. Expandir sua linha atual de produo, para incluir outros produtos;
8. Expandir para o mercado externo;
9. Entrar no varejo; esta possibilidade estaria excluda por razes legais;
10. Fornecer equipamentos usados por seus varejistas;
11. Entrar no ramo de entregas a domiclio;
12. Como seus produtos principais so consumidos geralmente em ocasies so- .
ciais e de recreao, e como a sua propaganda associa a empresa bastante com
entretenimento, ela poderia estes divertimentos.
Este procedimento para se escolher tpicos pra cenrios apropriado para
empresas qUe considerariam apenas o que poderia ser chamado de diversificao
orgnica: isto , a que requer um uso contnuo daquilo que elas consideram ser sua
especialidade caracterstica. Portanto, tal procedimento no seria apropriado para con-
glomerados. no h restries sobre a maneira de serem escolhidos os
. tpicos para cenrios: possvel imaginar-se um procedimento apropriado pa}:'a cada
situao.
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QBJETIVOS ESTILlm'ICOS
19
o acordo nas reas a serem desenvolvidas em cenrio apenas um passo no
trabalho preparatrio. Os outros so apresentados na sugesto que se segue para a
organizao da parte introdutria do relatrio a ser fmalmente preparado:
1. Apresentao: uma defmio do que significa cenrio, para que ele usado e
como este uso se enquadra no processo global de planejamento.
2. Futuros possiveis para a empresa: desenvolvimento de projees de referncia
pessimista, realista:e otimista para a companhia durante o perodo de planejamento;
tomar explcitas as suposi(!es e mtodos usados para se obter essas projees. Uma
projeo desejada (ainda que provisria) deveria tambm ser preparada e comparada
com as projees de referncia. A lacuna a ser preenchida pelo planejamento deveria
ser especificada e exploradas suas implicaes
3. Restries estilfsticas: feitas de um modo geral pelos diretorese que podem
ser usadas para se limitar os ramos de negcios a serem considerados nos cenrios. Por
exemplo, em recente trabalho deste tipo, diretores da fmna ftzeram restries, como
estas:
a) a empresa no se interessa por qualquer negcio que seja regulamentado pelo
governo;
b) o . ramo pelo qual a empresa vai se interessar deve ser um no qual se possa
entrar apenas com um pequeno investimento inicial, mas que, eventualmente, possa ser
IUllpliado;
c) tecnologia empregada em qualquer ramo novo de negcio ;ve ser relacionada
com aquela usada nos negcios atuais da empresa.
4. Escolha dos assuntos do cenrio: o processo j descrito ou um'substituto para
ele deveria ser explicado.
Os cenrios deveriam ter de dez a vinte pginas datilografadas em espao dois.
No h regras objetivas para sua preparao, mas julgo conveniente organizar cada
cenrio em trs sees.
1. Na primeira, Apresentao, defmese a rea envolvida e alguns ramos de
negcios possveis so excludos, em conseqncia das restries estilsticas previamente
fomuladas .
2. Na segunda seo, Perspectiva, apresenta-se uma descrio da provvel situao
futura. Esta uma projeo de referncia e geralmente se baseia em informaes
disponveis.
3. Na terceira seo, Empresa em 19 ... ", apresenta-se uma descrio de
como a companhia poder estar ao ftm do perodo especificado e como ela poder
chegar l considerando seu estado atual. Esta seo o ponto vital do cenrio.
Prontos os cenrios, os executivos mais graduados e os diretores da empresa
deveriam l-los e discutilos. Eles podem, e geralmente o fazem, prefetir um futuro que
. combine algumas caractersticas de vrios cenrios. Um novo cenrio "composto"
apropriado deveria, ento, ser preparado. Este processo deveria ser seguido at que se
tingisse unanimidade sobre o futuro desejado. (Dever-se-ia esclarecer s pessoas envol-
vidas no processo, que informaes obtidas posteriormente podem provocar uma
reviso deste cenrio.) O cenrio.fmal pode, ento, ser utilizado como um marco inicial
sobre o qual o processo de planejamento pode ser desenvolvido.
