Anda di halaman 1dari 71

KEPEMIMPINAN DALAM ORGANISASI

rommysuleman@yahoo.co.id

Defenisi Kepemimpinan

y Kepemimpinan merupakann proses untuk mempengaruhi orang lain untuk memahami dan setuju dengan apa yang perlu dilakukan dan bagaimana tugas itu dilakukan secara efektif, serta proses untuk memfasilitasi upaya individu dan kolektif untuk mencapai tujuan bersama

(Gary yukl )

Level Konseptualisasi Kepemimpinan


Kepemimpinan dapat dikonseptualisasikan sebagai : 1. Proses Intra Individu 2. Proses Dyadic 3. Proses Kelompok 4. Proses Organisasi

Organisasi Kelompok Dyadic

individu

Gambar 1. level Konseptualisasi proses Kepemimpinan

Keterangan Gambar. 1

a. Proses Intra Individu. Teori kepemimpinan yang melibatkan pengaruh antar individu yang menggunakan teori psikologis dalam pembuatan keputusan, motivasi dan keasadaran u/ menjalankan perilaku individu pemimpin b. Proses Dyadic. Fokus dari pendekatan dyadic adalah pada hubungan antara seorang pemimpin dan individu lain (pengikut). Teori dyadic menganggap kepemimpinan sebagai proses pengaruh timbal balik antara pemimpin dan orang lain. c. Proses Kelompok. Teori ini memandang bahwa kepemimpinan sebagai proses kelompokyang topik utamanya ad/ sifat peran kepemimpinan dalam tugas kelompok dan bagaimana kontribusi pemimpin terhadap efektifitas kelompok. d. Proses Organisasi. Kelangsungan hidup organisasi tergantung pada efektifitas adaptasinya terhadap lingkungannya dan juga tergantung efesiensi proses transformasi yang digunakan organisasi untuk menghasilkan barang dan jasa.

Kepemimpinan Versus Manajemen


Bennis & Nanus (1985) berpendapat bahwa seseorang bisa menjdi manajer tanpa harus memimpin. Perbedaan antara manajemen dan kepemimpinan berbeda secara kualitatif dan berbeda keribadian. Dimana perbedaannya antara lain:
y y y

Manajer menghargai stabilitas, keteraturan dan efisiensi sedangkan Pemimpin menghargai fleksibilitas, inovasi dan adaptasi. Manajer sangat memperhatikan bagaimana sesuatu diselesaikan dan berusaha untuk membuat orang dapat melakukannya dengan baik, sedangkan para pemimpin sangat memperhatikan apa arti berbagai hal bagi orang-orang dan berusaha agar orang menyepakati hal2 terpenting yg harus dilakukan Manajer ad/ orang yg melakukan segala sesuatunya dengan baik, sedangkan pemimpin adalah orang melakukan hal yang benar.

Rost (1991) Mendefinisikan sbb:


Manajemen sebagai hubungan wewenang yang ada antara manajer dengan bawahannya untuk memproduksi dan menjual barang dan jasa, sedangkan kepemimpinan sebagai hubungan pengaruh keberbagai arah antara pemimpin dan bawahan yang mempunyai tujuan yg sama dalam mencapai perubahan yang sebenarnya.

Hakikat pekerjaan manajerial


-

POLA-POLA AKTIVITAS DLM PEKERJAAN MANAJERIAL Langkah pekerjaan adalah cepat dan selalu meningkat. Isi pekerjaan bervariasi dan terfragmentasi Banyak aktifitas bersifat reaktif Interaksi sering melibatkan rekan sejawat dan orang luar Banyak interaksi melibatkan komunikasi lisan Proses pengambilan keputusan adalah tidak teratur dan bersifat politis.

Peran Manajerial (Mintzberg)


Peran sebagai pemrosesan informasi : disseminator (pembagi informasi) Pemantau juru bicara Peran pembuat Keputusan: Wirausahawan yang menangani kekacauan/gamgguan yang mengalokasikan sumber daya Negosiator Peran antar pribadi penghubung pemimpin performa (kewenangan formal) pemimpin

Kewajiban dan tnggung jawab posisi manajerial


Supervisi : memperbaiki kinerja bawahan,

menganalisiskekuatan dan kelemahan mereka, memberikan pelatihan dan menetapkan sasaran prestasi kerja. Merencana dan mengorganisasi : merumuskan rencana jangka pendek, melaksanakan prooyek dan menyusun anggaran menentukan alokasi dan penggunaan sumber daya secara optimal, menterjemahkan rencana jangka panjang.

y Memantau indikator : memantau kekuatan internal dan

eksternal yg dapat mempengaruhi perusahaan termasuk indikator tentang kinerja, keuangan dan kekayaan perusahaan, kondisi pasar serta suasana budaya, sosial dan politik. y Memberi penjelasan: menjawab pertanyaan dan menanggapi keluhan dari pihak luar, berkomunikasi dengan pihak luar untuk memajukank perusahaan, mempertahankan citra perusahaan.

