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Curso de: Gesto e administrao de pousadas

MDULO V

Ateno: O material deste mdulo est disponvel apenas como parmetro de estudos para este Programa de Educao Continuada. proibida qualquer forma de comercializao do mesmo. Os crditos do contedo aqui contido so dados aos seus respectivos autores descritos na Referncia Consultada.

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MDULO V

Objetivos de aprendizagem do mdulo V:

Entender

os conceitos e elementos bsicos do planejamento

estratgico e gerencial bem como suas diferenas. Compreender a necessidade de um bom planejamento estratgico para

manter a competitividade em longo prazo. Ser consciente de como o planejamento gerencial pode estimular a

cooperao e o desenvolvimento integrado da pousada.

Antes de iniciarmos esse mdulo, convm salientar que em muitos momentos voc se defrontar com conceitos trabalhados no mdulo II que na sua primeira seo tratava de desvelar um plano de negcios. Embora exista essa semelhana, o mdulo de planejamento estratgico e gerencial trata de aspectos mais peculiares, no caso aqui, de uma pousada. Convm lembrar que o plano de negcios usado para voc delinear uma idia quando se deseja montar um negcio dar uma viso mais geral. J os planejamentos estratgicos e gerenciais so delineamentos que sero usados por toda vida de seu empreendimento e te daro uma viso de funcionamento de todos os setores bem como as estratgias usadas.

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1. Metodologia

O processo de planejamento pode ser subdividido em cinco etapas: Diagnstico; Estabelecimento de objetivos; Seleo de estratgias e meios; Planos de trabalho; Controle;

Diagnstico: a etapa na qual se analisa a situao existente. A qualidade do processo de planejamento como um todo, nasce nesta fase. Um bom diagnstico a base do planejamento. Ser denominado de anlise macroambiental. Estabelecimento de objetivos: a determinao da situao planejada para o futuro. uma meta a se atingir. Os objetivos so os pontos de convergncia de toda a organizao. Seleo de estratgias e meios: aps analisada a situao presente e determinados os objetivos, a etapa seguinte a escolha de estratgias e a definio dos meios necessrios. Planos de trabalho: so as aes necessrias para que os objetivos sejam alcanados. Situam-se nos planejamentos ttico e operacional e observam estratgias e meios escolhidos. Sero denominados de planos setoriais. Controle: fase de acompanhamento do processo e aes corretivas, quando necessrias. Rene base de dados e os indicadores da empresa e de mercado. Ser um dos programas de trabalho dos planos setoriais. O roteiro bsico pode ainda ser observado sob outro enfoque. a sua subdiviso em duas fases: Fase de estudos; 176
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Fase de aes, com base nos estudos.

A fase de estudos aquela que rene o diagnstico, com todos os levantamentos, pesquisas e anlises sobre a situao presente, o estabelecimento de objetivos e a seleo de estratgias e escolha de meios e instrumentos para alcan-los. A fase de aes abriga os planos de trabalho. So os planos tticos e operacionais, que vo transformar os estudos em medidas concretas, objetivando a transformao desejada. O planejamento de um meio de hospedagem envolve as seguintes fases:

Anlise macroambiental Anlise externa e Anlise interna Objetivos Estratgias Planos setoriais Marketing, hospedagem Eventos, alimentos e bebidas Recursos humanos, finanas e contabilidade Informtica, manuteno Servios gerais, controle

1.2 Anlise macroambiental

Representa a elaborao do diagnstico. O conhecimento da situao atual realizado a partir da anlise macroambiental. A anlise composta de duas partes: anlise do ambiente externo e anlise do ambiente interno da pousada. Na anlise macroambiental externa, surgiro aspectos positivos 177
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e aspectos negativos. Eles sero grupados separadamente. Os aspectos positivos sero reunidos sob o titulo de oportunidades. Os aspectos negativos constituiro a lista das ameaas. Por sua vez, a anlise macroambiental interna igualmente revelar aspectos positivos e negativos. Os aspectos positivos constituiro a lista de pontos forte e a lista dos aspectos negativos ter o titulo de pontos fracos. A anlise macroambiental externa tem como objetivo todos os fatores externos a organizao. Estudo as foras da sociedade que afetam o meio de hospedagem e todos os demais aspectos externos a organizao. A anlise macroambiental externa pode se orientar por alguns parmetros conforme o quadro a seguir: Economia: renda e sua distribuio, preos, empregos, dinamismo econmico, padres de consumo, etc. Demografia: populao, nmero de habitantes, composio, distribuio,

escolaridade, faixa etria, etc. Poltica: legislao, regulamentaes, movimentos populares, etc. Tecnologia: tecnologias do produto, sistemas informatizados, prestao de servios, comunicao, internet, etc. Meio ambiente: meio urbano, meio rural. Cultura: estilos de vida, valores da sociedade, cultura popular, etc. Sistema de turismo: atrativos, infra-estrutura, competitividade, cultura associativa, desenvolvimento empresarial, marketing, conscientizao da populao para o turismo, atuao do setor pblico, etc. Mercado: fluxos tursticos existentes, mercado potencial, segmentao,

modalidades de turismo estudos e pesquisas, base de dados. Concorrncia: anlise quantitativa e qualitativa, recursos de marketing, tendncias, inovaes.

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Recomenda-se estudar conforme j abordado no plano de negcios ameaas e oportunidades com o envolvimento do maior nmero possvel de pessoas. Deve ser usada a tcnica do brainstorming. Os estudos em grupo enriquecem as propostas de planejamento. Os estudos de mercado do subsidiados por especialistas. Os estudos de mercado orientam investimentos, as estratgias de marketing e as aes para o atendimento ao cliente. Em funo do mercado, a pousada articula sua interface com o meio e programa aes internas. Somente as pesquisas diro quais so as tendncias de mercado. Portanto, tem-se que saber quais os desejos dos clientes, quem so os atuais clientes, os locais de origem, meios de transporte usados, faixa etria, renda, atrativos tursticos preferidos etc. cabe tambm estudar que mercados podem ser alcanados e em que segmentos. As oportunidades de atrair hspedes so compartilhadas com o destino turstico como um todo. Por isso, as pesquisas de mercado, sob o ponto de vista da pousada e sob o ponto de vista do ncleo turstico, uma etapa essencial da anlise macroambiental externa, dentro do processo de planejamento estratgico. Dessa maneira, a anlise externa deve contemplar, entre outros aspectos: Mercado atual e mercado potencial da pousada; Mercado atual e mercado potencial do destino (sistema de turismo); Fornecedores, trade turstico, concorrentes; Clientes (em todos os segmentos, regies, parcelas de mercado); Sistema financeiro, mercado de trabalho, sindicatos; Entidades de ensino e pesquisa, regulamentaes governamentais; Comrcio exterior, economia internacional; Meio ambiente; Pblico (em funo da imagem e atitudes da empresa); Imprensa em seus diversos segmentos; 179
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Oportunidades e ameaas

So duas listas de fatores externos que influenciam a organizao. Fatores incontrolveis para a organizao. Por exemplo, a situao econmica do pas, tendncias do mercado nacional e internacional do turismo, regulamentao de vos, desequilbrio na distribuio de renda, qualidade dos servios pblicos na regio, marketing do destino turstico onde a pousada est inserida, cultura empresarial local, ndices de criminalidade, etc. o objetivo consolidar um painel de oportunidades de negcios e outro de ameaas. As estratgias e os programas de trabalho visaro explorar as oportunidades e os pontos fortes e atenuar os efeitos das ameaas e dos pontos fracos. Essa anlise deve ser refeita periodicamente, pois o meio est em evoluo. O monitoramento permanente do meio base da gesto estratgica dos meios de hospedagem. Uma alternativa para elaborao dessa anlise subdividi-la por tema ou focos, como no exemplo a seguir:

Oportunidades

Foco Concorrncia Infra-estrutura urbana Sistema de turismo Economia regional Aes governamentais Etc.

Ameaas

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1.2.1 Anlise macroambiental interna

Trata-se de uma anlise das condies internas da organizao. Rene todos os fatores que esto ao alcance do administrador de um meio de hospedagem. A anlise macroambiental interna pode orientar-se por alguns parmetros, conforme voc poder ver a seguir.

Recursos financeiros

Receitas, fluxo de caixa, oramentos, fontes de recursos, custos praticados, rentabilidade, valor patrimonial, tarifas, etc.

Recursos humanos

Dimensionamento, qualificao, desenvolvimento, nvel de satisfao dos empregados, preveno de acidentes, etc.

