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1 Nada es ms difcil y por tanto ms valioso que poder decidir Napolen Bonaparte

NEGOCIACIONES
Semana 1 Sesin 1

Agenda

Conflicto: El pan nuestro de cada da


Los conflictos son el resultado de nuestra singularidad. No solamente los varones y las mujeres son diferentes, cada individuo es nico. Parte de nuestra singularidad tiene base gentica:
No hay 2 huellas digitales iguales Cada persona tiene rasgos faciales nicos

y en los negocios? Siempre que las personas se renen para dirigir una empresa, el conflicto es la norma. Conflictos de voluntad, de personalidad, de ideas, conflictos de planes y estrategias, conflictos de intereses, etc.

Conflicto Organizacional: El pan nuestro de cada da


El conflicto existe en situaciones donde las metas, intereses y valores de un grupo de personas son incompatibles, bloqueando los esfuerzos de otros por alcanzar sus propias metas. Un cierto grado de conflicto es inevitable y da lugar a una amplia gama de metas en la organizacin. LA PREGUNTA DEL MILLN:

Se podra considerar que en alguna medida el conflicto organizacional es bueno y necesario?

Conflicto vs Desempeo Organizacional

En cierta medida el conflicto es necesario para el funcionamiento de la organizacin. Por muchos motivos los administradores suelen invertir demasiado tiempo en enfrentar el conflicto.

Tipos de Conflicto Organizacional


Conflicto Interpersonal: se da entre individuos y se fundamenta en diferentes objetivos y valores.

Conflicto Intragrupal: se produce dentro de un equipo de trabajo o un grupo de gente.


Conflicto Intergrupal: se produce entre 2 equipos o grupos de gente; los administradores juegan un rol fundamental en estas situaciones. Conflicto Interorganizacional: ocurre entre organizaciones; los administradores de una organizacin suelen percibir que sus pares no muestran un comportamiento tico.

Conflicto Organizacional: Un duelo clsico

Fuentes: Based on Benson S. Shapiro, Can Marketing and Manufacturing Coexist? Harvard Business Review 55 (September-October 1977): 104-14; and Victoria L. Crittenden, Lorraine R. Gardiner, and Antonie Stam, Reducing Conflict Between Marketing and Manufacturing, Industrial Marketing Management 22 (1993): 299-309.

Conflicto Organizacional: Un duelo clsico

Marketing vs Manufactura
Usted, un administrador maduro y bien formado, dgame por favor:

Quien tiene la razn?

Modelo de conflicto de Thomas

Modelo de Pondy: Dinmica del conflicto

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Modelo de Pondy: Dinmica del conflicto

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Modelo de Pondy: Dinmica del conflicto


Imposicin -Cuando resulta fundamental una accin rpida y decisiva. -En asuntos importantes en los que deben implantarse medidas impopulares. -En asunto vitales para el bienestar de la empresa, cuando uno sabe que tiene razn. -Contra aquellos que se aprovechan de un comportamiento no competitivo (monopolios). Colaboracin -Para encontrar una solucin integradora cuando los asuntos de ambas partes son demasiado importantes como para comprometerse. -Cuando el objetivo es aprender. -Para combinar los puntos de vista de personas con diferentes perspectivas. -Para obtener una mayor implicacin, al llevar los asuntos a una situacin de consenso. -Para estudiar los sentimientos que han interferido en una relacin. Compromiso -Cuando los objetivos son importantes, pero no merecen el esfuerzo o ruptura potencial de modos ms autoritarios. -Cuando los contrarios tienen el mismo poder y estn dedicados a objetivos que se excluyen mutuamente. -Para alcanzar acuerdos temporales, respecto a cuestiones complejas. -Para llegar a soluciones prcticas , en caso de presin temporal.

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Modelo de Pondy: Dinmica del conflicto


Eludir -Cuando un asunto es trivial o hay otros asuntos ms importantes que resolver. -Cuando no se percibe posibilidad alguna de satisfacer los intereses propios. -Cuando la ruptura potencial sobrepasa los beneficios de la resolucin. -Para permitir que la gente se tranquilice y recobrar la perspectiva. -Cuando la recopilacin de informacin sustituye a una decisin inmediata. -Cuando otras personas pueden resolver el conflicto de forma ms eficaz. -Cuando los problemas parecen tangenciales o sintomticos de otras cuestiones.