Consideremos, agora, a formulao de objetivos de desempenho e metas.
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20 OBJErIVOS E METAS CAP. 2
OBJETIVOS DE DI=SEMPENHO E METAS
. Definio
.--- UlJllt dec1ar.,!1,Q de '
..
valQLCOmononna.e,Jnllito JlltUidade . da ,maior das
fQnnulaes nada,opercfnalmeri.-
; exemplo, .comums,empresas as
, ,r-elaes com os, empregados. Esta declarao nQ d Xl.etillUm porque ela
',no.fomece.um meio .. de se determinar.o grau de xito que llIna.pessoa consiga ao.
". .este .. de maneira
operacional;perguntando,.se como se poderia determinar se existiam, realmente, ms
Jelaescom Na casos;umu:.'r6spostaJC esta pergunta

1. Quanto maior o' grau de J!iJQ. dos empregados, menor o seu moral. A'
existncia de atrito pode ser medida pela percentagem de empregados que deixam a
empresa voluntariamente todo ano. Atrito indesejvel, porque envolve custos de
contratao, treinamento, admisso e demisso de funcionrios. Portanto, a minimiza-
o destes custos produzidos por desentendimentos pode-se tomar um objetivo. A
medida de diminuio dos atritos pode ser usada como um de reduo dos
custos pertinentes.
. 2. Quanto maior o absentesmo dos empregados, menor o seu moral. Isto pode
ser medido pela percentagem mdia de empregados que faltam todo dia: Absentesmo
envolve ainda custos de interrupo da produo ou substituio de pessoal. Tambm
aqui o objetivo relevante parece ser a minimizao de custos, cujo ndice de realizao
representado pela percentagem mdia: de empregados ausentes por dia.
3. Quanto menor a p!!!!1utiJ!idade. dos empregados menor o seu moral. A produti-
vidade mais difcil de ser medida do que o atrito e a falta ao servio, mas ainda assim
calculvel. Seu clculo envolve o custo de mo-de-obra direta por unidade de produto
de qualidade aceitve1. A minimizao de custos est, tambm, envolvida aqui,
mente.
, Note-se que um objetivo mais geral - a miniri:1izao de custos operacionais - in-
clui cada um desses componentes de moral do empregado. Esta afirmao no constitui
uma desumanizao do conceito, porque a reduo dos custos associada a moral baixo
requer profunda compreenso das necessidades, vontade.s e satisfaes do pessoal
envolVido. Esses custos no podem ser reduzidos sem se tratar com problemas de
alienao, identificao, envolvimento e outros.
. Naturalmente, os componentes operacionalmente significativos do moral dos

podem ser identificados, defmidos e medidos. Isto tambm verdade para


objetivos ainda menos "tangveis": por exemplo, uma empresa tem como um de seus obje-I
tivos "manter a imagem que o pblico faz de seus produtos". Para tomar este objetivo i
a "imagem" deve ser definida operacionalmente e tomada mensu- I
ravel. primeira vista, a "imagem" pode parecer apenas uma "parcela do mercado", :
mas os executivos desta empresa sentiram que um produto com uma boa imagem, mas !
a preos excessivamente altos, poderia ter apenas uma pequena parcela no mercado.
Isto indicou que a "imagem" significava a parcela de mercado que o produto teria se
no houvesse diferena de preo entre ele e outros produtos semelliantes. A imagem,
neste sentido, pode ser medida atravs do uso das tcnicas disponveis de pesquisa de
marketing. Esta varivel importante, porque atravs de mudanas na imagem que a I
propaganda, e at certo ponto o pI:eo, afetaparcela de mercado. .
OBJETIVOS DE DESEMPENHO E MErAS 21
Soluo de Conflitos entre Objetivos
5
Freqentemente, as empresas formulam objetivos que, menos sob certas
.. os mellio-
,les semos .possivelS aos ...