Mengkoordinasi : mengkomunikasikan dengan orang lain

di prusahaan dimana manajer tdk memiliki kendali langsung untuk berbagai informasi, mempertahankan hub. Kerja yang telah berjalan lancar. Konsultasi : selalu mengikuti perkembangan teknologi, bertindak sebagai penasehat ahli, konsultan. Mengadministrasikan : melakukan aktivitas administrasi dasar, menyelenggarakan arsip dan dokumen yang terperinci dan akurat.

Pengambilan Keputusan

Pertukaran Informasi

Mempeng aruhi

Membangun Hubungan
Gambar 2 Empat Proses utama dalam mengelola

Pedoman untuk melakukan pekerjaan manajerialkendala Memahami alasan tuntutan dan


Mengembangkan jumlah pilihan Menentukan apa yang ingin dicapai Menganalisis bagaimana anda menggunakan waktu Mengatasi penundaan Mengambil keuntungan dari aktifitas yang relatif Menyediakan waktu untuk membuat perencanaan

reflektif Mencari hubungan antar permasalahan.

Bab 3 perspektif tentang perilaku kepemimpinan


Perilaku kepemimpinan efektif : perilaku yang berorientasi tugas; para manajer yang lebih efektif berkonsentrasi pada fungsi2 tugas seperti merencanakan dan mengatur tugas, mengkoordinasikan kegiatan para bawahan. perilaku yang berorientasi hubungan; perilaku mendukung yang berkorelasi dengan kepemimpinan meliputi memperlihatkan kepercayaan, bersikap ramah, perhatian memahami permasalahan bawahan membantu mengembangkan bawahan. Kepemimpinan Partisipatif; menggunakan supervisi kelompok yang memudahkan partisipasi bawahan dalam penambilan keputusan

dan

Perilaku tugas yang spesifik


3 jenis spesifik perilaku yang berorientasi tugas yang sangat relevan bagi kepemimpinan yang aktif : merencanakan aktifitas kerja memastikan pengorganisasian yang efektif atas unit kerja, koordinasi aktifitas dan penggunaan sumber daya. melakukan klarifikasi peran dan tujuan pengkomunikasian rencana, kebijakan dan harapan peran pemantauan operasi; pengumpulan informasi kemajuan kerja, kinerja setiap bawahan dan keberhasilan suatu proyek atau program

3 jenis khusus perilaku yang berorientasi hubungan yang sangat relevan bagi kepemimpinan efektif : memberikan dukungan yang meliputi perilaku yg memperlihatkan pertimbangan, perhatian, dan [perhatian akan kebutuhan perasaan orang lain Mengembangkan yang meliputi pratik manajerial yg digunakan untuk meningkatkan keteampilan seseorang dan memudahkan penyesuaian pekerjaan dan kemajuan karir Memberikan pengakuan yang meliputi memberikan pujian, memperlihatkan apresiasi kepada orang lain atas kerja efektif, keberhasilan dan kontribusi penting bagi organisasi.

Perilaku hubungan khusus

Bab Iv Kepemimpinan Efektif, Delegasi, Dan Pemberdayaan


Kepemimpinan partisipatif, pendelegasian dan pemberdayaan merupakan subyek yang menjembatani pendekatan kekuasaan dan pendekatan perilaku dalam kepemimpinan.

Sifat kepemimpinan partisipatif


Kepemimpinan partisipatif menyangkut penggunaan berbagai macam prosedur keputusan yang memberi orang lain pengaruh tertentu terhadap keputusan pimpinan yang mencakup konsultasi, pengambilan keputusan bersama, pembagian kekuasaan, desentralisasi dan manajemen yang demokratis.

