Anda di halaman 1dari 15

PERSEPSI DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN INDIVIDU

I. APAKAH PERSEPSI ITU, DAN MENGAPA PERSEPSI ITU PENTING? Persepsi adalah proses yang digunakan individu untuk mengorganisasi dan menafsirkan kesan inderawi mereka untuk memberi makna kepada lingkungan mereka. Meski demikian apa yang dipersepsikan seseorang dapat berbeda dari kenyataan obyektif. Tidak harus selalu berbeda, namun sering terdapat ketidaksepakatan. Persepsi dianggap penting dalam studi OB semata-mata karena perilaku manusia didasarkan pada persepsi mereka mengenai apa realitas yang ada, bukan mengenai realitas itu sendiri. Dunia seperti yang dipersepsikan adalah dunia yang penting dari segi perilaku. II. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PERSEPSI Karakteristik-karakteristik target yang akan diamati dapat mempengaruhi apa yang dipersepsikan. 1). Faktor dalam situasi a. Waktu b. Keadaan/ Tempat kerja c. Keadaan social 2). Faktor dalam persepsi a. Sikap b. Motif c. Kepentingan d. Pengalaman e. Pengharapan 3). Faktor pada target a. Hal baru b. Gerakan c. Bunyi d. Ukuran e. Latar Belakang f. Kedekatan
1

III. PERSEPSI ORANG: MEMBUAT PENILAIAN MENGENAI ORANG LAIN a. Teori Atribusi Teori ini dikemukakan untuk mengembangkan penjelasan mengenai cara-cara kita menilai orang secara berlainan, bergantung pada makna apa yang kita kaitkan pada perilaku tertentu. Pada dasarnya, teori ini mengemukakan bahwa bila kita mengamati perilaku individu, kita berusaha menentukan apakah perilaku ini disebabkan oleh faktor internal atau eksternal. Meski demikian, penentuan tersebut sebagian besar bergantung pada tiga faktor : 1. Keunikan merujuk ke apakah individu memperlihatkan perilaku-perilaku yang berlainan dalam situsi yang berlainan. Apakah karyawan yang tiba terlambat hari ini juga merupakan sumber keluhan dari rekan-rekan sekerjanya karena melalaikan tanggung jawab? Apa yang ingin kita ketahui adalah apakah perilaku ini luar biasa atau tidak. Jika luar biasa, kemungkinan besar pengamat itu memberikan atribusi eksternal ke perilaku itu. Jika tindakan ini tidak luar biasa, agaknya itu akan dinilai sebagai bersifat internal. 2. Jika setiap orang yang dihadapkan pada situasi yang sama bereaksi dengan cara yang sama, dapatlah kita katakana bahwa perilaku itu menunjukkan konsensus. perilaku karyawan kita yang terlambat akan memenuhi kriteria ini jika semua karyawan yang mengambil rute yang sama ke tempat kerja juga terlambat. Dari perspektif atribusi, jika consensus itu tinggi, anda diperkirakan akan memberikan atribusi eksternal ke kelambatan karyawan itu, sedangkan jika karyawan-karyawan yang lain yang mengambil rute yang sama berhasil tiba pada waktunya, kesimpulan anda tentang penyebab akan menjadi sebab internal. 3. Akhirnya pengamat mencari konsistensi dalam tindakan seseorang. Seseorang memberi reaksi dengan cara yang sama dari waktu ke waktu. Makin konsisten perilaku itu, maka pengamat makin condong untuk menghubungkan perilaku itu dengan sebab-sebab internal. Salah satu penemuan lebih menarik dari teori atribusi adalah bahwa terdapat kekeliruan atribusi mendasar dan bias layanan diri.

