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Compras

La Visin Estratgica de las Compras Parte II


En esta entrega resolveremos el ejercicio de reducir el 1% en las compras planteado en la entrega anterior y luego veremos el proceso estratgico de compra de los materiales, una clasificacin de las caractersticas del maestro de materiales y que acciones de compras emprender de acuerdo a la clasificacin estratgica definida (Productos palanca, productos estratgicos, productos no crticos, productos cuello de botella).

n la primera entrega de este artculo nos cuestionbamos acerca del efecto que tiene una reduccin del 1% en los costos de las compras en la organizacin, o tambin, cunto deberan aumentar las ventas en su compaa para igualar el efecto de una reduccin del 1% en las compras? Para responder esta pregunta tomemos el caso de Budolff Industries Mghm. Esta industria asentada desde hace 120 aos en Hannover Alemania, fabrica productos para el empaque y embalaje, para clientes en Alemania y en todo el mundo. En el ejercicio del ao 2006 sus ventas bordearon los USD5.890 y las compras durante ese mismo periodo sumaron USD3.887, de las cuales USD3.409 fueron compras directas de materias primas y componentes y USD478 fueron compras indirectas. Los resultados de la compaa se han visto afectados principalmente por la globalizacin y los tipos de cambio que hacen que sus productos no sean compe

titivos para sus clientes en el exterior, aumentar los precios ha sido difcil en los ltimos aos y las ventas prcticamente se han estancado, pues no han mostrado crecimiento alguno en estos ltimos aos. Todo esto da cuenta de una reduccin en su margen bruto de un 6.2% en la dcada pasada hasta un 3.6% en el ltimo ejercicio contable. El gerente de compras se hace entre otras la pregunta que nos ocupa. Qu efecto tendr en los resultados del negocio una reduccin de un 1% en el costo de las compras directas en Budolff? Qu puedo hacer para lograr esa reduccin aparentemente tan pequea? Si quiero obtener el beneficio adicional logrado va reduccin de los costos de compras, pero va ventas, cunto debo incrementarlas? Si el gerente de compras es capaz de reducir las compras directas en 1%, con esta gestin aumentara sus utilidaEdicin 41 - 2008

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Compras
des en USD34 obteniendo un margen neto del 4.2%.
2006
Ventas Compras Directas Indirectas

Disminucin del 1% 66.0% 88% 12% 30% 3.60% 5890 3852.91 3374.91 478 1790.96 246.13 65% 88% 12%

5890 3887 3409 478

Gastos de Operacin 1790.96 Margen Neto

212.04

4.2%

Si la empresa quiere obtener ese beneficio adicional de USD34 que logr el gerente de compras, pero a travs de incremento en ventas, stas deberan aumentar de 5.890 a 6.872, lo que equivale a aumentarlas en un 16.6%.

Supongamos que tenemos el siguiente grupo de materiales que se encuentran en la lista de insumos de Budolff Industries Mghm, cada mes contiene el registro de pesos (en miles) comprados. Procederemos a clasificar este grupo de materiales en 4 grupos a saber:
? Materiales Palancas: este tipo de materiales se caracteriza porque varios proveedores estn disponibles para su suministro y adems es posible cambiar sin problemas de proveedor, en el mercado son muchos y nos estn presentando cotizaciones a cada momento, adems este tipo de materiales tienen un sustituto que lo puede reemplazar en el proceso de fabricacin sin mayores cambios en el desempeo de los productos finales, tambin se caracterizan porque son costosos, es decir el importe de cada compra es alto y por ltimo el comprador posee una posicin favorable y dominante.

