Anda di halaman 1dari 11

KETIDAKPASTIAN, FENOMENA ANGSA HITAM, DAN RESILIENSI

Yasin Yusup Mahasiswa Program Doktor PWK SAPPK ITB

Pendahuluan Ada kemiripan antara rentetan bencana gempa-tsunami-ledakan reaktor nuklir di Jepang dengan letusan Merapi 2010. Keduanya mengungkapkan fenomena angsa hitam. Fenomena angsa hitam menurut N.N. Taleb dalam The Black Swan (2009) memiliki tiga ciri yaitu kelangkaan, dampak ekstrim, dan prediktabilitas yang retrospektif. Letusan Merapi 2010 merupakan letusan yang langka, mengejutkan dan memecahkan rekor letusan abad 20, yaitu letusan skala 4 (dari skala 0 8). Letusan ini terjadi disaat ada kecenderungan letusan menurun dengan rerata skala letusan 2, pemerintah pun merevisi Peta Daerah Bahaya Merapi (1978) menjadi Peta Rawan Bencana Merapi (2002), dengan mempersempit jangkauan daerah bahaya. Akan tetapi letusan 2010 membalik kecenderungan tersebut, beruntung BPPTK dengan sigap menyesuaikan batas aman menyesuaikan perkembangan letusan. Meledaknya reaktor nuklir tidak terlepas dari standar bangunan yang berlaku di Jepang yang didasarkan pada data historis gempa yang belum pernah mencapai 9 SR. Banyak bangunan hancur karena dibangun untuk menahan gempa berkekuatan di bawah itu (Sri Widiyantoro, Kompas, 14/03/2011). Pertanyaannya: bagaimana perencana mensikapi fenomena angsa hitam yang baru bisa dijelaskan setelah kejadian (retrospektif), dengan kata lain sebelum kejadian unpredictable? Dengan demikian ada unsur ketidakpastian. Tulisan ini membahas konteks perencanaan yang penuh dengan ketidakpastian dan dinamika perubahan yang sangat cepat atau turbulensi.

Dalam zone turbulensi perencana sering dikagetkan dengan munculnya fenomena angsa hitam yang berdampak ekstrem dan menuntut pendekatan baru yang mampu mengelola ketidakpastian dan kejutan tersebut. Penulis beranggapan bahwa resiliensi merupakan pendekatan yang tepat untuk mengelola ketidakpastian dan kejutan dalam tataran yang lebih operasional.

Perencananaan dan Ketidakpastian Pemahaman yang mendalam terhadap ketidakpastian akan membantu perencana mengenali jenis analisa dan perencanaan yang paling tepat (Mitchell, dkk., 2000). Sebagaimana dijelaskan oleh Christensen (1985), penyelesaian masalah akan beragam sesuai dengan ketidakjelasan tujuan dan cara-cara menempuhnya. Dia mencatat bahwa ketika orang mampu membuat kesepakatan tentang apa yang mereka tuju dan cara mencapainya, maka kepastian (certainty) menjadi tinggi dan perencanaan akan menjadi penerapan pengetahuan rasional (rational application of knowledge). Ketika orang sependapat tentang tujuan yang ingin dicapai, akan tetapi tidak tahu bagaimana mencapainya, maka perencanaan akan menjadi suaru proses belajar (learning process). Jika orang tidak dapat menyepakati tujuan, tetapi sepakat tentang cara yang akan ditempuh, perencanaan akan menjadi proses tawar menawar (bargaining process). Terakhir, jika orang tidak sepakat tentang tujuan dan cara pencapaiannya, maka perencanaan akan menjadi proses pencarian aturan dalam keadaan ruwet (search for order in chaos). Tabel 1 dan Tabel 2 mengilustrasikan beberapa karakteristik dari empat situasi di atas serta berbagai implikasinya. Mitchell, dkk. (2000) mengingatkan bahwa perencana terlalu sering berperan dalam pengandaian bahwa mereka selalu berada pada sel A dalam Tabel 1 dan 2, sementara pada kenyataannya lebih sering dijumpai keadaan sebagaimana pada sel B, C, atau D, seperti pada 2 kasus yang dicontohkan di atas merupakan gambaran kasus pada sel D.

