1.1 LA TOMA DE DECISIONES EN UN MUNDO INCIERTO La teora de decisiones puede definirse como el anlisis lgico y cuantitativo de todos los factores que afectan los resultados de una decisin en un mundo incierto. La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (an cuando no se evidencie un conflicto latente). La investigacin operacional conocida tambin como teora de la toma de decisiones, o programacin matemtica. El objetivo y finalidad de la Investigacin operacional es la de encontrar la solucin ptima para un determinado problema (militar, econmico, de infraestructura, logstico, etc.). Esta constituida por un acercamiento cientfico a la solucin de problemas complejos, tiene caractersticas intrnsecamente multidisciplinares y utiliza un conjunto diversificado de instrumentos, prevalentemente matemticos, para la Modelizacin, la optimizacin y el control de sistemas estructurales. En el caso particular de problemas de carcter econmico, la funcin objetivo puede ser el mximo rendimiento o el menor costo. La teora de decisiones puede definirse como el anlisis lgico y cuantitativo de todos los factores que afectan los resultados de una decisin en un mundo incierto.
Las condiciones en las que los individuos toman decisiones en una organizacin son reflejo de las fuerzas del entorno (sucesos y hechos) que tales individuos no pueden controlar, pero las cuales pueden influir a futuro en los resultados de sus decisiones. Estas fuerzas pueden ir desde nuevas tecnologas o la presencia de nuevos competidores en un mercado hasta nuevas leyes o disturbios polticos. Los administradores y dems empleados involucrados en los pronsticos y la planeacin pueden sentirse fuertemente presionados a identificar tales hechos y sus impactos, especialmente cuando no es probable que ocurran hasta aos despus. Prcticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin embargo, el grado vara de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos implcitos. En una situacin donde existe certeza, las personas estn razonablemente seguras sobre lo que ocurrir cuando tomen una decisin, cuentan con informacin que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto. En algunos casos, las decisiones se toman bajo condiciones de certeza, esto significa que el encargado de tomar una decisin conoce por adelantado el resultado de su eleccin. Son pocas las decisiones que se toman bajo condiciones de certeza o certidumbre. Un enfoque racional para evaluar las alternativas bajo condiciones de riesgo es el uso del valor esperado. Este es un concepto que permite a quien toma las decisiones asignar un valor monetario segn las consecuencias positivas y negativas que podran resultar de la seleccin de una alternativa en particular. En el momento de tomar decisiones, todos los administradores deben de ponderar alternativas, muchas de las cuales implican sucesos futuros que resultan difciles de prever: la reaccin de un competidor a una nueva lista de precios, las tasas de inters dentro de tres aos, la confiabilidad de un nuevo proveedor. Por esta razn, las situaciones de toma de decisiones se consideran dentro de una lnea continua que va de la certeza (altamente previsible) a la turbulencia (altamente imprevisible).
1.1.2 SOLUCIONES POR SENTIDO COMUN Y POR HEURISTICA Heurstico es un mtodo para ayudar a solucionar un problema, comnmente informal. Se utiliza para que conduzca rpidamente a una solucin acerca de la mejor respuesta. La heurstica es reglas del pulgar*, conjeturas educadas, juicios intuitivos o simplemente sentido comn. *Regla del pulgar es un principio que demuestra que no es necesario pensar mucho para ser terminantemente exacto o confiable para cada situacin. Es un procedimiento fcilmente aprendido y fcilmente aplicado para, con un clculo de cierto valor, aproximarse a una cierta determinacin. Efectivamente, los procedimientos heursticos tienen una parte del uso del azar, de la intuicin o de las diversas estrategias acerca de cmo resolver los problemas de optimizacin combinatoria. Dibujar esquemas, probar una solucin, realizar aproximaciones sucesivas, desmenuzarlo en otros ms simples, generalizarlo primero para luego concretar, buscar analogas en otros campos de la ciencia, puede llevarnos a la resolucin de un problema bajo un procedimiento del tipo heurstico. Aunque seguramente deje de funcionar al aumentar el orden del problema, o al aplicar el mismo procedimiento heurstico a otro problema distinto de optimizacin combinatoria. En el libro Heurstica y sentido comn del escritor Manuel Montalvo, publicado en 2005, encontramos: El sentido comn es contemplado como una serie de creencias, que giran alrededor de dos creencias fundamentales: la existencia de verdad y el principio de causalidad, las cuales conjuntamente fundan una forma de pensamiento que encuentra su representacin en el lenguaje ordinario. Estrictamente como estrategia de conocimiento, el sentido comn carece de cualquier compromiso con criterios justificacioncitas: las creencias que lo forman no son verdaderas, tampoco falsas, porque estn en un orden heurstico. El fin perseguido es conocer razonablemente con la mayor amplitud posible, integrando la complejidad y ambigedad en el marco de la vaguedad significativa que se encuentra en el lenguaje.