C1lstos ... Em
de mercado nao podem, ser __ SimUltaneamente. IA . .,.gue se ,r
um meio de solucionar conflitos causados upl"tenfifV'-de 'seatingir..!-=
,os diretores nada podero faier1m de se
ficarlIo angustiados em ver seus esforos inteis para lidar Com
que. lhes so impostas.: Nessas circunstncias, s tentativas ds lidririrlstni.dores de lIa
com tais conflitos pOdem no estar de acordo com os principais interesses da empresa.
Se medidas de desempenho aplicadas a objetivos diferentes so tomadas dentro )
de uma mesma escala, ou se medidas de desempenho tomadas dentro da mesma escala . V
podem ser transformadas em medidlJS dentro de outra escala, tais conflitos podem ser I I?
resolvidos pela formulao de um objetivo em nvel mais elevado expresso naquela j .
escala. "Lucro" , geralmente, usado na formulao de tal objetivo em nvel mais (
elevado. Examinaremos a seguir o uso deste conceito.
. se ,trans(OrmM
so discutidas com algurndetalheemAckoff .. Cap ..

Uma firma comercial recebe pedidos, pelo correio, de mercadorias esco1hidas
pelos compradores num catlogo. Os pedidos so atendidos por funcionrios que
retiram do estoque o material solicitado, empacotam-no e o colocm no correio. A
frrma queria determinar o nmero de funcionrios que ela deveria manter. para este
servio. Estavam envolvidos dois objetivos: a firma desejava minimizar: a) o custo de
suas operaes de atendimento de pedidos e b) o tempo que os compradores precisa-
vain esperar para receber 01 pedidos. Uma equipe de pesquisa tentou resolver este
conflito entre objetivos transformando" em termos de custo monetrio o valor negativo
associado a um atraso na entrega.
Em primeiro lugar, os arquivos foram examinados para se determinar qual era a
proporo de pedidos devolvidos firma pelos compradores por causa de atraso, e
como essa proporo variava com a durao do atraso no recebimento das mercadorias.
Esta anlise reverouuma relao com a que apresentada na Fig. 2.2. Isto ,atrasos de
at poucos dias no provocavam, praticamente, devoluo, mas, para atrasos maires, a
proporo de devolues aumentava a UiDa taxa relativamente constante at certo
ponto. Alm disto, a taxa de devoluo permanecia relativamente constante, aumentan-
do quase que imperceptivelmente.
.. U1l1a .. IlIlMiIl ... ..das"mercadorias
tinha =lilgiliji[rE!!!iQ . com ,os' atrasos .Il3ll. I!'.messas. No havill Jlenhuma relao. Isto
Iltraso Ila remessa no dependia do tamanho ou clovalor de
um pedido. ! "-- '.,." , ...... ,-',.,.--_.
.. _.. .- '._.,.,-- ,
A equipe de pesquisa examinou, depois, o custo de um pedido deyolvido. Este
cl,lSto eJ1,volvia tanto desembolsos diretos quanto insatisfao do comprador. Portanto,
fez-se uma anlise dos custos de transporte e do valor residual dos pedidos devolvidos.
O valor residual foi expresso como ,uma percentagem do preo e notou-se que ele era
relativamente constante.
Estudando-se a distribuio esttstica dos tamanhos dos pedidos, foi, ento,
possvel determinar-se o prejuzo mdio, em dlares, resultante de um pedido devolvi-
do. A este custo acrescentou-se o austo de remessa das mercadorias. Finalmente,
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OBJETIVOS E METAS CAP. 2
multiplicando-se este custo total obtido para uma devoluo pela probabilidade de
ocorrncia da devoluo, encontrou-se uma relao como a demonstrada na Fig. 2.3.
Isto possibilitou a transformao do tempo de demora em custo.
1.0
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d:-8
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N6mero de dias para entrega
PiB- Relao entre o atraso na entrega e as encomendas devolvidas pelo consumidor.
