P. 1
05 Jenis Anggaran Sektor Publik (1)

05 Jenis Anggaran Sektor Publik (1)

|Views: 114|Likes:
Dipublikasikan oleh Dee Mifta

More info:

Published by: Dee Mifta on Feb 25, 2012
Hak Cipta:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

02/25/2012

pdf

text

original

BAB 5

JENIS-JENIS ANGGARAN SEKTOR PUBLIK
 Jenis anggaran sektor publik: 1. Anggaran tradisional; ciri utamanya bersifat line-item dan incrementalism 2. Anggaran dg pendekatan New Public Management (NPM) adl anggaran

yg berorientasi pd kinerja yg terdiri dari: a. Planning Programming and and Budgeting System (PPBS) b. Zero Based Budgeting (ZBB) c. Performance Budgeting PERKEMBANGAN ANGGARAN SEKTOR PUBLIK
 Sistem anggaran sektor publik dlm perkembangannya mjd instrumen

kebijakan multifungsi yg digunakan sbg alat utk mencapai tujuan organisasi. 1. Tercermin pd komposisi & besarnya anggaran yg scr lgsg merefleksikan arah & tujuan pelayanan masyarakat yg diharapkan. 2. Anggaran sbg alat perencanaan kegiatan publik dinyatakan dlm satuan moneter sekaligus digunakan sbg alat pengendalian. 3. Fungsi perencanaan & pengawasan akan baik jika sistem anggaran serta pencatatan penerimaan & pengeluaran dilakukan dg cermat & sistematis.
 Pendekatan utama perencanaan & penyusunan anggaran sektor publik: 1. Anggaran tradisional/konvensional 2. Anggaran dg pendekatan New Public Management

ANGGARAN TRADISIONAL  Ciri anggaran tradisional 1. Cara penyusunan anggaran berdasarkan pendekatan incrementalism 2. Struktur dan susunan anggaran yg bersifat line-item. 3. Cenderung sentralistis 4. Bersifat spesifikasi; 5. Tahunan; dan 6. Menggunakan prinsip anggaran bruto  Anggaran tradisional tidak rnampu mengungkapkan besarnya dana dikeluarkan untuk setiap kegiatan, dan bahkan gagal memberikan informasi tentang besarnya rencana kegiatan.  Shg tolok ukur yg dpt digunakan utk tujuan pengawasan hanyalah tingkat kepatuhan penggunaan anggaran. Incrementalism  Penekanan & tujuan utama pendekatan tradisional adl pd pengawasan dan pertanggungjawaban yg terpusat.

1

 Tak memungkinkan utk menghilangkan item-item penerimaan atau pengeluaran yg sebenarnya sudah tidak relevan lagi  Penilaian kinerja tak akurat. & persaingan antar departemen 5.  Cenderung menerima konsep harga pokok pelayanan historis (historic cost of service) tanpa memperhatikan pertanyaan sbb 1.  Dilandasi alasan orientasi sistem anggaran yg dimaksudkan utk mengontrol pengeluaran. yaitu hanya menambah atau mengurangi jumlah rupiah pada item-item anggaran yg sdh ada sblmnya dg data tahun sblmnya sbg dasar menyesuaikan besarnya penambahan/pengurangan tanpa kajian yg mendalam/kebutuhan yg wajar. overlapping. karena tolok ukur yg digunakan hanya pada ketaatan dlm menggunakan dana yg diusulkan. program atau kegiatan muncul lagi dlm anggaran thn berikut meski sdh tak dibutuhkan. Sekat antar departemen yg kaku membuat tujuan nasional scr keseluruhan sulit dicapai dan berpeluang menimbulkan konflik. bukan apakah tujuan tercapai. Hubungan yg tak rnemadai (terputus) antara anggaran tahunan dg rencana pembangunan jk panjang 2. Apakah pelayanan tertentu yg dibiayai dg pengeluaran pemerintah masih dibutuhkan atau masih menjadi prioritas? 2. Apakah pelayanan diberikan secara ekonomis dan efisien? 4. 3. shg tak dpt sbg alat utk membuat kebijakan dan pilihan sumber daya. 4. Apakah pelayanan yg diberikan mempengaruhi pola kebutuhan publik?  Akibat konsep historic cost of service adalah suatu item. bukan pada pertimbangan output yang dihasilkan dr aktivitas yg dilakukan dibandingkan dg target kinerja yang dikehendaki (outcome). Lebih berorientasi pd input drpd output. efisiensi dan efektivitas)  Kinerja dinilai berdasarkan habis tidaknya anggaran yg diajukan. bukan tujuan yg ingin dicapai dg pengeluaran yg dilakukan. jumlah penduduk. kesenjangan. Apakah pelayanan yg diberikan telah terdistribusi scr adil & merata di antara kelompok masyarakat? 3. Kinerja dievaluasi dlm bentuk apakah dana telah habis dibelanjakan. 2 . Bersifat incrementalism. dan penyesuaian lainnya Line-item  Struktur anggaran bersifat line-item didasarkan atas sifat (nature) dari penerimaan dan pengeluaran. Perubahan menyangkut jumlah rupiah yg disesuaikan dg tingkat inflasi.  Masalah utama anggaran tradisionaln adl tdk memperhatikan konsep value for money (ekonomi. Kelemahan anggaran tradisional 1. Pendekatan incremental menyebabkan sejumlah besar pengeluaran tak pernah diteliti scr menyeluruh efektivitasnya. Proses anggaran terpisah untuk pengeluaran rutin dan pengeluaran modal/investasi. atau memonitor kinerja.