1.2 ETAPAS DEL PROCESO DECISIONAL La teora de la representacin y de los modelos mentales se propone dar cuenta de los procesos cognitivos superiores tales como la comprensin y la inferencia. Los modelos mentales son representaciones de una situacin real o imaginaria que construye el individuo. De este modo, las personas traducen los eventos externos en modelos internos y razonan manipulando esas representaciones simblicas. De acuerdo con Kenneth Crack (Craik, K.J.W. The nature of explanation. Cambridge: Cambridge University Press (1943) ), creador de este concepto, gracias a esos modelos a escala de la realidad externa y de las acciones que se presentan como posibles en la cabeza del sujeto, ste puede evaluar diversas alternativas, concluir cul es la ms conveniente para l, prepararse para situaciones futuras, aprovechando as sus experiencias pasadas para hacer frente al presente y al porvenir, y reaccionando de una manera mucho ms completa, segura y competente ante las emergencias. El proceso de solucin de todo problema, supone como condicin necesaria, la formulacin adecuada y cientfica de la interrogante que se encuentra en la base del problema. Si el problema est formulado cientficamente, el camino para la solucin est ms claramente definido. Un correcto planteamiento del problema, adems debe poner de manifiesto las premisas que permitan resolverlo, a partir de la realidad como condicin para su solucin, aunada al supuesto de un examen terico, fijando determinadas formas lgico metodolgico. Una de las reglas heursticas ms importantes para la solucin de problemas consiste en que ste pueda resolverse utilizando idealizaciones iniciales, claramente comprendidas y estipuladas, que simplifiquen su complejidad sin tergiversar la realidad mostrando la tendencia general del desarrollo del objeto investigado, ya que es en la realidad en la que se encuentra su posible solucin.
1.2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA En realidad, plantear el problema no es sino afinar y estructurar ms formalmente la idea de investigacin. El paso de la idea al planteamiento del problema puede ser en ocasiones inmediato, casi automtico, o bien llevar una considerable cantidad de tiempo; lo que depende de qu tan familiarizado est el investigador con el tema a tratar, la complejidad misma de la idea, la existencia de estudios antecedentes, el empeo del investigador y las habilidades personales de ste. El seleccionar un tema, una idea, no coloca inmediatamente al investigador en una posicin que le permita comenzar a considerar qu informacin habr de recolectar, por qu mtodos y cmo analizar los datos que obtenga. Antes necesita formular el problema especfico en trminos concretos y explcitos y de manera que sea susceptible de ser investigado por procedimientos cientficos (Selltiz et al., 1976). Como seala Ackoff (1953), un problema correctamente planteado est parcialmente resuelto, a mayor exactitud corresponden ms posibilidades de obtener una solucin satisfactoria. El investigador debe ser capaz no slo de conceptuar el problema sino tambin de verbalizarlo de forma clara, precisa y accesible. En algunas ocasiones el investigador sabe lo que desea hacer pero no puede comunicarlo a los dems y es necesario que realice un esfuerzo por traducir su pensamiento a trminos que sean comprensibles, pues en la actualidad la mayora de las investigaciones requieren la colaboracin de otras personas. Criterios de planteamiento del problema Los criterios de acuerdo con Kerlinger (1975) para plantear adecuadamente el problema de investigacin son: 1) El problema debe expresar una relacin entre dos o ms variables. 2) El problema debe estar formulado claramente y sin ambigedad como pregunta (por ejemplo, qu efecto?, en qu condiciones...?, cul es la probabilidad de...?cmo se relaciona ____________ con ________________...?etctera. 3) El planteamiento implica la posibilidad de prueba emprica. Es decir, de poder observarse en la realidad. Por ejemplo, si alguien piensa estudiar qu tan sublime es el alma de los adolescentes, est planteando un problema que no puede probarse empricamente pues lo sublime y el alma no son observables. Claro que el ejemplo es extremo, pero nos recuerda que las ciencias trabajan con aspectos observables y medibles en la realidad.
1.2.2 ANALISIS DE LA SITUACION Y DEL CONTEXTO El anlisis estratgico de situacin y contexto intenta averiguar la posicin de la organizacin respecto al entorno y sus grupos de inters, as como evaluar sus propios recursos y capacidades. Se realiza desde un enfoque macro al micro y por tanto debe dirigirse tanto al plano sectorial e institucional de toda entidad de cooperacin al desarrollo as como al plano organizacional, es decir en relacin a su propia capacidad interna. El anlisis del entorno general se refiere al marco poltico, econmico, social, tecnolgico, legal y medio ambiental. Este entorno puede ser ms o menos complejo o cambiante, y plantear una serie de amenazas y oportunidades para la organizacin de cara al planteamiento estratgico. El anlisis institucional se centra en la comprensin de cmo la organizacin est integrada en el contexto concreto (sector de la cooperacin) en el que se desarrollan sus operaciones, averiguando cul es el posicionamiento institucional, las relaciones con los diferentes actores y las posibilidades de cooperacin para crear una red eficaz. El anlisis organizativo se centra en la capacidad de la organizacin en relacin al cumplimiento de sus propios objetivos de desarrollo. Las herramientas de anlisis buscan identificar fortalezas y debilidades en la organizacin interna, en cuanto a estructura organizativa, sistemas, personal, estilos de liderazgo y cultura, as como su posicionamiento frente a oportunidades y amenazas del entorno. Las conclusiones del anlisis de situacin y contexto servirn de base para la definicin y formulacin de la estrategia de la organizacin. Para integrar y consolidar las informaciones obtenidas en los distintos anlisis, utilizaremos la herramienta DAFO que permitir resumir las cuestiones clave de todos ellos, y formular las llamadas opciones estratgicas.