Recursos de capital

Instalaes

equipamentos,

nvel

de

atualizao

tecnolgica, informatizao. Mtodos de trabalho Diviso do trabalho, atribuio de autoridade, processos de trabalho, produtividade e qualidade, controles, atendimento ao mercado, padronizao de rotinas, etc. Tecnologia Atualizao tecnolgica. Utilizao de sistemas de

informtica, internet, televiso a cabo e outros recursos. Instrumentos de marketing Misso, objetivos e metas, estratgias de marketing, planos setoriais, promoo, informao, etc. Cultura organizacional Valores compartilhados pelas pessoas que contribuem para o sucesso da organizao; atitudes. Preservao ambiental Respeito ao meio urbano e ao meio natural. Uso racional de gua, energia eltrica e disposio de resduos entre outros. Responsabilidade social Insero do meio de hospedagem nos esforos de desenvolvimento social da comunidade onde inserida; recolhimento de impostos; respeito s leis.

Pontos fortes e pontos fracos

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So analisados dos fatores gerenciveis, internos a organizao do meio de hospedagem. Verifica-se a situao das construes, equipamentos, finanas, tecnologia, taxas de ocupao, polticas de preos, mtodos de trabalho, marketing e recursos humanos em geral, destacando como sugesto: Valores da organizao; Integridade das instalaes fsicas; Situao dos equipamentos e sistema de manuteno deles; Situao econmico-financeira; Situao do mobilirio e utenslios; atualizaes; estoques praticados; Mtodos de trabalho; Tecnologia da informao; atualizao tecnolgica de equipamentos; Gesto de recursos humanos; Nvel de satisfao dos clientes; Envolvimento social e compromissos com a sustentabilidade ecolgica; Imagem junto comunidade; Imagem junto aos mercados intermedirio e final; Taxas de ocupao das UHs, sazonalidade, tarifas mdias; Atuao diversificada dirigida a eventos (quando for o caso); Situao de alimentos e bebidas; Aes de marketing, telefonia; Sistema de reserva, entre outros;

A importncia desse levantamento , igualmente, ter um conhecimento da situao do empreendimento, que venha a orientar os programas de trabalho necessrios. Os programas tero como objetivo minimizar ou eliminar os pontos fracos e potencializar os pontos fortes. Da mesma forma que a anlise externa, a 182
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anlise interna deve ser apresentada como uma tabela de duas colunas, conforme o modelo a seguir:
Anlise interna Pontos fortes Pontos fracos

Uma alternativa para elaborao dessa anlise subdividi-la por temas ou focos. Observe a seguir:

Pontos fortes

Foco Situao financeira Taxas de ocupao Marketing Recursos humanos Tecnologia Governana Recepo Alimentos e bebidas Reservas Manuteno predial equipamentos Compras Etc. e de

Pontos fracos

Essa anlise oferece um painel de aspectos positivos e negativos. A lgica do processo de planejamento simples: eliminar ou atenuar os aspectos negativos e potencializar os aspectos positivos. No transcorrer do tempo o processo de planejamento comea a produzir resultados, pela eliminao sistemtica de deficincias e pelo simultneo aproveitamento de suas vantagens e pontos fortes. 1.3 Objetivos e estratgias 183
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Os

propsitos

do

planejamento

so

refletidos pela situao futura que se deseja alcanar. Sua dimenso, seus produtos. Como a pousada deseja ser vista. Aonde quer chegar. Alguns autores recomendam o estabelecimento dos objetivos de forma bastante simples. Outros indicam um objetivo central e outros, derivados. Empresas de maior porte conceituam os propsitos por meio da formulao de uma viso de futuro, da declarao de misso da organizao, e expressam ainda os objetivos e metas a ser alcanados. Podemos definir os objetivos como os resultados concretos que a empresa espera alcanar ao longo de determinado perodo de tempo; recomenda-se uma redao simples e a explicitao de indicadores quantificveis. Muitas vezes essas conceituaes causam certa confuso, entre objetivos e metas. O exerccio do planejamento, entretanto, deve buscar simplicidade e clareza na metodologia adotada, dentro de limites razoveis. O que importa, efetivamente, a visualizao do futuro que se deseja para o projeto ou empreendimento estudado. A partir da os objetivos do processo de planejamento devem ser expressos com simplicidade e redigidos com toda clareza. Deve-se facilitar a compreenso de onde se deseja chegar para todos os que compem a equipe de trabalho, para os parceiros e fornecedores. O planejamento deve ser um trao de unio dentro da empresa. Os estudos de planejamento podem ser subdivididos entre as reas mais importantes para a organizao, inclusive estabelecendo objetivos para cada uma delas. O planejamento pode partir para o estabelecimento de mltiplos objetivos, desde que mantidas coerncia, harmonia e prevalncia dos propsitos de longo prazo da organizao. Para Petrocchi (2002, p.65) as reas de atuao que poderiam sugerir objetivos de longo prazo seriam: Desempenho operacional; 184
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Desempenho econmico-financeiro; Imagem perante a sociedade; Relacionamento perante a sociedade; Relacionamento com os acionistas ou investidores; Relacionamento com o quadro de pessoal.

Objetivos podem ser estabelecidos em todas essas reas, como foi dito, com a formulao de um objetivo de longo prazo que paire sobre os demais, ou ainda, objetivos em cada uma das reas, com uma viso de futuro que os interligue e assegure uma convergncia de esforos. Uma pousada poder estar sofrendo problemas com sazonalidade. Atenuar esses problemas apontaria um objetivo importante e prioritrio para a organizao e seria expresso pelo estabelecimento de taxas mdias mensais de ocupao do meio de hospedagem, no futuro, diferentes das praticadas no presente e para as quais toda a organizao se voltaria. Entretanto, esse objetivo do exemplo, poderia ser acompanhado por outros objetivos, ou serem chamados de derivados e que colaborariam para o propsito estratgico do meio de hospedagem. Autores das teorias organizacionais recomendam que o estabelecimento dos objetivos deva representar definies especificas de resultados desejados. Devem ser racionais, claros e concisos. Por exemplo: o objetivo da pousada expandir as vendas por 30 por cento no perodo de quatro anos ou crescer o faturamento em 15 por cento em dois anos. Tais simplicidade e objetividade nascem da compreenso que o processo de planejamento possui seu componente de sinergia entre as pessoas e servem como um indicador de rumos para todos. H, entretanto, uma abordagem contingencial para os objetivos. Trata-se do reconhecimento que em algumas situaes difcil ou impossvel estabelecer objetivos, na realidade, muitos administradores reconhecem que alguns dos seus planos mais importantes ocorrem sem levar sequer em considerao explicitamente os objetivos especficos. 185
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Nesses

casos,

adota-se o estabelecimento direcional

de objetivos

especficos. A pousada orienta-se para uma direo, em vez de objetivos especficos. uma abordagem mais flexvel que a tradicional. Alguns objetivos poderiam ser considerados para os meios de hospedagem, como por exemplo: pretendidos. Buscar ampliar a taxa de ocupao. Ampliar a participao em determinados segmentos de mercado Procurar manter a taxa de ocupao do meio de hospedagem: pelo

menos em nvel compatvel com as necessidades de resultados financeiros mnimos

visando incrementar a eficincia relativa da organizao, ou conquistar novos segmentos de mercado. Expandir a populao de clientes. Lanar produtos que possa ser agregada a pousada. Evitar ou atenuar as flutuaes sazonais ou cclicas nas taxas de

ocupao e nos lucros (sazonalidades causam ineficincia de fora para dentro e representam, ainda, perda de posio relativamente concorrncia). Aumentar os lucros (inclusive como forma de prover recursos para

reinvestimentos). Ampliar lucros por ao, em casos de sociedades annimas (como

forma de atrao de capitais). Para ampliar as sugestes Petrocchi (2005, p.66) indica aspectos operacionais que podem subsidiar, objetivos alinhados por rea de gesto.

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rea de gesto Desempenho operacional

Indicadores Alcanar determinadas taxas mdias de ocupao. Atenuar flutuao das taxas mdias mensais. Taxa mdia de ocupao anual

Nmero de dirias vendidas no ms


Valor da diria mdia

Nmero de dirias vendidas no ano


Taxas de ocupao com base em determinados segmentos de mercado.