1. Kekeliruan atribusi mendasar ialah kecenderungan untuk meremehkan pengaruh faktorfaktor eksternal dan melebih-lebihkan pengaruh faktor-faktor internal ketika membuat penilaian tentang perilaku orang lain. 2. Bias layanan diri ialah kecenderungan individu untuk mencirikan keberhasilan mereka dengan factor-faktor internal dan juga menyalahkan kegagalan ke faktor-faktor eksternal. b. Jalan Pintas yang Sering Digunakan dalam Menilai Orang Lain 1. Persepsi Selektif. Orang secara selektif menafsirkan apa yang mereka lihat atas dasar kepentingan, latar belakang, pengalaman, dan sikap mereka. 2. Efek Halo. Menggambarkan kesan umum tentang individu atas dasar karakteristik tunggal . 3. Efek Kontras. Evaluasi terhadap karakteristik-karakteristik seseorang yang terpengaruh oleh perbandingan-perbandingan dengan orang lain yang baru masuk yang berperingkat lebih tinggi atau lebih rendah berdasar karakteristik- karakteristik yang sama. 4. Proyeksi. Mencirikan karakteristik-karakteristik pribadi seseorang ke orang lain. 5. Membuat Stereotipe. Menilai seseorang atas dasar persepsi seseorang terhadap kelompok dimana orang itu tergabung. c. Penerapan Khusus dalam Organisasi 1. Wawancara Karyawan Masukan yang besar bagi masalah siapa yang akan diekerjakan dan siapa yang akan ditolak dalam setiap organisasi adalah masukan dari wawancara karyawan. Amun, beberapa bukti menunjukkan bahwa wawancara sering menghasilkan penilaian perceptual yang tidak tepat. Disamping itu, kecocokan diantara para pewawancara sering buruk; yaitu pewawancara yang berlainan sering melihat hal-hal yang berlainan dalam diri calon yang sama dan oleh karena itu sampai pada kesimpulan yang berlainan mengenai pelamar tersebut. Umumnya para pewawancara menarik kesimpulan dini yang menjadi keyakinan yang terlalu cepat. Jika informasi negative terpapar secara dini dalam wawancara itu, informasi itu cenderung diberi bobot lebih berat daripada jika informasi yang sama itu muncul belakangan. 2. Pengharapan Kinerja Istilah kecenderungan terjadinya apa yang dipikirkan, atau efek pigmalion berkembang untuk mencirikan kenyataan bahwa perkiraan orang menentukan perilaku mereka. Dengan kata
3

lain, jika manajer yakin dapat mengharapkan hal-hal besar dari anak buahnya, anak buah tidak akan mungkin mengecewakan manajer. Serupa, jika manajer yakin dapat mengharapkan anak buahnya hanya akan bekerja minimal, anak buah cenderung berperilaku demikian agar memenuhi pengharapan rendah tersebut. Hasilnya kemudian adalah pengharapan menjadi kenyataan. 3. Evaluasi Kinerja Penilaian kinerja karyawan sangat berganung pada proses persepsi. Masa depan karyawan erat terikat pada penilaian dalam evaluasi. Promosi, kenaikan upah, dan diteruskannya pengkaryaan merupakan contoh hasil yang jelas dari evaluasi. Penilaian kinerja merupakan penilaian kerja terhadap si karyawan itu. Meski penilaian ini bias bersifat objektif, banyak pekerjaan yang dievaluasi dengan cara yang subjektif. 4. Upaya Karyawan Masa depan individu dalam organisasi biasanya tidak bergantung pada kinerja saja. Dalam banyak organisasi, tingkat upaya karyawan dinilai sangat penting. Seperti halnya guru yang sering mempertimbangkan seberapa keras upaya Anda dalam pelajaran sekaligus seberapa baik kinerja Anda dalam ujian, para manajer seringpula demikian. Penilaian upaya seseorang merupakan pertimbangan subyektif yang rawan terhadap distorsi-distorsi dan bias perceptual. IV. HUBUNGAN ANTARA PERSEPSI DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN INDIVIDU Individu-individu dalam organisasi membuat keputusan, artinya, mereka membuat pilihan dari dua alternative atau lebih. Manajer puncak, misalnya, menentukan sasaran organisasi, produk atau jasa apa yang akan ditawarkan, bagaimana cara terbaik mengorganisasi kantor pusat korporasi, atau dimana menempatkan pabrik manufaktur yang baru. Manajer menengah dan tingkat lebih rendah menentukan jadwal produksi, memilih karyawan baru, dan memutuskan cara pengalokasian kenaikan upah. Tentu saja, pengambilan keputusan bukanlah urusan manajer saja. Kardyawan nonmanajerial juga mengambil keputusan yang memengaruhi pekerjaan mereka dan organisasi di mana mereka bekerja.