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N6mero de dias pera entrega .
PiB- 2.3. Custo estimado de devolues em funo do atraso na entrega.
Pennaneceu, porm, uma questo: se a companhia perdia ou no os clientes por
causa das longas esperas e, conseqentemente, se perdas futuras de vendas tambm
tinham que ser levadas em considerao. Notou-se, entretanto, que atrasos na freqn-
cia e durao que os compradores na realidade experimentavam no aftttavam a
quantidade ou a freqncia de seus pedidos. Portanto, a transformao descrita acima
poderia ser usada Sem nenhum ajuste para perdas de pedidos futuros. Era provvel,
claro, que repetidos atrasos de longa durao afetariam os pedidos futuros, mas os
limites de atrasos dentro dos quais a firma estava disposta a operar tornavam muito
pequena a possibilidade de atrasos demorados. Fosse outra a situao, e se a companhia
corresse o risco de perder fregueses em conseqncia de atrasos, teria sido muito mais
difcil, mas de maneira alguma impossvel, converter as perdas de clientes em custos
monetrios.

acima descrita.',:,. .. ... P!!rte.-do
,adlriiIlistrador. tais casos, porm, considervelmen-

quena Stmul@tlelUllente_se.uscu-tQ.s.Ope:r.aCI01\'SJLo.nniet:o
que .. .. Tambm aqui, os
objetivos eram conflitantes. Uma equipe de especialistas em Pesquisa Operacional
conseguiu determinar os custos operacionais mnimos anuais para cada \1ma da srie de
polticas relativas ao nmero e durao mxima admissvel de cortes de eletricidade.

OBJETIVOS DE DESEMPENHO E METAS 23
Os administradores receberam, portanto, as conseqncias de cada poltica de servio
em termos de custos. Com esta informao ' mo, eles no tiveram grandes dificulda-
des para escolher uma combinao de custo e de cortes de eletricidade que eles
considerassem a mais desejvel.
A de Qbjetivos uma. (iY
objelvos IJlalS apenas resolver
de nveis m$ mas e]ivaliarmelhoLas .. alternatlvas_c!e
-3o.(
Se, por exemplo, perguntamos a um carpinteiro durante seu trabalho, "o que \
voc est fazendo? ", ele poderia responder: "ajuntando alguns pedaos de madeira",
ou, "colocando a esquadria de uma porta", ou "construindo uma' casa". As trs ',.
respostas constituem seus objetivos, mas cada uma formulada a um nvel diferente de \;1-
generalidade. Meios e fms so conceitos relativos e, portanto, todo ftm um meio para
se atingir um objetivo de desempenho mais elevado. Para se planejar de maneira eficaz
necessrio, mas no suficiente, compreender os objetivos de desempenho de uma
organizao a um nvel muito elevado de generalidade.
Objetivos Muito Gerais
Uma alternativa de ao que produza uma situao desejada (um
..fe'r.conSequenC1s que no' JIomens
Lm8iWzaes sempre bUSCam objetivos .parase ..
.fQ!l,$eqncias de uma alterntva de:o. necessitamos ter conhecimento
de toda a gama de objetivos relevantesJ
bjetivos, mais l!brllrigerites . Poderemos avaliar melhor o comportamen-
&.'_ :Ij1i . de saber qUf,lf,lle est
que ele est tentando construir I
'--.. Objetivos empresariais. . nivel muito baixo de )
Freqentemente. .. r.ejeie. s ....
sem: qualquer razo aparente. Mas, pode haver uma boa razo e ela pode eSfI num
oojetivo formulado de maneira mais geral do' que aquele exmilliopelos planejadQres.
:e comum __n:uOOmizao / de
formulao ge,!al .. c!().s __de . receitas
.' sen9:QjJm-.m,Md de retofllo. emprega-
correto. PriDieiio, muitas lucro e
no" so nunca examindas por, .
muitos j observaram, lucro e rentabilidde raramente so bem defrnidos (ver Ansoff,
1965, Cap. 3 e Churchman, 1961, Cap. 3).
