Anda di halaman 1dari 35

BAB 1 PENDAHULUAN

1.1

Latar Belakang Organisasi merupakan sekumpulan orang yang bersama melakukan suatu usaha dan memiliki tujuan yang ingin dicapai. Untuk mencapai tujuan tersebut maka dibutuhkan sumber daya manusia yang berkompeten. Sumber daya yang berkompeten dapat diperoleh dengan cara melakukan manajemen sumber daya manusia. Manajemen sumber daya manusia adalah sebuah kegiatan yang dilakukan untuk menarik, mengembangkan, memotivasi dan memelihara performa kerja yang tinggi dalam organisasi (Bowin dan Bruce, 2001). Proses yang terjadi dalam manajemen sumber daya manusia yang pertama adalah perencanaan sumber daya manusia. Perencananaan sumber daya manusia meliputi tiga hal, yaitu perencanaan kuantitatif, perencanaan kualitatif, dan perencanaan karir. Perencanaan kuantitatif merupakan perencanaan mengenai jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan oleh organisasi untuk dapat bekerja optimal, sementara perencanaan kualitatif terkait perencanaan kemampuan tenaga kerja dalam hal melakukan tuga kerjanya, hal ini dapat didukung dengan training and development. Perencanaan karir adalah proses untuk menentukan tujuan karir dan jalur untuk mencapai tujuan tersebut dengan cara setiap individu mengevaluasi kemampuan dan minatnya sendiri. Setelah melakukan perencanaan kuantitatif, hal yang dilakukan selanjutnya adalah Job Analysis, Job description dan Job Spesification. Job Analysis adalah suatu studi untuk menetapkan pengetahuan, keahlian dan kemampuan yang dibutuhkan suatu jabatan dalam suatu organisasi. Analisa jabatan akan menghasilkan deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan. Job description atau deskripsi pekerjaan adalah uraian mengenai tugas dan tanggung jawab serta pelaporan antara atasan dan bawahan dalam suatu jabatan disebuah organisasi. Dalam Job description juga menjelaskan tentang sesuatu yang harus dikerjakan dan yang menjadi tanggung jawab

serta wewenang suatu jabatan tertentu. Job spesification adalah kualifikasi minimum pengalaman kerja, pengetahuan dan keahlian yang harus dimiliki oleh seseorang dalam memegang jabatannya. Setelah melakukan Job

Spesification, proses selanjutnya adalah rekruitmen dan seleksi. Beberapa faktor yang dapat dijadikan dasar dalam perencanaan sumber daya manusia adalah dengan memahami tujuan organisasi, kebutuhan tiap departemen dan gambaran skill serta jumlah karyawan yang dibutuhkan. Hal ini juga dapat dipengaruhi oleh tersedianya penawaran tenaga kerja dan kondisi permintaaan. Namun dalam makalah ini kami hanya mambahas tentang perencanaan sumber daya manusia, khususnya adalah perencanaan kuantitatif.

1.2

Tujuan Tujuan dari penulisan makalah ini adalah: a. Mengetahui proses perencanaan sumber daya manusia. b. Mengetahui cara memilih tenaga kerja yang sesuai. c. Mampu meramalkan jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan agar proses kinerja suatu organisasi berjalan secara efektif dan efisien.

1.3

Manfaat Manfaat dari penulisan makalah ini adalah: a. Dapat mengetahui proses perencanaan sumber daya manusia berjalan. b. Dapat menegetahui cara memilih tenaga kerja sesuai dengan kebutuhan. c. Dapat mengetahui cara meramalkan jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan agar proses suatu organisasi berjalan secara efektif dan efisien.

BAB 2 KAJIAN TEORI

2.1

Pengertian Perencanaan Sumber Daya Manusia (SDM) Suatu kegiatan dikatakan atau mengasilkan hasil yang baik dan maksimal apabila perencanaan yang disusun sebelumnya dilakukan secara matang. Pengertian dari perencanaan itu sendiri adalah proses pemilihan dan penetapan tujuan, strategi, metode, anggaran dan standar (tolak ukur) keberhasilan suatu kegiatan. Sumber Daya Manusia (SDM) adalah manusia yang bekerja di lingkungan suatu organisasi, yang dapat disebut pula sebagai personil, tenaga kerja, pekerja atau karyawan. Sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang dimiliki individu, perilaku dan sifatnya ditentukan oleh keturunan dan

lingkungannya, sedangkan prestasi kerja dimotivasi oleh keinginan individu untuk memenuhi kepuasannya. Sedang Sumber Daya Manusia (SDM)