Pembuatan keputusan terjadi sebagai reaksi terhadap masalah. Artinya, terdapat penyimpangan antara keadaan dewasa ini dan keadaan yang diinginkan, yang menuntut pemikiran mengenai tindakan alternative. Sayangnya, sebagian besar masalah tidak muncul dengan terkemas rapi disertai label masalah yang ditampilkan dengan jelas pada masalahmasalah itu. Lebih dari itu, setiap keputusan menuntut penafsiran dan evaluasi terhadap informasi. Data lazimnya diterima dari berbagai sumber dan data itu perlu disaring, diproses, dan ditafsirkan data mana yang relevan dengan keputusan dan mana yang tidak. Persepsi-persepsi dari pembuat keputusan akan menjawab pertanyaan ini. Karena alternatif-alternatif tidak muncul dengan bendera merah yang mengidentifikasi mereka sebagai alternative, atau dengan kekuatan dan kelemahan yang ditandai dengan jelas, proses perceptual pembuat keputusan individu akan sangat menentukan hasil akhirnya. V. BAGAIMANA KEPUTUSAN HENDAKNYA DIAMBIL? 1. Proses Pengambilan Keputusan Rasional Pengambil keputusan yang optimal bersifat rasional, artinya dia secara konsisten membuat pilihan yang memaksimalkan nilai dalam batas-batas tertentu. Pilihan-pilihan ini dibuat dengan mengikuti model pengambilan keputusan rasional enam langkah. a. Model Rasional 1. Mendefinisikan masalah, atau penetapan masalah, yang muncul bila terjadi kesenjangan antara keadaan dewasa ini dan keadaan yang diinginkan. Banyak keputusan buruk dapat ditelusuri penyebabnya ke pengambil keputusan yang mengabaikan persoalan atau penetapan masalah yang salah; 2. Mengalokasikan bobot terhadap kriteria, yaitu mengidentifikasi kriteria keputusan yang penting dalam menyelesaikan masalah. Dalam langkah ini, pengambil keputusan menetapkan apa yang relevan dalam pengambilan keputusan dengan menyertakan minat, nilai, dan pilihan-pilihan pribadi pengambil keputusan yang serupa itu ke dalam proses tersebut; 3. Mempertimbangkan kriteria yang sudah diidentifikasi sebelumnya sehingga mampu memberi mereka prioritas yang benar dalam keputusan; 4. Mengembangkan alternatif. Pengambil keputusan dituntut untuk menghasilkan alternatif alternatif yang mungkin yang bias menyelesaikan masalah;
5

5. Mengevaluasi alternatif. Alternatif-alternatif yang telah dihasilkan tersebut kemudian dianalisis dan dievaluasi oleh pengambil keputusan dengan cara memeringkat setiap alternatif berdasarkan masing-masing kriteria. 6. Memilih alternatif terbaik. Alterntif-alternatif yang telah dievaluasi dan sudah diberi bobot kemudian dipilih berdasarkan skor total tertinggi. Oleh karena itu, langkah terakhir dlam model ini menuntut penghitungan keputusan optimal. b. Asumsi Model Model pengambilan keputusan rasional berisi sejumlah asumsi, yaitu: 1. Kejelasan masalah. Masalah harus bersifat jelas dan tidak mendua. Pengambil keputusan diasumsikan memiliki informasi lengkap mengenai situasi keputusa. 2. Pilihan-pilihan yang diketahui. Diasumsikan bahwa pengambil keputusan dapat

mengidentifikasi semua criteria yang relevan dan dapat mendaftar semua laternatif yang dapat dilihat. Lebih dari itu, pengambil keputusan sadar akan semua potensi konsekuensi dari setiap alternative. 3. Pilihan yang jelas. Rasionalitas mengasumsikan bahwa criteria dan alternative dapat diperingkat dan ditimbang untuk mencerminkan arti pentingnya. 4. Pilihan yang konstan. Diasumsikan bahwa kriteria keputusan yang spesifik tersebut bersifat konstan dan bahwa bobot yang diberikan ke kriteria itu stabil sepanjang waktu. 5. Tidak ada batasan waktu atau biaya. Pengambil keputusan rasional dapat memperoleh informasi lengkap tentang criteria dan alternative karena diasumsikan bahwa tidak ada batasan atas waktu atau biaya. 6. Hasil keputusan maksimum. Pengambil keputusan rasional akan memilih alternative yang menghasilkan persepsi nilai yang tinggi. 2. Meningkatkan Kreativitas dalam Pengambilan Keputusan Pengambil keputusan rasional membutuhkan Kreativitas, yakni kemampuan untuk memproduksi gagasan-gagasan baru dan bermanfaat. Kreativitas memungkinkan pengambil keputusan untuk lebih menyeluruh dalam menilai dan memahami masalah, termasuk melihat masalah-masalah yang tidak dapat dilihat orang lain, selain itu perannya dalam membantu pengambilan keputusan mengidentifikasi semua alternatif yang dapat dilihat.

