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Canvas de Osterwalder (Modelo de Negocio)

El Canvas es un modelo de negocio creado por Alexander Osterwalder el cual describe de manera lgica la forma en que las organizaciones crean, entregan y capturan valor.1 El proceso del diseo del modelo de negocios es parte de la estrategia de negocios, por lo que es de vital importancia estructurar este tipo de recursos para conocer a profundidad cmo opera una empresa y conocer las fortalezas y debilidades de la misma. Este modelo, realizado por el equipo de Osterwalder,2 busca realizar un diagrama denominado canvas, conformado por 9 bloques de construccin para conocer la intencin que la organizacin, a la cual le sea aplicado el modelo, revise las diferentes formas de ser rentables en su industria. Cabe mencionar que todo modelo de negocios aportar un valor agregado a cualquier empresa que haga uso de ellos, pues a partir de los mismos, existir una mayor nocin y visin de la organizacin, a travs de un enfoque sistmico que englobe todos los aspectos de la corporacin.

Segmentacin de mercado
La segmentacin de mercado define los diferentes grupos de personas u organizaciones como una empresa para alcanzar y servir. Los grupos de clientes que representan los segmentos se clasifican en: Las necesidades que requieren y justifican una oferta distinta Diferentes canales de distribucin Diferentes tipos de relaciones La rentabilidad La cantidad que estn dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta.

Los diferentes tipos de segmentos de clientes son:

Mercado de masas
Los modelos de negocios centrados en los mercados de masas no distinguen entre los distintos segmentos de clientes. Las propuestas de valor, canales de distribucin, y relaciones con los clientes se centran en un grupo grande de clientes con necesidades y problemas muy similares. Este tipo de modelo de negocios se encuentra comnmente en el sector de la electrnica.

Nicho de mercado
Los modelos de negocios dirigidos a nichos de mercado atienden segmentos muy especficos y especializados del cliente. El valor las proposiciones, canales de distribucin, y las relaciones con el cliente son adaptadas a las necesidades especficas de un nicho de

mercado. Estos modelos de negocios se encuentran frecuentemente en las relaciones proveedor-comprador.

Segmentacin
Algunos modelos de negocios distinguen segmentos de mercado con sus diferentes necesidades y problemas. Ambos segmentos tienen similitudes pero necesidades y problemas diferentes.

Diversificacin
Una organizacin con una diversidad en clientes tiene dos segmentos con diferentes necesidades y problemas. Por ejemplo, en 2006, Amazon decidi diversificarse al por menor con la venta de "Cloud Computing": un servicio en lnea con espacio de almacenamiento y utilizacin de on-demand.

Plataformas de mltiples caras


Algunas organizaciones tienen dos o ms segmentos interdependientes de clientes. Por ejemplo, una compaa de tarjetas de crdito necesita una gran base de datos de los titulares de tarjeta de crdito y otra de los comerciantes que aceptan estas tarjetas crdito.

Propuesta de valor
Las propuestas de valor describen el paquete de productos y servicios que crean valor para un determinado segmento de clientes. Se responde a las siguientes preguntas: Qu valor ofrecen a los clientes? Cul de los problemas de los clientes ayudan a resolver? Qu necesidades de los clientes se cumplen? Qu paquetes de productos y servicios se ofrece a cada segmento de clientes?

Una propuesta de valor crea valor para un segmento de clientes a travs de una mezcla de distintos elementos que atienden a las necesidades de ese segmento. Los valores pueden ser cuantitativos o cualitativos. El contenido debe contener lo siguiente:

Innovacin
Algunas propuestas de valor satisfacen un conjunto totalmente nuevo de necesidades que los clientes ya no perciban porque no haba ofertas similares. Esto es en parte por la tecnologa relacionada y la inclusin de la innovacin en los procesos. Los celulares, por ejemplo, crean toda una nueva industria en torno a las telecomunicaciones mviles.