Kesehatan adalah tatanan yang menghimpun berbagai upaya perencanaan, pendidikan, dan pelatihan, serta pendayagunaan tenaga kesehatan secara terpadu dan saling mendukung guna menjamin tercapainya derajat kesehatan masyarakat yang setinggi-tingginya. Dalam suatu organisasi seorang pekerja tidak dipilih secara acak namun melalui berbagai pertimbangan kebutuhan organisasi. Untuk itu, perlu dilakukan suatu proses perencanaan sumber daya manusia yang baik sehingga pekerja yang dipilih adalah pekerja yang sesuai dengan kebutuhan organisasi sehingga dapat membantu organisasi mencapai tujuannya. Perencanaan SDM adalah proses mengantisipasi dan membuat ketentuan (persyaratan) untuk mengatur arus gerakan tenaga kerja ke dalam, di dalam, dan ke luar organisasi. Beberapa ahli mengungkapkan pendapat mereka mengenai perencanaan sumber daya manusia, yaitu: a. George Milkovich and Paul C. Nystrom (1981) Manpower planning is the process (including forecasting, developing, implenting, and controlling) by which of firm ensures that is has the right number of people and the right place, at the economically most useful

Menurut George Milkovich and Paul C. Nystrom, perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan, pengembangan, yang menjamin

pengimplementasian,

dan

pengontrolan

perusahaan mempunyai penyesuaian jumlah pegawai, penempatan pegawai secara benar, waktu yang tepat yang bermanfaat secara ekonomis.

b. Andrew E. Sikula (1981) Human resource of manpower planning has been defined as the process of determining manpower requirements and the means for meeting those requirements in order to carry out the integrated plans of the organization. Menurut Sikula, Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga kerja, mempertemukan kebutuhan tenaga kerja agar pelaksanaannya sesuai dengan rencana organisasi.

c. R. Wayne Mondy (1996) Systematic analysis of human resource needs in order to ensure that correct number of employees with the necessary skills is available when they are required. Menurut Mondy, perencanaan sumber daya manusia merupakan suatu proses analisis yang sistematis mengenai keterampilan pekerja dengan kebutuhan pekerja dalam organisasi.

Berdasarkan pengertian dari beberapa tokoh di atas, maka dapat disimpulkan perencanaan sumberdaya manusia adalah suatu proses

menentukan tenaga kerja berdasarkan kebutuhan organisasi agar tercipta jumlah pegawai, penempatan pegawai yang tepat dan bermanfaat secara ekonomis bagi organisasi (perusahaan) sehingga dapat membantu mencapai tujuan organisasi.

2.2

Manfaat Perencanaan SDM Salah satu tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang untuk menghindari kesalahan dalam manajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas untuk mencapai tujuan organisasi. Selain itu,

perencanaan SDM juga sangat diperlukan untuk membentuk tim kerja organisasi yang stabil sehingga dapat dicapai hasil yang optimal. Sehingga tujuan perencanaan SDM jika dirinci antara lain: a. Memperbaiki penggunaan sumber daya manusia dalam suatu organisasi sehingga seorang pekerja dapat bekerja sesuai dengan keahliannya the right man on the right place. b. Memadukan kegiatan personalia dengan tujuan organisasi yg akan datang secara ekonomis. Dengan perencanaan SDM maka dapat ditentukan pekerja yang sesuai dengan kebutuhan organisasi sehingga biaya yang dikeluarkan organisasi untuk pekerja sesuai dengan harapan dari organisasi. c. Mengadakan recruitment karyawan baru secara efisien. Setelah dilakukan perencanaan maka akan diketahui kebutuhan karyawan yang diperlukan oleh organisasi sehingga saat melakukan recruitment dapat memilih pekerja yang sesuai kebutuhan organiasi dengan cepat, efektif, dan efisien. d. Mengembangkan informasi dasar mengenai kebutuhan sumber daya manusia dan unit organisasi lainnya. Perencanaan SDM

memiliki tanggung jawab untuk melakukan analisis mengenai kondisi SDM yang ada dalam organisasi dan kebutuhan SDM untuk organisasi. e. Membantu program manajemen sumber daya manusia dalam organisasi. Perencanaan SDM juga berfungsi untuk mengatur posisi pekerja sesuai dengan keahliannya sehingga pekerja merasa nyaman saat bekerja dan dapat bekerja dengan kondisi optimal. Kelebihan karyawan ataupun kekurangan karyawan dalam sebuah organisasi mengindikasikan bahwa perencanaan SDM belum dilaksanakan