1.2.3 BUSQUEDA DE SOLUCIONES Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, entre ms alternativas se tengan va ser mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria. De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de alternativas puede tornar la eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida. Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes tcnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, la sinptica, etctera. En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones. Desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Cuantas ms alternativas se tengan va ser mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria.
Una vez encontrada la alternativa a apropiada, el siguiente paso es evaluar y seleccionar aquellas que contribuirn mejor al logro de la meta.
1. FACTORES CUANTITATIVOS Son factores que se pueden medir en trminos numricos, como es el tiempo, o los diversos costos fijos o de operacin.
1. FACTORES CUALITATIVOS Son difciles de medir numricamente. Como la calidad de las relaciones de trabajo, el riesgo del cambio tecnolgico o el clima poltico internacional.
Para evaluar y comparar los factores se debe reconocer el problema y luego analizar que factor se le aplica ya se cuantitativo o cualitativo o ambos, clasificar los trminos de importancia, comparar su probable influencia sobre el resultado y tomar una decisin.
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisin, y una con respecto a la otra, asignndoles un valor ponderado. Como se explic antes segn los contextos en los cuales se tome la decisin, esta evaluacin va a ser ms o menos exacta. Existen herramientas, en particular para la administracin de empresas para evaluar diferentes opciones, que se conocen como mtodos cuantitativos. En esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico como cualidad del tomador de decisiones.
Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento visualizar la condicin deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisin para llegar a la solucin de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condicin presente real y el deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existir en el futuro. 8. son las diferentes etapas para el proceso divisional: Maximizar: Tomar la mejor decisin posible. Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado. Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas
2.1 ACTITUDES FAVORABLES PARA EL TRABAJO COLABORATIVO Indagar cmo y bajo qu condiciones sociales y culturales se da la posibilidad de generar el Trabajo colaborativo/cooperativo en el aula. Para lograr este objetivo general se determinaron Los objetivos particulares que fueron los siguientes: Describir la participacin de los sujetos involucrados en la generacin del trabajo Colaborativo/cooperativo. Dar cuenta de las dinmicas sociales y culturales que influyeron para alimentar la necesidad de un trabajo colaborativo al interior del aula en el Seminario de Sociologa de la Educacin (Maestra en Ciencias de la Educacin, IPEP) Describir e interpretar la forma en que los sujetos protagonizan y enfrentan los procesos de Consolidacin cultural al interior del aula. Describir y comprender el clima imperante, en torno al cual se gener el trabajo colaborativo O cooperativo. A partir del anlisis de los resultados que arrojaron los instrumentos aplicados se Construy una macro categora que se denomin Estilo Docente, conformada por cuatro Categoras: Conocimiento del sujeto, Planeacin, Aprendizaje, Valores al interior del trabajo Colaborativo y cooperativo, estas a su vez se subdividen en subcategorizas y algunas Subcategorizas en intrasubcategoras que se integran simultnea y dialcticamente de manera Holstica en toda la investigacin.
El conflicto no es algo bueno o malo, sino que simplemente es algo natural. Si nos ponemos a pensar en un da comn de nuestras vidas, nos encontramos con muchos conflictos. Muchas veces somos parte de ellos, otras veces testigos o espectadores. El conflicto siempre existe y va a existir, pero recordemos que no es ni bueno ni malo, lo importante es la manera en la cual enfrentemos el conflicto, y que hacemos para resolverlo. Lo positivo del conflicto es que ayuda a crecer y aprender acerca de como enfrentarnos con estos da a da. En la mayora de los casos el conflicto no se forma por lo que paso sino por el significado que le dan las personas a lo ocurrido. Como somos todos y todas las personas distintas, resolvemos nuestros conflictos de manera distinta, pero claro que hay unas formas de resolver los conflictos mejores que otras. Existen dos tipos de conflicto: por diferencias de pensamiento y por relacin. Hay variadas actitudes frente al conflicto en si: evasin (alejarse y evitar el conflicto), imponer nuestro propio criterio (creer q tenemos la razn e imponemos a la fuerza), sumisin (aceptar la idea del otro sin dar un propia opinin del conflicto), pos posicin (encontrar un arreglo), confrontacin (enfrentar de frente pero a la fuerza) negociacin (ambos buscan un acuerdo y seden para llegar a solucionar el conflicto). Ahora que es lo ms importante para resolver un conflicto: identificarlo, generar posibles soluciones evaluar distintas acciones, y por su puesto, ceder su resto. Esta clarsimo que el factor fundamental para enfrentarnos a un conflicto es la buena Comunicacin.