a. Potensi Kreatif Sebagian besar orang memiliki potensi kreatif yang dapat mereka gunakan bila

dihadapkan pada satu masalah pengambilan keputusan. Namun untuk membudayakan potensi itu,mereka harus keluar dari kebiasaan psikologis yang banyak diikuti oleh sebagian dari kta dan belajar bagaimana memikirkan satu masalah dengan cara yang berlainan. Sebagian besar dari kita memiliki potensi kreatif, kita hanya perlu belajar untuk membebaskannya. b. Model Kreativitas Tiga-Komponen Perusahaan dan individu menggunakan model kreativitas tiga-komponen untuk merangsang kreativitas karyawan. Didasarkan pada badan ekstensif penelitian, model ini mengemukakan bahwa kreativitas individual pada hakikatnya menuntut keahlian, keterampilan berpikir, kreatif, dan motivasi tugas intrisik. Semakin tinggi tingkat masing-masing komponen ini, semakin tinggi pula kreativitasnya. 1. Keahlian merupakan landasan bagi semua pekerjaan kreatif. Potensi kreatif seseorang terdongkrak ketika individu-individu memiliki kemampuan, pengetahuan, kecakapan, dan keahlian dalam bidang usaha mereka. 2. Keterampilan berpikir kreatif meliputi karakteristik kepribadian yang dikaitkan dengan kreativitas, kemampuan untuk menggunakan analogi, sekaligus bakat untuk melihat hal yang umum dari sudut pandang yang berbeda. 3. Motivasi tugas-intrinsik merupakan keinginan untuk mengerjakan apa saja karena hal itu menarik, melibatkan, menggembirakan, memuaskan, atau secara pribadi menantang. VI. BAGAIMANA KEPUTUSAN SEBENARNYA DIAMBIL DALAM ORGANISASI?

Bagi para pembuat keputusan pemula dengan sedikit pengalaman, para pembuat keputusan dihadapkan pada masalah yang memiliki sedikit tindakan alternative, atau ketika biaya pencarian dan evaluasi alternative itu rendah, model rasional memberikan deskripsi yang cukup akurat mengenai proses keputusan. Namun situasi-situsi tersebut merupakan pengecualian. Sebagian besar keputusan dalam dunia nyata tidak mengikuti model rasional. Misalnya, orag umumnya cenderung mencari pemecahan yang masuk akal atau dapat diterima atas masalah mereka dan bukannya pemecahan yang optimal. Oleh karena itu, para pengambil keputusan umumnya