Macam-macam partisipasi
Kepemimpinan partisipatif dapat mengambil berbagai bentuk prosedur pengambilan keputusan yg digunakan untuk mengikutsertakan orang lain dalam pengambilan keputusan. Ada 4 (empat) prosedur pengambilan keputusan yakni : Keputusan otokratis ; manajer membuat keputusan sendiri tanpa menanyakan kepada orang lain, dan orangorang tsb tidak mempunyai pengaruh langsung terhadap keputusan itu, tidak ada partisipasi Konsultasi ; manajer menanyakan pendapat dan gagasan, kemudian mengambil keputusan sendiri setelah mempertimbangkan saran dan perhatian mereka dengan serius.

Macam-macam partisipasi
(lanjutan)
Keputusan bersama; manajer bertemu dengan orang

lain untuk mendiskusikan keputusan tersebut, dan mengambil keputusan bersama, manajer tidak mempunyai pengaruh lagi terhadap keputusan terakhir Pendelegasian; manajer memberikan otoritas dan tanggung jawab membuat keputusan kepada seorang atau kelompok, manajer biasanya menyebutkan batas dimana pilihan terakhir harus berada dan persetujuan awal mungkin tidak perlu diminta sebelum keputusan itu dapat diimplementasikan.

Konsekuensi dari partisipasi


prosedur keputusan
Keputusan otokratis Konsultasi Keputusan bersama pendelegasian

Proses penjelasan
Memahami masalah Pemecahan masalah integratif Identifikasi dengan solusi Keadilan prosedural

Potensi manfaat
Keputusan kualitas tinggi Keputusan dgn penerimaam tinggi Kepuasan tinggi Pengembangan keterampilan yang baik

Variabel situasional Pentingnya keputusan Distribusi pengetahuan Kesesuaian sasaran Tekanan waktu Ciri + nilai anggota

Model sebab akibat dari kepemimpinan partisipatif

Pedoman bagi kepemimpinan partisipatif


Mendiagnosis situasi keputusan evaluasi sebagaimana pentingnya keputusan tersebut identifikasi orang yg memiliki pengetahuan dan keahlian yang relevan evaluasi kemungkinan penerimaan tanpa partisipasi evaluasi apakah layak untuk mengadakan pertemuan Mendorong partisipasi mendorong orang untuk mengungkapkan kekhawatiran mereka jelaskan bahwa usulan itu sementara catatlah ide-ide dan saran-saran perlihatkan penghargaan terhadap saran-saran berusaha untuk menggunakan saran dan menghadapi keprihatinan

pendelegasian
Istilah pendelegasian umumnya digunakan untuk menjelaskan bagaimana bentuk dan tingkatan berbeda mengenai pembagian kekuasaan dengan masing-masing bawahan. Aspek utama pendelegaisan termasuk keragaman dan dan besarnya tanggung jawab, jumlah kebebasan, kewenangan untuk mengambil tindakan, dan melaksanakan keputusan tanpa persetujuan terlebih dahulu, frekuensi dan sifat pelaporan serta arus informasi tentang kinerja.

Keberhasailan pendelegasian tergantung pada bagaimana pendelegasian itu dan apa yang didelegasikan. Pedoman pendelegasian anatara lain : Spesifikasikan tanggung jawab secara jelas Berikan otoritas yang cukup dan perinci batas kebijaksanaannya Perinci batas pelaporan Pastikan penerimaan tanggung jawab dari bawahan Teruskan informasi kepada mereka yang harus mengetahuinya Usahakan agar bawahan memperoleh informasi yang dibutuhkan Berilah dukungan dan bantuan namun hindarkan pendelegasian terabalik

Pedoman pendelegasian

Pemberdayaan
Sifat pemberdayaan psikologis Empat elemen pemberdayaan psikologis :
Makna. Kandungan dan konsekuensi dari pekerjaan konsisten dengan nilai-nilai dan idealisme seseorang. b. Determinasi diri. Orang itu memiliki kemampuan untuk menentukan bagaimana dan kapan pekerjaan itu diselesaikan c. Kemanjuran diri (self-Efficacy). Orang itu memiliki kepercayaan diri yang tinggi mengenai mampu melakukan pekerjaan secara efektif. d. Dampak. Orang itu yakin bahwa sangat mungkin untuk memiliki dampak penting pada pekerjaan dan lingkungan kerja.
a.

Konsekuensi dari pemberdayaan


Pemberdayaan psikologis memiliki konsekuensi yg menguntungkan :
a. b. c. d. e. f. g. h.