2.1.2 LA CAPACIDAD DE ESCUCHAR El xito social se basa en las buenas relaciones, pues nada podemos hacer exclusivamente solos. Y esas buenas relaciones se apoyan en una comunicacin efectiva, la cual no es tal a menos que sepamos expresarnos y escuchar adecuadamente. Pero saber escuchar no es algo precisamente fcil de lograr. Resulta un hecho evidente que cada persona, en su fuero interior, desea o necesita ser escuchado con respeto y cortesa. Puede decirse que todos queremos expresarnos, y obtener atencin y reconocimiento. Sin embargo, tendemos a sentirnos frustrados, pues son pocos los que pueden ostentar algn dominio notable en el arte de saber escuchar. Puede usted preguntarse para que le fuera til escuchar a los dems. La respuesta es sencilla: para lograr mucho de lo que queremos necesitamos el apoyo de los dems. Para ganar su apoyo necesitamos desarrollar liderazgo sobre ellos, y para tener esa influencia hace falta conocerlos y saber lo que los motiva, y esto se logra escuchndolos. Adems, es una muestra de cortesa que nos gana amigos, y nos permite prevenir y anticipar la manera ms adecuada de tratar con personas conflictivas y complicadas. Al sentirse escuchadas, las personas se relajan se abren y nos muestran su mundo interior, sus creencias y valores. Cuando les prestamos atencin sincera, les damos una oportunidad de acercarse, de desahogare y de crear o ampliar un vnculo franco y duradero. Tener la paciencia de escuchar sin interrumpir, posibilita que el conversador atento escoja con cuidado sus palabras, ideas y planteamientos. Lamentablemente, no somos tan buenos oyentes como podramos serlo, pues pocas veces valoramos con justicia la importancia de saber escuchar, y no estamos entrenados en esta habilidad.
2.1.3 LA ACTITUD EMPATICA Ser emptico es algo natural en el ser humano: cuando vemos alguien que sufre surge espontneamente en nosotros el deseo de ayudar, simplemente, porque en esos momentos reconocemos en el otro a alguien como nosotros y nos identificamos con l. La palabra empata se origina en el trmino griego emptheia, que significa entrar en el sentimiento. Por lo tanto, la primera condicin para ser empticos es ser receptivos a los otros y simultneamente, a nuestra totalidad interior. Esto significa estar dispuesto a conocer tanto a los otros como a s mismo. La empata nos ayuda a liberarnos de nuestros patrones rgidos y repetitivos. Segn Robert Sardello, necesitamos pasar por tres fases distintas para desarrollar la empata. El primer aspecto de esa actividad consiste en volver conscientemente nuestra atencin para otra persona, en una actitud de apertura. Extendemos parta de nuestro ser hasta ms all de sus lmites usuales, nos interesamos en la existencia y en el destino de la otra persona pero no por curiosidad, aventura, crtica, inters personal o poder. Para esto, antes tenemos que filtrar nuestros pensamientos habituales acerca de ella, para que nos sea posible sentirla de un modo ms directo e intuitivo. Una vez que abandonamos nuestras ideas preconcebidas sobre aquella persona y nos encontramos sintonizados con ella, podemos pasar a la prxima etapa: Usted se mueve en direccin a sentir las cualidades interiores de la otra persona, sin saber o sin necesitar saber, cuales son ellas exactamente, como un nio que, antes de formar conceptos sobre el mundo, est abierto a sus impresiones inmediatas y cualidades interiores. En este proceso, mientras tanto, ni por un instante perdemos la nocin de nosotros mismos. El ejercicio no es una fusin con la otra persona. La idea es derribar las barreras que nos impiden hacer un contacto ms directo y espontneo con el otro, sin confundirnos con l; por lo tanto, la tercera fase consiste en retornar a la parte de nosotros mismos que dejamos atrs mientras encontrbamos a otra persona. Un eco de aquello que experimentamos mientras residamos en el interior de la otra persona, permanece, y ahora esa resonancia vive en nosotros como una imagen del alma. Tal imagen, puede gradualmente, ser trada al entendimiento, a travs de la contemplacin.
Tcnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. OBJETIVO: * Desarrollar y ejercitar la imaginacin creadora y la bsqueda de soluciones a problemas. *Impulsar el comportamiento autnomo, original y libre. *Ensear a los participantes a no emitir juicios hasta que se haya generado un mximo de ideas, y escuchar positivamente las ideas de los dems, evitando los comentarios negativos que pueden frustrar el proceso creativo. PROCEDIMIENTO: 1) Preparacin y motivacin para el brainstorming por parte del formador. 2) Desarrollo (produccin de ideas) 3) Evaluacin de ideas 4) Plan de accin EVALUACION DE RESULTADOS: *Observar *Participar *Monitorear el comportamiento de la audicin *Tomar en cuenta la capacidad de expresin
La lluvia de ideas (en ingls brainstorming), tambin denominada tormenta de ideas, es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una tcnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. Esta herramienta fue ideada en el ao 1938por Alex Faickney Osborn, cuando su bsqueda de ideas creativas result en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba ms y mejores ideas que las que los individuos podan producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de hacer sugerencias sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes.
2.2.2 DEBATE Un debate (Del lat. debatture; discutir, disputar sobre algo) es una tcnica, tradicionalmente de comunicacin oral, que consiste en la discusin de opiniones antagnicas entre dos o ms personas sobre un tema o problema. Hay integrantes, un moderador, un secretario y un pblico que participa. No se aportan soluciones, slo se exponen argumentos. Adicionalmente y con el desarrollo de las nuevas tecnologas, se admite que el debatepueda realizarse, mediante la comunicacin escrita, por medio de los llamados foros de Internet, donde tambin encontramos la figura del moderador, los integrantes, que sern aquellos que redacten hilos de discusin, el pblico, que lo formarn los lectores, y el secretario que lo representa la propia herramienta informtica. La condicin de un 'debate' se da en el distinto punto de vista que guardan dos o ms posiciones antagnicas en torno a un tema o problema.