Em certo sentido, 11l:cro.e. da
o .. contador ou sistema de coQtabilidade 1
lucro, e .. (
de fato; refletem Q
"lucro" ou "rentabilidade" to poc'-sigfiltif-:iiuanto ter como\ .
''virtude''; sem o que -_._----.
Alm disso, se lucro e rentabilidade no so defmm9->JlS . .conseqncias_podem.
exemplo, uma granaeempresa teve perdas operacionais anuais por mais
de duas acadas. Os acionistas concluram que esta situao no era totalmente
incontrolvel e, portanto, substituram o presidente. Em seu "discurso de posse", o
novo presidente prometeu que a empresa apresentaria lucro quando completasse seu
primeiro ano no cargo, o que de fato ocorreu. Naquele ano, no entanto,
equipamento foi substitudo, por pior que estivesse; nenhum servio de manutenao fOi
I 1
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" j'
:)
.;!j:
.1
24 OBJETIVOS E METAS CAP. 2
feito, a no ser o mnimo necessrio para manter o equipamento funcionando;
dos telefnicos, viage!ls e o uso de suprimentos e servios de terceiros foram reduzidos
drasticamente. Em conseqncia durante seu segundo ano no cargo, o presidente teve j
que negociar uma fuso para evitar a falncia da empresa. i
Obviamente, quase todos ns diramos que o comportamento desta empresa era {
imperdovel, porque o lucro no foi calculado corretamente: custos futuros, incorridos
naquele ano, deveriam ter sido levados em considerao. Mas, como poderiam tais ;1$
custos - ou mesmo receitas futuras - ser levados em considerao? Como poderiam
oportunidades perdidas ser consideradas? Qual seria um fator racional de desconto? A
menos que questes como estas, a respeito de lucro, rentabilidade ou rceitas, sejam
respondidas explicitamente em termos operacionalmente significativos, tais afirmativas i
como "queremos aumentar os lucros (ou a rentabilidade ou as receitas) de X por cento I,
ao an.o" no so muito teis.
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i,!
Anlise de Lucro e Rentabilidade i
,i:
I
As questes levantadas so muito difceis de serem respondidas, mas toma-se ;
mais fcil faz-lo se convertermos lucro ou rentabilidade em um conjunto de metas
operacionalmente definidas. Podemos fazer esta converso usando uma equao trivial:
ou
lucro = ganho - perda
ganho - perda ..
lucratividade = investimentos
A formulao de metas pode comear supondo-se que os principais objetivos de
desempenho de uma organizao so:
ou
mjlXimizar (ganho - perda)
ganho - perda
maximizar investiment<$
so ter
. Miiltsoperacionalmente-significativlI$ .. _Um@ .
anlise do que vem a ser "ganho" e "perda" pode levar a_ talJnnulaiQ. A an&e
consste em "dividir" esses. conceitos em um conjunto dc:l. equaes que identi1iqlie se.us
componentes e as conexes.causisentre eles.( Este processo ilustrado, Ofiliilgml
-eillie, . no seguinte de ganho" para uma mara
pttilr de cerveja. Aqui "ganllo" pqde se'!:' defmido como "receita anual" "J)<!eser
explorado da seguinte maneira: ....
Receita anual =
1. Populao do mercado X
2. Fator de ajustamento da populao X
3. Renda disponvel mdia X
4. Percentagem mdia da renda disponvel gasta com alimentao X
5. Percentagem mdia da quantia dispendida em alimentao que gasta com
bebidas X
i\
6. Percentagem mdia da quantia dispendida com bebidas que gasta com
\
bebidas alcolicas X
7. Percentagem mdia da quantia dispendida com bebidas alcolicas que gasta
com cervejas X
8. Percentagem mdia da quantia dispendida com cerveja que gasta com a
marca em questo.
