Anda di halaman 1dari 58

BAB 4

Kualitas Kelompok Karyawan: Rekrutmen dan Seleksi yang Efektif

Hak tetap adalah komponen HR yang memiliki nilai yang sangat besar. Bagaimanapun, retensi atau hak tetap terkadang bisa diberikan dengan nilai yang sangat banyak. Ketika manajemen sedang berusaha untuk memberikan kompensasi atas dedikasi, kesulitan keuangan pada beberapa tahun ke belakang telah ditunjukkan oleh para pembuat keputusankhususnya mereka yang bertanggung jawab pada anggarandengan sebuah paradoks yang menakutkan; pada pembayaran akhir dari spectrum yang terdapat kekurangan yang tidak diharapkan dari pelamar yang berharga, yang menekankan pada sumber penghasilan. Hal ini merupakan tantangan utama bagi para manajer utama. David Dell dari Dewan Pengurus Kongres mengingatkan kita bahwa, bahkan dengan simpanan dana dan sumber penghasilan yang tidak terbatas serta perhatian dan program terbaik, HR tidak bisa menguasai masalah itu sendiri.1 Strategi perusahaan besar bagi retensi dan teknik kompensasi yang baik akan berhasil dengan menakjubkan. Penelitian yang dilakukan oleh Dell dan Jack Hickey menemukan beberapa keumuman, namun dapat dihindarkan, kesalahan yang selalu dibuat perusahaan dalam membuat retensi yang menyakitkan: Gagal dalam membuat bakat yang menyokong prioritas strategi jangka panjang. Gagal dalam membuat kasus bisnis untuk pergantian Membuang uang dalam sebuah masalah Mempraktekkan penolakan organisasi Hasil survey mereka juga menemukan bahwa saat ini karyawan mencari: stabilitas organisasi, kesempatan untuk perkembangan karir dan pribadi,
1 Diadaptasi dari; Sandler, S.F., ed. 2002. Kenapa Gaji/Retensi masih menjadi Masalah dan Aa yang Harus Dilakukan UNtuk Hal itu. HR Focus, November:3-5; dan Bagaimana Memotong Biaya dan Meningkatkan Retensi, HR Focus, Mei:3-5

keterlibatan multilevel, dan akuntabilitas bakat, strategi penggabungan bakat, dan reputasi dan merk majikan yang kuat. Unsur-unsur pilihan ini tidak pernah berubah selama kurang lebih lima tahun yang lalu; apa yang telah berubah adalah jumlah uang pada eksekutif tingkat atas yang mampu membawa orang-orang terbaik. Ketika anggaran dipotong, banyak manajer utama merasa dirinya itu terjepit antara biaya reduksi dan retensi. Manajer merasa takut kalau perubahan dalam pembayaran periodic peningkatan persentase dapat menjatuhkan perawatan atau preservasi cara yang salah. Di bawah ini adalah beberapa cara yang disarankan untuk menjaga keseimbangan sesuatu: Kurangi atau hilangkan peningkatan pembayaran jasa berdasarkan pada peningkatan persentase tahunan pada pembayaran pokok. Adakan pembayaran untuk prestasi. Ubahlah pembayaran pokok/bonus. Tingkatkan/naikkan tingkat gaji. Ukuran biaya simpanan bisa mencakup pengurangan bonus, pengubahan struktur pembayaran untuk eksekutif atas, dan pembayaran pada karyawan dengan jam kerja paruh waktu dan temporer, artinya bahwa karyawan sekarang bisa tetap merasa bahagia dan manajer bisa menggunakan beberapa simpanan dana itu untuk proyek-proyek yang lainnya.

TANTANGAN MANAJER
Kepedulian akan kesejahteraan personil (dalam istilah bisnis lebih dikenal dengan atraksi (daya tarik) dan retensi (hak tetap)) adalah isu pertama HR dalam memunculkan manajer.2 Majikan, khususnya majikan yang lebih kecil dengan sumber pendapatan yang terbatas, seringkali dipaksa untuk bersaing dalam hal bakat dalam pasar buruh yang sangat kuat. Untuk menghadapi persaingan, perusahaan berkembang harus memformalkan rekrutmen dan usaha seleksi
2 Hornsby, J.S., dan D. F. Kuratko. (2003. Personalia dalam Bisnis Kecil Amerika Serikat: Replikasi dan Ekstensi. Jurnal Perkembangan Kewirausahaan, vol.8, #1, 73-92; Heneman, R.L., J.W. Tansky, dan S.M. Camp. 2000. Praktek Personalia pada `Wirausaha Kecil dan Menengah: Pertanyaan tak Terjawab dan Perspekstif Penelitian Masa Depan. Teori dan Praktek Kewirausahaan, 25: 11-26.

mereka dan menemukan cara untuk menarik orang-orang dari organisasi yang lebih besar. Rekrutmen dan seleksi yang efektif harus direncanakan dengan waspada dan dilakukan oleh manajer yang kompeten, bukan dilakukan dengan sembarangan. Orang dengan kemampuan yang bagus yang akan ditarik oleh perusahaan berkembang yang biasanya akan dimatikan oleh prosedur yang tidak professional. Terdapat sejumlah masalah-masalah social, legal, ekonomi dan etika untuk menentukan kapan pemilihan karyawan yang berkualitas. Memahami proses ini adalah sangat penting untuk para pelamar pekerjaan seperti halnya bagi majikan. Jika secara aktif terlibat dalam pencarian karyawan yang berkualitas, maka sangat penting memiliki pemahaman akan aktifitas HR ini karena peningkatan itu penting untuk organisasi untuk memiliki program seleksi jika mereka menjamin keselamatan organisasi, dengan lebih sedikit daya saingnya. Bab ini akan membicarakan tentang seberapa banyak para pelamar kerja mengalami proses seleksi, program terbaik yang memungkinkan untuk memilih individu yang berkualitas dan tanggung jawab resmi majikan.

SELEKSI DAN SISTEM KESELURUHAN HR


Diantara aktifitas HR yang berhubungan dengan sistem seleksi adalah analisis kerja, perencanaan, penilaian prestasi, dan kompensasi. Analisis kerja (lihat bab 3_ adalah fondasi bagi semua sistem seleksi.3 Misalnya, bagaimana seorang manajer bisa memilih karyawan yang tepat tanpa mengetahui asosiasi KSA dengan pekerjaan? Perencanaan untuk kebutuhan susunan pegawai itu bersifat kontinyu, memberikan keberlanjutan yang mengubah aspek teknologi kerja saat ini. Misalnya, seorang manajer harus memutuskan apakah akan lebih ekonomis memilih orang yang telah memiliki kemampuan tertentu sesuai dengan kebutuhan kerja atau untuk melatih seseorang yang baru saja bergabung.
3 Wernimont, P. F. (1988. Menggunakan Hasil Analisis Kerja dalam Personalia: Rekrutmen, Seleksi, dan Penempatan. Dalam S. Gael, ed., Buku Pegangan Analisis Kerja bagi Bisnis, Industri, dan Pemerintah. New York: Wiley.

Penilaian prestasi karyawan merupakan ukuran utama dalam kesuksesan sistem seleksi apapun. Penilaian prestasi menjadi criteria yang digunakan untuk mengakses prosedur seleksi saat tes validitas itu dibangun. Kompensasi jelasnya merupakan bahan bagi proram seleksi. Tanpa paket kompensasi yang kompetitif dan atraktif, sebuah organisasi tidak dapat merekrut kandidat yang memiliki motivasi dan kompetensi yang tinggi. Kandidat yang tersedia untuk seleksi hanyalah sama berkualitasnya dengan orang dalam kelompok pelamar. Saat ini, organisasi menjadi sangat kreatif dalam memperluas perbedaan antara kelompok pelamar, yang sangat penting bagi lingkungan bisnis kompetitif.

PROSES REKRUTMEN
Langkah pertama dalam menyusun staff organisasi adalah mengidentifikasi kelompok pelamar kerja yang berkualitas, yang diperoleh dengan cara mengimplementasikan strategi rekrutmen yang agresif.4 Persaingan global yang digambarkan menghadapi banyak organisasi saat ini seperti halnya perubahan demografis tenaga kerja. Hal ini menjadi sangat penting dari perspektif survival bahwa persahaan secara aktif merekrut individu karyawan dari latar belakang etnik yang beragam dan pengalaman kerja yang berbeda. Strategi ini membutuhkan semua manajer untuk berperan aktif berhubungan dengan perencanaan HR dan mengidentifikasi metode efektif untuk memperoleh karyawan yang potensial.5

Metode Internal
Metode internal rekrutmen bertujuan untuk menggambarkan potensi kandidiat kerja dari mereka yang sudah pernah bekerja untuk organisasi dan diantaranya mencakup: Pemberitahuan pekerjaan. Majikan memberitahukan karyawan tentang pembukaan kerja baru melalui surat kabar, bulletin perusahaan, e-mail
4 Rynes, S.L., dan A. E. Barber. 1990. Strategi ADaya Tarik Pelamar: Perspektif Organisasi. Academy of Management Review, 15:286-310. 5 Breaugh, J.A. 1992. Rekrutmen: Ilmu dan Praktek. Boston, MA: PWS-Kent.

atau internet. Promosi di dalam. Hal ini menawarkan para karyawan yang memiliki kelebihan dalam pekerjaan mereka saat ini (sebagai bukti penilaian prestasi yang akurat) pada posisi baru dengan lebih banyak tanggung jawab dan upah yang lebih baik. Referral atau penyerahan. Hal ini melibatkan karyawan saat ini yang memberikan nama perusahaan lain yang berkualitas untuk gaji yang lebih memungkinkan. Keuntungan dalam menggunakan karyawan yang sekarang adalah untuk memenuhi pembukaan kerja dalam perusahaan, meliputi: 1. Organisasi mengetahui lebih banyak mengenai kemampuan, minat dan bakat karyawan dan karyawan pun akan segera familiar dengan kultur organisasi, jika bukan dalam posisi actual. 2. Pelamar kerja diserahkan oleh karyawan yang cenderung memiliki pemahaman lebih terhadap realistis kerja dan organisasi sebagai suatu keseluruhan ketimbang satu bagian saja, sehingga akan lebih baik memasangkan antara organisasi dan kebutuhan karyawan. 3. Rekrutmen internal bisa menjadi motivator bagi karyawan untuk memenuhi pekerjaan mereka saat ini sehingga mereka akan berkembang dalam perusahaan. Kerugian dalam menggunakan karyawan yang ada saat ini untuk memenuhi pembukaan kerja adalah: 1. Kebijakan promosi dari dalam dapat menciptakan tenaga kerja homogen. Dalam tipe tenaga kerja ini memadukan ide-ide perkembangan organisasi yang tersembunyi, inovasi, dan kemajuan. Kemudian, kreatifitas pun mungkin tertahan. 2. Praktek-praktek semacam itu dapat mendorong karakteristik demografis dari tenaga kerja saat ini terhadap kerugian kaum wanita dan minoritas, yang akan menurunkan daya saing organisasi dalam pasar bisnis global. 3. Seorang bawahan akan mempunyai penyelesaian masalah terhadap pengawas baru yang merupakan rekan bahkan teman dekat. Pengawas

mungkin memiliki masalah yang mendorong peraturan kerja dan seorang bawahan memiliki masalah dengan penghormatan terhadap otoritas pengawas. Karyawan yang tidak dipilih akan menjadi cemburu dan biasanya akan merasa tidak senang dengan pengawas yang baru.

Metode Eksternal
Metode eksternal dalam perekrutan karyawan yang masih belum memiliki hubungan, bahkan secara tidak langsung, dengan sebuah organisasi, termasuk, rekrutmen kolega, dan reklame melalui surat kabar, jurnal perdagangan, konferensi professional, radio, televise, dan internet. Factor yang harus diingat dalam rekrutmen eksternal adalah bahwa sewaktu-waktu orang akan memutuskan untuk meninggalkan tenaga kerja untuk beristirahat atau menghabiskan banyak waktu untuk tinggal di rumah; saat mereka melakukan hal itu, pengetahuan dan kemampuan mereka secara umum akan hilang. Pengetahuan dan kemampuan ini sumber-sumber yang belum dimanfaatkan dari majikan yang berkehendak untuk fleksibel dengan menawarkan jam kerja yang lebih pendek, dan jadwal kerja yang fleksibel lainnya.6 Penggunaan sumber eksternal berarti mempersiapkan reklame tertulis. Gambar peraga 4.1 menunjukkan tipe reklame. Reklame yang baik dengan jelas mengidentifikasikan perusahaan (nama, lokasi, nama kontak, nomor telefon) dan meringkas tanggung jawab pekerjaan dan spesifikasinya. Sebuah reklame tertulis yang baik harus memfasilitasi proses memsangkan perusahaan dengan para pelamar. Seorang pelamar harus termotivasi untuk melamar jika mereka tertarik dan memiliki hubungan KSA pada apa yang dibutuhkan perusahaan.

Alat peraga 4.1: Tipe Reklame Rekrutmen Rumah Sakit Memorial Jalan Universitas 1000 Dimanapun, Amerika Serikat
6 Wellner, A.S. 2002. Tapping a Silver Mine: Older Workers Represent a Wealth of Talent but May Require Increased Flexibility from HR. HR Magazine, 47: 26

Karyawan Representatif Tersedia kesempatan bagi individu professional yang dinamik sebagai pengerah tenaga Kesehatan full-time. Bertanggung jawab pada semua tingkat rekrutmen, wawancara, dan menyaring tenaga perawat dan professional tenaga kesehatan lainnya; perjalanan untuk konvensi, event-event karir dan aktifitas rekrutmen lainnya; perencanaan, pengorganisasian, dan sekumpulan peristiwa rekrutmen, presentasi dan perjalanan rumah sakit. Langkah cepat pada posisi ini merupakan kesempatan yang baik bagi para perekrut karyawan baru dengan panduan organisasi yang tepat, pemasaran dan bakat komunikasi untuk memainkan peranan penting dalam kesuksesan yang berkelanjutan. Persayatan B>S pada personalia atau bidang yang berhubungan dengan pengalaman minimal satu tahun. Rumah sakit Memorial merupakan rumah sakit dengan 550 lebih tempat dan merupakan pusat medis bagi East Central Wherever, dengan lebih dari 2.300 karyawan. Juga terdapat gaji dan keuntungan yang cukup menarik. Untuk lamaran, kirimkan resume dan sejarah gaji dalam bentuk komplit dan tujukan kepada Andrea Smith, Manajer Pekerjaan.

