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VALDECIR MARCO DE BASTIANI

UNIVERSIDADE GAMA FILHO/POSEAD


Gestão Estratégica de Pessoas 1
Trabalho de Conclusão de Curso
Prof. Carla Sabrina Antloga

BALANCED SCORECARD, GESTÃO DO CONHECIMENTO


E APRENDIZAGEM NAS ORGANIZAÇÕES:
UMA ANÁLISE DA INTER-RELAÇÃO DOS PROCESSOS E SUAS
IMPLICAÇÕES PARA A EFETIVIDADE ORGANIZACIONAL

VALDECIR MARCO DE BASTIANI


valdecirmarco@yahoo.com

Resumo

O objetivo principal deste artigo é estudar e analisar a inter-relação existente entre a gestão do
conhecimento, a aprendizagem organizacional e o Balanced Scorecard, bem como suas implicações
para a efetividade organizacional. Desta forma busca-se, através da descrição seqüencial destes
conceitos, compreender a forma de relacionamento entre elas e o impacto causado nas organizações
que as utilizam em conjunto.

Palavras-chave: Balanced Scorecard, aprendizagem organizacional, gestão do


conhecimento.

Abstract

The main objective of this paper is to study and analyse the inter-relationship between the knowledge
management, organizational learning and Balanced Scorecard, and their implications for
organizational effectiveness. Thus it is seeking, through sequential description of these concepts,
understand the form of relationship between them and the impact on organizations that use them
together.

Key-words: Balanced Scorecard, organizational learning, knowledge management.

1 INTRODUÇÃO

As organizações sofrem diariamente pressões e mudanças impostas


pela globalização, concorrência, clientes, excesso de informações e todo o tipo de
variável proveniente do ambiente externo em que atuam. As antigas formas de
medição e controle, baseadas unicamente na área financeira, não são adequadas
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para os dias atuais, pois sinalizam apenas os ativos tangíveis das organizações,
refletindo as decisões e um momento passado da empresa.
O Balanced Scorecard atua através de uma visão holística da
organização e tem como base a inovação, o conhecimento e a aprendizagem, bem
como as relações de causa e efeito entre seus indicadores, transformando estes
ativos intangíveis em resultados financeiros.
Este artigo pretende demonstrar, através da pesquisa da literatura
existente e propondo uma agenda de pesquisa, a relação entre o Balanced
Scorecard, a Gestão do Conhecimento e a Aprendizagem nas Organizações, e a
forma que ocorre esta relação nas organizações que os adotarem.

2 O BALANCED SCORECARD

Durante décadas as empresas utilizaram como sistema de


indicadores, unicamente os relatórios financeiros, nos quais a contabilidade se
expressava como a linguagem dos negócios. Esta forma de avaliação e medição
considerava apenas os resultados da organização com base na lucratividade,
rentabilidade, receita e retorno sobre o patrimônio.
Até metade da década de 1970 os ativos físicos e tangíveis, como
máquinas e novas tecnologias, eram o que determinavam o desempenho das
empresas. No final do século XX a capacidade de identificar e explorar os ativos
intangíveis, como processos internos mais eficientes, a qualidade dos serviços,
capacidade intelectual dos funcionários, sistemas de informação que apóiam o
aprendizado e níveis de satisfação e lealdade dos clientes, tornou-se decisiva para o
cumprimento das metas e o sucesso das organizações.
A busca de um novo modelo de medição de desempenho, através
de um estudo dirigido por David Norton e Robert Kaplan no início da década de
1990, deu origem ao Balanced Scorecard (BSC). Kaplan e Norton (1997) afirmaram
que indicadores contábeis e financeiros, base dos modelos de avaliação e
desempenho existentes até então, já haviam tornado-se obsoletos na era da
informação.
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O BSC tem como base a perspectiva do aprendizado e do


conhecimento organizacional. Através do desenvolvimento desta perspectiva e de
sua relação direta com as demais perspectivas e indicadores do BSC a organização
busca, além de um diferencial de mercado, consolidar seu resultado financeiro.
O Balanced Scorecard é uma ferramenta que busca colaborar com
os executivos a melhorar o enfoque de longo prazo da organização, através da
definição de objetivos estratégicos e relações de causa e efeito. Ele é um método
avançado de traduzir a visão e a estratégia da empresa em medidas de
desempenho. Tem como objetivo avaliar resultados através do equilíbrio de medidas
financeiras e operacionais, os ativos tangíveis e intangíveis de uma empresa. A
estrutura clássica é composta de quatro perspectivas, que podem ser alteradas para
representar corretamente a estratégia da organização. Fornece resposta a quatro
questões básica:
a) Perspectiva Financeira: Como tratamos os acionistas?
b) Perspectiva do Cliente: Como os clientes nos vêem?
c) Perspectiva dos Processos Internos: Em que devemos nos superar?
d) Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: Somos capazes de continuar nos
aperfeiçoando e criar valor?