Nmero de eventos mensais. Nmero de eventos no ano. Nmero de participantes por evento ndice de satisfao de hspedes ndice de repetio dos hspedes Reclamao dos hspedes Origem dos hspedes
Desempenho econmico-financeiro Receitas operacionais Nveis de despesas Nveis de custos praticados Lucratividade Imagem Conceito de hospedagem Conceito de integridade empresarial Compromisso com o meio ambiente Relacionamento com o quadro de pessoal Clima de trabalho Rotatividade do pessoal Plano de carreira Capacitao e desenvolvimento

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Os objetivos orientam todo o processo de planejamento. Eles desdobram-se em estratgias e planos setoriais de trabalho. H, portanto, uma hierarquizao de aes. Os planejamentos tticos e operacionais se subordinam aos objetivos da organizao e observam as linhas mestras das estratgias estabelecidas. Esse conjunto composto por diagnsticos, objetivos, estratgias e planos setoriais (tticos e operacionais) representa o processo de planejamento estratgico. O planejamento estratgico um processo composto por planos que se sucedem periodicamente. Ao trmino de cada um desses planos so procedidos avaliaes e ajustes adequados as mudanas macroambientais. Tais ajustes visam a manter o foco no objetivo em longo prazo. Em geral, o processo de planejamento estratgico formado por planos anuais. Os objetivos de longo prazo podem ser fracionados em objetivos parciais. Por exemplo: alcanar 70% na taxa de ocupao em quatro anos. Tal objetivo poderia ser fracionado em objetivos parciais ao longo do perodo. A utilizao das teorias administrativas no deve ficar restrita as grandes cadeias de hotis ou aos grandes empreendimentos hoteleiros. No importa a dimenso do empreendimento, as tcnicas de gesto so sempre teis e aplicveis. Entre elas, as estratgias de marketing que demandaro: Ter-se conscincia do que representa o negcio hospedagem; Saber qual o cliente desse negcio; Conhecer quais as necessidades e as percepes desse cliente; Avaliar a capacidade real da organizao para atender o cliente;

Um dos aspectos mais importantes da administrao dos meios de hospedagem sua interao com o destino turstico onde a pousada est inserida. Em um ambiente de alta competitividade, imperativa a adoo da cultura associativa entre os empresrios no turismo. A metodologia de plos (cluster) utilizada em todo o mundo com grande sucesso. Um ncleo turstico um plo caracterizado pela localizao, na mesma rea geogrfica, de empresas que compartilham elos econmicos. Mas a regra geral, no Brasil, que tais ncleos no 188
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atuam como plo, pois as empresas no falam entre si e no h um trabalho integrado como rgos pblicos e outras entidades. Porter entende que existindo vnculos econmicos, mais ou menos fortes, a atividade estaria inserida do plo de turismo. Muitas atividades econmicas se beneficiam com o turismo, mas no percebem tal beneficio e por causa disso no participam de esforos associativos para melhoria do turismo na regio. Perdem-se numerosas oportunidades de sinergia, que dariam competitividade ao destino, beneficiando a todos. Exemplos de sinergia: Criar fundos para a promoo do destino. Criar programas de fidelidade junto s indstrias e empresas

fornecedoras de bens e servios aos meios de hospedagem, restaurantes, etc.; trata-se de um processo de compras conjuntas dos empresrios do plo, recebendo, em troca, por exemplo, uma verba para publicidade do destino turstico; essa uma verdadeira fonte de recursos totalmente desperdiada. Realizar programas conjuntos de capacitao de executivos do setor;

hoje quando se fala em treinamento s se pensa em mo-de-obra operacional, quando o maior problema do turismo brasileiro o desenvolvimento dos executivos. Atuar junto aos poderes polticos tentando conscientizar sobre a

importncia do turismo; geralmente os polticos no enxergam ou no se interessam pelo turismo, conseqncia do desinteresse da prpria populao. Estabelecer negociaes conjuntas com operadoras de turismo,

visando ampliar o nmero de visitantes por meio do mercado organizado do turismo. Atuar conjuntamente com a imprensa especializada visando a obter

espao na mdia sem nus para o destino turstico.

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1.3.1 Formulao de estratgias

Qualidade no atendimento, tendncias do mercado, sobrevivncia econmica e relacionamento com os hspedes, entre tantos outros aspectos, devem ser contemplados na formulao das estratgias dos meios de hospedagem. estratgias? Nas estratgias de marketing Porm, como formular tais

imprescindvel a determinao dos mercados prioritrios, secundrios e at tercirios. Ou, ainda, os nichos de mercado. Ou o nicho. Ou o perfil dos clientes. Suas caractersticas socioeconmicas. As estratgias de marketing nos meios de hospedagem tm a segmentao um instrumento imprescindvel. Outra estratgia o marketing de relacionamento, compreendido por atendimentos personalizados e a busca de fidelizao. Uma pousada formula suas estratgias de marketing definindo mercados e caractersticas dos clientes que deseja atrair. Estratgias em outras reas de gesto devem ser consideradas, como, por exemplo, na gesto de recursos humanos e no tipo de atendimento que se deseja para o hspede. Ou estratgias financeiras ou de compras. Uma estratgia poderia dizer respeito, por exemplo, a impecvel limpeza e conservao de mobilirio e instalaes. Em cada caso estudado as estratgias respondero as necessidades de atingir os objetivos estratgicos do planejamento. A formulao das estratgias deve ser feita definindo mercados regionais onde atuar, pblico-alvo, formatao de produtos diferenciados, diretrizes de atuao em reas administrativas, critrios de gesto financeira e aes para prestao de servios personalizados e fidelizacao dos hspedes, entre outros. Cada estratgia levada em conta na formulao dos planos setoriais (planejamento ttico e operacional). A escolha dos mercados orientar as aes de 190
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publicidade e promoo. Onde promover e para quem: outras estratgias fornecero diretrizes a servios internos e assim por diante. As estratgias de marketing dos meios de hospedagem subdividem-se em duas vertentes principais: A segmentao; O marketing de relacionamento;

O meio de hospedagem, como um sistema aberto complexo, tem sua sobrevivncia ligada diretamente ao seu relacionamento com o hspede, seu cliente. As formas e a qualidade da relao meio de hospedagem-hspede so estratgicas e devem ser cuidadosamente planejadas e realizadas, pois da vira o sucesso do empreendimento. Por outro lado, est comprovado que manter um cliente muitas vezes mais barato que conquistar um novo cliente. A viso bsica do marketing de relacionamento a viso de longo prazo na relao cliente. Um meio de hospedagem no pode ver um hspede unicamente como um cliente que propcia uma determinada receita em certa hospedagem. O marketing de relacionamento a busca de preservao do cliente, alcanando um nvel elevado de atendimento e incentivando a repetio da hospedagem, a partir de estmulos em bonificaes e tratamentos diferenciados. Essa estratgia gera seguidas hospedagens ao longo do ciclo de vida do cliente, dado que este aprova os servios recebidos e identifica o meio de hospedagem como um espao seu. Esse hspede transforma-se em um instrumento de divulgao do empreendimento e das qualidades dele, que tanto o agradam. Outros fatores recomendam o marketing de relacionamento: a) b) c) Crescentes dificuldades na formulao de produtos diferenciados; Ambientes extremamente competitivo no segmento hoteleiro; Reduo de rentabilidade;

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d)

Preos da publicidade, com difcil relao custo - beneficio para o meio

de hospedagem. O marketing de relacionamento tem como base: internet. Vantagens financeiras aos clientes; Tratamento diferenciado; Estruturao de cadastros de clientes; Comunicao com os clientes, destacando-se as oportunidades da

A fidelizao largamente praticada. Companhias areas so as que tm os programas mais conhecidos, de milhagem. Mas tambm os meios e hospedagem criaram os seus clubes de fidelidade, notadamente as grandes redes internacionais.

Exemplos de formulao de estratgias:

As linhas de diferentes produtos das grandes redes e a dimenso delas, mostradas, deixam evidentes as diferenas de escalas nos desafios de gesto de meios de hospedagem. Porm, os princpios de administrao so os mesmo. Estratgias de marketing, metas financeiras, treinamento de pessoal e demais cuidados com estruturas e dimenses apropriadas so aplicveis a qualquer meio de hospedagem. Assim, uma pequena pousada deve da mesma forma, estudar e assumir posies relativas ao marketing, como por exemplo, a seguir:

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Pousada X Estratgias de marketing Mercado prioritrio: regio 1 e regio 2 Mercado secundrio: regio 3 e regio 4 Pblico-alvo: a) b) Classe mdia, famlias com filhos. Empresas da regio, para reunies, treinamento, etc.

Outras estratgias: desejado; Rigorosa limpeza e manuteno predial e de mobilirios; Inserir no caf da manha bebidas e determinados alimentos da Implantar clima de cordialidade e disponibilidade junto ao hspede; Selecionar e capacitar empregados para implantao do clima

preferncia de crianas.