menggunakan kreativitas mereka secara terbatas. Pilihan-pilihan cenderung dibatasi hanya ke gejala masalah dan ke alternatif saat itu. 1. Rasionalitas Terbatas (Bounded Rationality) Kapasitas pikiran manusia untuk melakukan formulasi dan penyelesaian masalah yang rumit jauh terlalu kecil sehingga tidak dapat memenuhi tuntutan rasionalitas penuh, para individu beroperasi dalam kungkungan rasionalitas terbatas. Mereka membangun model-model yang disederhanakan yang menyaring fitur-fitur esensial dari masalah tanpa perlu menagkap semua kerumitannya. Selanjutnya para individu dapat berperilaku secara rasional di dalam batas-batas model yang sederhana tersebut. 2. Intuisi Pengambilan keputusan intuitif, akhir-akhir ini berkembang dan mulai disegani. Para pakar tidak lagi secara otiomatis mengasumsikan bahwa penggunaan intuisi untuk mengambil keputusan sebagai tak rasional atau tak efektif. Terdapat semakin banyak pengakuan bahwa aanalisis rasional mendapatkan tekanan berlebihan dan bahwa, dalam kasus-kasus tertentu, mengandalkan pada intuisi dapat memperbaiki pengambilan keputusan. Terdapat sejumlah cara untuk mengkonseptualkan intuisi. Misalnya, beberapa orang menganggapnya sebagai bentuk kekuatan luar indera atau indera keenam, dan sebagian meyakini bahwa intuisi adalah ciri kepribadian yang hanya dimiliki oleh sedikit orang sejak lahir. Pengambuilan keputusan intuitif sebagai proses bawah sadar yang diciptakan dari pengalaman yang tersaring. Intuisi tidak harus berjalan secara independen dengan analisis rasional; lebih tepat, keduanya bersifat saling melengkapi. Orang berkemungkinan paling besar untuk menggunakan pengambilan keputusan intuitif (1) bila terdapat tingkat ketidakpastian yang tinggi; (2) bila terdapat hanya sedikit preseden yang dapat diikuti; (3) bila variabel-variabel kurang dapat diperkirakan secara ilmiah; (4) bila terdapat keterbatasan fakta; (5) bila fakta tidak dengan jelas menunjukkan jalan untuk ditempuh; (6) bila data analitis kurang berguna; (7) bila terdapat beberapa penyelesaian alternative itu; dan (8) bila waktu terbatas dan terdapat tekanan untuk segera diambil keputusan yang tepat.

3. Identifikasi Masalah Masalah-masalah yang mudah dilihat cenderung berkemungkinan lebih besar untuk dipilih dibanding dengan masalah-masalah yang penting. hal itu disebabkan oleh dua lasan yaitu, pertama, masalah-masalah yang tampak berkemungkinan lebih besar untuk menarik perhatian pembuat keputusan. Masalah tersebut lebih mungkin menangkap perhatian pengambil keputusan ini. Kedua, para pengambil keputusan ingin terlihat kompeten dan mampu mengatasi masalah. Ini memotivasi mereka untuk memusatkan perhatian pada masalah yang tampak bagi orang lain. Jangan mengabaikan kepentingan pribadi pengambil keputusan. Jika pengambil keputusan menghadapi konflikantara memilih masalah yang penting bagi organisasi dan masalah yang penting bagi pengambil keputusan, kepentingan pribadi cenderung menang. Pengambilan keputusan juga terkai dengan masalah visibilitas. Biasanya pengambil keputusan sangat berminat menyelesaikan masalah-masalah bergengsi. Hal ini menunjukkan kepada orang lain bahwa segalanya terkendali. Lagi pula, bila kinerja pengambil keputusan itu kemudian ditinaju kembali, pengevaluasi berkemungkinan untuk memberikan penilaian tinggi ke seseorang yang secara agresif menyelesaikan masalah-masalah yang tampak mata disbanding ke seseorang yang tindakan-tindakannya kurang mencolok. 4. Pengembangan Alternatif Karena para pengambil keputusan jarang mencari pemecahan yang optimal, melainkan pemecahan masalah yang lebih memuaskan, kita dapat memperkirakan terjadinya penggunaan minimal atas kreativitas dalam mencari alternatif-alternatif. Dan perkiraan-perkiraan itu umumnya sesuai dengan target. Usaha-usaha kan dibuat untuk menjaga kesederhanaan proses pencarian tersebut. Upaya itu akan cenderung dalam lingkungan alternatif terbaru. Perilaku pencarian yang lebih rumit, yang mencakup pengembangan alternative-alternatif kreatif, terpaksa dilakukan hanya jika pencarian sederhana gagal menyingkap alternatif yang memuaskan. 5. Pembuatan Pilihan Untuk menghindari kelebihan beban informasi, para pengambil keputusan mengandalkan heuristik, atau jalan pintas penilaian, dalam pengambilan keputusan. Terdapat dua kategori umum dari heuristik-ketersediaan dan representativitas. Masing-masing menciptakan bias
9