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ILL
JJETIVOS DE DESEMPENHO E MElAS 2S
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como J..aL .. deve-se i
nQtar que, .tiver CQmo...esta $Y"
pala mais iXo onde sei
para,
. .J . -- j
Examinemos agora esta equao e seu uso. Em primeiro lugar, a equao deveria
ser avliada com base em dados de alguns anos anteriores; quanto mais se recuar no
tempo melhor. Assim, pode-se determinar de onde resultaram crescimentos ou contra-
es anteriores e a sensibilidade da receita em relao a cada fatoro
No caso em exame, est claro que a venda de cerveja depende do tamanho da ('
populao no mercad relevante (item 1); mas ela no aumenta na mesma proporo
que a populao, porque o consumo de cerveja depende, apenas, da populao adulta. : ir I
Alm do mais, grupos de idade e sexos diferentes na populao adulta tm taxas de',
consumo bastante diferentes e essas taxas tm mudado como tempo. Estes e outros i
fatos relacionados, que so revelados por uma anlise histrica, deveriam ser utilizados!
na fIxao de um fator adequado de ajustamento da populao (item 2). .
A quantidade de dinheiro que as pessoas podem gastar com cerveja depende de'
quanto elas dispem. Mas, nem toda a sua renda est disponvel para tal consumo. Isto
sugere que a renda disponvel, e no a renda total, que deve ser usada. Uma parte II
da disponvel, bens e .servios de primeira Vt1
neceSSIdade e a maIOr parte dos consurrudores nao conSIdera cerveja uma necessIdade.:e ,. ,)1'
um produto "dispensvel". No de se surpreender, portanto, que variaes ocorridas.
em vendas de cerveja se relacionem mais de perto com variaes na renda disponvel do i
que em qualquer outro tipo de renda. , \:: [
A relao entre a renda disponvel e a percentagem dela que gasta com 1
alimentao no simples. A quantia gasta com alimentao aumenta medida que i
aumenta este tipo de renda mas somente at certo ponto, a partir do qul ela comea a \ ';: I'
se nivelar. Variaes rpidas na distribuio da renda disponvel tm afetado substan- i I'
cialmente as vendas de cerveja no passado e pode-se esperar que continuem a afetar no <\)1
futuro. '. I
A percentagem de gastos com limentao que destinada a bebidas tambm ('C) :
depende da renda, 'mas no est relacionada "linearmente" com ela. H nveis de\'ill
rendas em que os gastos com alimentao comeam a diminuir o mesmo no ocorre
Com gastos com bebidas.
O consumo per capit de lcool foi extremamente estvel durante vrias dcadas,
mas aumentou bastante recentemente. A menos que se conhea a razo deste aumento,
no se pode realmente prever com segurana tal consumo no futuro. A anliSe revelou
que este .consumo est significativamente relacionado com a renda disponvel.
As bebidas alcolicas se classificam em trs tipos: bebidas destiladas, vinhos e
cervejas. A percentagem de consumo de lcool que corresponde a cada um desses tipos
tem variado com o tempo e a tendncia apresentada tem at passado por mudanas
substanciais. Aqui, tambm, necessria uma explicao. Neste caso, a explicao foi
encontrada como sendo a decorrncia de uma combinao de variveis econmicas,
sociais, fisiolgicas e tecnolgicas. Algumas dessas variveis podem ser, pelo menos,
parcialmente controladas pela companhia e, portanto, a anlise revela lgumas variveis
para as quais preciso elaborar polticas.
Finalmente, ocorrem mudanas na parcela de mercado de cada marca e isto
tambm deve ser compreendido. Para isso, necessrio desenvolver um modelo de
1nIp'keting que leve em considerao preo, promoo, propaganda, esforo de
mostrurio nos pontos de venda e, claro, o comportamento dos concorrentes. (Trus
modelos so examinados com maiores detalhes no prximo captulo.)