Perusahaan dengan semua ukuran menggunakan internet untuk kebutuhan rekrutmen eksternal. Perusahaan yang memiliki WEsite sendiri dapat membantu memperluas kelompok karyawan prospektif seperti halnya menjadi kelompok hubungan masyarakat yang efektif. Interaktifitas web memungkinkan untuk menciptakan personalisasi yang tinggi dan halaman web yang responsive yang mengirimkan hasil baik untuk pelamar maupun perusahaan. Beberapa perangkat atraktif yang digunakan dalam proses rekrutmen adalah mesin pencarian website, formulir lamaran pekerjaan, dan autoresponder e-mail.7 Memperoleh karyawan baru dari organisasi luar memiliki beberapa
7 Dysart, J. 1999. HR Recruiter Membangun Interaktifitas dalam Website. HR Magazine, Maret, 106-110.

keuntungan: Usaha perekrutan semacam itu kemungkinan besar akan menghasilkan lingkungan kerja yang heterogen. Rekrutmen eksternal kemungkinan besar akan membawa orang dengan ide-ide baru dan berbeda yang akan menstimulasi perkembangan dan inovasi perusahaan. Sedangkan kerugian dalam rekrutmen eksternal adalah: Hal itu cenderung akan memperendah moral karyawan yang sudah ada yang akan menurunkan motivasi mereka dalam melakukan pekerjaan yang terbaik. Hal itu akan lebih menyyulitkan untuk memiliki kepastian individu organisasi saat para pelamar itu berasal dari luar.

Tinjauan Realistis Kerja


Salah satu cara menjamin kalau sebuah pasangan itu sesuai saat memilih pelamar kerja dari luar adalah dengan melakukan tinjauan realistic kerja (RJP). Dalam RJP, karyawan yang berpotensi diberitahukan mengenai seluruh aspek pekerjaan baik positif maupun negative, sehingga mereka bias memiliki pasangan yang lebih baik antara kebutuhan personal mereka dan organisasi. Membuat pengharapan yang meyakinkan sangatlah realistis yang telah diasosiasikan dengan kepuasan karyawan dan keterlibatan kerja, turnover yang lebih rendah, dan peningkatan komunikasi.8 Informasi untuk RJP seharusnya diperoleh secara langsung dari analisis kerja.

Tindakan Afirmatif
Dalam rangka membuat organisasi menjadi lebih sesuai, banyak organisasi melakukan program tindakan afirmatif. Hal ini didasarkan pada strategi perekrutan dasar dalam menggaji kandidat terbaik untuk sebuah pekerjaan, namun
8 Bretz, R.D., dan T. A. Judge. 1998. Relisting Job Preview: A Test of Self-Selection Hypotheses. Journal of Applied Psychology, 83: 330-337; Wanous, J.P. 1989. Installing Realistic Job Preview: Ten Tough Choices. Personnel Psychology, 42: 117-133.

memperluas usaha rekrutmen dengan secara aktif mencari dan rekrutmen kaum minoritas dan kaum wanita untuk mengisi posisi terbuka. Untuk merespon secara efektif pada kebutuhan kesempatan yang sama, pertama kali sebuah organisasi harus memiliki rencana rekrutmen yang komprehensif yang menggabungkan usaha yang baik dalam merekrut karyawan dari latar belakang yang berbeda. Kedua, keputusan seleksi harus dibuat dengan menggunakan metode yang telah terbukti validitasnya. Tindakan afirmatif bukan merupakan sinonim dari quota; bukan berarti pula menggaji karyawan yang tidak kompeten. Pada kenyataannya, menggaji seseorang yang tidak kompeten merupakan solusi terburuk dalam menyelesaikan masalah diskriminasi di tempat kerja karena akan menunjukkan stereotip abadi.

Penyelidikan Pra-Penempatan Kerja


Informasi pelamar dikumpulkan dalam beberapa cara selama fase rekrutmen. Seringkali, informasi pertama dikumpulkan dari formulir aplikasi. Saat ini, hokum membatasi tipe informasi organisasi yang dapat diperoleh dari pelamar kerja. Meskipun aplikasi kosong kelihatannya tidak diperlakukan, kebanyakan formulir aplikasi secara tradisional meminta pelamar untuk menyediakan informasi yang dapat diinterpretasikan sebagai sebuah diskriminasi. Alat peraga 4.2 memberikan daftar pertanyaan penting yang harus dipertanyakan dalam menguji kecocokan item dalam formulir aplikasi.

Peraga 4.2: Pertanyaan-pertanyaan pada Tes Kecocokan Item Aplikasi Ya ____ Tidak ____

Formulir

1. Apakah jawaban untuk pertanyaan ini, jika digunakan dalam membuat keputusan seleksi, memiliki pengaruh yang berbeda dalam melindungi kaum minoritas atau salah satu jenis kelamin?

____ ____

2. Apakah informasi ini benar-benar dibutuhkan untuk melihat kompetensi atau kualifikasi pelamar untuk pertanyaan kerja?

____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____

3. Apakah konflik pertanyaan dengan pedoman EEOC atau keputusan pengadilan saat ini? 4. Apakah konflik pertanyaan dengan semangat dan itikad Undang-Undang Hak Sipil atau Negara federal lainnya? 5. Apakah pertanyaan merupakan perluasan privasi? 6. Apakah ada Informasi yang tersedia yang dapat digunakan untuk menunjukkan bahwa respon terhadap pertanyaan yang diasosiasikan dengan spesifikasi kerja? kesuksesan atau kegagalan dalam

Diadaptasi dari Gatewood, R.D., H.S. Field, dan T. Field. 2000 Human Resource Selection. Edisi ke-4. Ft. Worth, TX: Dryden.

Oleh karena terdapat beberapa pertanyaan yang memberikan tanda terhadap biro regulatori yang memungkinkan organisasi melakukan tindakan diskriminasi, sangatlah penting dalam formulir aplikasi yang meminta informasi relevansi kerja. Di bawah ini ada beberapa garis pedoman untuk pembuatan draft formulir aplikasi dengan beberapa contoh pertanyaan-pertanyaan potensial yang illegal.9

Jender
Sebuah blanko aplikasi seharusnya tidak mengumpulkan informasi mengenai jender si pelamar kecuali hal itu dapat membuktikan kalau jender merupakan kualifikasi profesi yang bonafit (BFOQ) bagi sebuah posisi. Secara tipikal, jender bukan merupakan BFOQ kecuali untuk posisi entertain tertentu (seperti model atau penari) atau untuk alasan moralitas public (ruangan loker pembantu wanita). Negara Asal Tidak diperkenankan untuk menanyakan tentang leluhur si pelamar atau orang tua atu kakek-neneknya kecuali terdapat BFOQ (lihat bagian 703 tahun 1964 pada
9 Arvay, R.D., dan R.H. Faley. 1988. Keadilan dalam Memilih Karyawan, New York: Addison-Wesley

10

Undang-Undang Hak Sipil). Kewarganegaraan Amerika Serikat Meskipun tidak direkomendasikan bagi majikan untuk bertanya apakah pelamar itu warga Negara Amerika Serikat, namun organisasi sangat dianjurkan untuk bertanya apakah pelamar itu memiliki perizinan untuk bekerja di Amerika Serikat meskipun bentuk actual dari izin resmi ini tidak diperhitungkan dalam pembayaran karyawan. Setelah keputusan seleksi, karyawan baru harus memberikan bukti kalau mereka diijinkan untuk bekerja di Amerika Serikat. Usia Sangatlah tidak resmi jika mempertanyakan usia tau tanggal kelahiran seseorang karena ADEA melarang organisasi dari hal-hal diskriminasi terhadap orang yang berusia 40 tahun ke atas. Namun diperkenankan jika bertanya mengenai usia pelamar hanya jika usia telah terbukti disahkan oleh BFOQ. Bagaimanapun, berdasarkan pada ketetapan buruh Anak-anak pada Undang-Undang Standar Buruh, diperbolehkan bertanya jika pelamar itu cukup tua untuk posisi yang akan diberikan. Setelah seseorang dipekerjakan, maka diperbolehkan mengumpulkan informasi tentang usia karena banyak pekerjaan yang memiliki batasan usia (misalnya, pilot) atau untuk tujuan administrasi. Ras Ras pelamar hanya boleh dipertanyakan dalam mengumpulkan data kesamaan pekerjaan, jika informasi ini dipertanyakan dalam blanko aplikasi, maka harus dibuat terpisah (biasanya dalam lembar terpisah) sehingga dapat dipisahkan sebelum memutuskan untuk mempekerjakan pelamar itu. Kecacatan/Penyakit Semenjak ADA membutuhkan akomodasi yang beralasan, maka tidaklah pantas untuk meminta para pelamar untuk membuat daftar semua kecacatan atau penyakit-penyakit yang pernah mereka miliki atau idap di masa lalu. Hanya

11

setelah seleksi selesai, maka informasi kecacatan ini akan digunakan untuk membuat keputusan tentang penempatan. Status Perkawinan Sebuah organisasi tidak dianjurkan untuk menanyakan mengenai status perkawinan karena pembuat keputusan mungkin menggunakan informasi ini secara illegal, biasanya dalam bentuk diskriminasi seks. Pertanyaan yang aman untuk dipertanyakan sebagai sebuah alternative adalah apakah anda mempunyai seseorang yang dengan cara apapun bisa menghalangi kemampuan anda dalam melaksanakan pekerjaan ini? sangatlah penting untuk mengingat bahwa baik laki-laki maupun perempuan akan ditanyakan pertanyaan semacam ini jika memang benar-benar dibutuhkan untuk pekerjaan ini. Keanggotaan Organisasi Hanya informasi mengenai keanggotaan dalam organisasi professional yang berhubungan dengan pekerjaan yang seharusnya diminta dalam blanko aplikasi. Berat dan Tinggi Badan Hanya dalam situasi yang jarang pada BFOQ berat dan tinggi badan. Bahkan dalam permisalan yang jarang saat berat dan tinggi badan dibutuhkan untuk pekerjaan, seorang pelamar seharusnya tidak ditanya nomor spesifiknya namun hanya mengindikasikan apakah ukuran mereka termasuk yang dibutuhkan.

METODE SELEKSI
Setelah kelompok pelamar yang sesuai telah ditetapkan, maka proses seleksi yang actual pun dimulai. Manajer menggunakan banyak metode yang berbeda untuk menentukan siapakah yang paling berkualitas untuk posisi dan personal yang dibutuhkan oleh organisasi. Teknik seleksi yang paling umum adalah wawancara, tes kepribadian, tes kemampuan, tes kejujuran, dan tes obatobatan.

12

Wawancara Mungkin metode yang paling umum dalam memilih karyawan yang berkualitas saat ini adalah wawancara. Pada tahun 1970an perusahaan seringkali menggunakan tes tertulis namun setelah berada di bawah penelitian pengadilan dan biro resmi, perusahaan pun mulai mempercayakan seleksi ini melalui wawancara. Bagaimanapun, seperti yang seharusnya kita lihat, pengadilan memandang wawancara sebagai sebuah tes, sehingga wawancaea harus dapat dipercaya dan valid seperti halnya tes tertulis.10 Wawancara bisa dilakkan secara terstruktur ataupun tidak terstruktur (dengan bentuk bebas), dilakukan secara individu atau dalam kelompok, atau diatur oleh lebih dari satu pewawancara. Secara umum direkomendasikan bahwa organisasi menggunakan format terstrukturyang digambarkan dibawahnya, penggunaan kelompok atau wawancara yang luas akan lebih sesuai, tergantung pada tipe pekerjaan yang akan diisi. Permasalahan Meskipun wawancara bisa menjadi sumber informasi yang melimpah mengenai motivasi pelamar, kemampuan interpersonal dan antusiasme kerja, akan tetapi tetap memiliki beberapa permasalahan.11 Salah satu masalah utamanya adalah pewawancara biasanya tidak cukup berpengetahuan mengenai posisi kerja yang akan diisi sehingga wawancara dilalui dengan membicarakan masalah yang tidak berhubungan dengan pekerjaan. Ini berarti para pewawancara memberikan informasi yang tidak relevan pada pelamar dalam membuat keputusan seleksi, sehingga pelamar akan menemukan dirinya bekerja pada organisasi yang tidak sesuai dengan kebutuhan kerja. Hasil dari wawancara antara pelamar dan kebutuhan organisasi akan berdampak pada rendahnya validitas koefisien. Permasalahan lain dengan wawancara adalah bahwa pewawancara cenderung membuat keputusan mengenai potensi yang diwawancara dalam
10 Latham, G.P. 1988. Reliabilitas, Validitas, dan Praktik Wawancara Situasional, dalam Eder, R.W., dan G.R. Ferris, eds. Wawancara Pekerjaan: Teori, Penelitian dan Praktek, Newburry Park, CA: Sage 11 Gatewood, R.D., H.S. Field, dan T. Field. 2000 Seleksi Personalia, edisi ke-5 Ft. Worth, TX: Dryden Press.

13

beberapa menit setelah pertemuan mereka.12 Keputusan ini akan membawa pada kesalahan yang serius dalam seleksi. Pewawancara, seperti orang lainnya, cenderung untuk mengingat kejadian yang berlangsung lebih awal (dampak keunggulan) ataupun terakhir (dampak kekurangan) dalam wawancara, melupakan apa yang telah terjadi pada pertengahan wawancara. Pelamar yang memberikan kesan yang amat baik akan dievaluasi dengan sangat tinggi. Cara penyelesaian untuk kedua masalah itu adalah dengan melatih pewawancara dengan sebaik-baiknya baik dalam kebutuhan kerja maupun teknik wawancara. Seorang pewawancara secara umum seringkali menghilangkan satu dari beberapa kesalahan keputusan. Lingkaran kesalahan terjadi, misalnya, saat pewawancara mendasari keputusan hanya pada satu aspek positif ataupun negative dari yang diwawancara. Misalnya, pewawancara dengan palsu percaya bahwa kandidat sangatlah penting dalam semua karakteristik penting yang dibutuhkan oleh pekerjaan karena gaya berpakaian kandidat itu sangat mengesankan. Sebaliknya, pelamar kerja akan ditolak berdasarkan pada cara berpakaian mereka. Lingkaran fakta ini memiliki dampak yang akan dihasilkan dalam organisasi yang melewati individu berkualitas yang secara sederhana tidak memberikan lamaran baru untuk tujuan wawancara. Sangatlah penting bagi para manajer untuk mendasari keputusan untuk mempekerjakan karyawan hanya pasa criteria kerja yang berhubungan. Cara untuk menghindari kebanyakan masalah adalah membuat bagan atau melakukan wawancara yang terstruktur. Wawancara terstruktur adalah serangkaian pertanyaan wawancara yang berhubungan dengan kerja (berdasarkan pada analisis kerja) yang ditanyakan secara konsisten pada setiap pelamar untuk spesifikasi kerja.13 Sebagai tambahan, pewawancara seharusnya memiliki rangkaian criteria pra-penentuan untuk mendasari penilaian mereka terhadap
12 Bolster, B., dan B. Springbett. 1961. Reaksi para Pewawancara terhadap Informasi yang Baik dan Tidak Baik. Jurnal Psikologi Terapan, 45: 97-103 13 Pursell, E.D., M.A. Campion, dan S. R. Gaylord. 1980. Wawancara Terstruktur: Menghindari Permasalahan Seleksi, Personnel Journal, 59: 908