Funcionamiento
Mejorar el funcionamiento del producto o servicio ha sido tradicionalmente una forma comn de crear valor. El sector de las computadoras se ha basado tradicionalmente en

este factor al traer las mquinas ms poderosas en el mercado. En los ltimos aos las computadoras son cada vez ms rpidas, con ms espacio de almacenamiento en disco duro, etc. que han significado un crecimiento en la demanda del cliente.

Personalizacin
La adaptacin de productos y servicios a las necesidades especficas de los clientes o segmentos de cliente crean un gran valor. En los ltimos aos, el concepto de personalizacin en masa ha adquirido gran importancia. Este enfoque permite a los productos y servicios ser personalizados al mismo tiempo del aprovechamiento de economas de escala.

"Conseguir el trabajo hecho"


El valor puede ser creado simplemente por ayudar a un cliente para obtener determinados puestos de trabajo. Es mejor conocido como job to be done

Diseo
El diseo es un elemento importante, pero difcil de medir. Un producto puede destacan por un diseo superior. En las industrias de la electrnica de consumo y la moda, el diseo puede ser una parte muy importante de la propuesta de valor.

Marca / estado
Los clientes pueden encontrar valor en el simple hecho de usar y exhibir una marca especfica. Por ejemplo, el uso de una bolsa Louis Vuitton significa riqueza.

Precio
Ofreciendo similares a un precio inferior es una manera comn para satisfacer las necesidades de segmentos de clientes sensibles al precio.

Reduccin de costes
Ayudar a los clientes a reducir los costos es una forma importante de crear valor.

Reduccin del riesgo


Los clientes valoran la reduccin de los riesgos a la hora de incurrir en la compra de un producto o servicio. Para un comprador de autos usados, la garanta de servicio de un ao reduce el riesgo de reparaciones posteriores a la compra.

Accesibilidad
La fabricacin de productos y servicios disponibles para los clientes que anteriormente no tenan acceso a ellas es otra manera de crear valor. Esto puede deberse a la innovacin del modelo de negocio, nuevas tecnologas, o una combinacin de ambos.

Conveniencia / usabilidad
Hacer las cosas ms conveniente o ms fcil de usar puede crear un valor sustancial. Con el iPod y iTunes, Apple ofrece a los clientes la comodidad en la bsqueda de compra, descarga y escucha de msica digital. Actualmente, esta empresa domina ese mercado.

Canales de distribucin
Describe la manera en la que la compaa se llega a comunicar con los segmentos del cliente y la forma en la que entrega una propuesta de valor a la misma. Las interfaces principales entre la empresa y los clientes son la comunicacin, la distribucin y las ventas. Depende la empresa, la eleccin del canal de ventas que prefiera, ya sea directa o indirecta (por medio de distribuidores, detallistas, agentes, entre otros). Al elegirla, el canal pasar por diversas etapas para alcanzar la rentabilidad del mismo, en donde incluye una etapa de conciencia, evaluacin, compra, entrega y servicio post-venta.

Relacin con el cliente


Describe los tipos de relaciones que una compaa establece con los segmentos especficos del cliente. Una compaa debe aclarar el tipo de relacin que quiere establecer con cada segmento de cliente. Las relaciones pueden variar desde nivel personal hasta una automatizada. Las relaciones con el cliente pueden ser dirigidas a travs de las siguientes motivaciones: La adquisicin de clientes La retencin de clientes Aumento de las ventas (Ventas verticales)

Se puede distinguir entre diversas categoras de Relaciones con el cliente, que pueden coexistir en una relacin de compaa con un particular segmento de cliente:

Asistencia personal
Esta relacin est basada en interaccin humana. El cliente puede comunicarse con un representante real del cliente para obtener ayuda durante el proceso de venta o incluso despus de haberse realizado, logrndose a travs de centros de atencin al cliente, por correo electrnico u otros medios.

