P. 1
DESAIN_ORGANISASI

DESAIN_ORGANISASI

|Views: 35|Likes:
Dipublikasikan oleh Stevano Andreas

More info:

Published by: Stevano Andreas on Mar 16, 2012
Hak Cipta:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PPTX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

05/13/2014

pdf

text

original

DESAIN ORGANISASI

v

ELEMEN-ELEMEN ORGANISASI
• THE OPERATING CORE  Para pegawai yang melaksanakan pekerjaan dasar yang berhubungan dengan produksi produk dan jasa. • THE STRATEGIC APEX  Manajer tingkat puncak, yang diberi tanggung jawab keseluruhan untuk organisasi tersebut • THE MIDDLE LINE  Para manajer yang menjadi penghubung operating core dengan strategic apex.

ELEMEN-ELEMEN ORGANISASI
• THE TECHNOSTRUCTURE  Para analis yang mempunyai tanggung jawab untuk melaksanakan bentuk standarisasi tertentu dalam organisasi. • THE SUPPORT STAFF  Orang-orang yang mengisi unit staf, yang memberi jasa pendukung tidak langsung kepada organisasi

DESAIN STRUKTUR ORGANISASI • • • • • v STRUKTUR SEDERHANA BIROKRASI MESIN BIROKRASI PROFESIONAL STRUKTUR DIVISIONAL ADHOCRACY .

STRUKTUR SEDERHANA • Pengambilan keputusan informal • Keputusan disentralisasi di tangan eksekutif senior • Rentang Kendali Lebar • Eksekutif Senior umumnya Pemilik Organisasi .

STRUKTUR SEDERHANA Pimpinan Karyawan 1 Karyawan 2 Karyawan 3 .

. Fleksibel dan Sedikit Biaya Pemeliharaan • Pertanggungjawaban jelas • Ketidakpastian Tujuan Minimum KELEMAHAN • Penggunaan Terbatas • Kekuasaan di tangan satu orang.STRUKTUR SEDERHANA KEKUATAN • Sederhana • Cepat.

KAPAN MENGGUNAKAN STRUKTUR SEDERHANA? • Organisasi Kecil/Tahap Permulaan Pengembangan • Lingkungan Sederhana dan Dinamik • Organisasi Menghadapi Serangan/Krisis • Manajer Senior adalah Pemilik v .

.BIROKRASI MESIN/ STRUKTUR FUNGSIONAL • • • • Konsep utama: Standarisasi Tugas operasi rutin Peraturan yang sangat diformalisasi Tugas yang dikelompokkan ke dalam departemen fungsional • Wewenang yang disentralisasi • Pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando • Struktur administrasi yang rumit dengan perbedaan tajam antara aktivitas lini dan staf.

BIROKRASI MESIN/STRUKTUR FUNGSIONAL Manajer Umum Produksi Marketing Keuangan SDM .

BIROKRASI MESIN/ STRUKTUR FUNGSIONAL KEKUATAN • Kemampuan melakukan aktivitas yang distandarisasi dengan efisien • Economies of Scale • Meminimalkan duplikasi personalia dan peralatan • Karyawan dapat berbicara dalam “bahasa yang sama” di antara sejawat • Dapat dijalankan oleh manajer tingkat menengah dan rendah KELEMAHAN • Potensi konflik antara tujuan fungsional dengan tujuan organisasi secara keseluruhan • Perhatian berlebih pada dalam mengikuti peraturan. .

maskapai penerbangan dll. kantor pajak.KAPAN MENGGUNAKAN BIROKRASI MESIN/STRUKTUR FUNGSIONAL • • • • Ukuran organisasi besar Lingkungan stabil dan sederhana Teknologi bersifat rutin dan terstandar. Contoh industri: kantor pos. industri mobil dan baja. v .

Sentralisasi Tinggi. Formalisasi Tinggi. • Kompleksitas Tinggi.BIROKRASI PROFESIONAL • Struktur yang menggabungkan standarisasi dan desentralisasi • Struktur yang menyandarkan diri pada spesialisasi sosial/spesialisasi yang didasarkan atas kepemilikan kemampuan individual bukan atas dasar pembagian kerja. .

