P. 1
Manajemen+Perubahan+Budaya+Paska+Akuisisi

Manajemen+Perubahan+Budaya+Paska+Akuisisi

|Views: 240|Likes:
Dipublikasikan oleh Dhede Wantah

More info:

Published by: Dhede Wantah on Mar 08, 2012
Hak Cipta:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

01/22/2015

pdf

text

original

The 1 PPM National Conference on Management Research “ Manajemen di Era Globalisasi” Sekolah Tinggi Manajemen PPM, 7 November 2007

st

MANAJEMEN PERUBAHAN BUDAYA PASKA AKUISISI
Achmad Sobirin asobirin@fe.uii.ac.id

Abstract Salah satu penyebab tingginya tingkat kegagalam M&A adalah factor manusia dan budaya. Oleh karena itu persoalan ini perlu mendapat perhatian serius utamanya setelah M&A sah secara hukum. Sebab gagal mengatasi persoalan ini bukan tidak mungkin tujuan akhir dari M&A juga tidak tercapai dan dalam banyak kasus terjadi perceraian kembali. Paper ini menguraikan maanjemen perubahan budaya setelah PTGI mengakuisisi PT STE. Hasil temuan menunjukkan bahwa penyelesaian persoalan budaya dalam kontek M&A cenderung taylor made – khas untuk kasus tesebut dan memerlukan waktu panjang. Namun demikian persistensi dan konsistensi pihak manajemen merupakan prasyarat utama untuk bisa menyelesaikan persoalan tersebut. PENDAHULUAN Merger dan Akuisisi (M&A) merupakan fenomena bisnis yang paradoksal (Achmad Sobirin, 2001). Di satu sisi, intensitasnya meningkat secara eksponensial tetapi di sisi lain tingkat kegagalannya juga cukup tinggi. Sebagai contoh, transaksi M&A pada periode 1980an dan sesudahnya meningkat hampir dua kali lipat dibandingkan dengan boom M&A tahun 1960an (Cartwright and Cooper, 1993a, 1993b, 1993c, 1995; Legare, 1998; dan Marks and Mirvis, 1997, 1998). Bahkan transaksi tersebut terus berlanjut hingga kini dengan derajat yang lebih tinggi (lihat: Deal and Kennedy, 1999, pp. 109-13). Di saat yang sama meningkatnya traksaksi M&A juga diikuti dengan tingkat kegagalan yang relatif tinggi berkisar antara 50% sampai 70% (Cartwight and Cooper 1993c). Dari tingkat kegagalan tersebut, 30% - 50% disebabkan karena factor manusia dan budaya (Davy et al., 1988, 1989). Fakta ini menunjukkan bahwa keberhasilan M&A salah satunya ditentukan oleh faktor manusia dan budaya. Schweiger et al. (1993) menegaskan bahwa kunci sukses M&A selain karena ketepatan pemilihan strategi dan kewajaran harga beli juga bergantung pada bagaimana mengelola manusia dan budaya, baik sebelum, selama proses maupun sesudah M&A sah secara hukum (Applebaum et. al. 2000a, 2000b). Menindaklanjuti sinyalemen Schweiger et al. (1993), mengelola manusia dan budaya paska akuisisi akan menjadi focus perhatian paper ini. Meski studi sejenis telah banyak dilakukan (lihat misalnya Weber, 1996) namun tidak dalam konteks Indonesia. Oleh karena itu sangat diharapkan paper ini bisa memperkaya khasanah perkembangan ilmu pengetahuan khususnya dalam kajian M&A dalam perspektif budaya perusahaan. Paper ini merupakan hasil studi yang menelaah akuisisi PT.GI terhadap PT. STE 1 . PTGI adalah perusahaan multinasional yang menanamkam modalnya di Indonesia melalui
1