14

setiap penampilan pelamar sehingga mereka tidak membandingkan pelamar kerja satu sama lain namun hanya membandingkannya dengan spesifikasi kerja (dampak kontras dalam menilai kandidat berdasarkan pada kandidat utama). Permasalahan terakhir dengan wawancara adalah bahwa wawancara menunjukkan apa yang disebut oleh para peneliti sebagai situasi yang kuat. Situasi yang kuat dikarakterisasikan dengan rangkaian protocol dari perilaku yang diharapkan. Kita semua mengetahui bahwa kita harus membuat kontak mata dengan partai lain dalam sebuah wawancara, saling menyapa dengan jabat tangan yang kuat, dan duduk dengan tegak. Karena hamper semua orang familiar dengan etiket semacam ini, sangatlah sulit bagi pewawancara untuk menentukan apakah kandidat itu berperilaku sesuai dengan kepribadian mereka atau berdasarkan pada apa yang mereka ketahui adalah perilaku wawancara yang benar. Untuk alasan ini, kebanyakan organisasi merasa segan untuk membuat seleksi berdasarkan pada penampilan wawancara semata. Rekomendasi Ada beberapa cara dalam menanggulangi permasalahan yang berhubungan dengan wawancara, diantaranya: Yakinkan pewawancara memiliki pengetahuan menyeluruh tentang pentingnya tugas yang berhubungan dengan pekerjaan familiar dengan deskripsi kerja. Latihlah pewawancara untuk membuat beberapa keputusan mengenai kandidat sampai wawancara tiba. Mintalah pewawancara untuk mengajukan pertanyaan situasional yang secara langsung berasal dari analisis kerja saat ini14 dan menilai mereka berdasarkan pada prosedur pra-penentuan.15 Prosedur ini menjamin bahwa semua yang diwawancarai, baik dari segi usia, jenis kelamin, kewarganegaraan, atau karakteristik yang dilindungi lainnya, akan
14 Field, H.S., dan R.D. Gatewood. 1988. Perkembangan Seleksi Wawancara Starategi Kandungan Kerja, dalah Eder, R.W., dan G.R. Feriis, eds. Teori Kepegawaian: Teori, Penelitian dan Praktek, Newbury Park, CA; Sage. 15 Campion, M.A., E. D. Pursell, dan B. K. Brown. 1988. Wawancara Terstruktur: Membangun Wawancara Properti Psikometrik Kepegawaian. Psikologi Kepribadian, 41: 25-42

dan semuanya

15

diperlakukan sama. Akhirnya, demi alasan resmi, tinjaulah setiap wawancara untuk beberapa pengaruh yang berbeda. Pertanyaan Legal Beberapa wawancara umum yang berhubungan dengan pekerjaan, pertanyaan mungkin digunakan untuk memahami dengan lebih baik terhadap kandidat (selama setiap pertanyaan itu berhubungan dengan pekerjaan). Sebagai contoh, pewawancara bisa memulainya dengan bertanya, Apa yang membuat anda tertarik dengan posisi dan perusahaan ini? kemudian pewawancara akan menanyakan, apakah anda fakir anda akan menerima pekerjaan itu kalau pekerjaan itu ditawarkan saat ini? kedua pertanyaan ini akan memungkinkan pewawancara mengetahui ketertarikan kandidat dan antusiasmenya terhadap posisi yang ditawarkan. Wawancara ini harus berupa proses komunikasi dua arah. Pertanyaan lain yang mungkin akan ditanyakan adalah, Kenapa anda merasa kalau anda berkualitas untuk posisi ini? atau Adakah hal lain yang bias anda katakan tentang diri anda yang akan membuat saya membuat keputusan untuk posisi ini? hal ini akan memberikan kesempatan bagi para kandidat untuk membicarakan prestasi masa lalunya dan bagaimana pengalaman-pengalaman yang akan menguntungkan organisasi dan memberikan pemahaman yang lebih baik pada pewawancara tentang siapa kandidat itu, termasuk pengalaman masa lalunya dan tujuan masa depannya.

Penilaian Kepribadian
Penggunaan ukuran kepribadian untuk mengidentifikasi pelamar kerja yang berkualitas telah menjadi suatu keumuman. Tes ini mengharuskan pelamar kerja untuk menjawab pertanyaan tentang karakteristik kepribadian mereka. Meskipun ukuran kepribadian bias menyediakan informasi yang valid, namun masih memiliki batasan yang nyata: 1. Ukuran kepribadian diluar diri seringkali kurang bermanfaat daripada

16

ukuran yang dirancang secara spesifikasi untuk posisi khusus.16 2. Saat informasi dikumpulkan dari para kandidat, respon ,mungkin akan dibiaskan atau disamarkan terhadap apa yang dirasakan pelamar tentang apa yang diinginkan majikan17 atau organisasi mereka, banyak pelamar kerja merasa terpaksa melakukan hal itu. Jadi kapankah ukuran kepribadian harus digunakan untuk membuat

keputusan seleksi? Untuk satu hal, mereka seharusnya hanya digunakan saat validitas mereka untuk situasi khusus telah diobangun. Dan mereka mungkin akan lebih berharga sebagai perangkat wawancara dalam situasi yang lemah.18 Dalam situasi seperti wawancara, perilaku pelamar mungkin merupakan hasil pembelajaran sebelumnya daripada kepribadian nyata karena perilaku yang sesuai untuk situasi semacam ini telah dikenali.

Tes Kemampuan
Semenjak tahun 1992 ADA (lihat bab 2) mengharuskan organisasi untuk mengakomodasi orang dengan kecacatan, maka menjadi poin penting bagi majikan untuk mengidentifikasi kemampuan minimum untuk sebuah pekerjaan dan tidak bertindak diskriminatif terhadap pelamar manapun yang dijumpainya. Permasalahan potensial yang ada digabungkan dengan ukuran kepribadian , banyak organisasi saat ini menggunakan tes kemampuan untuk menilai hubungan antara kemampuan dan kualifikasi yang dibutuhkan untuk sebuah pekerjaan dan prestasi kerja. Tes kemampuan yang umum biasanya menguji mental, mekanik, administrasi, dan kemampuan sensorik lainnya seperti ketajaman pendengaran dan penglihatan. Meskipun tingkat validitas dari ukuran ini cukup didukung, namun lebih disarankan manajer harus melakukan studi ketahanan dan validitas mereka sendiri
16 Day, D.V., dan S.B. Silverman. 1989. Penampilan Personaliti dan Pekerjaan: Bukti Validitas Inkremental. Psikologi Kepribadian, 42: 25-36. 17 Hough, L.M., N.K. Eaton, M.D. Dunnette, J.D. Kamp dan R.A. McCloy. 1990. Validitas Kriteria yang berhubungan dengan Konstruksi Kepribadian dan dampak Distorsi Respon pada Validitas Tersebut. Jurnal Psikologi Terapan, 75: 581-595. 18 Gatewood, Field, dan Field, op. cit., n.10

17

karena tes kemampuan spesifik akan lebih sesuai bagi beberapa posisi dibandingkan yang lainnya. Meskipun bukti menunjukkan bahwa pengaruh yang berbeda itu minimal bagi tes kemampuan, namun sangatlah penting bagi para pelamar dalam semua studi validitas menunjukkan perbedaan dalam target populasi tenaga kerja,

Tes Kejujuran
Oleh karena Undang-Undang Poligraph tahun 1988 melarang bagi kebanyakan majikan dari penggunaan poligraf sebagai perangkat seleksi, banyak yang telah beralih pada tes kejujuran dengan media pensil dan kertas. Tes kejujuran, baik itu lisan maupun tertulis, biasanya dilakukan pada setiap orang atau melalui telefon; nilainya adalah minimal.19 Meskipun telah diperbincangkan bahwa tes kejujuran sangat penting untuk mengekang kelicikan dalam pekerjaan, namun validitasnya mendatangkan banyak kritik.20 Misalnya, banyak item dalam tes ini yang mempertanyakan tentang kebiasaan personal yang tidak berhubungan dengan pelaksanaan kerja. Sangatlah terbuka untuk menanyakan apakah privasi pelamar dilanggar dengan cara mengumpulkan informasi. Banyak item dalam tes ini yang telah direvisi dan dilakukan penelitian tambahan dalam ketajaman psikometrik dari tes kejujuran.

Pemeriksaan Fisik
Tidak perduli bagaimana keadaannya, seorang majikan tidak dapat meminta fisik pra-pekerjaan karena kecacatan. Pengujian medis diperbolehkan selama periode antara penawaran kerja dan saat dimulai masa kerja, selama hal ini menjadi standar praktis bagi semua pelamar bagi pekerjaan khusus.21 Individu yang ditantang secara fisik tidak dapat dilakukan uji medis. Secara umum majikan membayar biaya keseluruhan pemeriksaan semacam itu (yang bisa menjadi substansial), memberikan salinan hasil
19 Arnold, D.W., dan J.W. Jones. 2002. Who the Devils Applying Now? Companies Can Use Test to Screen Out Dangerous Candidates. Security Management, 46: 85. 20 Sackett, P.R., L. R. Burris, dan C. Callahan. 1989. Integritas Tes untuk SEleksi Personel: Perbaharuan. Psikologi Kepribadian, 42: 491-529 21 Hans, M. 1992. Pertanyaan Blan Ini. Keamanan dan Kesehatan, Februari: 61-62

18

pemeriksaan pada pelamar dan menyimpan hasilnya sebagai arsip. Tergantung pada hasil, akomodasi bagi perusakan fisik atau yang lainnya akan dibutuhkan selama hal itu tidak menyebabkan kesulitan bagi para majikan.

Tes Obat-obatan
Telah diperkirakan bahwa karyawan dengan penyalahgunaan alcohol dan obat-obatan terlarang merugikan majikan setidaknya 75 miliar dollar Amerika setiap tahunnya.22 Insiden penggunaan obat-obatan yang ada pada masyarakat kita, banyak organisasi yang melakukan pengujian bagi pelamar untuk tes penggunaan obat-obatan terlarang. Biasanya tes semacam itu mengharuskan karyawan atau pelamar untuk memberikan tes medis urine, darah, atau sample rambut. Diantara permasalahan potensial yang digabungkan dengan tes obatobatan adalah fakta membuktikan bahwa banyak prosedur tes yang tidak tahan uji. Terdapat juga kemungkinan pengaruh yang berbeda. Permasalahan lainnya adalah pelanggaran hak privasi seseorang. Beberapa permasalahan yang harus dipertimbangkan sebelum menerapkan program tes obat-obatan: Tes obat-obatan harus disediakan untuk pekerjaan yang akan membahayakan nyawa seseorang atau karyawan lainnya atau konsumen ( misalnya; supir bus atau truk) Secara legal dan lebih memiliki ketahanan dilakukan pada pelamar kerja daripada karyawan tetap yang ada, namun pada beberapa kasus, majikan harus selalu memperoleh izin tertulis sebelum melakukan tes obat-obatan. Memberikan ketahanan yang rendah dari beberapa prosedur yang dilakukan, beberapa penemuan positif harus diperkuat dengan lebih komprehensif dan menguraikan tes untuk menjamin validitas hasil tes. Prosedur tes obat-obatan harus dites atau diuji bagi kemungkinan pengaruh yang berbeda. Hasil dari tes obat-obatan harus disimpan secara rahasia.
22 Bell, A. H., 1992. Extraviewing, Illinois: Bussiness One Irwin.

19

Alat peraga 4.3 memuat daftar beberapa pertanyaan umum tentang tes obat-obatan di tempat kerja, baik untuk pelamar maupun untuk karyawan yang sudah ada.

Peraga 4.3: Pertanyaan Umum Tentang Tes Obat-obatan 1. Apakah saya harus dites? Tidak ada undang-undang yang membuat mandate tentang tes obat-obatan pada semua organisasi, namun pemerintah federal mengharuskan tes obat-obatan dalam tiga situasi. Majikan harus menggunakan tes obat-obatan jika: Mereka memiliki kontrak dengan pemerintah federal; Mereka menjalankan industri transportasi; atau Mereka membangun atau mengoperasikan pabrik nuklir. 2. Jika saya harus dites, jenis tes seperti apakah yang harus digunakan Pilihan dalam hal kapan atau siapa yang harus dites, termasuk: Tes Pelamar Kerja: penyaringan obat-obatan pra-kerja merupakan substansi umum dalam praktek penyalahgunaan tes. Tes Penyalahgunaan Substansi Insiden Pengendaraan: insiden spesifik, seperti emergensi medis, yang muncul menjadi obat-obatan yang berhubungan, bisa memperbolehkan adanya tes obat-obatan. Tes Investigasi Setelah Kecelakaan: Pada kecelakaan kerja yang bisa melibatkan kesalahan manusia, memperbolehkan adanya tes obat-obatan. Menguji ulang Karyawan Setelah rehabilitasi obat-obatan. Tes Periodik dengan Catatan Perkembangan: tes dijadwalkan dalam perkembangan dan biasanya membuat bagian regular fisik karyawan. Tes Acak, Tanpa pemberitahuan: Tes tanpa pemberitahuan kemungkinan lebih bertujuan untuk menangkap penyalah guna obat-obatan. Hal tersebut juga lebih mungkin dalam menyebabkan masalah moral dan meningkatkan keluhan-keluhan karyawan. 3. Dapatkah saya dites meskipun saya tidak perlu Program Rehabilitasi Obat-obatan: sangat umum melakukan tes pada karyawan yang telah terlibat dengan program

20

melakukannya? Ya. Tidak ada hukum federal yang melarang perlindungan obat-obatan terlarang. Tes obat-obatan juga tidak resmi kecuali karena kehendak pekerjaan sehingga hal itu bisa dilakukan 4. Permasalahan apa yang akan muncul ketika menggunakan program tes obat-obatan? Di bawah ini adalah area masalah yang potensial untuk: Pelanggaran Tittle VII Pemenuhan dengan ADA Gugatan kriminal dan sipil yang menyatakan fitnah, keselahan memenjarakan, penyerangan, invasi privasi, kelalaian, dan hukum intensional emosional. 5. Adakah permasalahan khusus dalam tes alkohol? Ya. ADA mempertimbangkan tes alcohol menjadi pemeriksaan medis, sehingga majikan harus mengikuti cara tersebut. Sebelum tes alcohol bagi para pelamar, tawaran kondisi kerja harus dibuat terlebih dahulu. Majikan harus menunjukkan kebutuhan bisnis untuk mempertimbangkan penawaran, membuktikan bahwa tidak ada akomodasi yang masuk akal yang bisa dibuat.

6. Bagaimanakah pengaruh umum majikan? Amandemen keempat melarang penelitian tanpa hukum dan perebutan oleh pemerintah dan pengadilan telah menemukan bahwa tes obat-obatan bisa melanggar amandemen ini. Tes yang seimbang harus diterapkan; secara spesifik, tidak masalah untuk melakukan tes jika kepentingan pemerintah lebih besar dari kepentingan karyawan atau pelamar. 7. Dampak apakah yang akan terjadi pada lingkungan dalam menggunakan tes obat-obatan? Berdasarkan pada Dewan Pengurus Hubungan Buruh Nasional (NLRB), tes obatobatan adalah masalah persetujuan mandate dan implementasi unilateral dari tes obatobatan yang akan menjadi praktek kerja yang tidak adil. Sumber: Metzler, M.M., dan William A. Lutz. Pertanyaan dan Jawaban Berkenaan dengan Isu-Isu Legal dalam Tes Alkohol dan Obat-obatan bagi Karyawan, presentasi dibuat di Timur Tengah Indiana, bab Masyarakat untuk Manajemen Personalia, November, 1992.