BIROKRASI PROFESIONAL DEKAN KAPRODI S1 MANAJEMEN KAPRODI S1 ILMU EKONOMI KAPRODI S1 AKUNTANSI SEKRETARIS FAKULTAS .

. • Para spesialis bersifat kompulsif dalam tekadnya untuk mengikuti peraturan hanya peraturan tersebut dibuat sendiri oleh para spesialis yang bersangkutan.BIROKRASI PROFESIONAL KEKUATAN • Dapat mengerjakan tugas yang terspesialisasi dengan efisiensi yang relatif sama seperti pada birokrasi mesin. KELEMAHAN • Kecenderungan konflik antara sub unit.

• Contoh industri: rumah sakit. museum. perpustakaan.KAPAN MENGGUNAKAN BIROKRASI PROFESIONAL • Organisasi ukuran besar • Lingkungan Yang Stabil dan Kompleks • Teknologi rutin yang diinternalkan lewat profesionalisasi. perusahaan akuntan publik. . universitas.

a1 . masing-masing secara khas adalah birokrasi mesin yang dikoordinasi secara terpusat oleh sebuah kantor pusat.STRUKTUR DIVISIONAL • Sejumlah unit yang otonom. • Kekuasaan terletak pada manajemen menengah.

1 9 14 28 42 56 10 15 29 43 57 11 24 30 44 58 12 25 31 45 59 13 26 40 46 60 8 27 41 47 13 33 38 44 50 56 34 39 45 51 57 35 40 46 52 58 2 36 41 47 53 59 37 42 48 54 60 32 43 49 55 46 3 3 14 26 28 50 6 15 27 39 51 7 18 30 42 54 10 19 31 43 55 11 22 34 46 58 2 23 35 47 59 3 13 25 37 49 5 15 27 39 51 4 7 17 29 41 53 9 19 31 43 55 11 21 33 45 57 1 23 35 47 59 5 5 14 28 38 52 6 15 29 39 53 7 20 30 44 54 13 21 31 45 55 12 22 36 46 60 4 23 37 47 13 17 22 28 50 56 18 23 29 51 57 6 19 24 30 52 58 20 25 31 53 59 21 26 48 54 60 16 27 49 55 16 .

STRUKTUR DIVISIONAL Managing Director Manajer Divisi Clothing Manajer Divisi Footwear Manajer Divisi Sport Equipment .

STRUKTUR DIVISIONAL KEKUATAN • Manajer divisi dituntut untuk mencapai hasil yang ditargetkan • Staf kantor pusat fokus pada masalah strategis jangka panjang. • Alat pelatihan dan pengembangan manajer umum • Unit otonom dapat dipotong dengan dampak minimal terhadap seluruh organisasi KELEMAHAN • Duplikasi Kegiatan dan Sumber Daya • Sedikit insentif bagi terbentuknya kerjasama antar divisi • Perbedaan argumen antara kantor pusat dan divisi mengenai penempatan jasa pendukung • Otonomi divisi dibatasi kebijakan kantor pusat .

KAPAN MENGGUNAKAN STRUKTUR DIVISIONAL • Keanekaragaman produk/pasar • Makin besar organisasi maka struktur bergerak ke arah divisional • Lingkungan tidak kompleks dan tidak dinamis .

ADHOCRACY • • • • Diferensiasi horisontal yang besar Diferensiasi vertikal rendah Standarisasi dan Formalisasi rendah Pengambilan keputusan didesentralisasi v .

• Tidak efisien . KELEMAHAN • Konflik merupakan hal umum karena tidak ada hubungan atasan bawahan yang jelas.ADHOCRACY KEKUATAN • Setiap tim dapat bertukar peran sesuai sifat dan kompleksitas tugas. • Cepat menanggapi perubahan serta inovasi dan memungkinkan koordinasi berbagai spsialis. • Wewenang dan tanggung jawab tidak jelas • Kegiatan tidak dapat digolonggolongkan • Tekanan sosial dan ketegangan psikologis bagi para anggota.

perubahan dan/atau resiko tinggi • Teknologi Non Rutin • Lingkungan dinamis dan kompleks .KAPAN MENGGUNAKAN ADHOCRACY • Strategi keanekaragaman.

STRUKTUR TIM DESAIN ORGANISASI KONTEMPORER STRUKTUR TANPA BATAS STRUKTUR PROYEK MATRIKS .