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26
OBJETIVOS E METAS CAP. 2
Na medida em que avanamos na nossa anlise da equao de ganho, os termos
so sujeitos a controle sempre crescente. O uso de tal equao para analisar o passado
geralmente tem a desagradvel conseqncia de revelar que a maior parte dos aumentos
no faturamento que a companhia tem tido se deve a fatores sobre os quais ela no tem
tido controle. Se isto for verdade, importante sab-lo. A equao, no entanto, torna
possvel maior controle no futuro.
Note-se que a equao de ganho proporciona uma maneira de se avaliar mercados
.alternativos, nos quais a companhia pode aumentar suas vendas; isto , uma equao de
ganho pode ser elaborada para cada mercado atual ou potencial. Isto d uma base para
compar-los, principalmente se se levar em considerao os custos apropriados. Por
exemplo, se se examinar a possibilidade de se entrar no mercado de um Estado no qual
a marca de cerveja ainda no foi vendida, o ganho para aquele Estado pode ser
calculado pelo uso de informao histrica acrescida de uma estimativa da parcela de
mercado que seria obtida se se entrasse naquele mercado. Para se obter tal clculo
necessrio possuir um modelo que relacione a parcela de mercado s caractersticas
prprias do mercado e maneira pela qual a marca de cerveja ser lanada e
comercializada naquela rea. Tais modelos tm sido desenvolvidos, incluindo variveis
como a poca certa para o lanamento, a propaganda, o preo e a entrega aos
varejistas.
efeito .. .desenvolvirnento de e tem sobre
o ..... explicati-
-vos ge merado,c.omo. foi .descrito . acima, Podem ser
modlos. podem miiits--vezes-ser elaofados usando-se
apnas trs tip()s de variyeis; .
1. Imagem d.Q. pmdY:tgl.. a percentagem mdia de compras pelos consumidores
que aceifariain aquela marca se todas as outras tivessem o mesmo preo mdio dessas
marcas. (Esta varivel pode ser calculada por experimentao ou questionrios.)
2. Lealda.de marca:a taxa de variao na percentagem de compras de uma
marca 'medida que seu preo muda, enquanto todos os outros permanecem fixos ao
nvel da mdia dos preos atuais. (Esta varivel tambm pode ser calculada por
experimentao ou por questionrios.)
3. Preos reais das. marcas concorrentes.
_ .. _-----
Uma vez que tal modelo explanatrio tenha sido elaborado, possvel ir mais
alm e desenvolver modelos para explicar imagem e lealdade marca em termos de
variveis de propaganda e de distribuio.
Equaes de ganho e perda tornam possveis melhores previses do que as que
geralmente podem ser obtidas atravs de equaes apenas descritivas; e, juntamente
com modelos associados de cada termo, elas tornam possvel a avaliao de polticas
alternativas e at sugerem outras que deveriam ser avaliadas.
Equaes de custo correspondentes tambm deveriam ser elaboradas e analisadas
para cada linha de produto. Estas equaes deveriam refletir no o sistema contbil,
mas o processo pelo qual os custos so incorridos. Um diagrama de bloco detalhado do
processo ajuda a identificar os custos apropriados e suas interaes. Portanto, cada
termo em uma equao de custo deveria ser associado a um conjunto identificvel de
decises ou aes da organizao.
as equaes de gan.Q_.ll.5us!Q.,_.Qeveram-lLPreverpara cada
ano dperodo de . .Q._Cll!.'!J.ll.
tem controle. Os outros termos podem ser afetados pelo que . .raz e, portanto,
tm que ser "estabelecidos". Fazer isto especificar as metas <la.3:.Ql11P!lllhia. Se as
. RESUMO 27
ou,o_.!ler atingidas,

isto , do terihni sido
...l)4.em_!ler "estabelecidas", diversas veis;-Ofesqlie-:elas-sejam fmalmente
------.. ....-
Quando as metas estiverem estabelecidas, os ganhos e as perdas podem ser
. calculados e agregados para as linhas de produtos existentes, para cada ano do perodo
de planejamento. Se esta soma agregada representa menos do que a companhia deseja,
e se ela. representa o melhor que a companhia pode esperar conseguir, a diferena entre
o que se espera e que. se deseja especifica o que deve ser fornecido em termos de
novos produtos OU servios. O cenrio por consenso especifica a natureza dos produtos
ou servios que devem, ento, ser examinados. Uma vez que novos produtos ou
servios tenham sido acresCentados linha suas eqJjaes de ganho e perda
devem tambm ser desenvolvidas e analisadas.