1.4 Ponto de equilbrio

As empresas, em geral possuem diversos tipos de custos: Custos variveis (CV): so os custos que variam diretamente com a quantidade de hspedes (volumes de servios prestados ou mercadorias vendidas); ou so custos que s existem quando h hspedes no meio de hospedagem; no caso da pousada, os custos variveis incluiriam materiais de limpeza e consumo, telefonia, consumo de gua, energia eltrica, gs de cozinha e

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outros combustveis, lavanderia, e mo de obra diretamente envolvida com os servios prestados. Custos semifixos: custos que variam com a quantidade de hspedes, mas no diretamente. Custos fixos (CF): so os custos operacionais que no variam com a quantidade de hspedes; no caso da pousada, seriam servios administrativos em geral, manuteno predial ou de equipamentos, jardinagem, e alguns tipos de mo de obra, os custos fixos so considerados em determinado perodo de tempo. Para dar uma abordagem mais generalizada sero considerados apenas os custos fixos e variveis. H prticas geralmente aceitas de contabilidade de custos, que transferem os custos semifixos para os outros dois tipos. Assim, uma prtica aceitvel considerar os custos apenas como fixos ou variveis. Os custos totais so a soma dos custos fixos e variveis. Voc deve estar se perguntando, mais afinal o que ponto de equilbrio? Ponto de equilbrio o valor ou a quantidade que a empresa precisa vender para cobrir o custo das mercadorias vendidas, as despesas variveis e as despesas fixas. Estudos do Ministrio do Turismo mostram que, em mdia, 31 % dos custos so custos variveis e 69 % so custos fixos. Quanto mais luxo, maior a parcela dos custos variveis. Isso porque os hotis de luxo tm clientela que consome mais alimentos, bebidas e servios extra-hospedagem do que num meio de hospedagem mais simples, onde os custos variveis caem para 24%. Os maiores itens de custos fixos nos meios de hospedagens so a depreciao e a folha de salrios dos empregados. O investimento em um meio de hospedagem caracteriza-se por um alto valor imobilizado, relativamente construo do prdio. Da a destacada participao da depreciao no perfil de custos. A depreciao no sada de dinheiro do caixa, embora interaja a apurao do resultado operacional. Pelos estudos do ministrio do turismo, depreciao, salrios, encargos sociais e remunerao dos diretores somam 85 % dos custos fixos dos meios de hospedagem no Brasil, em mdia. 194
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Normalmente os especialistas em finanas consideram a mo-de-obra como custo varivel, dado que na indstria ela se aplica diretamente na produo dos bens. Nos meios de hospedagens em geral, tem comportamento de custo fixo, pois o nmero de pessoal de recepo, camareiras, jardineiro, telefonista e outros profissionais independem do nmero de hspedes. Cada caso precisa ser analisado particularmente. H pousadas que convivem com uma sazonalidade semanal. Passam o meio da semana praticamente sem hspedes e regularmente tem alta ocupao nos fins de semana. Essas pousadas e tambm outros meios de hospedagens contratam, ento mo de obra temporria. Nesses casos, os custos referentes a essa mo de obra temporria so tipicamente custos variveis. O administrador do meio de hospedagem deve considerar cada item de custo e verificar sua relao com a ocupao das UHs. Se existe uma relao direta, os custos so variveis. Caso contrrio os custos so fixos. A composio mdia porcentual dos custos variveis dos meios de hospedagens no Brasil tem nos materiais e na energia eltrica os principais itens de custo, nos critrios da pesquisa realizada pelo MTur, conforme mostrado a seguir. Cinco itens representam 80% dos custos variveis dos meios de hospedagens. A rigor, os consumos de energia eltrica, gua e telefonia so itens semifixos (ou semivariveis). Parte desses custos ocorre sem correspondncia com a presena de hspedes. So os gastos com iluminao de reas comuns, uso de gua para limpeza, sanitrios, jardins, etc. e a telefonia possui uma determinada utilizao administrativa rotineira, com ou sem hspedes. Tais observaes no invalidam as pesquisas, mas alertam para a necessidade da real apropriao dos custos, principalmente em meios de hospedagem de menor porte, por isso ir influenciar na anlise do ponto de equilbrio. Uma apropriao rigorosa deveria avaliar quanto do consumo desses insumos (energia eltrica, gua, gs de cozinha, outros combustveis e lubrificantes, telefonia, entre outros) so custos fixos e quanto so custos variveis. A parcela considerada nos custos variveis aquela decorrente do uso pelo hspede, ou para atend-lo. Veja abaixo a composio mdia dos custos variveis nos meios de hospedagens brasileiros. 195
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Materiais e mercadoria Energia eltrica Salrios variveis Telefonia e correios gua Propaganda Encargos sociais Eventuais Comisses Combustveis Transportes

34% 17% 11% 10% 8% 5% 4% 4% 3% 3% 1%


Fonte: Pesquisa MTur

A anlise do ponto de equilbrio das operaes passa pela compreenso entre custos e receitas, procurando descobrir qual o ponto onde se igualam e visando utiliz-lo como referencial de planejamento. A receita central a prpria hospedagem, ou seja, o pagamento das dirias. Mas um meio de hospedagem sempre oferece outros servios, destacando-se ai os alimentos e bebidas. Alm de servios de quarto, bares e restaurantes h as ofertas do frigobar. Se o meio de hospedagem possui serie histrica que reflita valores de consumo e faturamento, a contribuio dessas receitas adicionadas estar identificada. Caso contrrio pode ser definida uma porcentagem sobre as receitas de hospedagem, e assim projetar a operao do meio de hospedagem.

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Como calcular o ponto e equilbrio da minha pousada? Calcular o ponto de equilbrio calcular o volume de vendas (receitas de hospedagem) que cobre todos os custos operacionais, fixos e variveis. Isso significa calcular o volume de vendas para o qual o LAIR igual a zero. Receita operacional = custos fixos+ custos variveis Esta a expresso para clculo do ponto de equilbrio. Ele pode ser analisado grfica ou algebricamente. O que LAIR? o lucro antes do imposto de renda, decorrem da receita operacional menos custos variveis e custos fixos. LAIR = receita operacional custos fixos custos variveis E chamando de: X nmero anual de UHs ocupadas no hotel d preo mdio da diria cobrada no hotel F custo fixo por perodo V custo varivel por UH ocupada Tem-se: LAIR = X (d-v) F E, finalmente: X= F (d V) Que a equao para clculo do ponto de equilbrio operacional, onde X o nmero mdio de UHs ocupadas que vai corresponder ao equilbrio. (Frmula A)

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Clculo de d (preo mdio da diria por UH) Os hotis praticam diferentes dirias, em funo do tipo de UH, de promoes de tarifas com descontos, etc. normalmente, os estudos de planejamento cobrem perodos anuais, necessitando de uma tarifa mdia anual. O Clculo dessa tarifa mdia, necessria para a frmula (A) do ponto de equilbrio, vem da diviso da receita operacional anual pelo nmero de UHs efetivamente ocupadas no mesmo perodo: d= Receita operacional anual
n. total de UHs x 365 dias x taxa mdia de ocupao ano

Clculo de V (custo varivel por UH ocupada) O clculo vem da diviso dos custos variveis do hotel no ano pelo nmero anual de UHs ocupadas: V= Custos variveis anuais
n. total de UHs x 365 dias x taxa mdia de ocupao ano

Margem de contribuio A diferena entre d e V denominada de margem de contribuio. Seu conceito prende-se ao valor do preo da diria que ultrapassa o custo varivel e pode ser destinado a fazer frente ao custo fixo do hotel. Em outras palavras: a UH, quando ocupada por um hspede, gera custos. Desses custos, uma parcela varivel e outra fixa. A diria, menos a parte varivel, a margem que sobra para cobrir os custos fixos.

MARGEM DE CONTRIBUIO = DIRIA - CUSTO VARIVEL POR UH

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Para voc entender melhor vamos calcular: Calcular o ponto de equilbrio de um hotel com 30 UHs, diria mdia de 80 reais e taxa mdia de ocupao anual de 40%. Os nmeros indicaram custos fixos de 166.320 reais e custos variveis de 64.680 reais. A receita operacional foi de 413.472 reais. X= F (Frmula A) (d V)

Com base na equao A, tem-se: F= R$ 166.320,00 e d= R$ 80,00

V = Custo varivel por UHs ocupadas no ano Calculo de V: V= Custos variveis anuais V = R$ 64.680,00 30 UHs x 365 dias x 0,40

nmero anual de UHs ocupadas

Ento: V = R$ 64.680,00/4380= R$ 14,767

Agora j se pode calcular o ponto de equilbrio, usando a equao A: X = R$ 166.320,00/ (R$ 80,00 R$ 14.767) = 2.549,62

Esse nmero anual. Dividindo-se por 365 dias, tem-se o nmero mdio dirio de UHs que devem ser ocupadas para atingir o ponto de equilbrio: Ponto de Equilbrio = 2.549,62 / 365 = 6,98= 7 UHs (aproximadamente)