Komitmen tugas yang lebih kuat Inisiatif yang lebih besar dalam menjalankan tanggung jawab peran Ketekunan yang lebih besar dihadapan rintangan Lebih inovasi dan pembelajaran Optimisme yg lebih kuat tentang keberhasilan akhir dari pekerjaan itu. Kepuasan kerja yang lebih tinggi Komitmen organisasi yg lebih kuat Berkurangnya pergantian bawahan

Menyediakan kondisi pemberdayaan


a. Pekerjaan. Rancangan pekerjaan mempengaruhi

perasaan karyawan tentang pemberdayaan. b. Organisasi. Organisasi desentralisasi memberikan kesempatan bagi karayawan untuk menentukan bagaimana melakukan pekerjaan c. Budaya. Digunakan untuk menjelaskan nilai2 bersama dan kepercayaan para anggota mengenai aktivitas oraganisasi dan hub. Antar pribadi d. Kepercayaan. Pemberian kewenangan lebih layak saat terdapat tingkat saling mempercayai yang tinggi

Bab v Teori pembuatan peran dyadic dan menjadi pengikut


TEORI PERTUKARAN PEMIMPIN ANGGOTA

Teori pertukaran pemimpin anggota (LMX leader member Exchange) menjelaskan proses pembuatan peran antara seorang pemimpin dgn seorang bawahan serta menggambarkan bagaimana para pemimpin mengembangkan hubungan pertukaran yang berbeda sepanjang waktu dengan para bawahan.

Dasar pemikiran dari teori ini ad/ bahwa para pemimpin Versi awal dari teori LMx mengembangkan hubungan pertukaran yang terpisah dengan masing-masing bawahan. Graen dan Chasman (1975) menyatakan bahwa hubungan pertukaran terbentuk atas dasar kesesuaian pribadi dan kompetensi serta kemampuan dapat dapat diandalkan dari bawahan. - Dalam hubungan pertukaran - rendah terdapat saling mempengaruhi yang relatif rendah. Untuk memenuhi persyaratan pertukaran rendah hanya perlu memenuhio persyaratan peran formal dari pimpinan seperti prosedur kerja, kewajiban dan standar gaji.

- Dasar untuk membuat pertukaran tinggi adalah pengendalian pimpinan atas hasil yang diinginkan bawahan. Hasil ini meliputi hal-hal seperti pemberian tugas yang menarik dan menyenangkan, pendelegasian tanggung jawab dan otoritas yang lebih besar, lebih banyak berbagi informasi, partisipasi dalam pengambilan keputusan pimpinan, penghargaan yang nyata seperti kenaikan gaji, tunjangan khusus dan sebagainya.

Atribusi pemimpin tentang Model antribusi bawahan dua Tahap.


menjelaskan reaksi dari terhadap yang buruk sebagai proses dua tahap, tahap pertama manajer berusaha untuk menentukan penyebab dari kinerja yg buruk itu. Tahap kedua manajer berusaha untuk menyeleksi sebuah respons yang tepat untuk memperbaiki masalah itu.

Pedoman untuk memperbaiki kinerja yanginformasi tentang masalah kinerja merosot y Mengumpulkan
y Berusaha untuk menghindari prasangka atribusional y Memberikan umpan balik korektif dengan cepat y Tetap tenang dan profesional y Menjelaskan kekurangannya secara singkat dalam

hal-hal spesifik y Meminta orang itu untuk menyarankan perbaikan y Mencapai kesepakatan atas langkakh-langkah tindakan khusus.

Atribusi pengikut dan teori implisit


Para pengikut menggunakan informasi tentang tindakan pemimpin, perubahan dalam kinerja tim atau organisasi, dan kondisi eksternal untuk mencapai kesimpulan mengenai tanggung jawab untuk keberhasilan atau kegagalan. Para pemimpin membuat atribusi tentang kompetensi pengikut, para pengikut membuat atribusi tentang kompetensi dan tujuan pemimpin. Para pengikut sering menilai tujuan pemimpin apakah pemimpin itu memperhatikan manfaat atau kemajuan karir pribadi daripada kesejahteraan mereka dan misi dari tim.

Teori kepemimpinan implisit merupakan keyakinan dan asumsi tentang karakteristik dari pemimpin yang efektif. Implisit biasanya melibatkan stereotipe dan prototipe tentang ciri, keterampilan atau perilaku yang relevan. Tujuannya untuk membedakan para pemimpin diantara berbagai macam pemimpin (manajer, politikus, perwira militer). Teori implisit penting karena mempengaruhi harapan orang terhadap pemimpin dan evaluasi mereka atas tindakan pemimpin.

