Anda di halaman 1dari 15

PERANCANGAN SISTEM PENILAIAN KINERJA KARYAWAN BERBASIS KOMPETENSI DAN PRESTASI KERJA DI PT.BADAK NGL BONTANG

Octarez Abi Ibrahim, Naning Aranti Wessiani, Patdono Suwignjo. Jurusan Teknik Industri Institut Teknologi Sepuluh Nopember (ITS) Surabaya Kampus ITS Sukolilo Surabaya 60111 Email octarez_abi_88@yahoo.co.id; wessiani@ie.its.ac.id; patdono@ie.its.ac.id

Abstrak

PT. Badak NGL sebagai world class company yang bergerak di bidang pengolahan gas alam, sangat berkaitan erat dengan peran Sumber Daya Manusia. Dalam hal ini peran SDM sangat penting karena terkait dengan proses penciptaan nilai (value creation) yaitu proses penyediaan dan pemenuhan produk oleh PT. Badak NGL, dalam hal ini adalah produksi gas alam dan energy (LNG). Selain fokus pada usaha pengelolaan gas alam, tentunya ada faktor-faktor lain yang tidak boleh dilupakan dalam proses bisnis perusahaan, seperti keselamatan kerja, kesehatan kerja, dan faktor-faktor lainnya. Dari hal tersebut faktor sumber daya manusia memegang peranan strategis dalam menjalankan dan merealisasikan tujuan-tujuan perusahaan dan memuaskan customer dan pihak-pihak yang berkepentingan. Sistem penilaian kinerja yang dimiliki PT Badak NGL saat ini yaitu Laporan Hasil Penilaian kerja (LPHK) memiliki beberapa kelemahan yaitu dalam faktor penilai yakni belum standarnya pemberian nilai dari single rater (penilai), tidak adanya indikator dalam penilaian, penilaian yang bersifat kualitatif, dan periode pelaksanaan penilaian kerja dari LPHK hanya satu kali dalam satu tahun. Oleh karena itu, integrasi antara penilaian hasil kerja dan model kompetensi dalam pengukuran kinerja dilakukan untuk memperoleh informasi pencapaian tujuan dan tingkat penyelesaian tugas dan tanggung jawab setiap fungsi dan posisi sehingga intangible assets dapat dipertahankan dan iharapkan untuk berkembang. Dengan peningkatan objektivitas, sistem pengukuran kinerja akan memberikan hasil pengukuran yang lebih detail dan kuantitatif akan membantu dalam pengembangan sistem pemberian insentif serta rekomendasi training atau pengembangan lainnya. Kata Kunci : Penilaian kinerja, Kompetensi, Prestasi kerja

Abstract

PT Badak NGL as a world class company engaged in natural gas processing, are intimately associated with the role of Human Resources (HR). In this case the role of HR is very important because it is associated with the process of value creation, namely the supply process and fulfillment of products by PT. Badak NGL, in this case is the production of energy and natural gas (LNG). Besides the focus on managing the business of natural gas, of course there are other factors that must not forget the company's business processes, such as occupational safety, occupational health, and other factors. From this human factor plays a strategic role in implementing and realizing corporate objectives and satisfy the customer and all parties concerned. Performance appraisal system which is owned by PT. Badak NGL currently is working Assessment Report (LPHK) has some weaknesses, namely a factor that is not the standard appraisal of the value of a single rater (appraisal), there are no indicators in the assessment, a qualitative assessment, and period LPHK assessment of the implementation work only once a year. Integration between competency and job performance or job performance in its performance measurement conducted to obtain information on the achievement of the objectives and the level of completion of tasks and responsibilities of every function and position so that intangible assets can be maintained and developed. With the increase objectivity, performance measurement system will provide more detailed measurements and quantitative research will assist in the development of incentive systems and recommendations for training or other development. Key words : Performance measurement, Competency, Job performance

1. Pendahuluan PT. Badak Natural Gas Liquefaction (PT. Badak NGL) didirikan untuk pengoperasian kilang LNG di Bontang-Kalimantan PT. Badak NGL mengoperasikan kilang secara selamat, handal dan efisien dengan standar internasioanal. PT. Badak NGL memberikan perhatian khusus terhadap pengembangan sumber daya manusia (SDM), pengelolaan peralatan kilang, keselamatan kerja, perlindungan terhadap lingkungan dan kesejahteraan karyawan serta keluarganya. Dalam hal ini peran SDM sangat penting karena terkait dengan proses penciptaan nilai (value creation) yaitu proses penyediaan dan pemenuhan produk oleh PT. Badak NGL. Pada era knowledge-based global economy, hampir dari 80% value dalam sebuah perusahaan berasal dari intangible assets seperti human capital (Kaplan dan Norton, 2006). Kesuksesan dalam lingkungan bisnis membutuhkan upaya pemodelan dan peramalan untuk memenuhi kebutuhan informasi perencanaan SDM dalam rangka mendukung pencapaian target perusahaan. Informasi yang dibutuhkan antara lain hasil pengukuran kinerja (performance measurement) dari pekerja atau karyawan tersebut. Oleh karena itu, dalam pengelolaan proses bisnis perusahaan diperlukan sistem pengukuran kinerja dan prestasi pekerja PT. Badak NGL. Sistem penilaian kinerja yang dimiliki PT. Badak NGL saat ini yaitu Laporan Hasil Penilaian Kerja (LPHK) berdasar pada kemampuan pribadi atau kompetensi perilaku dan job performance atau prestasi kerja. Model penilaian tersebut sesuai dengan mixed model yang dikemukakan Spencer (1993). Pengukuran atau penilaian terhadap kinerja dari pekerja tidak hanya dipandang pada satu perspektif output dari kinerja yang bersifat kuantitatif, melainkan perlu menggunakan perspektif bagaimana kinerja tersebut. Dengan adanya perspektif berbeda tersebut dapat merepresentasikan hasil kerja yang telah dilakukan oleh pekerja pada periode sebelum pengukuran serta bagaimana proses para pekerja tersebut memperoleh hasil yang dapat memprediksi performansi pekerja untuk pekerjaan saat ini atau di masa mendatang. Dalam mixed model keseimbangan bobot antara pencapaian kerja dan kompetensi dapat berkisar antara 50%-90% untuk pencapaian kerja dan 10%-50% untuk kompetensi. Akan tetapi, Laporan Hasil Penilaian Kerja (LPHK) PT. Badak NGL memiliki beberapa kelemahan yaitu

dalam faktor penilai yakni belum standarnya pemberian nilai dari single rater (penilai), tidak adanya indikator dalam penilaian, penilaian yang bersifat kualitatif, dan periode pelaksanaan penilaian kerja dari LPHK hanya satu kali dalam satu tahun. Integrasi antara penilaian hasil kerja dan model kompetensi akan memperoleh informasi pencapaian tujuan dan tingkat penyelesaian tugas dan tanggung jawab setiap fungsi dan posisi sehingga intangible assets dapat dipertahankan dan diharapkan untuk berkembang. Sistem pengukuran kinerja diharapkan akan memberikan hasil pengukuran yang lebih detail dan kuantitatif dengan peningkatan objektivitas. Hal tersebut akan membantu dalam pengembangan sistem pemberian insentif serta rekomendasi training atau pengembangan lainnya.