Elegir un tema de inters para todo el pblico que tenga controversia y preparar los contenidos tericos. Escoger un moderador, quien determina el esquema de trabajo que en algunos casos puede ser un cuestionario con preguntas elaboradas de tal manera que susciten la controversia. Conformar partes (grupos) que defiendan o ataquen los planteamientos en pro y en contra.
Poner en consideracin el objetivo del tema. Anunciar el tema y ubicarlo dentro del proceso. Describir la actividad. Formular la primera pregunta y dar la palabra en orden a los participantes. Desempear durante la discusin el papel de moderador. Terminar el debate, el secretario tratar de llegar al consenso sobre las conclusiones.
2.2.3 ESTUDIO DE CASOS El estudio de caso es un instrumento o mtodo de investigacin con origen en la investigacin mdica y psicolgica Becker, Howard, Observacin y estudios de casos sociales en David Sills Enciclopedia internacional de las Ciencias Sociales, T.3, Mauhnundrid, Aguilar, pp.384-389</ref> y que ha sido utilizado en la sociologa por autores como Herbert Spencer , Max Weber , Robert Merton e Immanuel Wallerstein. Arzaluz Socorro, La utilizacin del estudio de caso en el anlisis local, Regin y sociedad, ISSN 0188- 7408, Vol. 17, n 32, 2005, pg. 111</ref> Se sigue utilizando en reas de ciencias sociales como mtodo de evaluacin cualitativa. Elpsiclogo educativo Robert E. Stake es pionero en su aplicacin a la evaluacin educativa. Los estudios de casos incluyen una variedad de grupos de presin como movimientos de paz, movimientos sociales, derechos de las mujeres, exiliados, tratados internacionales y grupos extremistas de derecha. Los asuntos que se abordan incluyen la relacin de los espacios pblicos y privados en el contexto de la actividad poltica, la interrelacin entre cambio social y cambio dentro de la familia, as como la relacin entre generaciones en trminos de polticas y de procesos que ofrecen la motivacin para que un individuo participe en movimientos sociales. Esta tcnica intenta contribuir al cambio de paradigma en la investigacin de los movimientos sociales. Un caso puede ser una persona, organizacin, programa de enseanza, un acontecimiento, etc. En educacin, puede ser un alumno, profesor, aula, claustro, programacin, colegio Algunos consideran el estudio de caso como un mtodo, y otros como un diseo de la investigacin cualitativa. Como dice Yin (1993), el estudio de caso no tiene especificidad, pudiendo ser usado en cualquier disciplina para dar respuesta a preguntas de la investigacin para la que se use. El estudio de caso cuenta con distintos tipos: factual, interpretativo y evaluativo, segn el objetivo de la investigacin y los niveles del estudio de caso. Tambin descara la clasificacin de Stake (1994), en estudios de caso intrnsecos (para comprender mejor el caso), instrumentales (para profundizar un tema o afirmar una teora) y colectivos (el inters radica en la indagacin de un fenmeno, poblacin se estudian varios casos). Son mucha las clasificaciones de estudio de caso. Destaca tambin la de Yin (1993). Segn ste, encontramos el estudio de caso nico, que se centra en un solo caso, justificando las causas del estudio, de carcter crtico y nico, dada la peculiaridad del sujeto y objeto de estudio, que hace que el estudio sea irrepetible, y su carcter revelador, pues permite mostrar a la comunidad cientfica un estudio que no hubiera sido posible conocer de otra forma. Tambin encontramos el estudio de caso mltiple, donde se usan varios casos a la vez para estudiar y describir una realidad. Ahora, ya sea el estudio de caso nico o mltiple, adems puede tener una o ms unidad de anlisis, considerando la realidad que se estudia de forma global o en subunidades de estudio, independientemente de si se trata de uno o ms casos.
2.2.4 ROL PLAYING Un juego de rol es un juego interpretativo-narrativo en el que los jugadores asumen el rol de personajes imaginarios a lo largo de una historia o trama en la que interpretan sus dilogos y describen sus acciones. No hay un guion a seguir, ya que el desarrollo de la historia queda por completo sujeto a las decisiones de los jugadores. Por esta razn, la imaginacin, la narracin oral, la originalidad y el ingenio son primordiales para el adecuado desarrollo de esta forma dramatrgica. En cierto modo los juegos de rol son la versin adulta de los juegos de fantasa infantiles, como policas y ladrones, mam y pap o indios y vaqueros, en los que los nios se imaginan ser un personaje que en realidad no son. Ms en profundidad, la etimologa del nombre nos remite a su significado original. Segn el DRAE: rol. papel. Cargo o funcin que alguien o algo cumple en alguna situacin o en la vida.4 Efectivamente, en los juegos de rol cada jugador interpreta un personaje ficticio, con una serie de caractersticas propias que lo definen. La interpretacin del personaje no debe ser tan rigurosa como en una obra de teatro. En el rol no hay guiones por los cuales regirse. Cada jugador definir el carcter de su personaje segn sus propios criterios y, durante una partida, responder a las diversas situaciones que le puedan surgir decidiendo en el momento las acciones de este personaje, es decir, improvisando. As pues, una partida de rol no sigue un guion prefijado, sino que la historia se va creando con el transcurso de la partida. De forma similar al juego infantil, cuando un jugador anuncia Ahora yo te disparo, el otro puede responder: Y yo te lo esquivo. Corresponde al director de juego (ver abajo) el decidir hasta qu punto debe quedar la partida en manos del azar, pudiendo intervenir en cualquier momento para reconducir la trama en una u otra direccin. Otro aspecto que diferencia a los juegos de rol de otros juegos es que cada jugador interpreta a un personaje nico y diferente, con personalidad y caractersticas distintas, dependiendo del deseo del jugador a la hora de crear su personaje, o de los requisitos del director de juego en el momento de repartirlos. El concepto bsico es que los jugadores persiguen un fin comn, y deben cooperar entre ellos (aunque a veces esta regla no se cumple), y los personajes pueden ser complementarios; unos destacan en habilidades y capacidades fsicas, otros en intelectuales o sociales, y, si la temtica del juego lo permite, otros pueden tener habilidades msticas (magia, milagros, etc.). Todas esas caractersticas se indican en una hoja de personaje, que vara segn el sistema de juego.