Adaptacin -Cuando uno descubre que est equivocado: para permitir que se escuche otra opinin para aprender y demostrar capacidad de razonamiento. -Cuando el problema importa ms a otros que a uno mismo: para satisfacer al resto y mantener la cooperacin. -Para desarrollar credibilidad social ante problemas posteriores. -Cuando la armona y la estabilidad son especialmente importantes. -Para permitir que los subordinados evolucionen aprendiendo de los errores.

Enfoque del conflicto y su resolucin: Modelo Negociacin de principios Fisher, Ury, Patton
-Separar las personas de los problemas -Centrarse en intereses, no en posturas -Inventar opciones de beneficios mutuo -Emplear criterios objetivos de justicia -Contar con varias alternativas para llegar a un acuerdo de colaboracin -Alto grado de compartir informacin de cada parte -Voluntad de comunicacin

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Reduccin del conflicto Basado en acuerdos acertados

Acuerdo Acertados significa 1) Cada parte se va habiendo satisfecho sus asuntos, legtimos 2) Mejora la relacin entre las parte 3) Se tienen en consideracin los intereses empresariales

En la prctica Cmo resolvemos el conflicto organizacional?


Ineludiblemente llegaremos a la teora de toma de decisiones BusinessThink

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BUSINESS THINK Principios para tomar decisiones acertadas en los negocios Por : DAVE MARCUM , STEVE SMITH & MAHAN KHALSA 1ro.- Deshacerse del Ego en la Puerta. Es importante ser humilde en la toma de decisiones y ser abierto de manera honesta a otras propuestas, aunque sean opuestas a nuestras ideas. 2do.- Generar Curiosidad. Es muy necesario enfocar la atencin sobre el problema y analizarlo desde diferentes ngulos conceptuales, hay que curiosear sobre el tema para poder innovar.

3ro.- Aprtese de la Solucin. La mejor manera de resolver un problema es buscar una solucin diferente a lo que ya se conoce, la reiteracin de lo conocido, nos ciega ante nuevas oportunidades y mejoras en nuestras decisiones. 4to.- Obtenga Evidencia. Toda decisin necesita de una fundamentacin, hay que conocer y tener resultados, para tomar decisiones que afectarn estos mismos resultados y a la empresa en su conjunto.

BUSINESS THINK Principios para tomar decisiones acertadas en los negocios Por : DAVE MARCUM , STEVE SMITH & MAHAN KHALSA 5to.- Calcule el Impacto. Toda decisin traer consecuencias, hay que medir cuanto afectar la aplicacin de una decisin antes de proceder a ejecutarla. Hay que pasar de lo subjetivo a lo objetivo, hay que medir el costo de nuestras decisiones en el tiempo. 6to.- Explore el Efecto de Onda. Cuanto repercute la decisin elegida dentro de la organizacin de la empresa. Esto es importante para evitar sobrecostos por acciones similares de otras reas o contraponerse a polticas que estn siendo aplicadas en otros segmentos de la empresa. 7mo.- Baje la Velocidad ante Seales de Alerta. Si usted comprende la problemtica, pero pregntese porque la empresa no ha tomado accin antes, Es muy importante el problema? Detngase ante cualquier duda y aclare el punto antes de continuar. 8vo.- Busque la Causa. Usted debe de investigar no solo los sntomas del problema, sino que lo origina. La causa est dentro de la empresa? est en el mercado? Hay que conocer a fondo la problemtica para poder resolverla.

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En la prctica Cmo resolvemos el conflicto organizacional?


Sin embargo, la racionalidad del ser humano es limitada: el hombre es un animal racional
(Yo concuerdo con la primera parte de esa afirmacin)

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En la prctica Cmo resolvemos el conflicto organizacional?