dengan baik. Dengan perencanaan SDM memungkinkan organisasi memahami kebutuhan SDMnya di masa yang akan datang sebagai dasar dalam keputusan penyediaan yang mencakup rekruitmen, seleksi dan penempatan karyawan. Melalui perencanaan SDM, kebutuhan organisasi terhadap SDM baik dalam arti kuantitas maupun kualitasnya dapat dipersiapkan dan diantisipasi lebih awal sehingga mencegah masalah kelebihan karyawan ataupun ketidaksesuaian kompetensi antara karyawan yang tersedia dengan kompetensi yang dibutuhkan oleh pekerjaan/ organisasi. Perencanaan SDM ini juga penting karena dengan jelas menguraikan tempat di mana organisasi memiliki keterampilan yang dibutuhkan dan di mana ada kesenjangan dan hambatan untuk pekerjaan. Hal ini digunakan untuk memastikan mereka memiliki orang yang tepat dengan keterampilan yang tepat di tempat tersebut. Organisasi dapat menggunakan informasi ini untuk mengembangkan strategi untuk membangun kapasitas sumber daya manusia dalam organisasi mereka sendiri serta di masyarakat secara keseluruhan. Perencanaan SDM membimbing organisasi bergerak ke arah sukses. Perencanaan SDM memungkinkan organisasi melakukan

penyesuaian dengan berbagai perubahan yang mungkin terjadi dan untuk mengantisipasi kebutuhan sumber daya manusia untuk program dan layanan baru. Hal ini tidak hanya penting bagi organisasi saja, tetapi juga akan memfasilitasi perencanaan karir karyawan dan membantu mereka untuk mencapai tujuan dan mengembangkan karir. Perencanaan SDM

meningkatkan motivasi mereka dan organisasi akan menjadi tempat yang baik untuk bekerja. Dari ulasan di atas dapat disimpulkan bahwa perencanaan sumber daya manusia merupakan proses memprediksi jumlah dan kompetensi karyawan yang sesuai dengan kebutuhan organisasi, guna tercapainya tujuan strategik organisasi secara efektif dan efisien.

2.3

Tahapan Perencanaan SDM a. Tinjau Visi Misi Organisasi Setiap Organisasi pasti memiliki visi dan misi,visi dan misi diperlukan agar pemilik, pegawai, supervisor maupun konsumen memahami tujuan dan proses berjalannya organisasi tersebut. Sebuah organisasi perlu menganalisis mengapa konsumen memilih

menggunakan produk ataupun memilih jasa yang ditawarkan organisasi tersebut dibanding organisasi lain. Misalnya jika konsumen sebuah organisasi menjadi lebih banyak mengakses informasi ataupun kebutuhannya dengan berbasis internet, maka dengan demikian organisasi tersebut akan menyesuaikan dengan mempermudah akses informasi dan marketing berbasis Website. Hal ini tentu saja akan mempengaruhi kebutuhan akan pekerjanya untuk membuat dan mengelola Website tersebut. Selain itu sebuah organisasi harus memutuskan Standar

pengukuran yang digunakan untuk menentukan apakah sebuah misi tersebut telah berjalan dengan sukses atau belum. Misalnya sebuah rumah sakit akan mengukur keberhasilan misinya dengan melihat jumlah pasien, angka kepuasan konsumen, angka keuntungan, dan angka kesembuhan pasien. Sebuah visi menunjukkan bahwa organisasi tersebut telah tertata dan mengacu terhadap kebutuhan masa depan. Sebuah visi menunjukkan sebuah tujuan yang akan dicapai dan strategi apa yang akan dilaksanakan.

b. Masalah Internal Eksternal Sebuah masalah adalah sebuah faktor yang sangat memberikan efek pada bidang SDM, kebutuhan akan keahlian, misalnya motivasi pegawai, kompetensi, serta angka kebutuhan pekerja. Masalah eksternal adalah peristiwa atau tren yang memiliki pengaruh dari luar yang misalnya globalisasi dan demografi

berkaitan dengan organisasi

kekuatan pekerja. Sedangkan masalah internal adalah peristiwa atau tren

yang terutama sebuah pengaruh dari dalam yang berkaitan dengan organisasi misalnya struktur organisasi dan strategi bisnis. 1) Faktor Eksternal a) Globalisasi b) Teknologi c) Lahan Kompetisi d) Keberagaman kekuatan pekerja 2) Faktor Internal a) Struktur organisasi b) Strategi bisnis

c. Menentukan SDM Dengan berbekal visi dan misi yang sudah jelas, analisis masalah yang mencukupi maka organisasi akan menuju ke langkah ketiga. Hal ini termasuk jumlah pegawai yang dibutuhkan, level produktivitas yang dibutuhkan untuk memperoleh kesuksesan dan seterusnya. Organisasi menggunakan beberapa prosedur untuk memprediksi kebutuhan pegawai dimasa yang akan datang. Secara khas hal ini berdasarkan estimasi dari SDM yang dibutuhkan. Sehingga dilakukan peramalan kebutuhan SDM untuk organisasi. 1) Peramalan Permintaan (Forecasting Human Resource Demand) Langkah-langkah untuk perencanaan SDM dimulai

dengan peramalan dengan jumlah dan jenis karyawan yang dibutuhkan di masa depan. Hal ini membutuhkan pemahaman yang baik dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Aspek-aspek utama dari lingkungan internal yang