Asistencia personal dedicada


Esta relacin involucra el dedicar un cliente representativo para un cliente de manera individual. Esto representa el tipo de relacin ms profunda e ntima, la cual normalmente se desarrolla a travs de un largo periodo de tiempo.

Auto servicio
En este tipo de relacin, una compaa no mantiene una relacin directa con los clientes. La compaa provee todos los medios necesarios para que los clientes se ayuden de forma autnoma.

Servicios automatizados
Este tipo de relacin combina una forma ms sofisticada de auto servicio del cliente con procesos automatizados. Por ejemplo, los perfiles personales en lnea brindan a los clientes el acceso a servicios personalizados, que reconoce a los clientes de manera individual, sus caractersticas e informacin relacionada con rdenes y transacciones. En su mejor momento, los servicios automatizados pueden estimular una relacin ms personal.

Comunidades
Cada vez ms, las compaas estn utilizando comunidades de usuarios para llegar a involucrarse con clientes, o clientes potenciales, facilitando conexiones entre los miembros de la comunidad. Muchas compaas mantienen comunidades en lnea que permite a los usuarios intercambiar conocimiento y resolver los problemas de cada uno. Las comunidades tambin ayudan a las compaas a entender mejor a sus clientes. ]Co

creacin
Ms compaas estn yendo ms all de la tradicional relacin cliente proveedor para co crear valor con los clientes. Algunas compaas atraen a los clientes para ayudar en el diseo de productos nuevos e innovadores. Otras compaas como por ejemplo, You Tube, solicitan a sus clientes crear contenido para consumo pblico.

Fuente de ingresos
La fuente de ingresos constituye principalmente el dinero en efectivo de una empresa a travs de cada segmento de clientes en el cual, la ganancia es el resultado de la resta de los ingresos y gastos.

Formas de generar una fuente de ingresos:

Venta de activos
A travs de los ingresos corrientes, los cuales se obtienen a partir de la venta de derechos de propiedad de un producto fsico.

Manejo de tarifa
Los ingresos son obtenidos por el uso de algn servicio en especfico, por ejemplo; en los servicios de telefona se cobran los minutos utilizados en cada llamada, as que cuanto ms se usa un servicio, la cantidad que pagar el cliente ser mayor.

Suscripciones
Mediante la venta del acceso continuo a un servicio, se obtiene la fuente de ingresos, un claro ejemplo son los gimnasios, los cuales ofrecen suscripciones ya sea mensuales o anuales a sus miembros.

Prstamos, alquiler, arrendamiento financiero


Artculo principal: Arrendamiento financiero

Es una fuente de ingresos temporal ya que el slo se utiliza el activo durante un periodo determinado a cambio de una cuota. Por ejemplo: la renta de vehculos, en la cual el prestatario tiene el beneficio de no tener gastos por un tiempo limitado como los tiene el propietario.

Licencias
La forma en la que obtienen ingresos principalmente los medios de comunicacin es al otorgar un permiso por utilizar la propiedad intelectual protegida a cambio de derechos de licencia, as no es necesario producir o comercializar algn producto o servicio.

Honorarios
A partir de servicios intermediarios se pueden obtener ingresos, como es el caso de los agentes de ventas que ganan una comisin cada vez que realizan una venta.

Publicidad
Al realizar publicidad de algn producto, marca o servicio.

Actividades clave
Osterwalder define las actividades clave como las ms importantes para que el modelo de negocio funcione.1 Existen tres tipos de actividades clave:

Produccin
Aquellas actividades cuyo resultado sea un producto, incluyendo la manufactura y el diseo.

Solucin de problemas
Las actividades que buscan como resultado soluciones a las necesidades del consumidor.

Red/Plataforma
Este tipo incluye las actividades que mantienen o desarrollan una plataforma de servicios, como una pgina web, software o una red de distribucin.