Clasificacin de los Productos Comprados

REF 23944 37430 36258 63933 27533 12029 23462 12342 65421 32456 32123 12345 23456 34213 12342 32123 43231 23214 21345 21341 21344 43212 23421 32463 23650 38212 18920 25216 27432 36231 2345 6453 32456 65332

Agosto Septiembre 42.459 36.890 26.781 26.508 24.567 28.586 19.644 33.648 17.745 17.249 23.451 8.658 12.949 17.726 11.431 13.802 10.796 14.219 8.959 9.065 8.716 12.447 9.571 13.761 11.586 10.263 8.905 9.143 12.567 8.000 8.084 9.201 9.870 8.416 9.471 6.732 11.871 4.567 6.750 7.032 7.874 7.584 8.104 6.029 7.571 6.741 6.801 6.971 7.294 5.338 5.808 4.784 4.570 5.113 3.972 6.188 4.456 6.943 3.880 6.676 4.819 4.153 3.094 6.360 2.300 5.098 1.998 0

Octubre Noviembre 36.770 46.789 24.517 30.098 23.133 33.122 25.741 28.641 19.167 19.992 12.857 24.532 10.139 14.113 10.385 14.162 11.941 10.933 16.586 11.761 14.152 10.945 12.519 11.473 11.297 12.656 7.738 10.835 10.413 9.069 7.065 8.615 8.002 9.274 8.504 10.131 8.355 10.443 7.018 6.675 6.794 7.354 7.167 7.313 6.286 5.949 5.785 6.273 6.076 6.391 4.977 5.937 5.396 5.493 5.085 5.254 4.436 4.501 4.364 4.491 4.125 5.637 4.544 4.239 5.258 4.342 14.642 5.648

Diciembre 45.890 39.126 32.856 33.350 16.507 6.834 19.473 20.609 16.421 15.075 14.353 12.532 8.264 12.968 7.575 12.357 7.546 4.973 2.875 9.396 7.198 5.218 5.534 5.510 5.848 4.817 5.627 5.424 5.529 6.055 4.943 4.245 5.428 0

VENTAS TOTALES 208.798 147.030 142.264 141.024 90.660 76.332 74.400 70.389 64.310 61.446 60.613 59.856 54.066 49.589 47.624 45.322 43.108 39.811 38.111 36.871 36.804 33.831 32.081 31.340 30.947 26.323 26.199 25.923 25.865 25.466 23.677 22.482 22.426 22.288

Materiales no crticos: este grupo de ? materiales se caracterizan porque igual que los productos palanca existen muchos proveedores, hay sustitutos numerosos, los volmenes de compras son bajos porque los precios de los materiales son econmicos, los costos de administracin de este tipo de materiales es elevado, se generan altas frecuencias de rdenes de compra.
? Materiales cuello de botella: a diferencia de los anteriores materiales no poseen muchas posibilidades de abastecimiento, es decir, no hay muchos proveedores que los abastecen, adems los pocos proveedores que existen son muy especializados, el gasto de compra no es muy alto, y el proveedor posee una posicin dominante y favorable.

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Materiales Estratgicos: son esen? ciales para el proceso productivo, su agotamiento o desabastecimiento genera interrupciones de la produccin, no son sustituibles y el producto consume grandes cantidades de este tipo de materiales por lo que los volmenes comprados son muy altos, del lado de los oferentes o proveedores, son limitados, por ser productos muy especiales, generalmente son commodities, por ello estn disponibles muy pocos proveedores, se presenta un poder equilibrado entre el comprador y el proveedor, los dos se necesitan y se establecen relaciones de compras a largo lazo, con descuentos de volumen y contratos de suministros anuales. En la grfica N1 podemos ver la clasificacin de cada grupo de productos, cada uno en un cuadrante.
Clasificacin de los productos Comprados Impacto del Abastecimiento

La reduccin de porcentajes, aunque sean bajos, en los costos de compras, generan un impacto fuerte en las utilidades de las compaas, el beneficio de una reduccin en los costos de compras se ve reflejado inmediatamente en el ltimo rengln del estado de resultados.