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Assim, o hotel precisa a ocupao de no mnimo 07 UHs por dia para no ter prejuzo. Para ter lucro, a ocupao precisa ser maior. As sete UHs representam a taxa porcentual de ocupao de 23,3 %, calculada sobre o nmero total de 30 UHs. Vamos calcular o ponto de equilibro de uma pousada: Calcular o ponto de equilbrio de uma pousada com 24 UHs, taxa de ocupao anual de 52 % e com preo de 58 reais por diria. Os custos totais no ano foram de 194.200 reais e os custos fixos de 134 mil reais. Com base na equao A, expressa por: X= F / (d- v), tem-se: F= R$ 155.752,00 e d= R$ 58,00 Custos variveis = 60.200,00 Para calcular V, tem-se inicialmente: 24 UHs x 52% x 365 dias= 4.555,2 V= 60.200,00/4555,2=13,21 Finalmente, o clculo de x= 134.000,00 / (58,00 13,21) = 2.991,74 Ponto de Equilbrio = 2.991,74/365= 8,2 UH ou 34,15%

2. Planejamento gerencial de pousadas

Aps os estudos em nvel estratgico, o processo de planejamento adquire condies para passar ao nvel ttico, onde as aes so programadas. O nvel estratgico representa a fase de pesquisas e estudos, e o nvel ttico, por sua vez, representa a fase de planejamento das aes. As formulaes do nvel estratgico transformam-se em diretrizes para o nvel ttico, tornando as aes convergentes e harmnicas aos objetivos estabelecidos. O desdobramento dos planos tticos (ou setoriais) pode orientar-se pela estrutura organizacional da pousada. H, certamente, flexibilidade na montagem dos planos 200
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setoriais, sendo permitido ao planejador adequ-lo da melhor maneira as caractersticas e prioridades de cada caso. Em sntese, os resultados do processo de planejamento so produzidos pelo conjunto de aes tticas, devidamente coordenadas e adequadas s funes essenciais de uma pousada e convergentes aos objetivos estratgicos da organizao. O planejamento ttico poderia ser composto por planos setoriais, como indicados no exemplo a seguir.

reas Marketing Hospedagem Alimentos e bebidas Eventos e lazer Recursos humanos Finanas e contabilidade Informtica Manuteno Servios gerais Controle

Atribuies bsicas Elaborar o planejamento e as aes de marketing da pousada. Operao de portaria, recepo e governana. Servios de quarto, bar, restaurante e frigobar. Organizao e coordenao de eventos e atividade de lazer, quando for o caso. Gesto integrada de pessoal rea financeira e contbil Sistemas e equipamentos de informtica Servios de equipamentos manuteno predial e de

Compras, almoxarifado e servios de apoio Acompanhamento dos planos setoriais, criao e manuteno de base de dados, indicadores de desempenho, ajustes e replanejamento.

O processo de planejamento de pousadas envolve basicamente dois nveis, o nvel estratgico e operacional/ttico. Conforme voc pode observar na figura abaixo. O nvel estratgico refere-se fase de estudos, j o nvel operacional/ ttico refere-se fase das aes.
Estratgico Ttico

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2.1 Hospedagem

A hospedagem a atividade central. A estruturao da hospedagem funo das dimenses do meio de hospedagem. Racionalizao de custos e amplitude de controle baliza a tomada de deciso. Uma pousada, com pequeno volume de servios, requer uma estrutura o mais simples possvel. Na outra ponta, um hotel de grande porte, requer a criao de rgos e postos de trabalho, com responsabilidades e dimenses correspondentes a um volume expressivo de servios. As atribuies da rea de hospedagem, de forma bsica, podem ser esquematizadas da seguinte forma.

Hospedagem Recepo Portaria Recepo Reservas Telefonia Caixa Governana Arrumao Limpeza Rouparia Lavanderia Minibar

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importante salientar que os rgos e suas atribuies variam em funo da amplitude de controle, adaptando-se a cada caso estudado.

Reservas e pagamentos

As reservas podem ser feitas com cauo ou pagamento antecipado ao meio de hospedagem. Os valores pagos como caues devem ser considerados, para crdito na conta de hospedagem, quando ocorrer o check-out. As reservas para grupos (se for o caso de sua pousada) devem atender todas as necessidades dos hspedes, contemplando, em uma s reserva, acomodaes diferenciadas, datas diversas para entradas e sadas de integrantes, alm de tarifas prprias para grupos. As agncias de viagens e operadoras fazem reservas a partir da emisso de vouchers. O voucher pode ser utilizado para garantia da reserva e cobrana da comisso pela agencia; pode cobrir somente as despesas de hospedagem, as dirias, ou pode cobrir todas as despesas efetuadas pelo hspede. Os setores de reserva e o caixa da recepo operam normalmente em espcie, cheque, cartes de crdito, emisso de faturas e vouchers.

Overbooking

Esse termo tem sido muito divulgado pela imprensa e ligado s companhias areas. Tanto na aviao quanto nos meios de hospedagem, existe uma porcentagem de reservas que no se concretizam. O passageiro ou hspede faz a reserva, mas no comparece ao embarque ou no chega ao meio de hospedagem, sem que tivesse cancelado sua reserva. o que se denomina no-show. A prtica mostra que sempre existe uma porcentagem de clientes que faz a reserva e no 203
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aparece. Em pocas de grande demanda, alguns meios de hospedagem tambm usa o overbooking, um nmero maior de reservas, pois sabe que existir uma parcela que resultar em no-show. A gesto do meio de hospedagem precisa ter muito cuidado com as margens de overbooking para evitar o fato de no honrar uma reserva com um cliente. Recepo Na recepo ocorre o primeiro atendimento ao hspede, o check in ou registro da entrada. Durante toda a permanncia do hspede no meio de hospedagem, ele interage com a recepo, a quem cabe tambm, realizar o checkout, ou seja, os procedimentos de sada do hspede. Na recepo devem ocorrer os primeiros gestos de hospitalidade e de cortesia; atitudes que devem prevalecer em todo o ambiente do meio de hospedagem, todo o tempo a recepo o ponto de referencia e apoio ao hspede; ela representa a face da empresa. A recepo necessita voltar-se simultaneamente para o hspede e para dentro da pousada. Agem como uma central operacional que promove o encontro e a harmonia entre os servios de hospedagem e as necessidades do seu cliente. O planejamento operacional da recepo deve contemplar todas as tarefas que lhe so afetas, definindo as rotinas, formulrios, relatrios e os padres de servios. Sua estruturao varia de acordo com a dimenso do meio de hospedagem. As atribuies bsicas da recepo so mostradas a seguir.
ATRIBUIES BSICAS DA RECEPO Recepo: Portaria: Controlar o lobby do hotel Atender o hspede a entrada e sada do hotel

Registrar e controlar a entrada e sada


dos hspedes; Vender sem reservas

Elaborar lista diria de hspedes


Controlar o caixa da recepo Elaborar ocupao relatrios noturnos de

Auxiliar o hspede quanto bagagem


Encaminhar aposentos Controlar bagagens o hspede e aos sadas seus de

entradas

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Controlar as chaves/cartes das UHs

Providenciar txi para os hspedes Controlar estacionamento de veculos Disponibilizar jornais e revistas no lobby Atender visitantes Prestar pequenos servios aos hspedes

Receber correspondncia e objetos para


os hspedes Anotar mensagens para os hspedes

Reservas: Receber e registrar reservas Controlar o quadro de reservas Acompanhar poltica promoes do hotel fax ou pessoalmente) de tarifas e

Telefonia: Operar a central de telefones Informar sobre tarifas telefnicas

Prestar servios de despertar hspedes Localizar hspedes para que atendam


ligaes Anotar mensagens Manter atualizada lista interna de ramais Localizar empregados do hotel para atendimento de ligaes.

Atender os clientes (telefone, internet,


Articula-se com a recepo e rea de marketing

Controles de hospedagem

A rea de hospedagem produz relatrios de controle de hspedes pela recepo e governana. So produzidos tambm relatrios do controle (auditoria) diurno e noturno. Os sistemas computadorizados, disponveis no mercado, integram essas informaes, evitando erros e prejuzos para o meio de hospedagem.

Governana

Tem a responsabilidade principal de manter nas melhores condies de uso as UHs e as reas sociais da pousada. As atribuies da governana envolvem o planejamento operacional das atividades que lhe so 205
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afetas, contemplando as tarefas dos diversos postos de trabalho, formulrios, relatrios e elaborando escalas de servios. Cabe tambm a governana promover o melhor relacionamento dos empregados do setor com os hspedes, com base em cortesia, hospitalidade, disponibilidade e presteza na resoluo de problemas. Atribuies bsicas: a) Limpeza geral e arrumao dos quartos e banheiros, com troca de

roupas de cama e banho, bem como cuidados com as roupas dos hspedes. b) c) d) e) f) g) h) i) hspedes j) Verificao do correto funcionamento dos equipamentos das UHs, Limpeza e arrumao das reas sociais, de circulao e de servios. Manuteno das peas de decorao, arranjos de flores e jardins. Administrao da rouparia. Controle de estoques e manuseio de materiais de consumo. Administrao de lavanderia. Realizao de relatrios dirios sobre ocupao e situao das UHs. Registro do consumo do minibar. Atendimento das necessidades e/ou solicitaes especiais dos

articulando-se com a manuteno k) Cuidar dos objetos esquecidos pelos hspedes.