2. Metodologi Penelitian

Metode penelitian ini dibagi menjadi lima tahap yaitu sebagai berikut:

Tahap persiapan Merupakan tahapan mengidentifikasi atau mengangkat permasalahan yaitu bagaimana merancang usulan sistem penilaian kinerja dengan berdasar pada pendekatan model campuran atau mixed model sebagai dasar untuk memodifikasi sistem penilaian existing berdasarkan visi, misi serta tujuan PT Badak NGL secara terukur dan objektif. Sehingga diperoleh tujuan penelitian yaitu memberikan saran perbaikan yang perlu dilakukan dalam sistem penilaian kinerja pekerja yang ada dengan merancang usulan system penilaian kinerja berbasis kompetensi dan performansi atau prestasi kerja. Studi atau pembelajaran yang akan dijadikan dasar meliputi studi literatur dan studi lapangan.

Tahap pengumpulan data Dilakukan dengan cara wawancara, studi dokumentasi perusahaan, data historis, dan perolehan data secara langsung untuk mendapatkan visi dan misi PT Badak NGL nilai-nilai prinsip PT Badak NGL, job description, Laporan Penilaian Hasil Kerja (LPHK) PT Badak NGL, indikator perilaku atau soft competence berdasarkan Assesment pekerja PT Badak NGL, dan goals and objectives. Tahap pengolahan data Terdiri dari beberapa proses yaitu penyusunan kompetensi perilaku/kemampuan pribadi, penyusunan penilaian job performance, penentuan target level kompetensi, penentuan

indikator, validasi, pembobotan dengan AHP, penyusunan golongan sistem insentif, penyusunan rekomendasi training yang dibutuhkan pekerja dari hasil pengukuran kinerja, penyusunan user interface penilaian kinerja, dan penyusunan metode dan alur pelaksanaan sistem penilaian kinerja. Tahap analisis Selanjutnya, dianalisis output dari setiap langkah perancangan pengukuran kinerja dianalisis. Hal tersebut dilakukan untuk pengembangan lebih lanjut dalam keperluan perancangan sistem pengukuran kinerja. Dalam analisis juga dibandingkan kelemahan dan kelebihan dari sistem penilaian kinerja yang berlaku saat ini (existing) dengan usulan sistem penilaian kinerja yang telah dirancang. Tahap penarikan kesimpulan Pada tahap berikutnya dilakukan penarikan kesimpulan dan pemberian saran. Hal ini diharapkan dapat bermanfaat bagi perusahaan dan peneliti lain yang ingin melakukan penelitian dengan pengembangan topik yang sama di masa yang akan datang.

3. Pengumpulan dan Pengolahan Data

Sistem Penilaian kinerja yang berlaku di PT. Badak NGL saat ini adalah LPHK (Laporan Penilaian Hasil Kinerja). LPHK merupakan

prestasi kinerja yang telah ditentukan dalam Job Description yang berbasis pada Goal & Objectives perusahaan, dibuat pada awal tahun dan disepakati oleh atasan dan pekerja. Pada prinsipnya penilaian kinerja dilakukan sepanjang tahun dengan tujuan sebagai berikut

Me-review sejauh mana prestasi pekerja berdasarkan persyaratan dan uraian jabatan, sejalan dengan batas tugas, wewenang, serta tanggung jawabnya (performance review).

2. Mempertimbangkan penghargaan atau sanksi terhadap pekerja atas unjuk kinerja yang bersangkutan selama tahun penilaian (reward/punishment). 3. Mengamati potensi pekerja guna merancang pengembangan karir selanjutnya serta langkah pembinaan yang diperlukan. (potential review).

1.

3.1 Proses Penilaian Hasil Kerja Penilaian hasil kerja formal dilakukan setiap tahun setelah pekerja melakukan pekerjaan di perusahaan selama satu tahun periode penilaian yaitu dari 1 Januari sampai

dengan 31 Desember. LPHK dibuat oleh atasan langsung dengan masukan atau pendapat dari atasan yang lain dan disetujui minimal oleh manager pekerja yang bersangkutan. Penilaian kinerja dalam LPHK terdiri dari dua bagian yaitu Job performance dan kemampuan pribadi. Job performance berisi tentang deskripsi tugas dan bidang tugas pokok pekerja yang dinilai. Kemampuan pribadi berisi tentang soft competence atau soft skill yang menjadi faktor penilaian, dimana faktor yang dinilai adalah sama untuk masing-masing pekerja di departemen atau divisi manapun. Output dari LPHK ada dua macam, yang terdiri atas nilai keseluruhan pekerja yang digunakan sebagai dasar penentuan kategori jumlah atunjangan kinerja individu dan rencana pengembangan peningkatan performa pekerja.

Start Penyusunan Deskripsi Model Kompetensi : - Penyusunan faktor penilaian kompetensi job performance Tahap Pra
Start
Penyusunan Deskripsi Model Kompetensi :
- Penyusunan faktor penilaian kompetensi job
performance
Tahap Pra
Penilaian
Perhitungan
Perhitungan Job
Kompetensi
Performance
Kemampuan Pribadi
Tahap Penilaian
Penentuan Golongan
Insentif berdasar
overall rating / nilai
akhir
Tahap Pasca
Penilaian
Ends

Gambar 3.1 Alur Sistem Pengukuran Kinerja Pekerja Saat Ini

Output dari LPHK ada dua macam, yaitu nilai keseluruhan pekerja yang digunakan sebagai dasar penentuan kategori jumlah insentif dan rencana pengembangan peningkatan performa pekerja.

Format Penilaian Hasil Kerja penilaian yang terdapat pada kelompok Job performance (JP) berbobot 60 % dan Kemampuan Pribadi (KP) dengan bobot 40 %. Penilaian terhadap Job performance (minimal 4 dan maksimal 6 tugas utama) dan Kemampuan Pribadi (8 faktor penilaian) menggunakan kode angka bilangan bulat antara 5 sampai dengan 9.

Berikut adalah rumus perhitungannya :

a.)