"entrepreneurial government" (Osborne and Gaebler. 9.6.  Salah satu model pemerintahan di era NPM adl model pemerintahan Osbome dan Gaebler (1992) yg dikenal dg konsep "reinventing government". bukan peraturan. mengidentifikasi pelanggan ssghnya. ANGGARAN PUBLIK DG PENDEKATAN NPM Era New Public Management  Sejak pertengahan tahun 1980-an telah tjd perubahan manajemen sektor publik yg drastis dr sistem manajamen tradisional yg terkesan kaku. birokratis. ditambah dg informasi yg tak memadai menambah lemahnya perencanaan anggaran shg muncul budget padding atau budgetary slack. Konsekuensinya. 1992). asosiasi & LSM 3 . Pemerintah berorientasi pd pelanggan. Aliran informasi (sistem informasi finansial) yg tak memadai yg mjd dasar mekanisme pengendalian rutin. Zhiyong. 8. 5. 2. & hierarkis mjd model yg fleksibel & lebih mengakomodasi pasar. kompetisi adl satu-satunya cara utk menghemat biaya sekaligus meningkatkan kualitas pelayanan. 1992). memberdayakan masyarakat daripada melayani dg memberikan wewenang kpd masyarakat. bukan pd kebijakan. yaitu membiayai hasil bukan masukan. mampu menciptakan pendapatan tidak sekedar membelanjakan 8. "market-based public administration" (Lan. 3. berusaha mengubah bentuk penghargaan & insentif. "post-bureaucratic paradigm" (Barzelay. Pengambilan keputusan digeser ke tangan masyarakat. Pemerintah yg kompetitif.  NPM berfokus pd kinerja organisasi. 3. Sentralisasi penyiapan anggaran. Pemerintah desentralisasi. pemerintah dituntut utk melakukan efisiensi. tidak reaktif ttp proaktif (berupaya mencegah drpd mengobati 9. dan 4. 6. shg gagal memberikan mekanisme pengendalian utk pengeluaran yg sesuai. terutama utk proyek modal & mendorong praktik yg tak sehat (KKN). cost cutting & kompetisi tender. “managerialism" (Poilit. Pemerintah milik masyarakat. Pemerintah antisipatif. mis. dr hierarki menuju partisipatif & tim kerja. Pemerintah yg digerakkan oleh misi. Perspektif baru pemerintah menurut Osbome dan Gaebler tsb adl: 1. Pemerintahan katalis. menciptakan dual accountibility kpd legislatif & masyarakat 7. 2. 1992). and Rosenbloom. fokus pd pemberian pengarahan bukan produksi pelayanan publik. 4. 1993). munculnya konsep 1. Anggaran tradisional bersifat tahunan. spt seringnya dilakukan revisi anggaran & manipulasi anggaran. Pemerintahan wirausaha. 7.  Model NPM mulai dikenal tahun 1980-an dan kembali populer tahun 1990-an yg mengalami bbrp bentuk inkamasi. Pemerintah yg berorientasi hasil. Persetujuan anggaran yg terlambat. Anggaran tsb tak terlalu pendek. mengidentifikasi masalah dan tindakan.