Productos Alto Palanca % Sobre costo total w Influencia No w en beneficios y En volumen Bajo Crticos de negocios Bajo

Estratgicos Cuello Botella Alto

Los materiales cuello de botella no tienen gastos de compra elevados y la posicin del proveedor es dominante y favorable

Complejidad del Mercado Proveedor No de wProveedores Disponibilidad w Demanda w Competencia Posibilidad de sustitutos w Grfico 1

un material como de bajo impacto. Complejidad del Mercado Proveedor: Esta clasificacin se relaciona con el nmero de proveedores existentes, la disponibilidad y la posibilidad de sustitutos. Cuando un material tiene muy pocas opciones de proveedores y adems no tiene otro material que lo sustituya adecuadamente, podemos decir que este mate-

rial tiene una complejidad del mercado proveedor alta, por el con-trario si es fcilmente sustituible y abundan los proveedores, el material tiene un impacto bajo. En resumen para Budolff Industries Mghm tiene 20 productos (27%) palancas, 26 (35%) productos no crticos, 16 productos (22%) cuellos de botella y 12 (16%) estratgicos.

Una tabulacin de 1 a 10, siendo 1 un producto de bajo impacto en el abastecimiento y 10 un producto de alto grado de dificultad de adquisicin o viceversa nos puede generar un estacergrama del portafolio de productos, como lo indica el grfico 2 En esta grfica vemos como los productos se clasifican de acuerdo a su impacto del abastecimiento y su complejidad del mercado del proveedor, este impacto en cada cuadrante puede ser bajo o alto. Impacto en el Abastecimiento: Un producto tiene un alto impacto del abastecimiento cuando el porcentaje sobre el costo total de las compras es alto y tienen una importante influencia en las utilidades de la empresa y en el volumen de negocios, lo contrario califica a 50
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Clasificacin de Productos Comprados Clasificacin de los Productos Comprados


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pacto del Abastecim iento ImpactoImdel Abastecimiento

10

0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Com plejidad del Mer cad o Proveedo r Complejidad del Mercado Proveedor

Grfico 2

Clasificacin Palancas No Crticos Cuellos de Botella Estratgicos Total

Skus 20 26 16 12 74

% 27% 35% 22% 16% 100%

tin debe estar dada en procesos de automatizacin, para lograr bajar los costos administrativos de manejar tantas ordenes y hacer ms gil el proceso de colocacin de las mismas. Sobre el cuadrante de cuellos de botella la gestin es sobre los proveedores, en este grupo de materiales tenemos pocos proveedores y un tanto especializados, en este grupo encajan perfectamente los materiales de empaques, como bolsas y plegadizas; como el gasto de compras no es muy alto, el vendedor tiene cierta posicin dominante sobre el comprador, se recomienda para gestionar este grupo de productos, el trabajo intenso en el desarrollo de nuevos proveedores as esto implique inversiones en nuevas mquinas, las que supondrn contratos de suministro a largo plazo. Para los productos estratgicos la gestin es sobre el aprovisionamiento, es el gasto de compra ms alto, porque generalmente son los componentes activos o materias primas principales de los productos, por ello los proveedores suelen ser grandes multinacionales o grandes conglomerados de produccin con un poder fuerte de negociacin, esto hace que existan muy pocas fuentes de suministro. Unos acuerdos a largo plazo y compras a futuro pueden ayudar, el objetivo de la gestin es garantizar el aprovisionamiento constante y confiable de este tipo de productos. Por ltimo, para responder la pregunta sobre cul de estos grupos es ms importante, se puede decir que realmente los menos importantes son los productos no crticos, estos se caracterizan por que su agotamiento no genera paros de plantas, pueden seguir operando con facilidad, cualquier faltante de productos de los otros cuadrantes nos genera interrupciones de las lneas de reduccin y faltantes de productos en los canales de distribucin. Qu acciones de compras tomar para cada grupo de productos? En el grfico siguiente se resumen las acciones de compras ms comunes para la gestin de cada categora de producto. Productos Palanca: Conviene trabajar sobre las siguientes acciones para

Objetivos Fundamentales de Cada Grupo de Productos, Cul Grupo es ms Importante?