mempengaruhi perencanaan SDM mencakup rencana dan strategi organisasi jangka pendek dan jangka panjang, dan status organisasi sumber daya manusia. Aspek-aspek utama dari lingkungan eksternal perusahaan yang mempengaruhi

perencanaan SDM meliputi status umum perekonomian,

perkembangan teknologi, tingkat persaingan, tren pasar tenaga kerja dan peraturan, tren demografis dan sejenisnya. Peramalan kebutuhan (forecasting demand) merupakan peramalan yang digunakan untuk menentukan kebutuhan tenaga kerja di masa sekarang ataupun masa mendatang. Peramalan tersebut perlu dilakukan sebab terjadi perubahan kebutuhan akan tenaga kerja saat ini dengan di masa mendatang. Dengan kata lain, peramalan kebutuhan tenaga kerja dapat dilakukan untuk jangka pendek ataupun jangka panjang. Beberapa faktor yang mempengaruhi permintaan tenaga kerja diantaranya: a) Penjualan b) Profit c) Capital d) Investment e) Gross National Product (GNP)

Sedangkan faktor yang mempengaruhi permintaan tenaga kerja di masa mendatang adalah: a) Eksternal, meliputi kondisi ekonomi, kondisi sosial politik, tekhnologi dan pesaing. b) Organisasi, meliputi rencana strategis, anggaran, ramalan produksi dan penjualan, spekulasi dan design organisasi serta design pekerjaan. c) Kekuatan (retirement), pekerja, meliputi pengunduran diri

permintaan

berhenti

(resignation),

penghentian (termination), kematian (deaths), tidak masuk kerja (leave of absence).

Metode yang biasa digunakan dalam melaksanakan demand forecasting: a) Metode pertimbangan (judgement), terdiri dari:

Estimasi top down atau bottom up Top down berarti para manajer atau eksekutif mendiskusikan kecenderungan di masa yang akan datang. Bottom up berarti setiap unit, cabang atau departemen menentukan sendiri kebutuhan

pegawai di masa datang. Teknik delphi Menggunakan pendapat para pakar yang diperoleh dari kuesioner yang diberikan secara terpisah kemudian digabungkan dan dikembalikan kepada para pakar tetapi tidak menggunakan nama (anonim). Hal tersebut terus diulang hingga para pakar setuju pada satu pendapat. Rule of thumb Mempercayakan pedoman umum diterapkan dalam situasi khusus di organisasi. Misalnya operations managers per five one

reporting

supervisors membantu dan meramalkan jumlah supervisor yang dibutuhkan dalam suatu divisi. Bagaimanapun, menyesuaikan hal pedoman ini penting untuk untuk

mengetahui

kebutuhan departemen yang sangat bervariasi.

b) Metode matematis terdiri dari: Analisis regresi statistik Membuat perbandingan statistik dari hubungan masa lampau diantara berbagai faktor. Metode simulasi Merupakan gambaran situasi nyata dalam bentuk abstrak. Rasio produktivitas

10

Menghitung rata-rata jumlah unit yang diproduksi perkaryawan. Rata-rata ini diaplikasikan untuk ramalan penjualan untuk menentukan jumlah karyawan yang dibutuhkan, sebagai contoh, suatu perusahaan dapat meramalkan jumlah penjualan representative menggunakan rasio ini. Rasio jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan Digunakan untuk meramalkan tenaga kerja tak langsung. Sebagai contoh, jika perusahaan

biasanya menggunakan satu orang klerikal untuk 25 tenaga kerja produksi, yang rasio dapat digunakan untuk membantu estimasi untuk tenaga klerikal.

2) Inventarisasi dan Analisis Peramalan Pasokan (Forecasting Human Resource Supply) Langkah kedua dalam perencanaan SDM adalah analisis persediaan atau melacak para karyawan dalam organisasi untuk menentukan sejauh mana ini memenuhi ramalan. Analisis persediaan SDM memerlukan: a) Persediaan keterampilan, atau melacak jumlah karyawan, usia, lokasi, kualifikasi, dan keterampilan dari setiap karyawan untuk menentukan peran spesifik setiap karyawan yang akan mengisi dalam jangka pendek dan jangka panjang. b) Peramalan pengunduran diri dan rekrutmen dan memahami dampaknya terhadap tingkat persediaan keterampilan. c) Peramalan transfer, pemecatan, cuti panjang, sakit yang berkepanjangan, dan kematian dari karyawan dan dampaknya terhadap tingkat persediaan.