2.3 ORGANIZADORES GRAFICOS Las habilidades que se desarrollan con los Organizadores Grficos son tan variadas e importantes que baste con mencionar una: Recoleccin y organizacin de informacin. Ya sea que los alumnos estn llevando a cabo una lluvia de ideas, escribiendo una historia o recolectando informacin para un proyecto de ciencias, organizar la informacin es el primer paso y es crtico. Los alumnos pueden utilizar los organizadores grficos para recolectar y ordenar informacin y darle sentido a los datos a medida que se integran en un formato lgico. Es que los organizadores grficos permiten analizar, evaluar y pensar de manera crtica: esto es se comparar, contrastar e interrelacionar de manera visual la informacin. Con diagramas visuales los alumnos pueden revisar grandes cantidades de informacin, tomar decisiones basadas en sta y llegar a comprender y relacionarla. El tener los datos organizados de manera visual, ayuda a los estudiantes a pensar de manera creativa a medida que integran cada idea nueva a su conocimiento ya existente. Adems estarn usando tecnologa, pues al crear organizadores grficos con este tipo de soportes computacionales les dar a los estudiantes experiencia prctica del uso de la tecnologa como parte de un aprendizaje autntico. Finalmente, permtanme hacer presente un pequeo descubrimiento personal: Cuando los estudiantes adquieren la habilidad de usar organizadores grficos suelen mostrarse gratamente sorprendidos y contentos, pero donde se despliega el mayor potencial de talento creativo y de aprendizaje, es cuando les permitimos que sean ellos quienes inventen nuevos organizadores. Vale decir, darnos el tiempo de ensearles modelos, guiarlos en el descubrimiento de las estrategias y objetivos que hay tras los Organizadores Grficos e instarlos a que ellos inventen los suyos. Es sorprendente el resultado de la inventiva escolar. Intntenlo!
2.3.1 DIAGRAMA DE FLUJO Un diagrama de flujo siempre tiene un nico punto de inicio y un nico punto de trmino. Adems, todo camino de ejecucin debe permitir llegar desde el inicio hasta el trmino. Las siguientes son acciones previas a la realizacin del diagrama de flujo:
Identificar las ideas principales a ser incluidas en el diagrama de flujo. Deben estar presentes el dueo o responsable del proceso, los dueos o responsables del proceso anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados, otras partes interesadas. Definir qu se espera obtener del diagrama de flujo. Identificar quin lo emplear y cmo. Establecer el nivel de detalle requerido. Determinar los lmites del proceso a describir.
Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedar fijado el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente. Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que estn incluidos en el proceso a describir y su orden cronolgico. Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas tambin. Identificar y listar los puntos de decisin. Construir el diagrama respetando la secuencia cronolgica y asignando los correspondientes smbolos. Asignar un ttulo al diagrama y verificar que est completo y describa con exactitud el proceso elegido.
2.3.2 MAPA MENTAL Qu son los mapas mentales? Los mapas mentales son una tcnica que permite la organizacin y la representacin de informacin en forma sencilla, espontnea y creativa para que sea asimilada y recordada por el cerebro. Este mtodo permite que las ideas generen a su vez otras y que sea fcil visualizar cmo se conectan, se relacionan y se expanden fuera de las restricciones de la organizacin lineal tradicional. Por qu utilizarlos? Porque el cerebro humano trabaja de forma asociativa no lineal, comparando, integrando y sintetizando a medida que funciona. Tomando en cuenta sto, los mapas mentales establecen asociaciones entre ideas ya conocidas y nuevas sin recurrir al proceso lineal. Al desarrollar y utilizar los mapas mentales se usan ambos hemisferios cerebrales, estimulando el desarrollo equilibrado del mismo. Fomentan la creatividad, la retencin de conceptos y el aprendizaje en general. Un estudiante que usa mapas mentales es, en promedio, 75% ms efectivo que la norma. Cundo conviene hacer uso de ellos? Cuando se requiere... Tomar notas Recordar informacin Resolver problemas Planear Realizar presentaciones
2.3.3 DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO El Diagrama de Ishikawa, tambin llamado diagrama de causa-efecto, se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse tambin: diagrama de espina de pez, que consiste en una representacin grfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo delsiglo XX en mbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el anlisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el licenciado en qumica japons Dr.Kaoru Ishikawa en el ao 1943. Para empezar, se decide qu caracterstica de calidad, salida o efecto se quiere examinar y continuar con los siguientes pasos: Cero quejas en calidad 1. Dibujar un diagrama en blanco. 2. Escribir de forma concisa el problema o efecto. Quejas que manifiestan disconformidad con el servicio. 3. Escribir las categoras que se consideren apropiadas al problema: maquina, mano de obra, materiales, mtodos, son las ms comunes y se aplican en muchos procesos. Atencin telefnica en el primer momento. Informacin de los productos. Trato del personal. 4. Realizar una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relacionarlas con cada categora. No se atiende al telfono al primer sonido- No se informa de los productos disponibles en cada demanda.