Manajemen diri merupakan sekumpulan strategi yg digunakan seorang untuk mempengaruhi dan meningkatkan perilakunya sendiri. Manajemen diri lebih tepat digolongkan sebagai sebuah teori motivasi dari pada teori kepemimpinan, tetapi dapat dipandang sebagai pengganti sebagian bagi kepemimpinan.

Manajemen diri

Strategi untuk manajemen diri


1) Strategi perilaku : 1) Penghargaan diri 2) Hukuman diri 3) Pengawasan diri 4) Penetapan sasaran sendiri 5) Latihan sendiri 6) Modifikasi isyarat 2) Strategi kognitif : 1) Mengganti diri secara positif 2) Latihan mental

Bab vi kekuasaan dan pengaruh


Konsepsi kekuasaan dan otoritas 1. Kekuasaan, kekuasaan sgt penting digunakan untuk memahami bagaimana orang mampu saling mempengaruhi dalam organisasi. Kekuasaan digunakan untuk menjelaskan kapasitas absolut seseorang untuk mempengaruhi perilaku atau sikap seseorang atau lebih yang ditunjuk sebagai target pada suatu waktu tertentu.

2. Otoritas

otoritas melibatkan hak, prerogatif , kewajiban, dan tugas yg berkaitan dengan posisi khusus dalam organisasi atau sistem sosial. Otoritas pemimpin biasanya meliputi hak untuk membuat keputusan khusus untuk organisasi. Otoritas juga melibatkan hak untuk menerapkan pengendalian untuk berbagai hal, memberikan aturan kerja kepada bawahan.

Komitmen. Hasil dari Kepatuhanpengaruh Perlawanan

Proses mempengaruhi : Kepatuhan instumental yaitu melaksanakan tindakan yg diminta untuk tujuan mendapatkan imbalan yg pasti. Internalisasi. Seorang target memiliki komitmen untuk mendukung dan menerapkan proposal yg diajukan oleh pemimpin. Identifikasi personal. Seorang target meniru perilaku agen (pemimpin) agar disukai oleh agen.

Tipe-tipe kekuasaan
Kekuasaan Posisi

kekuasaan yg memiliki legitimasi kekuasaan memberi penghargaan kekuasaan memaksa kekuasaan akan informasi kekuasaan seacara ekologis (lingkungan Kekuasan personal kekuasaan berdasarkan keahlian

fisik)

Tipe perilaku mempengaruhi


Persuasi rasional. Memberikan argumen logis dan bukti yg faktual dalam menunjukan proposal yg relevan untuk mencapai tujuan. Memberi penilaian Memberi inspirasi ; memberikan pertimbangan nilai dan idealisme Tekanan ; memberikan tuntutan, ancaman, sering melaksanakan pemeriksaan Taktik legitimasi; memberi legitimasi dengan mengacu pada aturan, kebijakan formal

Kekuasaan dan perilaku mempengaruhi


Kekuasaan pemimpin
1 2

Perilaku pemimpin yang mempengaruhi

Hasil dari pengaruh Komitmen Kepatuhan perlawanan

Efek dari kekuasaan dan perilaku mempengaruhi dari agen pada hasil mempengaruhi

Bab vii ciri dan keterampilan HAKIKAT DARI CIRI manajerial DAN KETERAMPILAN
Istilah ciri menunjuk pada atribut individual, termasuk aspek kepribadian, temperamen, kebutuhan, motivasi, serta nilainilai. Ciri kepribadian adalah watak yg relatif stabil untuk berperilaku dalam sebuah cara tertentu. Contohnya termasuk rasa percaya diri, sifat ekstroversi, kedewasaan emosional, dan tingkat energi. Istilah keterampilan mengacu pada kemampuan untuk melakukan sesuatu dalam cara yg efektif.

3 jenis keterampilan : 1. Keterampilan teknis ; pengetahuan tentang metode, proses, teknik untuk melakukan aktifitas khusus, dan kemampuan untuk menggunakan peralatan dan perangkat yg relevan dengan aktivitas tsb. 2. Keterampilan hubungan antar pribadi ; pengetahuan tentang perilaku manusia dan proses hubungan antar pribadi, kemampuan untuk memahami perasaan, sikap, dan motif dari orang lain. 3. Keterampilan konseptual ; kemampuan analitis umum, pemikiran logis, kefasihan dalm pembentukan konsep, kreatifitas, kemampuan menganalisis peristiwa.

