Anda di halaman 1dari 36

DESAIN ORGANISASI

ELEMEN-ELEMEN ORGANISASI
THE OPERATING CORE Para pegawai yang melaksanakan pekerjaan dasar yang berhubungan dengan produksi produk dan jasa. THE STRATEGIC APEX Manajer tingkat puncak, yang diberi tanggung jawab keseluruhan untuk organisasi tersebut THE MIDDLE LINE Para manajer yang menjadi penghubung operating core dengan strategic apex.

ELEMEN-ELEMEN ORGANISASI
THE TECHNOSTRUCTURE Para analis yang mempunyai tanggung jawab untuk melaksanakan bentuk standarisasi tertentu dalam organisasi. THE SUPPORT STAFF Orang-orang yang mengisi unit staf, yang memberi jasa pendukung tidak langsung kepada organisasi

DESAIN STRUKTUR ORGANISASI


v STRUKTUR SEDERHANA BIROKRASI MESIN BIROKRASI PROFESIONAL STRUKTUR DIVISIONAL ADHOCRACY

STRUKTUR SEDERHANA
Pengambilan keputusan informal Keputusan disentralisasi di tangan eksekutif senior Rentang Kendali Lebar Eksekutif Senior umumnya Pemilik Organisasi

STRUKTUR SEDERHANA

Pimpinan

Karyawan 1

Karyawan 2

Karyawan 3

STRUKTUR SEDERHANA
KEKUATAN Sederhana Cepat, Fleksibel dan Sedikit Biaya Pemeliharaan Pertanggungjawaban jelas Ketidakpastian Tujuan Minimum KELEMAHAN Penggunaan Terbatas Kekuasaan di tangan satu orang.

KAPAN MENGGUNAKAN STRUKTUR SEDERHANA?


Organisasi Kecil/Tahap Permulaan Pengembangan Lingkungan Sederhana dan Dinamik Organisasi Menghadapi Serangan/Krisis Manajer Senior adalah Pemilik

BIROKRASI MESIN/ STRUKTUR FUNGSIONAL


Konsep utama: Standarisasi Tugas operasi rutin Peraturan yang sangat diformalisasi Tugas yang dikelompokkan ke dalam departemen fungsional Wewenang yang disentralisasi Pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando Struktur administrasi yang rumit dengan perbedaan tajam antara aktivitas lini dan staf.

BIROKRASI MESIN/STRUKTUR FUNGSIONAL

Manajer Umum

Produksi

Marketing

Keuangan

SDM

BIROKRASI MESIN/ STRUKTUR FUNGSIONAL


KEKUATAN
Kemampuan melakukan aktivitas yang distandarisasi dengan efisien Economies of Scale Meminimalkan duplikasi personalia dan peralatan Karyawan dapat berbicara dalam bahasa yang sama di antara sejawat Dapat dijalankan oleh manajer tingkat menengah dan rendah

KELEMAHAN Potensi konflik antara tujuan fungsional dengan tujuan organisasi secara keseluruhan Perhatian berlebih pada dalam mengikuti peraturan.

KAPAN MENGGUNAKAN BIROKRASI MESIN/STRUKTUR FUNGSIONAL


Ukuran organisasi besar Lingkungan stabil dan sederhana Teknologi bersifat rutin dan terstandar. Contoh industri: kantor pos, industri mobil dan baja, kantor pajak, maskapai penerbangan dll.

BIROKRASI PROFESIONAL
Struktur yang menggabungkan standarisasi dan desentralisasi Struktur yang menyandarkan diri pada spesialisasi sosial/spesialisasi yang didasarkan atas kepemilikan kemampuan individual bukan atas dasar pembagian kerja. Kompleksitas Tinggi, Formalisasi Tinggi, Sentralisasi Tinggi.