2.2 Alimentos e bebidas

O setor de alimentos e bebidas a rea de gesto com maior complexidade na estrutura de alguns meios de hospedagens. Alm disso, suas despesas so proporcionalmente maiores. No raro, constituemse em rea critica ou problemtica na gesto do meio 206
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de hospedagem. Muitos empreendimentos acabam terceirizando o setor, geralmente comprometendo a imagem do meio de hospedagem. Entretanto, existem meios de hospedagem que chegam a ter 40% do seu faturamento com alimentos e bebidas. A rea de A &B necessita ser estruturada, como todo o empreendimento, em funo das suas dimenses e propostas mercadolgicas do meio de hospedagem. Em uma pousada, por exemplo, os servios geralmente se atem ao caf da manha e a disponibilidade de minibar. Em outros casos, um bar colocado em operao. Os recursos devem ser racionalmente dimensionados as instalaes e operao do meio de hospedagem.

2.3 Lazer

Os meios de hospedagem com a caracterstica de lazer possuem instalaes e equipamentos voltados ao entretenimento dos hspedes, tais como: salo de jogos, tnis de mesa, piscina, cachoeira, reas verdes para caminhadas, quadras de futebol, tnis, basquete, futebol de salo, peteca, sauna, bicicletas, equipamentos nuticos em geral, cavalos, charretes, academia de ginstica, salo de danas, boate, cinema e outros. O setor responsvel deve cuidar das condies de higiene e segurana das pessoas. Quando for o caso, deve tambm prestar os devidos cuidados com os animais.

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2.4 Recursos humanos

O desempenho da equipe que opera o meio de hospedagem fator decisivo para o sucesso econmico de empreendimento. A qualidade dos servios to necessria a sobrevivncia da empresa est ligada a competncia, ao esprito de equipe e a hospitalidade dos empregados. O setor de recursos humanos tem atribuies ligadas a formalizaes e administrao de contratos de trabalho, como atender aos regulamentos de assinaturas de carteiras de trabalho, livros prprios, pagamentos dos encargos, etc., mas alm dessas questes formais e legais, h atribuies extremamente importantes, ligadas a construo de clima saudvel de trabalho, motivao dos empregados e a implantao de valores que privilegiam atitudes de prestar servios com cortesia e gentileza aos hspedes, em todos os momentos. A gesto de recursos humanos talvez o maior desafio de uma empresa. Diversas teorias contemplam o relacionamento humano na empresa, desde os trabalhos pioneiros da teoria das relaes humanas a outras teorias e aos trabalhos de Maslow conforme voc j estudou no modulo IV. Os empregados so um recurso que representam custo, a fora de trabalho, compreendida pelos recursos humanos, produz e agrega valor para o meio de hospedagem. Quanto melhor for essa produo, maior ser a produtividade da empresa hoteleira. Assim, o administrador dever criar condies de trabalho para que seus empregados produzam o mximo dentro das possibilidades de cada um. Uns proprietrios de uma pousada precisa fazer com que seus empregados trabalhem motivados. Trabalhem com prazer. Afinal, somente dessa forma a pousada atingir um padro de servios que lhe d competitividade ou condies de sobreviver no mercado. Como a dinmica de quem trabalha nos meios de hospedagem e turismo no geral varia muito em funo da alta e baixa temporada, preciso que voc conhea 208
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os tipos de contratos existentes bem como formas de recrutamento e seleo de pessoas.

Contrato de trabalho a tempo parcial

Os meios de hospedagem convivem com a sazonalidade, tanto de temporada, quanto ao longo do ano, como a sazonalidade semanal, podem regularmente contratar pessoal para os perodos de pico. H regulamentao da legislao trabalhista sobre trabalho temporrio, que auxiliam os hotis a cobrir necessidades eventuais de mo-de-obra.

Recrutamento e seleo

O desempenho da equipe do meio de hospedagem critico para o seu sucesso. O contato do empregado com o hspede exige a contratao de pessoas que tenham o perfil adequado para lidar com o pblico. Assim, comea no processo de recrutamento e seleo o caminho do sucesso do meio de hospedagem. Os requisitos devem ser repassados aos especialistas em recursos humanos, de maneira que as pessoas contratadas sejam adequadas aos desafios de hospedagem.

A estrutura do setor A administrao de recursos humanos de um meio de hospedagem tem as seguintes atribuies: Registros e folhas de pagamentos; Cargos e salrios; Relaes sindicais; 209
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Assistncia social; Treinamento; Segurana no trabalho; Uniformes dos empregados;

Quanto ao dimensionamento do quadro de pessoal que trabalha nesse setor, cabe ressaltar que cada empreendimento possui fatores predominantes e suas peculiaridades que influenciam o dimensionamento dos recursos humanos no meio de hospedagem. Uma pousada, por exemplo, por ter uma estrutura bastante enxuta, muitas vezes quem desempenha as funes desse setor o gerente da pousada, muitas tambm ao contratar funcionrios, procuram empresas de recrutamento e seleo para auxiliar.

2.5 Finanas e contabilidade

Sobreviver

grande

objetivo

estratgico para o qual se voltam todos os esforos multidisciplinares que compem a administrao dos meios de hospedagem. E a sobrevivncia vem do sucesso econmico da pousada ou qualquer outro meio de hospedagem. E a pousada, que um dia, era apenas um sonho. Um sonho do empreendedor, que resolveu apostar nessa atividade econmica para ganhar dinheiro. E para isso aplicou recursos financeiros prprios ou emprestados. Tais recursos financeiros constituram o patrimnio da pousada em seus primeiros momentos. Aos poucos, definidos os projetos e iniciada a construo, os recursos financeiros foram se transformando em instalaes fsicas. Quando a pousada 210
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comea a operar, uma empresa com um patrimnio liquido que pertence ao empreendedor. Os resultados financeiros podero aumentar o patrimnio da pousada. Entretanto, se o empreendimento for malsucedido, o valor desse patrimnio pode diminuir e at mesmo levar pousada a falncia. Existem tcnicas para avaliar, controlar e administrar as finanas, imprescindveis para a conduo do empreendimento. A administrao no deve agir de forma simplria, fazendo contas de somar e subtrair no final do ms, pois h empresas que vo falncia, mesmo sem ter problemas de caixa. O empresrio precisa dominar conhecimentos mnimos de gesto financeira. Os setores de finanas e contabilidade devem funcionar de maneira harmnica com os demais setores da pousada. Algumas de suas atribuies so: Contas a receber: recebimento de dirias, pagamentos com cartes de crdito, faturas diversas, recebimento de agencias e operadoras, contas de restaurantes, etc. Contas a pagar: o pagamento das despesas da pousada, como impostos, contas de energia eltrica, gua, fornecedores, pessoal, etc. Tesouraria: cuida do numerrio, em espcie, depositado em bancos ou em aplicaes financeiras; deve orientar e regulamentar o caixa da recepo. Captao de recursos: gesto para a tomada de emprstimos,

lanamentos de debntures, aumento de capital da empresa e outras aes afins. Fluxo de caixa: o planejamento operacional de entradas e sadas de recursos financeiros, instrumento essencial para a operao da pousada. Contabilidade: so os registros financeiros e patrimoniais da empresa, uma obrigao legal e precisa ser feita por profissional de contabilidade devidamente registrado. Em caso de sociedades annimas h uma legislao especifica com uma serie de regulamentos. Balano: so os resultados financeiros e patrimoniais consolidados por perodos; podem ser feitos balancetes mensais e balanos semestrais e anuais. Em casos das sociedades annimas, a legislao prev os procedimentos necessrios. 211
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Auditoria: so verificaes das prticas e sistemas relativos a valores financeiros, estoques e outros aspectos financeiros; auditoria de ocupao de UHs, diurna e noturna. Estatstica: montagem de base de dados operacionais e financeiros. Apropriao de custos: controle de custos nos diversos setores da pousada. Oramentos: elaborao de oramentos financeiros, estimativas de custos, de faturamentos, etc.

2.6 Manuteno

A pousada comea a se degradar no instante seguinte ao trmino de sua construo. A obsolescncia ocorre em qualquer sistema. Para permanecer no mesmo patamar em que foi planejado e construdo e assim continuar apresentando o mesmo desempenho do incio de suas atividades, exigem-se aes de manuteno. A manuteno de uma pousada deve contemplar: Manuteno predial; Manuteno das reas externas as edificaes; Manuteno dos equipamentos; Manuteno eltrica e eletrnica; Manuteno mecnica; Manuteno das instalaes hidrulicas;

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e de internet;

Manuteno das redes telefnicas, de sinal de TV

Manuteno do sistema contra incndios Manuteno do sistema de segurana patrimonial.