Ciri dan keterampilan pemimpin


Ciri
- Dapat beradaptasi dengan situasi

keterampilan -Pandai (cerdas) - Terampil secara konseptual - Kreatif - Diplomatis dan bijaksana - Fasih berbicara - memiliki pengetahuan ttg pekerjaan - Teratur (kemampuan administratif) - persuasif - terampil secara sosial

- waspada terhadap lingkungan sosisal - ambisius, orientasi pada keberhasilan - Asertif - kooperatif - tegas - dapat diandalkan - Dominan (motivasi kekuasaan) - energik (tingkat aktivitas tinggi) - toleran terhadap tekanan - bersedia untuk mengambil tanggung jawab

Tabel :Ciri dan keterampilan yg membedakan pemimpin dan bukan pemimpin

Ciri-ciri yang memprediksikan efektifitas kepemimpinan


Tingkat energi tinggi dan toleransi terhadap tekanan Rasa percaya diri Pusat kendali internal Kestabilan dan kematangan emosional Integritas pribadi Motivasi kekuasaan Orientasi pada keberhasilan Kebutuhan akan afiliasi

Lima besar ciri kepribadian manajerial besar Hubungan antara lima Ciri khusus
ciri

Surgency Kehati-hatian Ramah tamah Penyesuaian Intelektasi

Ekstroversi (ramah) Tingkat energi dan aktifitas Kebutuhan akan kekuasaan (asertif) Dapat diandalkan Integritas pribadi Kebutuhan akan keberhasilan Ceria dan optimisme Mengasuh (simpatik, membantu) Kebutuhan akan afiliasi Kestabilan emosional Harga diri Pengendalian diri Rasa ingin tahu Berpikiran terbuka Berorientasi belajar.

Bab ini meninjau lima teori kontigensi dari kepemimpinan : teori jalur sasaran, teori pengganti pemimpin, teori berbagai- hubungan, teori kontigensi LPC, dan teori sumber daya kognitif. 1. Model kontigensi LPC
Model ini menjelaskan bagaimana situasi menengahi hubungan antara efektifitas kepemimpinan dengan ukuran ciri yang disebut nilai LPC rekan kerja yang paling tidak disukai

Bab viii teori kontigensi dari kepemimpinan yang efektif

Nilai LPC adalah jumlah peringkat pada skala sifat bipolar. Seorang pemimpin yg umumnya kritis dalam memberikan peringkat rekan kerja yang paling tidak disukai akan memperoleh nilai LPC rendah, sedangkan seorang pemimpin yg toleran akan mendapatkan nilai PLC yang tinggi. Pemimpin yg LPC-nya rendah akan menghargai keberhasilan tugas, sedangkan pemimpin yang PLC-nya tinggi tinggi menghargai keberhasilan antar pribadi.

Teori jalur sasaran dari kepemimpinan Teori ini menjelaskan bagaimana perilaku dari seorang pemimpin mempengaruhi kepuasan dan kinerja dari bawahan. Toeri motivasi atau teori harapan digunakan untuk menjelaskan motivasi kerja dalam hal sebuah proses pilihan rasional dimana seseorang memutuskan seberapa banyak upaya yang akan diberikan bagi pekerjaan pada suatu waktu tertentu.

2.

Menurut teori jalur sasaran pengaruh dari perilaku pemimpin pada kepuasan dan upaya bawahan tergantung pada aspek situasi, termasuk karakteristik tugas, dan karakteristik bawahan. Variabel moderator situasional ini menentukan potensi meningkatnya motivasi bawahan dan cara dimana pemimpin harus bertindak meningkatkan motivasi. Variabel situasional juga mempengaruhi pilihan bawahan akan sebuah pola perilaku pemimpin tertentu, yang dengan demikian mempengaruhi dampak dari pemimpin terhadap kepuasan bawahan

TeoriTeori pengganti kepemimpinan . pengganti kepemimpinan berfokus pada apakah bawahan menerima bimbingan tugas yang dibutuhkan dan insentif untuk melaksanakannya tanpa menganggap bahwa pemimpin formal merupakan pemasok utama. Model ini mengidentifikasikan aspek situasi yang mengurangi pentingnya kepemimpinan oleh para manajer dan para pemimpin formal lainnya. Teori ini membuat suatu perbedaan antara pengganti dan netralisator. Pengganti membuat perilaku pemimpin menjadi tidak perlu dan berlebihan. Sedangkan netralisator adalah suatu karakteristik dari tugas atau organisasi yang mencegah seorang pemimpin bertindak dalam sebuah cara tertentu atau meniadakan pengaruh dari pemimpin itu seperti kurangnya otoritas pemimpin u/ memberikan penghargaan