= (Total nilai butir-butir job performance ÷ jumlah tugas) x 6

b.) Nilai kemampuan pribadi

= (Total nilai butir-butir kemampuan pribadi ÷ 8) x 4 c.) Nilai keseluruhan

= Nilai Job performance + Nilai kemampuan pribadi

Nilai Job performance

Penentuan distribusi tunjangan kinerja individu

Output yang didapatkan dari nilai keseluruhan LPHK masing-masing pekerja adalah penentuan besarnya tunjangan kinerja individu (TKI), dimana besarnya TKI ini ditentukan oleh skor keseluruhan yang didapat pekerja. Skor keseluruhan tersebut kemudian digolongkan pada klasifikasi distribusi TKI. Berikut adalah penggolongannya :

Tabel 3.1 Penentuan Penggolongan Tunjangan Kinerja Individu

Kategori

Distribusi

Nilai

Jumlah Pekerja

Keseluruhan

I

10 %

80-90

II

15 %

76-<80

III

50 %

72-<76

IV

15 %

68-<72

V

10 %

56-<68

Kategori I adalah kategori yang menerima kuantitas TKI terbesar, dan kategori V adalah kategori yang menerima kuantitas TKI paling rendah

Bentuk LPHK Berikut adalah bentuk dari LPHK PT. Badak NGL yang digunakan sebagai alat pengukur kinerja pekerja, yang terdiri atas tiga bagian, yaitu penilaian job performance, penilaian kemampuan pribadi, serta rencana pengembangan performa kerja.

pribadi, serta rencana pengembangan performa kerja. Gambar 3.2 Form LPHK Penilaian Job performance Gambar 3.3

Gambar 3.2 Form LPHK Penilaian Job performance

performa kerja. Gambar 3.2 Form LPHK Penilaian Job performance Gambar 3.3 Form LPHK Penilaian Kemampuan Pribadi

Gambar 3.3 Form LPHK Penilaian Kemampuan Pribadi

Gambar 3.4 Form LPHK Rekomendasi Rencana Pengembangan Performa Pekerja Rekomendasi Perbaikan Sistem Pengukuran Kinerja

Gambar 3.4 Form LPHK Rekomendasi Rencana Pengembangan Performa Pekerja

Rekomendasi Perbaikan Sistem Pengukuran Kinerja Pekerja Analisis bagian bagian serta metode dari LPHK dilakukan untuk perbaikan dan perubahan, dengan terlebih dahulu menguraikan kelemahan dari LPHK. Berikut adalah uraian kelemahan dari LPHK PT. Badak NGL, yang menjadi dasar dalam rekomendasi perbaikan sistem penilaian pekerja yang akan disusun :

1. Faktor Evaluator / Penilai

Pada LPHK, appraiser atau pihak penilai hanyalah satu penilai saja, yaitu atasan langsung dari pekerja yang dinilai. Metode penilaian dengan menggunakan satu orang penilai mempunyai kelemahan dalam hal validitas nilai kinerja yang dihasilkan. Validitas dari nilai yang dihasilkan tidaklah kuat, karena faktor subyektifitas individu sangat berpengaruh pada hasil penilaian, dan kemungkinan adanya faktor-faktor non-teknis seperti perasaan suka- tidak suka dengan obyek yang dinilai dalam penilaian. Sebaiknya menggunakan metode penilaian 360 derajat dengan penialai dua orang atasan, dua orang rekan sejawat, dan satu orang bawahan.

2. Model Kompetensi Kemampuan

Pribadi Model kompetensi kemampuan pribadi yang digunakan dalam LPHK diklasifikasikan menjadi dua golongan, yaitu model kompetensi untuk golongan upah sembilan ke bawah dan model kompetensi untuk golongan upah sepuluh

ke atas. Agar kompetensi pekerja yang dinilai benar-benar terukur dan valid, maka model kompetensi yang digunakan sebaiknya mengacu pada tingkat golongan pekerja secara lebih detail dan dalam rentang golongan upah yang lebih sempit.

3. Formulasi dan Proses Penilaian

Pada LPHK, proses pemberian nilai angka oleh penilai bisa tidak valid, karena tidak ada dasar yang jelas dan kuat (misalnya target) dalam pemberian nilai angka tersebut. Selain hal itu, indikator yang dibuat juga bersifat kualitatif, sehingga konversi dari ukuran kualitatif menjadi nilai angka tidak mempunyai batasan yang jelas dan terukur. Unsur subyektifitas penilai cenderung terlalu dominan dalam proses penilaian, karena batasan personal penilai tentang “baik” atau “buruk” dalam menilai pekerja berbeda. Dalam hal bobot, tidak ada perbedaan bobot pada masing-masing faktor penilaian di kompetensi kemampuan pribadi. Pembobotan diperlukan karena kebutuhan atau standar minimal kompetensi yang harus dikuasai oleh masing-masing jabatan pasti berbeda, sehingga nilai yang dihasilkan juga akan sesuai dengan

performa pekerja yang sebenarnya.

4. Periode Pelaksanaan

Periode pelaksanaan dalam LPHK dilakukan sekali dalam setahun. Bila dikaitkan

dengan pengembangan dan evaluasi pekerja, maka periode pelaksanaan tersebut terlalu minim. Hal ini secara langsung akan berpengaruh pada perkembangan performa kerja pekerja karena semakin panjang rentang waktu penilaian, maka periode evalusi akan panjang juga.

Dari keempat faktor di atas, semuanya akan berpengaruh pada produktivitas dan performa pekerja secara keseluruhan. Produktivitas dan performa dipengaruhi oleh motivasi pekerja dalam bekerja yang bisa ditingkatkan dengan fasilitas tunjangan kinerja maupun program pengembangan karir pekerja. Penentuan tunjangan dan pengembangan karir didasarkan oleh sistem pengukuran kinerja pekerja. Oleh karena itu sistem pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor penting dan fundamental dalam kesuksesan dan ketercapaian tujuan perusahaan.

Gambar 3.5 Fishbone Diagram Kelemahan LPHK 3.2 Pengolahan Data Pada tahap ini berisi mengenai rekomendasi

Gambar 3.5 Fishbone Diagram Kelemahan LPHK

3.2 Pengolahan Data Pada tahap ini berisi mengenai rekomendasi atau usulan perbaikan dari sistem pengukuran kinerja pekerja PT. Badak NGL.

Penyusunan Kemampuan Pribadi Proses penyusunan penilaian kemampuan pribadi atau kompetensi perilaku dari pekerja berdasar pada visi dan misi, nilai- nilai prinsip, poin penilaian kompetensi individu atau perilaku dalam Assesment pekerja PT. Badak NGL serta fungsi dasar secara umum setiap golongan pekerja dalam job description. Kompetensi untuk penilaian kompetensi kemampuan pribadi digolongkan menjadi empat golongan, dimana masing-masing golongan memiliki daftar sub kompetensi perilaku yang berbeda-beda sesuai penggolongan pekerja di PT. Badak NGL yakni golongan biasa, golongan madya, golongan utama, dan golongan manajemen. Penggolongan tersebut dijelaskan pada tabel 3.2

Tabel 3.2 Golongan pekerja (Sumber: Perjanjian Kerja Bersama PT. Badak NGL,

2010)

Golongan

Keterangan

Pekerja

Golongan Biasa

Pekerja dengan golongan jabatan A sampai F

Golongan

Pekerja dengan golongan jabatan G sampai M

Madya

Golongan

Pekerja dengan golongan jabatan M ke atas

Utama

Manajemen

Manajer Departemen atau Divisi

Visi perusahaan menurut David (2008) harus dapat menunjukkan tujuan atau arah yang ingin dicapai oleh perusahaan tersebut. Visi PT. Badak LNG: “Sebagai penghasil energi terbaik di dunia dan berkontribusi secara langsung dalam pemenuhan kebutuhan energi yang bersih

untuk memperbaiki kualitas kehidupan”, sudah merepresentasikan dari tujuan perusahaan yaitu menjadi penghasil energi terbaik di dunia dalam memenuhi semua kebutuhan energi. Misi PT. Badak NGL: “Memproduksi LNG secara aman, handal, efisien, ramah lingkungan, mengutamakan pemberdayaan SDM secara maksimal, dan meningkatkan pertumbuhan ekonomi nasional serta memuaskan pihak-pihak yang berkepentingan (stakeholders)”, secara umum sudah menjawab bisnis atau bidang usaha yang dijalankan yaitu memproduksi LNG. Kompetensi perilaku atau kemampuan pribadi terdiri atas dua sub-kompetensi, yaitu sub-kompetensi utama dan sub-kompetensi pendukung. Berikut adalah penjelasan dari sub kompetensi tersebut :

1. Sub Kompetensi Inti

Sub kompetensi inti adalah kompetensi yang mendeskripsikan tentang kompetensi dasar yang harus dimiliki dan dikuasai oleh semua pekerja PT. Badak. Dasar dari penentuan sub kompetensi inti adalah dari nilai-nilai prinsip PT.