Figura 1: O Balanced Scorecard (BSC)

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo – Dando Asas ao Espírito Empreendedor. São


Paulo: Saraiva, 2007.
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Estas perspectivas mesclam objetivos de curto prazo com os de


longo prazo, buscando coerência entre missão da empresa e estratégias para o
sucesso da organização. Para Kaplan e Norton (1996):

“Essas quatro perspectivas do scorecard equilibram os objetivos de


curto e longo prazo, os resultados desejados e os vetores do
desempenho desses resultados, as medidas objetivas concretas e as
medidas subjetivas mais imprecisas. Embora a multiplicidade de
medidas que o Balanced Scorecard contém possa parecer confusa,
scorecards bem elaborados se caracterizam pela unidade de
propósito, posto que todas as medidas apontam para a execução de
uma estratégia integrada.”

Figura 2: Traduzindo a Missão e Estratégias da empresa

Fonte: SINOTTI, José. Balanced Scorecard: um resumo dos principais conceitos.


www.terraforum.com.br, 200X.

2.1 A PERSPECTIVA FINANCEIRA

Retorno superior ao capital investido representa a meta principal e é


o que toda empresa deseja conseguir. Apesar das críticas a parte financeira é
extremamente importante para as organizações. O Balanced Scorecard preserva a
perspectiva financeira, pois são através de dados mensuráveis que acontece a
tomada de decisões em diversos setores organizacionais. Também demonstram as
conseqüências econômicas imediatas das ações tomadas no passado pela
empresa.
De acordo com Kaplan e Norton (1992) a perspectiva financeira
deve ser resultado de ações realizadas nas demais perspectivas (do cliente, dos
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processos internos e do aprendizado e crescimento), através de uma relação de


causa-efeito. Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas
das outras perspectivas do BSC. O sucesso dessas perspectivas deve ocasionar um
melhor resultado financeiro para a organização.

2.2 A PERSPECTIVA DO CLIENTE

Deve propiciar a segmentação de clientes e mercados,


possibilitando a definição de medidas de desempenho da empresa nos seus
segmentos-alvo. A participação de mercado, a retenção, a captação, a satisfação e
a lucratividade dos clientes são, segundo Kaplan e Norton (1996), pontos-chaves da
perspectiva do cliente.
Percebe-se que esta perspectiva está ligada diretamente a
perspectiva financeira, objetivando aumentar a lucratividade e aumento do capital
investido. Incorpora temas relacionados à participação de mercado, expansão,
rentabilização, fidelização, retenção e satisfação de clientes.

2.3 A PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

A perspectiva dos processos internos é a análise dos fatores


internos críticos ao sucesso da organização. Dois grupos devem ser satisfeitos para
a aquisição da excelência nesta perspectiva: os acionistas e os clientes.
A perspectiva dos processos internos deve ser uma ponte entre a
perspectiva do cliente/financeira e a perspectiva do aprendizado, através de um
conjunto de conhecimentos que deve ser colocado em foco. Incorpora temas
voltados à gestão e ética na condução de processos, a controle e compliance, além
do gerenciamento de risco, inclusive socioambiental.
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Figura 3: A cadeia de valores dos processos internos

Fonte: SINOTTI, José. Balanced Scorecard: um resumo dos principais conceitos.


www.terraforum.com.br, 200X.