21

VALIDITAS DAN RELIABILITAS TES


Beberapa konsep harus dipertimbangkan dalam rancangan sistem seleksi yang efektif. Diantaranya ada poin reliabilitas dan validitas, 23 yang keduanya biasanya diukur dengan menggunakan hubungan koefisien. Membuat reliabilitas dan validitas tes merupakan pertahanan yang kuat untuk mengklaim praktek diskriminasi illegal.

Hubungan Koefisien
Hubungan koefisisen merupakan hubungan linear antara dua variabel. 24 Hubungan itu, bisa merupakan hubungan positif ataupun negative, dengan tingkat mulai dari -1 sampai pada +1. pada situasi seleksi, hubungan positif yang tinggi (r = +1) berarti bahwa orang dengan skor tertinggi pada tes seleksi juga melakukan tugas pekerjaan dengan lebih baik dibandingkan dengan mereka yang memiliki skor terendah. Hubungan semacam itu memastikan bahwa individu dengan kualitas terbaiklah yang akan dipilih untuk bekerja. Adakah suatu situasi dimana manajer juga tertarik dengan hubungan negative yang kuat (r = -0.9) antara tes seleksi dan pekerjaan? Para pelamar pada beberapa pekerjaan seperti petugas kepolisian, seringkali diberikan deretan tes untuk menguji stabilitas psikologis mereka. Disini, seorang manajer berharap untuk menemukan hubungan negative antara unjuk kerja dan tes seleksi, karena pelamar yang memiliki skor terendah memiliki kecenderungan yang berhubungan dengan psikologi patologi, seperti schizoprehia atau depresi, yang akan lebih stabil dan berprestasi dalam pekerjaannya.25 Adakah situasi dimana seorang manajer lebih tertarik dalam tes seleksi yang tidak memiliki hubungan (r = 0) dengan unjuk kerja? Mungkin jawabannya tidak. Seseorang yang memiliki skor tinggi dalam tes seleksi mungkin akan terlihat lebih baik atau bahkan kurang baik, sehingga tes itu tidak akan berguna untuk membuat keutusan selksi dan mungkin hanya akan menambah biaya yang
23 Op. cit, n.10. 24 Anastasi, A. 1982. Psychology Testig. New York: McGraw-Hill. 25 Arvey dan Valey, op. cit, n. 8

22

tidak diperlukan saja. Hubungan antara dua variable dapat digambarkan secara grafik dengan menggunakan scattergram (lihat peraga 4.4).26 misalnya, scattergram dapat menggambarkan hubungan antara tes seleksi dan unjuk kerja; setiap titik dalam scattergram akan merepresentasikan titik pertemuan dari skor tes seleksi sebelum dipekejakan dan unjuk kerja pelamar. Hubungan linear antara dua variable ini dapat dijelaskan dengan baik melalui persamaan garis lurus ini: Y = ax + b Dimana: Y = variable standar A = lekukan x = skor predictor b = poros pertahanan y

Peraga 4.4: Tipe Scattergram

Skor unjuk kerja Persamaan garis lurus bisa sangat berguna dalam memilih karyawan. Misalnya, saat landaian dan nilai poros diketahui, seorang manajer bisa memprediksi sebaik apa pelamar itu bisa melakukan unjuk kerja dengan
26 Gatewood, Field, dan Field, op.cit., n.10.

23

penempatan skor tes seleksi dalam sebuah persamaan. Meskipun persamaan ini tidak dapat merepresentasikan hubungan yang tepat antara skor tes dan unjuk kerja, namun cukup menunjukkan perkiraan yang baik.

Reliabilitas
Reliabilitas dimaksudkan pada konsistensi atau stabilitas skor tes sepanjang waktu. Hal itu juga merujuk pada perluasan ukuran yang terbebas dari kesalahan acak. Manajer memerlukan pemahaman yang menyeluruh setidaknya pada empat tipe reliabilitas yang berlainan: 1. Tes (pengujian) -tes (pengujian) ulang 2. Bentuk-bentuk parallel 3. Konsistensi Internal 4. Inter-rater (rata-rata) Setiap metode menyelidiki reliabilitas dari pandangan dengan perspektif yang berbeda. Reliabilitas tes-tes ulang merujuk pada konsistensi atau stabilitas skor tes seseorang sepanjang waktu. Prosedur dalam menentukkan reliabiltas tes-tes ulang adalah dengan mengumpulkan tes menjadi sebuah kelompok individu kemudian mengumpulkan tes yang sama pada kelompok yang sama beberapa waktu kemudian. Tes itu harus memiliki reliabilitas yang tinggi pada perluasan skor tes untuk setiap situasi tes yang memiliki korelasi atau hubungan; hubungan koefisien bagi dua skor tes biasanya disebut dengan stabilitas koefisien. Studi reliabilitas tes-tes ulang mungkin memiliki beberapa permasalahan. Sumber utama kesalahan adalah pada sample waktu. Misalnya, jika dua tes dikumpulkan terlalu berdekatan waktunya, skor untuk administrasi yang kedua mungkin akan lebih tinggi dalam dampak memori atau praktek (dengan mengetahui pertanyaan pada tes). Sebaliknya, jika tes dilakukan dalam waktu yang cukup berjauhan satu sama lain, maka skor untuk administrasi kedua mungkin akan lebih tinggi bagi even-even lain yang mungkin terjadi (misalnya, pelatihan atau maturation). Dalam mengevaluasi studi reliabilitas tes-tes ulang membutuhkan perhatian khusus dalam interval waktu.

24

Reliabilitas Bentuk Paralel merujuk pada konsistensi skor tes seseorang melintasi dua tes quivalen yang memiliki konten atau kandungan yang sama. Prosedurnya adalah untuk menemukan atau menciptakan dua tes berbeda yang menutupi item bidang yang sama, mengumpulkan tes itu ke dalam sebuah kelompok yang sama, dan menentukan hubungan koefisien antara skor dua tes. Lagi-lagi, tes tersebut dianggap memiliki daya tahan untuk memperluas dua skor tes yang sangat berhubungan. Hubungan koefisien dalam hal ini disebut dengan koefisien equivalent. Sumber utama kesalahan pada tipe ini adalah kesalahan sample. Sangat dianjurkan untuk setiap tes yang bukan saja memiliki tipe dan jumlah item yang sama tetapi juga memiliki tingkat kesulitan yang sama. Sangat penting bagi kedua tes itu untuk memiliki arti yang sama dan skor deviasi standar. Konsistensi internal (reliabilitas pembagian setengah) merujuk pada perluasan item yang dipikirkan untuk mengukur sesuatu yang sama yang biasanya berhubungan satu sama lain. Keuntungan tipe reliabilitas ini adalah hanya membutuhkan satu tes administrasi saja. Manajer membagi tes setengahnya dan menghubungkan setengah dari tes itu untuk menentukan reliabilitas koefisien. Bagaimanakah seharusnya manajer membagi tes? Misalnya, bijakkah menyederhanakan pembagian tanda setengahnya dan membandingkan antara tes pertama dan tes kedua? Mungkin saja tidak. Kedua, banyak tes yang didesain berdasarkan pada item yang sulit, dengan item yang paling sulit yang dibuat untuk bagian terakhir dari tes ini, membuatnya seperti kebanyakan orang yang melakuan dengan lebih baik pada setengah tes pertama. Sangat dianjurkan untuk membagi tes dalam istilah item yang ganjil atau yakinkan item dalam setiap bagian sama sulitnya. Reliabilitas Inter-rater (rata-rata) dipusatkan dengan kesepakatan ratarata dari beberapa manajer yang berbeda yang memiliki prestasi yang rata-rata. Misalnya, jika beberapa manajer mewawancara pelamar kerja secara bersamaan, anda dapat mengharapkan rating atau tingkat rata-rata yang lebih tinggi. Jika tidak demikian, jika hanya terdapat hubungan yang rendah pada rating manajer, maka implikasinya adalah proses wawancara itu tidaklah tahan uji. Pada kasus semacam

25

itu, seorang manajer akan membutuhkan penjelasan yang lebih detail mengenai criteria dimana evaluasi dasar tentang bagaimana seseorang mengikuti wawancara dengan baik.

Validitas
Validitas ditujukan pada seberapa baiknya ukuran tes yang dikandung untuk mengukur dan sebaik apakah hubungannya dengan ukuran-ukuran yang lainnya. Diantara beberapa tipe validitas ini sangatlah penting untuk difahami oleh semua manajer,27 yang paling penting mungkin validitas konten dan standar yang berhubungan. Validitas Konten ditujukan pada jenis tes ukuran apakah yang akan dilakukan. Misalnya, apakah tes seleksi memiliki kemampuan untuk melakukan aspek yang paling penting dari sebuah pekerjaan yang diberikan? Cara terbaik untuk menjamin validitas konten untuk ukuran seleksi adalah menggabungkannya ke dalam informasi ukuran yang diperoleh dalam analisis kerja secara menyeluruh. Menentukan validitas konten merupakan proses kesepakatan dimana beberapa subjek masalah para ahli menentukan relevansi dari item tes terhadap prestasi yang diharapkan. Validitas Standar yang Berhubungan difokuskan dengan hubungan atau korelasi antara predictor ( dalam skor tes seleksi) dan standar ( aspek unjuk kerja). Tidak seperti validitas konten, validitas standar yang berhubungan ini bersifat objektif-empiris. Studi validitas standar yang berhubungan ini akan dipelajari secara statistic dengan menggunakan hubungan antara predictor dan variable standar. Terdapat dua tipe yang berbeda dalam strategi validasi standar yang ebrhubungan: (1) concurrent dan (2) Prediktif. Perspektif waktu merupakan perbedaan utama diantaranya. Studi Validasi concurrent mengukur hubungan dalam predictor dan standar dalam waktu yang sama. Karakteristik unik lainnya dari strategi validasi adalah karyawan lama
27 Scheneider, B., dan N. Schitt. 1992. Staffing Organizations. Prospect height, IL., Waveland Press

26

yang digunakan dalam studi. Misalnya, manajer mungkin akan tertarik untuk mengetahui apakah usia merupakan predictor yang baik untuk unjuk kerja. Untuk mencari tahu, manajer pertama kali harus mengumpulkan informasi tentang usia karyawan (predictor) maupun unjuk kerja (standar). Selanjutnya, manajer akan menunjukkan analisis hubungan antara predictor dan standar. Tentu saja, studi ini akan mengontrol variable semacam itu sebagai tipe dan pengalaman kerja. Keuntungan utama dalam strategi validasi concurrent adalah membutuhkan waktu yang singkat untuk menyelesaikan studi tersebut. Sedangkan kerugian utamanya adalah bahwa mempelajari hanya karyawan yang ada akan menciptakan beberapa kesamaran jika tes dibawah investigasi akan digunakan untuk tujuan seleksi. Yakni, karyawan lama akan melakukan tes yang berbeda pada tes daripada pelamar kerja karena mereka lebih berpengetahuan tentang pekerjaan dan kultur organisasi dan mungkin di bawah tekanan yang kurang untuk melakukan kerja dengan lebih baik. Sebagai tambahan, kelompok pelamar mungkin akan lebih representative pada kaum minoritas dan perempuan dibandingkan dengan tenaga kerja yang ada atau lama. Sangatlah direkomendasikan, dimana seorang manajer melakukan prediktif daripada studi validitas concurrent untuk tujuan seleksi. Validitas prediktif menggunakan pelamar kerja dan mengumpulkan predictor dan standar informasi pada dua waktu yang berbeda. Manajer akan mengumpulkan tes seleksi untuk semua pelamar kerja dan mengunci skor dimana tidak ada satu pengawaspun yang akan mengetahuinya. Selanjutnya, manajer akan mengidentifikasi individu yang paling berkualitas untuk dipekerjakan dengan menggunakan metode seleksi dengan validitas yang terbukti. Saat pelamar yang terseleksi memiliki kesempatan untuk melaksanakan tugas kerja, standar atau informasi unjuk kerja akan dikumpulkan dan dihubungkan dengan skor tes sebelumnya. Jika hubungannya tinggi, maka tes mungkin digunakan dalam membuat keputusan seleksi yang akan datang. Sebaliknya, jika korelasi atau hubungannya rendah atau nol, maka jelas sekali kalau tes seleksi tidak memberikan informasi bermanfaat dalam membuat keputusan seleksi.

27

Keuntungan utama dalam studi validitas prediktif adalah digunakannya pelamar kerja. Batasan utamanya adalah lamanya waktu untuk melengkapinya. Sebagai tambahan, bahwa pengawas tidak boleh memiliki atau menyelidiki skor tes seleksi sebelum mereka melakukan evaluasi kerja, atau akan menjadi standar yang terkontaminasi, permasalahan yang terjadi saat manajer bertanggung jawab dalam menyediakan standar atau informasi kerja juga cukup familiar dengan informasi predictor.

Hubungan antara Reliabilitas dan Validitas


Apakah hubungan antara reliabilitas dan validitas? Reliability koefisien bertujuan untuk menyusun batasan tertinggi dari apa yang diharapkan dari validitas koefisien. Reliabilitas koefisien menunjukkan bagaimana skor tes berhubungan dengan diri mereka sendiri; validitas koefisien menunjukkan bagaimana skor tes berhubungan dengan sesuatu yang lainnya, biasanya unjuk kerja. Kelihatannya tes akan berhubungan dengan sesuatu yang lain daripada dengan kerja itu sendiri.