A manuteno pode se subdividir em corretiva, preventiva e preditiva. Manuteno corretiva aquela que corrige a incidncia de anomalias. So indesejveis defeitos que acontecem na pior hora. So as falhas que interrompem os servios ou afetam sua qualidade. Para evitar tais falhas, a engenharia de manuteno adota duas outras metodologias: as manutenes preventivas e preditivas. A manuteno preventiva aquela em que as aes visam evitar a ocorrncia de defeitos. So as intervenes de troca de lubrificantes, limpezas de filtros, substituio de partes dos equipamentos, verificao do estado dos equipamentos, etc. j a manuteno preditiva busca colher informaes do equipamento sem paralis-lo ou desmont-lo. So medies direcionadas ao desempenho de partes criticas de equipamentos que sinalizam eventuais possibilidades de anomalias, como temperaturas em pontos crticos, nvel de vibraes, etc.

O que acontece em uma pousada sem servios adequados de manuteno?

Ocorrem falhas nos servios prestados aos hspedes, h diminuio da vida til dos equipamentos, possibilidades de ocorrncias de acidentes, danos a imagem da pousada. A elaborao de listas de checagem uma prtica convencional e eficaz de manuteno. Cada setor da pousada, por exemplo, analisado, e todas as intervenes necessrias so listadas. As verificaes so seqenciadas, hierarquizadas e organizadas no tempo, passando a constituir um programa de 213
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manuteno. Essas atitudes podem ser adotadas em meios de hospedagem de todos os portes. Antes de liberar uma UH, a governana deve cumprir uma lista de verificaes. Testar e observar o estado geral das instalaes, portas, janelas, cortinas, funcionamento de equipamentos, lmpadas, funcionamento de torneiras, vlvulas de descarga de vaso sanitrio, funcionamento da televiso, som, telefone, etc. uma providncia simples que evita um grande transtorno: permitir que a anomalia se apresente ao hspede. Providncias dessa natureza devem cobrir todos os setores do meio de hospedagem. O conjunto de medidas um plano de manuteno. A terceirizao da manuteno de certos tipos de equipamentos deve ser sempre considerada, como, por exemplo, elevadores, centrais de refrigerao, etc. meios de hospedagem de pequeno porte no tem volume de servios para justificar a contratao de profissionais para uma equipe prpria de manuteno, conseqentemente a alternativa correta a terceirizao. A cultura associativa, unindo meios de hospedagem em busca de sinergias, pode propiciar reduo de custos na terceirizao de servios especializados que seriam prestados a um grupo de hotis.

2.7 Servios gerais

o setor voltado para cuidar de servios de apoio administrativo e que no se encontram nos setores at aqui estudado. Suas atribuies decorrem das caractersticas compras, e estrutura de cada meio de hospedagem. Podemos considerar aqui as reas de almoxarifado, transportes, segurana patrimonial, preveno de incndios e servios gerais de apoio.

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Compras

rea

de

compras

importante

para

racionalizao dos custos. Para tanto, so necessrios o estabelecimento dos consumos mdios e a vinculao com as demandas de servios do meio de hospedagem. A gesto de compras deve se voltar para as quantidades e o tempo das aquisies. As compras so sadas de caixa. Os estoques na pousada, por exemplo, representam igualmente dinheiro estocado, que oneram financeiramente a organizao. Quando comprar: quantidades excessivas em estoque agravam o caixa da pousada; a mercadoria deve ter o estoque to pequeno quanto o possvel; outro aspecto so as possibilidades de prejuzos na estocagem, devido ao manuseio e /ou deteriorao. A evoluo dos controles deve dar a pousada o estabelecimento do fluxo de compra de materiais o mais aproximado possvel das necessidades de uso. Quanto comprar: a verificao das possibilidades de alcanar lotes econmicos de compras, dentro das necessidades da pousada. Lotes econmicos so aqueles em que os quantitativos comprados permitem melhores preos unitrios. A cultura associativa entre os empresrios do turismo pode apropriar o compartilhamento do processo de compras por um grupo de meios de hospedagens e restaurantes de um mesmo ncleo turstico. A compra conjunta permite aquisies a um preo menor ou participao de fornecedores nos investimentos publicitrios do destino turstico, como contrapartida.

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2.8 Controle

As aes de controle tm por finalidade verificar se tudo aquilo que foi planejado, organizado e dirigido est tendo o resultado esperado. O controle verifica se os objetivos do planejamento, em seus diversos nveis, foram alcanados. O processo de planejamento de meios de hospedagem eminentemente dinmico, de longo prazo e se constri por meio de planos que cobrem perodos menores e se sucedem como os planos anuais. Assim, o processo de planejamento pode ser previsto para seis anos e composto por seis planos anuais. Cada um desses planos manteria o foco nos objetivos de longo prazo, nas premissas e estratgias estabelecidas, etc. No entanto, se adaptaria as mudanas do meio, corrigindo rumos internos, alterando a aplicao de recursos ou reavaliando objetivos tticos. O processo dinmico, porque o meio ambiente que envolve a pousada est em permanente mutao. Uma mudana significativa no meio pode tornar parte do plano obsoletas. Por isso, o controle visa monitorar o meio ambiente e acompanhar o andamento, no s dos objetivos estratgicos, mas tambm dos planos setoriais de hospedagem, marketing, de informtica e demais reas, caso existam verificando se os resultados alcanados esto compatveis com tudo o que foi planejado. Segundo Petrocchi (2005, p.146), a funo do controle desenvolve-se da seguinte maneira: Relaciona todos os objetivos empresariais estabelecidos pelo processo

de planejamento e os indicadores de desempenho operacionais nas diversas reas, como faturamento, rentabilidade, taxas de ocupao das UHs e outros ndices relevantes; so os padres de desempenho desejados para qualquer meio de hospedagem. 216
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Acompanha a evoluo dos objetivos e o desempenho operacional

realizado, por meio de medies dos diversos indicadores relacionados. comparados planejamento. Quando o controle verifica a existncia de distores ou desempenhos Todos os ndices, pesquisas, levantamentos e medies so com os padres (objetivos) estabelecidos no processo de

insuficientes, verifica tambm as anomalias e prope medidas corretivas; no caso de resultados satisfatrios, registra ou avalia oportunidades de resultados ainda melhores. Organizao do setor de controle: Sugere-se que o setor de controle tenha algumas atribuies bsicas listadas a seguir. Monitoramento das mudanas do macroambiente. Criao de uma base de dados cobrindo toda a operao do meio de

hospedagem. Acompanhamento dos indicadores de desempenho dos diversos

setores, confrontando-os com os objetivos do processo de planejamento estratgico (padres desejados). Proposio de aes corretivas quando necessrias.

A pousada deve acompanhar tudo o que acontece no meio que o envolve, contemplando variveis polticas, econmicas, culturais, sociais, demogrficas, tecnolgicas, entre outras e dando nfase a fatores ligados ao fenmeno do turismo. As mudanas podem significar oportunidades para a pousada, mas tambm podem representar ameaas. Em ambos os casos, essas informaes devem ser estudadas, analisadas e processadas por quem faz a gesto da pousada, definindo que aes devem ser adotadas. A monitorao do meio ambiente pode levar a pousada ao replanejamento, corrigindo rumos em nveis tticos ou estratgicos.