Badak NGL yang tercakup dalam SINERGI yang terdiri atas profesional, integritas, dignity, inovatif, serta nilai dijunjung tinggi dalam operasional Perusahaan PT. Badak NGL adalah safety, health and environment. Oleh karena itu, sub kompetensi inti menjadi kompetensi dasar pada setiap pekerja yang ada di PT. Badak.

2. Sub Kompetensi Pendukung

Sub kompetensi pendukung adalah sejumlah perilaku yang harus ditunjukan seorang pekerja yang menduduki posisi sebagai seorang pimpinan untuk melakukan suatu pekerjaan secara efektif. Kompetensi pendukung merujuk pada kompetensi peran (Palan, 2003) sesuai dengan peran yang harus dijalankan oleh seseorang dalam satu bagian atau kelompok yang lebih luas (divisi atau organisasi). Daftar perilaku spesifik dalam sub kompetensi pendukung yang disusun dengan berdasar pada kamus kompetensi Spencer (1993) serta kamus kompetensi assesment pekerja PT Badak NGL.

Penyusunan Penilaian Prestasi Kerja (Job performance ) Prestasi Kerja atau Job performance adalah bagian penilaian kinerja yang mendeskripsikan pencapaian atau performa pekerja terhadap target atau sasaran kerja yang telah ditepakan di awal tahun sesuai dengan pada jabatan tertentu. Perumusan ini didasarkan atas

uraian jabatan pada posisi yang bersangkutan. PT. Badak NGL menggunakan istilah Goal and Objectives sebagai nama lain Key performance indicator (KPI) sebagai indikator pencapaian target atau sasaran kerja organisasi (perusahaan) dan individu pekerja.

1. Penentuan Key result area

Penyusunan KRA mengacu pada Goal & Objective dari unit kerja serta uraian jabatan dari

pekerja yang bersangkutan, serta mendukung ketercapaian goal dan objectives unit kerja terkait. Deskripsi KRA dituliskan dalam kalimat yang berisi tentang action atau kegiatan yang mendukung ketercapaian hasil (result). Dalam Goal & Objectives, KRA disebut sebagai sasaran kerja pokok, sehingga penilaian terhadap pekerja secara langsung meupakan bagian dari penilaian kinerja organisasi terhdap pencapaian target dan sasran kerja.

2. Penentuan Bobot untuk masing-

masing Key result area Bobot pada masing-masing KRA ditentukan oleh atasan langsung dari pekerja atau obyek yang dinilai, yang sebelumnya

dibicarakan bersama oleh personil di organisasi tersebut. Pembobotan didasarkan atas load atau beban dari tugas dan pengaruh pada ketercapaian goal and objectives organisasi.

3. Penentuan Key performance indikator

(KPI) Key performance indikator (KPI) adalah parameter pengukuran atas Key result area yang bersifat measurable (dapat dihitung dan diukur) dalam pengukurannya, yang merefleksikan tujuan dan faktor pencapaian kesuksesan yang kritis (critical success factor) dalam organisasi

tersebut.

Coaching and Counselling CoCo atau Coaching and Conselling merupakan pertemuan formal atasan dan bawahan untuk berdiskusi tentang kinerja dan kemajuan pencapaian Goals & Objectives dilakukan dengan suasana kekeluargaan dengan metode berbagi informasi bukan introgasi terhadap bawahan. Hasil dari CoCo adalah laporan kemajuan yang jelas terhadap target dan sasaran kerja dalam Goals & Objectives dan saran-saran perbaikan kinerja.

Penentuan Target Pencapaian Penentuan target pencapaian dimaksudkan sebagai dasar (baseline) dalam pemberian nilai pada masing-masing KPI

pekerja. Hal ini dimaksudkan agar pekerja dapat termotivasi dalam melakukan tanggung jawabnya dan memenuhi sasaran kerja yang telah disepakati. Ukuran atau deskripsi target berupa ukuran kuantitatif (yang bisa diukur dengan angka) sehingga antara hasil pengukuran dan target bisa langsung dibandingkan. Untuk skala angka yang dipakai dalam target adalah antara 1-100, dengan angka bulat (contoh : 80, 75, dan sebagainya)

Penyusunan Indikator Tingkat Pencapaian Indikator tingkat pencapaian dari masing-masing KPI dalam sasaran kerja serta indikator perilaku dari kemampuan pribadi dideskripsikan secara kuantitatif, dengan

parameter angka baik prosentase, jumlah, dan sebagainya maupun dalam deskripsi yang

yang

bersifat frekuentatif. Tingkat indikator

sudah disusun kemudian dikonversikan menjadi tingkat dalam range skor seperti di bawah ini.Berikut adalah konversi tingkat indikator pencapaian menjadi skor dalam satuan angka :

Tabel 3.3 Konversi Nilai Tingkat Indikator Pencapaian

Tingkat

Range Skor

1

0-40

2

41-50

3

51-70

4

71-90

5

91-100

Formulasi dari indikator tingkat pencapaian sasaran kerja terlebih dahulu ditetapkan bersama oleh pekerja bersangkutan beserta atasan dari pekerja tersebut pada awal sebelum perioe kerja baru dimulai. Kesepakatan tingkat pencapaian tersebut sebagai bentuk keadilan terhadap penilaian yang bersifat obyektif.

Tabel 3.4 Indikator Tingkat Pencapaian Perilaku

Tingkat

Indikator Tingkat Pencapaian Perilaku

1 Tidak pernah melakukan / sangat jarang (0%-30% dari yang dijadwalkan)

2 Kadang-kadang melakukan (41%-50% dari yang dijadwalkan)

3 Sering melakukan (51%-65% dari yang dijadwalkan)

4 Sangat sering melakukan (66%-80% dari yang dijadwalkan)

5 Selalu melakukan (81%-100% dari yang dijadwalkan)

Metode Penilaian Metode penilaian yang dipakai dalam sistem pengukuran kinerja adalah metode penilaian 360 derajat, yaitu penilaian yang dilakukan oleh atasan, rekan sejawat, dan bawahan dari pekerja yang dinilai. Tujuan penilaian dengan metode ini adalah memberikan perspektif yang berbeda terhadap penilaian pekerja yang bersangkutan sehingga lebih valid dan obyektif (Dessler, 2005). Metode penilaian ini hanya untuk penilaian kemampuan pribadi saja. Sedangkan untuk penilaian kompetensi prestasi kerja menggunakan metode single rater

Pembobotan dengan AHP Bobot dari kompetensi perilaku dan prestasi kerja akan dibobotkan dengan AHP (Analytical Hierarchy Process). Pembobotan tersebut juga berlaku bagi kompetensi perilaku inti dan pendukung. Responden merupakan expert dalam penilaian kinerja di PT Badak NGL sesuai dengan job description dari masing responden yakni bertanggung jawab atas pelaksanaan sistem manajemen kinerja pekerja PT Badak NGL.