KESIMPULAN
Langkah pertama dalam merancang beberapa prosedur seleksi adalah analisis kerja. Pada kenyataannya, ini merupakan bukti pengadilan pertama yang diselidiki saat karyawan atau pelamar menuntut sebuah organisasi. Terdapat dua hasil pada setiap analisis kerja. Yang pertama adalah deskripsi kerja, merancang semua tugas yang berhubungan dengan kerja. Informasi ini digunakan sebagai dasar untuk merumuskan ukuran standar atau unjuk kerja. Sangatlah penting untuk melakukan studi validitas konten dari penilaian prestasi untuk meyakinkan bahwa hal itu merepresentasikan tanggung jawab penting pekerjaan. Sangat penting juga membangun ukuran reliabilitas dan prestasi. Salah satu metode untuk membangun reliabilitas yakni dengan melaksanakan rata-rata ganda: evaluasi prestasi kerja seseorang harus kembali konsisten dan memandang pada siapa yang menyediakan rating tersebut. Akhirnya, ukuran prestasi harus

28

dimiliki untuk pengaruh berbeda yang potensial. Hasil yang kedua adalah bahwa analisis kerja adalah mengidentifikasi spesifikasi karyawan, asosiasi KSA dengan pekerjaan. Informasi ini kemudian digunakan untuk mengidentifikasi predictor yang penting untuk pekerjaan. Contoh dari seleksi predictor adalah ukuran kepribadian, tes kejujuran, dan wawancara. Disini, predictor reliabilitas dan validitas harus dibangun. Predictor juga harus diinvestigasi untuk potensi pengaruh yang berbeda. Saat ukuran predictor dan standar telah diidentifikasi, dirumuskan, dan dievaluasi, maka saatnya untuk menguji prosedur seleksi. Hal ini bias dilakukan dalam beberapa cara. Misalnya, program evaluasi seleksi yang ideal akan melakukan studi validitas prediktif untuk membangun hal yang benar-benar berhubungan antara seleksi atau predictor dan unjuk kerja atau variable standar. Diantara keuntungan potensial dari implementasi prosedur seleksi yang valid ini adalah meningkatkan kepuasan karyawan, menurunkan pergantian, dan meningkatkan keahlian dan produktifitas. Sangatlah penting untuk mengkonsultasikan Keseragaman garis Pedoman untuk Memilih Karyawan kapanpun prosedur seleksi itu dirancang. Dokumen ini, yang dipersiapkan dengan beberapa kelompok ahli seleksi yang berbeda yang mengartikulasikan isu-isu social penting, etika, empiris dan isu resmi lainnya yang harus diperoleh menjadi sebuah nilai dalam program seleksi

29

30

BAB 5 Pelaksanaan Manajemen: Perkembangan dan Evaluasi Efektif

Pada beberapa firma, opini tentang tinjauan performa telah menjadi materi konflik. Sementara karyawan merasa kehausan untuk sebuah motivasi positif yang datang dengan frekuensi yang mendorong penilaian prestasi, kebanyakan manajer memperlakukan tinjauan itu sebagai hal yang membosankan, tidak penting, dan menimbulkan percekgokan atau bahkan tidak memberi mereka pemikiran yang tepat. Lin Grensing-Prophal1 memuat beberapa alasan kenapa manajer tidak menyukai evaluasi prestasi, diantaranya adalah: Proses evaluasi performa terlalu sulit. Manajer percaya bahwa tidak ada bukti yang mempengaruhi evaluasi kualitas kerja dari performa yang ditinjau. Beberapa manajer mengkhawatirkan tantangan resmi jika karyawan mengikat tinjauan negative pada promosi yang dilewatkan atau pengabaian kenaikan gaji. Melihat alasan-alasan di atas, Grensing-prophal dan ratusan peneliti HR lainnya mengklaim bahwa waktu dihemat dengan memberikan tinjauan yang superficial atau menghindari tinjauan bersama akan membuat seorang karyawan kehilangan moralnya. Untuk memotivasi karyawan, manajer utama harus pertama kali memotivasi diri mereka sendiri untuk memberikan evaluasi yang pantas; keuntungan dalam istilah yang singkat akan membutuhkan waktu tambahan. Para ahli menyarankan lima langkah seperti dibawah ini: 1. Membuatnya Berguna. Penilaian prestasi harus diperlakukan seperti proses manajemen daripada tugas manajemen dan hubungan karyawan di masa
1 Grensing- Prophal, Lin. 2001. Memotivasi Manajer untuk Meninjau Prestasi. HR Magazine Maret: 44-48

31

lalu, sekarang dan yang akan datang dengan perusahaan harus dipertimbangkan. Memberikan evaluasi yang signifikan yang layak. 2. Buatlah setiap orang menjadi pemain atau pemeran. Jika anda dapat memperoleh pasangan manajer bersama-sama dan menjadikan mereka ilham, format evaluasi yang disesuaikan dapat diperoleh. 3. Buatlah menjadi sederhana. semakin banyak anda dapat membuat prose situ sederhana, maka akan semakin mudah anda memperoleh pemenuhan, demikian kata Grensing-Pophal. 4. Latihlah Manajer. Manajer harus memahami bagaimana vitalnya sebuah evaluasi dalam memotivasi karyawan. Meskipun pelatihan itu sendiri tidak akan cukup untuk membuat hal itu menjadi jelas, manajer harus menunjukkan kenapa organisasi menilai prestasi, bagaimana prestasi individu itu menguntungkan organisasi, dan bagaimana prestasi itu dapat diukur secara objektif. 5. Buatlah menjadi suatu keharusan. Evaluasi prestasi seharusnya tidak hanya dianggap sebagai elemen penting dalam setiap pekerjaan manajer, mereka juga seharusnya bersifat regular dan cukup efektif untuk menjaga inspirasi. TANTANGAN MANAJER Pelaksanaan manajemen mungkin merupakan fungsi yang paling penting bagi majikan. Manajer seringkali menemukan diri mereka dengan sedikit waktu untuk mengevaluasi secara sistematik mengenai perilaku karyawannya, manajer baru yang telah dipromodikan melalui pangkat mungkin akan menemukan kesulitan untuk memberikan timbale balik kritis terhadap karyawan yang merupakan asisten karyawan atau bahkan teman dekat. Akhirnya, kebutuhan akan konsistensi terhadap manajer membuat penilaian prestasi itu sulit diimplementasikan. Banyak manajer ingin melakukan cara mereka sendiri dan dengan waktu mereka sendiri, yang membuat manajer setuju dengan pendekatan positif untuk penilaian prestasi yang jauh dari tugas yang mudah. Karena alasan ini dan beberapa alasan lainnya, banyak firma gagal menilai

32

prestasi karyawannya, namun kurangnya penilaian yang mengurangi kualitas, produktifitas, komunikasi, dan kesesuaian dengan hukum. Penelitian motivasi secara konsisten menekankan pada pentingnya timbale balik prestasi. Seting standar prestasi sangat esensial bagi kualitas yang baik. Akhirnya, dokumentasi dari kekurangan prestasi memberikan dorongan bagi organisasi untuk keputusan kerja negative. Pendekatan sistematik bagi penilaian prestasi sangatlah penting bagi semua tipe organisasi. Pernyataan diskriminasi karyawan atau pemecatan yang salah akan diminimalisir atau dicegah dengan sistem penilaian prestasi dengan formula yang baik. Sistem semacam itu juga membantu keberhasilan bisnis. Identifikasi dari bakat kunci dan pengakuan awal dari pelaksana akan mempromosikan efisiensi penggunaan sumber-sumber daya manusia. Sistem penilaian prestasi yang kuat juga membantu mengidentifikasi kebutuhan pelatihan perusahaan di masa yang akan datang saat bisnis berkembang, membawa pada peningkatan efektifitas perusahaan. Akhirnya, keputusan pembayaran pokok dalam sistem penilaian prestasi yang sistematik bisa mengurangi pergantian dan peningkatan kepuasan dan moral karyawan. Peraga 5.1 ( halaman 88) menunjukkan model sistem penilaian prestasi. Komponennya meliputi keadaan tujuan penilaian prestasi, penilaian konsiderasi resmi, memilih atau membagankan perlengakapan, melatih pengevaluasi, mempersiapkan angka karyawan, wawancara penilaian prestasi, dan sistem evaluasi. Mengikuti pada model semacam itu akan menghasilkan pemerataan procedural atau keadilansesuatu yang jarang disadari dalam manajemen HR. model ini menekankan pada pelaksanaan manajemen, dengan penilaian prestasi yang dipandang sebagai proses berkelanjutan dimana manajer dan bawahannya mengatur pelaksanaannya sepanjang tahun. Tanpa pendekatan sistematik semacam itu, manajer akan membuat kesalahan dalam keputusan dan penilaian prestasi.2
2 Gray, G. 2002. Penilaian Prestasi Tidak Berfungsi. Industrial Management, 44: 15.

akan

menyamarkan personal pada sebuah gangguan, yang akan menjatuhkan proses

33

SISTEM PERSPEKTIF DALAM PENILAIAN PRESTASI


Diskusi dibawah ini akan menggambarkan langkah-langkah esensial dalam membangun program penilaian prestasi yang berguna berdasarkan pada model sistem penilaian prestasi. Peraga 5.1: Model Sistem Penilaian Prestasi

Tujuan Sistem Pelaksanaan Manajemen


Model sistematik dari penilaian prestasi dimulai dengan mengidentifikasi tujuan. Persyaratan ini membagankan pernyataan tujuan, tujuan organisasi, dan

34

tujuan kerja. Pernyataan Tujuan Langkah pertama dalam merancang sistem penilaian prestasi ( liaht peraga 5.1) adalah membangun pernyataan tujuan untuk meyakinkan partisipasi penuh, memahami dan mendukung program. Banyak perusahaan yang menciptakan sistem penilaian yang tidak mempertemukan kebutuhan spesifik mereka; spesifikasi tujuan yang jelas pada sistem penilaian karyawan yang dapat mencegah hal ini. Pernyataan yang jelas mengenai tujuan dan objektifitas yang didukung oleh manajemen teratas untuk mengurangi tekanan dan ambiguitas karyawan saat nenerapa program baru diterapkanterutama dalam perusahaan yang mengimplementasikan program manajemen HR untuk pertama kalinya. Ambiguitas dan kebingungan tentang raktek HR akan terasa sulit untuk dihapuskan sepanjang waktu. Sistem penilaian prestasi didapat dari banyak permasalahan saat tujuan mereka salah jurusan atau tidak diidentifikasi. Diantara mereka terdapat pula definisi yang lemah, komunikasi dan ketidakcocokan, kurangnya dukungan, dan kegagalan dalam mengawasi sistem. Pernyataan tujuan yang jelas akan membantu mengatasi permasalahan-permasalahan ini.3 pernyataan tujuan harus menjawab beberapa pertanyaan di bawah ini: Bagaimanakah hubungan sistem penilaian dengan strategi perusahaan? Apakah alasan dan tujuan dari program tersebut? Siapakah yang akan dievaluasi? Siapakah yang akan melakukan Penilaian? Kapankah penilaian itu akan dilakukan? Bagaimanakah informasi penilaian yang akan digunakan itu? Proses evaluasi memberikan kesempatan bagi para manajer untuk

Tujuan Organisasi mendiskusikan dengan karyawan tentang apa yang seharusnya mereka lakukan,
3 Lee, C. 1989. Penilaian Prestasi yang Lemah Akan Lebih Berbahaya Ketimbang Baik. Personnel Journal, September, 91-99.

35

menjawab pertanyaan mereka, merekomendasikan pelatihan selanjutnya, dan merespon keluhan dan permasalahan. Karyawan dapat menggunakan proses evaluasi untuk menspesifikan tugas mereka dan untuk memberi dan menerima timbale balik. Konsiderasi ini harus dibuat untuk menentukan apa tujuan dari proses yang harus dilakukan organisasi. Dalam rangka mengidentifikasi tujuan organisasi, perusahaan harus menentukan bagaimana informasi penilaian prestasi akan digunakan. Terdapat empat penggunaan yang umum:4 1. Hasil dari tinjauan prestasi mengijinkan manajer untuk membuat perbedaan diantara individu. Mereka merupakan dasar untuk: Rekomendasi kenaikan gaji: sangatlah jelas bahwa jika gaji merupakan salah satu motivator, maka karyawan harus melihat dengan jelas korelasi atau hubungan dengan prestasi.5 Keputusan Promosi: sebuah promosi dalam kebijakan membantu menurunkan pergantian, meningkatkan motivasi, dan akan menarik pelamar yang bagus. Keputusan penempatan: hasil penilaian akan digunakan untuk mengidentifikasi posisi yang bermasalah atau menarik karyawan yang dapat dipindahkan ke tempat yang lebih baik sesuai dengan talentanya 2. Penilaian prestasi membantu manajer menilai kebutuhan HR yang akan datang. Banyak HR professional6 yang menentukan hal ini menjadi aspek yang lebih produktif dari penilaian prestasi. Secara spesifik, mereka dapat membantu mencapai tujuan-tujuan seperti di bawah ini: Pengaruh Manajerial: Karyawan akan mencari tahu dimana mereka berdiri dengan manajernya. Ketidakadaan penilaian sistematik dari penilaian karyawan dengan pengaruh formal akan meningkatkan skeptisme karyawan tentang pendirian mereka dengan manajer dan dengan perusahaan. Karyawan
4 cleveland, J., K. R. Murphy, dan R. W. Williams. 1989. Penggunaan Ganda dari penilaian Prestasi: Kelaziman dan Hubungan. Jurnal Psikologi Terapan, 74: 130-135. 5 Schuster, J. R., dan P.K. Zingheim. 1996. The New Pay: Linking Pay and Organizational Performance. San Fransisco: Jossey Bass; Lawler, E.E. 1981. Pay and Organizational Development. Reading. MA: Addison-Wesley.

36

yang tidak diberitahu akan merasa terkejut atau bahkan shock jika melewati promosi atau kenaikan gaji. Peningkatan Keamanan: karyawan mungkin saja tidak mengetahui wilayah apa yang membutuhkan peningkatan dari performa mereka. Pengaruh itu disediakan melalui penilaian prestasi yang meringankan ketakutan karyawan dan meningkatkan penerimaan keputusan manajemen. Peningkatan Manajer/Hubungan Karyawan: hubungan manajer-bawahan diperkuat karena proses itu mendorong

proses mutual dalam performa. Kunci menuju sistem penilaian prestasi yang dapat diterima adalah mendorong keterlibatan karyawan pada semua tingkatan program. Identifikasi Kebutuhan Pelatihan: penilaian prestasi menyatakan kebutuhan pengetahuan dan kemampuan apa yang dibutuhkan oleh karyawan untuk meningkatkan produktifitas dalam pekerjaan mereka saat ini dan untuk dipertimbangkan dalam promosi. Peningkatan Komunikasi: fase diskusi tentang tinjauan prestasi memberikan kesempatan baik bagi menejer maupun bawahan untuk mengungkapkan diri mereka sendiri dalam isu-isu hubungan kerja yang beragam. Kunci keuntungan dari suksesnya sistem penilaian prestasi ini harus meningkatkan komunikasi dalam semua aspek hubungan kerja. Oleh karena sistem yang adil akan meningkatkan moral dan kepercayaan karyawan yang akhirnya akan membawa pada komunikasi yang efektif. 3. Hasil penilaian prestasi dapat digunakan untuk validasi. Title VII tahun 1994 pada Undang-Undang Hak Sipil dan amandemennya menuliskan bahwa prosedur seleksi menjadi hubungan kerja. Keseragaman garis pedoman menyebutkan bahwa prosedur seleksi digunakan untuk membuat keputusan kerja. Saat hasil penilaian prestasi digunakan dalam validasi

37

tes, tujuannya adalah untuk menunjukkan korelasi atau hubungan antara prosedur seleksi dan unjuk kerja: semakin kuat suatu hubungan, maka prosedur penilaian itu akan lebih bisa diramalkan. Keseragaman garis pedoman menganggap proses ini (dikenal dengan validitas standar yang berhubungan) menjadi cara yang lebih akurat untuk menilai validasi 4. Informasi penilaian prestasi dapat digunakan untuk mendokumentasikan beberapa kebutuhan untuk tindakan disiplioner terhadap karyawan. Manajer seringkali mengklaim bahwa berhubungan dengan masalah karyawan adalah salah satu dari banyak aspek permasalahan pada pekerjaan mereka. Oleh karena mereka berhubungan dengan perilaku kerja, data dari penilaian prestasi dapat membantu meringankan tekanan disiplin seperti halnya mengurangi kemungkinan pembalasan terhadap manajemen. Sistem penilaian prestasi yang mengidentifikasikan permasalahan karyawan melalui observasi yang berkala dan memberikan timbal balik terhadap justifikasi resmi dan beralasan untuk mengambil tindakan seperti pengabaian kenaikan gaji, penurunan pangkat, atau pemecatan. Dukungan Manajemen teratas sangatlah esensial bagi program penilaian prestasi. Tanpa hal itu, prose situ mungkin akan dilakukan dengan sembarangan atau bahkan diacuhkan. Komitmen manajemen firma membantu untuk meyakinkan bahwa hasil ulasan itu sangat berguna dan digunakan. Eksekutif teratas dapat menunjukkan komitmen pada proses penilaian dengan menganggarkan sumber-sumber baik itu waktu maupun biaya untuk merancang dan mengimplementasikan sistem, dengan menggunakan hasil penilaian untuk membuat keputusan kerja, dan menyeting standar untuk pelaksanaan manajemen yang efektif yang diukur oleh manajer. Tujuan Pekerjaan Kasus Albemarle7 telah menjelaskan bahwa pengharapan kerja harus berdasarkan pada keakuratan analisis kerja. Lebih spesifiknya, analisis kerja harus
7 Albemarle paper Company v. Moody. U.S. Supreme Court. 10. F.E.P. Cases 1181, 1975. 422 U.S. 405 (1975)

38

secara objektif menilai perilaku kritis kerja yang akan dievaluasi dalam proses penilaian prestasi. Informasi analisis kerja meyakinkan criteria prestasi yang valid dan objektif dan mengurangi kemungkinan penilaian subjektif oleh manajer berdasarkan pada cirri-ciri kepribadian karyawan.