Tabel 1. Kemungkinan organisasi perencanaan dikaitkan dengan tujuan dan cara memecahkan persoalan
Tujuan (Ends) Disetujui Tidak disetujui A Pemrograman C Tawar-menawar D Kekacauan

Cara (means)

Diketahui

Tidak diketahui

B Percobaan

Sumber: Chistensen (1985:66) Tabel 2. Kategori peran perencanaan menurut kondisi perencanaan Tujuan (Ends)
Disetujui Diketahui A Penyusun program Penyusun standarisasi Pembuatan aturan Pengatur Pengacara Partisipasi penyelengara Fasilitator Mediator Penyusun undang-undang Penawar

Tidak disetujui
C

Cara (means)

Penysusun jadwal Optimalis Penganalisa Pengelola Tidak diketahui Pragmatis Penaksir Peneliti Pelaksana percobaan B

D (Pemimpin kharismatis) Perumus masalah

Pembaharu

Sumber: Chistensen (1985:65) Christensen secara baik mengidentifikasi adanya ketidakpastian dalam perencanaan, tetapi solusi yang ditawarkan masih terlalu umum. Pada bagian selanjutnya akan dibahas pemikiran Trist (1980) yang mirip dengan pemikiran Chistensen, tetapi lebih detil dalam menggambarkan kondisi lingkungan yang berpengaruh terhadap tipe perencanaan dan pengambilan keputusan yang sesuai. Sebelumnya dibahas sedikit konteks penerapan pemikiran Trist. Keadaan tidak menentu sepertinya lebih merupakan norma daripada perkecualian (Mitchell, ddk., 2000). Sebagai contoh, siapa yang akan mengira bahwa pada awal 1990-an Uni Soviet akan pecah menjadi beberapa negara? Siapakah yang akan mengira bahwa Nelson Mandela akan menjadi pemimpin Afrika Selatan? Siapakah yang akan mengira Soeharto dan Hoesni Mubarok akan lengser? Tidak ada seorangpun yang dapat memperkirakan sebelumnya. Yang jelas kekacauan dapat menimbulkan kebingungan, ketakutan masa depan, bahkan kecurigaan. Kekacauan muncul karena kompleksitas dan ketidakpastian, juga karena cepatnya perubahan berbagai kondisi. Dalam konteks ini, Trist (1980) menyarankan 4 jenis perencanaan dan pengambilan keputusan yang disesuaikan dengan kondisi lingkungannya, lihat Gambar 1 di bawah. Analisis Trist penting karena mengingatkan perencana untuk memahami keadaan-keadaan yang memicu prakarsa-prakarsa perencanaan muncul. Tipe I merupakan situasi paling sederhana dari perencanaan dan pengambilan keputusan. Pada tipe ini peluang dan persoalan terserak secara acak, serta organisasinya sangat sederhana. Strategi yang terbaik dalam situasi ini ialah bahwa setiap orang terlibat sepenuhnya pada skala lokal. Analogi pasar tipe ini adalah benar-benar kompetisi yang sempurna, dicirikan dengan banyaknya perusahaan skala kecil, pertanian keluarga, serta toko-toko kecil.

Model perencanaannya dapat dikatakan sebagai tidak aktif (inactive), atau sesuatu yang dianggap lebih baik dari masa lalu maupun mendatang. Ini merupakan dunia yang sama sekali tidak ada perencanaan. Tipe II merupakan situasi cenderung stabil dan tanpa perubahan, akan tetapi peluang dan persoalan mulai jelas dan mengelompok. Strategi yang terbaik adalah menemukan lokasi optimal untuk memanfaatkan peluang. Analogi pasar tipe ini adalah suatu kompetisi yang tidak sempurna, yang mana kegiatan usaha mulai mengelompok dan mengkhususkan diri, serta mencoba mencari keuntungan yang diperbandingkan. Disini gaya perencanaannya adalah reaktif, artinya masa lalu dianggap lebih baik daripada masa kini maupun mendatang.