Tabel 3.5 Klasifikasi Bobot Masing-masing Penilai

Hubungan Penilai

Bobot Penilai

dengan Pekerja yang

diniliai Penilaian

 

Tanpa bawahan

Tanpa bawahan

Atasan Langsung

 

0.449

 

0.553

 

Atasan

dari

Unit

kerja

0.057

 

0.73

 

yang berbeda

 

Rekan

sejawat

dari

unit

0.274

 

0.297

 

kerja yang sama

 

Rekan

sejawat

dari

unit

0.059

 

0.777

 

kerja yang berbeda

Bawahan langsung

 

0.16

 

-

 

TOTAL BOBOT

 

1.000

 

1.000

 

Bobot untuk atasan langsung dan rekan sejawat dari unit kerja yang sama dengan bobot terbesar. Kedua pihak tersebut relatif lebih paham dan lebih kenal pekerja yang dinilai dibandingkan dengan atasan dan rekan sejawat dari unit kerja yang berbeda.

Tabel 3.6 Pembobotan Penilaian Kinerja pada Pekerja Golongan Biasa

Penilaian Bobot (lokal) 1.Job performance 0.696 2.Kompetensi Perilaku 0.304 2.1. Kompetensi Inti 2.1.1.
Penilaian
Bobot (lokal)
1.Job performance
0.696
2.Kompetensi Perilaku
0.304
2.1.
Kompetensi Inti
2.1.1.
Profesional
0.200
2.1.2.
Integritas
0.200
2.1.3.
Dignity
0.200
2.1.4.
Inovatif
0.200
2.1.5.
Safety, Helth and
Environment
0.200
Total
1.000

Tabel 3.7 Pembobotan Penilaian Kinerja pada Pekerja Golongan Madya

Penilaian

Bobot (lokal)

Penilaian Bobot (lokal) 1. Job performance 0.500 2. Kompetensi Perilaku 0.500

1. Job performance

0.500

2. Kompetensi Perilaku

0.500

Penilaian Bobot (lokal) 1. Job performance 0.500 2. Kompetensi Perilaku 0.500
Job performance 0.500 2. Kompetensi Perilaku 0.500 2.1. Kompetensi Inti 0.675 2.1.1. Profesional
Job performance 0.500 2. Kompetensi Perilaku 0.500 2.1. Kompetensi Inti 0.675 2.1.1. Profesional

2.1. Kompetensi Inti

0.675

2.1.1.

Profesional

0.200

2.1.2.

Integritas

0.200

2.1.3.

Dignity

0.200

2.1.4.

Inovatif

0.200

2.1.5.

Safety, Helth and

0.200

Environment

2.2. Kompetensi Pendukung

0.325

2.2.1.

Berpikir dan bertindak

0.356

secara inovatif dan

kreatif

2.2.2. Berpikir secara analitis

 

0.340

2.2.3. Kepemimpinan dalam

 

0.076

 

tim

2.2.4. Kemampuan dalam

 

0.154

melakukan tindakan

inisiatif (initiating

action)

2.2.5.

Kemampuan dalam

0.075

membuat keputusan

kritis dan penyelesaian

masalah

Total

1.000

Tabel 3.8 Pembobotan Penilaian Kinerja pada Pekerja Golongan Utama

Penilaian

Bobot (lokal)

Penilaian Bobot (lokal) 1. Job performance 0.414 2. Kompetensi Perilaku 0.586

1. Job performance

0.414

2. Kompetensi Perilaku

0.586

Penilaian Bobot (lokal) 1. Job performance 0.414 2. Kompetensi Perilaku 0.586
Job performance 0.414 2. Kompetensi Perilaku 0.586 2.1. Kompetensi Inti 0.476 2.1.1. Profesional
Job performance 0.414 2. Kompetensi Perilaku 0.586 2.1. Kompetensi Inti 0.476 2.1.1. Profesional

2.1. Kompetensi Inti

0.476

2.1.1.

Profesional

0.200

2.1.2.

Integritas

0.200

2.1.3.

Dignity

0.200

2.1.4.

Inovatif

0.200

2.1.5.

Safety, Helth and

0.200

Environment

2.2. Kompetensi Pendukung

0.524

Kepemimpinan

2.2.1. dalam

0.368

 

tim

2.2.2. Kemampuan

dalam

0.354

 

membuat

keputusan

kritis dan penyelesaian

masalah

2.2.3. Kemampuan

dalam

0.079

 

mengembangkan

dan

memberdayakan

orang

lain

(developing

&

empowering others)

2.2.4.

Kemampuan

dalam

0.154

berpikir dan bertindak

strategis

2.2.5.

Pemahaman

terhadap

0.063

organisasi

dan

lingkungan kerja

 

Total

1.000

Tabel 3.9 Pembobotan Penilaian Kinerja pada Pekerja Golongan Manajemen

Penilaian 1. Job performance Bobot (lokal) 0.325

Penilaian

1. Job performance

Bobot (lokal)

0.325

2. Kompetensi Perilaku

0.675

2.1. Kompetensi Inti

0.250

2.1.1. Profesional

 

0.200

2.1.2. Integritas

 

0.200

2.1.3. Dignity

 

0.200

2.1.4. Inovatif

 

0.200

2.1.5. Safety, Helth and

 

0.200

 

Environment

2.2. Kompetensi Pendukung

0.750

2.2.1.

Kemampuan dalam

0.236

mendelegasikan orang

(Directing /delegating

others)

2.2.2. Kemampuan dalam

 

0.151

 

memanajemen konflik

2.2.3. Kemampuan dalam

 

0.435

 

Perencanaan dan

Pengorganisasian

2.2.4. Kemampuan Mengelola

 

0.090

Perubahan (Managing

Change)

2.2.5.