Debilidades Costos de funcionamiento altos, significativos compromisos de deuda e insuficientes recursos financieros para inversin. Expectativa de jubilacin en los prximos aos (2005 - 2007) de un nmero importante de docentes que puede acentuarse por cambios en la legislacin laboral. Dificultad para romper un estereotipo que se ha formado sobre la Universidad en algunos sectores de la sociedad (medios de comunicacin, jvenes, empleadores y clase dirigente)
Estratagema significa: Ardid de guerra. Fingimiento y engao artificioso. Ardid, a su vez, significa lo siguiente: Artificio, medio empleado con habilidad y maa para conseguir algo . La Estrategia le debe mucho de su mal entendida fama a aquello que en realidad debe entenderse como Estratagema. Esta en realidad forma parte de la aplicacin de lgica estratgica, es un Principio Orientador de la accin, pero en modo alguno reemplaza el entendimiento de la Estrategia y mucho menos de Lo Estratgico. Muchos STRATEGOS que constituyen la representacin ms importante del pensamiento estratgico oriental, le brindan a la Estratagema una posicin de privilegio entre el pensamiento estratgico. Esto sin embargo no ha merecido el mismo aprecio y la misma atencin entre los exponentes occidentales del pensamiento estratgico. Estos ltimos han privilegiado siempre los grandes movimientos y la accin. La aplicacin de estratagemas es vital para la efectividad del STRATEGOS, porque cada una de las acciones que se estn desarrollando se revisten de muchsima habilidad. La estratagema se fundamenta en el fingimiento y en el engao, en la desinformacin o en la manipulacin de la misma. La estratagema es un pequeo y concreto plan de accin que nicamente se encuentra claro y tiene sentido en la mente del STRATEGOS. Probablemente nadie ms, ni siquiera sus ms cercanos colaboradores, la conozcan en su integridad.
3.1.3 VERIFICAR INFORMACIN Y GARANTIZAR RESULTADOS. La naturaleza especializada de la auditora de los sistemas de informacin y las habilidades necesarias para llevar a cabo este tipo de auditoras, requieren el desarrollo y la promulgacin de Normas Generales para la Auditora de los Sistemas de Informacin. La auditora de los sistemas de informacin se define como cualquier auditora que abarca la revisin y evaluacin de todos los aspectos (o de cualquier porcin de ellos) de los sistemas automticos de procesamiento de la informacin, incluidos los procedimientos no automticos relacionados con ellos y las interfaces correspondientes. Para hacer una adecuada planeacin de la auditora en informtica, hay que seguir una serie de pasos previos que permitirn dimensionar el tamao y caractersticas de rea dentro del organismo a auditar, sus sistemas, organizacin y equipo. A continuacin, la descripcin de los dos principales objetivos de una auditora de sistemas, que son, las evaluaciones de los procesos de datos y de los equipos de cmputo, con controles, tipos y seguridad. En el caso de la auditora en informtica, la planeacin es fundamental, pues habr que hacerla desde el punto de vista de los dos objetivos:
Para hacer una planeacin eficaz, lo primero que se requiere es obtener informacin general sobre la organizacin y sobre la funcin de informtica a evaluar. Para ello es preciso hacer una investigacin preliminar y algunas entrevistas previas, con base en esto planear el programa de trabajo, el cual deber incluir tiempo, costo, personal necesario y documentos auxiliares a solicitar o formular durante el desarrollo de la misma. Consta de: 1.- Evaluacin de los Sistemas
Evaluacin de los diferentes sistemas en operacin (flujo de informacin, procedimientos, documentacin, redundancia, organizacin dearchivos, estndares de programacin, controles, utilizacin de los sistemas). Evaluacin del avance de los sistemas en desarrollo y congruencia con el diseo general Evaluacin de prioridades y recursos asignados (humanos y equipos de cmputo) Seguridad fsica y lgica de los sistemas, su confidencialidad y respaldos
Es una herramienta que sirve para analizar la situacin competitiva de una organizacin, e incluso de una nacin. Su principal funcin es detectar las relaciones entre las variables ms importantes para as disear estrategias adecuadas, sobre la base del anlisis del ambiente interno y externo que es inherente a cada organizacin. Dentro de cada una de los ambientes (externo e interno) se analizan las principales variables que la afectan; en el ambiente externo encontramos las amenazas que son todas las variables negativas que afectan directa o indirectamente a la organizacin y adems las oportunidades que nos sealan las variables externas positivas a nuestra organizacin. Dentro del ambiente interno encontramos las fortalezas que benefician a la organizacin y las debilidades, aquellos factores que menoscaban las potencialidades de la empresa. La identificacin de las fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades en una actividad comn de las empresas, lo que suele ignorarse es que la combinacin de estos factores puede recaer en el diseo de distintas estrategias o decisiones estratgicas. Es til considerar que el punto de partida de este modelo son las amenazas ya que en muchos casos las compaas proceden a la planeacin estratgica como resultado de la percepcin de crisis, problemas o amenazas.
Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un primer plano, nos permite determinar los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentracin en dnde se determine, teniendo como referencias a la Misin y la Visin del Instituto, cmo afecta cada uno de los elementos de FODA. Despus de obtener una relacin lo ms exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por importancia cada uno de los FODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia para la institucin.
3.2.2 ANALISIS Y ESTRATEGIA Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un primer plano, nos permite determinar los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentracin en dnde se determine, teniendo como referencias a la Misiny la Visin del Instituto, cmo afecta cada uno de los elementos de FODA. Despus de obtener una relacin lo ms exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por importancia cada uno de los FODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia para la institucin. Estrategias. La Matriz FODA (ver Figura 2), nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. En la prctica, algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada. Pero para propsitos de discusin, el enfoque estar sobre las interacciones de los cuatro conjuntos de variables. (1) La Estrategia DA (Mini-Mini) En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades vs- Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una institucin que estuviera enfrentada slo con amenazas externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situacin totalmente precaria. De hecho, tal institucin tendra que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidacin. Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa institucin podra reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o para esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posicin DA se deber siempre tratar de evitar. (2) La Estrategia DO (Mini-Maxi). La segunda estrategia, DO (Debilidades vsOportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar lasoportunidades. Una institucin podra identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado. Por ejemplo, al Ada A Byron se le podra presentar la oportunidad de una gran demanda por sus egresados, pero su capacidad instalada podra ser insuficiente. Una tctica alternativa podra ser obtener mayor presupuesto para construir las instalaciones necesarias. Es claro que otra estrategia sera el no hacer absolutamente nada y dejar pasar la oportunidad y que la aproveche la competencia.
(3)La Estrategia FA (Maxi-Mini). Esta estrategia FA (Fortalezas vs-Amenazas), se basa en las fortalezas de la institucin que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una institucin fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una institucin deben ser usadas con mucho cuidado y discrecin. (4) La Estrategia FO (Maxi-Maxi). A cualquier institucin le agradara estar siempre en la situacin donde pudiera maximizar tanto sus fortalezascomo sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas vsOportunidades) Tales instituciones podran echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos yservicios. Por ejemplo, el Ada A. Byron con su prestigio ampliamente reconocido como una de sus grandes fortalezas, podra aprovechar la oportunidad de la gran demanda externa por tcnicos y profesionistas altamente capacitados. Las instituciones exitosas, an si ellas han tenido que usar de manera temporal alguna de las tres estrategias antes mencionadas, siempre har lo posible por llegar a la situacin donde pueda trabajar a partir de las fortalezas para aprovechar las oportunidades. Si tienen debilidades, esas instituciones lucharn para sobreponerlas y convertirlas en fortalezas. Si encaran amenazas, ellas las coparn para poderenfocarse en las oportunidades.
3.2.3 PLANEACION La clave, por supuesto, est en empezar por hacer un buen anlisis FODA. Se recomienda seguir algunos consejos para garantizar un buen proceso: 1. Destinar el tiempo suficiente para realizar un anlisis a profundidad. 2. Tener a mano los datos e informacin necesarios, por ejemplo, anlisis de la industria, estados financieros de la empresa, resultados de encuestas de clima o satisfaccin del cliente, estudios de mercado, informacin experta en diversos campos, etc. 3. Escoger cuidadosamente el equipo que realizar el anlisis: a. Multidisciplinario, con conocimiento profundo tanto del funcionamiento interno como del entorno externo b. Con capacidad de analizar los asuntos con objetividad c. Con capacidad de separar lo relevante de lo que no es significativo d. Con capacidad de distinguir entre lo importante y lo urgente e. Con capacidad de distinguir entre lo que es favorable y lo desfavorable 4. Priorizar los 4-8 elementos en cada categora (fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas) que ms impacto pueden tener en la organizacin 5. Seguir el proceso de planificacin estratgica con estos elementos priorizados, sin olvidar los dems que pueden introducirse en algn momento posterior, sobre todo si adquieren nueva importancia.
EPO 111 TOMA DE DECISIONES AUTOR: MAGGI BLAS ES. PROFRA: DAYSI LAYDI VAZQUES ANTONIO SEGUNDO 2 TERCER SEMESTRE
LA PRESENTE OBRA ESTA DEDICADA A MI PROFESORA POR DARME LA OPORTUNIDAD DE PRESENTAR ESTA OBRA QUE SE TIENE ES SUS MANOS Y A LA NIA MAS HERMOSA DE LA EPO 111 LEZDI