11

Peramalan

ketersediaan

SDM

melibatkan

sebuah

pengertian dari internal dan eksternal manusia yang potensial pada sumber daya persediaan karena ketersediaan data dan beberapa metode yang dapat digunakan, ketersediaan internal biasanya lebih mudah untuk menentukan daripada ketersediaan eksternal. Namun, masih penting untuk mencoba menentukan ketersediaan eksternal seakurat mungkin. 1. Forecasting External Human Resource Supply Ada beberapa tingkatan di mana ketersediaan SDM eksternal dapat diprediksi, termasuk global, nasional, provinsi, regional, dan lokal. Informasi yang akan membantu mengembangkan pemahaman tentang ketersediaan SDM eksternal meliputi: a. Penawaran dan permintaan pekerjaan atau keterampilan b. Tingkat pencapaian pendidikan di suatu daerah c. Pola kompensasi berdasarkan pengalaman, pendidikan, atau pekerjaan d. Pola imigrasi dan emigrasi dalam suatu daerah e. Prakiraan ekonomi f. Persaingan untuk talenta g. Industri atau pekerjaan yang diharapkan tingkat pertumbuhannya h. Kebijakan publik, pemerintah, dan pertumbuhan atau penurunan

perubahan hukum i. Kecenderungan dalam partisipasi angkatan kerja (termasuk masuk dan keluar) j. Pola pengembangan Teknologi

12

2. Forecasting Internal Human Resource Supply Dengan meninjau data dalam audit SDM, proyeksi dapat dibuat untuk ketersediaan SDM di masa depan. Kekuatan tenaga kerja internal mungkin akan terpengaruh oleh ketidakhadiran sementara, seperti absen yang berijin (misalnya cuti melahirkan, cuti kedukaan), absen permanen (misalnya kematian, cacat, pensiun), atau pemutusan hubungan kerja (misalnya pengunduran diri, pemecatan, PHK). Kematian, cacat, dan pensiun dianggap kerugian aktuarial, artinya bahwa ini adalah peristiwa yang mempengaruhi kehidupan semua populasi. Ini dapat diprediksi dengan beberapa tingkat akurasi dengan menggunakan angka kematian,

memahami kesehatan, dan risiko keamanan, atau meninjau informasi demografis tentang populasi. Hal tersebut mungkin untuk memperkirakan perubahan penawaran tenaga kerja untuk

perencanaan masa yang ditentukan atau yang akan datang dengan memperkirakan tenaga kerja yang mengundurkan diri, absen, dan akibat pemutusan hubungan kerja. Ada berbagai metode untuk

memprediksi ketersedian SDM di masa depan, yaitu analisis kecenderungan, keterampilan/model

kompetensi, grafik penggantian, kaderisasi, tabel susunan kepegawaian, dan analisis Markov. Setelah melakukan peramalan kebutuhan

(demand) dan peramalan ketersediaan (supply), maka akan didapatkan tiga kemungkinan kondisi hubungan demand dan supply. a. Kondisi pertama, demand sama dengan supply sehingga perusahaan tidak perlu

13

melakukan recruitment. Hal ini karena jumlah pekerja yang dibutuhkan oleh

perusahaan/organisasi telah sesuai dengan jumlah pekerja yang tersedia di organisasi. b. Kondisi kedua adalah demand lebih besar dari supply sehingga membutuhkan tenaga organisasi masih kerja, sehingga

perusahaan harus melakukan job enrichment untuk kondisi internal atau recruitment untuk kondisi eksternal. c. Kondisi ketiga adalah demand lebih kecil dari supply atau dengan kata lain perusahaan memiliki tenaga kerja berlebih. Sehingga perusahaan harus melakukan job

enlargement untuk kondisi internal. Namun, jika pelebaran bidng kerja belum bisa mengatasi maka organisasi akan melkukan terminasi (pemutusan hubungan kerja).

3) Audit Langkah ketiga dalam perencanaan SDM adalah audit, yang mencakup rekonsiliasi persediaan dengan perkiraan melalui analisa sistematis tentang peramalan permintaan dan pasokan, dan mengidentifikasi daerah di mana kekurangan dan surplus ada. Tahap audit juga meliputi: a) Mengidentifikasi alasan pengunduran diri, biaya pengunduran diri tersebut seperti biaya rekrutmen dan pelatihan karyawan baru, biaya kehilangan

pengalaman, keterampilan dan pengetahuan karyawan, dan sejenisnya, serta rencana retensi merancang untuk mempertahankan bakat kunci jika diperlukan.

14

b) Review

efektivitas

kegiatan

perekrutan,

inisiatif

pelatihan dan pengembangan, latihan perencanaan karir, perencanaan suksesi, dan intervensi lain.