Konsiderasi Resmi
Langkah selanjutnya dalam model penilaian prestasi adalah meyakinkan kalau penilaian prestasi dilaksanakan sesuai dengan hukum. Penilaian prestasi memiliki implikasi resmi kapanpun digunakan sebagai dasar bagi keputusan pekerjaan,8 misalnya promosi, kenaikan gaji, atau seleksi untuk program pelatihan. Supaya menjadi resmi, evaluasi perilaku kerja harus objektif, criteria hubungan kerja sehingga situasi pekerjaan karyawan tidak hanya dipengaruhi oleh stereotip manajer ( lihat bab 2). Kasus pengadilan penting yang secara langsung mempengaruhi penggunaan penilaian prestasi berpusat pada isu validitaspada apakah prestasi karyawan dievaluasi dalam istilah yang secara langsung berhubungan dengan pekerjaan. Keempat keputusan pengadilan yang secara langsung mempengaruhi penggunaan penilaian prestasi adalah: 1. Griggs v. Duke Power (1971)9 merupakan keputusan pengadilan Tinggi pertama yang berhubungan dengan Title VII dalam Undang-Undang Hak Sipil tahun 1964. Perusahaan Duke Power mempekerjakan orang kulit hitam hanya pada satu departemen dan orang kulit putih pada tiga departemen. Untuk mendapatkan pekerjaan pada departemen dimana orang kulit putih bekerja, pelamar harus memiliki jenjang pendidikan diploma atau memiliki skor atau nilai yang memuaskan dalam dua tes yang menjadi standar. Berdasarkan pada pengadilan tinggi, praktek ini memiliki pengaruh yang berbeda pada orang kulit hitam, kelompok yang dilindungi di bawah Title VII Undang-Undang Hak Sipil tahun 1964. Griggs meminta majikan itu menunjukkan semua criteria yang digunakan
8 Bernardin dan Beatty, op.cit. n.5; Latham dan Wexley, op. cit,. n.5. 9 Griggs v. Duke Power Company, 401 U.S. 424, 1971. 3 E.P.D. 8137.

39

untuk membuat keputusan kerja yang valid atau hubungan kerja. Sejak penilaian prestasi menjadi salah satu criteria yang digunakan pada kebanyakan keputusan kerja, hal itu juga harus disahkan. 2. Dalam Brito v. Zia Company (1973),10 Zia Company terbukti bersalah melangar Title VII yakni meletakkan ketidakseimbangan jumlah Hispanic dalam skor penilaian yang rendah. Pengadilan memutuskan bahwa ini merupakan illegal karena instrument penilaian prestasi yang digunakan dalam membuat keputusan ini tidak berhubungan dengan elemen-elemen penting dalam perilaku kerja namun hanya berdasarkan pada keputusan dan opini terbaik pengawas. 3. Dalam Wade v. Mississippi Cooperative Extension Service (1974),11Mississippi Cooperative Eatension Service terbukti bersalah melakukan diskriminasi terhadap orang kulit hitam. Extension Service menggunakan instrument penilaian prestasi yang berdasarkan pada tingkat pengawasan terhadap cirri-ciri seperti; kepemimpinan, penerimaan public, perilaku, perawatan, kepanjangan akal, dan pandangan hidup. Pengadilan memutuskan bahwa metode yang bukan merupakan penilaian objektif pada unjuk kerja dan secara tidak adil membekukan orang kulit hitam dalam posisi yang tidak diberikan pengawasan. 4. Pengadilan dalam Albemarle paper Company v. Moody (1975),12memutuskan bahwa Albemarle Paper Company melektakkan pengawasan subjektif dengan salah sebagai sebuah criteria yang mereka sahkan sebagaii prosedur seleksi mereka. Lebih spesifiknya, pengadilan menyatakan bahwa perusahaan telah gagal melaksanakan analisis kerja yang dapat mengidentifikasi persyaratan kritis sebuah pekerjaan. Implikasi dari kasus ini adalah bahwa analisis kerja harus seleksi.
10 Brito v. Zia Company, 478 F. 2d. 1200. (1973). 11 wade v. Mississippi Cooperative Extension Service, 372 F. Supp. 126, 1974. 7 E.P.D. 9186 12 Albemarle Paper Company v. Moody. U.S. Pengadilan Tinggi, 10 F.E.P. Cases 1181, 1975. 422 U.S. 405 (1975)

menjadi dasar bagi

instrument penilaian prestasi yang digunakan untuk mengesahkan prosedur

40

Apa yang Bisa Dilakukan


Kongres dan pengadilan tinggi telah menggariskan komponen-komponen penting dari sistem penilaian yang secara legal memiliki ketahanan. Karakteristik dari sistem penilaian prestasi yang secara legal memiliki ketahanan ini13 digambarkan dalam peraga 5.2, yang mungkin digunakan untuk melatih para pengawas dan manajer sebelum mereka melakukan penilaian karyawan. Peraga 5.2: Karakteristik Sistem Penilaian Prestasi Secara Legal Memiliki Ketahanan
1. Yakinkan bahwa prosedur bagi keputusan pribadi tidak dibedakan sebagai fungsi dari ras, seks, Negara asal, agama, atau usia yang dipengaruhi oleh keputusan. 2. Gunakan data yang objektif dan tidak berat sebelah kapanpun juga. 3. Sediakanalah sistem formal dari sebuah tinjauan atau mempertimbangkan untuk mengatasi ketidaksepakatan mengenai penilaian. 4. Pergunakan lebih dari satu evaluator independent terhadap prestasi. 5. Pergunakanlah sistem standarisasi formal untuk keputusan pribadi. 6. Yakinkan bahwa evaluator memiliki kesempatan yang banyak untuk meneliti prestasi karyawan sebelum mereka menilai bawahannya. 7. Hindarilah menilai sifat-sifat pribadi seperti: bakat, dan sikap. 8. Dokumentasikan penyuluhan prestasi sebelum keputusan prestasi yang berdasarkan pada prestasi akhir. 9. Komunikasikan pada karyawan mengenai standar prestasi spesifik prestasi 10. Sediakan perkiraan dengan instruksi tertulis tentang bagaimana untuk melengkapi evaluasi prestasi. 11. Evaluasi karyawan dalam dimensi kerja spesifik, daripada ukuran tunggal global. 12. Buatlah dokumentasi tentang perilaku spesifik (misalnya, insiden kritis) bagi rating ekstrem. 13. Dasar konten bentuk penilaian dalam analisis kerja. 14. Berikan karyawan kesempatan untuk meninjau penilaian mereka. 15. Didiklah personel pembuat keputusan dalam hukum diskriminasi.

Diadaptasi dari: Bernardin, H.J., dan W.F. cascio. 1987. Penilaian Prestasi dan Hukum, dalam Sghuler, R. S., S.A. Youngblood, dan V. Huber, eds. Reading in
13 Bernardin, H.J., dan W.F. Cascio. 1987. penilaian prestasi dan Hukum, dalam Schuler, R.S., S. A. youngblood, dan V. Huber, eds. Membaca dalam manajemen Pribadi dan HR, edisi ke3 St. Paul, MN: West Publishing Co.

41

Personnel and Human Resource Management, edisi ke-3 St. Paul, MN: West Publishing Co.

Secara esensial, sistem penilaian prestasi didasarkan pada analisis kerja yang mengidentifikasikan tugas kritik kerja yang memiliki ketahanan dalam pengadilan. Saat mengembangkan sistem penilaian prestasi, konsiderasi legal ditunjukkan dalam peraga 5.2 harus diingat-ingat namun tidak harus menjadi kekuatan dalam melaksanakan proyek. Malahan, tujuan utamanya adalah meningkatkan produktifitas dan moral perusahaan dengan mengidentifikasi personel yang paling berbakat dab menghargainya dengan memberikan kenaikan gaji, dan pelatihan tambahan. Satu-satunya cara untuk memenuhi tujuan ini adalah mendasari keputusan kerja pada criteria penilaian prestasi yang objektif. Perangkat Penilaian Prestasi Setelah menilai konsiderasi legal, fase berikutnya ( lihat peraga 5.1) adalah membagankan perangkat penilaian prestasi. Tipikal ini dikerjakan dengan membangun criteria, memilih metode, dan membuat tujuan. Kriteria Penilaian Prestasi Seperti yang telah berulang kali kita tanyakan, sistem penilaian prestasi yang valid harus memiliki hubungan kerja. Keseragaman Garis Pedoman14 menjelaskan validitas sebagai evaluasi penilaian kerja dalam criteria ( tugas kerja) yang diidentifikasikan dalam analisis kerja dan pencapaian tujuan pada pelaksanaan sebelum pembuatan. Proses pembangunan validitas ini adalah apa yang membedakan penilaian objektif (salah satunya diadasrkan pada evaluasi dalam bentuk tugas kerja actual) dari penilaian yang subjektif ( evaluasi umum dalam kepribadian, kecacatan, dll). Sifat-sifat personal seperti disposisi, rasa humor, dan antusiasme seharusnya tidak dievaluasi kecuali hal itu secara langsung berhubungan dengan persyaratan kerja.
14 Keseragaman Garis Pedoman dalam Prosedur Pemilihan Karyawan. 1978. Federal Register, 43: 39290-8315.

42

Criteria pelaksanaan harus bersifat multidimensisebuah perusahaan harus menyandarkan lebih dari satu ukuran umum pada prestasi kerja. Karyawan harus dievaluasi pada setiap tugas-tugas penting pekerjaan utnuk mencapai penilaian prestasi kerja yang akurat. Akhirnya, partisipasi karyawan dalam membuat criteria prestasi ditambahkan pada akurasi dan penerimaan hasil penilaian prestasi. Sangatlah normal jika merespon terhadap kritisisme dengan merasakan pembelaaan dan mempertanyakan keadilan kritik, namun jika karyawan telah dibantu menuliskan criteria penilaian, mereka akan lebih mungkin menerima pernyataan objektif saat mereka memiliki jam kerja yang menjadi pendek. Metode Penilaian Saat criteria penilaian telah dibangun, metode penilaian dibutuhkan untuk membedakan performer yang baik dan yang buruk: dua jenis metode penilaian adalah: (1) metode komparatif dan (2) metode absolute. Metode komparatif membandingkan satu karyawan dengan yang lainnya. Metode komparatif yang paling umum adalah ranking lurus, dimana evaluastor menggambarkan daftar bawahan yang disusun dari yang terbaik sampai yang terburuk. Criteria bagi ranking ini biasanya mengukur semua prestasi kerja. Kelemahannya adalah bahwa metode komparatif ini bersifat subjektif. Sejak standar merupakan global (aspek individu pada pekerjaan yang diabaikan) dan area khusus pelaksanaan kerja diabaikan, proses ini terbuka bagi prasangka personal yang akan mengundang tuntutan diskriminasi illegal. Selanjutnya, standar subjektif secara drastic mengurangi kemanfaatan informasi penilaian prestasi. Misalnya, jika pembayaran tidak bisa diikat secara langsung dalam pelaksanaannya, motivasi terhadap kenaikan gaji potensial akan menurun. Sebaliknya penggunaan metode absolute memungkinkan evaluator untuk menilai prestasi karyawan tanpa dihubungkan dengan karyawan yang lain. Karyawan juga bisa dievaluasi pada beberapa dimensi prestasi kerja dengan satu ukuran global. Lima hal yang paling popular dalam metode absolute adalah: (1) esai naratif, (2) insiden kritis, (3) catatan berat, (4) skala rata-rata grafik, dan (5)

43

pembuatan tujuan. Esai naratif merupakan bentuk paling sederhana dalam metode absolute. Pengawas akan meminta untuk menggambarkan secara tertulis tentang kekuatan, kelemahan, dan potensi bawahan dan meminta untuk memberikan saran untuk pengembangan. Sementara esai naratif berguna dalam memberikan pengaruh kepada karyawan, perbandingan sesama karyawan sangatlah tidak mungkin, terutama jika pengawas yang berbeda melakukan penilaian. Oleh karena informasi itu hanya bersifat kualitatif maka tidak ada perbedaan kuantitatif di antara karyawan (misalnya gaji dan promosi). Pendekatan insiden kritis didasarkan pada observasi manajer mengenai prestasi yang efektif atau tidak efektif yang akan menunjukkan prestasi yang baik atau buruk, dan situasi di mana hal itu terjadi. Metode ini memberikan pengaruh yang spesifik bagi karyawan mengenai prestasi kerja. Pendekatan ini berguna untuk organisasi yang lebih kecil yang memiliki beberapa karyawan dalam bidang kerja yang sama, situasi di mana ukuran penilaian objektif tidak tersedia, dan di mana batasan anggaran melarang menciptakan sistem yang unik bagi perusahaan.15 Sementara insiden kritis mungkin bermanfaat, terdapat tiga gambaran dasar yang mengurangi viabilitas mereka sebagai pengertian yang semata-mata mengukur prestasi kerja: 16 1. Oleh karena tidak bersifat kuantitatif maka sangatlah tidak mungkin untuk membandingkan karyawan dalam pembuatan keputusan gaji dan promosi. 2. Menyimpan catatan atau arsip sesungguhnya memakan waktu. Menejer seringkali merasa jemu menyimpan semua data insiden dan arsip seiring dengan periode waktu yang lebih lama. Lagi pula saat jumlah karyawan yang diawasi semakin meningkat, maka kemampuan untuk meneliti dan menyimpan catatan atau arsip itu semakin menurun. 3. Insiden kritis biasanya tidak memiliki kepentingan terhadap kontribusi mereka dalam kesuksesan prestasi kerja dan mereka menilai prestasi itu
15 McEvoy, G.M. 1984 small business personal practice. Oktober: 1-8 16 Jackson, S.E. dan R.S. Sghuler. 2003. Mengatur HR Melalui Strategi Kemitraan, edisi ke-8. Cincinnati: South Westren.

