Anda di halaman 1dari 121

PEN NGARUH B BUDAYA ORGANISA DAN GA O ASI AYA KEPE EMIMPINA AN TE ERHADAP PENGELO OLAAN SU UMBER DA AYA MANU

USIA PADA A PERUSAH HAAN JASA KONSTR RUKSI KO OTA BANDA ACEH A

TES SIS

Seb bagai Salah Satu Syarat U S Untuk Mem mperoleh Gel lar MA AGISTER M MANAJEME EN Pada Prog gram Studi M Magister Ma anajemen Program Pas P scasarjana U Universitas S Syiah Kuala

OLE EH

SITTI ZUBAIDAH NIM: 09092 N 200020025

PROGRAM MAGIST M TER MANA AJEMEN PROG GRAM PAS SCASARJA ANA UNIVE ERSITAS S SYIAH KUALA 201 11

LEMBARAN PENGESAHAN

Judul Tesis

: Pengaruh Budaya Organisasi dan Gaya Kepemimpinan Terhadap Pengelolaan Sumber Daya Manusia Pada Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh

Nama Mahasiswi : Sitti Zubaidah NIM Program Studi : 0909200020025 : Magister Manajemen

Menyetujui

Pembimbing Utama,

Pembimbing Pembantu,

Prof. Dr. A. Rahman Lubis, SE, M.Sc. NIP. 19541011 198003 1004 Mengetahui : Ketua Program Studi, Magister Manajemen,

Dr. Mukhlis Yunus, SE, M.Si NIP.19601231 198703 1032

Direktur Program Pascasarjana Universitas Syiah Kuala,

Prof. Dr. Said Muhammad, S.E, M.A NIP. 19491209 197692 1001

Prof. Dr. Syamsul Rizal NIP. 19610122 198703 1003

PENGESAHAN KOMISI UJIAN Karya Akhir Berjudul PENGARUH BUDAYA ORGANISASI DAN GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA PADA PERUSAHAAN JASA KONSTRUKSI KOTA BANDA ACEH yang dipersiapkan dan disusun oleh : SITTI ZUBAIDAH NIM : 0909200020025 Konsentrasi : Manajemen Umum telah dipertahankan di depan Panitia Komisi Ujian Program Magister Manajemen Program Pascasarjana Universitas Syiah Kuala pada Tanggal 28 Desember 2011 dan dinyatakan telah memenuhi syarat untuk diterima. Panitia Komisi Ujian Prof. Dr. A. Rahman Lubis, SE, M.Sc NIP. 19541011 198003 1004 Dr. Amri, SE, M.Si NIP. 19681011 199403 1003 Dr. Mukhlis Yunus, SE, MS NIP. 19601231 198703 1032 Dr. Mahdani, SE, MM NIP. 19590725 199002 1001 Drs. Saiful Bahri, MS NIP. 19531103 197803 1004 Ketua _________________________ Sekretaris_______________________ Anggota________________________ Anggota________________________ Anggota________________________

Darussalam, 28 Desember 2011 Ketua Program Magister Manajemen Universitas Syiah Kuala

Prof. Dr. Said Muhammad, S.E, M.A NIP. 19491209 197692 1001

SURAT PERNYATAAN

Saya yang bertanda tangan di bawah ini :

Nama NIM Angkatan

: Sitti Zubaidah : 0909200020025 : LI/A

Dengan ini menyatakan dengan sebenarnya bahwa di dalam Tesis saya ini tidak terdapat bagian atau satu kesatuan yang utuh dari skripsi, tesis, disertasi, buku atau bentuk lain yang Saya kutip dari orang lain tanpa Saya sebutkan sumbernya yang dapat dipandang sebagai tindakan penjiplakan. Sepanjang pengetahuan Saya juga tidak terdapat reproduksi karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain yang dijadikan seolaholah karya asli Saya sendiri. Apabila ternyata dalam tesis Saya bagian-bagian yang memenuhi unsur penjiplakan, maka Saya menyatakan kesediaan untuk digugurkan gelar akademik sebagian atau seluruh hak gelar kesarjanaan Saya.

Demikian surat pernyataan ini Saya buat dengan sebenarnya untuk dapat dipergunakan seperlunya.

Darussalam, 28 Desember 2011 Saya yang membuat pernyataan,

( Sitti Zubaidah )

Kupersembahkan kepada Ayahanda dan Ibundaku, Kakak - Abang Ipar Adik - Adik Ipar Serta , Keponakanku

KATA PENGANTAR

Bismillahirrahmanirrahim Alhamdulillahirobbilalamin, puji dan syukur kehadirat Allah SWT atas segala rahmat dan hidayah-Nya sehingga Penulis dapat menyelesaikan studi dan penulisan karya akhir dengan judul Budaya Organisasi dan Gaya Kepemimpinan Terhadap Pengelolaan Sumber Daya Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh dengan baik. Selawat dan salam ke pangkuan Rasulullah Nabi Muhammad SAW yang telah mengajarkan umat ke arah kebahagiaan dunia dan akhirat melalui perkataan, sikap dan perbuatannya yang dijadikan sebagai panutan hidup manusia sehari hari. Tesis ini disusun guna memenuhi syarat dalam menyelesaikan pendidikan Program Studi Magister Program Pasca Sarjana Universitas Syiah Kuala. Dalam penulisan tesis ditemui beberapa kesulitan namun berkat bantuan, motivasi, bimbingan dan doa dari berbagai pihak, maka tesis ini dapat terselesaikan dengan baik. Oleh karena itu, penulis menyampaikan rasa hormat dan ucapan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada : 1. Keluarga tercinta dan anugrah terbesar dalam hidupku Ayahanda H.T.M. Daoed Muda (Alm) dan Ibunda Hj. Chadidjah serta keluarga besarku : T. Syarifuddin dan Keumalasari, S.Pd. beserta Cut Hizqiya Al Zuhra , T. Muda Fanhash dan T.M. Pashya (Alm) T.M. Amin, SP, MP. dan Mutiawati, SP. beserta Cut Syifani Ur Rahmah, T.M. Haiqal Amin, T.M. Arrayan Amin, dan Cut Rifdah Kamillah. Muchlis dan Sitti Rohana, S.Pd. beserta Raihana Riyadhul Jinan.

Hadi Muammar, S.Pd. dan Eka Maulidar, S.TH beserta Alfi Syakira dan Achmad Habiburrahman.

Nurmalia, S.Hi, S.PT. Rachmat Saputra , SE.

Yang telah memberikan semangat, kepercayaan dan kasih sayang yang tiada henti 2. Prof. Dr. Said Muhammad, SE, MA, selaku Ketua Manajemen Universitas Syiah Kuala. 3. Dr. Amri, SE. MSi selaku Sekretaris Program Studi Magister Manajemen Universitas Syiah Kuala. 4. Prof. Dr. A. Rahman Lubis, SE, M. Sc, selaku Pembimbing Utama yang telah memberikan pengarahan tesis yang sangat bermanfaat. 5. Dr. Mukhlis Yunus, SE, MSi, selaku Pembimbing Pembantu yang telah memberikan motivasi dan membimbing tesis yang sangat berguna ini. 6. Bapak dan Ibu Staf Tenaga Pengajar serta Seluruh Staf Sekretariat Program Studi Magister Manajemen Universitas Syiah Kuala yang telah membagi berbagai ilmu pengetahuan dan cara penggunaan sistem teknologi serta bantuan administrasi selama masa perkuliahan penulis. a. Sahabat dan Teman baik ku di bangku perkuliahan ataupun yang tidak , Saya ucapkan banyak berterima kasih atas semangat yang diberikan dan bantuan kalian baik langsung ataupun tidak langsung sehingga Saya dapat menyelesaikan tesis ini. Semoga Arti Persahabatan dan Pertemanan kita ini selalu dalam Ridha Nya..Amin. Program Studi Magister

Penulis menyadari bahwa masih banyak kekurang yang disebabkan oleh kelalaian dan keterbatasan waktu, tenaga juga kemampuan dalam penyusunan tesis ini. Namun demikian, harapan penulis pastinya semoga tesis ini dapat bermanfaat sebagai sumber bacaan dan informasi bagi yang memerlukan. Amin.

Banda Aceh, November 2011 Sitti Zubaidah Dacha

DAFTAR ISI

Halaman KATA PENGANTAR ............................................................................................... DAFTAR ISI .............................................................................................................. iv DAFTAR TABEL ..................................................................................................... vi DAFTAR GAMBAR ................................................................................................. vii ABSTRAK ................................................................................................................ ix ABSTRACT ............................................................................................................... x BAB I. PENDAHULUAN .............................................................................................. 1 Latar Belakang Penelitian ....................................................................................1 Masalah Penelitian ................................................................................................ 4 Tujuan Penelitian ................................................................................................. 5 Kegunaan Penelitian ............................................................................................ 5 i

II. TINJAUAN KEPUSTAKAAN ......................................................................... 7 Perusahaan Jasa Konstruksi ................................................................................. 7 Budaya Organisasi ............................................................................................... 8 Konsep Budaya Organisasi .................................................................................. 8 Pengaruh Budaya Organisasi dan Gaya Kepemimpinan dalam Pengelolaan SDM ..................................................................................................................... 9 Indikator Budaya Organisasi dalam Pengelolaan ................................................ 11 Gaya Kepemimpinan ............................................................................................ 12 Konsep Kepemimpinan ........................................................................................ 12 Gaya Kepemimpinan ............................................................................................ 13 Indikator Gaya Kepemimpinan dalam Pengelolaan SDM ................................... 18 Studi Kepemimpinan ............................................................................................ 18 Studi Kepemimpinan dari Ohio State University ................................................. 18 Studi Kepemimpinan dari Michigan University .................................................. 19 Pengelolaan Sumber Daya Manusia .................................................................... 21 Fungsi-fungsi Pengelolaan SDM ......................................................................... 21 Konsep dan Pengembangan Kualitas Sumber Daya Manusia ............................. 23 Indikator SDM dalam Pengelolaan SDM pada Perusahaan Konstruksi ............. 27 Hasil Penelitian Sebelumnya .......................................................................... . 27 Kerangka Penelitian ............................................................................................. 31 Hipotesis Penelitian ............................................................................................ 31

III. METODELOGI PENELITIAN ...................................................................... 33 Lokasi dan Objek Penelitian ............................................................................ 33 Populasi dan Penarikan Sampel ......................................................................... 33 Teknik Pengumpulan Data ................................................................................ 35 Skala Pengukuran ............................................................................................. 36 Pengujian Instrumen .......................................................................................... 37 Validitas Data .................................................................................................... 37 Reliabilitas Data ................................................................................................ 37 Operasionalisasi dan Pengukuran Variabel ....................................................... 38 Teknik Analisis Data ......................................................................................... 40 Pengujian Hipotesis ........................................................................................... 41 IV. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 44 Gambaran Umum Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh ...................... 44 Karakteristik Responden ...................................................................................... 45 Hasil Pengujian Instrumen ................................................................................... 48 Pengujian Validitas .............................................................................................. 48 Pengujian Reliabilitas .......................................................................................... 50 Deskripisi Hasil Penelitian ................................................................................... 51 Variabel Budaya Organisasi ................................................................................. 51 Variabel Gaya Kepemimpinan ............................................................................. 54 Variabel Pengelolaan SDM Perusahaan .............................................................. 56 Hasil Pengujian Hipotesis .................................................................................... 58 Budaya Organisasi Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh .................... 58 Gaya Kepemimpinan Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh ................. 59 Pengelolaan SDM pada Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh ............. 60 Pengaruh Budaya Organisasi dan Gaya Kepemimpinan Secara Simultan Terhadap Pengelolaan Sumber Daya Manusia pada Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh ............................................................................... 60 Pengaruh Budaya Organisasi dan Gaya Kepemimpinan Secara Parsial Terhadap Pengelolaan Sumber Daya Manusia Pada Perusahaan Jasa Kontruksi Kota Banda Aceh ............................................................................... 62 Implikasi Penelitian .............................................................................................. 64 V. KESIMPULAN DAN SARAN SARAN ...................................................... 66 Kesimpulan .......................................................................................................... 66 Saran ..................................................................................................................... 67 DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................... 68 LAMPIRAN LAMPIRAN ...................................................................................... 73 A. Kuesioner ......................................................................................................... 73 B. Tabulasi Data Penelitian ................................................................................. 76 C. Karakteristik Responden .................................................................................. 79 D. Budaya Organisasi ......................................................................................... 82

E. F. G. H. I. J. K. L. M. N.

Gaya Kepemimpinan ....................................................................................... 85 Pengelolaan SDM Perusahaan ....................................................................... 87 Correlations Budaya Organisasi....................................................................... 89 Correlations Budaya Kepemimpinan .............................................................. 91 Correlations Pengelolaan SDM Perusahaan .................................................... 92 Reliability Budaya Organisasi ......................................................................... 94 Reliability Gaya Kepemimpinan ..................................................................... 95 Reliability Pengelolaan SDM Perusahaan ...................................................... 98 Regression ..100 Chart 103

DAFTAR TABEL

Tabel 2.1. Perbedaan karakteristik tipe kepemimpinan Transaksional & Kepemim pinan Transformational 2.2. Matrik Penelitian Sebelumnya .

Halaman 16 30 35 36 39 46 49 50 51 54 56 61 62

3.1. Jumlah Populasi pada Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh .. Berdasarkan Grad 3.2. Skala Alternatif Jawab .

3.3. Operasionalisasi dan Indikator Variabel . 4.1. Karakteristik Responden . 4.2. Hasil Uji Validitas 4.3. Hasil Uji Reliabilitas . . .

4.4. Tanggapan Responden Terhadap Budaya Organisasi

4.5. Tanggapan Responden Terhadap Gaya Kepemimpinan . 4.6. Tanggapan Responden Terhadap Pengelolaan SDM Perusahaan .

4.7. ANOVAs Model . 4.8. Coefficient Model .

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1. Gambaran Model Kepemimpinan 2.2. Kerangka Penelitian .

Halaman 15 31

..

ABSTRAK

Abstrak Karya Akhir diserahkan kepada Panitia Komisi Ujian untuk mendapatkan Gelar Magister Manajemen pada Program Pascasarjana Universitas Syiah Kuala. Pengaruh Budaya Organisasi dan Gaya Kepemimpinan Terhadap Pengelolaan Sumber Daya Manusia Pada Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh Oleh Sitti Zubaidah NIM : 0909200020025 Konsentrasi : Manajemen Umum Pembimbing Utama Pembimbing Pembantu : Prof. Dr. A. Rahman Lubis, SE, M.Sc. : Dr. Mukhlis Yunus, SE, MSi.

Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh budaya organisasi dan gaya kepemimpinan terhadap pengelolaan sumber daya manusia pada Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh. Metode penelitian menggunakan analisa regresi berganda. Objek penelitian mengenai pengaruh budaya organisasi dan gaya kepemimpinan terhadap pengelolaan sumber daya manusia pada Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh, dengan responden sebanyak 80 orang yang diambil dengan rumus Slovin. Hasil penelitian menunjukkan bahwa berdasarkan uji-F diperoleh nilai Fhitung > Ftabel, dengan demikian hasil perhitungan ini dapat diambil suatu keputusan bahwa menerima hipotesis alternatif dan menolak hipotesis nol, artinya bahwa variabel budaya organisasi (X1) dan gaya kepemimpinan (X2), secara bersama sama berpengaruh secara signifikan terhadap pengelolaan sumber daya manusia pada Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh. Sedangkan secara parsial menunjukkan bahwa variabel budaya organisasi berpengaruh signifikan terhadap pengelolaan sumber daya manusia pada Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh karena nilai thitung > ttabel, dengan tingkat signifikan = 5%, sedangkan gaya kepemimpinan tidak berpengaruh signifikan terhadap pengelolaan sumber daya manusia pada Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh

Kata Kunci : Budaya Organisasi, Gaya Kepemimpinan dan Sumber Daya Perusahaan

ABSTRACT

Abstract of Final Paper was submitted to the Examination Committee in partial fulfillment of the requirement for the degree of Magister of Management on the Graduate Program of Syiah Kuala University. Influence of Organization Culture and Leadership Style on Managing Human Resource in Construction Companies at Banda Aceh By Sitti Zubaidah Student Number: 0909200020025 Specialization: General Management Supervisor Co-Supervisor : Prof. Dr. A. Rahman Lubis, SE, M.Sc. : Dr. Mukhlis Yunus, MS.

The objective of this research is to observe the influence of organizational culture and leadership style on managing human resource in construction companies at Banda Aceh. The research method is using regression analysis, with the object of research on effects of organizational culture and leadership style on managing human resource in construction companies at Banda Aceh, and the number of respondents is 80 people through the Slovin formula. The result showed that F count > F table based on F Test is accepting alternative hypothesis and refusing zero hypothesis. It is means that organizational culture (variable X1) and leadership style (variable X2), by together have a significant effect on managing human resource in construction companies at Banda Aceh. While by partial showed that that organizational culture (variable X1) has a significant effect on managing human resource in construction companies at Banda Aceh because value of t count > t table, with significant level = 5%. Beside that leadership style (variable X2) has not a significant effect on managing human resource in construction companies at Banda Aceh.

Keywords: Organizational Culture, Leadership Style and Company Resource

BAB I PENDAHULUAN Latar Belakang Penelitian Perkembangan pembangunan di Indonesia khususnya di Provinsi Aceh menjadi persaingan ketat di dalam perusahaan jasa konstruksi antara perusahaan satu dengan perusahaan lainnya. Ketatnya persaingan ini membuat perusahaan jasa konstruksi harus dapat memaksimalkan potensi dan kemampuan masing-masing perusahaan terutama dalam pengelolaan sumber daya perusahaan di antaranya keuangan, manusia, teknologi, material, budaya, dan sistem manajemen. Dengan pengelolaan yang baik, efektif dan terstruktur akan berdampak baik pula pada suatu perusahaan. Seperti yang kita ketahui bahwa fungsi dasar dari pengelolaan sumber daya perusahaan dilakukan pada saat planning, organizing, leading, dan controlling. Peningkatan kemampuan pengelolaan sumber daya perusahaan jasa konstruksi agar mampu menghadapi persaingan yang semakin kompetitif perlu dilakukan langkah-langkah antisipatif dengan melakukan berbagai macam perbaikan terhadap permasalahanpermasalahan yang sering terjadi pada perusahaan jasa konstruksi berkaitan dengan kualitas kinerja perusahaan. Beberapa faktor penentu yang mempengaruhi kesuksesan perusahaan jasa konstruksi adalah faktor internal, faktor eksternal dan market forces. Faktor internal perusahaan merupakan salah satu faktor yang sangat penting dan mempunyai pengaruh sebesar 42% terhadap kesuksesan perusahaan. Pengaruh faktor internal terhadap kesuksesan suatu perusahaan khususnya perusahaan jasa konstruksi

didominasi oleh budaya perusahaan, gaya kepemimpinan, sumber daya manusia, teknologi, material, dan keuangan (Sudarto: 2007). Sumber daya manusia merupakan elemen yang sangat penting dalam suatu perusahaan. Kegagalan mengelola sumber daya manusia dapat mengakibatkan timbulnya gangguan dalam pencapaian tujuan dalam organisasi, baik dalam kinerja, profit, maupun kelangsungan hidup organisasi itu sendiri. Kondisi umum saat ini menunjukkan bahwa perusahaan jasa konstruksi di Indonesia masih lemah dalam beberapa hal, antara lain: manajemen yang tidak efisien, keterbatasan dana dan teknologi serta kualitas SDM yang belum memadai. Sumber daya manusia merupakan kelemahan utama dari semua kelemahan yang ada, hal ini disebabkan karena rendahnya tingkat pendidikan dan kurangnya profesionalisme, sehingga perusahaan jasa Konstruksi di Indonesia tidak dapat bersaing dengan perusahaan yang sama dari luar negeri. Budaya organisasi dan gaya kepemimpinan perusahaan sangatlah berpengaruh pada pengelolaan SDM perusahaan jasa Konstruksi, dan ini sangat menentukan apakah perusahaan dapat berkompetisi dengan perusahaan lainnya baik di tingkat lokal, regional bahkan internasional. Budaya organisasi dapat didefinisikan bagaimana seseorang memanifestasikan cara berpikir dan berperilaku dalam organisasi. Sama halnya Pat Joynt dan Malcolm Warner (1996) mengartikan bahwa culture is acquired knowledge that people use to interpret and generate social behavior. Sehingga hal ini dipahami sebagai social glue, social deal and beliefs member share. A firms culture therefore, through its value and operating belief, exerts commanding influences on how its employees perceive events (Denison and Mishra, 1995) sehingga budaya organisasi dikenal sebagai hal penting untuk keberhasilan proyek termasuk perubahan organisasi. Sebagai contoh, Martisons dan

Chong (1999) mengatakan bahwa : even good technology can be sabotaged if it is perceived to interfere with the established social network. Selain itu gaya kepemimpinan juga mempengaruhi jalannya sistem kerja yang terbentuk di perusahaan jasa Konstruksi tersebut. Kepemimpinan merupakan proses mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan perusahaan. Ditambahkan oleh McLean and Smith (2003) bahwa Leadership is defined as the use of non coercive influence to direct and coordinate the activities of group member toward goal attainment. Berdasarkan bagaimana para pemimpin memotivasi yang dipimpin (followers) dapat diklasifikasikan menjadi dua kategori yakni transformational leadership dan transactional leadership (Pawar dan Eastman: 1997). Transactional leadership is based on the notion that the relationship between leaders and followers is a form of transaction, with the assumption that people are basically instrumental and calculative. Transactional leaders are individuals being sensitive to the needs of others, who follow them in return for the satisfaction of these needs (Jung and Avolio,1999; Waldman et al. 2001). Thus, transactional leadership is based on linking efforts to rewards in followers mind, setting patterns of desired behavior and keeping the followers on task throughout the process. Berbanding terbalik dengan Transformational leaders motivate their followers to efforts that go above and beyond the instrumental returns promised/delivered by transactional leaders, i.e., the organizational citizen behaviors (Klein and House, 1995; Smith et al. 1983;Borman and Motowidlo,1997;Podsakoff and Mackenzie 1997). Thus, the closer relationship between transformational leaders and followers is based more on trust and commitment than on contractual agreements (Gardner and Avolio, 1998). Sebagaimana yang diungkapkan oleh Ketua Panitia Musyawarah Provinsi (Musprov) Asosiasi Kontraktor Konstruksi Indonesia (Aksindo) Aceh M. Usman dikutip oleh Salman Mandira (2010), Di tengah mewabahnya perkembangan teknologi dan informasi. Ironisnya, masih banyak kontraktor yang tidak menguasai pemanfaatan teknologi alias gaptek. Akibatnya, lanjutnya, banyak pelaksanaan pembangunan tak efisien atau memboroskan anggaran, karena memakan waktu lama. Menurutnya, aktivitas

Konstruksi era ini tak bisa dipisahkan dengan teknologi dan telah diterapkan dari proses kecil hingga besar. Selain itu, mental pengusaha dan kontraktor juga perlu diubah menjadi mental entrepreneurship yang baik dan produktif untuk bisa bermitra dengan investor luar yang akan menanamkan modalnya di Aceh, kata Irwandi Yusuf, (2011). Karena itu pengaruh budaya dan gaya kepemimpinan terhadap kualitas SDM perusahaan jasa Konstruksi merupakan masalah yang akan diteliti dalam penelitian ini dengan judul Pengaruh Budaya Organisasi dan Gaya Kepemimpinan Terhadap Pengelolaan Sumber Daya Manusia Pada Perusahaan Jasa Konstruksi ( Studi Kasus Pada Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh).