Se i.Un objetivo de desempenho tiver sido transformado para uma escala monet-
ria ou se a sua contribuio para um objetivo de desempenho mais geral, que seja
expresso em termos monetrios, tiver sido especificada, ele pode ser incorporado s
equaes de ganho ou perda. Se isto no tiver sido feito, necessrio a avaliao
subjetiva pelo administrador para escolher entre as combinaes possveis de nveis de
atingimento de objetivos no-combinveis. Mas, como j notamos, as conseqncias, em
termos de custo e/ou ganho, de nveis diferentes de atingimento de um objetivo
no-transformado,. podem facilitar o uso eficaz de avaliao subjetiva.
RESUMO
9 planeLaroento.se,haseia_CLm: a) llma .. )'
que .. ..!f. er .. .. ....h..o!J,Ye.r .....nenhumainterveni() b) uma pro]eo
(iese]aaa - uma descrio de onde a empresa. gostaria de. estar no.flnLdo....perlg.do.Jle- p
objetivo .. uma pmiea..Ji..t:...I!l!mC/ilJ:MnJo \
.que especifique at onde os planejadores acreditam que a organiza- .. ao '
atingir seus desejos.
Situaes ou resultadosdesejados so. objetivos. Metas so objetivos designados
para serem atingidos -durante" o perodo para. o de.
Q1>jetivos: estilsticos e .!ie . .e.stilsjj9..s..J[[l ..YalLPor slmesmos;
.. Os estilsticos po.4!lm..sr fQrn!.1,llados
,pelo uso de cenrio.s, que s. descrjesqualitmvaS' 'ompanhia_p.oder(Yji:
ser em uma poca futura que a
chegue a um acordo sobre o tipo de negcioeIl._q\le
(estilo) pela qual ela gostariage . )
.s().!>le.t!yos de desempenho requerem defmies operacionais; isto , especifica- \
o dos meios pelos quais se pode medir progresso n sentidde. se tihgrr-est-es
de desempenho !lodem .'
suas.mecU.das" ..L,UfiiL.escala cOi-li geralmente i
anlise do desempenho real, 14
Os objetivos que fraIl transformdos \
...Qbjetivos mais gerais.! Quanto maisgerlllJ()rQpveLd::.fonnulao...d.e....o.bjetivos, menor ,
!l probabilidade de os planejadores
t
Geralmente, presume-se que "maximizao de lucro" se constitui na formulao
mais geral que se pode fazer dos objetivos de desempenho de uma empresa.. Lucro,
li",
I
11:1
"1
OBJETIVOS E METAS CAP. 2
28
porm, muitas vezes mal deftnido. Ele pode, no entanto, ser defIDido de maneira
operaciomil e transformado em metas pela elaborajio de equaes de perda e ganho
para cada linha de para cada ano do perodo para o qual se planeja. Nestas
equaes, ganhos e perdas so subdivididos nos fatores que os produzem. A pesquisa e
a anlise necessrias para se desenvolverem tais equaes levam a uma valiosa compre
Ilnso de como o sistema para o qual se planeja opera, e identiftca as variveis
controlveis que devem ser examinadas na parte do processo de planejamento que
discutida no prximo captulo.
Jt,cllU'.9._ql!e ,no se estabelecer metas antes que se tenha levado em
considerao, pelomenos:-os meios a Isto
, de que, t()daS)s]jftes'dinnplano sii'intetependen-
teSo pod"mos discutir cada uma destas _ partes Passamos,
, "; melosa empregadOs para se atingir as metas e
, r:9l>jeYv.Qs . \ " -