penilaian. Bias lain yang sering terdapat pada para pengambil keputusan adalah kecenderungan untuk meningkatkan komitmen ke arah tindakan yang gagal. a. Heuristik Ketersediaan yaitu kecenderungan orang untuk mendasari penilaian mereka dengan informasi yang siap tersedia bagi mereka. b. Heuristik Representatif yaitu menilai kemungkinana kejadian dengan menggambarkan analogi-analogi dan meihat situasi-situasi identik yang di situ tidak terdapat keidentikan. c. Peningkatan Komitmen merujuk ke tindakan untuk tetap memilih keputusan meskipun terdapat bukti jelas bahwa keputusan itu salah. 6. Perbedaan Individu: Gaya Pengambilan Keputusan Penelitian terhadap gaya pengambilan keputusan mengidentifikasi empat pendekatan individual yang berbeda untuk pengambilan keputusan, yaitu: a. Gaya Direktif Orang yang menggunakan gaya direktif memiliki toleransi rendah terhadap ambiguitas dan mencari rasionalitas. Mereka bersifat efisien dan logis, namun perhatian mereka pada efisiensi menghasilkan dalam keputusan yang diambil dengan informasi minimal dan dengan sedikit alternative yang terpikirkan. Tipe-tipe direktif mengambil keputusan dengan cepat dan berorientasi jangka pendek. b. Gaya Analitik Tipe analitik memiliki toleransi yang jauh lebih besar terhadap ambiguitas dibandingkan dengan para pengambil keputusan direktif. Hal itu memicu keinginan akan lebih banyak informasi dan pertimbangan atas lebih banyak alternative daripada alternative yang terjadi pada tipe direktif. Para manajer analitik paling tepat dicirikan sebagai pengambil keputusan yang cermat dengan kemampuan untuk menyesuaikan diri dengan situasi yang baru. c. Gaya Konseptual Individu dengan gaya konseptual cenderung menggunakan data dari berbagai sumber dan mempetimbangkan banyak alternative. Focus mereka adalah jangka panjang dan mereka sangat baik dalam menemukan solusi kreatif atas masalah-masalah. d. Gaya Perilaku

10

Gaya perilaku menjadi cirri para pengambil keputusan yang mempunyai perhatian besar pada orang-orang dalam organisasi dan perkembangan mereka. Mereka memperhatikan kebahagiaan anak buah mereka terbuka terhadap saran-saran dari orang lain. Tipe manajer ini mencoba menghindari konflik dan mencari penerimaan oleh orang lain. Model tersebut dirancang untuk digunakan oleh para manajer dan untuk memberikan aspirasi kepada para manajer, namun kerangka kerja umumnya dapat digunakan pada setiap pengambilan keputusan individual. Walau keempat kategori tersebut mempunyai perbedaan yang jelas, sebagian besar manajer dapat termasuk ke lebih dari satu kategori. Mungkin saja terbaik adalah berpikir berdasar gaya dominan manajer atau gaya-gaya penunjangnya. Sebagian besar manajer hamper secara eksklusif mengandalkan gaya dominan mereka, akan tetapi manajer yang lebih luwes dapat mebuat perubahan berdasarkan situasi. 7. Hambatan Organisasi a. Evaluasi Kinerja. Pengambilan keputusan para manajer sangat dipengaruhi oleh kriteria yang digunakan untuk mengevaluasi mereka. Jika manajer divisi yakin bahwa pabrik yang berada di bawah tanggung jawabnya beroperasi dengan baik ketika dia sama sekali tidak mendengar sesuatu yang negatif, maka kita jangan terkejut menemukan manajer pabrik yang menghabiskan sebagian dari waktunya untuk memastikan bahwa informasi negatif tidak sampai ke bos divisi. b. Sistem Imbalan. Sistem imbalan organisasi mempengaruhi pengambil keputusan dengan menyatakan ke mereka pilihan apa yang lebih bermanfaat bagi diri pribadi. Misalnya, jika organisasi memberi imbalan terhadap penghindaran risiko, maka para manajer berkemungkinan lebih besar mengambil keputusan konservatif. c. Aturan Formal. Hampir semua organisasi menciptakan peraturan, kebijakan, prosedur, dan regulasi formal lainnya dalam rangka membakukan perilaku anggota mereka. Dengan memprogram keputusan, organisasi mampi membuat individu mencapai level kinerja tinggi tanpa membayar pengalaman masa bakti bertahun-tahun yang diisyaratkan jika tidak ada regulasi. Dan tentu saja, dengan berbuat demikian, mereka membatasi pilihan pengambil keputusan. d. Pembatasan Waktu yang Diberlakukan Sistem. Organisasi-organisasi