44

hanya dalam presentasi kecil. Meskipun pendekatan insiden kritis tidak semata-mata menjadi metode penilaian prestasi, alangkah baiknya mengidentifikasi tugas-tugas penting suatu pekerjaan yang digabungkan ke dalam sistem penilaian. Catatan berat menggunakan data baik kualitatif maupun kuantitatif dalam melakukan penilaian. Sementara tekniknya adalah pondasinya itu sendiri, metode ini mengurangi beberapa gambaran dari teknik tersebut melalui penugasan nilai bagi setiap insiden. Dalam catatan, evaluator dengan sederhana memeriksa insiden atau tugas kerja kemudian menilainya secara total untuk skor akhir prestasi kerja. Gambaran umum dari pendekatan ini adalah kesulitan dalam menciptakan catatan yang betul-betul mewakili pekerjaan, terutama memberikan fakta yang memusatkan pada insiden kritis yang meninggalkan perilaku yang paling berprestasi. Menggunakan ukuran ini akan sulit bagi perusahaan yang baru dan lebih kecil yang tidak mempunyai sample yang cukup untuk mengkalkulasikan nilai insiden kritis yang tahan uji. Skala rata-rata grafik merupakan pendekatan yang paling dalam pada penilaian prestasi. Hal tersebut bertujuan untuk mengidentifikasi dimensi penting dari sebuah prestasi kerja kemudian merata-ratakannya dalam sebuah continum mulai dari yang terhebat sampai yang buruk, biasanya menggunakan skala dari satu sampai lima atau tujuh. Skala yang lebih panjang daripada poin tujuh akan menambah akurasi saat membuat penilaian itu menjadi lebih memusingkan dan sulit. 17 Skala rata-rata grafik tradisional bervariasi dalam jumlah ukuran dimensi kerja, spesifikasi dari dimensi ini, dan perluasan pada setiap poin skala yang ditentukan.
18

indikator dari prestasi ini bervariasi dari sifat-sifat pribadi sampai

pada perilaku kerja yang spesifik, namun untuk mencapai validitas tingkat tertinggi biasanya direkomendasikan dimensi prestasi yang menjadi lebih spesifik dan sangat berhubungan dengan pekerjaan yang mungkin. Hal itu juga
17 Lissitz, R.W, dan S.B. Green. 1975. Dampak Sejumlah Skala Poin Reliabilitas: Pendekatan Monte Carlo. Jurnal Psikologi Terapan, 60: 10-13. 18 Cascio., W.F. 1997. Psikologi Terapan dalam Manajemen HR, edisi ke-5, Englewood Cliffs, NJ:Prentice-Hall.

45

merekomendasikan dimensi prestasi yang diambil dari tugas penting pekerjaan pada analisis kerja. Kala sederhana yang ditunjukkan pada peraga 5.3 bisa menjadi efektif mudah digunakan dan lebih akurat dibandingkan dengan metode lain. Peraga 5.3: Skala Penilaian Grafik Tradisional Tolong hitung bawahan anda pada tugas kerja seperti di bawah ini. Gunakanlah skala rata-rata dibawah ini untuk membuat rating anda: 1 = sangat buruk 2 = buruk 3 = rata-rata 4 = diatas rata-rata 5 = menakjubkan Tugas-Tugas Kerja (termasuk dua contoh) 1. Menetapkan instruksi pada bawahan 12345 2. Melengkapi kertas kerja dengan menandai tanggal 1 2 3 4 5

Salah satu penilaian skala grafik adalah Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS). BARS menggunakan pendekatan insiden kritis. Hal ini menentukan dimensi performa dengan menciptakan jangkar yang berhubungan pada tingkat prestasi yang berbeda.19 setiap dimensi prestasi digambarkan oleh sejumlah insiden yang disatukan dengan tingkat perilaku yang berbeda. Perkembangan BARS termasuk tiga langkah di bawah ini: 1. Insiden kritis yang dikumpulkan 2. Insiden yang dipiahkan ke dalam perilaku atau dimensi prestasi. 3. Bagi setiap dimensi prestasi, insiden dengan persetujuan tinggi digunakan sebagai jangkar bagi skala rating. Selain mudah digunakan, BARS juga membutuhkan banyak waktu dalam pengembangannya sehingga majikan dengan banyak pekerjaan bisa dengan cepat
19 Smith, P., dan L. Kendall. 1963. Retranslation of Expectation: An Approach to the Conmtruction of Unambiguous Anchor for Rating Scale. Jornal of Applied Psychology, 47: 149155.

46

berubah. BARS juga terlalu rumit. Selain itu BARS tidak muncul untuk menambahkan segala sesuatu ke dalam skala tradisional yang lebih mudah untuk dipakai bersama-sama.20 Keuntungan utama pada skala rating grafik adalah bahwa skala ini memungkinkan untuk mengkalkulasikan skor kuantitatif yang secara akurat merepresentasikan prestasi kerja seseorang yang tidak begitu rumit. Selanjutnya, jika semua tugas penting pekerjaan diratakan menggunakan skala rating grafik yang sama, skor rata-rata seseorang bisa dibandingkan dengan yang lainnya. Meskipun skala rating grafik memiliki keuntungan lebih untuk menilai prestasi karyawan, namun skala ini juga memiliki kekurangan dalam pengaruh potensial metode seperti insiden kritis atau esai naraftif. Itulah sebabnya kenapa sistem penilaian prestasi dibangun dengan baik biasanya untuk menggabungkan lebih dari satu metode. Misalnya, skor yang dapat diukur dari penilaian skala grafik membuat keputusan pembayaran dan promosi menjadi lebih mudah, sementara esai naratif akan membantu menjelaskan kepada karyawan tentang bagaimanakah penilaian dari pengawas. Metode absolute yang terakhir adalah pembuatan tujuan. Program penilaian prestasi seharusnya tidak dihentikan pada evaluasi prestasi karyawan yang lalu. Dalam rangka mencapai tujuan seperti meningkatkan produktivitas atau meningkatkan kualitas kerja, sistem penilaian prestasi harus sesuai dengan prestasi kerja di masa yang akan datang. Hal ini dapat dilakukan selama wawancara penilaian prestasi formal, saat manajer dan bawahannya bisa menyatukan tujuan yang akan menuntun karyawan terhadap kesuksesan yang lebih besar. Penilaian itu, jika dilakukan dengan benar, akan mengidentifikasikan area kelemahan; tujuan mutual kemudian bisa diatur supaya masuk akal, menantang, dan dapat membenarkan kelemahan prestasi. Metode yang paling umum dalam membangun hubungan mutual pembuatan tujuan ke dalam penilaian prestasi adalah Manajemen Objektif (MBO),21 yang memiliki:
20 Wiersma, U., dab G. Latham. 1986 The Practically of Behavioral Observation Scales, Behavior Expectation Scales, and Trait Scale. Personnel Psychology, 38: 619-628 21 Drucker, P.F. 1954. Praktek Manajemen. New York: Harper

47

1. Tujuan dibuat untuk spekulasi baru dan area-area spesifiknya. Tujuan ini merupakan hubungan prestasi dan berdasarkan pada satu sampai tiga tahun lamanya. 2. Manajer dan bawahan sepakat pada beberapa sasaran yang kongruen dengan tujuan yang diidentifikasikan pada langkah pertama. 3. Pelaksanaan mencakup pencapaian, hasil, dan jadwal waktu yang dibuat. Ini merupakan standar untuk pencapaian tujuan. 4. manajer dan bawahan mempertahankan kemajuan sementara yang membolehkan tindakan korektif jika diperlukan. Misalnya, jika terjadi perubahan diluar control karyawan, tujuan dapat disesuaikan untuk membuatnya lebih realistis. 5. pada akhir periode penilaian, pencapaian karyawan diukur secara objektif. Berdasarkan pada seberapa baiknya tujuan itu tercapai, sasaran dibuat untuk pemilaian periode selanjutnya. Dua alasan membantu menjelaskan popularitas MBO.22 Pertama, hal itu berdasarkan pada keumuman yang mempunyai nilai yang seharusnya dihargai karena prestasi mereka. Kedu, MBO membantu mencapai kesesuaian tujuan organisasi individu. Dengan kata lain, MBO menaruh manajer dan karyawan dalam tim yang sama dengan tujuan yang sama, MBO juga bersifat atraktif karena, jika dibangun dengan tepat, maka tujuan dapat dirumuskan dengan sangat objektif. Bagaimanapun, seperti sistem penilaian lainnya, MBO mempunyai beberapa permasalahan: Jika tidak dilakukan dengan tepat maka MBO tidak akan menutupi semua kepentingan dimensi pekerjaan. Saat pekerjaan meningkat dengan kompleks, dimensi penting pekerjaan tidak dapat selalu diukur. MBO dapat menyebabkan sikap berhasil pada semua biaya dalam diri karyawan. Misalnya, seorang sales mungkin akan mencuri klien dari teman sekerjanya untuk memperoleh tujuan
22 jackson dan Schuler, op.cit, n.15.

48

prestasi; hal ini tidak hanya menyebabkan pertikaian sesama sales, namun juga akan memberikan imej yang buruk dari klien terhadap perusahaan. Hasil prestasi, tidak mengatakan pada karyawan apa yang mereka butuhkan untuk meningkatkan produktifitas. Misalnya, manajer sales TV kabel mengatakan bahwa dirinya telah gagal menandatangani 500 laporan baru dalam setahun sehingga dia gagal dalam mencapai tujuannya. Apa yang dibutuhkan adalah penjelasan yang jelas tentang area pelaksanaan kerja yang harus ditingkatkan dan pelatihan yang akan membuat tercapainya peningkatan. Akhirnyasistem yang berdasarkan sasaran manapun bertujuan mencapai beberapa sasaran yang sesuai dengan salah satu atau dua sasaran yang berarti. Untuk alasan ini, MBO harus menggabungkan dengan metode penilaian prestasi lainnya untuk memberikan deskripsi yang lebih detail dan evaluasi perilaku kerja karyawan. Pada kenyataannya, tidak ada metode penilaian prestasi yang terbaik. Sistem penilaian memberikan tujuan beragam. Untuk mempertemukan banyaknya kebutuhan dari perusahaan, sebuah perusahaan harus memilih untuk menyandarkan beberapa metode penilaian prestasi yang berbeda. Dengan kata lain, siapaun yang menciptakan sistem penilaian prestasi seharusnya tidak pernah menyandarkan metode seperti ranking dan skala rating-karakter yang berdasarkan pada criteria subjektif dan menyebabkan prasangka personal dalam memasuki proses evaluasi. Karyawan yang berharap untuk menggunakan teknik non quantitative seperti esai naratif atau insiden kritis mungkin juga menggunakan skala rating grafik untuk mengukur prestasi kerja. Peraga 5.4 akan menghasilkan komponen kritis dalam program penilaian prestasi.

Pelatihan Manajer
Saat metode dan kriteria penilaian dipilih, manajer seharusnya dilatih

49

tentang bagaimana melaksanakan penilaian efektif untuk mengurangi kesalahan angka dan meningkatkan akurasi evaluasi. Kurs bisa dengan mudah menjadi menggelembung karena kemurahan hati, lingkaran kesalahan, dan kesalahan dalam mengambil waktu untuk melengkapi penilaian. Seorang pengawas bisa juga menjadi terlalu bermurah hati, terlalu keras, menilai setiap orang dalam rata-rata, atau dipengaruhi oleh factor seperti pemesanan dimana evaluasi dilakukan. Pada bagian selanjutnya, empat kesalahan yang paling merusak akan digambarkan dan cara pencegahannya atau cara meminimalisirnya akan digambarkan juga. Peraga 5.4: Konsep Kritis bagi Tinjauan Pelaksanaan
1. Beritahu karyawan mengenai waktu dan tempat tinjauan mereka setidaknya seminggu sebelumnya supaya mereka dapat mempersiapkan waktu. 2. Lakukanlah tinjauan dalam tempat yang sepi untuk menghindari interupsi 3. Berikan karyawan kesempatan untuk menilai diri mereka sendiri sebelum tinjauan formal. Berikan juga salinan bentuk penilaian prestasi pada setiap karyawan yang harus dilengkapi sebelum dilakukan peninjauan. 4. Susunlah jumlah waktu yang memadai untuk mengevaluasi setiap karyawa. 5. Jelaskan pada karyawan alasan untuk tinjauan rutin dan bagaimana hasilnya akan digunakan. Cobalah untuk menjelaskan semua kesalah fahaman tentang tinjauan dan peranan anda dalam proses ini. 6. Yakinkan bahwa situasinya relax. Karyawan harus merasa bebas untuk memberikan komentar dan bertanya. Bagaimanapun, hubungan semacam ini tidak dapat dibangun dalam semalam; proses membangun iklim kepercayaan dan hubungan mutual harus menjadi suatu prioritas. 7. Dengarkan karyawan dengan cermat; jujurlah mengenai perhatian anda mengeai prestasi atau kurangnya prestasi. 8. Yakinkan bahwa semua keputusan mengenai prestasi karyawan berdasarkan pada tugas yang dikerjakan, bukan karena pengaruh pribadi. 9. Jelaskan kesempatan karyawan yang berkembang di perusahaan. 10. Berikanlah waktu bagi karyawan untuk bertanya dan membuat komentar. 11. Buatlah waktu untuk tindak lanjut untuk mendiskusikan kenaikan gaji; diskusi mengenai gaji ini akan bercampur dengan aspek perkembangan pada tinjauan penilaian restasi. 12. Tanda tangani formulir penilaian prestasi dan mintalah kepada karyawan untuk menandatanganinya. Tanda tangan ini akan menunjukkan bahwa manajer telah melakukan tinjauan terhadap nilai prestasi karyawannya.

Kecenderungan Sentral Kesalahan kecenderungan sentral terjadi saat manajer dengan konsisten menilai semua karyawan mereka dalam rata-rata; mereka diidentifikasikan dengan cara memperhitungkan arti dan standar deviasi dari penilaian pengawas.