Nama kedua perusahaan tersebut disamarkan untuk menjaga kerahasiaannya

1995). Studi yang dilakukan pada tahun 2004 – satu tahun setelah keseluruhan saham PT. dan sumberdaya manusia (Larsson and Finkelstein. Itulah sebabnya tingkat 2 . organisasi. penelitian M&A dalam bidang studi organisasi biasanya terfokus pada proses integrasi kedua perusahaan (Elsass & Veiga. 1968) tetapi juga harus menggabungkan dua kelompok manusia beserta budayanya (Nahavandi & Malekzadeh. Sebagai contoh. Meski keduanya adalah perusahaan manufaktur yang bergerak di bidang pembuatan lampu listrik namun kultur keduanya berbeda. PT STE dikategorikan sebagai perusahaan PMDN. Meski demikian studi ini diharapkan dapat memberikan insight bagi perusahaan-perusahan lain yang melakukan hal yang sama (akuisisi) di Indonesia. 1994) dengan lebih menyoroti kemungkinan adanya benturan budaya (Nahavandi & Malekzadeh. Jika studi M&A dengan hard approach lebih berorientasi pada hasil akhir kegiatan M&A yakni meningkatkan kinerja financial. keuangan. menggunakan pendekatan kualitatif dengan melakukan in-depth interview terhadap orang-orang kunci (key informant) sebanyak 23 orang. 1999). Artinya keberhasilan M&A juga sangat bergantung pada keberhasilan pihak manajemen mengelola persoalan manusia dan budaya (Jamison & Sitkin. Pemilihan kriteria ini diharapkan bisa memberikan gambaran utuh mengenai praktik manajemen dan budaya perusahaan sebelum dan sesudah akuisisi sehingga respon karyawan tersebut bukan sekedar respon subjektif. Sayangnya dalam praktik kedua factor tersebut masih sering diabaikan. TELAAH LITERATUR M&A adalah fenomena bisnis yang bisa dipotret dari berbagai disiplin ilmu berbeda seperti manajemen strategi. 1990). Tiga pendekatan pertama biasa disebut hard approach dan dua terakhir soft approach (Cartwright and Cooper. ekonomi. Pablo. Pendekatan soft approach berasumsi bahwa M&A bukan sekedar plain buying – sekedar mengambil alih asset atau bangunan pihak lain (Salgo. Persoalan inilah yang akan diangkat pada paper ini. 1990). Yang dimaksud dengan orang kunci disini adalah mereka yang memiliki masa kerja minimal 10 tahun sebelum PT STE diakuisi dan masih menduduki jabatan struktural pada saat penelitian dilakukan. Oleh karenanya PTGI pada awalnya mengalami persoalan budaya ketika mulai menerapkan kebijakan perusahaan paska akusisi sehingga suka atau tidak pihak manajemen PTGI harus melakukan manajemen perubahan budaya sambil pada saat yang sama mengintrodusir kebijakan-kebijakannya. pendekatan soft approach lebih menekankan pentingnya proses dalam menunjang tujuan akhir M&A. Yang barangkali perlu memperoleh perhatian dengan pendekatan ini adalah hasil studi mungkin tidak bisa digeneralisasi mengingat studi ini hanya terjadi pada satu kasus dan pendekatannya kualitatif. STE dikuasai PTGI. 1986). misalnya due diligent untuk manusia dan budaya hampir tidak pernah dilakukan (Cartwright & Cooper.fasilitas PMA sedangkan perusahaan yang dibeli adalah perusahaan keluarga berbentuk perseroan terbatas (PT) yang seluruh sahamnya dimiliki keluarga. 1988) dan upaya melakukan resolusi konflik (Mirvis & Sale. 1994. 1988).

high intensity discharge. Jenis produknya meliputi lampu pijar (incandescent). Applebaum et. PTGI pada tahun 1998 akhirnya memindahkan kantor dan pabriknya ke Kota Sura – tempat PT STE sebelumnya beroperasi. merasa takut kehilangan pekerjaan. 1989). jasa dan manufktur. baik disebabkan karena kebijakan baru yang memungkinkan karyawan merasa tidak nyaman. orientasi maupun karakter salah satu atau kedua belah pihak yang bergabung yang masing-masing membutuhkan penyesuaian cukup lama. halogen. Oleh karenanya manajemen budaya paska merger merupakan sebuah keharusan jika perusahaan tidak menghendaki M&A merupakan pekerjaan sia-sia. sedangkan Bambang Sumpeno adalah adik kandung 3 . Bambang Sumpeno dan Bambang Maerokoco pada tahun 1977. Amerika Serikat. PTGI masuk ke pasar Indonesia pada tahun 1994 sebagai perusahaan PMA yang bekerjasama dengan perusahaan local (komposisi kepemilikan 65% . Padahal dalam kondisi normal sekalipun M&A bisa merubah sifat. PT STE sendiri merupakan perusahaan keluarga yang didirikan oleh Totok Sumaryoto.al (2000a) bahkan mengatakan bahwa inkompatibilitas budaya merupakan factor utama penyebab sulitnya memproyeksikan kinerja. Kegiatan utama PTGI adalah memproduksi berbagai macam lampu untuk pasar consumer. rare gases.GI adalah salah satu anak perusahaan IEC yang berkedudukan di Cleveland. Dalam bahasa lain. refractory metals. paska M&A merupakan masa-masa kritis untuk melakukan penyesuaian-penyesuaian (Mirvis & Mark. lighting systems. al. PTGI segera melakukan pendekatan dan akhirnya disepakati untuk membeli saham PT STE sebanyak 83% dan sisanya akan diselesaikan 5 tahun berikutnya. lampu automotif (automotive) dan lampu-lampu khusus. Atas desakan inilah dan setelah memperoleh bocoran informasi dari perusahaan kompetitor tentang akan dijualnya PT STE. pada tahun 2003 seluruh saham PT STE dikuasai PTGI. PTGI menguasai keseluruhan saham. quartz & phosphors untuk industri elektronika. Dari ketiga kelompok usaha tersebut terdapat 12 jenis usaha termasuk didalamnya lighting yang menjadi bidang usaha PTGI. computer dan industri komunikasi. chemicals. commercial dan industrial. Ohio. perginya para eksekutif kunci dan susahnya mengkosolidasikan bisnis. Setahun berikutnya. lampu neon (fluorescent).35%) mendirikan pabrik di Surabaya. Selain itu PTGI juga memasarkan produk-produk kelompok usaha lain seperti: wiring devices. Bapak Sumaryoto adalah kerabat dekat Bambang Maerokoco. glasses. 1992). Sayangnya setelah itu banyak persoalan dihadapi perusahaan sehingga kinerjanya tidak memuaskan dan PTGI didesak Kantor Pusat untuk segera memperbaiki kinerja. semiconductor. Dengan kepemilikan saham inilah dan didukung oleh fasilitas PT STE yang dianggap lebih layak. 1988. Secara umum kegiatan usaha IEC dibagi menjadi tiga kelompok – teknologi. merasa asing maupun disebabkan karena perubahan budaya perusahaan. GAMBARAN UMUM PTGI DAN PT.kegagalan M&A karena factor manusia dan budaya cukup tinggi (Davy et. STE PT. Kepindahan ini juga merupakan bagian dari upaya penataan organisasi karena sesuai dengan kesepakatan awal.