BIROKRASI PROFESIONAL

DEKAN

KAPRODI S1 MANAJEMEN

KAPRODI S1 ILMU EKONOMI

KAPRODI S1 AKUNTANSI

SEKRETARIS FAKULTAS

BIROKRASI PROFESIONAL
KEKUATAN Dapat mengerjakan tugas yang terspesialisasi dengan efisiensi yang relatif sama seperti pada birokrasi mesin. KELEMAHAN Kecenderungan konflik antara sub unit. Para spesialis bersifat kompulsif dalam tekadnya untuk mengikuti peraturan hanya peraturan tersebut dibuat sendiri oleh para spesialis yang bersangkutan.

KAPAN MENGGUNAKAN BIROKRASI PROFESIONAL


Organisasi ukuran besar Lingkungan Yang Stabil dan Kompleks Teknologi rutin yang diinternalkan lewat profesionalisasi. Contoh industri: rumah sakit, universitas, museum, perpustakaan, perusahaan akuntan publik.

STRUKTUR DIVISIONAL
Sejumlah unit yang otonom, masing-masing secara khas adalah birokrasi mesin yang dikoordinasi secara terpusat oleh sebuah kantor pusat. Kekuasaan terletak pada manajemen menengah. a1

1
9 14 28 42 56 10 15 29 43 57 11 24 30 44 58 12 25 31 45 59 13 26 40 46 60 8 27 41 47 13 33 38 44 50 56 34 39 45 51 57 35 40 46 52 58

2
36 41 47 53 59 37 42 48 54 60 32 43 49 55 46

3
3 14 26 28 50 6 15 27 39 51 7 18 30 42 54 10 19 31 43 55 11 22 34 46 58 2 23 35 47 59 3 13 25 37 49 5 15 27 39 51

4
7 17 29 41 53 9 19 31 43 55 11 21 33 45 57 1 23 35 47 59

5
5 14 28 38 52 6 15 29 39 53 7 20 30 44 54 13 21 31 45 55 12 22 36 46 60 4 23 37 47 13 17 22 28 50 56 18 23 29 51 57

6
19 24 30 52 58 20 25 31 53 59 21 26 48 54 60 16 27 49 55 16

STRUKTUR DIVISIONAL
Managing Director

Manajer Divisi Clothing

Manajer Divisi Footwear

Manajer Divisi Sport Equipment

STRUKTUR DIVISIONAL
KEKUATAN
Manajer divisi dituntut untuk mencapai hasil yang ditargetkan Staf kantor pusat fokus pada masalah strategis jangka panjang. Alat pelatihan dan pengembangan manajer umum Unit otonom dapat dipotong dengan dampak minimal terhadap seluruh organisasi

KELEMAHAN Duplikasi Kegiatan dan Sumber Daya Sedikit insentif bagi terbentuknya kerjasama antar divisi Perbedaan argumen antara kantor pusat dan divisi mengenai penempatan jasa pendukung Otonomi divisi dibatasi kebijakan kantor pusat

KAPAN MENGGUNAKAN STRUKTUR DIVISIONAL


Keanekaragaman produk/pasar Makin besar organisasi maka struktur bergerak ke arah divisional Lingkungan tidak kompleks dan tidak dinamis

ADHOCRACY
Diferensiasi horisontal yang besar Diferensiasi vertikal rendah Standarisasi dan Formalisasi rendah Pengambilan keputusan didesentralisasi

ADHOCRACY
KEKUATAN Setiap tim dapat bertukar peran sesuai sifat dan kompleksitas tugas. Cepat menanggapi perubahan serta inovasi dan memungkinkan koordinasi berbagai spsialis. KELEMAHAN
Konflik merupakan hal umum karena tidak ada hubungan atasan bawahan yang jelas. Wewenang dan tanggung jawab tidak jelas Kegiatan tidak dapat digolonggolongkan Tekanan sosial dan ketegangan psikologis bagi para anggota. Tidak efisien

KAPAN MENGGUNAKAN ADHOCRACY


Strategi keanekaragaman, perubahan dan/atau resiko tinggi Teknologi Non Rutin Lingkungan dinamis dan kompleks

STRUKTUR TIM

DESAIN ORGANISASI KONTEMPORER STRUKTUR TANPA BATAS


STRUKTUR PROYEK MATRIKS

STRUKTUR TIM
Struktur dimana keseluruhan organisasi terdiri dari kelompok atau tim kerja