Recursos clave
Los recursos clave son aquellos que permiten a una empresa la creacin y oferta de una propuesta de valor.1 Estos recursos se relacionan directamente con las actividades clave pues son los primeros aquellos que se transforman, a travs de las actividades, en las propuestas de valor de la empresa. En el modelo de negocio de Osterwalder, los recursos clave se clasifican en las siguientes categoras:

Fsicos
Los recursos fsicos incluyen edificios, vehculos, materiales, aparatos, redes de distribucin, entre otros.

Intelectuales
En esta categora pertenecen recursos como marcas, patentes y conocimiento tcnico o prctico. En la Sociedad de la Informacin, este tipo de recursos es cada vez ms importante para las empresas. ]Humanos Es el capital humano de una empresa. Para empresas cuyo modelo de negocio se basa en las habilidades o conocimientos de sus empleados, este recurso es el ms importante.

Financieros
Se incluyen recursos como fluidez econmica, capital financiero, opciones de bolsa, etc.

Alianzas clave
En este bloque se incluyen las redes de alianzas que hacen que el modelo de negocio funcione. De acuerdo a Osterwalder hay cuatro tipos de alianzas:

Alianzas entre no competidores


Empresas cuyos modelos de negocio no compiten por el mismo mercado o recursos y de cuya cooperacin pueden surgir beneficios para ambas.

Cooperacin entre competidores


Empresas buscando el mismo mercado negocian y coordinan acciones para obtener el mayor beneficio posible para ambas. ]Empresa

conjunta (Joint venture) para la creacin de nuevos negocios


Artculo principal: Joint venture

Dos o ms socios participan de manera colectiva en la creacin de una nueva empresa.

Relaciones entre comprador y distribuidor


Por medio de esta alianza una empresa asegura la adquisicin de los recursos que necesita.

Estructura de costos
La estructura de costos se refiere a todos los costos importantes efectuados que permiten llevar a cabo un modelo de negocio. Existen 4 tipos de costos:

Costos fijos
Artculo principal: Costo fijo

Los costos siempre son los mismos sin importar la cantidad de produccin de bienes y servicios, tales como sueldos, renta.

Costo variable
Artculo principal: Costo variable

Los costos dependen de la cantidad de bienes y servicios producidos.

Economas de escala
Adquieren una gran ventaja en los costos debido a la expansin de su produccin.

Economas de alcance
Tienen ventaja en los costos por tener un mayor alcance de operaciones.

METODOLOGIA CANVAS PARA LA CREACION DE MODELOS DE NEGOCIO INNOVADORES


INTRODUCCIN Esta interesante metodologa la plante consultor suizo Alexander Osterwalder. La metodologa de innovacin y diseo incluye un Lienzo (Canvas) con 9 elementos que parten de determinar la Oferta de valor frente a la Segmentacin de clientes de la empresa u organizacin. De ah se clarifican los Canales de distribucin y la Relaciones. Todos estos determinan los Beneficios e ingresos. Enseguida se especifican los Recursos y las Actividades esenciales, que determinan los Costos ms importantes. Finalmente se determinan las Alianzas necesarias para operar. La propuesta de trabajo es muy dinmica, con el trabajo de grupos interdisciplinarios que combinan habilidades analticas con pensamiento creativo a lo que Osterwalder llama Pensamiento de diseo. Se insta a los grupos a trabajar frente al lienzo pegado en la pared al tiempo que se representan en post-its las ideas con dibujos y un mnimo de palabras. La metodologa se puede utilizar lo mismo para disear un nuevo negocio o una nueva lnea de negocio dentro de una empresa u organizacin que para mejorar o hacer evolucionar un modelo de negocio en operacin. LOS 9 BLOQUES DEL CANVAS

1. Segmento de clientes: El objetivo es de agrupar a nuestros clientes con caractersticas homogneas en segmentos definidos y describir sus necesidades, averiguar informacin geogrfica y demogrfica, gustos, etc. Despus, nos ocuparemos de ubicar a los clientes actuales

en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadstica y crecimiento potencial de cada grupo.