Namun ketika kami datang untuk kedua kalinya dan mencoba menyesuaikan diri dengan cara berpakaian mereka. Dalam praktek. Sayangnya kemajuan perusahaan yang begitu pesat tidak bisa dipertahankan sampai akhirnya diputuskan untuk dijual. Budaya yang berkembang di PTSTE ini juga dipengaruhi oleh budaya masyarakat tempat PTSTE beroperasi. PT STE bisa mengeksport produknya ke 20 negara. Nggak tahunya tuan rumah berpakaian formal dan berdasi sehingga pada awalnya komunikasi sedikit terganggu. Bahkan setelah melakukan ekspansi dan mendirikan pabrik di Jakarta pada tahun 1989. Bukan hanya jumlah unit yang diproduksi terus meningkat.Bambang Maerokoco. Dengan menggunakan merek dagang DIP dan Sinar Terang. meski sudah ada. semuanya serba informal. KETIDAKSAMAAN BUDAYA (CULTURAL MISFIT) Meski PTGI dan PT STE adalah perusahaan manufaktur yang bergerak di bidang pembuatan lampu pijar. jenis yang diproduksi dan jumlah karyawan juga mengalami hal yang sama. bisa dikatakan bahwa pranata-pranata organisasi tersebut tidak banyak berarti karena by passing terhadap hirarkhi organisasi menjadi hal yang biasa. Akibatnya karyawan bukannya patuh kepada ketentuan perusahaan melainkan lebih patuh pada orang per orang. justru sebaliknya pihak manajemen PT STE berpakaian ala kadarnya” Perbedaan cara berpakaian diatas merupakan indikasi awal adanya perbedaan cara pandang (budaya) dari kedua belah pihak. namun secara kultural keduanya berbeda. Meski daerah ini sudah berkembang menjadi kota modern tetapi mentalitas sebagai kota kecil masih tetap dipertahankan. Oleh karena itu kekuatan organisasi lebih bertumpu pada peran masing-masing individu khususnya pemilik perusahaan dan raja-raja kecil di bawahnya. sepertinya hanya sekedar kelengkapan organisasi. Sebagai perusahaan yang sejak awal dikelola oleh para pendirinya. PT STE dikelola dengan gaya manajemen rumah tangga. Sejalan dengan perkembangan perekonomian Indonesia pada awalnya perusahaan mengalami kemajuan yang cukup pesat terutama karena kebijakan pemerintah yang melarang import lampu pijar. kami berpakaian ala kadarnya maklum orang lapangan (catatan: sebagaian hanya memakai T-shirt). 4 . Perbedaan ini bahkan sudah mulai dirasakan sejak pertama kali delegasi/tim teknis PTGI datang ke PT STE untuk melakukan due diligent. Hal ini misalnya dituturkan oleh salah seorang anggota delegasi sebagai berikut: “ketika kami disuruh datang ke Yogyakarta untuk melakukan pengecekan terhadap pola produksi PT STE dan aspek teknis lainnya. PT STE pada tahun 1980 memproduksi 2 juta unit lampu dan meningkat menjadi 40 juta unit pada tahun 1987. Mereka secara bersama-masa mendirikan pabrik lampu pijar di Kota Sura yang mulai beroperasi pada tahun 1979. Suasana informal dan keramahan adalah cirri khas daerah ini. Pranata-pranata organisasi formal. Masing-masing memiliki karakteristik tersendiri.