2.4 A PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Perspectiva que fornece todo o suporte para que os objetivos e as


metas das demais perspectivas abordadas pela organização sejam atingidos. É o
conjunto de objetivos e indicadores que se relacionam à qualificação profissional,
qualidade de vida e ao respeito à individualidade e à satisfação dos funcionários.
Incorpora temas como: investimento em capacitação, remuneração, reconhecimento
e motivação. De acordo com Kaplan e Norton (1996) esta perspectiva do BSC
desenvolve objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o crescimento
organizacional. “Os objetivos estabelecidos nas perspectivas financeira, do cliente e
dos processos internos revelam onde a empresa deve destacar-se para obter
desempenho excepcional”, afirmam. Para Kaplan e Norton (1996):
“O aprendizado e crescimento são aspectos-chave porque formam a
base da melhoria da qualidade e da inovação. Uma empresa pode
funcionar muito bem do ponto de vista financeiro, ter boas relações
com os clientes e contar com excelentes processos, mas se outra
empresa obtiver vantagens semelhantes, isso de nada adiantará.
Quero dizer com isso que não se deve ficar acomodado com o
desempenho atual, ainda que seja satisfatório. É importante que os
executivos entendam que serão superados pelos concorrentes se não
mudarem e aperfeiçoarem sua atuação continuamente, e mais
rapidamente do que eles. Convém dar-se conta de que a fonte de
crescimento e aprendizado são os funcionários da empresa - somente
graças a eles é possível continuar melhorando as operações.”

Três categorias básicas devem ser observadas para se atingir o


sucesso pleno nesta perspectiva:
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- Capacidade dos funcionários. Capacitação é aspecto fundamental. São


necessárias mudanças comportamentais para que as capacidades e habilidades dos
funcionários contribuam com os objetivos da empresa;
- Capacidade dos sistemas de informação;
- Motivação, empowerment e alinhamento.
Kaplan (1998) afirma que “Atualmente é necessário que a
organização conte com pessoas de grande capacidade intelectual. [...] a fonte de
crescimento e aprendizado são os funcionários da empresa – somente graças a eles
é possível continuar melhorando as operações”.

Tabela 1: Resumo das perspectivas do BSC


PERSPECTIVA PROPOSTAS
Financeira Voltada para os resultados presentes
Cliente e Processos Internos Alinhar o presente ao futuro
Aprendizado e Crescimento Busca soluções para o posicionamento futuro da empresa
Fonte: AIEC, Associação Internacional de Educação Continuada. Inteligência Competitiva. Brasília:
2003.

Para proporcionar uma cadeia crescente de valor o Balanced


Scorecard deve começar de baixo para cima, ou seja, da perspectiva do
aprendizado e crescimento para os processos internos, clientes e finanças.

Figura 4: O mapa da estratégia segundo o BSC

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo – Dando Asas ao Espírito Empreendedor. São


Paulo: Saraiva, 2007.
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3 GESTÃO DO CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM NAS ORGANIZAÇÕES

O processo do conhecimento organizacional parte das pessoas, pois


são elas que aprendem e possibilitam às organizações aprenderem. A capacidade
de aprender, reter e repassar conhecimentos pelos indivíduos é considerada pelas
organizações como ativos intangíveis. Quanto mais conhecimento, mais chances
das empresas enfrentarem as adversidades e desafios em que estão submetidas no
ambiente onde atuam.
Gestão do Conhecimento é um processo sistemático, articulado e
intencional, apoiado na geração, codificação, disseminação e apropriação de
conhecimentos, com o propósito de atingir a excelência organizacional.
Segundo Faria (2006) “a gestão do conhecimento é estudada a partir
de diferentes abordagens e concepções. Tem sido caracterizada como um processo
sistemático adotado pelas organizações, no sentido de buscar formas de coletar,
organizar, analisar e estimular o compartilhamento entre as pessoas a fim de
alcançar seus objetivos estratégicos.”

3.1 CONCEITOS FUNDAMENTAIS

Dado é um fato relativo a algo, normalmente registrado, que não


permite através da observação isolada, qualquer tipo de conclusão. São os
números, símbolos, palavras, fotos fora de um contexto.
Informação são os dados que possuem significado, dentro de um
contexto, interpretados e compreendidos.
O conhecimento pode ser considerado informação com um propósito
ou uma utilidade. É a interpretação da informação, ou seja, são as informações
processadas de forma emocional, cognitiva e empírica pelo indivíduo. É a
capacidade, adquirida por alguém, de interpretar e operar um conjunto de
informações.
Covey (1989) define conhecimento como “o paradigma teórico, o
que fazer e o porquê. A capacidade é o como fazer. E a vontade é a motivação, o
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desejo de fazer”. Conhecimento não é simplesmente acúmulo de informações, mas


sua transformação. É a ação com base na informação.

3.2 AQUISIÇÃO DO CONHECIMENTO

A aquisição de novos conhecimentos, o desenvolvimento de


competências e a mudança de comportamento pelos indivíduos podem ser definidos
de forma resumida como processo de aprendizagem.