2. Propuesta de Valor: El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento de clientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno. Para cada propuesta de valor hay que aadir el producto o servicio ms importante y el nivel de servicio. Estas primeras dos partes son el nclue del modelo de negocio

3. Canales de Distribucin: Para cada producto o servicio que hemos identificado en el paso anterior hay que definir el canal de su distribucin adecuado, aadiendo como informacin el ratio de xito del canal y la eficiencia de su costo.

4. Relaciones con clientes: Aqu identificamos cules recursos de tiempo y monetarios utilizamos para mantenernos en contacto con nuestros clientes. Por lo general, si un producto o servicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relacin ms cercana con nuestra empresa. 5. Flujos de ingresos: Este paso tiene como objetivo identificar que aportacin monetaria hace cada grupo, y adems de donde vienen las entradas (ventas, comisiones, licencias, etc.). As podremos tener una visin global de cules grupos son ms rentables y cules no. 6. Recursos claves: Despus de haber trabajado con los clientes, tenemos que centrarnos en la empresa, para ello debemos utilizar los datos obtenidos anteriormente, seleccionamos la propuesta de valor ms importante y la relacionamos con el segmento de clientes, los canales de distribucin, las relaciones con los clientes, y los flujos de ingreso para saber cules son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad de entregar su oferta o propuesta de valor. Repetimos esta operacin para cada propuesta de valor. 7. Actividades claves: Utilizando la propuesta de valor ms importante, los canales de distribucin y las relaciones con los clientes, definimos las actividades necesarias para entregar nuestra oferta. Repetimos esta operacin para cada propuesta de valor.

8. Red de Asociados: En este apartado describimos a nuestros proveedores, socios, y asociados con quienes trabajamos para que la empresa funcione. Qu tan importantes son? Podemos reemplazarlos? Se pueden convertir en competidores? 9. Costo de la estructura: Aqu especificamos los costos de la empresa empezando con el ms alto (marketing, R&D, CRM, produccin, etc.). Luego relacionamos cada costo con los bloques definidos anteriormente, evitando generar demasiada complejidad. Posiblemente,

intentamos seguir el rastro de cada costo en relacin con cada segmento de cliente para analizar las ganancias.

http://decoracion2.com/idea-para-hacer-una-cesta-reciclada/22758/#more22758

La decoracin y el reciclado van de la mano en lo que a decoracin se refiere. Esta magnfica papelera est diseada a base de tiras de peridico. Quieres aprender a hacerla? Sigue estas sencillas instrucciones y dale la utilidad que desees!

Para comenzar deberemos obtener algunos materiales muy simples que todos tendremos en casa. 1. Rollos de papel de peridico. 2. Cola para pegar o algn tipo de adhesivo. 3. Pintura plstica. El primer paso, para nuestra preciosa cesta, es hacer muchos rollos de papel. Para esto deberemos coger una hoja de peridico y procederemos a enrollarla.

Podemos utilizar la cola a mitad de proceso, dejar secar y seguir enrollando; de esta forma quedar ms apretado. La tcnica es torcerlo bien para que gane en firmeza. Haremos tantos rollos de papel como altura queramos que tenga la cesta o papelera. Una vez hechos y secos procederemos a trenzarlos entre s. De esta forma cuando lleguemos a los extremos los cerraremos pegndolos con la cola. La manualidad es ms sencilla de lo que parece, pero para clarificarla he recogido algunas imagenes de Taringa.

La base podemos hacerla redonda o cuadrada, esto depender de nuestro gusto y las necesidades que tengamos.

Luego, con mucha paciencia, la trenzaremos y dejaremos que se seque;

Como veis son pasos sencillos, deberemos tener paciencia pero el resultado es espectacular. Como guinda final y una vez completamente seco, podemos adornarlo con pintura plstica de los colores que ms nos gusten. Estos son unos ejemplos de cmo pueden quedar nuestras cestas.