PPBS Sistematik & rasional Bottom-up budgeting PERUBAHAN PENDEKATAN ANGGARAN  Era new public management mendorong usaha untuk mengembangkan pendekatan yg sistematis dlm perencanaan anggaran sektor publik. 4. perunahan dg mekanisme paar (mekanisme insentif) bukan dg mekanisme (sistem prosedur & pemaksaan)  Perbandingan anggaran tradisional dg anggaran berbasis NPM Anggaran Tradisional Sentralistis Nerorientasi pd input Tak terkait dg perencanaan jk panjang Line-item & incremental Rigid departement Gunakan aturan klasik: vote accounting Prinsip anggaran bruto Bersifat tahunan Spesifik New Public Management Desentralisasi & devolved management Berorientasi pd input. al: 1. Programming & Budgeting System/PPBS  Karakteristik pendekatan baru sistem anggaran publik 1. Berorientasi input. 3. Teknik Anggaran Kinerja/Performance Budgeting 2. serta evaluasi kinerja eksternal  Sistem anggaran kinerja mrp sistem yg mencakup penyusunan program & tolok ukur kinerja sbg instrumen utk mencapai tujuan & sasaran ZERO BASED BUDGETING (ZBB)  Proses implementasi ZBB. Komprehensif/komparatif Terintegrasi dan lintas departemen Proses pengambilan keputusan yg rasional Berjangka panjang Spesifikasi tujuan dan perankingan prioritas 6. Planning. audit keuangan & kinerja. Pemerintah berorientasi pd mekanisme pasar. Adanya pengawasan kinerja ANGGARAN KINERJA  Anggaran dg pendekatan kinerja menekankan konsep value for money & pengawasan atas kinerja output  Dominasi pemerintah dpt diawasi & dikendalikan mll internal cost awareness. Identifikasi unit-unit keputusan 4 . output & outcome 8. output & outcome (value for money) Utuh & komprehensif dg perencanaan Jk panjang Berdasarkan sasaran kinerja Cross departement ZBB. Zero Based Budgeting/ZBB 3.10. tiga tahapan: 1. 2. Analisis total cost & benefit (termasuk opportunity cost) 7. 5.

Implementasi ZBB membutuhkan teknologi maju 4. Mrp cara yg sistematik utk menggeser status quo & mendorong organisasi utk selalu menguji alternatif aktivitas & pola perilaku biaya serta tingkat pengeluaran  Kelemahan ZBB 1. Dlm perankingan seringkali muncul pertimbangan subyektif dan tekanan politik 6. terlalu teoritis & tak praktis. meningkatkan pengetahuan & motivasi staf & manajer 5. Mengidentifikasi program & kegiatan utk mencapai tujuan 3. Menentukan tujuan umum organisasi & tujuan unit organisasi dg jelas 2. Jika ZBB dilaksanakan dg baik maka dpt menghasilkan alokasi sumber daya scr lebih efisien 2. ZBB cenderung menekankan manfaat jk pendek 3. penekanan utamanya adl alokasi sumber daya berdasrkan analisis ekonomi Proses Implementasi PPBS  Tahapan implementasi PPBS sbb: 1. Time consuming. Meningkatkan partisipasi manajemen level bawah dlm proses penyusunan anggaran 6. Paket keputusan incremental. & hasilkan kertas kerja yg menumpuk krn pembuatan paket keputusan 2. Masalah terbesar ZBB adl proses meranking & mereview paket keputusan yg mrp pekerjaan melelahkan & membosankan shg dpt mempengaruhi keputusan 5. Mengevaluasi berbagai alternatif program dg menghitung cost-benefit 4. Memungkinkan munculnya kesan yg keliru bhw semua paket keputusan hrs masuk dlm anggaran 7. ZBB berfokus pada value for money 3. merefleksikan tingkat usaha yg berbeda 3. Paket keputusan mutually-exclusive adl paket-paket keputusan yg memiliki fungsi yg sama b. Meranking dan mengevaluasi keputusan  Keunggulan ZBB 1. Penentuan paket-paket keputusan a. PROGRAMMING & BUDGETING SYSTEM (PPBS)  PPBS adl teknik penganggaran yg berorientasi pd output & tujuan. Implementasi ZBB menimbulkan masalah keperilakuan dlm organisasi PLANNING. Memudahkan identifikasi tjdnya inefisiensi & ketidakefektivan biaya 4. membutuhkan biaya besar. Peranking paket keputusan membutuhkan staf yg mpy keahlian yg tak mungkin dimiliki organisasi.2. Alokasi sumber daya ke setiap program yg disetujui  Program yg disusun hrs terkait dg tujuan organisasi & tersebar ke seluruh bagian organisasi 5 . Pemilihan program yg memiliki manfaat besar dg biaya kecil 5.