Figura 5: O processo de aquisição do conhecimento.

Fonte: AIEC, Associação Internacional de Educação Continuada. TE Gestão do Conhecimento.


Brasília: 2003.

Existe uma separação entre conhecimento e aprendizado,


especialmente na literatura da área de gestão, que os trata como categorias distintas
e independentes. No entanto, alguns autores acreditam que as duas categorias
fazem parte de um mesmo fenômeno, pois o conhecimento pode ainda ser
aprendido como um processo ou como um produto da aprendizagem.
Fleury e Oliveira Jr. (2002) apud Faria (2006) relacionam
conhecimentos com aprendizagem, e destacam que o conhecimento da organização
decorre das interações no ambiente de negócios e é adquirido no processo de
aprendizagem.
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Existem duas correntes teóricas que sustentam os principais


modelos de aprendizagem:
-O modelo behaviorista: foco no comportamento, observável e mensurável. Estudo
das relações entre eventos estimuladores, respostas e conseqüências.
-O modelo cognitivo: mais abrangente do que o behaviorista, explicando melhor
fenômenos mais complexos como a aprendizagem de conceitos e solução de
problemas. Utiliza dados objetivos, comportamentais e subjetivos, levando em
consideração as crenças e percepções dos indivíduos que influenciam o seu
processo de absorção da realidade.
É necessário distinguir os níveis em que o processo de
aprendizagem organizacional pode ocorrer. Inicia no nível do indivíduo depois pode
passar a constituir-se em um processo social e coletivo, acontecendo no nível de
grupo, quando acontece o compartilhamento de conhecimentos e crenças. Na
organização ocorre quando o processo de aprendizagem individual e a
compreensão grupal tornam-se institucionalizados e acabam sendo expressos
através de estruturas, regras, procedimentos e elementos simbólicos.
De acordo com Fleury & Fleury (2000), apud Romanzini et al, as
organizações desenvolvem memórias que retêm e recuperam informações.
Desta forma as mudanças em processo, estruturas e
comportamentos podem ser indicadores de aprendizagem, assim como a
possibilidade do conhecimento ser recuperado pelos membros da organização.

3.2.1 Modelo de conversão de conhecimento tácito em explícito

Os autores da Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional,


os japoneses Hikojiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, dividem o processo de aquisição
de conhecimento organizacional em duas dimensões: epistemológica e ontológica.
As dimensões epistemológicas do conhecimento são: conhecimento
tácito e conhecimento explícito.
O conhecimento tácito é aquele que se adquire pela experiência,
observação e compartilhamento dos indivíduos envolvidos no processo. É o saber
subjetivo.
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O conhecimento explícito é o encontrado e transmitido de maneira


formal, registrado através de normas, manuais, leis, códigos, etc. Não exige
necessariamente contato pessoal.

Figura 6: Modelo de Aquisição de Conhecimento de Nonaka e Takeuchi

Fonte: Adaptado de NONAKA, I. e TAKEUCHI, H. The Knowledge creating company. New York:
Oxford Press, 1995. P. 62 apud ORSI, Ademar. 2004

Os autores, após analisaram o processo de criação do


conhecimento nas empresas japonesas, demonstraram que a criação e acúmulo de
conhecimento em nível organizacional ocorrem por meio de um processo que
denominaram “espiral do conhecimento”, através de quatro fases distintas:
socialização, externalização, internalização e combinação. Essas fases devem
suceder-se, ininterruptamente, resultando em criação de conhecimento.

Tabela 2: Modos de conversão do conhecimento nas organizações


Passagem do Conhecimento Tácito para o Conhecimento Tácito. É o
Socialização compartilhamento de experiências, através de observação, imitação e
prática.

É o conhecimento conceitual é a transmissão de conhecimentos tácitos


Externalização
em explícitos, através da linguagem, da escrita e da reflexão.

É o conhecimento sistêmico. Os conceitos são estruturados em um


Combinação sistema de conhecimento por meio da combinação de diferentes
conjuntos de conhecimento explícito.

É o conhecimento operacional. Incorporação do Conhecimento Explícito


Internalização
em Conhecimento Tácito. Está relacionado ao “aprender fazendo”. É
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quando são internalizadas pelos indivíduos as experiências por meio da


socialização, externalização e combinação
Fonte: Adaptado de NONAKA, I. e TAKEUCHI, H. The Knowledge creating company. New York:
Oxford Press, 1995. apud Moraes 2008

Nonaka e Takeuchi mostram que na dimensão ontológica o


conhecimento sai do nível individual, passando pela equipe, sendo criado no nível
da organização e entre organizações.