Tipe I
Tenang (Placid), Lingkungan acak (Randomnized environment) Inactive planning

Tipe III
Lingkungan terganggu reaktif (disturbed reactive environment) Technocratic Planning

Tipe II Lingkungan mengelompok tenang (Placid clustered environment) Reactive planning

Tipe IV
Interactive/collaborative planning

Gambar 1. Kondisi Lingkungan dan Jenis Perencanaan

Tipe III merupakan kondisi lingkungan yang bersifat sangat dinamis dan terus berubah. Perusahaan atau para pesaing berusaha pula untuk mendapatkan

lokasi paling strategis. Perusahaan-perusahaan juga terus terus bereaksi terhadap prakarsa perusahaan lain. Strategi yang terbaik adalah melalui pengumpulan kekuatan semaksimal mungkin, karena keuntungan kompetitif perusahaan ditentukan oleh tingginya akumulasi modal dan sumberdaya yang dapat dikontrol oleh perusahaan. Lebih besar adalalah lebih baik. Analogi pasar tipe ini adalah oligopoli artinya secara relatif ada sedikit perusahaan tapi berskala besar dan khusus. Dalam situasi ini, masa depan dianggap lebih baik dibanding masa kini ataupun masa lalu. Dengan sendirinya penekanan diberikan pada kemampuan untuk memperkirakan dan menyiapkan. Keahlian analisis kuantitatif menjadi dihargai, terutama melalui model-model ekonometrik, prediksi masa depan, penelitian operasional, serta berbagai simulasi. Aspek perencanaan menjadi begitu penting, penekanannya pada perencanaan teknokratik. Tipe IV Trist menyebutnya sebagai situasi goncangan (turbulence). Dalam tipe ini banyak perusahaan besar saling bersaing dan bertindak dalam arah yang berbeda. Hasilnya adalah situasi yang tidak menentu dan kacau yang dialami oleh semuanya. Hasilnya adalah suasana kacau sepertinya tanah pun bergerak sebagaimana perusahaannya. Inilah yang disebut sebagai kegoncangan (turbulence). Tidak ada perusahaan atau organisasi cukup besar yang mengontrol segalanya atau mengerjakan sendiri. Nilai baru yang muncul adalah kolaborasi, dicerminkan melalui pembentukan konsorsium, kerjasama, semua hal yang bertolak belakang dari nilai-nilai dasar pada pendekatan Tipe 3. Gaya perencanaanya dengan demikian bersifat interaktif. Baik masa lalu, sekarang, ataupun mendatang tidak ada yang menarik. Setiap pilihan masa depan akan tergantung dari kesanggupan manusia untuk mewujudkannya, dengan demikian menekankan pada perlunya berbagai alternatif masa depan. Akibatnya, prediksiprediksi masa depan menjadi kurang penting, digantikan dengan penciptaan berbagai keinginan masa depan. Akan tetapi menciptakan masa depan yang diinginkan tidak dapat dilakukan sendiri, secara terpisah, atau melalui kompetisi

dengan pihak lain. Inilah mengapa perencanaan dan pengelolaan interaktif dan kolaboratif menjadi keharusan. Meskipun Trist mengembangkan teorinya dalam konteks perusahaan, tetapi pemikirannya relevan dengan dunia planning. Berkaca pada pemikiran Trist, maka untuk kasus Jepang bisa mewakili gambaran Tipe IV yaitu kondisi turbulensi sebagai dampak dari rentetan bencana gempa, tsunami, dan radiasi nuklir. Meskipun pemikiran Trist mampu menggambarkan kondisi turbulensi secara baik, tetapi solusi yang ditawarkan belum sesuai untuk konteks bencana besar seperti yang terjadi di Merapi dan Jepang yang sering disebut fenonomena angsa hitam. Salah satu konsep alternatif yang ditawarkan untuk menghadapi fenomena angsa hitam dan kondisi turbulensi adalah resiliensi.