Mempertimbangkan semua biaya yg terjadi 4. Masalah ketidakpastian sumber daya. ketersediaan data. Seringkali tak memungkinkan perubahan program scr cepat & tepat 7. identifikasi scr sistematik alternatif program utk mencapai tujuan c. meliputi a. 9. Lintas departemen shg meningkatkan komunikasi. Kesulitan menentukan tujuan & perankingan terutama krn conflict of interest 6. Karakteristik PPBS 1. Bounded rationality. keterbatasan dlm menganalisis semua alternatif untuk melakukan aktivitas 2. 6 . Kurangnya data untuk membandingkan semua alternatif. Berfokus pd tujuan dan aktivitas program untuk mencapai tujuan 2. Scr teori bagus. Sementara itu sistem akuntansi berdasarkan departemen bukan program  Masalah utama penggunaan ZBB & PPBS 1. Membutuhkan sistem informasi canggih. Analisis scr sistematik atas berbagai alternatif program. sulit mengalokasikan biaya krn sifat kegiatan/program yg lintas departemen. mendorong alokasi sumber daya optimal  Kelemahan PPBS 1. memperbaiki kualitas pelayanan mll pendekatan sadar biaya (cost consciousness/aareness) dlm perencanaan program 4. Dlm jk panjang mengurangi beban kerja 3. Berorientasi masa depan shg scr eksplisit menjelaskan implikasi thdp tahun anggaran yad 3. Aplikasikan teori marginal utility. estimasi manfaat/hasil yg ingin diperoleh dr setiap alternatif program  Kelebihan PPBS 1. Memudahkan pendelegasian tgg jwb dr manajemen puncak ke menengah 2. Pengaplikasiannya menghadapi masalah teknis. estimasi biaya total setiap alternatif program d. Abaikan realitas politik & organisasi sbg kumpulan manusia yg kompleks 5. identifikasi tujuan b. Pelaksanaannya sering tdk sesuai dengan proses pengambilan keputusan politik. perubahan politik & ekonomi 4. pola kebutuhan di masa yad. Teknik anggaran yg statistically oriented shg kurang tajam mengukur efektivitas program & hanya tepat mengukur bbrp program ttt 6. Resistance to change berupa hambatan birokrasi & perlawanan politik 8. Eliminasi program overlapping atau bertentangan dg pencapaian tujuan 6. utamanya mengukur output 3. Pelaksanaan teknik tsb menimbulkan beban pekerjaan yg sangat berat 5. adanya sistem pengukuran dan staf yg berkapabilitas tinggi 2. ttp sulit mengimplementasikan 4. koordinasi & kerja sama antar departemen 5. Pemerintah beroperasi pd situasi yg tdk rasional. Membutuhkan biaya besar krn membutuhkan teknologi yg canggih 3.

THE END 7 .

You're Reading a Free Preview

Mengunduh
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->