Masalah Penelitian Dari latar belakang penelitian tersebut di atas maka dapat dirumuskan masalah penelitian dalam bentuk pertanyaan, sebagai berikut: a. Apakah budaya organisasi mempengaruhi pengelolaan SDM pada Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh. b. Apakah gaya kepemimpinan dapat mempengaruhi proses pengelolaan SDM pada Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh. c. Apakah budaya organisasi dan gaya kepemimpinan dapat meningkatkan pengelolaan SDM pada Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh.

Tujuan Penelitian Dengan memahami bahwa budaya organisasi dan gaya kepemimpinan adalah hal yang sangat penting dalam keberhasilan pengelolaan SDM pada Perusahaan Jasa Konstruksi, maka penelitian ini bertujuan untuk : a. Dapat mengetahui apakah budaya organisasi mempengaruhi pengelolaan SDM pada Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh. b. Dapat mengetahui apakah gaya kepemimpinan dapat meningkatkan pengelolaan SDM pada Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh. c. Dapat mengetahui apakah budaya organisasi dan gaya kepemimpinan dapat meningkatkan pengelolaan SDM pada Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh.

Kegunaan Penelitian Hasil Penelitian ini diharapkan dapat memberikan kegunaan pada pihak-pihak yang terkait, antara lain : a. Sebagai bahan pertimbangan bagi para pimpinan untuk menentukan kebijakan dalam pengelolaan SDM pada Perusahaan Jasa Konstruksi. b. Sebagai kontribusi penulis dalam pengembangan ilmu pengetahuan di bidang manajemen terutama budaya organisasi, gaya kepemimpinan, dan pengelolaan SDM merupakan elemen penting dalam Manajemen Sumber Daya Manusia melalui riset dan pengalaman.

c. Sebagai bahan pertimbangan dan referensi bagi peneliti lain dimasa yang akan datang berkaitan dengan penelitian ini.

BAB II TINJAUAN KEPUSTAKAAN Perusahaan Jasa Konstruksi Kontraktor adalah merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang jasa Konstruksi. Jasa konstruksi dapat didefinisikan sebagai layanan jasa konsultasi perencanaan pekerjaan konstruksi, layanan jasa pelaksanaan pekerjaan konstruksi, dan layanan jasa konsultasi pengawasan pekerjaan konstruksi. Sedangkan pekerjaan konstruksi adalah keseluruhan atau sebagian rangkaian kegiatan perencanaan dan/atau pelaksanaan beserta pengawasan yang mencakup pekerjaan arsitektural, sipil, mekanikal, elektrikal, dan tata lingkungan masing-masing beserta kelengkapannya untuk mewujudkan suatu bangunan atau bentuk fisik lain (Bab1, pasal 1 Undangundang No.18 Tahun 1999). Sebagai perusahaan jasa, maka kualitas sumber daya manusia pada perusahaan kontraktor adalah merupakan salah satu aspek yang sangat penting untuk kelangsungan hidup perusahaan. Oleh karena itu, para kontraktor dituntut
untuk lebih profesional dalam mengelola perusahaannya terutama dalam hal sumber daya manusia (tenaga kerja), keuangan (permodalan), manajemen, pengetahuan dan penguasaan teknologinya.

Keberadaan manajemen sumber daya manusia untuk mengembangkan efektivitas organisasi. Tujuan organisasi itu untuk mengakui bahwa keberadaan manajemen sumber daya manusia menyokong efektivitas organisasi. Aktivitas sumber daya manusia adalah

tingkatan yang dilakukan untuk menyediakan dan memelihara angkatan kerja yang tepat untuk perusahaan, (Werther and Davis: 1996). Tujuan organisasi menurut Mondy (1999) terdiri atas survival yaitu mampu bertahan dalam menghadapi tantangan yang bersifat eksternal dan internal, profit dan efficiency yaitu maksimalisasi keuntungan dengan tetap memperhatikan efisiensi organisasi di segala bidang, dengan demikian pencapaian maksimasi keuntungan memperhatikan efektivitas organisasi. Dalam sejumlah organisasi yang bertumbuh sumber daya manusia sekarang dilihat sebagai suatu sumber dan keunggulan bersaing. Ada pengakuan yang besar bahwa kompetensi yang khas diperoleh melalui ketrampilan karyawan yang benar dikembangkan, kultur organisasi yang khas, proses manajemen, dan sistem. Ini kontras dengan tekanan tradisional pada sumber daya yang dapat ditransfer seperti peralatan, semakin lama semakin dikenal bahwa keunggulan bersaing dapat diperoleh dengan angkatan kerja bermutu tinggi yang memampukan organisasi untuk bersaing berdasarkan ketanggapan pasar, mutu jasa dan produk, produk yang terdiferensiasi, dan inovasi teknologi, (Gary Dessler: 2001). Budaya Organisasi Konsep Budaya Organisasi Budaya organisasi dapat digambarkan secara khas kaitannya dengan cara orangorang berpikir, yang mengarahkan kepada bagaimana mereka bertindak. Sebagai contoh yang diungkapkan oleh Schein (1998) bahwa, culture manifests itself in terms of behavior

and espoused values that the essence of culture lies in the set of underlying assumptions. Sama halnya, Pat Joynt dan Malcolm Warner (1996) mengartikan bahwa culture is acquired knowledge that people use to interpret and generate social behavior. Secara teori tentang budaya adalah culture is that it is a complex system of norms and values that is shaped over time (Schein: 1998). Dan ditambahkan lagi oleh (Denison and Mishra: 1995) It is generally understood as the social glue that holds organizational members together and expresses the values, social ideals, and beliefs that members share. A firms culture therefore, through its values and operating beliefs, exerts commanding influences on how its employees perceive events and how they behave, (Luis R: 2002). Semua organisasi mempunyai budaya tak tertulis yang mendefinisikan standarstandar perilaku yang dapat diterima baik dan yang tidak untuk para karyawan. Setelah beberapa bulan, kebanyakan karyawan akan memahami budaya organisasi mereka. Sementara banyak organisasi mempunyai sub budaya sering diciptakan di sekitar kelompok-kelompok kerja dengan perangkat standar tambahan atau termodifikasi, mereka masih mempunyai suatu budaya yang dominan yang menghantarkan kepada semua karyawan nilai-nilai yang dianggap paling berharga oleh organisasi, (Amri: 2007).

Pengaruh Budaya Organisasi dan Gaya Kepemimpinan dalam Pengelolaan SDM. Budaya Organisasi digambarkan sebagai salah satu set commonly-held nilai-nilai, kepercayaan dan asumsi di dalam suatu organisasi yang mempengaruhi persepsi dan perilaku karyawan. Seperti yang dijelaskan oleh Schein (1998), With its own specific

culture, every organization has its own unique practices dealing with organizational changes. Budaya organisasi perusahaan mampu memiliki pengaruh yang kuat pada pengelolaan dan implementasi sumber daya perusahaan. Hal ini ditandai dengan perilaku yang dihargai dan dipromosikan oleh perusahaan tersebut. Menurut Hurley dan Hult (1998) bahwa budaya organisasi keterlibatan karyawan dalam pengembangan dan kemajuan organisasi, sebagaimana dikutip sebagai berikut : We characterize organizational culture along the dimensions of learning and development, participative decision making, support and collaboration, power sharing, communication and tolerance for conflict and risk. Learning and development refers to an emphasis on individual learning and development; participative decision making culture encourages employees to participate in the firms decision-making process; a culture of support and collaboration has employees willing to cooperation with each other and ready to offer needed help; power sharing reduces focus on turf, politics, and status; communication refers to the organizations internal and external information exchange and interaction; tolerance for conflict and risk taking measures the degree to which the organization accepts conflict and risk. Dan budaya organisasi telah diketahui sebagai faktor utama yang mempengaruhi pengelolaan sumber daya perusahaan (Martinsons dan Chong: 1999), oleh karena itu para pemimpin perlu menciptakan suatu model budaya atau perilaku yang sesuai untuk meningkatkan pengelolaan sumber daya perusahaan. Kepemimpinan merupakan suatu hubungan di mana para pemimpin mempengaruhi para pengikut yang dapat membantu perkembangan suatu budaya organisasi yang sesuai dengan philosophy dan pengelolaan sumber daya perusahaan. Contoh suatu budaya yang memungkinkan dan memotivasi karyawan untuk menghasilkan gagasan yang inovatif, berbagi pengetahuan dan informasi mereka secara terbuka, siap mendukung dan bekerja sama dengan orang lain di internal

dan external departemen, bersedia ber partisipatif dalam pengambil keputusan dan berbagi kekuasaan, serta memaklumi terjadinya konflik dan risiko dalam suatu perusahaan. Kepemimpinan seperti itu mendorong budaya perusahaan ke arah pengetahuan para karyawan terhadap keahlian khusus leading through a knowledge lens. Kepemimpinan dilakukan dengan cara intellectual power, conviction, persuasion, dan interactive dialog. Mekanisme seperti ini membangun confidence dan engagement serta menciptakan trust dan commitment. Mekanisme ini termasuk strategi dan tactical pelaksanaan kepemimpinan seperti perumusan suatu visi yang strategis, advocacy yang kuat pada visi, model peraturan, menciptakan stimulasi intelektual dan membuat struktur perusahaan yang memudahkan untuk berkomunikasi. (Weiling Ke: 2010).

Indikator Budaya Organisasi dalam Pengelolaan SDM Dari beberapa teori di atas, maka indikator budaya organisasi yang dapat mempengaruhi pengelolaan perusahaan adalah budaya ingin belajar dan mengembangkan potensi diri, budaya memotivasi karyawan untuk menghasilkan gagasan yang inovatif, budaya ber partisipatif dalam pengambil keputusan dan berbagi kekuasaan, budaya ikut mendukung dan kolaboratif dalam bekerja, budaya berbagi pengetahuan dan informasi secara terbuka internal dan eksternal, budaya siap mendukung dan bekerjasama dengan orang lain di internal dan external departemen/ divisi, budaya berbagi kekuasaan untuk mengurangi permasalahan dan politik, budaya komunikatif dalam berbagi informasi yang berubah-rubah baik di internal dan eksternal sebagai upaya untuk memudahkan interaksi,

dan budaya toleransi dapat mengurangi terjadinya konflik dan risiko dalam suatu perusahaan.

Gaya Kepemimpinan Konsep kepemimpinan Kepemimpinan (leadership) didefinisikan sebagai kemampuan untuk

mempengaruhi suatu kelompok guna mencapai sebuah visi atau serangkaian tujuan yang ditetapkan, (Robbins: 2008). Kepemimpinan adalah suatu kemampuan seseorang meyakinkan orang lain sehingga dapat diarahkan maksimal untuk melaksanakan tugastugas tertentu. Dan Pimpinan adalah orang yang mampu melakukan tugasnya memiliki the cultural sensitivity, international vision, and global mindset agar mampu mengurangi segala risiko yang dihadapi dalam melakukan bisnis atau aktivitas lainnya baik diinternal atau eksternal, (Andrew: 2003). Pendapat lainnya mengartikan kepemimpinan sebagai suatu kemampuan yang melekat pada diri seorang yang memimpin dan tergantung dari macam-macam faktor, baik internal maupun eksternal, (Winardi: 2000). Berdasarkan definisi - definisi di atas tentang kepemimpinan, maka dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan kemampuan untuk dapat mempengaruhi orang lain dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Dalam arti luas memimpin berarti membimbing, mengarahkan, menuntun, dan merintiskan jalan. Tugas-tugas pemimpin yang pokok adalah mendorong suatu kelompok dengan segala kemampuan yang ia miliki untuk mencapai tujuan kelompok itu secara efektif. Pemimpin bukan berdiri di belakang kelompok untuk

mendorong dan membangkitkannya, melainkan menempatkan diri mereka di depan kelompok untuk mempermudah dan mendorongnya untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi, (Siagian: 2008). Gaya Kepemimpinan Gaya kepemimpinan seseorang adalah identik dengan tipe kepemimpinan orang yang bersangkutan, (Siagian: 2008). Pendapat lain juga mengungkapkan bahwa gaya kepemimpinan adalah suatu cara yang dipergunakan oleh seorang pemimpin dalam mempengaruhi perilaku orang lain (Thoha: 2006). Dari definisi di atas maka dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan adalah perilaku pimpinan untuk mempengaruhi bawahannya dan mengarahkannya terhadap pencapaian tujuan suatu organisasi yang dipimpinnya. Gaya kepemimpinan yang banyak dikenal oleh para ahli kepemimpinan (Thoha:, 2008) adalah gaya kepemimpinan continue (otoritas dan demokratis), gaya kepemimpinan managerial grid, gaya tiga dimensi dari Reddin, gaya empat sistem dari Likert dan gaya kepemimpinan situasional dari Hersey dan Blanchard. Ada tiga macam gaya kepemimpinan yang telah dikenal secara luas. Pertama, Demokratis yaitu gaya kepemimpinan yang mengarah kepada pengambilan keputusan sebagai keputusan bersama dan seluruh anggota sistem sosial yang bersangkutan. Di bawah kepemimpinan demokratis bawahan cenderung bermoral tinggi, dapat bekerja sama, mengutamakan mutu kerja dan dapat mengarahkan diri sendiri (Rivai: 2006). Kedua, Autokrasi adalah gaya kepemimpinan yang

menggunakan metode pendekatan kekuasaan dalam mencapai keputusan dan

pengembangan strukturnya, sehingga kekuasaan lah yang paling diuntungkan dalam organisasi. Autokrasi merupakan kepemimpinan yang mengarah kepada pengambilan keputusan tergantung kepada pemimpinnya sendiri. (Laissez Faire) Dan Ketiga, Bebas Kendali

yaitu gaya kepemimpinan yang menyerahkan pengambilan

keputusan kepada masing-masing anggota sistem sosial itu sendiri, (Rivai: 2006 dan Siagian: 2008). Beberapa pendapat lainnya mengenai gaya kepemimpinan yaitu gaya kepemimpinan demokratis mendeskripsikan mengikutsertakan karyawan dalam pemimpin yang cenderung

pengambilan keputusan, mendelegasikan karyawan dalam menentukan bagaimana yang ingin dicapai, dan

kekuasaan mendorong metode kerja

partisipasi dan

tujuan

memandang

umpan

b a l i k sebagai suatu kesempatan

untuk melatih

karyawan, sedangkan gaya kepemimpinan autokratis mendeskripsikan pemimpin yang cenderung memusatkan kekuasaan kepada dirinya sendiri, mendikte bagaimana tugas harus diselesaikan, membuat keputusan secara sepihak, dan meminimalisasi partisipasi karyawan, (Robbins dan Coulter: 2002). Menurut Handoko (2003), adapun ciri gaya kepemimpinan demokratis lebih memperhatikan bawahan untuk mencapai tujuan organisasi; menekankan dua hal yaitu bawahan dan tugas dan pemimpin adalah objektif atau fact-minded dalam pujian dan kecamannya d a n m e n c o b a m e n j a d i s e o r a n g a n g g o t a k e l o m p o k b i a s a d a l a m j i w a ; d a n semangat tanpa melakukan banyak pekerjaan. Sedangkan ciri gaya kepemimpinan autokratis, pemimpin kurang memperhatikan kebutuhan bawahan; komunikasi hanya satu arah yaitu ke bawah saja; pemimpin cenderung menjadi pribadi

dalam pujian dan kecamannya terhadap kerja setiap anggota; dan pemimpin mengambil jarak dari partisipasi kelompok aktif kecuali bila menunjukkan keahliannya. Dan c i r i g a y a k e p e m i m p i n a n b e b a s k e n d a l i , p emimpin membiarkan bawahannya untuk mengatur dirinya sendiri; pemimpin hanya menentukan kebijaksanaan dan tujuan umum; dan bawahan dapat mengambil keputusan yang relevan untuk mencapai tujuan dalam segala hal yang mereka anggap cocok.
Laissez Faire adalah model yang paling pasif dan karena itu merupakan perilaku pemimpin yang paling tidak efektif, (Robbins: 2008).

Gambar 2.I Gambaran Model Kepemimpinan


Efektif
Pengaruh yang ideal Motivasi yang Inspirasional Stimulasi Intelektual

Pertimbangan yg bersifat individual Penghargaan Bersyarat Manaj. Dengan Pengecualian Laissez-Faire

Pasif

Aktif

Tidak Efektif
Sumber: Robbins & Judge, Organizational Behaviour-2008:92

Menurut Robbins (2008), ada beberapa tipe kepemimpinan Pertama, Kepemimpinan Kharismatik. Max Weber mendefinisikan kharisma (yang berasal dari bahasa Yunani yang berarti anugrah) sebagai suatu sifat tertentu dari seseorang yang membedakan mereka dari orang kebanyakan dan biasanya dipandang sebagai kemampuan atau kualitas supernatural, manusia super, atau paling tidak daya-daya istimewa. Menurut teori kepemimpinan kharismatik, para pengikut memandang sebagai sikap heroik atau kepemimpinan yang luar biasa saat mengamati perilaku tertentu. Kedua, Kepemimpinan Transaksional, tipe pemimpin seperti ini

mengarahkan atau memotivasi para pengikutnya pada tujuan yang telah ditetapkan dengan cara memperjelas peran dan tugas mereka. Dan Ketiga, Kepemimpinan Transformational, tipe ini menginspirasikan para pengikutnya untuk

mengenyampingkan kepentingan pribadi mereka demi kebaikan organisasi dan mereka mampu memiliki pengaruh yang luar biasa pada diri para pengikutnya. Tabel 2.1 Perbedaan karakteristik tipe kepemimpinan Transaksional & Kepemimpinan Transformational Pemimpin Transaksional Penghargaan bersyarat: Menjalankan pertukaran kontraktual antara penghargaan dan usaha menjanjikan penghargaan untuk kinerja yang bagus, dan mengakui pencapaian yang diperoleh Manajemen dengan Pengecualian (aktif): Mengamati dan mencari penyimpangan dari aturan-aturan dan standar, serta melakukan tindakan perbaikan. Manajemen dengan Pengecualian (pasif): dilakukan hanya jika standar tidak tercapai. Laissez-Faire: Melepaskan tanggung jawab dan menghindari pengambilan Keputusan

Pemimpin Transformational Pengaruh yang ideal: Memberikan visi dan misi, menanamkan kebanggaan, serta mendapatkan respek dan kepercayaan. Motivasi yang inspirational: Mengkomunikasikan ekspektasi yang tinggi, menggunakan simbol-simbol untuk berfokus pada upaya, dan menyatakan tujuan-tujuan penting secara sederhana Stimulasi Intelektual: Meningkatkan pemecahan masalah yang cermat. kecerdasan, rasionalitas, dan

Pertimbangan yang bersifat individual: Memberikan perhatian pribadi, memperlakukan masing-masing karyawan secara individual, serta melatih dan memberikan saran.

Menurut Daniel Golemen (2006) gaya kepemimpinan seseorang dapat dilihat dari : Visioner, pemimpin visioner akan mengartikulasikan suatu tujuan yang baginya tujuan sejati dan selaras dengan nilai bersama orang-orang yang dipimpinnya. Pemimpin tipe ini meyakini visi dapat membimbing orang-orang untuk mencapai tujuan organisasi; Pembimbing, pemimpin tipe ini memungkinkan seorang pemimpin untuk mengembangkan orang lain dan bertindak sebagai penasihat yang menggali tujuan dan nilai-nilai pegawai dan membantu mereka mengembangkan kemampuannya sendiri; Afiliatif, pemimpin tipe ini ingin memajukan harmoni dan mendorong interaksi yang ramah, menumbuhkan relasi pribadi yang mengembangkan jaringan relasi dengan orang-orang yang dipimpinnya. Para pemimpin tipe ini akan memusatkan perhatian pada kebutuhan emosi pegawai, bahkan lebih dari tujuan kerja. Walaupun bermanfaat, gaya afiliasi tidak boleh digunakan sendirian, karena gaya yang hanya berfokus pada pujian yang bisa membuat kinerja yang buruk berlangsung terus tanpa perbaikan dan pegawai bisa menganggap kesalahan

ditoleransi. Selain itu pemimpin afiliasi jarang memberikan nasihat yang membangun tentang cara memperbaiki atau meningkatkan kinerjanya, maka pegawai dibiarkan menemukan sendiri; Demokratis, pemimpin seperti ini menciptakan perasaan bahwa mereka sungguh-sungguh ingin mendengarkan pikiran dan kepedulian pegawai dan mereka bersedia mendengarkan; Komunikatif, pemimpin tipe ini selalu mendahulukan komunikasi antara pimpinan dan bawahan agar tidak terjadi kesalahpahaman karena kurang komunikasi.