Model berbagai hubungan menjelaskan pengaruh yang . Model berbagai-hubungan berinteraksi dari perilaku manajerial dan variabel situasional terhadap variabel gangguan yang menentukan kinerja dari sebuah unit kerja. Model ini membatasi perilaku manajerial dan menengahi pengaruhnya, secara langsung mereka mempengaruhi variabel yang mengganggu. Model ini meliputi 4 jenis variabel; perilaku manajerial, variabel yg mengganggu, variabel kriteria, dan variabel situasional . Hub. Variabel tersebut dapat digambarkan sbb:

Hubungan sebab akibat dalam model berbagai-hubungan


Perilaku pemimpin
Variabel yang mengganggu Upaya bawahan Kejelasan peran & ketrmpilan. Tugas Organisasi pekerjaan Sumber daya layanan

Kriteria efektivitas unit

Variabel situasional
(netralisir)

Variabel situasional

Variabel situasional
(pengganti)

Teori Teori sumber daya kognitif ini berhubungan dengan kemampuan kognitif dari para pemimpin. Teori ini menguji kondisi dimana sumber daya kognitif seperti kecerdasan dan pengalaman itu berhubungan dengan kinerja kelompok. Menurut teori sumber daya kognitif, kinerja dari kelompok seorang pemimpin ditentukan oleh sebuah interaksi rumit antara dua ciri pemimpin (kecerdasan dan pengalaman), sebuah jenis perilaku pemimpin (kepemimpinan mengarahkan), dan dua aspek situasi kepemimpinan (tekanan antar pribadi dan sifat tugas kelompok)

5.

Bab ix kepemimpinan yang karismatik dan transformasional Menurut WEBER karisma menjelaskan sebuah bentuk pengaruh
yg bukan didasarkan pada tradisi atau otoritas formal tetapi atas presepsi pengukut bahwa pemimpin diberkati dengan kualitas yang luar biasa. Karisma terjadi saat terjadi krisis sosial seorang pemimpin muncul dengan sebuah visi radikal yang menawarkan sebuah solusi untuk krisis itu, pemimpin menarik pengikut yg percaya pada visi itu, dan para pengikut mempercayai bahwa pemimpin itu sebagai orang yang luar biasa.

Ciri dan perilaku kepemimpinan yang menjelaskan bagaimana seorang pemimpin yang karismatik mempengaruhi sikap dan perilaku pengikut : a. Menyampaikan sebuah visi yang menarik b. Menggunakan bentuk komunikasi yang kuat dan

c. d. e. f. g.

ekspresif saat menyampaikan visi Mengambil resiko pribadi dan membuat pengorbanan diri untuk untuk mencapai visi itu Menyampaikan harapan yang tinggi Memperlihatkan keyakinan akan pengikut. Pembuatan model peran dari perilaku yg konsisten dengan visi itu Memberikan kewenangan kepada pengikut

Konsekuensi dari kepemimpinan Karisma positif dan negatif karismatik memiliki orientasi kekuasaan secara pribadi, karisma negatif

mereka menggunakan daya tarik ideologis tetapi hanya sebagai cara untuk memperoleh kekuasaaan, otoritas membuat keputusan dipusatkan pada pemimpin, penghargaan dan hukuman hanya untuk mengendalikan pengikut. Sedangkan karisma positif memiliki orientasi kekuasaan sosial. Para pemimpin ini menekankan internalisasi dan nilai-nilai. Mereka berusaha untuk menanamkan kesetian pada ideologi, otoritas didelegasikan hingga batas yg cukup besar, informasi dibagikan secara terbuka, didorongnya partisipasi dalam keputusan.

Sisi gelap dari karisma

beberapa konsekuensi negatif dari pemimpin karismatik:

- Ketergantungan pada pemimpin akan menghambat

perkembangan penerus yg kompeten - Keinginan akan penerimaan oleh pimpinan akan menghambat kecaman dari pengikut. - Penolakan akan masalah dan kegagalan akan mengurangi pembelajaran organisasi - Pemujaan oleh pengikut menciptakan khayalan akan tidak dapat berbuat kesalahan