Pengertian, Sejarah dan Fitur Resiliensi Secara bebas, resiliensi didefinisikan sebagai kapasitas sistem (bisa komunitas, kota, atau sistem ekonomi) untuk menghadapi perubahan dan terus berkembang. Baik mengenai bertahan terhadap goncangan dan gangguan seperti perubahan iklim atau krisis finansial, maupun menggunakan kejadian tersebut sebagai katalis pembaruan kembali, kebaruan, dan inovasi (Folke, 2009). Dalam sistem manusia pemikiran resiliensi menekankan pembelajaran dan keberagaman sosial. Sementara pada level biosfir, fokusnya pada kesalingtergantungan antara manusia dan alam, dan saling pengaruh dinamis antara perubahan lambat dan gradual. Secara singkat, resiliensi adalah membalik krisis menjadi peluang, mirip dengan filosofi China wei-ji (krisis). Krisis selalu memiliki 2 dimensi: pertama, you wei (ada bahaya); kedua you ji (ada kesempatan). Jadi di setiap krisis walaupun memang memiliki bahaya, namun juga mengandung kesempatan. Teori resiliensi pertama diperkenalkan oleh ahli ekologi Kanada, C.S. Holling, pada tahun 1973, bermula dengan 2 premis radikal. Pertama, bahwa

manusia dan alam bergandengan (coupled) secara erat dan berevolusi bersama (co-evolved), dan karenanya harus dipahami sebagai satu sistem sosial-ekologi. Kedua, asumsi implisit yang telah lama dipegang bahwa respon sistem terhadap perubahan dalam baju liniar dan karenya dapat diprediksi, sama sekali salah. Dalam pemikiran resiliensi, sistem dipahami dalam kondisi perubahan yang terus-menerus (constant flux), sulit diprediksi, dan mengorganisir sendiri dengan feedback melampaui berbagai skala ruang dan waktu. Dalam jargon teori disebut sistem adaptif kompleks. Resiliensi terdiri dari 3 fitur yaitu keteguhan (persistence), kemampuan adaptasi, dan kemampuan transformasi yang masing-masing berinteraksi dari skala lokal sampai global. Resiliensi terlihat pada bagaimana masyarakat mampu teguh dan adaptif untuk menghindari balikan (tipping) ambang kritis menuju situasi yang diharapkan? Di sisi lain, ketika ada pergeseran menuju rezim yang tidak diinginkan muncul tak terelakkan atau telah terjadi dan tidak dapat diubah, resiliensi terlihat pada bagaimana sistem sosial-ekologi mentransformasi menyesuaikan dengan kondisi baru?

Resiliensi dalam Planning Setelah peristiwa terosisme yang menhancurkan WTC pada 11 September 2001, Godschalk dalam Urban Hazard Mitigation: Creating Resilient Cities (2003) mengusulkan pentingnya menciptakan kota yang resilient terhadap bencana alam dan terorisme. Perencanaan resiliensi dalam menghadapi bencana

perkotaan membutuhkan disain kota yang menggabungkan karakteristik yang tampaknya berlawanan, meliputi redundansi dan efisiensi, keragaman dan kesalingketergantungan, kekuatan dan fleksibilitas, otonomi dan kolaborasi, dan perencanaan dan adaptasi. Karakteristik resiliensi menurut Godschalk mirip dengan enam prinsip sistem resilient seperti digagas Wildavsky, dalam Searching for Safety (1987), setelah Bencana Chernobyl, pada 26 April 1986, yaitu prinsip

homeostasis, omnivory, high flux, flateness, buffering, dan redundancy. Dalam konteks Jepang, sistem energi di sana kurang menerapkan prinsip redundansi karena sangat tergantung dengan suplai energai dari PLTN. Akibatnya ketika PLTN terganggu, dampaknya luar biasa. Resiliensi merupakan hal yang penting dalam perencanaan karena dua alasan. Pertama, kerentanan sistem teknologi dan sosial tidak dapat diprediksi sepenuhnya. Resiliensi merupakan kemampuan untuk mengakomodasi