Manajemen Hubungan

0.088

(Networking &

Relationship

Management)

Total

1.000

Output Pengukuran 1) Overall score Parameter ini menunjukkan tingkat pencapaian pekerja pada kompetensi yang diukur, di mana nilainya mengacu pada indikator-indikator pencapaian yang ditunjukkan dengan besaran angka, antara nilai 1-100. Perhitungan Overall score :

(Total Skor Prestasi Kerja x Bobot Prestasi Kerja) +( Total Skor Kompetensi Kemampuan Pribadi x Bobot Kompetensi Kemampuan Pribadi)

2) Overall performance Parameter ini menunjukkan kinerja yang dibandingkan dengan target yang ditetapkan. Besaran dari parameter ini adalah dalam bentuk prosentase. Bila nilai yang didapat lebih besar dari 100 %, menunjukkan kinerja secara umum telah melebihi target yang ditetapkan. Parameter ini digunakan untuk perencanaan pengembangan pekerja. Perhitungan Overall performance :

(Total Performa Prestasi Kerja x Bobot Prestasi Kerja) + (Total Performa Kompetensi Kemampuan Pribadi x Bobot Kompetensi Kemampuan Pribadi )

Penyusunan sistem insentif Sistem insentif atau dalam sistem penilaian kinerjayang dipergunakan saat ini disebut dengan tunjangan kinerja individu (TKI).

Sistem insentif yang digunakan di PT. Badak NGL saat ini dengan teori contribution-related pay (Amstrong, 2009) yakni dengan mengaplikasikan model campuran dari penilaian kinerja (Spencer, 1993).

model campuran dari penilaian kinerja (Spencer, 1993). Gambar 3.6 Model Contribution-Related Pay (Sumber:

Gambar 3.6 Model Contribution-Related Pay (Sumber: Amstrong, 2009)

Usulan sistem insentif tetap berdasarkan model kontribusi tetapi dikombinasikan dengan team-based pay. Kombinasi terletak pada pengaruh kerja Section terhadap besarnya insentif yang diberikan kepada pekerja yang tergabung dalam Berikut adalah klasifikasi golongan TKI berdasar Overall score:

Tabel 3.10 Klasifikasi Golongan TKI berdasar Overall score

Range

Kategori

Overall score

0-50,00

VI

50,01-55,00

V

55,01-65,00

IV

65,01-80,00

III

80,01-100,00

II

90,01-100,00

I*

Golongan yang mendapat insentif atau TKI adalah golongan V hingga golongan I, yaitu pekerja yang berhasil mendapatkan skor antara 50 s/d 100. Golongan I mendapat kuantitas TKI yang paling besar, diikuti golongan II, dan seterusnya. Pada proses penilaian awal, prestasi pekerja diurutkan berdasarkan total skor keseluruhan, kemudian digolongkan berdasar total skor tersebut. Namun, bila jumlah pekerja yang berhasil mendapat golongan tertentu lebih banyak estimasi perusahaan, maka pengurutan dan penggolongan pekerja didasarkan pada nilai overall performance, dimana yang memiliki nilai overall performanceyang terbesar adalah yang mendapat urutan yang tertinggi. Ada kriteria tersendiri dalam penentuan pekerja yang berhak masuk di golongan I. Pekerja dikelompokkan berdasarkan hasil penilaian kinerja individu masing-masing sebagai dasar pemberian Tunjangan Kinerja

Individu (TKI). Forced Ranking (Armstrong, 2009) sesuai yang dikehendaki disusun pendistribusiannya unuk disesuaikan dengan distribusi nomal.

VI V IV III II I
VI
V
IV
III
II
I

Golongan Insentif

Gambar 3.7 Kurva Distribusi Prosentase Golongan TKI

Tabel 3.11 Distribusi Prosentase Golongan TKI

KATEGORI

DISTRIBUSI

JUMLAH

PEKERJA

I

Dipilih dari Kat. II dengan kriteria khusus

II

25%

III

50%

IV

15%

V

10%

VI

Dipilih dari Kat. V dengan kriteria khusus

Untuk section dengan performansi atau tingkat pencapaian terbaik akan memiliki distribusi se bagai berikut:

VI V IV III II I
VI
V
IV
III
II
I

Golngan Insentif

Gambar 3.8 Kurva Distribusi Prosentase Golongan TKI untuk Section dengan Performa terbaik

Tabel 3.12 Distribusi Prosentase Golongan TKI untuk Section dengan Performa terbaik

KATEGORI

DISTRIBUSI JUMLAH PEKERJA

I

Dipilih dari Kat. II dengan kriteria khusus

II

30%

III

55%

IV

10%

V

5%

VI

Dipilih dari Kat. V dengan kriteria khusus

Penentuan Kebutuhan Pelatihan dan Atau Pengembangan Skill Berdasar Overall performance Perencanaan kebutuhan pengembangan

pekerja bisa dikembangkan dari hasil performa kompetensi pekerja, yang berupa prosentase pencapaian target pekerja tersebut. Berikut bentuk pengembangan atau pelatihan yang mengacu pada performa kerja pekerja adalah sebagai

Tabel 3.13 Rencana Pengembangan Pekerja

Nilai total

TINDAKAN

performa

0% -50,00 %

- Coaching & counseling secara intensif dan periodik

- Demosi jabatan

50,01% - 75,00%

- Pelatihan instruksi kerja

- Coaching & counseling

- Praktik lapangan (Laboratory Training/workshop)

50,01% - 75,00%

- Simulasi

- Magang (Apprenticeship)

90,01 %-100,00%

- Swawidya (self study)

- Apprenticeship

> 100,01 %

- Usulan pengembangan karier melalui peningkatan exposure (Rotasi) atau promosi

- Talent pool

Penyusunan Formulir Penilaian Kinerja Sebagai bentuk fisik dari penilaian kinerja adalah formulir atau Laporan Penilaian Hasil Kinerja. LPHK terdiri dari dua bagian utama yairu penilaian prestasi kerja dan kemampuan pribadi serta bagian lain yaitu rekomendasi pengembangan kinerja serta pengesahan.

Gambar 3.9 Formulir Usulan SPK golongan biasa halaman pertama Gambar 3.10 Formulir Usulan SPK golongan

Gambar 3.9 Formulir Usulan SPK golongan biasa halaman pertama

Gambar 3.9 Formulir Usulan SPK golongan biasa halaman pertama Gambar 3.10 Formulir Usulan SPK golongan biasa

Gambar 3.10 Formulir Usulan SPK golongan biasa halaman kedua

Gambar 3.10 Formulir Usulan SPK golongan biasa halaman kedua Gambar 3.11 Formulir Usulan SPK golongan biasa

Gambar 3.11 Formulir Usulan SPK golongan biasa halaman ketiga

3.11 Formulir Usulan SPK golongan biasa halaman ketiga Gambar 3.12 Formulir Usulan SPK golongan biasa halaman

Gambar 3.12 Formulir Usulan SPK golongan biasa halaman keempat

Penyusunan Metode dan Alur Pelaksanaan Sistem Pengukuran Kinerja . Rekomendasi sistem Pengukuran kinerja termasuk di dalam sistem manajemen kinerja (Performance Management System atau PMS)

PT. Badak NGL yang disebut sebagai “Badak Way” yang memiliki empat tahapan pokok yaitu preparation and approval; kedua cascading and dealing (setting G.O, selecting applicable KPI, assigment & projects, signing); ketiga implementation, coaching and conseling, finalevalution (monitoring, review and adjustment, Upgrading skill andg knowledge), serta keempat merupakan tahap rewarding and Human Capital development( training, career development, talent pool).

development( training, career development, talent pool ). Gambar 3.13 Siklus Usulan Sistem Penilaian Kinerja Pekerja

Gambar 3.13 Siklus Usulan Sistem Penilaian Kinerja Pekerja PT. Badak NGL

A. Tahap Persiapan Penyusunan Goals &

Objectives Seluruh Departemen dan Divisi pada bulan Oktober tahun berjalan mempersiapkan target kerja untuk periode satu tahun berikutnya sebagai bahan untuk menyusun KPI dan target kerja yang berkaitan dengan job description dan proyek pengembangan yang akan dituangkan dalam Goals & Objectives.