Tiempo, informacin y recursos limitados para tratar temas complejos y multidimensionales

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Racionalidad Limitada:

Resultado

Resultado

Resultado

Deseos de prestigio y xito individual; Decisiones con intereses personales y buscando satisfacciones emocionales; Hacer frente a la presin; No perder focalizacin del objetivo

Dificultades Personales:

Decisin/ Alternativa: Resultado


Buscar por la alternativa de mejor calidad

Dificultades Organizacionales:
Necesidad de acuerdo, perspectiva compartida, cooperacin, apoyo, cultura corporativa y estructura, etica y valores

Resultado

Fuentes: Adaptado de Irving L. Janis, Crucial Decisions (New York: Free Press, 1989); y A. L. George, Presidential Decision Making in Foreign Policy: The Effective Use of Information and Advice (Boulder, Colo.: Westview Press, 1980).

En la prctica Cmo resolvemos el conflicto organizacional?... Modelo de Carnegie

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En la prctica Cmo resolvemos conflicto organizacional?... Mucho depende de la actitud


Con frecuencia la diferencia entre resolver conflictos y discutir es la actitud Por qu discuten las personas? 95% de las veces por falta de flexibilidad Adoptamos posiciones rgidas y clavamos los talones: MI manera es la correcta y si no lo haces a MI manera, te har la vida imposible. Esa es la actitud de un discutidor , los solucionadores de conflictos deben asumir actitudes diferentes Encontrar una solucin ganadora comienza por elegir creer que dicha solucin es posible y que usted y su contraparte tienen la capacidad de lograr alcanzarla

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En la prctica Cmo resolvemos los conflictos? Mucho depende de la actitud

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Mara vs Juan : Un dilema del hogar


A Juan le gustan los deportes y pasa todo el domingo mirando ftbol.
(cualquier similitud con la realidad es pura coincidencia)

Mara dice: El ftbol est bien para los jugadores que ganan miles de dlares por atropellarse entre ellos en la cancha, pero a quin le interesa perder tiempo mirando a 20 tipos perseguir un baln? (Seguramente Juan, el hombre con el que se cas, es ms inteligente que eso) -Es mi manera de despejarme, dice Juan -Es tu manera de perder tiempo, replica Mara -Ests loca, todos los hombres del mundo mira ftbol los domingos -No, slo los perdedores -A ver, te lo explico, trabajo 6 das a la semana, dame un respiro

En la prctica Cmo resolvemos losbconflictos? Mucho depende de la actitud

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Mara vs Juan : Un dilema del hogar


-Claaaaaro, tu trabajas, YO tambin trabajo. Pero, y nosotros?, por qu no podemos pasar una tarde juntos?, el 90% de los domingos es el ftbol, pero si no, es el bsquet o el tenis, o el automovilismo y si no es algo de eso, el boxeo!!!. NUNCA HAY TIEMPO PARA NOSOTROS.

Mara comienza a llorar y sale de la sala. Juan apaga la TV y ahora comienza la pelea en serio. El programa deportivo da lugar al torneo de box verbal, Mara y Juan discuten por ms de una hora, utilizando palabras cada vez ms ofensivas e hirientes a medida que la discusin avanza, quedando con una intensa sensacin de tristeza al final del da.

Qu logr esa discusin?

En la prctica Cmo resolvemos conflictos? Mucho depende de la actitud


Dilema sin solucin?

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Un punto de partida es el respeto: Una pareja que continuamente desprecia las ideas del otro y las juzga como de menor valor, difcilmente encontrar una solucin satisfactoria

Genuina y mutua actitud de compromiso: Estoy comprometido con el bienestar de mi pareja y quiero hacer todo lo posible por enriquecer su vida y ayudar a lograr sus objetivos
Trabajo en equipo : Cada miembro del equipo tiene una tarea especfica, si coordinan fuerzas, lograrn sus objetivos

En la prctica Cmo resolvemos conflictos? IMPORTANTE: La solucin de conflictos demanda


Por qu Dios nos dio una boca y dos odos? Todo conflicto revela que dos personas tienen opiniones diferentes y que ambos estn muy firmes en sus puntos de vista Los conflictos NO se pueden resolver sin escuchar con empata (dejando de lado armas verbales para entender verdaderamente el punto de vista de la contraparte: Escucha Activa) Es difcil aprender a escuchar con empata? La mayora tiene poca experiencia en este asunto, exige tiempo y esfuerzo cambiar nuestros patrones de discusin. Cambio de actitud mental.

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