4) Rekonsiliasi Langkah berikutnya dalam Perencanaan SDM adalah mengembangkan rencana aksi untuk menjembatani

kesenjangan antara proyeksi dan penawaran. Berbagai alternatif meliputi: a) Strategi merekrut karyawan baru. b) Penghematan dari strategi perampingan untuk

menumpahkan kelebihan tenaga kerja. c) Rencana pelatihan dan pengembangan pada ukuran yang benar di angkatan kerja. d) Perencanaan Karir dan Suksesi Perencanaan untuk mengidentifikasi personil kunci. e) Perubahan peraturan kerja seperti timing, kebijakan lembur dan sejenisnya. Dasar pertimbangan ketika melakukan proses perencanaan adalah kepatuhan dan dampak dari undang-undang tenaga kerja. Hukum yang mengatur lembur dan penghematan misalnya dapat memiliki dampak yang signifikan terhadap strategi yang diterapkan. Pertimbangan lain adalah ketersediaan sumber daya seperti keuangan, fisik, dan teknis untuk pelaksanaan rencana. Setelah disetujui, rencana tersebut menjadi bagian dari tujuan strategis perusahaan. Perencanaan Strategis SDM melibatkan penggunaan penyelarasan rencana SDM tersebut dengan tujuan strategis organisasi secara menyeluruh.

5) Kontrol Langkah terakhir dalam perencanaan SDM adalah pemantauan dan pengendalian pelaksanaan rencana SDM. Hal

15

ini mencakup memastikan hasil pelaksanaan sesuai dengan rencana dan mengambil koreksi tentu secara tepat waktu. Lingkungan eksternal dan internal suatu perusahaan selalu tetap dalam keadaan fluktuatif, dan perencanaan SDM yang baik mencakup mekanisme untuk membuat revisi tepat waktu sesuai dengan perubahan tersebut.

d. Menentukan Kemampuan SDM Masa depan Pada Langkah keempat terutama memberikan perhatian khusus pada cara memprediksi jumlah kebutuhan pegawai atau angka suplai SDM. yang dibuthkan organisasi diwaktu mendatang.Dalam hal ini metode yang diguanakan adalah mettode kuantitatif yakni yang termasuk didalamnya adalah markov analisis dan WISN. Sedangkan pada metode kualitatif yakni metode Replacement planning , manajemen suksesi dan bencmarking.

e. Menganalisis dan Menyelesaikan Hambatan dan Tantangan 1) Hambatan Dalam melakukan perencanaan sumber daya manusia sering perusahaan akan menghadapi berbagai hambatan (Stanton and

Kane, 1991). Hambatan merupakan faktor penghambat yang berasal dari internal organisasi, faktor penghambat perencanaan Sumber Daya Manusia, antara lain: a) Tidak dapat diidentifikasinya suatu kebutuhan untuk

perencanaan jangka panjang, karena manajer puncak cenderung mengadopsi suatu orientasi jangka pendek. Perencanaan sumber daya manusia perlu mengintegrasikan berbagai komponen dan faktor yang ada atau keseluruhan fungsi dalam

organisasi/perusahaan sehingga tidak terjebak pada masalah teknis dan hanya berorientasi jangka pendek saja. b) Kurangnya dukungan terhadap perencanaan sumber daya manusia, karena para manajer puncak kurang memprioritaskan

16

pada masalah manajemen sumber daya manusia. Kurangnya dukungan ini meliputi: Kurangnya organisasi. Kurang standar pengalaman dan keahlian bagian manajemen dan perencanaan sumber daya manusia. Keahlian yang harus dimiliki yaitu: Harus mengetahui secara jelas progam yang akan direncanakannya. Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang sumber daya manusia. Harus mempunyai pengalaman dan pengetahuan luas tentang job analysis, organisasi dan situasi persediaan sumber daya manusia. Harus mampu membaca situasi sumber daya manusia sekarang dan masa mendatang. Mampu memperkirakan peningkatan sumber daya manusia dan teknologi masa depan. Mengetahui secara luas peraturan dan undang-undang ketenagakerjaan . Alokasi anggaran manajemen dan perencanaan sumber daya manusia yang kurang memadai. Kurang jelasnya pengintegrasian fungsi manajemen sumber daya manusia. Bentuk integrasi perencanaan sumber daya manusia (stanton and kane, 1991) antara lain: Analisa lingkungan eksternal dan strategi organisasi. Komitmen manajer untuk menggunakan perencanaan sumber daya manusia jangka strategik sesuai dengan lingkungan dan tujuan organisasi. Pengakuan dan dukungan manajer puncak terhadap manajemen dan perencanaan sumber daya manusia. dukungan dari kepemimpinan eksekutif

17

Tersedianya staf, waktu dan sumber daya lain untuk menyusun, menerapkan dan memonitor rencana sumber daya manusia.

Adanya pengembangan sistem informasi sumber daya manusia.

Kerja sama dengan bagian manajemen sumber daya manusia lain sehingga kebijakan dan aktivitas perekrutan, seleksi, penilaian, pelatihan dan

pengembangan mendukung tujuan rencana sumber daya manusia.