50

Pengertian penilaian berdekatan dengan pusat skala dan rendahnya standar deviasi yang memperingatkan pada kesalahan kecenderungan sentral. Kesalahan ini dapat dihindari dalam dua cara. Pertama, penilai harus mengangkat karyawan sebelum mereka menilai mereka untuk memudahkan untuk membedakan antara karyawan baik, rata-rata, dan buruk. Kedua, manajer harus memutuskan semua penilaian dalam bentuk tertulis. Kemurahan hati dan Kekerasan Kesalahan kemurahan dan kekerasan terjadi saat manajer dengan konsisten memberikan semua kebaikan (kemurahan hati) pada karyawan atau tidak menyenangkan (kekerasan). Kesalahan dapat diidentifikasi dengan cara menghitung rata-rata penilaian pada semua pelengkap. Jika rata-rata itu mendekati pada akhir skala penilaian, maka mungkin akan terjadi kesalahan kemurahan hati atau kekerasan. Hal tersebut juga dapat dihindari dengan cara mengurangi ambiguitas dengan lebih menjelaskan setiap poin perilaku karyawan. Kesalahan ini juga dapat dihindari dengan cara menjalankan kebijakan perusahaan yang memerlukan justifikasi nilai tertulis. Kesalahan Mendasar Kesalahan mendasar terjadi saat penilai menyamaratakan penilaian prestasi yang baik ataupun buruk pada salah satu dimensi kerja. Kesalahan ini sangat sulit untuk dikoreksi karena kesalahan ini tidak dibuat secara konsisten pada semua bawahan. Cara terbaik dalam menghindari kesalahan ini adalah dengan menentukan setiap dimensi prestasi secara independent dan mendasari setiap penilaian dengan contoh yang spesifik prestasi karyawan. Pengaruh Kontras Pengaruh kontras terjadi saat penilai membiarkan evaluasi terhadap karyawan dengan sangat buruk atau sangat baik terhadap karyawan lainnya. Ini merupakan kesalahan lain yang sulit untuk dideteksi; hal ini bisa dengan baik dikontrol dengan tidak menilai semua bawahan dalam satu tempat. Evaluator

51

harus menyimpan beberapa waktu dan jarak antara penilaian sehingga suasana evaluasi sebelumnya terlupakan dan tidak memberikan pengaruh yang berbeda pada evaluasi berikutnya. Pada umumnya, memiliki justifikasi tertulis bagi semua penilaian dapat mengontrol kesalahan yang ada. Jika evaluator dapat membuktikan contoh spesifik dari perilaku kerja, manajer meninjau komentar ini sebelum menilai mereka, maka penilaian prestasi akan menjadi lebih akurat. Pelatihan yang ekstensif untuk mengurangi kesalahan penilaian tidak lagi diperlukan.23 Dengan mudah penilai hanya perlu meninjau deskripsi dari tipe yang berbeda dalam kesalahan yang mungkin dan bagaimana untuk mengoreksinya sebelum mereka menilai setiap karyawan dan akan memberikan hasil yang sama dengan nilai yang kurang dari pada pelatihan, baik dalam waktu maupun biaya. Bagaimanapun, beberapa pelatihan dalam membuat keputusan dan observasi sangatlah dibutuhkan untuk meningkatkan akurasi penilaian.24

Riwayat Perilaku Kerja


Langkah selanjutnya dalam proses penilaian prestasi (lihat peraga 5.1) adalah merekam perilaku kerja. Hal tersebut dapat membantu pengawas untuk mendokumentasikan perilaku karyawan secara regular (misalnya sekali dalam seminggu), bukan hanya sebelum ada jadwal peninjauan. Hal ini akan meningkatkan akurasi penilaian karyawan dan membuat mereka lebih memiliki ketahanan pada pengadilan. Saat rekaman baik pada perilaku karyawan yang buruk maupun baik, pengawas harus menyertakan waktu dan tanggal setiap insiden.

Mengevaluasi Karyawan.
Saat perilaku kerja telah didokumentasikan, manajer sekarang mulai siap untuk memulai proses evaluasi. Sangatlah kritis dimana manajer menghabiskan
23 Landy, F.J., dan J.L. Farr. 1983. Pengukuran Prestasi Kerja: Metode, Teori dan Aplikasi. New York: Academic Press, Inc. 24 Hedge, J.W., dan M. J. Kavanagh. 1988. Meningkatkan Akurasi Evaluasi Prestasi: Perbandingan pada Tiga Metode Pelatihan Penilai Prestasi. Jurnal Psikologi Terapan, 72: 68-73

52

banyak waktu untuk mempersiapkannya secara tepat. Empat langkah dalam persiapan penilaian adalah: 1. Tinjaulah setiap deskripsi kerja karyawan, memberikan perhatian pada tugas yang dilakukan karyawan. Jika tugas khusus pekerjaan tidak diperlukan lagi, maka diwajibkan untuk mengkonsultasikannya dan diperlukan adanya perubahan yang dibuat 2. Aturlah semua catatan mengenai penilaian karyawan selama periode penilaian masa lalu dan lakukan review beberapa laporan penilaian prestasi sebelumnya. 3. Adakan pertemuan dengan eksekutif atas untuk mendiskusikan mengenai tujuan dan sasaran perusahaan, seperti bagaimana karyawan akan dinilai, sebelum melakukan beberapa review formal dengan karyawan. 4. Perjelas waktu dan tanggal review dengan HR atau manajer yang berhubungan dengan aktifitas ini. Menerapkan proses penilaian secara konsisten pada semua departemen sangatlah penting. Menyimpan catatan yang baik dan mengawasi pelaksanaan secara regular dimaksudkan untuk membuat penilaian, terutama saat jumlah karyawan yang diawasi secara langsung mengalami peningkatan. Pengawas harus menyediakan waktu untuk mencatat perilaku karyawan, kritis atau tidak. Untuk meningkatkan akurasi penilaian yang diberikan dan meyakinkan kesesuaiannya dengan hukum, catatan ini merupakan perangkat yang sangat baik untuk sebuah feedback. Sistem penilaian yang efektif mengawasi prestasi sepanjang tahun. Manajer harus menyimpan catatan harian untuk perilaku karyawannya. Informasi ini harus diberi tanggal dan ditinjau untuk feedback karyawan. Dokumentasi ini juga akan berguna saat pembelaan tindakan karyawan seperti itu dianggap sebagai pemecatan. Pengawasan pelaksanaan juga memiliki dampak positif dan independent pada prestasi karyawan,25 dimana hal itu memberikan tanda pada karyawan mengenai kepentingan relative tugas yang mereka kerjakan.

25 Larson, J. R. dan C. Callahan. 1990. Pengawasan Prestasi: Bagaimana Hal itu Berdampak pada Produktifitas Kerja. Jurnal Psikologi Terapan, 75: 530-538

53

Wawancara Penilaian Prestasi


Unsur lainnya dalam proses penilaian prestasi adalah pengaruh wawancara. Ini merupakan kunci dalam kesuksesan setiap sistem penilaian prestasi. Pada kenyataannya, semua pekerjaan menyeleksi kriteria penilaian prestasi yang akurat, tujuan dan metode yang dapat dibuang jika wawancara tidak dilakukan dengan serius. Hal ini menghubungkan evaluasi masa lalu prestasi karyawan dengan peningkatan prestasi di masa yang akan datang. Manajer harus menjelaskan pada karyawan kapanpun mereka bekerja dengan baik ataupun buruk. Sangat disarankan bahwa review prestasi formal akan dilakukan triwulan untuk menyamakan dengan laporan triwulan yang dibutuhkan.26 saat laporan triwulan akan memberikan penyelesaian masalah yang lebih sering dan pencapaian tujuan, hal itu juga cukup memakan waktu dan memperpendek horizon perencanaan dan pembuatan tujuan. Biasanya juga direkomendasikan bahwa manajer melakukan review prestasi formal pada setiap karyawan dengan pengaruh informal sepanjang tahun. Evaluasi khusus akan dilakukan pada setiap poin jika karyawan bekerja dengan tidak memuaskan atau jika karyawan itu direkomendasikan untuk kenaikan gaji khusus atau promosi yang didasarkan pada kerja sebelumnya. Bagi laporan tahunan, pengawas saat ini seharusnya melakukan wawancara penilaian sesegera bentuk evaluasi yang dilengkapi. Penilaian tidak akan pernah dilakukan selama wawancara karena interaksi personal dan tekanan selama wawancara dapat dengan mudahnya membiasakan evaluasi. Wawancara juga harus dilaksanakan pada waktu dan tempat yang sudah dijadwalkan. Hal itu tidak pernah menjadi moment peristiwa yang dipacu karena kedua kelompok itu harus mempersiapkannya. Lebih spesifiknya, wawancara harus mengambil tempat selama jam kerja regular di suatu tempat yang nyaman, dan bebas dari kebisingan. Laporan tahunan atau wawancara penilaian prestasi bisa menjadi sangat sulit bagi manajer karena mereka harus bertindak sebagai hakim. Hal ini secara
26 odiorne, G.S. 1990. Tren Terhadap Review prestasi Triwulan. Bussiness Horizon, JuliAgustus: 38-41.

54

merata akan didistribusikan pada karyawan karena pekerjaan mereka diteliti dengan cermat. Penelitian dalam area wawancara penilaian prestasi ini juga menyarankan potensi bagi permasalahan lainnya, termasuk:27 Karyawan mungkin akan lebih focus tentang dimana mereka berdiri setelah wawancara daripada sebelumnya. Beberapa bawahan tidak pernah menyadari bahwa wawancara penilaian prestasi berada dimana tempatnya. Karyawan mungkin menilai pengawas mereka kurang menyenangkan setelah wawancara daripada sebelumnya. Secara umum bawahan akan merasa bahwa tindakan pengawas itu dalam cara yang bersifat otokrasi. Beberapa kasus pengembangan dikutip setelah wawancara ditentukan tempatnya.

Evaluasi Terhadap Sistem Penilaian Prestasi


Program pelaksanaan manajemen harus dievaluasi. Program yang tidak terpenuhi tujuannya harus dilanjutkan atau diubah atau sumber-sumber perusahaan akan terbuang. Di sisi lain, bahkan jika program itu mengalami kesuksesan , maka hal itu membutuhkan perbaikan untuk catatan selanjutnya. Oleh karenanya, tidak ada model sistematis pada penilaian tanpa komponen individu yang mengevaluasi kognitifnya, afektif, perilaku, dan unsur-unsur strateginya. Di bawah ini adalah beberapa pertanyaan evaluasi representative: Apakah karyawan secara akurat menerima feedback selama wawancara penilaian prestasi berlangsung? (komponen kognitif) Apakah karyawan merasa senang terhadap feedback yang ada dalam wawancara? (komponen afektif) Adakah perubahan dalam prestasi pada periode penilaian prestasi selanjutnya? (komponen perilaku) Apakah tujuan organisasi terpenuhi? (komponen strategis)
27 Cederblom, D. 1982. wawancara Penilaian Prestasi: Review, Implikasi, dan Sugesti. Academy of Management Review, 7: 219-227

55

Feedback mengenai prestasi kerja merupakan komponen penting dalam sistem penilaian prestasi manapun yang mempunyai peningkatan dan perubahan karyawan sebagai sebuah tujuan. Sayangnya, karyawan seringkali melaporkan bahwa tidak ada feedback yang diberikan dalam wawancara atau tidak ada feedback yang akurat.28 permasalahan ini mungkin dihasilkan dari gaya otoritarian29 pengawas, yang tidak mampu untuk menyampaikan feedback, penting atau tidak pentingnya feedback yang diberikan, atau kurangnya perhatian bawahan. Apapun kasus dari permasalahan feedback ini, harus dikoreksi jika ingin program itu sukses. Lima prosedur yang dapat mendorong kesuksesan evaluasi program penilaian prestasi adalah: 1. Menejer harus meninjau semua penilaian. 2. Keluhan formal dan Prosedur review untuk sebuah keluhan tentang beberapa bagian sistem penilaian prestasi harus diimplementasikan. Jumlah dan tipe keluhan yang diterima merupakan indicator yang baik dalam program penerimaan karyawan. 3. Karyawan seharusnya disurvey mengenai bagaimana mereka menerima sistem penilaian prestasi. Secara spesifik, survey itu harus diusahakan untuk mengukur akurasi nilai dan keadilan, kualitas feedback, dan kepuasan penilaian secara menyeluruh. Saran yang diberikan oleh karyawan membantu meningkatkan sistem untuk periode penilaian selanjutnya. 4. Seluruh perubahan prestasi karyawan harus dinilai. Jika hasil penilaian prestasi secara efektif berhubungan dengan penghargaan, peningkatan harus menjadi sebuah hasil. Jika tidak, maka akan terjadi kerusakan sistem. 5. Peningkatan dalam kualitas dan kuantitas harus dipertimbangkan. Penilaian prestasi merupakan proses yang terus menerus yang

28 French, J.R.P. Jr., E. Kay. Dan H.H. Meyer. 1966. Partisipasi dan Sistem Penilaian. Hubungan Masyarakat, 19: 3-20. 29 Maier, N. 1976. Wawancara Penilaian: Tiga Pendekatan Dasar. La Jolla, CA: University Associates.

56

membutuhkan

perputaran

tahunan.

Sebuah

perusahaan

yang

mengimplementasikan program penilaian prestasi dan tidak mengevaluasi efektifitasnya akan beresiko teralienasi daripada memotivasi karyawannya. Mempercayai program merupakan hal penting. Partisipasi karyawan dalam setiap langkah proses membantu membangun dan menopang kepercayaan dan membuat perusahaan menjadi lebih produktif.

KESIMPULAN
Informal ataupun formal, tujuan utama dari penilaian prestasi adalah untuk memberikan feedback bagi karyawan tentang pelaksanaan kerja. Feedback itu harus memotivasi setiap karyawan untuk melanjutkan melakukan pekerjaan dengan baik atau melakukan tindakan korektif untuk meningkatkan prestasi. Bagaimanapun, kurangnya komponen sistem ini, persepsi karyawan pada sistem penilaian prestasi ini akan berdampak pada keefektifitasannya.30 proses yang digambarkan dalam bab ini harusnya secara positif mempengaruhi persepsi ini. Motivasi dan perubahan merupakan tema sentral dalam penilaian prestasi. Pengawas atau penilai memotivasi karyawan untuk berprestasi dalam level mereka, dan juga membimbing mereka untuk mencapai level itu. Penilaian prestasi juga merupakan proses yang berkelanjutan, bukan kejadian yang terisolir. Penilaian prestasi informal terjadi setiap hari atau setiap minggu saat pengawas mengamati perilaku dan prestasi karyawan. Jika proses itu berjalan dengan efektif, evaluasi informal, dalam bentuk komentar, kritik yang membangun, saran-saran, akan memberikan dasar bagi evaluasi formal. Semua karyawan mampu untuk menunjukkan pekerjaan mereka yang sesuai dengan standard an criteria tugas kerja. Level yang diharapkan dari prestasi ini harus dengan jelas difahami baik oleh manajer maupun karyawan sebelum penilaian prestasi menjadi sangat efektif. Sangatlah kritis untuk kesuksesan setiap sistem penilaian prestasi yang difahami oleh manajer dan pengawas tentang apa yang akan diukur dan dievaluasi, siapa yang akan dievaluasi, kapan penilaian
30 Mohrman, A.M., dan E.E. lawler. 1981. Membangun Kontekstual Sistem Penilaian. Makalah dipresentasikan pada Konvensi Asosiasi Psikologi Tahunan Amerika Serikat ke-89, Los Angeles, Agustus.

57

formal terjadi, bantuan apa yang akan disediakan untuk meningkatkan prestasi, apaah peranan karyawan, dan penghargaan apa untuk prestasi ini. Akhirnya, saat penilaian formal ini secara umum dilakukan setiap tahun, feedback mingguan pada karyawan dapat menjadi jalan yang panjang dalam memperluas komunikasi dua arah dan kepercayaan antara manajer dan karyawan.31 contoh pada perangkat penilaian prestasi yang efektif bisa dilihat pada Apendix A.s

31 Keary, D. 2003. Membuat Bagian Penilaian Prestasi dalam Rutinitas Mingguan Anda. HR Tool, Society for Human Resource Management. www.shrm.org/managingsmart/articles/spring03/0403b.asp. diakses pada 18 Maret 2004

58