MODUL

10

MANAJEMEN STRATEJIK

ANALISIS DAN PEMILIHAN STRATEGI TAHAP PEMADANAN: MATRIKS BCG, IE, GRAND STRATEGY TAHAP KEPUTUSAN: MATRIKS QSP
Oleh: Rina Astini, SE.,MM

Universitas Mercu Buana Jakarta 2008

MODUL 10 MANAJEMEN STRATEJIK

ANALISIS DAN PEMILIHAN STRATEGI TAHAP PEMADANAN: MATRIKS BCG, IE, GRAND STRATEGY TAHAP KEPUTUSAN: MATRIKS QSP
Tujuan Instruksional Khusus:
Diharapkan mahasiswa mampu: 1. Mengetahui strategi 2. Menjelaskan pembuatan matriks BCG, IE, Grand Strategy 3. Memahami tahap keputusan dalam formulasi strategi 4. Memahami pembuatan matriks QSP 5. Mengetahui pentingnya perilaku organisasi, etika bisnis, dan tanggungjawab social dalam analisis dan pemilihan strategi tahap pencocokan/pemadanan dalam kerangka kerja formulasi

Materi Bahasan: 1. Lanjutan tahap pemadanan dalam kerangka kerja formulasi strategi 2. Tahap pencocokan/pemadanan (matching), matriks: BCG, IE, Grand strategi 3. Tahap keputusan (decision), matriks QSP 4. Peran dan pengaruh budaya organisasi, etika, tanggung jawab social dalam pemilihan strategi

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Rina Astini SE. MM MANAJEMEN STARTEGIK

ANALISIS DAN PEMILIHAN STRATEGI TAHAP PEMADANAN: MATRIKS BCG, IE, GRAND STRATEGY TAHAP KEPUTUSAN: MATRIKS QSP

Sesuai dengan materi yang sudah dibahas di modul sebelumnya, modul ini akan melanjutkan pembahasan pada tahap pencocokan/pemadanan (matching). Matriks pada tahap pencocokan yang akan dibahas adalah matriks BCG, IE, dan Grand strategy.

1.

Matriks BCG (Boston Consulting Group)

Merupakan matriks yag penting bagi perusahaan korporasi yang menaungi lebih dari satu unit bisnis stratejik, SBU (Strategic Business Unit ) atau multidivisi, dimana masing-masing SBU dikelola secara otonom, jenis perusahaan ini yang lebih dikenal sebagai portfolio bisnis. Bagi perusahaan semacam ini maka perlu dilakukan evaluasi atau penilaian secara hati-hati atas setiap performance SBU. Matriks BCG mula-mula dikembangkan oleh sebuah konsultan yang bernama Boston Consulting Group yang selanjutnya lebih dikenal dengan matriks BCG. Berikut karakteristik dari matriks BCG: Penting bagi perusahaan yang multi divisional Portfolio bisnis Divisi bersaing pada industri yang berbeda, sehingga perlu perumusan strategi yang berbeda untuk tiap divisi/SBU Focus pada relatif market share dan pertumbuhan industri

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Rina Astini SE. MM MANAJEMEN STARTEGIK

BCG Matrix
Relative Market Share Position
High 1.0 High +20 Medium .50 Low 0.0

Industry Sales Growth Rate

Stars II
Medium

Question Marks I

Cash Cows III

Low -20

Dogs IV
Ch 6 -33

Dari 2 dimensi yang dipertimbangkan dalam matriks BCG dihasilkan 4 kuadran yang menunjukkan posisi dari unit bisnis/divisi, yaitu: Question mark, tanda Tanya: market share (MS) relative rendah, bersaing pada industri yang pertumbuhannya tinggi. Strategi: invest (semua strategi intensif) atau divest Stars, bintang: MS relative besar, pertumbuhan industri tinggi. Posisi bagus dalam jangka panjang yang menjamin pertumbuhan dan profitabilitas. Perlu strategi invest (seluruh strategi intensif, semua strategi integrasi) untuk memperkuat posisi dan mendominasi pasar Cash cow, sapi perah: MS relative besar, pertumbuhan industri rendah, Pasar sudah mulai jenuh. Kas yang dihasilkan melebihi kebutuhan. Tujuan:

mempertahankan posisi selama mungkin atau memanen hasil. Strategi: maintain (pengembangan produk, diversifikasi konsentris), harvest (retrenchment, divestasi) Dog, anjing:

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Rina Astini SE. MM MANAJEMEN STARTEGIK

MS relative rendah dan pertumbuhan industri rendah. Posisi internal dan eksternal lemah. Strategi: maintain, jika perlu tanggung jawab social dengan strategi penghematan (retrenchment), divestasi jika masih ada peminat, atau likuidasi

2.