Indikator Gaya Kepemimpinan dalam Pengelolaan SDM Dari teori di atas, maka indikator gaya kepemimpinan dalam pengelolaan sumber daya perusahaan adalah gaya kepemimpinan autoriter, gaya kepemimpinan demokratis dan gaya kepemimpinan Laissez-faire.

Studi Kepemimpinan Terdapat beberapa studi kepemimpinan yang dikenal luas dalam pembahasan manajemen Sumber Daya Manusia. Studi kepemimpinan tersebut di antaranya studi kepemimpinan dari Ohio State University dan studi kepemimpinan dari University of Michigan. Studi Kepemimpinan dari Ohio State University Teori perilaku kepemimpinan yang paling komprehensif dan replikatif muncul dari penelitian yang dirintis di Ohio State University pada akhir tahun 1940-an. Para peneliti di

sana berusaha mengidentifikasi dimensi-dimensi independen dari perilaku pemimpin. Dimulai dengan lebih dari seribu dimensi, mereka akhirnya mempersempit daftar tersebut menjadi dua kategori yang pada dasarnya menjelaskan sebagian besar perilaku kepemimpinan sebagaimana dideskripsikan para karyawan. Dua dimensi tersebut yaitu: Pertama, Struktur awal (initiating structure) merujuk pada tingkat sampai mana seorang pemimpin akan menetapkan serta menyusun perannya dan peran anak buahnya dalam usaha mencapai tujuan. Dalam struktur ini, tercakup perilaku yang berusaha mengatur pekerjaan, hubungan-hubungan kerja. Pemimpin yang memiliki struktur awal yang tinggi dideskripsikan sebagai seseorang yang memberikan perintah kepada anggota-anggota kelompok untuk mengerjakan tugas tertentu, mengharap para pekerja untuk mempertahankan standar kinerja yang nyata, dan menekankan terpenuhinya tenggat waktu. Dan Kedua, Tenggang rasa dideskripsikan sebagai tingkat sampai mana seorang pemimpin akan memiliki hubungan profesional yang ditandai oleh saling percaya, rasa hormat terhadap ide-ide anak buah, dan rasa hormat terhadap perasaan-perasaan mereka. Pemimpin semacam ini sangat memperhatikan kesenangan, kesejahteraan, status, dan kepuasan anak buahnya. Seorang pemimpin yang memiliki tenggang rasa tinggi bisa dideskripsikan sebagai pemimpin yang membantu para karyawannya yang memiliki masalah pribadi, ramah dan bisa didekati, dan memperlakukan semua karyawan dengan adil, (Robbin: 2008). Studi Kepemimpinan dari Michigan University Berbagai kajian tentang kepemimpinan yang dilakukan di Survey Research Center University of Michigan, kurang lebih pada saat yang bersamaan dengan kajian-kajian yang

dibuat di Ohio State, memiliki tujuan penelitian yang sama: menemukan karakteristikkarakteristik perilaku dari pemimpin yang dianggap berhubungan dengan ukuran efektivitas kinerja. Kelompok Michigan juga menghasilkan dua dimensi yaitu: Pertama, Perilaku kepemimpinan yang berorientasi karyawan (employee-oriented) dideskripsikan sebagai pemimpin-pemimpin yang menekankan hubungan antar personal; mementingkan kebutuhan para karyawan dan menerima perbedaan individual di antara para anggota. Dan Kedua, Perilaku kepemimpinan yang berorientasi produksi (production-oriented) cenderung menekankan aspek-aspek teknis atau tugas dari pekerjaan-perhatian utama mereka adalah penyelesaian tugas-tugas kelompok, dan anggota kelompok adalah salah satu cara untuk mencapai tujuan tersebut, (Robbin: 2008). Kesimpulan yang didapat oleh para peneliti di University of Michigan dengan tegas menganjurkan kepemimpinan yang berorientasi karyawan dalam perilaku mereka. Pemimpin yang berorientasi karyawan terkait dengan produktivitas kelompok yang lebih tinggi dan kepuasan kerja yang lebih baik. Pemimpin-pemimpin yang berorientasi produksi cenderung berhubungan dengan produktivitas kelompok yang rendah dan kepuasaan pekerjaan yang lebih buruk. Meskipun kajian dari University of Michigan lebih menekankan kepemimpinan yang berorientasi karyawan (atau tenggang rasa) daripada kepemimpinan yang berorientasi produksi (atau struktur awal), kajian dari Ohio State University memperoleh perhatian yang lebih banyak dari para peneliti dan menunjukkan bahwa baik tenggang rasa maupun struktur awal penting bagi kepemimpinan yang efektif.

Pengelolaan Sumber Daya Manusia Fungsi fungsi Pengelolaan SDM Sumber daya manusia sangatlah penting untuk diperhatikan dalam suatu perusahaan dalam menjalankan aneka kegiatan usahanya. Seberapa baik sumber daya manusia dikelola akan menjadi hal yang semakin vital bagi kesuksesan perusahaan di masa mendatang. Manajemen atau pengelolaan sumber daya manusia dengan sendirinya bakal menjadi unsur yang sangat penting dari tugas manajemen perusahaan. Sebaliknya, andai kata sumber daya manusia tidak dikelola dengan baik, maka efektivitasnya akan merosot lebih cepat daripada sumber daya lainnya. Sumber daya manusia mempunyai imbas yang lebih besar terhadap efektivitas organisasional dibandingkan dengan sumber daya lainnya. Menurut Hasibuan (2000: 22) bahwa fungsi-fungsi manajemen dibedakan atas fungsi manajerial dan fungsi operasional di mana fungsi manajerial yang meliputi Perencanaan (human resources planning) adalah merencanakan tenaga kerja agar sesuai dengan kebutuhan perusahaan dan efektif serta efisien dalam membantu terwujudnya tujuan. Pengorganisasian (organizing) adalah kegiatan untuk mengorganisasi semua karyawan dengan menetapkan pembagian kerja, hubungan kerja, delegasi wewenang, integrasi dan koordinasinya, dalam bagan organisasi (organization chart). Organisasi yang baik akan membantu tercapainya tujuan secara efektif. Pengarahan (directing) adalah kegiatan mengarahkan semua karyawan agar mau bekerjasama dan bekerja efektif secara efisien dalam terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat. Pengarahan dilakukan oleh pimpinan dengan kepemimpinannya, memerintah bawahan agar mau mengerjakan semua tugasnya dengan baik. Dan Pengendalian (controlling) adalah kegiatan

mengendalikan semua karyawan agar mau mentaati peraturan-peraturan perusahaan dan mau bekerja sesuai rencana. Bila terdapat penyimpangan atau kesalahan diadakan tindakan perbaikan atau penyempurnaan rencana. Pengendalian karyawan ini meliputi kehadiran, kedisiplinan, perilaku, kerjasama, pelaksanaan pekerjaan, dan menjaga situasi lingkungan pekerjaan. Sedangkan fungsi operasional meliputi pengadaan (procurement) adalah proses penarikan, seleksi, penempatan, orientasi dan induksi untuk mendapatkan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Pengadaan yang baik akan membantu terwujudnya tujuan. Pengembangan (development) adalah proses peningkatan ketrampilan teknis, teoritik, konseptual dan moral karyawan melalui pendidikan dan pelatihan. Pendidikan dan pelatihan harus sesuai dengan kebutuhan pekerjaan masa kini maupun masa depan. Kompensasi (compensation) adalah pemberian balas jasa langsung (direct) dan tidak langsung (indirect), uang atau barang kepada karyawan sebagai imbalan jasa yang diberikannya kepada perusahaan. Prinsip kompensasi adalah adil dan layak. Adil diartikan sesuai dengan prestasi kerjanya, layak diartikan dapat memenuhi kebutuhan primernya serta berpedoman pada batas upah minimum pemerintah dan berdasarkan internal dan eksternal konsistensi. Pengintegrasian (integration) adalah kegiatan untuk mempersatukan kepentingan perusahaan dan kebutuhan karyawan, agar tercipta kerjasama yang serasi dan saling menguntungkan. Perusahaan memperoleh laba, karyawan dapat memenuhi kebutuhan dari hasil pekerjaannya. Pengintegrasian merupakan hal penting dalam manajemen sumber daya manusia, karena mempersatukan dua kepentingan yang bertolak belakang, pemeliharaan (maintenance) adalah kegiatan untuk memelihara atau meningkatkan kondisi fisik, mental dan loyalitas karyawan, agar mereka bekerja sama

sampai pensiun. Pemeliharaan yang baik dilakukan dengan program kesejahteraan yang berdasarkan kebutuhan sebagian besar karyawan serta berpedoman kepada internal dan eksternal konsistensi. Kedisiplinan (discipline) merupakan fungsi manajemen sumber daya manusia yang terpenting demi terwujudnya tujuan yang maksimal. Kedisiplinan adalah keinginan dan kesadaran untuk mentaati peraturan peraturan perusahaan dan norma norma sosial. Dan Pemberhentian (separation) adalah putusnya hubungan kerja seseorang dari suatu perusahaan. Pemberhentian ini disebabkan oleh keinginan karyawan, keinginan perusahaan, kontrak kerja berakhir, pensiun, dan sebab sebab lainnya. Pelepasan ini diatur oleh Undang Undang Nomor 12 tahun 1964. Pada hakekatnya fungsi manajemen yang bersifat manajerial maupun operasional dimaksudkan sebagai satu titik tolak dalam menjalankan tugas-tugas manajemen sumber daya manusia, sehingga akhirnya tercapai tujuan dari organisasi. Untuk mencapai tujuan tersebut, maka perusahaan dapat melakukan cara untuk memotivasi karyawan secara baik, sehingga akan mendorong prestasi kerja dan mancapai tujuan organisasi.

Konsep dan Pengembangan Kualitas Sumber Daya Manusia Sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang dimiliki individu, perilaku dan sifatnya ditentukan oleh keturunan dan lingkungannya, sedangkan prestasi kerjanya dimotivasi oleh keinginan untuk memenuhi kepuasannya. Arvey, R.D (1996) mengemukakan bahwa: Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut

agar pelaksanaannya berinteraksi dengan rencana organisasi. Dan menurut Daft, R. (2000) mendefinisikan bahwa: Perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan, pengembangan, pengimplementasian dan pengontrolan yang menjamin perusahaan mempunyai kesesuaian jumlah pegawai, penempatan pegawai secara benar, waktu yang tepat, yang secara otomatis lebih bermanfaat. Manajemen sumber daya manusia adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja secara efisien dan efektif sehingga tercapai tujuan bersama perusahaan, karyawan dan masyarakat. Sehingga sumber daya manusia memegang peranan penting dari saat perumusan tujuan perusahaan, perumusan strategi, sampai dengan implementasi strategi. Oleh karena itu perusahaan juga harus menentukan kebijakan fungsional dalam bidang personalia dan hubungan industrial. Kebijakan personalia dan hubungan industrial selalu memerlukan perhatian manajemen puncak. Banyak masalah masalah dalam bidang ini yang timbul dan disebabkan oleh perubahan-perubahan sosial di dalam masyarakat maupun oleh peraturan atau kebijakan pemerintah, (Simamora: 2004). Fungsi dari manajemen sumber daya manusia menurut Luis. R (2002) adalah setiap fungsional dalam sumber daya manusia dengan banyak aktivitas harus unggul sehingga organisasi dapat memberikan kontribusi yang optimal menuju organisasi sukses karena manajemen sumber daya manusia merupakan suatu sistem yang terdiri dari banyak kegiatan yang saling tergantung (interdependent). Pengembangan sumber daya manusia secara makro adalah penting dalam rangka mencapai tujuan pembangunan secara efektif. Pengembangan sumber daya manusia yang terarah dan terencana disertai pengelolaan yang baik akan menghemat sumber daya alam, demikian juga pengembangan sumber daya manusia secara mikro

di suatu organisasi sangat penting dalam mencapai hasil kerja yang optimal. Baik secara makro atau mikro, pengembangan sumber daya manusia adalah merupakan
bentuk investasi (Tilaar, 2003).

Pada saat ini sektor konstruksi mulai menyadari pentingnya pengelolaan sumber daya manusia untuk meningkatkan kinerja perusahaan, tetapi masih harus menghadapi banyak kesulitan dalam pelaksanaan manajemen dan pengembangan sumber daya manusia. Terdapat beberapa hal yang merupakan penyebab terjadinya kesulitan tersebut. Pertama, tingkat pendidikan rata-rata pekerja sektor konstruksi dibandingkan banyak sektor lainnya. Kedua, tidak tetapnya jumlah tenaga kerja yang digunakan karena kebutuhan tenaga kerja berubah-ubah. Ketiga, adanya alasan-alasan subyektif dan objektif yang membatasi partisipasi pekerja. Alasan subjektif yaitu karakteristik dari prosedur produksi, bahan, dan teknologi yang tidak memberikan banyak kesempatan bagi pekerja untuk membuat keputusan. Alasan objektif adalah pandangan manajemen bahwa mesin dan manual kerja lebih penting daripada pekerja. Keempat, sistem subkontrak yang banyak diterapkan dalam industri konstruksi menyebabkan tidak ada pihak yang mengambil tanggung jawab untuk melakukan pelatihan dan pengembangan pekerja. (Husein, 2003). Selain keempat hal tersebut di atas, ada beberapa permasalahan pada sumber daya manusia yang membuat kegagalan perusahaan antara lain: buruknya kualitas karyawan, sikap dan pola pikir negatif dari para pegawai yang sudah berakar kuat dalam perusahaan, tingginya perputaran karyawan yang ber biaya besar dan beralihnya karyawan-karyawan penting ke perusahaan pesaing, serta faktor-faktor lainnya meliputi buruknya program jaminan insentif bagi karyawan. (Teng, 2002).

Kualitas tenaga kerja dapat dipengaruhi oleh dua faktor yaitu faktor internal yang

berasal dari dalam diri tenaga kerja itu sendiri seperti pendidikan formal, pengalaman kerja, karakteristik fisik yang berupa kesehatan fisik, serta karakteristik pribadi dan tipe kepribadian tenaga kerja sedangkan faktor eksternal yang mempengaruhi kualitas tenaga kerja dapat berasal dari lingkungan kerja dan sistem manajemen perusahaan (Simamora, 2004). Upaya peningkatan kualitas tenaga kerja merupakan usaha yang dilakukan oleh kontraktor untuk meningkatkan kualitas tenaga kerjanya. Upaya yang dilakukan dapat melalui kegiatan peningkatan kemampuan ketrampilan individu tenaga kerja antara lain pelatihan, pendidikan/ pengembangan, meningkatkan pengalaman kerja dan kebijakan manajemen perusahaan. Sedangkan upaya peningkatan kualitas tenaga kerja secara garis besar dipengaruhi oleh dua faktor yaitu faktor internal dan faktor eksternal. Faktor internal yang mempengaruhi upaya peningkatan kualitas tenaga kerja mencakup keseluruhan kehidupan organisasi yang dapat dikendalikan oleh pimpinan maupun oleh anggota organisasi yang bersangkutan seperti misi dan tujuan organisasi, lingkungan kerja, strategi pencapaian tujuan, sifat dan jenis kegiatan serta teknologi yang digunakan untuk menunjang pekerjaan. Sedangkan faktor eksternal adalah faktor yang berasal dari luar perusahaan seperti kebijaksanaan pemerintah, perubahan perekonomian, perubahan demografis (kependudukan), sosial-budaya masyarakat, persaingan bisnis perusahaan, pasar tenaga kerja serta perkembangan ilmu dan teknologi (Tilaar, 1997). Pada perusahaan kontraktor menengah dan kontraktor kecil, pengelolaan sumber daya manusianya (tenaga kerja) pada umumnya kurang baik sehingga sering kali proses

dan hasil akhir dari pelaksanaan proyek dapat menyimpang dari apa yang telah direncanakan semula. Untuk dapat meningkatkan kualitas hasil pekerjaan, peran tenaga kerja adalah sangat penting. Dengan mengetahui faktor-faktor internal maupun eksternal yang mempengaruhi kualitas tenaga kerja serta faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi upaya peningkatan kualitas tenaga kerja, maka upaya peningkatan kualitas tenaga kerja perusahaan secara bertahap dan terus menerus dapat dilakukan sesuai dengan skala prioritas pengembangan perusahaan, sehingga misi dan tujuan organisasi dapat tercapai sesuai dengan yang diharapkan. Indikator SDM dalam Pengelolaan SDM pada Perusahaan Konstruksi Berdasarkan teori di atas maka dapatlah dijadikan indikator Sumber Daya Manusia (SDM) yang mempengaruhi dalam pengelolaan sumber daya perusahaan adalah Perencanaan pengadaan tenaga kerja yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan dan deskripsi jabatan yang relatif stabil dan dinyatakan secara eksplisit. Pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian kegiatan berupa pembagian, hubungan kerja, delegasi wewenang, integrasi dan koordinasi serta bagan organisasi secara efektif dan efisien. Pengembangan dalam proses peningkatan ketrampilan teknis, teoritik, konseptual dan moral karyawan melalui pendidikan dan pelatihan. Kedisiplinan sumber daya manusia dalam melakukan pekerjaannya. Dan kompensasi balas jasa langsung (direct ) dan tidak langsung ( indirect ).

Hasil Penelitian Sebelumnya Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan oleh Richard (2003), perubahan pada kebijakan dan praktik manajemen telah menghasilkan perubahan pada budaya kerja organisasi itu secara nyata. Manajemen baru tersebut yang digambarkan lebih berorientasi pada pekerja, menciptakan suatu budaya organisasi di mana para pekerja merasa dirinya lebih penting dan lebih ber tanggung jawab terhadap kegiatan mereka sendiri. Gaya manajemen baru tersebut tampaknya lebih mendukung pekerja dan lebih demokratis dalam keputusan yang mempengaruhi pekerjaan pekerja. Sebagai hasil perubahan budaya organisasi tersebut terjadi peningkatan prestasi, sementara biaya produksi, waktu pendidikan dan latihan serta perpindahan pekerja menurun. Dalam penelitian lain yang dilakukan oleh Dwinita Laksmidewi (2005), menyebutkan bahwa: 1. Gaya kepemimpinan transformational mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan. Hipotesis I diterima pada dua dari tiga kasus penelitian ini yaitu Rumah Sakit Tebet dan Rumah Sakit PGI Cikini, serta Rumah Sakit Cipto Mangunkusumo. 2. Gaya kepemimpinan mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja, namun pengaruh ini tidak dominan dalam arti diduga ada faktor-faktor yang lain lebih dominan seperti ciri-ciri intrinsik pekerjaan, penghasilan, rekan-rekan sejawat dan kondisi kerja. Ini ditunjukkan oleh kecilnya koefisiensi determinasi dan koefisiensi korelasi.

3. Ada perbedaan yang signifikan kepuasan kerja karyawan di antara ketiga rumah sakit. Perbedaan kepuasan kerja karyawan tersebut ada antara Rumah Sakit Tebet dengan Rumah Sakit PGI Cikini dan antara Rumah Sakit Tebet dengan Rumah Sakit Cipto Mangunkusumo. Gaya kepemimpinan yang sama memberikan pengaruh yang berbeda terhadap kepuasan kerja, dengan adanya perbedaan budaya lingkungan kerja dan dominannya pengaruh faktor-faktor lain terhadap kepuasan kerja. Selanjutnya hasil penelitian terbaru oleh Kwok Kee Wei (2010), tentang pengelolaan sumber daya perusahaan menyatakan bahwa: 1. Kesuksesan implementasi sistem perencanaan sumber daya perusahaan (Enterprise resource planning system ERP) secara positif berkaitan dengan organisasi pembelajaran dan pengembangan budaya. 2. Kesuksesan implementasi ERP secara positif berkaitan dengan organisasi toleransi terhadap konflik dan risiko, dukungan dan kolaborasi, komprehensif dan lintasfungsional komunikasi, pembagian kekuasaan, dan keputusan partisipatif. 3. Pemimpin mengubah ERP memastikan sumber daya yang cukup berdedikasi untuk proyek ERP dan meningkatkan perubahan kesuksesan adopsi ERP, menumbuhkan organisasi budaya toleransi yang tinggi untuk risiko, menumbuhkan budaya dukungan pembelajaran dan pengembangan, dan kolaborasi, dan berbagi kekuasaan 4. Top Manajer dalam belajar ERP membantu untuk mendorong budaya pengambilan keputusan partisipatif, berperilaku ingin tahu membantu untuk menumbuhkan nilainilai budaya yang saling berbagi pengetahuan dan pembelajaran dan untuk meningkatkan budaya daya berbagi dan toleransi konflik.