En la grfica siguiente se puede observar cuatro elementos de gestin sobre cada clasificacin de materiales.

Objetivos Fundamentales
Impacto del Abastecimiento

Palanca

Estratgicos

Gestin deAproGestin + de Materiales visionamiento No Crticos Cuello Botella Gestin de Compras Gestin de Proveedores +

Complejidad del Mercado Proveedor

Para los productos palancas se debe aplicar una gestin de materiales, por el alto valor en la compra de estos productos, es importante mantener un control del inventario haciendo gestiones para que hayan entregas ms frecuentes y lotes ms pequeos, recordemos que en este grupo tenemos varios proveedores y su cambio es fcil, por lo que podemos explotar esta situacin para exigir estas condiciones y as reducir las existencias. Para los productos no crticos la gestin es sobre las compras, es decir, podemos buscar lograr precios ms competitivos, entregas ms frecuentes e incluso tener los productos en consignacin, tenemos una posicin dominante sobre el proveedor y esto nos da muy buenas opciones para probar o cambiar, el otro frente de gestin sobre este grupo de materiales corresponde a la gestin sobre los altos costos administrativos que supone su gestin, generalmente en este grupo estn la mayora de materiales usados por la empresa, el nmero de ordenes de compra que se generan es alta y por ello la ges-

Compras
la logstica, entregas permanentes, congestin en las reas de recepcin, mucho personal involucrado en la colocacin de rdenes y recepcin de las mismas hacen que este tipo de productos requieran una logstica detallada.
? Automatizar ? Racionalizar

Acciones de Compras
Impacto del Abastecimiento

PALANCA

ESTRATGICOS
Alianzas w estratgicas Gestin w de costos en todo el proceso Anlisis w del valor

Anlisis w de los compromisos con el proveedor Mantener w el control Comparar w con regularidad Planes w conjuntos para disminuir precios

NO CRTICOS
Disminuir w los costos indirectos de compra

CUELLO BOTELLA
Seguimiento cercano del w mercado proveedor Buscar w y probar materiales sustitutos Proveedores alternativos w

las compras, para evitar el alto trabajo administrativo de administrar ordenes, es conveniente hacer inversiones encaminadas a automatizar todos estos procesos.

? Agrupar

Racionalizar logstoca w Automatizar las compras w Agrupar w compras Estandarizar w

compras, puede agrupar necesidades de varios meses adelante y colocar una sola orden, por ejemplo para seis meses, esto reduce el trabajo administrativo aunque claro sta aumenta las existencias.

Complejidad del Mercado Proveedor

esta clasificacin de materiales:


? Anlisis de los compromisos con el proveedor, la falta de este tipo de materiales nos genera retrasos en la manufactura del producto final y, aunque tenemos opciones de varios proveedores y su cambio es ms o menos fcil, debemos concentrarnos en que el proveedor sea confiable y nos cumpla con los compromisos de entrega, recordemos que variabilidad en los tiempos de entrega del proveedor se convierten en protecciones extras en el comprador y aumentos de sus niveles de stocks. ? Comprar con regularidad, aumentar frecuencia de compras permite reducir los lotes comprados y bajar los inventarios, como el comprador tiene varias opciones de proveedores, puede utilizar esta posicin dominante para exigir estas acciones y confiabilidad en el suministro.

vierte en materiales indirectos y, aunque tienen su importancia en el proceso productivo, su no criticidad hace que muchas acciones estn disponibles para la gestin de este grupo de materiales, entre ellas:
? Disminuir los costos indirectos de compra, tomar todas las acciones encaminadas a tener precios ms competitivos cada vez, esta es la responsabilidad permanente del responsable de comprarlos.

? Estandarizar, para reducir la complejidad del sistema generada por la proliferacin de skus, siempre es posible estandarizar y disear materiales que puedan ser utilizados por muchos skus indistintamente.