Matriks IE (Internal-External)

Matriks yang penting bagi perusahaan korporasi, sama seperti matriks BCG akan tetapi dalam matriks IE ada 9 sel yang menjadi posisi bagi SBU/divisi korporasi. Dengan matriks IE ini pengambil keputusan dapat mengevaluasi performance SBU, sehingga dapat tergambarkan peta profil bisnis portfolionya. Matriks IE menggunakan input dari matriks IFE dan EFE yang dibagi dalam 3 kategori mulai dari rendah, sedang, dan tinggi, sehingga ada 9 sel dari pemadupadanan matriks IFE dan EFE. Berikut karakteristik matriks IE: Mirip dengan matriks BCG, sesuai untuk evaluasi portfolio bisnis Dimensi: total skor IFE dan total skor EFE Ada 9 sel kemungkinan divisi/unit bisnis yang dibagi dalam 3 daerah utama yang membutuhkan strategi berbeda

Dari 9 sel kemungkinan posisi SBU dibagi dalam 3 area besar, yaitu: Grow & build Area untuk tujuan tumbuh dan kembangkan, area yang berada pada sel 1,2 4. Strategi: intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) dan integrasi (kedepan, kebelakang, dan horisontal) Hold & maintain Tujuannya adalah menjaga dan mempertahankan, area untuk sel 3,5,7. Strategi: penetrasi pasar dan pengembangan produk Harvest/divest Tujuan pada area ini adalah memanen/menjual, tujuan ini untuk sel 6,8,9. Strategi: penghematan, joint venture, diversifikasi, likuidasi.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Rina Astini SE. MM MANAJEMEN STARTEGIK

Matriks IE Kuat 4 Rata-rata 3 1 2 Lemah 2 3 1

Tinggi 3 Sedang 2 Rendah 1

3.

Matriks Grand Strategy

Merupakan matriks yang popular dalam formulasi strategi. Pada matriks Grand Strategy ini sama seperti matriks SPACE meliputi 4 kuadran yang dihasilkan dari 2 dimensi, yaitu: dimensi posisi kompetitif dan dimensi pertumbuhan pasar. Empat kuadran tersebut adalah: Kuadran 1: posisi stratejik yang bagus, konsentrasi pada pasar/industri saat ini, ambil risiko secara agresif jika perlu, strategi: intensif, integrasi, diversifikasi konsentris Kuadran 2: evaluasi kondisi saat ini, perbaiki daya saing, strategi: intensif, integrasi horizontal, divestasi, likuidasi Kuadran 3:bersaing pada industri yang pertumbuhan lemah, posisi kompetitif lemah, perlu perubahan drastic secara cepat, pengurangan cost dan asset, strategi: defensive, diversifikasi Kuadran 4: posisi kompetitif kuat, pertumbuhan industri flow kuat, strategi: diversifikasi, Joint Venture lambat, cash

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Rina Astini SE. MM MANAJEMEN STARTEGIK

RAPID MARKET GROWTH

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Quadrant II Market development Market penetration Product development Horizontal integration Divestiture Liquidation

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

WEAK COMPETITIVE POSITION

1. 2. 3. 4.

Quadrant I Market development Market penetration Product development Forward integration Backward integration Horizontal integration Concentric diversification

5.

Quadrant III Quadrant IV Retrenchment 1. Concentric diversification Concentric diversification 2. Horizontal diversification Horizontal diversification 3. Conglomerate diversification Conglomerate diversification 4. Joint ventures Liquidation SLOW MARKET GROWTH

STRONG COMPETITIVE POSITION

Ch 6 -40

Tahap Keputusan (Decision Stage)

Tahap keputusan merupakan tahap dimana akan diputuskan satu strategi yang akan dieksekusi untuk selanjutnya masuk pada tahap kedua dari proses manajemen stratejik, yaitu tahap implementasi. Proses keputusan eksekusi 1 strategi melalui serangkaian pemilihan alternative strategi yang feasible, layak. Tahap keputusan menggunakan teknik yang didesain untuk menentukan daya tarik relative setiap alternative strategi yang feasible. Proses dari tahap keputusan dilakukan dengan membuat matriks QSP (QSPM= Quantitative Strategic Planning Matrix ). Untuk membuat matriks QSP ini diperoleh data input dari matriks IFE dan EFE, sedang alternative strategi diperoleh dari matriks pada tahap pemadanan, matriks SWOT, SPACE, BCG, IE, dan Grand strategy yang setiap matriks kemungkinannya akan menghasilkan alternative lebih dari satu. Untuk memilih beberapa alternative dari sekian banyak alternative strategi yang muncul dari matriks-matriks pemadanan dengan menggunakan penilaian intuitif dari pengambil keputusan.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Rina Astini SE. MM MANAJEMEN STARTEGIK