Berdasarkan beberapa penelitian tersebut di atas, penulis dapat simpulkan bahwa terjadi hubungan antara budaya organisasi dengan gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh seorang pemimpin dalam pengelolaan sumber daya perusahaan. Hal ini sebagaimana yang dijelaskan oleh Kwok Kee Wei (2010), bahwa kepemimpinan adalah faktor yang paling penting yang dapat mempengaruhi budaya organisasi dan penting untuk mencapai cocok antara budaya dan inovasi diadopsi. Karena sifatnya integrasi proses disfungsional, membutuhkan sharing database terpusat dan memberdayakan para karyawan di garis depan, implementasi sumber daya perusahaan tidak dapat compactable dengan budaya organisasi status quo. Oleh karena itu pengelolaan sumber daya perusahaan khusus sumber daya manusia dapat memaksakan perusahaan mengadopsi tantangan yang besar dalam mengembangkan seperangkat nilai-nilai yang benar dan menumbuhkan budaya organisasi yang diinginkan. Adapun perbedaan dan persamaan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya dapat dilihat pada tabel matrik berikut ini :

Tabel 2.2. Matrik Penelitian Sebelumnya


No Judul Penelitian
Motivasi dan Kepemimpinan Terhadap Perilaku Kerja, Richard (2003) 1

Variabel Persamaan
Budaya Organisasi

Perbedaan
Kebijakan Manajemen Implementasi Kebijakan Hasilnya adalah adanya pengaruh perubahan kebijakan dan praktik manajemen terhadap budaya kerja organisasi secara nyata Kepemimpinan Transformational Kinerja Karyawan Hasilnya gaya kepemimpinan mempunyai pengaruh

Gaya Kepemimpinan transformasi terhadap kepuasan kerja, Dwinita Laksmidewi (2005)

Kepemimpinan Autoriter Kepemimpinan Demokratis Kepemimpinan Laissez faire

Budaya Organisasi dan Kepemimpinan dalam Implementasi Sistem Sumber Daya Perusahaan ( ERP), Kwok Kee Wei (2010)

Budaya Organisasi Gaya Kepemimpinan Sumber daya perusahaan

terhadap kepuasan kerja dap karyawan. Inovasi Perusahaan Sharing Data Base Hasilnya pengelolaan SDM berpengaruh terhadap sumber daya perusahaan.

Kerangka Penelitian

Dari beberapa indikator di atas yang termasuk pada budaya organisasi dan gaya kepemimpinan terhadap proses pengelolaan sumber daya perusahaan dan output yang dihasilkan oleh perusahaan , secara sederhana dapat digambarkan sebagai berikut : Variabel Bebas Budaya Organisasi (X1) Variabel Terikat

Pengelolaan SDM pada Perusahaan Jasa Konstruksi (Y)

Gaya Kepemimpinan (X2)

Sumber : Richard (2003), Dwinita Laksmidewi (2005), dan Kwok Kee Wei (2010). Gambar 2.2. Kerangka Penelitian

Hipotesis Penelitian Hipotesis merupakan jawaban sementara terhadap masalah penelitian yang perlu pengujian secara empiris. Adapun hipotesis penelitian ini dapat diuraikan sebagai berikut: 1. Budaya organisasi pada Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh berpengaruh terhadap pengelolaan sumber daya manusia. 2. Gaya kepemimpinan pada Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh berpengaruh terhadap pengelolaan sumber daya manusia. 3. Budaya organisasi dan gaya kepemimpinan berpengaruh pada pengelolaan sumber daya manusia pada Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh.

BAB III METODELOGI PENELITIAN Lokasi dan Objek Penelitian Untuk memperoleh data yang dibutuhkan dalam penelitian ini, penulis mengadakan penelitian langsung pada perusahaan jasa konstruksi yang mempunyai badan usaha dan termasuk anggota Badan Pembangunan Daerah Gabungan Pengusaha Konstruksi (BPD GAPENSI) Aceh, dengan objek penelitian mengenai budaya organisasi dan gaya kepemimpinan terhadap pengelolaan sumber daya manusia konstruksi di Kota Banda Aceh. Adapun metode penelitian yang penulis lakukan ini merupakan metode penelitian survey. Metode survey digunakan untuk mendapatkan data dari tempat tertentu yang alamiah (bukan buatan), tetapi peneliti melakukan perlakuan bentuk pengumpulan data misalnya dengan mengedarkan kuesioner, test, wawancara terstruktur dan sebagainya (perlakuan tidak seperti dalam eksperimen), (Sugiyono: 2009). Populasi dan Penarikan Sampel Populasi yaitu sekumpulan objek yang akan dijadikan sebagai bahan penelitian (penelaahan) dengan ciri mempunyai karakteristik yang sama, macam populasi antara lain adalah populasi terhingga dan tak terhingga, (Supangat: 2007). Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut, bila populasi besar dan peneliti tidak mungkin mempelajari semua yang ada pada perusahaan jasa

pada populasi, misalnya karena keterbatasan dana, tenaga dan waktu maka peneliti dapat menggunakan sampel yang diambil dari populasi itu. Apa yang dipelajari dari sampel itu, kesimpulannya akan dapat diberlakukan untuk populasi. Untuk itu sampel yang diambil harus betul-betul representatif (mewakili), (Sugiyono: 2007). Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan dan atau Pemimpin pada Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh yang berjumlah 405 orang, hal ini dikarenakan jumlah karyawan pada Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda bervariasi dan tidak tetap sesuai dengan kebutuhan paket. Untuk menentukan banyaknya jumlah sampel digunakan rumus Slovin (Uma Sekaran: 2005), yaitu: N 1+Ne2

n=

dimana: n = Ukuran Sampel N = Ukuran Populasi e = Persen Kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan sampel yang masih dapat ditolerir atau diinginkan Dengan menggunakan e sebesar 10 % (0,1), maka besarnya sampel dapat dihitung sebagai berikut:
n=

405 1+(405) x 0,12 405 5,05

n=

n=80,19 dibulatkan menjadi 80 orang Dengan demikian dapat dihitung ukuran sampel jumlah karyawan dan atau pemimpin di Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh adalah 80 orang.

Tabel. 3.1. Jumlah Populasi pada Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh Berdasarkan Gred No 01 02 03 Jenis Grad Perusahaan Kontraktor Perusahaan Kontraktor Atas Grad A ( 6 7 ) Perusahaan Kontraktor Menengah Grad B ( 4 -5 ) Perusahaan Kontraktor Kecil Grad C ( 2 3 ) Total Populasi Sampel 31 165 209 405

Sumber : BPD GAPENSI ACEH (2010)

Teknik Pengumpulan Data Adapun teknik pengumpulan data yang penulis gunakan dalam penulisan karya tulis ini adalah dengan penyebaran kuesioner yaitu teknik pengumpulan data yang telah disusun kepada responden sesuai dengan tujuan penelitian. Di samping itu juga dilakukan wawancara tak terstruktur seperti jumlah karyawan, sistem manajemen, dan lainnya dengan para pimpinan dan karyawan serta observasi yaitu melihat budaya organisasi dan gaya kepemimpinan sebenarnya yang terjadi di Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh. Skala Pengukuran Untuk mengukur variabel dalam penelitian ini digunakan Skala Likert dengan lima rentangan. Skala Likert dapat digunakan untuk mengukur item-item pernyataan yang bersifat positif terhadap masalah yang diteliti maupun pernyataan yang bersifat negatif, Singgih (2001).

Jawaban setiap item instrumen yang menggunakan Skala Likert mempunyai gradasi dari
sangat positif sampai sangat negatif. Untuk keperluan analisa kuantitatif, maka jawaban itu dapat diberi skor, (Sugiyono: 2009).

Adapun Skala Likert dan nilai dari setiap alternatif jawaban sebagai berikut: Tabel 3.2. Skala Alternatif Jawaban
No 1 2 3 4 5 Alternatif Jawaban Sangat Setuju Setuju Kurang Setuju Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju Skor 5 4 3 2 1

Bila proses pemberian skor selesai, data direkapitulasi menjadi data rekapitulasi jawaban responden. Data ini sudah merujuk pada pemberian skor dan total skor jawaban masing-masing responden (5, 4, 3, 2 dan 1). Tujuannya adalah agar lebih mudah dibaca, dipahami dan dianalisis. Selanjutnya, dilakukan analisis data dengan metode pendekatan statistik.

Pengujian Instrumen Kuesioner sebagai instrumen pengumpulan data yang merupakan penjabaran dari indikator variabel sebelum digunakan untuk mengumpulkan data di lapangan, terlebih dahulu harus diuji tingkat validitas dan reliabilitasnya. Validitas menunjukkan sejauh mana instrumen dapat digunakan untuk mengukur apa yang hendak diukur, sedangkan reliabilitas menunjukkan sejauh mana instrumen pengukur dapat dipercaya atau diandalkan, (Sugiyono: 2007). Oleh karena itu setelah instrumen itu valid dan reliabel, maka dapat digunakan untuk mengumpulkan data di lapangan.

Validitas Data Koefisien validitas menggambarkan tingkat kemampuan instrumen untuk mengungkap data atau informasi dari variabel yang diukur. Teknik pengujian validitas menggunakan teknik korelasi product moment dari signifikansi Pearson dengan tingkat

5% untuk mengetahui keeratan pengaruh antara variabel bebas dengan

variabel terikat dengan cara mengkorelasikan antara skor item pertanyaan terhadap skor total. Apabila nilai total Pearson correlation > 0.3, atau probabilitas kurang dari 0.05 maka item tersebut valid (Arikunto: 2002). Reliabilitas Data Reliabilitas data adalah tingkat kemampuan suatu instrumen penelitian untuk dapat mengukur suatu variabel secara berulangkali dan mampu menghasilkan informasi atau data yang sama atau sedikit sekali bervariasi. Dengan kata lain instrumen tersebut mampu menunjukkan keakuratan, kestabilan dan konsistensi dalam menghasilkan data dari variabel yang diukur (Arikunto: 2002). Teknik pengujian reliabilitas menggunakan koefisien alpha cronbach dengan taraf nyata 5 %, jika koefisien korelasi lebih besar dari nilai kritis atau jika nilai alpha cronbach lebih besar daripada 0.6 menunjukkan reliabilitas yang buruk, angka sekitar 0.7 menunjukkan reliabilitas dapat diterima dan angka di atas 0.8 menunjukkan reliabilitas yang baik, (Sekaran: 2003).

Operasionalisasi dan Pengukuran Variabel Variabel penelitian adalah suatu atribut atau sifat-sifat atau nilai dari

seseorang objek, atau kegiatan yang mempunyai variasi tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan ditarik kesimpulannya (Sugiono: 2004). Dalam penelitian ini, variabel yang digunakan adalah Budaya Organisasi (X1), Gaya Kepemimpinan (X2), dan Pengelolaan Sumber Daya Manusia (Y).
Tabel 3.3.

Operasionalisasi dan Indikator Variabel


Variabel
(1)

Definisi Variabel
(2)

Indikator
(3)

Ukuran
(4)

Skala
(5)

Item Pertanyaan
(6)

Variabel Bebas (Independent Variable ) Budaya Pada umumnya Organisasi nilai sosial yang te(X1) lah disepakati dan dipahami dapat menyatukan anggota organisasi bersama-sama dalam mewujudkan nilai-nilai organisasi, dan juga berbagi kepercayaan antara satu dengan lainnya. Budaya perusahaan tersebut dapat mempengaruhi bagaimana karyawan bersikap dan bertindak dalam menerima perintah. (Schein 1985, Barney 1986).

Budaya ingin belajar dan mengembangkan potensi diri. Budaya memotivasi karyawan untuk menghasilkan gagasan yang inovatif. Budaya ber partisipatif dalam pengambil keputusan dan berbagi kekuasaan. Budaya ikut mendukung dan kolaboratif dalam bekerja. Budaya berbagi pengetahuan dan informasi secara terbuka internal dan eksternal. Budaya siap mendukung dan bekerjasama dengan orang lain di internal dan ekternal departemen/ divisi. Budaya berbagi kekuasaan untuk mengurangi permasalahan dan politik. Budaya komunikatif dalam berbagi informasi yang berubah-rubah baik di internal dan eksternal sebagai upaya untuk memudahkan interaksi. Budaya toleransi terjadinya konflik dan risiko dalam suatu perusahaan.

1-5

Interval

A1 A9

(2) (3) (4) Gaya 1-5 Kepemimpinan Semua kebijakan kegiatan di Kepemimpinan harus diartikan perusahaan diputuskan dan diambil (X2) sebagai sebuah dengan dorongan dan bantuan dari kemampuan untuk pemimpin (Autoriter ) mempengaruhi dan Para Karyawan selalu dilibatkan menggerakkan dalam pengambilan Keputusan orang lain agar (Demokratis) rela, mampu dan Semua kegiatan di perusahaan dapat mengikuti didiskusikan bersama karyawan dan keinginan manajedibutuhkan petunjuk-petunjuk teknis men demi tercapai(Laissez-faire) nya tujuan yang ditentukan sebelumnya dengan efisien, efektif dan ekonomis. Siagian ( 2002:76), Variabel Terikat (Dependent Variable ) 15 Pengelolaan Fungsi dari Perencanaan pengadaan tenaga SDM manajemen sumber kerja yang sesuai dengan kebutuhan Perusahaan daya manusia perusahaan dan deskripsi jabatan (Y) menurut Luis. R. yang relatif stabil dan dinyatakan (2002) adalah secara eksplisit setiap fungsional Pengorganisasian, pengarahan dan dalam sumber pengendalian kegiatan berupa daya manusia pembagian, hubungan kerja, dengan banyak delegasi wewenang, integrasi dan aktivitas harus koordinasi serta bagan organisasi unggul sehingga secara efektif dan efisien. organisasi dapat Pengembangan dalam proses memberikan peningkatan ketrampilan teknis, kontribusi yang teoritik, konseptual dan moral optimal menuju karyawan me-lalui pendidikan dan organisasi sukses pelatihan. karena manajemen Kedisiplinan sumber daya manusia sumber daya dalam melakukan pekerjaannya. manusia Kompensasi balas jasa langsung merupakan suatu (direct) dan tidak langsung indirect sistem yang terdiri ). dari banyak kegiatan yang saling tergantung (interdependent)

(1)

(5) Interval

(6) B1 B3

Interval

C1 C5

Teknik Analisis Data Pengolahan data hasil penelitian akan menggunakan Statistical Product and Service Solution (SPSS). Secara umum dalam analisa deskriptif terhadap hasil-hasil penelitian akan digunakan peralatan statistik berupa metode rata-rata (means) persentase. Kemudian untuk melihat besarnya pengaruh digunakan model persamaan regresi berganda yang persamaannya sebagai berikut, (Sekaran: 2003). Persamaan model regresi linier berganda : Y= Dimana : Y a X1 X2 b1 b2 e = Pengelolaan SDM pada Perusahaan Jasa Konstruksi = Konstanta = Budaya Organisasi = Gaya Kepemimpinan = Koefisien Regresi Budaya Organisasi = Koefisien Regresi Gaya Kepemimpinan = Error term (variabel yang tidak teramati dalam penelitian)

Pengujian Hipotesis 1. Pengujian Hipotesis Secara Simultan Uji secara keseluruhan Pengujian Hipotesis menggunakan uji F. Uji F dimaksudkan untuk menguji apakah secara bersama- sama koefisien regresi variabel bebas mempunyai pengaruh signifikan terhadap variabel tidak bebas dengan rumus hipotesis sebagai berikut :

Ho = 0, artinya Budaya Organisasi dan Gaya Kepemimpinan secara simultan tidak mempunyai pengaruh signifikan terhadap Pengelolaan SDM pada Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh. Ha 0 , artinya Budaya Organisasi dan Gaya Kepemimpinan secara simultan mempunyai pengaruh signifikan terhadap Pengelolaan SDM pada Konstruksi Kota Banda Aceh. Dengan membandingkan Fhitung dengan Ftabel pada = 0.05; apabila perhitungan menunjukkan : a. Jika Fhitung Ftabel, probabilitas kesalahan kurang dari 5% maka Ho ditolak, dan Ha diterima, artinya variasi dari model regresi berhasil menerangkan bahwa Budaya Organisasi dan Gaya Kepemimpinan secara bersama sama mempunyai pengaruh signifikan terhadap Pengelolaan SDM pada Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh. Dengan demikian hipotesis pertama, kedua dan ketiga terbukti. b. Jika
Fhitung

Perusahaan Jasa

Ftabel,

probabilitas kesalahan kurang dari 5% maka Ho diterima, dan Ha

ditolak, artinya variasi dari model regresi tidak berhasil menerangkan bahwa Budaya Organisasi dan Gaya Kepemimpinan secara bersama sama mempunyai pengaruh signifikan terhadap Pengelolaan SDM pada Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh. Dengan demikian hipotesis pertama, kedua dan ketiga tidak terbukti. 2. Pengujian Hipotesis Secara Parsial Untuk menguji hipotesis dalam penelitian ini menggunakan Uji - t untuk menguji apakah variabel bebas secara parsial mempunyai pengaruh signifikan terhadap nilai variabel tidak bebas dengan rumusan hipotesis sebagai berikut :

Ho : i = 0 , artinya Budaya Organisasi dan Gaya Kepemimpinan secara parsial tidak mempunyai pengaruh signifikan terhadap Pengelolaan SDM pada Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh. Ha : i 0 , artinya Budaya Organisasi dan Gaya Kepemimpinan secara parsial mempunyai pengaruh signifikan terhadap Pengelolaan SDM pada Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh. Nilai koefisien regresi parsial (i) digunakan untuk mengetahui besarnya perubahan nilai Pengelolaan SDM pada Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh (Y) yang disebabkan perubahan atau pengaruh Budaya Organisasi (X1) dan Gaya Kepemimpinan (X2) dengan asumsi nilai variabel bebas lain bersifat konstan. Di samping itu nilai koefisien regresi parsial juga menunjukkan arah hubungan masing masing variabel bebas terhadap variabel tidak bebas. Dengan membandingkan nilai thitung masing masing variabel bebas dengan ttabel pada p = 0.05. Jika hasil perhitungan menunjukkan : a. Jika thitung ttabel, atau probabilitas kesalahannya kurang dari 5% dan nilai koefisien regresi parsial () tidak sama dengan nol, maka Ho ditolak dan Ha diterima. Artinya hipotesis terbukti kebenarannya bahwa Budaya Organisasi dan Gaya Kepemimpinan secara parsial mempunyai pengaruh signifikan terhadap Pengelolaan SDM pada Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh. b. Jika thitung ttabel, probabilitas kesalahannya kurang dari 5% dan nilai koefisien regresi parsial () sama dengan nol, maka Ho diterima dan Ha ditolak. Artinya hipotesis terbukti kebenarannya bahwa Budaya Organisasi dan Gaya Kepemimpinan secara

parsial tidak mempunyai pengaruh signifikan terhadap Pengelolaan SDM pada Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh.

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN Gambaran Umum Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda berkantor di sekitar kawasan Kota Banda Aceh yang telah memiliki NPWP dan terdaftar di Pusat Pelayanan Satu Pintu Kota Banda Aceh. Selain itu juga telah bergabung dengan Badan Pembangunan Daerah Gabungan Pengusaha Konstruksi Aceh. Dan ada beberapa klasifikasi Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh berdasarkan data BPD GAPENSI tahun 2010, yaitu Grad A (6 7 ) yang berjumlah 31 buah , Grad B (4 -5 ) berjumlah 165 buah, dan Grad C (2 -3 ) berjumlah 209 buah. Berdasarkan hasil wawancara dengan Ketua Gapensi Kota Banda Aceh pada bulan April 2011 bahwa untuk Perusahaan Jasa Konstruksi Gred C (skala kecil) tumbuh seperti jamur saat hujan yaitu jika tersedianya dana APBN, APBA, dan APBK di Provinsi Aceh. Untuk Grad B (skala menengah) dan Grad A (skala besar) juga tergantung kepada dana APBN, APBA, dan APBK, hanya saja kedua grad ini masih dapat berdiri 1 3 tahun jika dana tersebut tidak tersedia berbeda dengan perusahaan grad C yang langsung tutup. Selanjutnya berdasarkan hasil wawancara dengan karyawan pemerintah dan karyawan perusahaan jasa konstruksi pada bulan Juli 2011 bahwa pada umumnya Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh untuk tahun 2010 banyak yang tidak mendaftarkan ulang di kantor Pusat Pelayanan Satu Pintu untuk perpanjangan masa perusahaan dan ini terjadi pada bulan Maret, April dan Oktober tiap tahunnya kecuali

sebagian kecil perusahaan Grad A dan Grad B.