Productos Cuello de Botella: la falta de un material interrumpe todo el proceso de fabricacin, por esto usted debe:
? seguimiento cercano del merHacer cado proveedor, ste est permanentemente consiguiendo clientes para llenar su capacidad ociosa, no puede pa-

conjuntos para disminuir precios, sta debe ser una accin permanente y es posible lograrlo, debido a los altos volmenes que el proveedor le ofrece al vendedor, acuerdos a largo plazo ayudaran a obtener precios competitivos. Productos No Crticos: Su bajo impacto en el abastecimiento y su baja complejidad para obtenerlos, los con52
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? Planes

Compras
sarle que el proveedor le empiece a incumplir con las entregas porque no tiene capacidad y usted no lo saba.
? Proveedores alternativos, al igual que

Siempre es ms fcil aumentar los beneficios va reducciones en los costos de compras que va aumento de ventas.

no es bueno para la empresa depender de un solo cliente, tampoco es bueno depender de pocos proveedores, siempre es adecuado tener desarrollados proveedores sustitutos que puedan en los picos de produccin, por ejemplo, suplir nuestras necesidades
? y probar materiales sustitutos, Buscar saber qu producto puedo usar cuando se agote el material principal debe estar claro en todo momento, esta buena practica nos genera flexibilidad ante imprevistos de incumplimiento de los abastecedores. ? controles de calidad, cuntas Altos veces le ha sucedido que, cuando quiere usar un material de empaque para empezar su orden de produccin, este no est en buenas condiciones de calidad y debe rechazarse todo el lote comprado, o ms an, ya esta en la lnea de produccin y debe rechazarse el lote comprado, generando perdidas completas del setup, por esto es importante para este tipo de productos tener unos altos controles de calidad en la fuente (ojal antes de salir de la fabrica del proveedor).

Productos Estratgicos: Recuerde esta es su materia prima principal, hay muy pocos proveedores, son poderosos y globales y le proveen materiales con alto impacto en su fabricacin, por eso usted debe:
? Realizar alianzas estratgicas con ellos y con otros fabricantes que usen iguales materiales para hacer masa crtica en los volmenes comprados.

abastecimientos eficientes y frecuentes, explore el transporte multimodal, transporte especializado, negocie el transporte conjuntamente con sus competidores e industrias relacionadas que usen su misma materia prima.
? Gestin de costos en todo el proceso,

? Buscar

Los materiales o conjunto de productos utilizados para la manufactura de bienes de capital o de consumo, pueden clasificarse estratgicamente en cuatro bloques, los materiales palancas, los materiales no crticos, los materiales cuello de botella y los materiales estratgicos, cada grupo es bien diferente y tiene unas condiciones de accin para logran una buena gestin en ellos.
del valor, en este tipo de productos pequeas reducciones en el precio o en la logstica asociada traen enormes beneficios a la compaa,siempre est atento a innovar en los
? Anlisis

procesos logsticos para abastecer el producto a la planta.


? Proveedores confiables ya lo expresamos en la entrega pasada de este artculo, un proveedor es confiable cuando cumple con su promesa de servicio con una desviacin del 10%, proveedores con desviaciones mayores deberan catalogarse como poco confiables, es decir, nos entregan siempre con poca regularidad en tiempo y cantidad, y como se dijo antes, nos generan adems una proteccin extra de inventario de seguridad que nos aumenta los niveles de existencias.

En la prxima entrega veremos cmo saber utilizar la informacin en el proceso de compra de los materiales, una clasificacin estratgica de los proveedores (preferidos, esenciales y otros).
Sku, Stock Keeping Unit o unidad de mantenimiento de inventario o referencia. Setup: tiempo que transcurre desde que la mquina produce la ltima pieza buena del lote anterior, hasta que produce la primera pieza buena del lote siguiente; son los tiempos de cambio y puesta apunto de la mquina hasta producir la primera pieza de buena calidad del lote siguiente.
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busque beneficios tangibles en los procesos de almacenamiento, explore la desconsolidacin en puertos, uso de zonas francas, transportes compensados.

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