2) Tantangan Perencanaan SDM dalam suatu organisasi/perusahaan akan

dirasakan efektif atau tidak sangat tergantung pada kualitas dan jumlah informasi yang relevan dan tersedia bagi pengambilan keputusan. Dalam praktek pelaksanaan perencanaan SDM yang efektif, pada era global seperti sekarang ini akan menghadapi tantangan yang tidak ringan. Salah satu tantangan yang harus dihadapi, antara lain (Henry Simamora, 1997:73): a) Mempertahankan keunggulan kompetitif. Dalam persaingan bisnis yang keras, keunggulan kompetitif menjadi tujuan setiap organisasi bisnis. Mendukung keseluruhan strategi bisnis. Penyusunan strategi SDM untuk mendukung keseluruhan strategi bisnis merupakan tantangan karena beberapa sebab. b) Menghindari konsentrasi berlebihan pada masalah-masalah harian. c) Menyusun strategi SDM yang sesuai dengan karakteristik unik organisasi. d) Menanggulangi perubahan lingkungan. Lingkungan bisnis yang kompetitif merupakan tantangan bagi program perencaan, bukan saja dalam bidang SDM tetapi dalam hal perencanaan produksi, pemasaran, dan penganggaran lainnya.

18

e) Menyita komitmen manajemen. Perencanaan SDM di tengah persaingan bisnis pada situasi ekonomi global saat ini, departemen/manajer SDM seringkali dibuat pusing karena jarang dilibatkan dalam perencanaan strategi bisnis pada tingkat korporat. f) Menterjemahkan rencana stratejik ke dalam tindakan. Tantangan lain dalam pelaksanaan perencanaan SDM dan perencanaan strategi bisnis adalah sering tidak adanya kesesuaian antara rencana yang bagus tetapi jelek dalam praktek. g) Mengakomodasikan perubahan. Tantangan terakhir dalam perencanaan SDM dan perencanaan strategi bisnis perusahaan adalah bagaimana semua rencana yang akan dilakukan dapat menyesuaikan dengan dinamika jaman yang ada. Perencanaan yang tidak akomodatif, tidak lentur, tidak fleksibel dan tidak peka terhadap perkembangan pasar hanya akan melahirkan kumpulan-kumpulan rencana yang sulit untuk direalisasikan.

2.4

Analisis Kebutuhan Pekerja Berdasarkan Beban Kerja Perencanaan sumber daya manusia di bidang kesehatan diatur dalam Kepmenkes nomor 81 tahun 2004 tentang Pedoman Penyusunan Perencanaan Sumber Daya Manusia Kesehatan di tingkat Provinsi, Kabupaten/Kota serta Rumah Sakit. Salah satu metode yang sering digunakan untuk menghitung kebutuhan pekerja dalam perencanaan SDM adalah analisis mengguakan WISN. Selain metode WISN ada metode lain yang khusus untuk menghitung jumlah kebutuhan tenaga perawat yaitu metode douglas. a. Analisis berdasarkan WISN WISN (Workload Indicator Staff Need) adalah indikator yang menunjukkan besarnya kebutuhan tenaga kerja di suatu tempat kerja berdasarkan beban kerja, sehingga alokasi/relokasi akan lebih mudah dan rasional. Metode perhitungan kebutuhan SDM berdasarkan beban kerja (WISN) adalah suatu metode perhitungan

19

kebutuhan SDM berdasarkan pada beban pekerjaan nyata yang dilaksanakan oleh tiap kategori SDM pada tiap unit kerja di suatu tempat kerja. Kelebihan metode ini mudah dioperasikan, mudah digunakan, secara teknis mudah diterapkan, komprehensif dan realistis. Adapun langkah perhitungan kebutuhan SDM

berdasarkan WISN ini meliputi 5 langkah, yaitu: 1) Menetapkan Waktu Kerja Tersedia Menetapkan waktu kerja tersedia tujuannya adalah diperolehnya waktu kerja tersedia masing-masing

kategori SDM yang bekerja selama kurun waktu satu tahun. Data yang dibutuhkan untuk menetapkan waktu kerja tersedia adalah sebagai berikut: a) Hari kerja, sesuai ketentuan yang berlaku di tempat kerja atau Peraturan Daerah setempat, pada umumnya dalam 1 minggu 5 hari kerja. Dalam 1 tahun 250 hari kerja (5 hari x 50 minggu). (A) b) Cuti tahunan, sesuai ketentuan setiap SDM memiliki hak cuti 12 hari kerja setiap tahun. (B) c) Pendidikan dan pelatihan, sesuai ketentuan yang berlaku di tempat kerja untuk mempertahankan dan meningkatkan kompetensi/profesionalisme setiap

kategori SDM memiliki hak untuk mengikuti pelatihan/kursus/seminar/ lokakarya dalam 6 hari kerja. (C) d) Hari Libur Nasional, berdasarkan Keputusan Bersama Menteri Terkait tentang Hari Libur Nasional dan Cuti Bersama, tahun 2002-2003 ditetapkan 15 Hari Kerja dan 4 hari kerja untuk cuti bersama. (D) e) Ketidak hadiran kerja, sesuai data rata-rata ketidak hadiran kerja (selama kurun waktu 1 tahun) karena alasan sakit, tidak masuk dengan atau tanpa pemberitahuan/ijin. (E)