Biasanya banyak Perusahaan Jasa

konstruksi Baru yang terdaftar setiap tahunnya di Pusat Pelayanan Satu Pintu Kota Banda Aceh setiap tahunnya. Selain itu pula banyak Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh tidak mendapatkan proyek dan banyak yang tutup. Sekitar 2 5 buah Perusahaan Jasa

Konstruksi Grad A yang masih ada saat ini, sedangkan untuk yang lainnya dapat dikatakan sudah tutup dan atau harus mengalih kepada jenis usaha bisnis lainnya. Untuk hasil observasi di lapangan alamat Perusahaan Jasa Konstruksi tidak sesuai dengan alamat yang terdaftar di BPD GAPENSI Provinsi Aceh, di mana alamat yang terdaftar adalah alamat gedung usaha bisnis lainnya, bahkan ada gedung kosong dan tertutup serta tidak memiliki papan nama perusahaan kecuali untuk Perusahaan Jasa Konstruksi yang sedang mengerjakan proyek di Kota Banda Aceh. Berdasarkan data daftar nama Badan Usaha Konstruksi Kota Banda Aceh, ada 2 4 buah nama perusahaan dengan alamat yang sama dengan pimpinan perusahaan yang berbeda beda, dan tidak ada pemasangan papan nama perusahaan serta ada juga yang menumpang pada gedung bisnis usaha lainnya. Karakteristik Responden Adapun karakteristik responden dalam penelitian ini yang dilihat dari jenis kelamin, usia, status pernikahan, masa kerja, pendidikan terakhir, status kerja, dan tingkat pendapatan per bulan. Untuk lebih jelasnya mengenai responden dapat dilihat pada tabel di bawah ini :

Tabel 4.1 Karakteristik Responden No 1 Karakteristik Responden Jumlah 31 49 26 25 19 10 65 15 15 22 26 6 11 5 22 25 24 4 22 32 26 6 24 11 11 12 16 Persentase (%) 38.8 61.3 32.5 31.3 23.8 12.5 81.3 18.8 18.8 27.5 32.5 7.5 13.8 6.3 27.5 31.3 30.0 5.0 27.5 40.0 32.5 7.5 30.0 13.8 13.8 15.0 20.0

Jenis Kelamin a. Perempuan b. Laki Usia a. < 30 tahun 2 b. 31 35 tahun c. 36 40 tahun d. 41 45 tahun Status Pernikahan 3 a. Menikah b. Belum Menikah Masa Kerja a. < 2 tahun b. 3 4 tahun 4 c. 5 7 tahun d. 8 10 tahun e. > 10 tahun Pendidikan Terakhir a. SMP/ MTsN b. SMA/ MAN 5 c. Akademi/ Diploma d. Sarjana ( S1 ) e. Pasca Sarjana ( S2 ) Status Kerja a. Sukarela 6 b. Kontrak Tidak Tetap c. Kontrak Tetap Pendapatan per Bulan a. < Rp. 1.000.000,b. Rp. 1.000.000,- s/d 1.499.999,7 c. Rp. 1.500.000,- s/d 1.999.999,d. Rp. 2.000.000,- s/d 2.499.000,e. Rp. 2.500.000,- s/d 2.999.999,f. > Rp. 3.000.000,Sumber : Data Primer 2011 ( diolah )

Berdasarkan tabel di atas dapat dilihat bahwa jenis kelamin responden pada Perusahaan Jasa Konstruksi di Kota Banda Aceh adalah laki laki sebanyak 49 orang (61.3%) , dan perempuan sebanyak 31 orang (38.8%). Hal ini membuktikan bahwa karyawan pada Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh masih lebih dominan laki laki dibandingkan perempuan. Mengenai tingkat usia responden dapat dijelaskan bahwa 26 orang (32.5 %) berusia kurang dari 30 tahun, sebanyak 25 orang (31.3%) berusia antara 31 s/d 35 tahun, sebanyak 19 orang (23.8%) berusia antara 36 s/d 40 tahun, dan sebanyak 10 orang (12.5%) berusia 41 45 tahun. Ini terlihat bahwa para karyawan Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh pada umumnya berusia kurang dari 35 tahun, dibandingkan dengan usia di atas 36 tahun di bawah 45 tahun. Status pernikahan responden dapat dijelaskan bahwa sebanyak 65 orang (81.3%) telah menikah, dan sebanyak 15 orang (18.8%) belum menikah. Untuk masa kerja

responden adalah 15 orang (18.8%) di bawah 2 tahun, sebanyak 22 orang (27.5%) antara 3 4 tahun, sebanyak 26 orang (32.5%) antara 5 7 tahun, sebanyak 6 orang (7.5%) antara 8 10 tahun dan sebanyak 11 orang (13.8%) di atas 10 tahun. Jika dilihat dari masa kerja hampir rata rata Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh antara 5 7 tahun. Kemudian karakteristik responden berdasarkan pendidikan terakhir adalah sebanyak 5 orang (6.3%) berpendidikan SMP/ MTsN, sebanyak 22 orang (27.5%) berpendidikan SMA/ MAN, sebanyak 25 orang ( 31.3%) berpendidikan Akademik/ Diploma, sebanyak 24 orang (30.0%) berpendidikan Sarjana (S1), dan 4 orang (5.0%) berpendidikan Pasca Sarjana (S2). Untuk pendidikan para kontraktor Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh pada umumnya adalah Akademi atau Diploma dan Sarjana.

Untuk status kerja responden dapat dijelaskan bahwa 22 orang (27.5%) yang bekerja sukarela, sebanyak 32 orang (40.0%) bekerja kontrak tidak tetap, dan 26 orang (32.5%) bekerja kontrak tetap. Sedangkan pendapatan berbulan responden adalah Rp. 0,kepada 6 orang (7.5%), sebanyak 24 orang (30.0%) pendapatan per bulan diantara Rp. 1.000.000,- s/d 1.499.999,- sebanyak 11 orang (13.8%) memiliki pendapatan per bulan di antara Rp. 1.500.000,- s/d 1.999.000,- sebanyak 11 orang (13.8%) pendapatan di antara Rp. 2.000.000,- s/d 2.499.999,- sebanyak 12 orang ( 15.0%) pendapatan di antara Rp. 2.500.000,- s/d 2.999.999,- dan pendapatan per bulan di atas > Rp. 3.000.000,- sebanyak 16 orang (20.0%). Hal ini dapat diketahui bahwa karyawan Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh sebagai Karyawan Kontrak Tidak Tetap dengan pendapatan per bulan pada umumnya adalah Rp. 1.000.000,- s/d 1.499.999,Hasil Pengujian Instrumen Menurut Arikunto (1995) dan Indriantoro (1999), kualitas data yang diperoleh dari penggunaan instrument penelitian dapat dievaluasi melalui uji validitas dan uji reliabilitas berdasarkan koefisien Cronbach Alpha yang lazim digunakan dalam penelitian ilmu-ilmu sosial dengan menggunakan bantuan program SPSS (Statistical Product and Service Solution ). Pengujian Validitas Pengujian validitas data dalam penelitian ini dilakukan secara statistik yaitu dengan menggunakan uji Pearson Product Moment Coefficient of Correlation dengan bantuan

SPSS version 16.0. Jika dilakukan secara manual nilai korelasi yang diperoleh masingmasing pertanyaan harus dibandingkan dengan kritis korelasi product moment.

Tabel 4.2 Hasil Uji Validitas Budaya Organisasi dan Gaya Kepemimpinan Terhadap Perngelolaan Sumber Daya Manusia Pearson Correlation Budaya Organisasi A1 0.768 (X1) A2 0.662 A3 0.732 A4 0.753 A5 0.636 A6 0.573 A7 0.516 A8 0.529 A9 0.279 B1 0.749 Gaya Kepemimpinan (X2) B2 0708 B3 0.862 Pengelolaan SDM C1 0.756 Perusahaan C2 0.725 (Y) C3 0.802 C4 0.745 C5 0.471 Sumber : Data Primer 2011 ( diolah ) Item Pertanyaan Nilai Kritis 5% ( N = 80 ) Keterangan

0.220

Valid

Berdasarkan hasil penelitian dari Tabel 4.2 menunjukkan bahwa semua pernyataan mempunyai korelasi di atas nilai kritis 5% yaitu di atas 0.220 sehingga semua pertanyaan yang terkandung dalam kuesioner penelitian ini dinyatakan valid dan dapat dipergunakan untuk penelitian.

Pengujian Reliabilitas Untuk melihat kehandalan kuesioner yang digunakan, maka dalam penelitian ini

digunakan uji reliabilitas berdasarkan Cronbach Alpha yang lazim dipergunakan untuk pengujian kuesioner dalam penelitian ilmu sosial. Analisis ini digunakan untuk menafsirkan korelasi antara skala yang dibuat dengan skala variabel yang ada. Penelitian reliabilitas dalam penelitian ini dimaksudkan untuk mengetahui sejauh mana hasil pengukuran tetap konsisten juga dilakukan secara statistic yaitu dengan menghitung besarnya Cronbach Alpha dengan bantuan program SPSS version 16.0. Hasilnya seperti yang terlihat di table di bawah yang menunjukkan bahwa instrument dalam penelitian ini reliable ( handal ) karena nilai alphanya lebih besar dari 0.60 ( Arikunto, 2002). Tabel 4.3 Hasil Uji Reliabilitas Variabel Penelitian Item Nilai No Variabel Rata- rata Variabel Alpha 1 Budaya Organisasi 4.042 9 0.799 2 Gaya Kepemimpinan 4.079 3 0.669 Pengelolaan SDM 3 4.206 5 0.727 Perusahaan Sumber : Data Primer 2011 ( diolah )

Kehandalan Handal Handal Handal

Berdasarkan analisis reliabilitas dapat diketahui bahwa alpha untuk masing-masing variabel persepsi responden dapat dilihat dari beberapa variabel yaitu variable Budaya Organisasi (X1) diperoleh nilai alpha sebesar 0.799 = 80%, variabel Gaya Kepemimpinan (X2) diperoleh nilai alpha sebesar 0.669 = 67% , variabel Pengelolaan Sumber Daya Manusia Perusahaan (Y) diperoleh nilai alpha sebesar 0.727 = 73%. Dengan demikian

pengukuran reliabilitas terhadap variabel penelitian menunjukkan bahwa pengukuran memenuhi kredibilitas Cronbach Alpha di mana nilai alphanya lebih besar dari Alpha 0.60. Deskripsi Hasil Penelitian Variabel Budaya Organisasi Untuk mengetahui bagaimana tanggapan responden terhadap budaya organisasi di Perusahaan jasa konstruksi Kota Banda Aceh maka dapat dilihat pada tabel berikut ini :

Tabel 4.4 Tanggapan Responden Terhadap Budaya Organisasi N o


(1)

Variabel
(2)

Sangat Tidak Setuju F % (3) (4)

Tidak Setuju F (5) % (6)

Kurang Setuju F (7) % (8)

Setuju

Sangat Setuju

Rata Rata
(12)

F (9)

% (10)

F (11)

% (12)

Karyawan perusahaan diharuskan memiliki ilmu pengetahuan tentang dunia konstruksi, oleh karena itu diperlukan belajar terus menerus dalam pengembangan potensi yang dimiliki. Motivasi yang diberikan oleh pemimpin dapat memberikan budaya organisasi yang menghasilkan ide-ide baru dalam bekerja. Sifat kerjasama dalam bekerja dapat mendorong untuk mewujudkankan budaya organisasi. Kekompakan dan keterlibatan tim kerja karyawan memberikan konstruksi terhadap perubahan organisasi kearah bersaing baik secara pengambilan keputusan dan berbagi kewenangan atau kerja. Berbagi pengetahuan dan informasi yang ada secara terbuka dapat memberikan peningkatan dalam pengelolaan sumber daya manusia perusahaan.

7.5

14

17.5

11.3

34

42.5

17

21.3

3.5250

6.3

14

17.5

39

48.8

22

27.5

3.9750

3.8

19

23.8

34

42.5

24

30.0

3.9500

1.3

7.5

7.5

36

45.0

31

38.8

4.1250

1.3

15

18.8

38

47.5

26

32.5

4.1125

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

(8)

(9)

(10)

(11)

(12)

(12)

Berbagi kekuasaan atau kewenangan dapat mengurangi permasalahan yang timbul dan juga politik organisasi. Mendukung dan bekerjasama dengan orang lain di dalam dan luar departemen memperlancar sistem kerja. Untuk memudahkan interaksi yang baik dalam penyampaian informasi diperlukan sekali budaya komunikasi. Dalam bekerja tim diperlukan toleransi untuk menghindari terjadinya konflik dan resiko pada perusahaan.

2.5

14

17.5

35

43.8

29

36.3

4.1375

1.3

8.8

39

48.8

33

41.3

4.3000

3.8

21

26.3

30

37.5

26

32.5

3.9875

7.5

47

58.8

27

33.8

4.2625 4.0416

Rerata Sumber : Data Primer 2011 ( diolah )

Berdasarkan Tabel 4.4. di atas dapat dijelaskan bahwa variabel budaya organisasi diperoleh nilai rerata sebesar 4.04 yang berarti bahwa responden dalam penelitian ini menyatakan setuju bahwa budaya organisasi meningkatkan pengelolaan sumber daya manusia di perusahaan jasa konstruksi. Pernyataan dengan nilai rata rata terendah adalah karyawan perusahaan diharuskan memiliki ilmu pengetahuan tentang dunia konstruksi, oleh karena itu diperlukan belajar terus menerus dalam pengembangan potensi yang dimiliki dengan nilai rata rata 3.52 dengan frekuensi sangat tidak setuju 6 orang (7.5%), tidak setuju 14 orang (17.5%), kurang setuju 9 orang (11.3%), setuju 34 orang (42.5%) dan sangat setuju 17 orang (21.3%) dari 80 (100%) koresponden, dan pernyataan dengan nilai rata rata tertinggi adalah mendukung dan bekerjasama dengan orang lain di dalam dan luar

departemen memperlancar sistem kerja dengan nilai rata rata sebesar 4.30 dengan

frekuensi tidak setuju 1 orang (1.3%), kurang setuju 7 orang (8.8%), setuju 39 orang (48.8%), dan sangat setuju 33 orang (41.3%) dari 80 koresponden (100%). Untuk pernyataan sifat kerjasama dalam bekerja dapat mendorong untuk mewujudkan budaya organisasi memiliki nilai rata rata 3.95 dengan frekuensi sangat tidak setuju 3 orang (3.8%), kurang setuju 19 orang (23.8%), Setuju 34 orang (42.5%) dan sangat setuju 24 orang (30%) dari 80 koresponden (100%), dan pernyataan motivasi yang diberikan oleh pemimpin dapat memberikan budaya organisasi yang menghasilkan ide-ide baru dalam bekerja memiliki nilai rata rata 3.97 dengan frekuensi tidak setuju 5 orang (6.3%), kurang setuju 14 orang (14%), setuju 39 orang (48.8%) dan sangat setuju 22 orang (27.5%) dari 80 koresponden (100%) serta pernyataan untuk memudahkan interaksi yang baik dalam penyampaian informasi diperlukan sekali budaya komunikasi memiliki nilai rata rata 3.98 dengan frekuensi tidak setuju 3 orang (3.8%), kurang setuju 21 orang (26.3%), setuju 30 orang (37.5%), dan sangat setuju 26 orang (32.5%) dari 80

koresponden (100%). Pernyataan berbagi pengetahuan dan informasi yang ada secara terbuka dapat memberikan peningkatan dalam pengelolaan sumber daya manusia perusahaan memiliki nilai rata rata 4.11 dengan frekuensi tidak setuju 1 orang (1.3%), kurang setuju 15 orang (18.8%), setuju 38 orang (47.5%) dan sangat setuju 26 orang (32.5%) dari 80 koresponden (100%), dan kekompakkan dan keterlibatan tim kerja karyawan memberikan konstruksi terhadap perubahan organisasi ke arah bersaing baik secara pengambilan keputusan dan berbagi kewenangan atau kerja memiliki nilai rata rata 4.12 dengan frekuensi sangat tidak setuju 1 orang (1.3%), tidak setuju 6 orang (7.5%), kurang setuju 6 orang (7.5%), setuju 36 orang (45.0%) dan sangat setuju 31 orang (38.8%) dari 80 koresponden (100%),

serta berbagi kekuasaan atau kewenangan dapat mengurangi permasalahan yang timbul dan juga politik organisasi memiliki nilai rata rata 4.13 dengan frekuensi tidak setuju 2 orang (2.5%), kurang setuju 14 orang (17.5%), setuju 35 orang (43.8%), dan sangat setuju 29 orang (36.3%) dari 80 koresponden (100%), juga pernyataan dalam bekerja tim diperlukan toleransi untuk menghindari terjadinya konflik dan resiko pada perusahaan memiliki nilai rata rata 4.26 dengan frekuensi kurang setuju 6 orang (7.5%), setuju 47 orang (58.8%) dan sangat setuju 27 orang (33.8%) dari 80 koresponden (100%). Variabel Gaya Kepemimpinan Untuk mengetahui bagaimana tanggapan responden terhadap gaya kepemimpinan di Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh dapat dilihat pada tabel berikut ini : Tabel 4.5 Tanggapan Responden Terhadap Gaya Kepemimpinan N o 1
Sangat Tidak Setuju F % Tidak Setuju F % F Kurang Setuju % F Setuju % F Sangat Setuju %

Variabel Semua kebijakan di perusahaan diputuskan dan diambil dengan dorongan dan bantuan dari pemimpin Semua kegiatan di perusahaan didiskusikan bersama karyawan dan dibutuhkan petunjukpetunjuk teknis dari pemimpin Para karyawan bebas bekerja dengan siapa saja yang mereka pilih, bersemangat dalam melakukan banyak pekerjaan dan pembagian tugas ditentukan oleh kelompok

Rata Rata

6.3

14

17.5

39

48.8

22

27.5

3.9750

2.5

14

17.5

35

43.8

29

36.3

4.1375

1.3

7.5

7.5

36

45.0

31

38.8

4.1250

Rerata Sumber : Data Primer 2011 ( diolah )

4.0791

Berdasarkan Tabel 4.5. di atas dapat dijelaskan bahwa variabel gaya kepemimpinan diperoleh nilai rerata sebesar 4.08 yang berarti bahwa responden dalam penelitian ini menyatakan setuju bahwa gaya kepemimpinan dapat mendorong pengelolaan sumber daya manusia di perusahaan jasa konstruksi. Adapun pernyataan dengan nilai rata rata terendah adalah semua kebijakan di perusahaan diputuskan dan diambil dengan dorongan dan bantuan dari pemimpin dengan nilai rata rata 3.97 dengan frekuensi tidak setuju 5 orang (6.3%), kurang setuju 14 orang (17.5%), setuju 39 orang (48.8%), dan sangat setuju 22 orang (27.5%) dari 80 koresponden (100%), dan pernyataan dengan nilai rata rata tertinggi adalah semua kegiatan di perusahaan didiskusikan bersama karyawan dan dibutuhkan petunjuk-petunjuk teknis dari pemimpin dengan nilai rata rata sebesar 4.14 dengan frekuensi tidak setuju 2 orang (2.5%), kurang setuju 14 orang (17.5%), setuju 35 orang (43.8%), dan sangat setuju 29 orang (36.3%) dari 80 koresponden ( 1005) dan pernyataan para karyawan bebas bekerja dengan siapa saja yang mereka pilih, bersemangat dalam melakukan banyak pekerjaan dan pembagian tugas ditentukan oleh kelompok juga memiliki nilai rata rata tinggi yaitu 4.13 dengan frekuensi sangat tidak setuju 1 orang (1.3%), tidak setuju 6 orang (7.5%), kurang setuju 6 orang (7.5%) , setuju 36 orang (45.0%) dan sangat setuju 31 orang (38.8%) dari 80 koresponden ( 100%).

Variabel Pengelolaan Sumber Daya Manusia Perusahaan Untuk mengetahui bagaimana tanggapan responden terhadap pengelolaan sumber daya manusia perusahaan di Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh dapat dilihat pada tabel berikut ini : Tabel 4.6 Tanggapan Responden Terhadap Pengelolaan Sumber Daya Manusia Perusahaan N o
(1)

Variabel
(2)

Sangat Tidak Setuju F % (3) (4)

Tidak Setuju F (5) % (6)

Kurang Setuju F (7) % (8)

Setuju F (9) % (10)

Sangat Setuju F (11) % (12)

Rata Rata
(13)

Diperlukan perencanaan pengadaan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan dan memiliki kejelasan gambaran tugas dan fungsi jabatan yang dinyatakan secara tertulis. Untuk memperlancar pengelolaan sumber daya perusahaan terutama SDM perlu dilakukan pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian kegiatan berupa pembagian, hubungan kerja, pembagian kewenangan, kesatuan dan koordinasi serta struktur organisasi Para kontraktor dituntut untuk lebih ahli dalam mengelola perusahaannya secara teknis, teoritik, konseptual dan moral karyawan. Kedisiplinan karyawan dalam melakukan pekerjaannya sangat diharapkan sekali dalam pengelolaan sumber daya perusahaan

1.3

2.5

11

13.8

42

52.5

24

30

4.0750

1.3

12

15.0

24

30.0

43

53.8

4.3625

1.3

6.3

11

13.8

21

26.3

42

52.5

4.2250

10.0

32

40.0

40

50.0

4.4000

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

(8)

(9)

(10)

(11)

(12)

(13)

Perusahaan mampu memberikan penghargaan balas jasa langsung dan tidak langsung sebagai penghargaan kepada karyawan yang telah menjalankan tugas pokok dan fungsinya

1.3

27

33.8

24

30.0

28

35.0

3.9750

Rerata Sumber : Data Primer 2011 ( diolah )

4.2075

Berdasarkan Tabel 4.6. di atas dapat dijelaskan bahwa variabel pengelolaan sumber daya manusia perusahaan diperoleh nilai rerata sebesar 4.21 yang berarti bahwa responden dalam penelitian ini di Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh sudah mencerminkan kepada pengelolaan sumber daya manusia yang diharapkan oleh suatu perusahaan. Hal ini terlihat dari sikap pemimpin yang mempunyai perencanaan pengadaan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan dan memiliki kejelasan gambaran tugas dan fungsi jabatan yang dinyatakan secara tertulis dengan nilai rata rata 4.07 dan frekuensi sangat tidak setuju 1 orang (1.3%), tidak setuju 2 orang (2.5%), kurang setuju 11 orang (13.8%), setuju 42 orang (52.5%) dan sangat setuju 24 orang (30.0%) dari 80 koresponden (100%). Hal ini dapat memperlancar pengelolaan sumber daya perusahaan terutama SDM perlu dilakukan dalam pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian kegiatan berupa pembagian, hubungan kerja, pembagian kewenangan, kesatuan dan koordinasi serta struktur organisasi dengan nilai rata rata 4.36 dan frekuensi tidak setuju 1 orang (1.3%), kurang setuju 12 orang (15.0%), setuju 24 orang (30.0%) dan sangat setuju 43 orang (53.8%) dari 80 koresponden (100%) sehingga para kontraktor dituntut untuk lebih ahli dalam mengelola perusahaannya secara teknis, teoritik, konseptual dan moral karyawan

dengan nilai rata rata 4.22 dan frekuensi sangat tidak setuju 1 orang (1.3%), tidak setuju 5 orang (6.3%), kurang setuju 11 orang (13.8%), setuju 21 orang (26.3%) dan 42 orang (52.5%) dari 80 koresponden (100%). Selanjutnya kedisiplinan karyawan dalam melakukan pekerjaannya sangat diharapkan sekali dalam pengelolaan sumber daya perusahaan dengan nilai rata rata 4.40 dan frekuensi kurang setuju 8 orang (10.0%), setuju 32 orang (40.0%), dan sangat setuju 40 orang (50.0%) dari 80 koresponden (100%) sehingga perusahaan mampu memberikan penghargaan balas jasa langsung dan tidak langsung kepada karyawan yang telah menjalankan tugas pokok dan fungsinya dengan nilai rata rata 3.98 dan frekuensi sangat tidak setuju 1 orang (1.3%), kurang setuju 27 orang (33.8%), setuju 24 orang (30.0%) dan sangat setuju 28 orang (35.0%) dari 80 koresponden (100%). Untuk pernyataan dengan nilai rata rata terendah adalah perusahaan mampu memberikan penghargaan balas jasa langsung dan tidak langsung sebagai penghargaan kepada karyawan yang telah menjalankan tugas pokok dan fungsinya dengan nilai rata rata 3.98 dan pernyataan dengan nilai rata rata tertinggi adalah kedisiplinan karyawan dalam melakukan pekerjaannya sangat diharapkan sekali dalam pengelolaan sumber daya perusahaan dengan nilai rata rata sebesar 4.40.