B. Tahap Penurunan Goals and Objectives

Pada bulan November setelah KPI telah disetujui oleh Producer, disusun Goals & Objectives BOD yang tediri dari KPI dan target tambahan. Selanjutnya dilakukan proses penurunan target kerja untuk hingga level individu pekerja. Dalam proses tersebut, terjadi kesepakatan dalam hal pemilihan item dalam

KPI serta penanggung jawab atas pencapaian masing-masing target dalam KPI.

C. Tahap

Implementasi,

Coaching

and

Conseling, dan Final Assessment

1. Tahap Implementasi

Goals & Objectives yang telah disepakati dan disahkan, dilaksanakan mulai awal bulan Januari sampai akhir bulan Desember pada tahun berjalan. Pada tahap ini seluruh unit kerja, Section, departemen, divisi serta Perusahan secara keseluruhan melaksanakan operasional perusahaan dalam mencapai target/sasaran kerja dalam Goals & Objectives yang telah disepakati sesuai dengan ranah kerja masing-masing serta dilakukan monitoring sehingga bila terjadi kendala atau hambatan dapat disampaikan Coaching and Conselling dan diperoleh solusi.

2. Coaching and Conseling (CoCo)

CoCo tahap satu (CoCo I) dilakukan pada bulan Mei. Atasan berserta para bawahan melakukan diskusi formal mengenai kemajuan

pencapaian target serta menyepakati

Selain itu, CoCo

tahap satu juga menghasilkan rekomendasi upgrading skill dan knowledge bagi pekerja untuk pencapaian GO di akhir periode. Coco tahap dua yakni pada bulan Oktober tidak ada pembaharuan target maupun Upgrading skill and knowledge namun lebih fokus pada pemberian motivasi dan saran taktis terkait pencapaian target.

pembaharuan dan penyesuaian

3. Final Assessment

Final Assessment dilakukan pada awal bulan Januari sebagai penilaian kinerja akhir individu yakni pekerja dan penilaian kinerja organisasi di akhir periode. Prestasi kerja didokumentasikan dalam LPHK. Hasil penilaian tersebut selanjutnya dievaluasi sebagai masukan dan pertimbangan dalam penyusunan KPI maupun GO untuk periode selanjutnya

D. Tahap Rewarding and Human Capital Development

1. Penentuan Penggolongan Distribusi

Tunjangan Kinerja Individu Penentuan distribusi bonus performance atau insentif pekerja dilakukan setelah proses penilaian kinerja pekerja, dimana inputan atau dasar dari penentuan hal tersebut adalah hasil atau skor dari proses penilaian kinerja pekerja. Penentuan/penggolongan pekerja dalam enam

kategori tersebut dilakukan oleh meeting/diskusi para penilai suatu unit kerja. Prosentase alokasi golongan TKI dalam suatu section dapat berubah apabila Section tersebut memiliki kinerja terbaik dibanding section dalam satu divisi yang sama.Untuk penggolongan pekerja dengan kinerja Superior atau golongan terbaikyakni golongan satu, persetujuan dilakukan sampai level BOD.

2. Human Capital Development

Hasil penilaian kerja dalam LPHK juga menunjukkan kesenjangan antara target nilai kemampuan pribadi dan job performance dengan nilai aktual yang dimiliki pekerja. Hasil tersebut merupakan dasar Human Capital

development dengan pertimbangan kompetensi jabatan dan strategi bisnis perusahaan. Pengembangan dari Human Capital selanjutnya adalah rotasi dan promosi yakni pergerakan pekerja dari suatu jabatan ke jabatan lain sesuai dengan kebutuhan perusahaan dan rencana pembinaan. Proses pemindahan memungkinkan seorang pekerja berpindah dari suatu fungsi ke fungsi lainnya selama pekerja memenuhi persyaratan jabatan dan kompetensi. Rekomendasi rotasi maupun promosi diberikan pada saat penilaian individu pekerja dengan memperhatikan kompetensi serta kinerja dari pekerja tersebut.

4. Analisa dan Pembahasan Berikut adalah tabel perbandingan antara

LPHK dengan Rekomendasi SPK.

Tabel 4.1 Perbandingan antara LPHK yang berlaku dan Usulan Sistem Penilaian Kinerja

No

Faktor

LPHK

Rekomendasi SPK

Pembanding

1.

Tujuan

1. Mereview prestasi pekerja berdasarkan persyaratan dan uraian jabatan, sejalan dengan batas tugas, wewenang, serta tanggung jawabnya (performance review).

1. Mereview prestasi pekerja berdasarkan persyaratan dan uraian jabatan, sejalan dengan batas tugas, wewenang, serta tanggung jawabnya (performance review).

2. Mempertimbangkan penghargaan atau sanksi terhadap pekerja atas unjuk kinerja yang bersangkutan selama tahun penilaian (reward/punishment).

2. Mempertimbang-kan penghargaan atau sanksi terhadap pekerja atas unjuk kinerja yang bersangkutan selama tahun penilaian (reward/punishment).

3. Mengamati potensi pekerja guna merancang pengembangan karir selanjutnya serta langkah pembinaan yang diperlukan. (potential review)

3. Mengamati potensi pekerja guna merancang pengembangan karir selanjutnya serta langkah pembinaan yang diperlukan. (potential review)

2.

Model

Kompetensi

2. Model Kompetensi Job performance Kemampuan Pribadi Prestasi Kerja Kemampuan Pribadi: Kompetensi Inti Kompetensi

Job performance

Kemampuan Pribadi

Prestasi Kerja Kemampuan Pribadi: Kompetensi Inti Kompetensi Pendukung

Prestasi Kerja Kemampuan Pribadi:

Kompetensi Inti Kompetensi Pendukung

3.

Periode

Tahunan (Sekali dalam setahun)

Tiga kali dalam setahun (dua kali penilaian progess prestasi kerja dan satu kali penilaian final prestasi kerja dan kemampuan pribadi)

Pelaksanaan

4.

Output dari

Skor (Overall Rating) yang digunakan sebagai penentuan besarnya TKI

Overall score untuk perencanaan dan Penentuan besarnya TKI untuk perencanaan dan Penentuan besarnya TKI

Pengukuran

Kinerja

 

Overall performance untuk penentuan kebutuhan pelatihan / pendampingan dengan klasifikasi yang lebih jelas. untuk penentuan kebutuhan pelatihan / pendampingan dengan klasifikasi yang lebih jelas.

5.