Sebaliknya. professional. PTGI memiliki mentalitas dan budaya berbeda. Persoalan inilah yang menjadi salah satu pemicu mengapa PT STE kemudian dijual. job oriented. mapan dan menghasilkan aneka macam produk. Divisi Personalia dikendalikan Bapak Suwarsono (kerabat dekat Bapak Sumaryoto). Oleh karenanya untuk memastikan bahwa semua kebijakan kantor pusat diimplementasikan. Secara umum perbedaan budaya kedua perusahaan dapat diringkas seperti tampak pada table 1 sebagai berikut 5 . the Spirits and the Letters 2. Semua ini berakibat terjadinya penurunan pasar eksport yang secara keseluruhan menjadikan kinerja perusahaan menurun. Di satu sisi penempatan anggota keluarga sebagai orang kunci perusahaan dianggap hal yang wajar bagi perusahaan keluarga namun di sisi lain dampak negatifnya juga tidak bisa dihindarkan utamanya jika terjadi keretakan keluarga. PTGI juga harus mengimplementasikan seluruh kebijakan IEC. Semua tindakan dan prilaku karyawan harus berpedoman pada IEC values and actions 3. Semua karyawan harus mematuhi aturan dasar IEC yang dituangkan ke dalam pernyataan Integrity. Pengecualian tentu saja diberikan kepada anak perusahaan baru namun hanya untuk waktu terbatas dan tidak bertentangan dengan grnad policies kantor pusat.Gaya manajemen rumah tangga PT STE ditunjukkan dengan posisi kunci perusahaan yang hampir semuanya dijabat oleh kerabat keluarga. PTGI dan orang-orangnya memiliki sikap sebagai perusahaan besar – “big company attitude” yang cenderung formal. Bagi perusahaan keluarga keretakan didalam keluarga boleh jadi akan menjadi bibit bagi keretakan perusahaan. sebagai anak perusahaan sebuah perusahaan multinasional. Seperti halnya anak-anak perusahaan yang lain. kantor pusat secara periodic memonitor dan mengevaluasi kegiatan PTGI. Sementara itu pengendali pabrik Jakarta adalah Ibu Nelly (Istri Bapak Bambang Sumpeno) dibantu dua orang adik Pak Sumpeno. Sebagai contoh. Sebagai perusahaan multinasional yang berinduk pada perusahaan besar. Semua proses produksi harus berdasar Standard Operating Procedure (SOP) yang ditetapkan kantor pusat 4. Ketidakmampuan perusahaan ini ditandai oleh banyaknya pembajakan merk dagang di luar negeri. Secara umum kebijakan kantor pusat yang harus diimplementasikan PTGI adalah sebagai berikut: 1. Persoalan-persoalan pribadi tidak boleh dibawa ke tempat kerja. Disamping alasan keluarga. alasan lain yang bersifat klasik yakni kinerja perusahaan mengalami penurunan terutama karena perusahaan tidak bisa mempertahankan merk dagangnya. tight control dan normative. Hubungan kerja harus didasarkan pada profesionalisme. Divisi Workshop dipegang Bapak Agung Asmoro (adik dari Bapak Bambang Sumpeno).