memberlakukan tenggang wajtu atas keputusan-keputusan. Misalnya, laporan yentang


11

pengembangan produk baru harus siap ditinaju oleh komite eksekutif pada awal bulan. Banyak keputusan harus dengan cepat dibuat supaya dapat tetap menjadi yang terdepan dalam persaingan dan menjaga kepuasan pelanggan. Dan hampir semua keputusan penting muncul dengan tenggat waktu yang eksplisit. Kondisi-kondisi ini menciptakan tekana waktu pada pengambil keputusan dan sering mempersulit, bahkan tidak mungkin, untuk mengumpulkan semua informasi yang mungkin mereka ingin dapatkan sebelum menjatuhkan pilihan terakhir. e. Preseden-Preseden Historis. Keputusan tidak diambil secara kosong. Keputusan selalu mempunyai konteks. Sesungguhnya, masing-masing keputusan itu lebih akurat dicirikan sebagai serangkaian titik dalam aliran keputusan. Keputusan-keputusan yang diambil pada masa lalu merupakan arwah yang terus-menerus membayangi pilihan saat ini. Misalnya, komitmen-komitmen yang dibuat pada masa lalu membatasi pilihan-pilihan saat ini. Merupakan pengetahuan umum bahwa faktor yang paling menetukan besarnya anggaran tahun tertentu adalah anggaran tahun sebelumnya. Oleh karena itu, pilihanpilihan yang diambil dewasa ini, umumnya merupakan hasil dari pilihan yang diambil dalam beberapa tahun lalu. 8. Perbedaan Budaya Model rasional tidak mengakui perbedaan kebudayaan. Tetapi masyarakat arab, misalnya, tidak perlu mengambil keputusan dengan cara yang sama seperti orang Kanada. Oleh karena itu, kita perlu mengakui bahwa latar belakang budaya pengambil keputusan dapat membawa pengaruh besar terhadap pemilihan masalah, kedalaman analisis, arti penting yang ditempatkan pada logika dan rasionalitas, atau apakah keputusan organisasi hendaknya diambil secara otokratis oleh masing-masing manajer atau secara kolektif dalam kelompok. Kebudayaan, misalnya, berbeda menurut orientasi waktu, arti penting rasionalitas, keyakinan mereka akan kemampuan orang untuk memecahkan masalah, dan pilihan mereka untuk pengambilan keputusan kolektif. Sebagian kebudayaan menekankan pada pemecahan masalah, sementara yang lain memusatkan perhatian pada penerimaan situasi sebagaimana adanya.

12

VII.

BAGAIMANA DENGAN ETIKA DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN?

Pembahasan kontemporer mengenai pengambilan keputusan tidak akan lengkap tanpa berbicara tentang etika karena pertimbangan-pertimbangan etis seharusnya merupakan suatu kriteria yang penting dalam pengambilan keputusan organisasi. 1. Tiga Kriteria keputusan Etis Individu dapat menggunakan tiga kriteria berbeda dalam membuat pilihan-pilihan yang etis, yaitu: a. Kriteria utilitarian, yang di dalamnya keputusan-keputusan diambil semata-mata atas dasar hasil atau konsekuensi tindakan. Tujuan utilitarian adalah memberikan manfaat terbesar untuk jumlah orang terbesar. Pandangan ini cenderung mendominasi pengambilankeputusan bisnis. Pandangan tersebut konsisten dengan tujuan-tujuan seperti efisiensi, produktivitas, dan laba yang tinggi. Dengan memaksimalkan laba, misalnya, seorang eksekutif bisnis dapat berpendapat bahwa ia menjamin diperolehnya manfaat terbesar bagi kebanyakan orang-ketika ia mengumumkan pemberitahuan pemberhentian 15% karyawan. b. Kriteria etis kedua menekankan ke hak. Kriteria ini menuntut individu untuk mengambil keputusan yang konsisten dengan kebebasan dan keistimewaan mendasar seperti dikemukakan dalam dokumen-dokumen seperti Piagam Hak Asasi. Tekana pada hak dalam pengambilan keputusan berarti menghormati dan melindungi hak dasar para individu, misalnya hak privasi, kebebasan berbicara , dan hak perlindungan. Misalnya, penggunaan kriteria ini akan melindungi para peniup-peluit bila mereka melaporkan praktik tidak etis atau ilegal yang dilakukan organisasi mereka ke pers atau badan pemerintah atas dasar hak mereka dan kebebasan berbicara. c. Kriteria ketiga adalah berfokus pada keadilan. Kriteria ini mensyaratkan individu untuk memberlakukan dan menegakkan atauran-aturan secara adil dan tidak berat sebelah sehingga terdapat pembagian manfaat dan biaya yang pantas. Anggota serikat buruh umumnya menyukai pandangan ini. Kriteria ini membenarkan pembayaran upah yang sama kepada orang-orang untuk pekerjaan tertentu, tanpa mempedulikan perbedaan