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Ateno especial deve ser dada a evoluo do setor hoteleiro e a concorrncia, procurando avaliar o desempenho praticado, as aes em marketing, etc. Os objetivos do planejamento so traduzidos por meio da especificao de indicadores de desempenho que voc pode adotar na pousada. O processo de planejamento seleciona os indicadores que melhor indiquem se a pousada est ou no, evoluindo em direo aos objetivos estratgicos estabelecidos. Os indicadores devem aferir o desempenho de cada setor. Eles observam uma determinada hierarquizao e se distribuem na estrutura da pousada, estabelecendo metas para os diversos setores especializados da organizao. A direo da pousada, por exemplo, responder pelos objetivos estratgicos gerais da organizao. Os diversos rgos respondero pelos desempenhos indicados para cada um deles. O conjunto desses indicadores de desempenho refletir o andamento de toda a organizao. As queixas e as aprovaes dos hspedes so indicadores fundamentais para orientao da administrao de qualquer meio de hospedagem. Com o propsito de ilustrar o assunto Petrocchi (2005, p.149/150) apresenta uma relao de indicadores de desempenho pertinentes aos meios de hospedagem e que certamente ser til para sua pousada tambm.
TIPOS POSSVEIS DE INDICADORES DE DESEMPENHO NOS MEIOS DE HOSPEDAGEM

Direo do hotel tipos possveis de indicadores Faturamento Custos variveis, custos fixos, custos totais. Taxas de ocupao Nmero de dirias vendidas no perodo Rentabilidade Evoluo do patrimnio lquido Endividamento Recepo tipos possveis de indicadores Nvel de satisfao dos hspedes Nmero de reclamaes de hspedes

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Erros nos preenchimentos dos FNRH Erros nos procedimentos de check in e check out Tempos mdios para atendimentos de check in/out Ocorrncia de anomalias no faturamento Anomalias no relatrio de ocupao de UHs Telefonia - tipos possveis de indicadores Nmero de reclamaes de hspedes Erros no faturamento de servios de telefonia Disponibilidade de acesso ao pblico Custos de telefonia Reclamaes dos empregados do hotel Nmero de defeitos na telefonia por ms Reservas tipos possveis de indicadores Nvel de satisfao dos clientes Nmero de reclamaes dos hspedes Reclamaes de operadoras e agencias Reclamaes de empresas clientes Falhas na garantia de reservas Falhas nos procedimentos comerciais Erros na elaborao dos mapas de ocupao do hotel Governana tipos possveis de indicadores Nvel de satisfao dos hspedes Nmero de reclamaes de hspedes Anomalias nas UHs indicadas pelos hspedes Erros na elaborao dos relatrios de ocupao das UHs Erros na indicao de consumos no minibar Anomalias na rouparia Anomalias na lavanderia Anomalias de limpeza e arrumao das reas sociais Eventos e lazer tipos possveis de indicadores Nvel de satisfao dos clientes Nmero de reclamaes de hspedes Nmero de eventos no perodo estudado

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Repetio de eventos de clientes anteriores Faturamento do setor Ocorrncias de anomalias

Alimentos e bebidas tipos possveis de indicadores Nvel de satisfao dos clientes Nmero de reclamaes de hspedes Nmero de refeies vendidas no almoo e no jantar Tempos mdios de atendimento aos pedidos Anomalias na guarda e manuseio de alimentos Anomalias na higiene das instalaes Faturamento do setor Vendas tipos possveis de indicadores Aumento da ocupao hoteleira Nmero de novos clientes Nmero de visitas no perodo Promoes- tipos possveis de indicadores Aumento da ocupao hoteleira Nmero de eventos que participou Nmero de contatos em resposta as aes promocionais Nmero de reservas por promoo Espao conquistado em mdia espontnea Relao custo benefcio dos recursos investidos Locais de origem dos hspedes Tipos de turismo Tempo mdio de permanncia Nmero de leitos ocupados por UH Taxa de ocupao por segmentos de mercado Faixa de renda dos clientes e demais caractersticas sociais Recursos humanos tipos possveis de indicadores Porcentagem de pessoal treinado Nmero de cursos no perodo

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Clima de trabalho ndice de rotatividade Nmero de reclamaes trabalhistas Nmero de acidentes de trabalho Anomalias no relacionamento intra-equipe Uniforme e apresentao dos empregados rea financeira- tipos possveis de indicadores Custo por UH Custo por UH ocupada ndice de liquidez Evoluo da margem de contribuio Controles de custos setoriais Desempenho das contas a receber Desempenho das contas a pagar Anomalias no controle de ocupao das UHs Acompanhamento dos valores de estoques Servios gerais tipos possveis de indicadores Nveis de estoques praticados Custo de estoque Nvel de preos de aquisies de materiais Anomalias nos materiais recebidos Ocorrncias na rea de segurana patrimonial Manuteno tipos possveis de indicadores Nmero de anomalias em equipamentos no perodo Nmero de anomalias nas instalaes prediais Nvel de realizao do programa de manuteno preventiva Controle dos tempos de paralisao dos equipamentos Consumo de energia eltrica Consumo de gua Consumo de lubrificantes e peas Despesas com manuteno Gastos com substituio de equipamentos Custos dos contratos de manuteno terceirizada Nmero de horas extras do setor no perodo

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A rea de controle deve propor aes corretivas, ao identificar anomalias ou desempenhos aqum dos padres desejados. Essas aes devem ser discutidas com o setor envolvido, evitando a criao de ambientes de confrontos dentro da organizao. O acompanhamento do meio ambiente pode ensejar o replanejamento de determinadas estratgias ou aes gerencias da pousada. Cabe ao controle tanto a verificao das mudanas ambientais quanto as iniciativas de reestudos do planejamento.

3. Aspectos legais da atividade

A constituio e o funcionamento de uma pousada esto regulamentados pelo Decreto n 84.910/80, e tambm pela Deliberao Normativa n. 429, de 23 de abril de 2002 ambos podem ser encontrados na web site do Ministrio do Turismo http: //www.turismo.gov.br/ no ink Legislao. importante salientar que necessrio fazer o CADASTRAMENTO OBRIGATRIO NO MINISTRIO DO TURISMO e acordo com o Decreto n. 5.046 de 30 de maro de 2005, artigo 2 inciso do artigo 3, pargrafos 1 e 2, esto sujeitos ao CADASTRAMENTO NO MINISTRIO DO TURISMO os prestadores de servios tursticos hoteleiros, que ofeream alojamento temporrio para hspedes, mediante adoo de contrato de hospedagem, tcito ou expresso, e cobrana diria pela ocupao da unidade habitacional, mobiliada e equipada. A inobservncia de obrigaes estabelecidas neste Decreto constituir em infrao, sujeitando-se o infrator as penalidades, tais como: multa; interdio do local, dentre outras. Caso voc for alugar um imvel para abrir sua pousada preciso que algumas providncias sejam tomadas para evitar futuros imprevistos desagradveis, as providncias so elencadas abaixo.

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a) Verificar se o imvel em questo atende as suas necessidades operacionais quanto localizao, capacidade de instalao, caractersticas da vizinhana - se atendido por servios de gua, luz, fora, esgoto, telefone, etc. Veja, ainda, se o local de fcil acesso, se possui estacionamentos para veculos, local para carga e descarga de mercadorias e se possui servios de transporte coletivo. b) Veja se o local apresenta problemas sujeitos as inundaes ou prximos s zonas de risco. Consulte a vizinhana a respeito. c) Certifique se o imvel est legalizado e regularizado junto aos rgos pblicos municipais que possam interferir ou impedir sua futura atividade. d) Confira a planta do imvel aprovada pela Prefeitura, e veja se no houve nenhuma obra posterior aumentando, modificando ou diminuindo a rea primitiva, que dever estar devidamente regularizada. e) Verifique tambm na Prefeitura Municipal: se o imvel est regularizado, ou seja, se possui HABITE-SE; se as atividades a serem desenvolvidas no local, respeitam a Lei de Zoneamento do Municpio, pois alguns tipos de negcios no so permitidos em qualquer bairro; se os pagamentos do IPTU referente o imvel encontram-se em dia; no caso de serem instaladas placas de identificao do estabelecimento, ser necessrio verificar o que determina a legislao local sobre o licenciamento das mesmas. Quanto ao processo de abertura da empresa, seu procedimento o mesmo de abertura de qualquer outra empresa, voc poder obter maiores informaes sobre esse processo junto a um contador ou at mesmo ao SEBRAE, caso exista uma unidade em sua cidade.

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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

ALBRECHT, Karl. Revoluo nos Servios: como as empresas podem revolucionar a maneira de tratar os seus clientes. So Paulo: Pioneira,1992. ANDRADE, Nelson; BRITO, Paulo Lucio; JORGE, Wilson Planejamento e projeto. So Paulo: Senac So Paulo,2000. Edson. Hotel:

BRADFORD, L. J. Servio com qualidade vantagem competitiva. So Paulo: Mcgraw-Hill, 1992. CASTELLI, Geraldo. Administrao Hoteleira. 8. ed. Caxias do Sul: Educs,2001. COOPER, et al. Turismo Princpios e prtica. 2.ed. Porto Alegre: Bookman,2003. DOLABELA, Fernando. O segredo de Luisa. So Paulo: Cultura Editores Associados, 2004. MINISTRIO DO TURISMO. Meios de Hospedagem - Estrutura de Consumo e Impactos na Economia. OMT. Introduo ao Turismo. Trad. Dolores Martin Crner. So Paulo: Rocca, 2001. PETROCCHI, Mario. Hotelaria: planejamento e projeto. 3. ed. So Paulo: Futura, 2005. SEBRAE. Ponto de partida - Pousada. Belo Horizonte: Sebrae, 2008. SILVA, Fernando Brasil da. A Psicologia dos Servios em Turismo e Hotelaria: entender o cliente e atender com eficcia. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. UTTAL, W.H.D.B. Servio Total ao cliente. So Paulo: Campus,1991.

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