STRUKTUR PROYEK

Struktur organisasi di mana pekerja secara kontinu berkontribusi dalam proyek

STRUKTUR MATRIKS

Struktur organisasi yang menugaskan spesialis dari berbagai departemen fungsional untuk bekerja bersama dalam satu atau banyak proyek v

ORGANISASI TANPA BATAS


PENGERTIAN JENIS BATASAN
Internal batasan horizontal karena spesialisasi kerja dan departementalisasi & batasan vertikal yang disebabkan perbedaan level dan hierarki organisasi. Eksternal Batasan yang memisahkan organisasi dari konsumen, pemasok dan pemangku kepentingan lainnnya

Organisasi yang desainnya tidak didefinisikan atau terbatas pada batasan horizontal, vertikal, dan eksternal yang telah dibuat sebelumnya.

DESAIN ORGANISASI TANPA BATAS


Organisasi Maya
Organisasi yang terdiri dari tim karyawan inti dan spesialis eksternal yang secara temporer disewa untuk mengerjakan suatu proyek v

Organisasi Jaringan
Organisasi yang menggunakan para pekerjanya untuk melakukan sebagian kegiatan pekerjaan dan jaringan pemasok luar memberikan komponen produk/proses yang dibutuhkan

TIPOLOGI STRUKTUR ORGANISASI


KARAKTERISTIK STRUKTUR SEDERHANA BIROKRASI MESIN BIROKRASI STRUKTUR PROFESIONAL DIVISIONAL ADHOCRACY

SPESIALISASI FORMALISASI

Rendah Rendah

Fungsional Tinggi Tinggi

Sosial Tinggi Rendah

Fungsional Tinggi Tinggi di Antara Divisi-Divisi Rendah Terbatas Sederhana & Stabil Mekanistik

Sosial Tinggi Rendah

SENTRALISASI LINGKUNGAN KLASIFIKASI STRUKTURAL UMUM

Tinggi Sederhana & Dinamis Organik

Tinggi Sederhana & Stabil Mekanistik

Tinggi Kompleks dan Stabil Mekanistik

Rendah Kompleks & Dinamis Organik

TANTANGAN DESAIN ORGANISASI MASA KINI


Menjaga Agar Pekerja Saling Terhubung

Membangun Organisasi Pembelajar

Mengelola Permasalahan Struktur Global

Dont let what you cant do stop you from doing what you can do
John Wooden

STRUKTUR TIM
KEKUATAN Pekerja merasa terlibat dan diberdayakan Mengurangi hambatan antar fungsi KELEMAHAN Tidak ada rantai komando yang jelas Tekanan diberikan kepada masing-masing tim dalam berkinerja.

STRUKTUR PROYEK
KEKUATAN
Susunan komando tunggal. Memungkinkan ditanggapinya perubahan dan diambilnya keputusan dengan tepat. Menumbuhkan identitas tim dan komitmen para anggotanya untuk menyelesaikan proyek dengan baik. Jalur komunikasi dan arus kegiatan menjadi lebih pendek. Memudahkan koordinasi dan integrasi personil. Orientasi kuat kepada kepentingan proyek.

KELEMAHAN Terlalu mahal dan tidak efisien untuk membagi dan memecah (fragmentasi) penggunaan sumber daya.

STRUKTUR MATRIKS
KEKUATAN
1. Kepentingan proyek terjaga dan terpelihara secara terus-menerus. Memungkinkan tanggapan atas persoalan yang timbul dengan cepat. Pemakaian bersama tenaga ahli dan sumber daya lain lebih efisien. Para spesialis tetap dapat memelihara dan meningkatkan profesinya serta mengikuti kemajuan teknologi.

KELEMAHAN
1. Keputusan mengenai pelaksanaan pekerjaan dan keperluan personil berada di departemen lain yang terletak di luar jalur komandonya. Adanya sifat ketergantungan yang tinggi antara proyek dan organisasi lain pendukung proyek. Adanya dua jalur pelaporan bagi anggota tim inti proyek.

2.
3. 4.

2.

3.