Tidak lama setelah tim teknis menyampaikan laporan hasil kunjungannya tahu-tahu pimpinan puncak kedua perusahaan sudah membuat kesepakatan pengambilalihan perusahaan. Tahap integrasi awal. attainable. Sampai disini respon karyawan masih positif karena karyawan belum menyadari jika pengambilalihan perusahaan akan membawa konsekuensi perubahan di kemudian hari. Manajemen perubahan budaya yang dilakukan PTGI berkaitan dengan upayanya untuk menerapkan kebijakan perusahaan dikelompokkan menjadi tiga tahap sebagai berikut. (2) PTGI menerapkan kebijakan tidak melakukan pemutusan hubungan kerja dengan karyawan lama dan (3) meski karyawan lama masih dipekerjakan dengan ketentuan masa kerja 0 tahun terhitung mulai tahun 1998. Sebelum dilaksanakannya akuisisi terlebih dahulu PTGI mengirim delegasi/ tim teknis ke Kota Sura untuk mempelajari pola produksi yang dijalankan PT STE dan segala aspek teknis lainnya. direksi lama masih terlibat dalam kegiatan sehari-hari perusahaan walaupun sudah tidak lagi memiliki hak untuk mengambil keputusan. Tahap ini ditandai dengan pengenalan dan implementsi kebijakan IEC – sebuah kebijakan yang tidak hanya diterapkan PTGI tetapi juga anak perusahaan IEC lainnya. Beberapa alasan mengapa proses pemindahtanganan berjalan lancar karena (1) selama saham PT STE belum sepenuhnya dikuasai PTGI. 6 . Produksi misalnya mulai men-set up SOP sebagai dasar untuk menjalankan kegiatan produksi. PTGI PTTB Perusahaan keluarga Bisnis tunggal Informal Volume produksi ditentukan oleh kapasitas mesin Life time employees dan hanya mengerjakan satu pekerjaan tertentu Budaya keluarga o Parochial o People oriented o Loose control o pragmatic PTGI Perusahaan multinasional Anak perusahaan Formal Volume produksi ditentukan oleh pesanan dan efisiensi Karyawan secara periodic dirotasi Budaya perusahaan o Professional o Job oriented o Tight control o Normative PROSES AKUISISI DAN PERUBAHAN BUDAYA Proses pemindahtanganan dari PT STE ke PTGI bisa dikatakan relatif cepat hanya butuh waktu sekitar 4 bulan mulai dari negosiasi sampai dengan terlaksanya akuisisi.Dimensi Bentuk Perusahaan Status bisnis Hirarkhi organisasi System produksi System SDM Budaya perusahaan Table 1 Perbedaan budaya PTSTE vs. relevance and time bound. Untuk mengimplementasikan kebijakan ini Dept. measurable. para karyawan merasa senang karena PT STE memberi uang tali asih yang cukup banyak. (2) kegiatan produksi juga akan dievalusi berdasar standar EHS – environment. Termasuk didalamnya adalah (1) setiap section manager harus menyusun tujuan yang harus dicapai sebagai dasar evaluasi kerja yang disusun berdasarkan prinsip SMART – specific.

Sebagian kebijakan berhasil diterapkan tetapi sebagiannya lagi butuh waktu lebih lama. para section manager seolah-olah kebakaran jenggot. Selain persoalan cara kerja yang baru dalam bentuk SOP. Tahap konsolidasi. persoalan lain yang tidak kalah serius berkaitan dengan masalah komunikasi. PTGI mewajibkan semua karyawan mengikuti pelatihan tentang SOP. Namun hasilnya tidak menggembirakan. Dengan kebijakan baru ini setiap karyawan harus siap dengan posisi baru dan pekerjaan baru. reward system juga ditata 7 . Yang menjadikan konflik terus berlanjut adalah ketika diketahui ada seorang foreman yang bisa bahasa Inggris meski tidak lancar. pihak manajemen bersikukuh bahwa SOP harus segera diimplementasikan. apa-apa harus dengan EHS padahal dulu tidak. Secara umum tahap integrasi awal berakhir selama dua tahun. Akibatnya benturan tidak bisa dihindarkan. Presdir memintanya dia yang membuat laporan bukan section manager. boleh jadi karena mind set para karyawan masih terpengaruh oleh budaya lama tentang cara-cara berproduksi yang telah mereka adopsi selama kurang lebih 15 tahun. membuat lampu ya membuat lampu tidak ada hubungannya dengan EHS segala”. Sementara di pihak perusahaan sendiri terus memperoleh tekanan dari kantor pusat untuk segera mengimplementasikan kebijakannya secara utuh agar sejajar dengan anak perusahaan lainnya.health and safety. maka membuat target baru yakni kebijakan perusahaan diterapkan secara penuh untuk meingkatkan produktivitas. Akibatnya section manager merasa dilangkahi sampai-sampai dia melakukan ancaman baik secara personal maupun organisasional. Pernyataan ini menunjukkan rasa frustasi karyawan terhadap SOP yang baru sebab kalau karyawan gagal mengimplementasikannya ancamannya adalah dipindah ke departemen lain – sesuatu yang dianggap tabu dengan kultur lama seolah-olah ia melakukan kesalahan besar. Namun satu hal yang dinilai positif adalah banyak karyawan menyadari bahwa mereka harus merubah cara berpikir dan bertindak meski tidak mudah dilakukan. Lebih-lebih ketika para eksekutif membuat perintah agar semua section manager membuat laporan langsung ke Presiden Direktur dengan bahasa Inggris. Tekanan ini menyebabkan perusahaan secara konsisten dan tegas terus mengupayakan agar kebijakan perusahaan diimplementasikan. dan (3) untuk mengawasi kualitas produk dan kemungkinan perubahannya digunakan satu alat yaitu Six Sigma. Untuk tujuan tersebut. Pada tahap ini masalah SOP dan miskomunikasi tidak lagi menjadi isu utama. Para eksekutif PTGI yang sebagian besar expatriat tidak bisa berbahsa Indonesia sebaliknya karyawan tidak bisa berbahasa Inggris sehingga sering terjadi miskomunikasi. Di saat yang sama. sebagai bentuk komitmen perusahaan terhadap standar global. pihak manajemen melakukan beberapa perubahan diantaranya struktur organisasi dan reward system. Semuanya baru berakhir ketika secara tegas perusahaan mengeluarkan section maanger ini. Untuk memperlancar implementasi kebijakan diatas. Bukan hanya itu. Dengan asumsi bahwa karyawan sudah familier dengan kebijakan baru. Karyawan dengan sinis misalnya mengatakan “PTGI itu pabriknya EHS.