3.2.2 Modelo de aquisição e conversão de conhecimento

Um modelo alternativo ao anterior é o dos brasileiros Celso Luiz


Tacla e Paulo Negreiros Figueiredo que, em 2003 publicaram o artigo “Processos de
Aprendizagem e Acumulação de Competências Tecnológicas: Evidências de uma
Empresa de Bens de Capital no Brasil” na Revista de Administração
Contemporânea. O estudo deu origem ao modelo de aquisição e conversão de
conhecimento que contempla dois processos distintos: a aquisição de conhecimento
pelos indivíduos, classificada em interna e externa, e conversão do conhecimento
individual em organizacional, dividida em socialização e codificação.

Figura 7: Modelo de Aquisição de Conhecimento e Conversão de


Conhecimento de Tacla e Figueiredo

Fonte: TACLA, C. e FIGUEIREDO, P.N. Processos de aprendizagem e acumulação de competências


tecnológicas: evidências de uma empresa de bens de capital no Brasil. Revista de Administração
Contemporânea, v7, n.3, p. 101-126, 2003. apud NÉRIS, J.S. e LOIOLA, E., 2006
Tabela 3: Modos de aquisição e conversão do conhecimento nas organizações
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Aquisição de Conhecimento Conversão de conhecimento

Divide-se em formal e
informal. O primeiro são os
programas de TD&E,
sistematizados e
estruturados, objetivando a
promoção dos processos de
aquisição, manutenção e
generalização de
É a apropriação do
conhecimentos, habilidades
conhecimento por círculos
e atitudes.
Conhecimento Socialização cada vez mais amplos de
externo colaboradores da organização.
O segundo ocorre quase
É a moldagem do indivíduo às
sempre de maneira não-
necessidades da empresa.
estruturada. É o aprender
fazendo, aprender pela
análise de desempenho,
aprender pelo treinamento,
aprender com a mudança,
aprender pela pesquisa e
aprender pelo uso.

Busca por conhecimento


fora da organização. É o Processo de criação de
aprendizado pela imitação, procedimentos e rotinas
pela interação e pela organizacionais, representando
cooperação. Utiliza-se as soluções organizacionais
especialistas, consultores, que foram testadas e
treinamento externo, aprovadas.
Conhecimento
congressos, seminários, Codificação
interno
interação com clientes e Os processos de codificação
fornecedores. Existe a acabam pro representar
possibilidade de vazamento também processos de
de informações e socialização, pois existe troca
conhecimentos estratégicos de experiências pelos
para fora da organização. indivíduos envolvidos.

Fonte: Adaptado de TACLA, C. e FIGUEIREDO, P.N. Processos de aprendizagem e acumulação de


competências tecnológicas: evidências de uma empresa de bens de capital no Brasil. Revista de
Administração Contemporânea, v7, n.3, p. 101-126, 2003. apud NÉRIS, J.S. e LOIOLA, E., 2006

3.3 ABORDAGENS PRÁTICAS


3.3.1 Modelo de estruturação do processo de Gestão do Conhecimento

Wendi Burowitz e Ruth Williams, consultoras norte-americanas da


PriceWaterhouseCoopers, propõem um modelo de estruturação do processo de
gestão do conhecimento, em que os elementos do processo devam ser geridos em
relação uns aos outros, de tal forma a obter a mistura e quantidade correta de
conhecimento, bem como a capacidade para distribuí-lo. O modelo é uma forma
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simplificada de pensar como as organizações geram, mantêm e dispõem de


conhecimento adequado para a geração de valor. Está dividido em dois processos: o
tático e o estratégico.
O processo tático contém quatro passos básicos: conforme as
pessoas reúnem a informação (processo OBTENHA) de que necessitam para o seu
trabalho diário, utilizam o conhecimento para gerar valor (processo USE), aprendem
com o que criaram (processo APRENDA) e, finalmente, devolvem esse
conhecimento para o sistema (processo CONTRIBUA), para que outros o utilizem
quando abraçam os seus próprios problemas. Cada passo requer a participação de
todos na organização em algum grau.
A meta no processo estratégico é o alinhamento da estratégia de
conhecimento da organização com a estratégia geral de negócios. A gestão do
conhecimento, em nível estratégico, exige uma avaliação contínua do capital
intelectual existente (processo AVALIE) e uma comparação com necessidades
futuras (processo CONSTRUA e MANTENHA). O despojamento de conhecimento
que deixou de gerar o valor esperado para a organização é o processo DESCARTE.