Hasil Pengujian Hipotesis Budaya Organisasi Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh Hipotesis penelitian ini adalah bahwa budaya organisasi pada Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh berpengaruh terhadap proses pengelolaan sumber daya

manusia. Dan berdasarkan hasil penelitian menyatakan bahwa budaya organisasi diperoleh nilai rerata sebesar 4.04, yang berarti bahwa budaya organisasi pada Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh sudah baik, hal ini mengindikasikan bahwa budaya organisasi berpengaruh dalam pengelolaan sumber daya manusia di Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh. Dengan demikian hasil perhitungan statistik menunjukkan bahwa budaya organisasi berpengaruh secara signifikan terhadap pengelolaan sumber daya manusia di Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh. Gaya Kepemimpinan Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh Hipotesis penelitian ini adalah gaya kepemimpinan pada Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh berpengaruh terhadap pengelolaan sumber daya manusia, dan berdasarkan hasil penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan diperoleh nilai rerata sebesar 4.08 yang berarti bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh secara langsung dalam meningkatkan pengelolaan sumber daya manusia di Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh. Dengan demikian hasil perhitungan statistik menunjukkan bahwa gaya

kepemimpinan yang dilakukan selama ini mempunyai pengaruh secara significant terhadap pengelolaan sumber daya manusia di Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh.

Pengelolaan Sumber Daya Manusia pada Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh Hipotesis penelitian ini adalah budaya organisasi dan gaya kepemimpinan berpengaruh pada pengelolaan sumber daya manusia pada Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh. Dan berdasarkan hasil penelitian ini menunjukkan bahwa pengelolaan sumber daya manusia di Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh sudah seperti yang diharapkan oleh sebuah perusahaan dengan nilai rerata sebesar 4.20. Dengan demikian hasil perhitungan statistik menunjukkan bahwa budaya organisasi dan gaya kepemimpinan yang dilakukan selama ini mempunyai pengaruh secara significant terhadap pengelolaan sumber daya manusia di Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh. Pengaruh Budaya Organisasi dan Gaya Kepemimpinan Secara Simultan Terhadap Pengelolaan Sumber Daya Manusia di Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh Untuk menguji hipotesis dalam penelitian ini menggunakan uji F, pada tingkat keyakinan (confidence level 95%) atau tingkat significance () sebesar 0.05. Uji F dilakukan untuk melihat bagaimana pengaruh variabel bebas terhadap variabel terikat secara simultan.

Tabel 4.7 Anova Model Model 1 Regression Residual Total


a. b.

Sum of Squares 4.586 21.929 26.516

Df 2 77 79

Mean Square 2.293 .285

F 8.052

Sig. .001a

Predictors: (Constant), Gaya Kepemimpinan, Budaya Organisasi Dependent Variable: Pengelolaan SDM

Sumber : Data Primer, 2011 ( diolah ) Dari tabel diatas diperoleh nilai F-hit sebesar 8.052 dengan nilai probabilitas (signifikan) = 0.01 di bawah 0.05, maka dalam penelitian ini menerima Ha dan menolak Ho, yang artinya adanya pengaruh budaya organisasi dan gaya kepemimpinan terhadap pengelolaan sumber daya manusia di Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh. Hasil implikasi pengujian secara simultan diperoleh Fhitung sebesar 8.052, sedangkan Ftabel pada tingkat signifikan = 5% adalah 3.087. Hal ini memperlihatkan bahwa Fhitung > Ftabel, dengan tingkat probalitas 0.001. Dengan demikian hasil perhitungan ini dapat diambil suatu kesimpulan bahwa menerima hipotesis alternative dan menolak hipotesis nol, artinya bahwa variabel budaya organisasi (X1) dam gaya kepemimpinan (X2) secara bersama sama berpengaruh secara signifikan terhadap pengelolaan sumber daya manusia di Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh. Dengan demikian terbukti bahwa terdapat pengaruh yang signifikan antara budaya organisasi (X1) dan gaya kepemimpinan (X2) terhadap pengelolaan sumber daya manusia di Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh, dengan demikian hipotesis alternative

(Ha) pertama yang diajukan diterima dan menolak hipotesis nol (Ho), karena diperoleh nilai Fhitung > Ftabel, dengan tingkat probabilitas 0.001.

Pengaruh Budaya Organisasi dan Gaya Kepemimpinan Secara Partial Terhadap Pengelolaan Sumber Daya Manusia di Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh Untuk menghitung hipotesis dalam penelitian ini menggunakan uji t, pada tingkat kenyakinan (confidence level 95%) atau tingkat significance () sebesar 0.05. Uji t

dilakukan untuk melihat bagaimana pengaruh variabel bebas terhadap variabel terikat secara parsial. Tabel 4.8 Coefficients Model
Model Unstandardized Coefficients B Std. Error Standardized Coefficients Beta t Sig

( Constant ) Budaya Organisasi Gaya Kepemimpinan

3.020 0.878 -0.577

0.459 0.220 0.177

0.810 -0.663

6.584 3.999 -3.269

0.001a 0.001a 0.002

a. Dependent Variable : Pengelolaan Sumber Daya Manusia Sumber : Data Primer 2011 (diolah ) Untuk variabel budaya organisasi diperoleh nilai thitung sebesar 3.999 lebih besar dari ttabel 1.9901, atau dengan nilai probabilitas 0.001 di bawah 0.05. Hal ini menunjukkan bahwa secara parsial budaya organisasi berpengaruh secara signifikan terhadap pengelolaan sumber daya manusia di Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh. Hasil perhitungan yang diperlihatkan pada tabel 4.8, dapat diketahui bahwa besarnya thitung untuk variabel budaya organisasi dengan tingkat kepercayaan atau signifikan di

atas = 5%, sedangkan untuk variabel gaya kepemimpinan dengan tingkat kepercayaan di bawah = 5%. Hasil implikasi penelitian ini secara perhitungan statistik menunjukkan bahwa secara parsial variabel budaya organisasi berpengaruh secara signifikan terhadap pengelolaan sumber daya manusia di Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh. Dengan demikian hipotesis alternative (Ha) kedua yang diajukan diterima dan menolak hipotesis nol (Ho), yaitu budaya organisasi berpengaruh terhadap pengelolaan sumber daya manusia di Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh. Untuk variabel gaya kepemimpinan diperoleh nilai thitung sebesar -3.269 lebih kecil dari ttabel 1.9901, atau hasil perhitungan ini menunjukkan bahwa thitung < ttabel dengan signifikan sebesar 0.002 atau nilai probabilitas di atas = 5%. Hal ini menunjukkan bahwa secara partial gaya kepemimpinan berpengaruh secara signifikan dengan nilai negatif terhadap pengelolaan sumber daya manusia di Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh. Dengan demikian hipotesis alternative (Ha) kedua yang diajukan ditolak dan menerima hipotesis nol (Ho), yaitu gaya kepemimpinan tidak berpengaruh terhadap pengelolaan sumber daya manusia di Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh. Dari hasil perhitungan statistik dengan menggunakan bantuan program SPSS seperti pada table di atas, maka diperoleh persamaan regresi berganda sebagai berikut: Y = 3.020 + 0.878 X1 - 0.577 X2

Dari persamaan regresi di atas dapat diketahui hasil penelitian sebagai berikut : Koefisien Regresi () : Konstanta sebesar 3.020. Artinya jika variabel variabel budaya organisasi (X1) dan variabel gaya kepemimpinan (X2) dianggap konstan, maka besarnya pengelolaan sumber daya manusia di Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh adalah sebesar 3.020 pada satuan Skala Likert atau pengelolaan sumber daya manusia di Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh dapat dikatakan kurang baik. Berdasarkan hasil analisis di atas dapat diketahui bahwa dari kedua variabel yang diteliti, ternyata budaya organisasi (X1) mempunyai pengaruh signifikan terhadap pengelolaan sumber daya manusia di Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh dengan nilai koefisien regresi sebesar 87.8%.

Implikasi Penelitian Dalam membuktikan hipotesis alternative bahwa terdapat pengaruh secara langsung antara variabel variabel yang mempengaruhi pengelolaan sumber daya manusia di Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh melalui indikator budaya organisasi dan gaya kepemimpinan ternyata budaya organisasi mempunyai pengaruh signifikan terhadap pengelolaan sumber daya manusia di Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh, karena mempunyai nilai signifikan = 5%. Berdasarkan hasil penelitian secara simultan dapat dijelaskan bahwa indikator yang diteliti berpengaruh secara signifikan dalam mempengaruhi pengelolaan sumber daya

manusia di Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh karena diperoleh nilai Fhitung > Ftabel pada tingkat signifikan = 5%. Dan berdasarkan hasil penelitian ini dapat dijelaskan bahwa penelitian ini sejalan dan konsisten dengan penelitian yang dilakukan Kwok Kee Wei (2010), bahwa kepemimpinan adalah faktor yang paling penting yang dapat mempengaruhi budaya organisasi dan penting untuk mencapai cocok antara budaya dan inovasi diadopsi. Karena sifatnya integrasi proses disfungsional, membutuhkan sharing database terpusat dan memberdayakan para karyawan di garis depan, implementasi sumber daya perusahaan tidak dapat compactable dengan budaya organisasi status quo. Dan juga menurut Dwinita Laksmidewi (2005) di mana gaya kepemimpinan transformational mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan.

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan Dari uraian hasil penelitian yang telah dilakukan maka dapat diambil beberapa kesimpulan yaitu : 1. Budaya organisasi dan gaya kepemimpinan pada Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh mempunyai pengaruh dalam pengelolaan sumber daya manusia. Hal ini terlihat pada hasil pengujian statistik yang diperoleh bahwa terjadi hubungan yang sangat erat antara variabel bebas dengan variabel terikat. 2. Berdasarkan hasil penelitian antara kedua variabel yaitu budaya organisasi dan gaya kepemimpinan, ternyata budaya organisasi mempunyai pengaruh dominan dibandingkan gaya kepemimpinan terhadap pengelolaan sumber daya manusia di Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh. 3. Berdasarkan Uji F diperoleh nilai Fhitung > F
tabel

, dengan demikian hasil

perhitungan ini dapat diambil suatu keputusan bahwa menerima hipotesis alternative dan menolak hipotesis nol. Artinya bahwa variabel budaya organisasi dan gaya kepemimpinan secara bersama sama berpengaruh signifikan terhadap pengelolaan sumber daya manusia di Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh. 4. Berdasarkan hasil Uji t bahwa variabel budaya organisasi berpengaruh secara signifikan terhadap pengelolaan sumber daya manusia di Perusahaan Jasa

Konstruksi Kota Banda Aceh karena diperoleh nilai thitung > ttabel, dengan tingkat signifikan = 5% sehingga variabel tersebut berpengaruh signifikan terhadap pengelolaan sumber daya manusia di Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh

Saran Saran

1. Diharapkan pemimpin karyawan di Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh dapat memahami gaya kepemimpinan sehingga dapat diterapkan sesuai dengan kondisi lingkungan kerja pada Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh. 2. Guna meningkatkan pengelolaan sumber daya manusia pada Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh, pimpinan pada Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh juga diharapkan untuk selalu menjaga budaya organisasi yang sudah tertata dengan baik selama ini. 3. Dalam rangka meningkatkan pengelolaan sumber daya manusia di Perusahaan Jasa Konstruksi Kota Banda Aceh, maka budaya organisasi yang kondusif harus selalu diperhatikan dan menerapkan gaya kepemimpinan yang dapat mengayomi kepentingan karyawan dan dapat merubah kualitas kerja menjadi lebih baik lagi. 4. Penataan manajemen suatu perusahaan sangat diperlukan untuk keberlanjutan perusahaan di masa yang akan datang seperti keberadaan kantor, jumlah karyawan, kejelasan pekerjaan, dan memberikan Reward dan Punishment kepada karyawan yang berprestasi dan yang melanggar peraturan.

DAFTAR PUSTAKA

Amri. (2007). Perilaku Keorganisasian (Organizational Behavior). Diktat. Magister of Management (MM), Postgraduate Program of Syiah Kuala University Darussalam, Banda Aceh. Arikunto. (2002). Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek. Edisi Revisi V. Cetakan kedua belas. Jakarta. Rineka Cipta. Arvey, R.D., Ross, A., Ostgoard, D., & Raghuram, S. (1996). The implications of a diverse labor market on human resourse planning. In E.E. Kossek and S.A. Lobel (Eds.), Managing Diversity. Malden,: MA: Blackwell Publisher. Daft, R. (2000). Management. Fort Worth: Dryden Press. Denison, and Mishra, A.K. "Toward a Theory of Organizational Culture and Effectiveness," Organization Science (6:2), MAR-APR 1995, pp 204-223. Dessler, Gary. (2001). Human Resource Management. 8th. Prentice Hall International. Inc. California. Dwinita, Laksmidewi. (2005). Kepemimpinan Transformasional dalam Kaitannya dengan Kepuasan Kerja Karyawan. Jurnal Ilmiah Universitas Kristen Petra Surabaya. Gardner, W.L., and Avolio, B.J. (1998) "The charismatic relationship: A dramaturgical perspective," Academy of Management Review (23:1), JAN 1998, pp 32-58. Gomez-Mejia, Luis R, and David B. Balkin (2002). Management. Published by McGrawHill Companies, Inc.New York. Hurley, Robert and Hult G. Tomas. M. (1998) Innovation, Market Orientation, and Organizational Learning : An Integration and Empirical Examination. Journal of Marketing (EBSCO) Vol. 62 No.3 hal. 42 54 . Hasibuan, Malayu. (2000). Manajemen Sumber Daya Manusia. PT. Bumi Aksara, Jakarta. Handoko, T Hani. (2003). Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Edisi Kedua. Cetakan ke Empat Belas. BPFE . Jakarta. Umar, Husein. (2003). Riset Sumber Daya Manusia Dalam Organisasi. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

Simamora, Henry. ( 2004). Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi 3. Penerbit STIP YKBN Yusuf, Irwandi. (2010). Mental Kontraktor Perlu Diubah. Nov. 2010. http://khansacp.com/news/166/ Golemen, Daniel. (2006). Primar Leadership: Kepemimpinan Berdasarkan Kecerdasan Emosi. Bahasa Indonesia. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta Laksmidewi, Dwinita. (2005). Kepemimpinan Transformational dalam Kaitannya dengan Kepuasan Kerja Karyawan. Jurnal Ilmiah Universitas Kristen Petra Surabaya. Martinsons, M.G., and Chong, P.K.C. (1999). "The influence of human factors and specialist involvement on information systems success," Human Relations (52:1), JAN 1999, pp 123-152 Matthew O. Hughes and Andrew Pirnie, (2003) Retirement Reform Worldwide, LIMRAs Market Facts Quarterly 22, no.2 (Spring 2003), p.12 Mondy, Noe and Premeaux (1999). Human Resource Management. Seventh Edition Prentice Hall Mc. Inc, USA. McLean, E. R. and Smits, S. J. (2003) A role model of IS leadership, Americas Conference on Information Systems, Tempa, FL, 2003. Phillip.J. Cooper. (1998). Public Administration For The Twenty First Century. Harcourt Brace College Pub. Philadelphia Pawar, B.S., and Eastman, K.K. (1997) "The nature and implications of contextual influences on transformational leadership: A conceptual examination," Academy of Management Review (22:1), JAN 1997, pp 80-109. Program Pasca Sarjana Universitas Syiah Kuala, (2008). Buku Panduan Penulisan Karya Tulis Ilmiah. Program Magister Manajemen Universitas Syiah Kuala. Robbins, P.Stephen. (2002). Prilaku Organisasi. Edisi Bahasa Indonesia. Penerbit Prenhalindo. Jakarta. Robbins dan Judge. (2008). Prilaku Organisasi. Edisi Bahasa Indonesia. PT. Indeks. Jakarta. Reksohadiprodjo dan Handoko. (2003). Manajemen. Balai Penerbit Fakultas Ekonomi, Yogyakarta.

Rivai, Viethzal, (2005). Performance Appraisal, Sistem yang Tepat untuk Menilai Kinerja Karyawan dan Meningkatkan Daya Saing Perusahaan. PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta. _____________ (2006). Manajemen Sumber Daya Manusia Dari Teori Ke Praktik. PT. Raja Grafindo Persada. Jakarta. Richard, Steer. (2003). Motivation and Work Behavior. Academic Press, New York. Schein, E.H. (1998). Organizational culture and leadership. Jossey-Bass, San Francisco. Sekaran, Uma. 2005. Research Methods for Business, A Skill building Approach. 2nd edition. New York. John Wiley and son. Sugiyono. (2009). Metodologi Penelitian Bisnis. Alphabeta. Bandung. Siagian, Sondang P. (2008). Manajemen Sumber Daya manusia. Penerbit Bumi aksara, Jakarta. Sudarto. Identifikasi Permasalahan Pada Faktor Internal Yang Mempengaruhi Kinerja Perusahaan Jasa Konstruksi. JURNAL TEKNOLOGI, Edisi No. 2. Tahun XXI, Juni 2007 102-110 Salman, Mandira. Duh, Banyak Kontraktor di Aceh Gaptek. ACEHKITA.COM. Februari 2010. Singgih, Santoso. (2003 ). Statistik Deskriptif: Konsep dan Aplikasi dengan Microsoft Excel dan SPSS. Elex Media Komputindo. Yogyakarta. Thoha, Miftah. (2008). Kepemimpinan Sumber Daya Manusia. Penerbit PT. Raja Grafindo Persada. Jakarta. Teng. M, (2002). Corporate Turnaround. Prentice-Hall. Inc. Alexandra Road, Singapore. Tilaar. (1997). Pengembangan Sumber Daya Manusia dalam Era Globalisasi: Visi, Misi dan Program Aksi dan Pelatihan Menuju 2020. Jakarta. PT. Grasindo _________________, (2003). Manajemen Pendidikan Nasional. PT. Remaja Rosdakarya. Edisi Ketiga. Bandung Undang-Undang R.I. nomor 18 tahun 1999 Tentang Jasa Konstruksi. http://openlibrary.org/works/OL15199470W/Undang-Undang RI Nomor 18 tahun 1999 Tentang Jasa Konstruksi

Werther, William B and Davis, Keith, (1996). Human Resources and Personal Management. Eight Edition. Mc Graw- Hill Inc. Winardi, (2000). Manajemen Sumber Daya Manusia. Mandar Maju, Jakarta. Weiling Ke and Kwok Kee Wei, (2010). Organizational Culture and Leadership in ERP Implementation. Thesis. School of Business Clarkson University and Department of Information Systems City University of Hong Kong Malcolm, Warner and Pat Joynt, (1996). Introduction : Cross Cultural Perspectives, in Managing Across Culture : Issues and Perspectives, ed. Pat Joynt and Malcolm Warner (London: International Thompson Business Press, 1996), p.3

Lampiran 1 : Kuesioner PENGARUH BUDAYA ORGANISASI DAN GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP PENGELOLAAN SUMBER DAYA PERUSAHAAN ( STUDI KASUS PADA PERUSAHAAN JASA KONTRUKSI DI BANDA ACEH )

Berilah tanda check list ( ) untuk jawaban yang Anda pilih pada pertanyaan dibawah ini :
Pertanyaan A. Budaya Organisasi 1. Ilmu pengetahuan tentang dunia konstruksi sangat dikuasai oleh karyawan perusahaan, sehingga diperlukan belajar dan pengembangan potensi diri secara terus menerus. 2. Motivasi yang diberikan oleh pemimpin dapat memberikan budaya organisasi yang menghasilkan gagasan inovatif. Kolaboratif dalam bekerja ikut mendukung untuk mewujudkan budaya organisasi. Kekompakkan dan partisipatif Tim Kerja Karyawan memberikan kontribusi terhadap perubahan organisasi kearah kompetitif baik secara pengambilan keputusan dan berbagi kekuasaan. Berbagi pengetahuan dan informasi internal dan eksternal secara terbuka dapat memberikan peningkatan dalam pengelolaan sumber daya perusahaan. Berbagi kekuasaan atau kewenangan dapat mengurangi permasalahan yang timbul juga politik organisasi. Mendukung dan bekerjasama dengan orang lain di internal dan eksternal departemen / divisi memperlancar sistem kerja. Untuk memudahkan interaksi yang baik dalam penyampaian informasi internal dan eksternal diperlukan sekali budaya komunikatif Sgt Tdk Setuju Tdk Setuju Netral Setuju Sgt Setuju

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

Dalam bekerja Tim diperlukan toleransi untuk menghindari terjadinya konflik dan risiko pada perusahaan. Pertanyaan Sgt Tdk Setuju Tdk Setuju Netral Setuju Sgt Setuju

B. Gaya Kepemimpinan 1. Semua kebijakan kegiatan di perusahaan diputuskan dan diambil dengan dorongan dan bantuan dari pemimpin. 2. 3. Para Karyawan selalu dilibatkan dalam pengambilan keputusan Semua kegiatan di perusahaan didiskusikan bersama karyawan dan dibutuhkan petunjuk-petunjuk teknis dari pemimpin. Sgt Tdk Setuju Tdk Setuju Sgt Setuju

Pertanyaan C. Peningkatan Pengelolaan SDM Perusahaan 1. Diperlukan perencanaan pengadaan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan dan deskripsi jabatan yang relative stabil dan dinyatakan secara eksplisit. 2. Untuk memperlancar pengelolaan sumber daya perusahaan terutama SDM perlu dilakukan pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian kegiatan berupa pembagian , hubungan kerja, delegasi wewenang, integrasi dan koordinasi serta bagan organisasi. Para kontraktor dituntut untuk lebih profesional dalam mengelola perusahaannya se-cara teknis, teoritik, konseptual dan moral karyawan melalui pendidikan dan pelatihan. Kedisiplinan karyawan dalam melakukan pekerjaannya sangat diharapkan sekali dalam pengelolaan sumber daya perusahaan. Perusahaan mampu memberikan kompensasi balas jasa langsung dan tidak langsung sebagai penghargaan kepada karyawan yang telah menjalankan tupoksinya.