Semuanya baru berakhir setelah representasi karyawan diundang rapat oleh manajemen untuk melakukan krarifikasi yang sebenarnya. Salah seorang karyawan misalnya mulai menyadari bahwa hidup lebih sulit dan dia harus bekerja lebih keras tetapi dia juga menyadari bahwa inilah bagian dari hidup.ulang yang memungkinkan mereka yang berada pada posisi manajerial bisa memperoleh gaji yang lebih rendah dibandingkan periode sebelumnya. Semua karyawan tanpa kecuali yang sebelumnya belum terlibat pelatihan diwajibkan mengikuti pelatihan. Dengan kata lain karyawan sudah bisa menerima perubahan. Pada tahap ini masalah demi masalah bisa diselesaikan. sekecil apapun. “Wah seumur-umur baru kali ini saya masuk ruang direktur”. “biar nggak ngerti artinya nggak apa-apa toh saya sudah menerapkan teamwork”. DISKUSI DAN KONKLUSI Akusisi sebuah perusahaan oleh perusahaan lain. Namun isu yang tersebar ke karyawan adalah seolah-olah PTGI melalukan perjanjian jual beli yang cacat sehingga karyawan melakukan unjuk rasa. Momentum ini kemudian ditindak lanjuti dengan pengenalan gaya manajemen yang lain open communication dimana setiap karyawan diberi kesempatan untuk berkomunikasi langsung dengan para eksektutif melalui intranet. Yang lain bahkan merasa senang dan amat kaget ketika dia menerima IEC values and actions langsung dari Dirut. Disamping itu. 2003). Komentar-komentar ini menandakan bahwa perubahan demi perubahan yang dilakukan oleh PTGI selama enam tahun mulai menunjukkan hasilnya. the Spirits and the Rules mulai diterapkan. pasti menimbulkan perubahan organisasi (Schraeder & Self. Pada akhir tahun 2003 PTGI sesuai dengan perjanjian jual beli menguasai 100% saham PTSTE. Dia melanjutkan komentarnya “Oh…ini toh yang namanya IEC values and actions… Weleh…dalam bahasa Inggris”. 2001) dan keberhasilan melakukan M&A pada periode sebelumnya belum 8 . Berbeda dengan pelatihan terdahulu yang belum bisa bisa sepenuhnya merubah cara pikir karyawan. Persoalannya dengan demikain bukan apda bagaimana merapkan kebijakan IEC tetapi seberapa dalam kebijakan tersebut diterapkan. Kembali kebijakan ini menuai protes khususnya dari karyawan yang menempati posisi manajerial. Oleh karenanya PTGI membidik target lain yakni menjadi perusahaan yang sejajar dengan anak perusahaan IEC yang telah menerapkan secara lengkap IEC global rule and regulation. Akibatnya sebagian karyawan memutuskan untuk meninggalkan perusahaan dengan alasan iklim perusahaan tidak lagi kondusif untuk bekerja. Setelahnya salah seorang pendiri PTSTE yang selama ini masih dipertahankan PTGI diminta untuk mengundurkan diri namun menolak. mungkin karena secara emosional dia adalah salah seorang pendiri PTSTE yang tidak mau kehilangan kekuasaannya. tidak semua M&A adalah sama (Brower. Sebagiannya lagi bahkan dipaksa keluar karena dianggap tidak memiliki kapabilitas yang sesuai dengan prasyarat perusahaan Tahap akhir. Untuk tujuan tersebut maka aturan dasar IEC yakni Integrity. pelatihan kali ini justru bisa membuka mata dan pikiran karyawan untuk menerima kebijakan perusahan.