Metode

Penilaian Single Rater (oleh atasan langsung)

Penilaian 360 derajat, yang terdiri atas :

Penilaian

dua orang atasan dua orang rekan sejawat satu orang bawahan

dua orang atasan dua orang rekan sejawat satu orang bawahan

 

Skala

  Skala Skala 1-10 Skala 1-100 Indikator Kuantitatif (frekuensi dan persentase)

Skala 1-10

Skala 1-100 Indikator Kuantitatif (frekuensi dan persentase)

Skala 1-100 Indikator Kuantitatif (frekuensi dan persentase)

6.

Pengukuran

Indikator kualitatif

Tabel 4.1 Perbandingan antara LPHK yang berlaku dan Usulan Sistem Penilaian Kinerja

No

Faktor

LPHK

Rekomendasi SPK

Pembanding

7.

Indikator

-

Tidak Ada

-

Ada

pencapaian

   

8.

Klasifikasi

8. Klasifikasi Golongan 9 ke bawah Golongan 10 ke atas Golongan Biasa

Golongan 9 ke bawah Golongan 10 ke atas

Golongan Biasa

Objek Penilaian

Golongan Madya

 

Golongan Utama

Golongan Manajemen

4.1 Ujicoba Usulan Sistem Penilaian Kinerja

Berdasarkan hasil rekap kedua hasil penilaian, diperoleh hasil bahwa pencapaian dari pekerja tidak ada yang sempurna. Namun, dari hal tersebut pada usulan SPK (Sistem Penilaian Kinerja) kesenjangan dari pencapaian target tersebut secara jelas disampaikan dan dapat berdasarkan hasil penilaian tersebut pula, pekerja dapat langsung diklasifikasikan rekomendasi kebijakan pengembangan diri dari pekerja yang dinilai.

Tabel 4.2 Hasil Penilaian Kinerja dengan SPK yang berlaku di PT. Badak NGL Saat Ini dan Usulan SPK

 

Nilai

SPK

Nilai Usulan SPK

yang

Berlaku

Golongan

Saat Ini

di PT

Badak NGL

 

Skor total

Skor

Performa

Total

Total

Biasa

 

72

79

96%

Madya

 

76

75

96%

Utama

 

76

80

95%

Manajemen

 

75

80

97%

4.2 Pendapat Pihak PT Badak NGL

Mengenai Usulan Sistem Penilaian Pekerja Penilaian kinerja dengan metode 360 derajat memerlukan waktu yang lama walaupun sebagai tradeoff dari meningkatnya tingkat objektivitas dari output penilaian kinerja karena seorang pekerja harus dinilai minimal empat pekerja lain. Oleh karena itu, bila proses penilaian dengan metode tersebut dilaksanakan lebih dari dua kali dalam satu tahun pekerja akan sangat disibukkan untuk menilai pekerja yang lain dan berpotensial untuk mengurangi produktivitas perusahaan secara keseluruhan. SPK yang diusulkan mempunyai kelebihan yakni penilaian terhadap pencapaian target dan sasaran kerja dari seorang pekerja menjadi bentuk bagian dari penilaian individu pekerja tersebut. Pada sistem yang berlaku saat ini, selain ada penilaian terhadap pencapaian target dan sasaran kerja juga terdapat penilaian

kinerja yang terpisah yakni LPHK. Selain itu, hasil atau output dari penilaian oleh usulan SPK lebih komprehensif dengan mencakup tingkat pencapaian kerja dari seorang pekerja yang berbentuk prosentase.

5. Kesimpulan dan Saran

Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan, maka dapat ditarik kesimpulan dari penelitian ini terkait dengan usulan atau rekomendasi sistem penilaian kinerja di PT. Badak NGL. Usulan atau rekomendasi sistem penilaian kinerja disusun berdasarkan prestasi kerja dan kompetensi atau disebut dengan kemampuan pribadi. Sistem penilaian tersebut lebih mencerminkan kebutuhan perusahan dalam menganalisis kebutuhan pekerja. Sistem usulan ini melengkapi kekurangan sistem penilain yang digunakan perusahaan saat ini. Proses penilaian kinerja dapat menjadi fasilitas komunikasi antara bawahan dan atasan dalam rangka meningkatkan performa dan memecahkan permasalahan dalam organisasi, sehingga akan memberi dampak positif bagi performa perusahaan secara keseluruhan Proses penilaian kinerja menjadi dasar yang obyektif dalam sistem pembinaan pekerja menyangkut upah, promosi, insentif, reward and punishment dan pemberhentian pekerja serta pengembangan diri pekerja. Penggolongan sistem insentif yang diusulkan terdiri dari enam golongan yaitu dengan golongan terbaik adalah golongan I. Distribusi terhadap keenam golongan tersebut mengikuti distribusi normal, kecuali untuk bagian dengan kinerja terbaik memiliki distribusi dengan kurva yang condong ke arah golongan I. Usulan sistem insentif tersebut diharapkan dapat meningkatkan kinerja dan lebih dapat mencerminkan prestasi kerja sebenarnya. Parameter penentuan dan perencanaan kebutuhan pengembangan pekerja dan evaluasi hasil program pengembangan atau

pelatihan pekerja berdasar pada hasil penilaian kinerja sebelumnya. Validasi pada penentuan range skor idealnya, memiliki pola hasil penilaian kinerja

membentuk kurva distribusi normal (lonceng terbalik). Bila sistem ini diaplikasikan, belum diketahui apakah hasil penilaian akan membetuk kurva distribusi normal. Untuk itu perlu diadakan percobaan atau simulasi pengukuran untuk uji coba kevalidan alat ukur. Perlu adanya sosialisasi bila sistem yang diusulkan benar- benar diaplikasikan karena tatacara serta metodologi dalam sistem ini jauh berbeda dibandingkan dengan LPHK. Perbaikan yang diusulkan dalam usulan sistem penilaian kinerja akan lebih mampu meningkatkan strategis perusahaan jika diaplikasikan secara periodik didukung dengan komitmen seluruh pihak manajemen Untuk pengembangan lebih lanjut, sebaikanya faktor hard competence juga dipertimbangkan dalam penilaian kinerja sebagai bentuk penilaia spesifik terhadap job description dari setiap pekerja.

6. Daftar Pustaka

Armstrong, Michael. 2009. Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice. London: Kogan Page. David, Fred R. 2008. Strategic Management:

Concept & Case 12 th Edition. Prentice Hall, Inc. Dessler, Gary. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia. New Jersey: Prentice Hall, Inc. Kaplan, Robert S and David P. Norton, 1996. Balanced Scorecard, Menerapkan Strategi Menjadi Aksi, Diterjemahkan oleh Peter R. Yosi. Jakarta.: Penerbit Erlangga Palan, R. 2007. Competency Management:

Teknik Mengimplementasikan Mnajemen SDm Berbasis Kompetensi Untuk Meningkatkan Daya Saing Organisasi. Jakarta: Penerbit PPM. PT. Badak NGL. 2010. Perjanjian Kerja Bersama PT. Badak NGL. 2010. Bontang:

PT. Badak NGL. Simamora, H., 1995. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: STIE YKPN. Suwignjo, Patdono (2009). Manajemen Performansi. Surabaya : Teknik Industri ITS. Spencer, Lyle and Spencer, Signe.1993. Competence At Work, New York: John Wiley & Sons.