Strategy-Formulation Analytical Framework

Stage 3: The Decision Stage

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

Copyright 2005 Prentice Hall

Ch 6 -45

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Rina Astini SE. MM MANAJEMEN STARTEGIK

QSPM
Strategic Alternatives Acquire another cosmetic/skin care company AS TAS 2.00 0.16 2.00 0.20 ----2.00 4.00 4.00 2.00 2.00 ----4.00 0.24 0.28 0.28 0.14 0.24 ----0.32 1.86 Develop new products AS 3.00 4.00 --3.00 3.00 3.00 4.00 3.00 ----2.00 TAS 0.24 0.40 --0.36 0.21 0.21 0.28 0.36 ----0.16 2.22 Key Internal Factors Weight Strengths Good top management Successful new product introductions Improvement in ordering/retailer relationships Visible advertising (celebrity spokespersons) Acquisition of international manufactures Acquisition of African Pride Band Weaknesses Weak market share for older consumers Late entry into specialty markets Loss in operating income (1998) High long-term debt Decreases in international sales SUBTOTAL

0.08 0.10 0.04 0.12 0.07 0.07 0.07 0.12 0.10 0.15 0.08 1.00

15

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Rina Astini SE. MM MANAJEMEN STARTEGIK

Key External Factors Weight Opportunities Change in US proportion ethnic/racial populasi Aging population in the U.S. Convenience-oriented shoppers Mini baby boom Expanding opportunities in int l markets Demand by men for skin care produc ts Change in level of affluence in the U.S. Change in level of affluence in int l markets Propensity of U.S. consumers to spend Threats Competition in the industry Protectionist trade laws International economic problems Consolidation of competition in the industry Value of dollar in the world market Loss of brand as consumers critical factor in purchase SUBTOTAL SUM TOTAL ATTRACTIVENESS SCORE

0.08 0.08 0.07 0.06 0.06 0.04 0.03 0.07 0.05 0.10 0.05 0.10 0.08 0.05 0.08 1.00

Acquire another cosmetic/ skin care company AS TAS 2.00 0.16 1.00 0.08 --------4.00 0.24 2.00 0.08 ------------4.00 --1.00 4.00 --2.00 0.40 --0.10 0.32 --0.16 1.54 3.40

Develop new products

AS 4.00 3.00 ----2.00 4.00 ------3.00 --2.00 3.00 --4.00

TAS 0.32 0.24 ----0.12 0.16 ------0.30 --0.20 0.24 --0.32 1.90 4.12

16

Pengaruh Organisasi

Walaupun strategi sudah dieksekusi melalui tahap keputusan, belum tentu hasil dari penetapan strategi pada matriks QSP akan diimplementasikan. Masih ada penilaian dan pertimbangan lain yang bisa jadi akan mengubah keputusan pada matriks QSP. Factor budaya organisasi yang meliputi nilai, kepercayaan, sikap, norma, kepribadian, pahlawan, kepahlawanan yang dianut bersama yang menggambarkan suatu

perusahaan. Hal-hal berikut terkait dengan budaya organisasi: keberhasilan strategi tergantung pada derajat konsistensi dengan budaya organisasi Politik Organisasi meliputi:

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Rina Astini SE. MM MANAJEMEN STARTEGIK

o o o o o o o o

hirarki manajemen aspirasi terhadap karir alokasi Sumber Daya langka

Taktik Politik strategist: Equifinality Satisfying Generalisasi Prioritas issu Akses politik atas isu-isu penting

Prinsip Good Governance

Peran dan tanggung jawab direksi: 1. Pengendalian dan pengawasan terhadap manajemen 2. Taat terhadap aturan hukum 3. Mempertimbangkan kepentingan stakeholders 4. Peningkatan hak pemegang saham

Prinsip Good Governance versi majalah Business Week: 1. Tidak lebih dari 2 direksi yang merupakan pendiri perusahaan 2. Tidak ada direktur yang melakukan bisnis dengan perusahaan 3. Komite Audit, kompensasi, dan nominasi dibentuk diluar direksi 4. Tiap direktur harus menghadiri rapat minimal 75% kehadiran 5. Komite audit melakukan rapat paling tidak 4x dalam 1 tahun 6. CEO tidak merangkap ketua dewan 7. Pemegang saham memiliki kekuatan dan informasi yang dipertimbangkan dalam memilih dan mengganti direksi 8. Opsi saham dipertimbangkan sebagai pengeluaran perusahaan 9. Tidak ada keterkaitan antar dewan direksi 10. Dewan rapat secara regular tanpa dihadiri manajemen untuk mengevaluasi kinerja manajemen

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB

Rina Astini SE. MM MANAJEMEN STARTEGIK