Semua itu berakhir setelah informal leaders yang selama ini seolah-olah menjadi dewa bagi mereka satu persatu dipaksa mundur oleh perusahaan dan digantikan dengan peraturanperaturan yang lebih formal. konsistensi dan keteguhan pihak manajemen. Kedua. baik yang terkait dengan budaya masyarakat maupun budaya perusahaan itu sendiri. Dalam kaitannya dengan akuisisi yang dilakukan PTGI terhadap PT STE.merupakan jaminan keberhasilan dalam kegiatan M&A berikutnya. Dua hal inilah yang melekat pada PT STE sehingga ketika perusahaan tesebut diakuisi PTGI persoalan budaya mencuat ke permukaan. Itupun melalui proses yang tidak mudah yang dibarengi dengan resistensi dan demo karyawan meski pada awalnya mereka tidak mempersoalkan akuisisi. perusahaan keluarga juga memiliki kultur yang khas yang tidak ditemui pada perusahaan yang lebih formal. Masing-masing mempunyai persoalan sendiri yang memerlukan solusi berbeda. persolan budaya akhirnya bisa diatasi. Dua penjelasan ini menegaskan bahwa persoalan yang dihadapi para manajer dalam kaitannya dengan kegiatan M&A tidak selalu sama. Indonesia seperti ditegaskan oleh Hofstede (1980) memiliki kultur yang unik yang tentunya berpengaruh terhadap cara berpikir masyarakatnya. 9 . persoalan cultural tampaknya lebih mengemuka. PTGI membutuhkan waktu lebih dari lima tahun untuk mengintrodusir kebijakan-kebijakannya. Hanya dengan persistensi.

L. pp. T. 431-454 Feldman.C. 2000a.E and A. 1993a. Ogbonna (1998). Hofstede.L. Human Relation. pp. P. 1999. S.H. Human Resource Management Journal. pp. S. (1980). Vol. 455-471 Davy. HRMagazine. J. Corporate culture: The rites and rituals of corporate life. 327-331 Cartwright. pp. C. P. 2. HBR. S. C. Acculturation in acquired organizations: A force-field perspective. G. 1995.. March. 2001. March.E and A. Of mergers.A. al. 1997. Disaster prevention plans after a merger. and Cooper. 1994. Reading Mass. no. Magister Manajemen UII. 2000b. A.Scheck. R. Cambridge.. T. Cultural consequences: International difference in work related values.1989. Organizational marriage: "Hard" versus "soft" issues? Personnel Review. 13. pp. G.. Jurnal Siasat Bisnis. 9. S. Oxford: Butterworth Heinemann Brower.Kilroy.. Journal of Managerial Psychology. 1. Cartwright. M. marriage and divorce: The issues of staff retention.57-61 Davy. Human Relations. Management decision.. al. 7-10.L. July/August. Journal of Management Executive. Nov. 1992.A.L.M. and E. Jurnal Sinergi. April.A.. 1994. 2 no. Cartwright. Applebaum. Mass. C. Vol. L.Schweiger and Y. 7(2).L. Kennedy (1998). and Cooper. 57-70. Acquisition make employees worry.Scheck and J. 38. 42-48 Harris. 44.: Addison Wesley Publishing Deal. C. Training and development journal. 31-36 Grossman. Cartwright. 674 – 684 Bate. Strategies for Cultural Change. 1993b. Human Relations.. S.J. 78-92.. 38. May. M. Healthy mind .A. 319-334 Cooper. pp. Merger and Acquisition.L. pp. et.L. halaman 189-215 Achmad Sobirin (2000). pp.Kinicki. pp.. J. S. 8(6).Kilroy and C. August. J. After the merger: Dealing with people’s uncertainty.H. CA: Sage Publication Hofstede. C. 1993c. D. 32-42 Chatterjee.. 1988. J. 24(3).. New York: McGraw Hill 10 . Anatomy of merger: Behavior of organizational factors and processes throughout the pre-during-post-stages (part 1). Not all M&As alike and that matters. Employee Responses to Cultural change Efforts. Strategic management journal. Management decision. and S. 84-89 Deal. pp. A. 649 – 660 Applebaum. The role of culture compatibility in successful organizational marriage.. S. Kennedy (1982). and Cooper. 30. et. Cultural differences and shareholder value in related mergers: Linking equity and human capital.Healthy organization: A proactive approach to occupational stress.M. April. 1995.: Perseus publishing Elsass. 93-101 Cartwright. Veiga. 5 vol. New corporate culture. The psychological impact of merger and acquisition on the individual: A study of building society managers. pp. April. Memahami arti dan makna budaya organisasi..Lubatkin. Privatisasi: Implikasinya terhadap perubahan prilaku karyawan dan budaya organisasi.References: Achmad Sobirin (1999).. Cultures and Organizations: Sofware of the Mind. pp. Irreconcilable differences. 8 No. The personnel administrator.F. C. Anatomy of merger: Behavior of organizational factors and processes throughout the pre-during-post-stages (part 2). and Cooper. and J. pp. pp. halaman 25-48.Weber. (1994). Beverly Hill. pp. 2.Kinicki. 10..