Netral

Setuju

3.

4.

5.

Pertanyaan D. Karakteristik Responden 1. Jenis Kelamin a. Perempuan b. Laki-laki 2. Usia Responden a. < 30 tahun b. 31 s/d 35 tahun c. 36 s/d 40 tahun d. 41 s/d 45 tahun e. > 46 tahun Status Responden a. Nikah b. Belum Nikah Masa Kerja Responden a. < 2 tahun b. 2 4 tahun c. 5 7 tahun d. 8 10 tahun e. > 11 tahun Pendidikan Terakhir Responden a. SD/ MIN b. SMP/ MTsN c. SMA/ MAN d. Akademi/ Diploma e. Sarjana ( S1) f. Pascasarjana (S2) g. Doktor (S3) Status Kerja Responden a. Sukarela b. Kontrak tidak tetap c. Kontrak tetap Pendapatan Per bulan Responden a. Rp. 0,b. Rp. 1.000.000,- s/d Rp. 1.499.999,c. Rp. 1.500.000,- s/d Rp. 1.999.999,d. Rp. 2.000.000,- s/d Rp. 2.499.999,e. Rp. 2.500.000,- s/d Rp. 2.999.999,f. > Rp. 3.000.000,-

Sgt Tdk Setuju

Tdk Setuju

Netral

Setuju

Sgt Setuju

3.

4.

5.

6.

7.

Lampiran B : Tabulasi Data Penelitian


No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

X1 1 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5 4 4 4 4 5 5 3 4 4 4 4 3 2 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 5 5 5 4 4 3 5 5 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 3 4 5 5 4 3 4 5 2 5 5 5 5 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 5 5 5 5 4 5 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 3 4 4 5 5 4 6 4 3 4 4 5 4 4 3 3 3 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 3 7 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 4 4 4 5 5 3 5 4 5 5 4 8 4 5 4 5 5 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 3 4 3 4 5 3 9 4 3 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 5 5 4 1 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 5 5 5 4 4

X2 2 4 3 4 4 5 4 4 3 3 3 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 3 3 5 2 5 5 5 5 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 5 5 5 5 4 1 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 5 4 4 3 3 5 3 2 4 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 3 5 5 5 3

Y 3 4 5 4 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 3 5 4 3 5 2 4 5 3 4 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 4 5 5 4 5 4 5 4 5 4 5 5 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 5 5 4 3 1 1 2 1 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 1 1 2 3 2 3 2 1 1 3 2 4 3 3 4 4 4 4 3 1 2 1 2 2 1

Karakteristik 3 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 4 5 3 4 5 3 4 5 3 2 3 2 3 3 3 4 3 1 2 2 2 2 1 5 5 5 5 5 3 5 6 5 4 3 3 3 3 3 6 3 5 4 4 5 3 5 6 3 3 1 2 2 3 3 2 3 3 3 2 2 2 3 2 3 1 2 2 2 2 7 5 6 5 6 5 6 6 6 6 6 4 4 5 5 6 5 3 2 4 2 2 2

23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49

4 4 3 4 4 4 2 2 2 3 1 1 2 2 2 2 1 2 5 1 2 3 4 4 4 5 5

4 3 4 4 4 4 3 3 3 3 5 2 3 2 3 5 2 4 5 3 4 4 4 5 5 5 5

4 3 3 4 5 4 5 3 3 4 5 3 3 3 5 1 3 1 5 4 1 4 5 5 4 5 5

4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 2 3 3 5 3 2 1 5 2 3 5 5 2 5 5 5

5 3 3 4 5 5 3 4 5 3 5 3 4 3 4 5 3 2 4 4 4 5 4 5 5 4 5

5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 5 4 4 3 5 2 4 4 4 3 3 2 4 3 4 4 5

5 3 3 4 5 5 4 4 5 5 5 5 4 5 4 3 4 4 4 4 2 5 4 4 4 4 5

3 3 3 5 3 3 4 3 4 4 4 4 4 3 2 2 4 4 4 2 4 3 4 5 4 5 5

4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 3 5 4 5 4 3 5 5 4 4 3 5 4 3 5 5 5

4 3 4 4 4 4 3 3 3 3 5 2 3 2 3 5 2 4 5 3 4 4 4 5 5 5 5

5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 5 4 4 3 5 2 4 4 4 3 3 2 4 3 4 4 5

4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 2 3 3 5 3 2 1 5 2 3 5 5 2 5 5 5

4 4 3 3 4 4 5 5 5 5 2 5 4 5 4 5 1 4 5 4 4 3 4 4 4 4 5

5 5 4 3 3 4 5 5 5 5 3 5 5 4 3 5 2 4 5 5 4 3 4 4 4 5 5

5 4 3 4 3 4 5 5 5 5 3 5 5 4 4 1 2 2 4 2 3 4 4 5 4 5 5

5 5 4 4 3 4 5 5 5 5 3 5 5 4 4 4 3 4 4 4 3 4 5 3 4 5 5

4 3 3 5 4 5 5 5 5 4 4 5 5 5 3 1 4 4 5 5 3 3 4 5 4 5 5

2 1 1 2 2 2 2 1 1 2 1 1 1 2 1 2 2 2 2 1 2 1 1 2 1 1 2

2 1 1 3 2 3 3 2 2 1 1 1 1 1 1 2 3 2 2 2 2 1 3 2 3 2 1

1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 2 1 1 2 2 1 2 1 1 1 1 1 1 2

3 1 1 3 3 5 5 3 2 1 1 2 2 2 1 1 3 2 3 2 5 1 5 3 4 5 3

4 5 5 4 4 4 2 3 3 2 4 3 4 4 4 4 4 2 4 4 5 5 5 5 5 5 3

1 3 1 2 1 2 3 1 1 1 2 1 1 2 1 3 2 2 3 1 3 3 3 3 1 2 2

2 3 3 4 3 2 2 3 2 2 2 2 1 1 1 1 4 2 4 3 4 2 5 6 5 6 5

50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76

5 5 5 4 5 4 4 4 4 5 5 3 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 2 2 2 3

4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 5 5 5 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 3 3

4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 3 4 5 5 4 3 4 3 3 4 5 4 5 3 3 4

5 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4

4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 3 4 4 5 5 4 5 3 3 4 5 5 3 4 5 3

4 4 3 3 3 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 3 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4

4 5 4 4 4 5 4 4 4 5 5 3 5 4 5 5 4 5 3 3 4 5 5 4 4 5 5

4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 3 4 3 4 5 3 3 3 3 5 3 3 4 3 4 4

5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 5 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4

4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 5 5 5 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 3 3

4 4 3 3 3 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 3 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4

5 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4

4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 5 4 4 3 3 5 3 4 4 3 3 4 4 5 5 5 5

4 4 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 3 5 5 5 3 5 5 4 3 3 4 5 5 5 5

4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 3 5 4 3 5 2 5 4 3 4 3 4 5 5 5 5

4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 3 4 5 5 5 5

4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 5 5 4 3 4 3 3 5 4 5 5 5 5 4

2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 1 1 2 1 1 2 2 2 2 1 1 2

1 3 2 4 3 3 4 4 4 4 3 1 2 1 2 2 1 2 1 1 3 2 3 3 2 2 1

1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1

4 5 3 2 3 2 3 3 3 4 3 1 2 2 2 2 1 3 1 1 3 3 5 5 3 2 1

5 6 5 4 3 3 3 3 3 6 3 5 4 4 5 3 5 4 5 5 4 4 4 2 3 3 2

3 3 2 3 3 3 2 2 2 3 2 3 1 2 2 2 2 1 3 1 2 1 2 3 1 1 1

6 6 6 6 6 4 4 5 5 6 5 3 2 4 2 2 2 2 3 3 4 3 2 2 3 2 2

77 78 79 80

1 1 2 2

5 2 3 2

5 3 3 3

4 2 3 3

5 3 4 3

5 4 4 3

5 5 4 5

4 4 4 3

3 5 4 5

5 2 3 2

5 4 4 3

4 2 3 3

2 5 4 5

3 5 5 4

3 5 5 4

3 5 5 4

4 5 5 5

1 1 1 2

1 1 1 1

1 1 1 2

1 2 2 2

4 3 4 4

2 1 1 2

2 2 1 1

DibuatOleh SittiZubaidahDacha MahasiswiMMUnsyiah

Lampiran C : Frequencies Karakteristik Responden


Statistics
Jenis kelamin responden N Valid Missing Mean Std. Error of Mean Median Mode Std. Deviation Variance Skewness Std. Error of Skewness Kurtosis Std. Error of Kurtosis Range Minimum Maximum Sum Percentiles 25 50 75 80 0 1.6125 .05481 2.0000 2.00 .49025 .240 -.471 .269 -1.825 .532 1.00 1.00 2.00 129.00 1.0000 2.0000 2.0000 Usia responden 80 0 2.1625 .11452 2.0000 1.00 1.02431 1.049 .390 .269 -.998 .532 3.00 1.00 4.00 173.00 1.0000 2.0000 3.0000 Status Masa kerja responden responden 80 0 1.1875 .04391 1.0000 1.00 .39277 .154 1.632 .269 .680 .532 1.00 1.00 2.00 95.00 1.0000 1.0000 1.0000 80 0 2.7000 .14052 3.0000 3.00 1.25688 1.580 .435 .269 -.623 .532 4.00 1.00 5.00 216.00 2.0000 3.0000 3.0000 Pendidikan Status Pendapatan terakhir kerja per bulan responden responden responden 80 0 4.0000 .11391 4.0000 4.00 1.01881 1.038 -.074 .269 -.709 .532 4.00 2.00 6.00 320.00 3.0000 4.0000 5.0000 80 0 2.0500 .08697 2.0000 2.00 .77786 .605 -.088 .269 -1.330 .532 2.00 1.00 3.00 164.00 1.0000 2.0000 3.0000 80 0 3.5875 .18801 3.0000 2.00 1.68157 2.828 .156 .269 -1.388 .532 5.00 1.00 6.00 287.00 2.0000 3.0000 5.0000

Frequency Table
Jenis kelamin responden Frequency Valid Perempuan Laki - laki Total 31 49 80 Percent 38.8 61.3 100.0 Valid Percent 38.8 61.3 100.0 Cumulative Percent 38.8 100.0

Usia responden Frequency Valid < 30 tahun 31 s/d 35 tahun 36 s/d 40 tahun 41 s/d 45 tahun Total 26 25 19 10 80 Percent 32.5 31.3 23.8 12.5 100.0 Valid Percent 32.5 31.3 23.8 12.5 100.0 Cumulative Percent 32.5 63.8 87.5 100.0

Status responden Frequency Valid Nikah Belum Nikah Total 65 15 80 Percent 81.3 18.8 100.0 Valid Percent 81.3 18.8 100.0 Cumulative Percent 81.3 100.0

Masa kerja responden Frequency Valid < 2 tahun 3 - 4 tahun 5 - 7 tahun 8 - 10 tahun > 10 tahun Total 15 22 26 6 11 80 Percent 18.8 27.5 32.5 7.5 13.8 100.0 Valid Percent 18.8 27.5 32.5 7.5 13.8 100.0 Cumulative Percent 18.8 46.3 78.8 86.3 100.0

Pendidikan terakhir responden Frequency Valid SMP/ MTsN SMA/ MAN Akademi/ Diploma Sarjana (S1) Pasca Sarjana ( S2) Total 5 22 25 24 4 80 Percent 6.3 27.5 31.3 30.0 5.0 100.0 Valid Percent 6.3 27.5 31.3 30.0 5.0 100.0 Cumulative Percent 6.3 33.8 65.0 95.0 100.0

Status kerja responden Frequency Valid Sukarela Kontrak Tidak Tetap Kontrak Tetap Total 22 32 26 80 Percent 27.5 40.0 32.5 100.0 Valid Percent 27.5 40.0 32.5 100.0 Cumulative Percent 27.5 67.5 100.0

Pendapatan per bulan responden Frequency Valid Rp. 0,Rp. 1.000.000,- s/d Rp. 1.499.999,Rp. 1.500.000,- s/d Rp. 1.999.999,Rp. 2000.000,- s/d Rp. 2.499.999,Rp. 2.500.000,- s/d Rp. 2.999.999,> Rp. 3000.000,Total 6 24 11 11 12 16 80 Percent 7.5 30.0 13.8 13.8 15.0 20.0 100.0 Valid Percent 7.5 30.0 13.8 13.8 15.0 20.0 100.0 Cumulative Percent 7.5 37.5 51.3 65.0 80.0 100.0

Lampiran D : Frequencies Budaya Organisasi


Statistics V1 N Valid 80 V2 80 V3 80 V4 80 V5 80 V6 80 0 4.1375 .08849 4.0000 4.00 .79147 .626 -.566 .269 -.290 .532 3.00 2.00 5.00 331.00 4.0000 4.0000 5.0000 V7 80 0 4.3000 .07631 4.0000 4.00 .68251 .466 -.706 .269 .421 .532 3.00 2.00 5.00 344.00 4.0000 4.0000 5.0000 V8 80 0 3.9875 .09661 4.0000 4.00 .86410 .747 -.338 .269 -.812 .532 3.00 2.00 5.00 319.00 3.0000 4.0000 5.0000 V9 80 0 4.2625 .06595 4.0000 4.00 .58987 .348 -.132 .269 -.472 .532 2.00 3.00 5.00 341.00 4.0000 4.0000 5.0000

Missing 0 0 0 0 0 Mean 3.5250 3.9750 3.9500 4.1250 4.1125 Std. Error of Mean .13661 .09409 .10509 .10430 .08343 Median 4.0000 4.0000 4.0000 4.0000 4.0000 Mode 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 Std. Deviation 1.22190 .84156 .93997 .93287 .74619 Variance 1.493 .708 .884 .870 .557 Skewness -.636 -.606 -1.024 -1.214 -.374 Std. Error of Skewness .269 .269 .269 .269 .269 Kurtosis -.651 -.040 1.639 1.310 -.517 Std. Error of Kurtosis .532 .532 .532 .532 .532 Range 4.00 3.00 4.00 4.00 3.00 Minimum 1.00 2.00 1.00 1.00 2.00 Maximum 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 Sum 282.00 318.00 316.00 330.00 329.00 Percentiles 25 2.2500 4.0000 3.0000 4.0000 4.0000 50 4.0000 4.0000 4.0000 4.0000 4.0000 75 4.0000 5.0000 5.0000 5.0000 5.0000

Frequency Table
Karyawan perusahaan diharuskan memiliki ilmu pengetahuan tentang dunia kontruksi, oleh karena itu diperlukan belajar terus menerus dalam pengembangan potensi yang dimiliki. Frequency Valid Sangat Tidak Setuju Tidak setuju Kurang Setuju Setuju Sangat Setuju Total 6 14 9 34 17 80 Percent 7.5 17.5 11.3 42.5 21.3 100.0 Valid Percent 7.5 17.5 11.3 42.5 21.3 100.0 Cumulative Percent 7.5 25.0 36.3 78.8 100.0

Motivasi yang diberikan oleh pemimpin dapat memberikan budaya organisasi yang menghasilkan ide-ide baru dalam bekerja. Frequency Valid Tidak Setuju Kurang Setuju Setuju Sangat Setuju Total 5 14 39 22 80 Percent 6.3 17.5 48.8 27.5 100.0 Valid Percent 6.3 17.5 48.8 27.5 100.0 Cumulative Percent 6.3 23.8 72.5 100.0

Sifat kerjasama dalam bekerja dapat mendorong untuk mewujudkan budaya organisasi Frequency Valid Sangat Tidak Setuju Kurang Setuju Setuju Sangat Setuju Total 3 19 34 24 80 Percent 3.8 23.8 42.5 30.0 100.0 Valid Percent 3.8 23.8 42.5 30.0 100.0 Cumulative Percent 3.8 27.5 70.0 100.0

Kekompakkan dan keterlibatan tim kerja karyawan memberikan konstruksi terhadap perubahan organisasi ke arah bersaing baik secara pengambilan keputusan dan berbagi kewenangan atau kerja. Frequency Valid Sangat Tidak Setuju Tidak Setuju Kurang Setuju Setuju Sangat Setuju Total 1 6 6 36 31 80 Percent 1.3 7.5 7.5 45.0 38.8 100.0 Valid Percent 1.3 7.5 7.5 45.0 38.8 100.0 Cumulative Percent 1.3 8.8 16.3 61.3 100.0

Berbagi pengetahuan dan informasi yang ada secara terbuka dapat memberikan peningkatan dalam pengelolaan sumber daya manusia perusahaan. Frequency Valid Tidak Setuju Kurang Setuju Setuju Sangat Setuju Total 1 15 38 26 80 Percent 1.3 18.8 47.5 32.5 100.0 Valid Percent 1.3 18.8 47.5 32.5 100.0 Cumulative Percent 1.3 20.0 67.5 100.0

Berbagi kekuasaan atau kewenangan dapat mengurangi permasalahan yang timbul dan juga politik organisasi. Frequency Valid Tidak Setuju Kurang Setuju Setuju Sangat Setuju Total 2 14 35 29 80 Percent 2.5 17.5 43.8 36.3 100.0 Valid Percent 2.5 17.5 43.8 36.3 100.0 Cumulative Percent 2.5 20.0 63.8 100.0

Mendukung dan bekerjasama dengan orang lain di dalam dan luar departemen memperlancar sistem kerja. Frequency Valid Tidak Setuju Kurang Setuju Setuju Sangat Setuju Total 1 7 39 33 80 Percent 1.3 8.8 48.8 41.3 100.0 Valid Percent 1.3 8.8 48.8 41.3 100.0 Cumulative Percent 1.3 10.0 58.8 100.0

Untuk memudahkan interaksi yang baik dalam penyampaian informasi diperlukan sekali budaya komunikasi Frequency Valid Tidak Setuju Kurang Setuju Setuju Sangat Setuju Total 3 21 30 26 80 Percent 3.8 26.3 37.5 32.5 100.0 Valid Percent 3.8 26.3 37.5 32.5 100.0 Cumulative Percent 3.8 30.0 67.5 100.0

Dalam bekerja tim diperlukan toleransi untuk menghindari terjadinya konflik dan risiko pada perusahaan Frequency Valid Kurang Setuju Setuju Sangat Setuju Total 6 47 27 80 Percent 7.5 58.8 33.8 100.0 Valid Percent 7.5 58.8 33.8 100.0 Cumulative Percent 7.5 66.3 100.0

Lampiran E : Frequencies Gaya Kepemimpinan


Statistics
V10 N Valid Missing Mean Std. Error of Mean Median Mode Std. Deviation Variance Skewness Std. Error of Skewness Kurtosis Std. Error of Kurtosis Range Minimum Maximum Sum Percentiles 25 50 75 80 0 3.9750 .09409 4.0000 4.00 .84156 .708 -.606 .269 -.040 .532 3.00 2.00 5.00 318.00 4.0000 4.0000 5.0000 V11 80 0 4.1375 .08849 4.0000 4.00 .79147 .626 -.566 .269 -.290 .532 3.00 2.00 5.00 331.00 4.0000 4.0000 5.0000 V12 80 0 4.1250 .10430 4.0000 4.00 .93287 .870 -1.214 .269 1.310 .532 4.00 1.00 5.00 330.00 4.0000 4.0000 5.0000

Frequency Table
Semua kebijakan di perusahaan diputuskan dan diambil dengan dorongan dan bantuan dari pemimpin Frequency Valid Tidak Setuju Kurang Setuju Setuju Sangat Setuju Total 5 14 39 22 80 Percent 6.3 17.5 48.8 27.5 100.0 Valid Percent 6.3 17.5 48.8 27.5 100.0 Cumulative Percent 6.3 23.8 72.5 100.0

Semua kegiatan di perusahaan didiskusikan bersama karyawan dan dibutuhkan petunjukpetunjuk teknis dari pemimpin Frequency Valid Tidak Setuju Kurang Setuju Setuju Sangat Setuju Total 2 14 35 29 80 Percent 2.5 17.5 43.8 36.3 100.0 Valid Percent 2.5 17.5 43.8 36.3 100.0 Cumulative Percent 2.5 20.0 63.8 100.0

Para karyawan bebas bekerja dengan siapa saja yang mereka pilih, bersemangat dalam melakukan banyak pekerjaan dan pembagian tugas ditentukan oleh kelompok Frequency Valid Sangat Tidak Setuju Tidak Setuju Kurang Setuju Setuju Sangat Setuju Total 1 6 6 36 31 80 Percent 1.3 7.5 7.5 45.0 38.8 100.0 Valid Percent 1.3 7.5 7.5 45.0 38.8 100.0 Cumulative Percent 1.3 8.8 16.3 61.3 100.0

Lampiran F : Frequencies Pengelolaan SDM Perusahaan


Statistics
V13 N Valid Missing Mean Std. Error of Mean Median Mode Std. Deviation Variance Skewness Std. Error of Skewness Kurtosis Std. Error of Kurtosis Range Minimum Maximum Sum Percentiles 25 50 75 80 0 4.0750 .09031 4.0000 4.00 .80779 .653 -1.025 .269 1.974 .532 4.00 1.00 5.00 326.00 4.0000 4.0000 5.0000 V14 80 0 4.3625 .08759 5.0000 5.00 .78343 .614 -.906 .269 -.216 .532 3.00 2.00 5.00 349.00 4.0000 5.0000 5.0000 V15 80 0 4.2250 .11106 5.0000 5.00 .99333 .987 -1.186 .269 .680 .532 4.00 1.00 5.00 338.00 4.0000 5.0000 5.0000 V16 80 0 4.4000 .07463 4.5000 5.00 .66751 .446 -.670 .269 -.590 .532 2.00 3.00 5.00 352.00 4.0000 4.5000 5.0000 V17 80 0 3.9750 .10059 4.0000 5.00 .89972 .809 -.378 .269 -.332 .532 4.00 1.00 5.00 318.00 3.0000 4.0000 5.0000