perubahan secara anggun, tanpa kegagalan katastropik, seperti dijelaskan Foster (dalam Godschalk, 2003). Oleh karena itu resiliensi sangat penting pada saat bencana, lebih lanjut Foster menjelaskan, jika kita tahu persis kapan, di mana, dan bagaimana bencana akan terjadi di masa depan, kita bisa merekayasa sistem kita untuk menahannya. Karena perencana mitigasi bahaya harus menghadapi ketidakpastian, oleh karena itu perlu untuk merancang kota yang bisa mengatasi kontinjensi secara efektif. Kedua, orang dan harta benda lebih terlindungi di kota yang resilient terhadap bencana dari pada di tempat yang kurang fleksibel dan adaptif terhadap tekanan yang tidak biasa. Hal ini terjadi karena kota yang resilient terhadap bencana mengantisipasi kemungkinan yang lebih buruk, dan sistem kota didesain mengikuti karakterisitik dan prinsip resiliensi seperti sudah dijelaskan di atas. Hasilnya, lebih sedikit bangunan runtuh, pemadaman listrik, serta rumah tangga dan bisnis yang terkena risiko. Begitu juga lebih sedikit kematian dan cedera terjadi; dan lebih sedikit komunikasi dan koordinasi yang terputus. Meskipun Jepang termasuk negara yang paling resilient terhadap bencana di dunia dibandingkan negara lain, Jepang belum bisa dikatakan sepenuhnya resilient terhadap bencana. Penempatan lokasi PLTN di depan Zone Subduction sebetulnya terlalu berisiko terhadap bencana dan ketergantungan yang terlalu besar juga membuat ketahanan energi Jepang agak terganggu. Hal inilah yang

masih menjadi tantangan mitigasi bagi Jepang kedepannya, untuk menciptakan kota dan masyarakat yang relilisent terhadap risiko bencana majemuk yang sejalan dengan tujuan Kerangka Aksi Hyogo 2005-2015 yaitu membangun ketahanan bangsa dan komunitas terhadap bencana (UN ISDR, 2005; Nagashaka, 2008).

Kesimpulan Dengan menggunakan kasus rentetan bencana gempa, tsunami, dan radiasi nuklir Jepang dan bencana Merapi 2010, tulisan ini mencoba mengeksplorasi konteks perencanaan yang penuh dengan ketidakpastian dan kejutan, seperti munculnya fenomena angsa hitam. Tulisan ini menawarkan alternatif pendekatan selain coping with uncertainty-nya Chistensen dan systemresponse capability-nya Trist (1980), yaitu pendekatan resiliensi yang lebih operasional dalam planning dan mampu menangani ketidakpastian dan kejutan akibat bencana besar. Pemikiran resiliensi di dalam planning muncul berkaitan dengan munculnya fenomena angsa hitam seperti ledakan reaktor nuklir (Wildavsky, 1988) dan peristiwa terorisme (Godschalk, 2003).

10

Daftar Pustaka Christensen, K.S., 1985. Coping with uncertainty in planning. Journal of the American Planning Association 51(1):63-73. Folke, C., 2009. On Resilience: How much disturbance can a system witstand? With roots in ecology and complexity science, resilience theory offers new ways to turn crises into catalysts for innovation.

SEEDMAGAZINE.com, Seed Globat Reset. Godschalk, 2003. Urban hazard mitigation: Creating resilient cities. Natural Hazards Review 4(3), 136-143. Holling, C.S., 1973. Resilience and Stability of Ecological Systems. Annual Review of Ecological System 4: 1-23. ISDR, 2005. Hyogo Framework 2005-2015. UN-ISDR. Mitchell, B., Setiawan, B., dan Rahmi, D.H., 2000. Pengelolaan Sumberdaya dan Lingkungan, Gadjah Mada University Press, Yogyakarta. Nagasaka, T., 2008. New Problems in the Study of Disaster Prevention Based on Disaster Risk Governance. Quarterly Review No. 27, April, 2008: 7792. Taleb, N.N., 2009[2007]. The Black Swan: Rahasia terjadinya peristiwaperistiwa langka yang tak terduga. Penerbit PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Trist, E., 1980. The Environment and system-response capability. Future 12(2): 113-127. Wildavsky, A., 1988. Searching for Safety, New Brunswich N.J.: Transaction Books

11