Lo mejor es que este tipo de manualidad podemos hacerla como queramos y a medida. No es necesario hacer rollos, tambin podemos hacer tiras planas de papel. Podremos darles distintos usos como cesta florar, papelera o una simptica panera. Os animis?

z manualidades de peridico y crea flores, adornos, cestos y un sin fin de manualidades de papel. La decoracin y el reciclado no deben de esta peleados es por eso que te mostramos como realizar increblesmanualidades de periodico para decorar tu hogar.

4. Cesto. Con tiras de periodico podrs crear esta increble cesta para darle el uso que desees. Materiales. Tiras enrolladas de papel periodico, pegamento y pintura plstica. Pasos. El primer pasos es hacer muchos rolos de papel, para ello tomamos una hoja de peridico y la enrollamos. Con el pegamento aseguramos el enrollado. Una vez enrollado el peridico lo que procede en estas manualidades de peridico es trenzar, una vez lista, aplicamos la pintura para mayor resistencia y quedan listas estas manualidades de periodico.

3. Lmpara. Estas manualidades de periodico son excelente opciones demanualidades para el hogar Materiales. Bastidor redondo, peridico, lazo color negro y pegamento.

Pasos. Primero recorta varios crculos en el papel peridico del tamao que desees. Pega los cirulos al batidos de madera para ir creando una cadena, da el largo que desees, y tendrs lista estas manualidades de periodico.

2. Porta-sombrillas. Una buena manera de tener todo en su lugar con estas manualidades de periodico. Material. Pegamento blanco, tijeras, papel periodico, una lata de aluminio. Pasos. Comienza haciendo tubitos con el papel, despus comienza a forrar la lata con estos tubos, tejiendo una base hasta terminar con toda la lata, sigue tejiendo hasta que alcance el alto que desees.

1. Organizador de oficina. Una forma de dar nuevo uso a materiales como el periodico. Materiales. Papel peridico, rollos de papel higinico, cartn, pegamento, barniz color madera, palitos de brocheta. Pasos. Comenzamos haciendo rollos con el peridico, pegamos los tubos de papel y arcamos la base de los tres con un lpiz sobre el cartn que ser la base, recortamos y pegamos la base en los tubos, armamos las dems partes del organizador, con

ayuda del pegamento una vez que estn secas pintamos con el barniz, y queda listas las manualidades de periodico.
Papel y cartn Dentro de los desperdicios mejor valorados se encuentran el papel y el cartn. Si todos contribuyramos al reciclaje de papel y cartn salvaramos el 33% de energa que se necesita para producirlos. Tpicamente son: Hojas y cuadernos, Desperdicios de papel, Cajas de cartn, Etiquetas de cartn, Cartones de huevo, Etiquetas de papel, Peridicos y fotografas, Envolturas de papel, Papel encerado, Revistas, Papel celofn, Tetra pack, Invitaciones, etc. (Ampliar imagen) La potenciacin de la recogida selectiva de papel no slo nos ayudara a dar alimento a quienes trabajan en su recoleccin, sino que adems aportara otra serie de beneficios como son: Conservacin de recursos forestales: los casi 21 millones de toneladas de papel y cartn usados que se han recuperado En los ltimos 19 aos han evitado cortar unos 300 millones de rboles que ocuparan medio milln de hectreas de monte. Ahorro energtico: el proceso de fabricacin de papel y cartn a partir de fibras celulsicas recuperables supone un ahorro de energa del 70%, 390.000 t de petrleo al ao. Ahorro por disminucin de basuras: los municipios recogen y eliminan anualmente alrededor de dos millones de toneladas de papel y cartn contenidas en las bolsas de basura. Si el ciudadano hace una seleccin previa, esta materia prima ser aprovechada por la industria papelera al tiempo que las municipalidades, al tener que recoger y eliminar menor cantidad de basura, reduciran los costos de este servicio.