Frequency Table
Diperlukan perencanaan pengadaan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan dan memiliki kejelasan gambaran tugas dan fungsi jabatan yang dinyatakan secara tertulis. Frequency Valid Sangat Tidak Setuju Tidak Setuju Kurang Setuju Setuju Sangat Setuju Total 1 2 11 42 24 80 Percent 1.3 2.5 13.8 52.5 30.0 100.0 Valid Percent 1.3 2.5 13.8 52.5 30.0 100.0 Cumulative Percent 1.3 3.8 17.5 70.0 100.0

Untuk memperlancar pengelolaan sumber daya perusahaan terutama SDM perlu dilakukan pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian kegiatan berupa pembagian, hubungan kerja, pembagian kewenangan, kesatuan dan koordinasi serta struktur organisasi Frequency Valid Tidak Setuju Kurang Setuju Setuju Sangat Setuju Total 1 12 24 43 80 Percent 1.3 15.0 30.0 53.8 100.0 Valid Percent 1.3 15.0 30.0 53.8 100.0 Cumulative Percent 1.3 16.3 46.3 100.0

Para kontraktor dituntut untuk lebih ahli dalam mengelola perusahaannya secara teknis, teoritik, konseptual dan moral karyawan. Frequency Valid Sangat Tidak Setuju Tidak Setuju Kurang Setuju Setuju Sangat Setuju Total 1 5 11 21 42 80 Percent 1.3 6.3 13.8 26.3 52.5 100.0 Valid Percent 1.3 6.3 13.8 26.3 52.5 100.0 Cumulative Percent 1.3 7.5 21.3 47.5 100.0

Kedisiplinan karyawan dalam melakukan pekerjaannya sangat diharapkan sekali dalam pengelolaan sumber daya perusahaan Frequency Valid Kurang Setuju Setuju Sangat Setuju Total 8 32 40 80 Percent 10.0 40.0 50.0 100.0 Valid Percent 10.0 40.0 50.0 100.0 Cumulative Percent 10.0 50.0 100.0

Perusahaan mampu memberikan penghargaan balas jasa langsung dan tidak langsung sebagai penghargaan kepada karyawan yang telah menjalankan tugas pokok dan fungsinya Frequency Valid Sangat Tidak Setuju Kurang Setuju Setuju Sangat Setuju Total 1 27 24 28 80 Percent 1.3 33.8 30.0 35.0 100.0 Valid Percent 1.3 33.8 30.0 35.0 100.0 Cumulative Percent 1.3 35.0 65.0 100.0

Lampiran G : Correlations Budaya Organisasi


Descriptive Statistics
Mean V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 V8 V9 X1 3.5250 3.9750 3.9500 4.1250 4.1125 4.1375 4.3000 3.9875 4.2625 4.0338 Std. Deviation 1.22190 .84156 .93997 .93287 .74619 .79147 .68251 .86410 .58987 .53457 Correlations V1 V1 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Sum of Squares and Cross-products Covariance N V2 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Sum of Squares and Cross-products Covariance N V3 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Sum of Squares and Cross-products Covariance N V4 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Sum of Squares and Cross-products Covariance 1 V2 .579
**

N 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80

V3 .486
**

V4 .608
**

V5 .337
**

V6 .212 .059 .002

V7 .097 .391

V8 .486
**

V9 .140 .215 7.975 .101 80 -.165 .143 .000

X1 .768** .000 39.653 .502 80 .662** .000 23.538 .298 80 .732** .000 29.055 .368 80 .753** .000 29.673 .376

.000

.000

.000

117.950 47.050 44.100 54.750 24.275 16.225 1.493 80 .579


**

6.400 40.525 .081 80 .035 .756 .513 80 .278


*

.596 80 1

.558 80 .430
**

.693 80 .504
**

.307 80 .549
**

.205 80 .233
*

.000

.000

.000

.000

.037

.013

47.050 55.950 26.900 31.250 27.225 12.275 .596 80 .486


**

1.600 15.975 -6.475 .020 80 .438


**

.708 80 .430
**

.341 80 1

.396 80 .541
**

.345 80 .405
**

.155 80 .418
**

.202 80 .311
**

-.082 80 -.022 .849 -.950 -.012 80 .216 .055 9.375 .119

.000

.000

.000

.000

.000

.000

.005

44.100 26.900 69.800 37.500 22.450 24.550 22.200 19.950 .558 80 .608
**

.341 80 .504
**

.884 80 .541
**

.475 80 1

.284 80 .452
**

.311 80 .456
**

.281 80 .258
*

.253 80 .080 .478 5.125 .065

.000

.000

.000

.000

.000

.021

54.750 31.250 37.500 68.750 24.875 26.625 13.000 .693 .396 .475 .870 .315 .337 .165

N V5 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Sum of Squares and Cross-products Covariance N V6 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Sum of Squares and Cross-products Covariance N V7 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Sum of Squares and Cross-products Covariance N V8 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Sum of Squares and Cross-products Covariance N V9 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Sum of Squares and Cross-products Covariance N X1 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Sum of Squares and Cross-products Covariance

80 .337
**

80 .549
**

80 .405
**

80 .452
**

80 1

80 .274
*

80 .430
**

80 .179 .112

80 -.039 .730

80 .636** .000 20.046 .254 80 .573** .000 19.169 .243 80 .516** .000 14.870 .188 80 .529** .000 19.304 .244 80 .279* .012 6.961 .088 80 1 22.575 .286 80

.002

.000

.000

.000

.014

.000

24.275 27.225 22.450 24.875 43.987 12.763 17.300 .307 80 .212 .059 .345 80 .233* .037 .284 80 .418** .000 .315 80 .456** .000 .557 80 .274* .014 .162 80 1 .219 80 .391** .000

9.113 -1.363 .115 80 .151 .182 8.137 .103 80 .157 .165 -.017 80 .166 .142 6.113 .077 80 .368
**

16.225 12.275 24.550 26.625 12.763 49.488 16.700 .205 80 .097 .391 6.400 .081 80 .486
**

.155 80 .035 .756

.311 80 .438
**

.337 80 .258
*

.162 80 .430
**

.626 80 .391
**

.211 80 1

.000

.021

.000

.000

.001

1.600 22.200 13.000 17.300 16.700 36.800 .020 80 .278


*

7.300 11.700 .092 80 1 .148 80 .180 .109 7.263 .092 80 1

.281 80 .311
**

.165 80 .080 .478 5.125 .065 80 .216 .055

.219 80 .179 .112 9.113 .115 80 -.039 .730

.211 80 .151 .182 8.137 .103 80 .166 .142

.466 80 .157 .165

.000

.013

.005

40.525 15.975 19.950 .513 80 .140 .215 .202 80 -.165 .143 .253 80 -.022 .849 -.950 -.012 80 .732** .000

7.300 58.988 .092 80 .368


**

.747 80 .180 .109

.001

7.975 -6.475 .101 80 .768** .000 -.082 80 .662** .000

9.375 -1.363 .119 80 .753** .000 -.017 80 .636** .000

6.113 11.700 .077 80 .573** .000 .148 80 .516** .000

7.263 27.488 .092 80 .529** .000 .348 80 .279* .012 6.961 .088 80

39.653 23.538 29.055 29.673 20.046 19.169 14.870 19.304 .502 .298 .368 80 .376 80 .254 80 .243 80 .188 80 .244 80

N 80 80 **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Lampiran H : Correlations Gaya Kepemimpinan


Descriptive Statistics
Mean V10 V11 V12 X2 3.9750 4.1375 4.1250 4.0801 Std. Deviation .84156 .79147 .93287 .66475 N 80 80 80 80

Correlations V10 V10 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Sum of Squares and Cross-products Covariance N V11 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Sum of Squares and Cross-products Covariance N V12 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Sum of Squares and Cross-products Covariance N X2 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Sum of Squares and Cross-products Covariance 55.950 .708 80 .233
*

V11 1 .233
*

V12 .504
**

X2 .749** .000 33.120 .419 80 .708** .000 29.429 .373 80 .862** .000 42.229 .535 80 1 34.909 .442 80

.037 12.275 .155 80 1 49.488 .626 80 .456


**

.000 31.250 .396 80 .456


**

.037 12.275 .155 80 .504


**

.000 26.625 .337 80 1 68.750 .870 80 .862


**

.000 31.250 .396 80 .749


**

.000 26.625 .337 80 .708


**

.000 33.120 .419

.000 29.429 .373

.000 42.229 .535 80

N 80 80 *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Lampiran I : Correlations Pengelolaan SDM Perusahaan


Descriptive Statistics
Mean V13 V14 V15 V16 V17 Y 4.0750 4.3625 4.2250 4.4000 3.9750 4.2075 Std. Deviation .80779 .78343 .99333 .66751 .89972 .57934 N 80 80 80 80 80 80

Correlations V13 V13 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Sum of Squares and Cross-products Covariance N V14 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Sum of Squares and Cross-products Covariance N V15 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Sum of Squares and Cross-products Covariance N V16 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Sum of Squares and Cross-products Covariance N V17 Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Sum of Squares and Cross-products Covariance N .653 80 .617** .000 .390 80 .499
**

V14 1 .617
**

V15 .499
**

V16 .484
**

V17 .090 .429 .065 80 .103 .364 .072 80 .233


*

Y .756** .000 .354 80 .725** .000 .329 80 .802** .000 .462 80 .745** .000 .288 80 .471** .000

.000 .390 80 1

.000 .401 80 .398** .000

.000 .261 80 .494** .000 .258 80 .607


**

51.550 30.825 31.650 20.600

5.150 27.955

30.825 48.488 24.475 20.400 .614 80 .398


**

5.725 25.982

.310 80 1

.000 .401 80 .484


**

.000 .310 80 .494


**

.000 .987 80 .607


**

.038 .208 80 .122 .280

31.650 24.475 77.950 31.800 16.450 36.465 .403 80 1

.000 .261 80 .090 .429 5.150 .065 80

.000 .258 80 .103 .364 .072 80

.000 .403 80 .233


*

20.600 20.400 31.800 35.200 .446 80 .122 .280 .073 80

5.800 22.760 .073 80 1

.038 .208 80

5.725 16.450

5.800 63.950 19.415 .809 80 .246 80

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) Sum of Squares and Cross-products Covariance

.756** .000 .354 80

.725** .000 .329 80

.802** .000 .462 80

.745** .000 .288 80

.471** .000 .246 80

27.955 25.982 36.465 22.760 19.415 26.516 .336 80

N **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Lampiran J : Reliability
Scale: Budaya Organisasi
Case Processing Summary N Cases Valid Excluded
a

% 100.0 .0

80 0

Total 80 100.0 a. List wise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics Cronbach's Alpha .799 Cronbach's Alpha Based on Standardized Items .790 N of Items 9

Item Statistics Mean V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 V8 V9 3.5250 3.9750 3.9500 4.1250 4.1125 4.1375 4.3000 3.9875 4.2625 Std. Deviation 1.22190 .84156 .93997 .93287 .74619 .79147 .68251 .86410 .58987 N 80 80 80 80 80 80 80 80 80

Summary Item Statistics Mean Item Means Item Variances Inter-Item Covariances Inter-Item Correlations 4.042 .744 .228 .295 Minimum Maximum 3.525 .348 -.082 -.165 4.300 1.493 .693 .608 Range .775 1.145 .775 .773 Maximum Variance / Minimum 1.220 4.291 -8.456 -3.682 .052 .110 .032 .036 N of Items 9 9 9 9

Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 V8 V9 32.8500 32.4000 32.4250 32.2500 32.2625 32.2375 32.0750 32.3875 32.1125 Scale Variance if Item Deleted 15.547 18.496 17.285 17.152 19.133 19.399 20.247 19.531 21.949 Corrected ItemTotal Correlation .634 .545 .637 .663 .530 .448 .397 .376 .154 Squared Multiple Cronbach's Alpha Correlation if Item Deleted .633 .563 .547 .659 .511 .326 .535 .412 .398 .760 .773 .758 .754 .776 .785 .791 .795 .812

Scale Statistics Mean 36.3750 Variance 23.149 Std. Deviation 4.81131 N of Items 9

ANOVA Sum of Squares Between People Within People Between Items Residual Total Total Grand Mean = 4,0417 203.194 33.550 326.006 359.556 562.750 df 79 8 632 640 719 Mean Square 2.572 4.194 .516 .562 .783 F 8.130 Sig .000a

Lampiran K : Reliability
Scale: Gaya Kepemimpinan
Case Processing Summary N Cases Valid Excluded
a

% 80 0 100.0 .0

Total 80 100.0 a. List wise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics Cronbach's Alpha Based on Standardized Items .665 Item Statistics Mean V10 V11 V12 3.9750 4.1375 4.1250 Std. Deviation .84156 .79147 .93287 Summary Item Statistics Mean Item Means Item Variances Inter-Item Covariances Inter-Item Correlations 4.079 .735 .296 .398 Minimum Maximum 3.975 .626 .155 .233 4.138 .870 .396 .504 Range .163 .244 .240 .271 Maximum / Minimum 1.041 1.389 2.546 2.160 Variance .008 .015 .013 .017 N of Items 3 3 3 3 N 80 80 80

Cronbach's Alpha .669

N of Items 3

Item-Total Statistics Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Squared Multiple Cronbach's Alpha Item Deleted if Item Deleted Total Correlation Correlation if Item Deleted V10 V11 V12 8.2625 8.1000 8.1125 2.171 2.370 1.645 .444 .404 .612 .254 .208 .375 .621 .668 .378

Scale Statistics Mean 12.2375 Variance 3.981 Std. Deviation 1.99521 ANOVA Sum of Squares Between People Within People Between Items Residual Total Total Grand Mean = 4,0792 104.829 1.308 69.358 70.667 175.496 df 79 2 158 160 239 Mean Square F Sig .228 1.327 .654 1.490 .439 .442 .734 N of Items 3

Lampiran L : Reliability
Scale: Pengelolaan SDM Perusahaan
Case Processing Summary N Cases Valid Excluded
a

% 80 0 100.0 .0

Total 80 100.0 a. List wise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics Cronbach's Alpha Based on Standardized Items .742

Cronbach's Alpha .727

N of Items 5

Item Statistics Mean V13 V14 V15 V16 V17 4.0750 4.3625 4.2250 4.4000 3.9750 Std. Deviation .80779 .78343 .99333 .66751 .89972 N 80 80 80 80 80

Summary Item Statistics Mean Item Means Item Variances Inter-Item Covariances Inter-Item Correlations 4.208 .702 .244 .365 Minimu m Maximum 3.975 .446 .065 .090 4.400 .987 .403 .617 Range .425 .541 .337 .527 Maximum / Minimum 1.107 2.214 6.175 6.874 Variance .033 .042 .018 .041 N of Items 5 5 5 5

Item-Total Statistics Scale Mean if Scale Variance Corrected ItemItem Deleted if Item Deleted Total Correlation V13 V14 V15 V16 V17 16.9625 16.6750 16.8125 16.6375 17.0625 5.505 5.716 4.762 5.956 6.743 .589 .550 .610 .611 .179 Squared Multiple Correlation .463 .431 .447 .450 .057 Cronbach's Alpha if Item Deleted .642 .658 .627 .648 .800

Scale Statistics Mean 21.0375 Variance 8.391 Std. Deviation 2.89672 N of Items 5

ANOVA Sum of Squares Between People Within People Between Items Residual Total Total Grand Mean = 4,2075 132.578 10.640 144.560 155.200 287.777 df 79 4 316 320 399 Mean Square 1.678 2.660 .457 .485 .721 F 5.815 Sig .000a

Lampiran M : Regression
Descriptive Statistics Mean Pengelolaan SDM Budaya Organisasi Gaya Kepemimpinan 4.2075 4.0338 4.0801 Std. Deviation .57934 .53457 .66475 N 80 80 80

Correlations Pengelolaan SDM Pearson Correlation Pengelolaan SDM Budaya Organisasi Gaya Kepemimpinan Sig. (1-tailed) Pengelolaan SDM Budaya Organisasi Gaya Kepemimpinan N Pengelolaan SDM Budaya Organisasi Gaya Kepemimpinan 1.000 .241 .034 . .016 .383 80 80 80 Budaya Organisasi .241 1.000 .859 .016 . .000 80 80 80 Gaya Kepemimpinan .034 .859 1.000 .383 .000 . 80 80 80

Variables Entered/Removed Model 1 Variables Entered Variables Removed Method 0. Enter

Gaya Kepemimpinan, Budaya Organisasia a. All requested variables entered.

Model Summaryb Model R R Square Adjusted R Std. Error of Square the Estimate R Square Change Change Statistics F Change df1 df2 8.052 2 77 Sig. F Change .001 DurbinWatson 1.714

1 .416a .173 .151 .53366 .173 a. Predictors: (Constant), Gaya Kepemimpinan, Budaya Organisasi b. Dependent Variable: Pengelolaan SDM

ANOVAb Model 1 Regression Residual Sum of Squares 4.586 21.929 df 2 77 Mean Square 2.293 .285 F 8.052 Sig. .001a

Total 26.516 79 a. Predictors: (Constant), Gaya Kepemimpinan, Budaya Organisasi b. Dependent Variable: Pengelolaan SDM

Coefficientsa Model Unstandardized Coefficients B 1 (Constant) Budaya Organisasi 3.020 .878 Std. Error .459 .220 .810 Standardized Coefficients Beta 6.584 3.999 .000 .000 .002 t Sig. 95,0% Confidence Interval for B Lower Bound 2.107 .441 -.929 Upper Bound 3.934 1.316 -.226 .241 .034 .415 .414 .262 .262 3.823 3.823 Correlations Zeroorder Partial Collinearity Statistics Part Tolerance VIF

Gaya -.577 .177 Kepemimpin an a. Dependent Variable: Pengelolaan SDM

-.663 -3.269

-.349 -.339

Coefficient Correlationsa Model 1 Correlations Covariances Gaya Kepemimpinan Budaya Organisasi Gaya Kepemimpinan Budaya Organisasi a. Dependent Variable: Pengelolaan SDM Gaya Kepemimpinan 1.000 -.859 .031 -.033 Budaya Organisasi -.859 1.000 -.033 .048

Collinearity Diagnosticsa Model Dimension 1 1 2 3 Eigen value 2.983 .014 .003 Variance Proportions Condition Index 1.000 14.735 32.770 (Constant) .00 .78 .22 Budaya Organisasi .00 .02 .98 Gaya Kepemimpinan .00 .15 .85

Collinearity Diagnosticsa Model Dimension 1 1 2 a. Eigen value 2.983 .014 Variance Proportions Condition Index 1.000 14.735 (Constant) .00 .78 .22 Budaya Organisasi .00 .02 .98 Gaya Kepemimpinan .00 .15 .85

3 .003 32.770 Dependent Variable: Pengelolaan SDM

Residuals Statistics a Minimum Predicted Value 3.6360 Std. Predicted Value -2.372 Standard Error of Predicted .064 Value Adjusted Predicted Value 3.6608 Residual -1.81035 Std. Residual -3.392 Stud. Residual -3.517 Deleted Residual -1.94639 Stud. Deleted Residual -3.814 Mahal. Distance .144 Cook's Distance .000 Centered Leverage Value .002 a. Dependent Variable: Pengelolaan SDM Maximum 4.6110 1.675 .164 4.6411 1.07720 2.019 2.053 1.11469 2.098 6.506 .310 .082 Mean 4.2075 .000 .100 4.2089 .00000 .000 -.001 -.00139 -.005 1.975 .014 .025 Std. Deviation .24094 1.000 .026 .24040 .52687 .987 1.007 .54875 1.028 1.575 .036 .020 N 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80

Lampiran N : Charts

KEMENTERIAN PENDIDIKAN NSIONAL PROGRAM PASCA SARJANA UNIVERSITAS SYIAH KUALA PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN DARUSSALAM BANDA ACEH

RIWAYAT HIDUP
1. Nama Lengkap : Sitti Zubaidah 2. Tempat/ Tgl. Lahir : Tanjung Pura, 1 Agustus 1975 3. Pendidikan/ Tahun Lulus a. SD : 1989 b. SLTP : 1992 c. SLTA : 1995 d. Perguruan Tinggi : 2000 4. Nomor Mahasiswa : 0909 2000 20025 5. Tahun Masuk Program MM : 2009 6. Konsentrasi *) : Manajemen Umum / Manajemen Pemasaran 7. Tanggal Lulus **) : - - 8. Nomor Ijazah **) : - - 9. Judul Karya Akhir : Pengaruh Budaya Organisasi dan Gaya Kepemimpinan Terhadap Pengelolaan Sumber Daya Manusia Perusahaan Jasa Konstruksi. 10. Pembimbing Utama Pembimbing Pembantu 11. Pekerjaan / Instansi 12. Alamat : Prof. Dr. A. Rahman Lubis, SE. M. Sc : Dr. Mukhlis Yunus, SE, MSi. : Non Pemerintah : Jl. BTN Panggoi Indah No. 1 Panggoi Cunda Lhokseumawe Telepon : 064541431 / 0852 7772 5431 : Menikah / Belum Menikah ::: H. TM. Daod Muda (Alm) : Hj. Chadidjah

Pada

13. Status *) Nama Istri / Suami Jumlah Anak 14. Nama Orang Tua Ayah Ibu

15. Pekerjaan Orang Tua 16. Alamat Orang Tua

: Wiraswasta : Jl. BTN Panggoi Indah No. 1 Panggoi Cunda Lhokseumawe Darussalam, 3 November 2011 Yang Bersangkutan, Sitti Zubaidah NIM. 0909 2000 20025

Catatan : *) coret yang tidak perlu : **) diisi oleh Sekretaris MM