Perbedaan antara kepemimpinan transformasional transaksional

Kepemimpinan transformasional kepemimpinan transformasional, para pengikut merasakan

kepercayaan, kekaguman, kesetian dan dan penghormatan terhadap pemimpin, pemimpin mengubah dan memotivasi pengikut dengan (1). Membuat mereka menyadari pentingnya hasil tugas (2) membujuk mereka untuk untuk kepentingan pribadi. Sedangkan kepemimpinan transaksional melibatkan sebuah proses pertukaran yg dapat menghasilkan kepatuhan pengikut akan permintaan pemimpin tetapi tidak mungkin menghasilkan antusiasme dan komitmen terhadap sasaran tugas.

y Perilaku transformasional

- Pengaruh ideal - Pertimbangan individual - Motivasi inspirasional - stimulasi intelektual y Perilaku transaksional - penghargaan berhubungan - manajemen aktif dengan pengecualiaan - manajemen pasif dengan pengecualiaan.

Kepemimpinan transformasional verses karismatik


Karisma merupakan komponen yg diperlukan dari kepemimpinan transformasional, tetapi juga pemimpin bisa menjadi karismatik tetapi tidak transformasional. Perbedaan kepemimpina transformasional dengan karismatik antara lain : Kepemimpinan transformasional memberikan inspirasi, mengembangkan & memberikan wewenang kepada para pengikut, sedangkan karismatik melibatkan ketergantungan pada seorang pemimpin lebiih besar.

 Kepemimpinan transformasional menghilangkan pengendalian yg tidak diperlukan, mengembangkan keterampilan dan keyakinan diri para pengikut, memberikan akses informasi, membangun budaya yg kuat u/ mendukung pemberian kewenangan, sedangkan pemimpin karismatik melakukan banyak hal yg memupuk sebuah citra kompentensi yg luar biasa, seperti manajemen kesan, batasan informasi, perilaku yg tidak konvensional dan pengambilan resiko pribadi.  Pemimpin transformasional dapat ditemukan dalam organisasi apapun pada tingkatan apapun, dan relevan bagi semua jenis situasi, sedangkan pemimpin karismatik itu langka dan munculnya mereka tergantung pada kondisi yang mendukung.

Bab x memimpin perubahan dalam organisasi


PROSES-PROSES PERUBAHAN memimpin perubahan adalah suatu tanggung jawab kepemimpinan. Upaya untuk menerapkan perubahan dalam sebuah organisasi akan lebih berhasil jika pemimpin memahami alasan atas perlawanan untuk perubahan dan strategi berbeda dari perubahan. Perlawanan untuk perubahan adalah fenomena umum bagi orang dan organisasi.

y Kurangnya kepercayaan dalam organisasi adalah : Adapun alasan perlawanan y Yakin bahwa perubahan tidak perlu y Yakin bahwa perubahan itu tidak mungkin y Ancaman ekonomis y Biaya yang relatif tinggi y Ketakutan akan kegagalan pribadi y Hilangnya status dan kekuasaan y Ancaman terhadap nilai dan idealisme

Tahapan dalam proses dan membekukan kembali, perubahan y Mencairkan ; mengubah


menyadari bahwa cara lama tidak lagi memadai karena adanya krisis yg jelas dalam organisasi y Perubahan (mengubah); orang mencari cara baru melakukan segala hal dan memilih pendekatan yg menjanjikan y Mengubah kembali; pendekatan baru didirikan dan diterapkan.

Mempengaruhi budaya Cara-cara utama untuk budaya mempengaruhi: organisatoris


1. 2. 3. 4. 5.

Perhatian Reaksi terhadap krisis Pembuatan model peran Alokasi penghargaan Kriteria untuk seleksi dan pemberhentian

Pedoman untuk menerapkan perubahan Pedoman untuk tindakan politis dan organisatoris:
menentukan siapa yg dapat melawan atau memudahkan

perubahan Membangun sebuah koalisi luas untuk mendukung perubahan itu Menggunakan satuan tugas untuk memandu implementasi Mengawasi kemajuan perubahan Terapkan perubahan pada awalnya Memngisi posisi penting dengan agen-agen perubahan yang kompeten

Pedoman yang berorientasi pada manusia : + menciptakan perasaan mendesak mengenai kebutuhan akan perubahan + menyiapkan orang untuk menyesuaikan diri dengan perubahan + membantu orang untuk menghadapi beratnya perubahan + memberikan kesempatan untuk keberhasilan awal + tetap memberikan informasi kepada orang mengenai kemajuan perubahan + memperlihatkan komitmen keberlanjutan perubahan + memberikan kewenangan kepada orang untuk menerapkan perubahan