13

kinerja, dan penggunaan senioritas sebagai penentu utama dalam pengambilan keputusan pemberhentian karyawan. 2. Etika dan Kebudayaan Nasional? Apa yang dipandang sebagai keputusan etis di Cina mungkin tidak tampak demikian di Kanada. Alasannya adalah bahwa tidak terdapat standar etis yang bersifat global. Perbedaanperbedaan antara Asia dan Barat ,memberikan ilustrasi. Karena suap bersifat lazim di negaranegara seperti Cina, seorang warga negara Kanada yang bekerja di Cina mungkin menghadapi dilema: pakah saya harus menyuap untuk mengamankan bisnis jika hal itu merupakan bagian yang dapat diterima dalam kebudayaan negara tersebut? Ataukah ini situasi yang mengejutkan? Seorang manajer perusahaan besar AS yang beroperasi di Cina menangkap karyawan yang mencuri. Mengikuti kebijakan perusahaan, dia memecatnya dan menyerahkannya ke pihak berwenang setempat. Kemudian dia terkejut bahwa karyawan itu langsung dihukum mati. Meski standar etika tampak bermakna ganda di dunia Barat, kriteria yang menetapkan benar dan salah sesungguhnya jauh lebih jelas di Barat daripada di Asia. Sedikit saja isu-isu yang bersifat hitam dan putih di Asia; sebagian besar bersifat abu-abu. Keharusan organisasiorganisasi global untuk menetapkan prinsip-prinsip etika bagi para pengambil keputusan di negara-negara seperti India dan Kanada mungkin menjadi penting jika standar tinggi ditegakkan dan jika praktik-praktik yang konsisten harus dicapai.

14

KESIMPULAN

PERSEPSI Individu berperilaku dengan cara tertentu yang didasarkan tidak pada cara lingkungan luar yang sebenarnya tetapi lebih pada apa yang mereka lihat atau yakini. Persepsi karyawan terhadap situasi yang menjadi dasar perilakunya. Agar mampu mempengaruhi produktivitas, maka perlu untuk menilai cara para pekerja itu memahami pekerjaan mereka. Keabsenan, pengunduran diri karyawan, dan kepuasan kerja juga merupakan reaksi terhadap persepsi individu itu. Kegagalan untuk menangani perbedaan-perbedaan sewaktu individu mempersepsikan pekerjaan secara negatif akan mengakibatkan peningkatan keabsenan dan pengunduran diri serta mengurangi kepuasan kerja.

PENGAMBILAN KEPUTUSAN INDIVIDU Individu terlebih dahulu berpikir dan melakukan penalaran sebelum mereka bertindak. Karena itu maka pemahaman terhadap cara orang-orang mengambil keputusan dapat membantu menjelaskan dan meramalkan perilaku mereka. Individu-individu secara dominan mencari pemecahan yang lebih bersifat memuaskan bukannya optimal, memasukkan bias dan prasangka ke dalam proses keputusan, dan mengandalkan pada intuisi. Dengan bukti yang telah ada sebelumnya tentang bagaimana keputusan sesungguhnya diambil dalam organisasi, ada setidaknya lima saran untuk manajer dalam memperbaiki pengambilan keputusan mereka. Pertama, melakukan analisis situasi. Kedua, pahamilah bias. Ketiga, kombinasikanlah analisis rasional dengan ituisi. Keempat, jangan mengasumsikan bahwa gaya pengambilan keputusan spesifik anda cocok untuk setiap pekerjaan. Kelima, cobalah meningkatkan kreativitas anda.

15