STRUKTUR TIM Struktur dimana keseluruhan organisasi terdiri dari kelompok atau tim kerja .

STRUKTUR PROYEK Struktur organisasi di mana pekerja secara kontinu berkontribusi dalam proyek .

STRUKTUR MATRIKS Struktur organisasi yang menugaskan spesialis dari berbagai departemen fungsional untuk bekerja bersama dalam satu atau banyak proyek v .

ORGANISASI TANPA BATAS PENGERTIAN JENIS BATASAN • Internal – batasan horizontal karena spesialisasi kerja dan departementalisasi & batasan vertikal yang disebabkan perbedaan level dan hierarki organisasi. • Eksternal – Batasan yang memisahkan organisasi dari konsumen. pemasok dan pemangku kepentingan lainnnya • Organisasi yang desainnya tidak didefinisikan atau terbatas pada batasan horizontal. . vertikal. dan eksternal yang telah dibuat sebelumnya.

DESAIN ORGANISASI TANPA BATAS Organisasi Maya Organisasi yang terdiri dari tim karyawan inti dan spesialis eksternal yang secara temporer disewa untuk mengerjakan suatu proyek v Organisasi Jaringan Organisasi yang menggunakan para pekerjanya untuk melakukan sebagian kegiatan pekerjaan dan jaringan pemasok luar memberikan komponen produk/proses yang dibutuhkan .

TIPOLOGI STRUKTUR ORGANISASI KARAKTERISTIK STRUKTUR SEDERHANA BIROKRASI MESIN BIROKRASI STRUKTUR PROFESIONAL DIVISIONAL ADHOCRACY SPESIALISASI FORMALISASI Rendah Rendah Fungsional Tinggi Tinggi Sosial Tinggi Rendah Fungsional Tinggi Tinggi di Antara Divisi-Divisi Rendah Terbatas Sederhana & Stabil Mekanistik Sosial Tinggi Rendah SENTRALISASI LINGKUNGAN KLASIFIKASI STRUKTURAL UMUM Tinggi Sederhana & Dinamis Organik Tinggi Sederhana & Stabil Mekanistik Tinggi Kompleks dan Stabil Mekanistik Rendah Kompleks & Dinamis Organik .

TANTANGAN DESAIN ORGANISASI MASA KINI Menjaga Agar Pekerja Saling Terhubung Membangun Organisasi Pembelajar Mengelola Permasalahan Struktur Global .

“Don’t let what you can’t do stop you from doing what you can do John Wooden .

.STRUKTUR TIM KEKUATAN • Pekerja merasa terlibat dan diberdayakan • Mengurangi hambatan antar fungsi KELEMAHAN • Tidak ada rantai komando yang jelas • Tekanan diberikan kepada masing-masing tim dalam berkinerja.

Memungkinkan ditanggapinya perubahan dan diambilnya keputusan dengan tepat. • • • KELEMAHAN  Terlalu mahal dan tidak efisien untuk membagi dan memecah (fragmentasi) penggunaan sumber daya. Memudahkan koordinasi dan integrasi personil. Orientasi kuat kepada kepentingan proyek. • . Jalur komunikasi dan arus kegiatan menjadi lebih pendek. Menumbuhkan identitas tim dan komitmen para anggotanya untuk menyelesaikan proyek dengan baik.STRUKTUR PROYEK KEKUATAN • • Susunan komando tunggal.

2. 3. KELEMAHAN 1. 2. 4. 3. . Kepentingan proyek terjaga dan terpelihara secara terus-menerus. Pemakaian bersama tenaga ahli dan sumber daya lain lebih efisien. Memungkinkan tanggapan atas persoalan yang timbul dengan cepat. Para spesialis tetap dapat memelihara dan meningkatkan profesinya serta mengikuti kemajuan teknologi.STRUKTUR MATRIKS KEKUATAN 1. Adanya dua jalur pelaporan bagi anggota tim inti proyek. Keputusan mengenai pelaksanaan pekerjaan dan keperluan personil berada di departemen lain yang terletak di luar jalur komandonya. Adanya sifat ketergantungan yang tinggi antara proyek dan organisasi lain pendukung proyek.

You're Reading a Free Preview

Mengunduh
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->