Figura 8: Estruturação do processo de gestão do conhecimento segundo


Bukowitz e Williams

Fonte: BUKOWITZ, W.R. e WILLIAMS, R.L. Manual de gestão do conhecimento: ferramentas e


técnicas que criam valor para a empresa. Porto Alegre: Bookman, 2002. apud Moraes 2008.
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Conforme Burowitz e Williams (2002) “[...] um dos maiores desafios


do profissional de gestão do conhecimento é encontrar maneiras de derivar valor de
um recurso que, além de não poder ser propriedade, com freqüência, é efêmero.”

3.3.2 As organizações de aprendizagem

De acordo com o Peter Senge (2000) “a resposta aos desafios do


mercado competitivo e em permanente transformação está em uma nova forma
sistêmica de pensamento, envolvendo múltiplas visões de mundo e em uma
educação permanente, que promova o ser humano em seu desenvolvimento
pessoal e profissional”.
A forma como as empresas devem adaptar-se a um mundo com
uma crescente complexidade e mudanças é a base de seus estudos. Afirma que a
organização e seus membros devem incorporar as cinco disciplinas de
aprendizagem: maestria pessoal, modelos mentais, visão compartilhada,
aprendizagem em equipe e pensamento sistêmico. Nesta teoria, a visão, os
objetivos e os sistemas são elementos fundamentais. Senge (2000) afirma que os
gestores devem encorajar os empregados a estarem abertos a novas idéias, a
comunicar abertamente, a perceber como é que a empresa funciona, a criar uma
visão coletiva e a trabalhar conjuntamente, de forma a atingirem os seus objetivos.
Na literatura da área de gestão, empresas que propositadamente
desenvolvem estratégias para gerir o conhecimento, ou estruturas para incrementar
a aprendizagem organizacional, têm sido denominadas de “organizações que
aprendem” ou “organizações de aprendizagem”.
Segundo Senge (2000), o significado básico de uma “organização
que aprende” é uma organização que continuamente expande sua capacidade de
criar seu futuro. O domínio da mudança permanente é o que permite à organização
ser pró-ativa, segundo o autor. Depende da inter-relação entre habilidades e
capacitações, percepções e sensibilidades, e atitudes e crenças. A mudança torna-
se um motor contínuo.
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Tabela 4: As cinco disciplinas do aprendizado organizacional


Entendida como a disciplina que possibilita aprofundar e esclarecer o
objetivo individual e a realidade do momento, sendo considerada
Maestria pessoal
fundamental para as organizações da aprendizagem, que só aprendem
com pessoas que aprendem.

São imagens enraizadas que influenciam o nosso modo de ver o mundo.


Na área administrativa também observamos modelos mentais, que
Modelos Mentais impedem inovações e aprendizado, tornando-se necessário revê-los, por
meio do raciocínio sistêmico, que reconhece padrões de mudança em
longo prazo.

Refere-se aos objetivos, valores e compromissos compartilhados pelos


Visão compartilhada
membros de toda organização, reunindo-os em torno de uma missão.

A unidade fundamental de aprendizagem nas organizações modernas é


Aprendizagem em o grupo e não os indivíduos. Neste raciocínio, a empresa só tem
equipe capacidade de aprender se também os grupos forem capazes de
aprender.

Implica ter a visão do todo, reconhecendo que este pode ser maior que
Pensamento sistêmico
a soma de suas partes.

Fonte: AIEC, Associação Internacional de Educação Continuada. TE Gestão do Conhecimento.


Brasília. 2003.

A definição de Peter Senge (1990) para as organizações que


aprendem são aquelas onde as pessoas expandem suas capacidades
continuamente, objetivando criar os resultados desejados, onde novos sistemas são
gerados e a aprendizagem continuada é realizada de forma coletiva. São aquelas
organizações que ampliam a capacidade de criar.
A aprendizagem organizacional é um processo que permite o
desenvolvimento e a mudança do sistema de valores e conhecimentos, melhorando
as capacidades dos indivíduos de forma coletiva, através de um ciclo intenso de
aprendizado.