1992.). Organizational Culture. M. Revisiting the merger syndrome: Dealing with stress. M.L. pp. New York: President Publishing House Inc. pp. New York: The Free Press Legare. and Y. A.L. Merger and Acquisition. D. Ivancevich. pp. 511522 Schweiger.H.H. Executive actions for managing human resources before and after acquisition. Corporate Culture and Performance.L. pp. pp.J. R.Napier (1993). 1968. and J. 3. 127-138 Schweiger. 1999. J.). pp.M. 31. 251 – 268 Milman. American Psychologist. 26 (3). 12 (2). The business of acquitions and mergers. E. 53-67 11 . P. and Mirvis. February.323-331. 12. 1994. Academy of manajement journal.Ivancevich. and Mirvis. pp.R. Human Resource Planning. 28-33 Mickelson. Nov. pp. and A. 21-27 Marks.S. Hutchison (ed. M. 32-41 Marks.E.. pp. The human side of mergers and acquisitions.H. vol. Straton. Academy of Management Executive. Journal of Management studies.M. Organizational Climate and Culture. Strategies for managing human resources during mergers and acquisitions: An empirical study. and K. pp.. Academy of management journal. D.. 1997.. 4. pp.R. Napier. P. pp. J. D. Jr. 21. May/June. Enhancing the success of mergers and acquisitions: An organizational culture perspective. in G. 19-35 Kotter. August. Implementing international mergers and acquisitions. and Power. N. Worley. The human side of merger planning: Assessing and analyzing “Fit”.R.L. Marks. and Sales A. New York: Harper and Row Salgo. T. 1987. Waterman.M. 106-110 Mirvis. and Power. P. Vol. DeNisi (1991). 105-122.H. N. F. 16...H.. 803-836 Peters.M. San Francisco: Jossey Bass Publisher. Strategies for managing human resources during merger and acquisitions. Human Resource Planning. Human Resource Planning. Heskett (1992). and M. T. Merger and Acquisition... pp. 1998. Acquiring family firm: A case study. pp. P. 30 (11). Communication during a merger: The experience of two banks.. How mind-set clashes get merger partners off to a bad start.. no.M. 110-135 Schweiger. vol. pp.H. Personnel Administrator. Family business review. vol.K...D. 15. Pablo. Acculturation in mergers and acquisitions..N.M. J. 345-382 Nahavandi. 1989. Determinants of acquisition level: Decision making perspective. Weber (1989). Schein. in Ben Schneider (ed.M. Academy of management review.L. 15.R. E. human resource issues and outcomes: A review and suggested typology. The human aspect of acquisition. Simmons. 1987. Management decision.K. A. and D. 63-86 Schweiger.P. Multinational business review. Self. 2003. 79-90 Napier. Sept/Oct. 1989. G. 13. (1990). pp. C. (1982). Merger and acquisition. and C.K. Schweiger. 1(2). In Search of Excellence. The effects of communication with employees following a merger: A longitudinal field experiment.. D. and R. 109-119 Schraeder. May. 47-61 Schweiger. Mirvis.Csiszar and N. D. Human resource planning.M and A. 12.L. Vol. Human resource planning. M.S. Human resource: The forgotten factor in mergers and acquisition. 1998. 2003. F.L and Ivancevich. 1985. 33. Human resources planning. 271-289. Merger and acquisition activity in China: 1985-1996. pp.Malekzadeh (1988). 1990. Feeling the elephant: Culture consequences of a corporate acquisition and buy-back. pp.. 41.L. D.. J.

. London: Sage. M. Corporate cultural fit and performance in mergers and acquisitions. 28. 539-557 Very. April. 339-358. (1983). P.. J. and P. 59-86 Weber... M. Veiga.Siehl. Measuring organizational culture clash: A twonation post-hoc analysis of a cultural compatibility index. Human Relations.Jones et. C. A cross-national assessment of acculturative stress in recent European mergers. Concept of Culture and Organizational Analysis. 9. Human Relations. and J. L. 1996.J. Lubatkin. Measuring organizational culture: Mixing qualitative and quantitative methods. pp. pp. 1996.Very. 26.Martin (1981). pp.Calori. R. International Studies of Mgt and Org. 1181-1202 12 .. Spring. and Calori. pp. Y. 79-103 Smircich.Lubatkin. Administrative Science Quarterly.F.O.al (eds) Inside organization: Understanding the human dimension. R. In M. 2000. pp.

You're Reading a Free Preview

Mengunduh
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->