Tabela 5: Elementos do ciclo de aprendizado


Novas habilidades e Agrupadas em aspiração, reflexão e conversão, e conceituação. É
capacidades o fazer coisas que não se podia fazer antes.

Novas percepções e Nova visão de mundo através da mudança do modelo mental.


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sensibilidades

Novos pontos de vista e Assimilação de novas percepções e a mudança de ponto de vista e


crenças crenças.

Fonte: SENGE, Peter ET AL. A Quinta Disciplina: caderno de campo, Rio de Janeiro: Qualitymark,
1997. apud Moraes 2008.

Senge ainda propõe uma arquitetura organizacional tendo em vista a


dificuldade de iniciar este ciclo de aprendizado profundo, que se constitui no domínio
de ação deste aprendizado e viabiliza a mudança cultural necessária.

Tabela 6: Elementos da arquitetura organizacional


Idéias Norteadoras Começam com a definição da visão, valores e propósito.

Teorias, métodos e A construção do conhecimento através da aprendizagem exige a


ferramentas sinergia destes três elementos.

Meio pelo qual a organização disporá os recursos para apoiar as


Inovações na infra-estrutura
pessoas na mudança cultural necessária.

Fonte: SENGE, Peter ET AL. A Quinta Disciplina: caderno de campo, Rio de Janeiro: Qualitymark,
1997. apud Moraes 2008.

Senge (1997) afirma que “aprender em organizações significa testar


continuamente nossa experiência, e transformar essa experiência em conhecimento
– accessível a toda a organização, e pertinente ao seu propósito central”.

Figura 9: Processo de aprendizagem organizacional na “organização que


aprende”

Fonte: SENGE, Peter ET AL. A Quinta Disciplina: caderno de campo. Rio de Janeiro: Qualitymark,
1997. apud Moraes 2008.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com base no estudo ora apresentado, realizado a partir do


referencial teórico existente sobre o Balanced Scorecard, a Gestão do
Conhecimento e a Aprendizagem Organizacional, é possível estabelecer um
conjunto de afirmações e a proposição de uma agenda de pesquisa.
o Balanced Scorecard é alternativa moderna para as antigas formas de
avaliação e medição das organizações, baseadas unicamente no aspecto
financeiro e contábil, possibilitando uma visão holística da empresa e com
foco no longo prazo;
a “organização que aprende” fornece condições para que os indivíduos
aprendam e retenham conhecimento, transformando sua cultura,
incrementando o conhecimento e promovendo mudança organizacional,
imprescindível para preparar a empresa para agir no ambiente em que atua
de forma objetiva e eficaz;
o Balanced Scorecard, associado à gestão do conhecimento e aprendizagem
organizacional é uma ferramenta administrativa que torna possível agregar
valor a empresa e transformar ativos intangíveis, como a capacidade dos
indivíduos adquirirem, converterem e socializarem conhecimentos, em
conhecimento organizacional e retorno financeiro para a organização.
O campo empírico oferece grandes possibilidades de
prosseguimento das investigações pelos pesquisadores. Dentre estas possibilidades
se destacam três:
a) O uso das universidades corporativas e do e-learnig e seu impacto na
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento do Balanced Scorecard;
b) Identificação de indicadores eficazes de avaliação e medição dos ativos
intangíveis, dentre eles a aprendizagem e o conhecimento organizacional;
c) O nível de sinergia existente entre a aprendizagem organizacional, a gestão
do conhecimento, e o Balanced Scorecard através da Perspectiva
Aprendizado e Crescimento, para obtenção de sucesso nas demais
perspectivas, especialmente a financeira.
Com a característica de ser de caráter exploratório, o presente
estudo buscou unicamente um melhor conhecimento do assunto abordado. Não teve
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Gestão Estratégica de Pessoas 19
Trabalho de Conclusão de Curso
Prof. Carla Sabrina Antloga

a intenção de ser conclusivo, ao contrário, pretendeu-se colaborar somente com a


discussão sobre a Gestão do Conhecimento e a Aprendizagem Organizacional na
perspectiva Aprendizagem e Conhecimento do BSC. A pretensão maior foi
esclarecer os conceitos e práticas que permeiam o Balanced Scorecard, a
Aprendizagem Organizacional e a Gestão do Conhecimento, bem como iniciar
questionamentos entre os pesquisadores e estudiosos do tema.

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Gestão Estratégica de Pessoas 20
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