20

f) Waktu kerja, sesuai ketentuan yang berlaku di tempat kerja atau Peraturan Daerah, pada umumnya waktu kerja dalam 1 hari adalah 8 jam (5 hari kerja/minggu). (F) Berdasarkan data tersebut selanjutnya dilakukan

perhitungan untuk menetapkan waktu tersedia dengan rumus sebagai berikut:

Waktu Kerja Tersedia = {A - (B+C+D+E)} X F

Keterangan : A = Hari Kerja B = Cuti Tahunan D = Hari Libur Nasional E = Ketidak Hadiran Kerja

C = Pendidikan & Pelatihan F = Waktu Kerja

Apabila ditemukan adanya perbedaaan rata-rata ketidak hadiran kerja atau perusahaan menetapkan kebijakan untuk kategori SDM tertentu dapat mengikuti pendidikan dan pelatihan lebih lama di banding kategori SDM lainnya, maka perhitungan waktu kerja tersedia dapat dilakukan perhitungan menurut kategori SDM.

2) Menetapkan Unit Kerja Dan Kategori SDM Menetapkan unit kerja dan kategori SDM tujuannya adalah diperolehnya unit kerja dan kategori SDM yang bertanggung jawab dalam menyelenggarakan kegiatan baik di dalam maupun di luar tempat kerja. Sebagai contoh di Rumah Sakit, data dan informasi yang dibutuhkan untuk penetapan unit kerja dan kategori SDM adalah sebagai berikut: a) Bagan Struktur Organisasi RS dan uraian tugas pokok dan fungsi masing-masing unit dan sub-unit kerja.

21

b) Keputusan Direktur RS tentang pembentukan unit kerja struktural dan fungsional, misalnya: Komite Medik, Komite Pangendalian Mutu RS.

Bidang/Bagian Informasi. c) Data Pegawai Berdasarkan Pendidikan yang bekerja pada tiap unit kerja di RS. d) PP 32 tahun 1996 tentang SDM kesehatan. e) Peraturan perundang undangan berkaitan dengan jabatan fungsional SDM kesehatan. f) Standar profesi, standar pelayanan dan standar operasional prosedur (SOP) pada tiap unit kerja RS.

Langkah awal yang dilakukan adalah membuat unit kerja dan sub unit kerja sesuai dengan peraturan yang ditetapkan. Setelah unit kerja dan sub unit kerja di RS telah ditetapkan, langkah selanjutnya adalah menetapkan kategori SDM sesuai kompetensi atau pendidikan untuk menjamin mutu, efisensi dan akuntabilitas pelaksanaan kegiatan/pelayanan di tiap unit kerja RS.

3) Menyusun Standar Beban Kerja Standar beban kerja adalah volume/kuantitas beban kerja selama 1 tahun per kategori SDM. Standar beban kerja untuk suatu kegiatan pokok disusun berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaiakannya (rata-rata waktu) dan waktu yang tersedia per-tahun yang dimiliki oleh masing-masing kategori tenaga. Data dan informasi yang dibutuhkan untuk menetapkan beban kerja masing-masing kategori SDM utamanya adalah sebagai berikut:

22

a) Kategori SDM yang bekerja pada tiap unit kerja sebagaimana hasil yang telah ditetapkan pada langkah kedua. b) Standar profesi, standar pelayanan yang berlaku. c) Rata-rata waktu yang dibutuhkan oleh tiap kategori SDM untuk melaksanakan/menyelesaikan berbagai pekerjaan. d) Data dan informasi kegiatan pelayanan pada tiap unit kerja.

Beban kerja masing-masing kategori SDM di tiap unit kerja adalah meliputi: a) Kegiatan pokok yang dilaksanakan oleh masingmasing kategori SDM. Kegiatan pokok adalah kumpulan berbagai jenis kegiatan sesuai standar pelayanan dan standar operasional prosedur (SOP) untuk menghasilkan pelayanan perusahaan yang dilaksanakan oleh SDM dengan kompetensi tertentu. b) Rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk

menyelesaikan tiap kegiatan pokok. Rata-rata waktu adalah suatu waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu kegiatan pokok, oleh masing-masing kategori SDM pada tiap unit kerja. Kebutuhan waktu untuk menyelesaikan kegiatan sangat bervariasi dan dipengaruhi standar pelayanan, standar operasional prosedur (SOP), sarana dan prasarana medik yang tersedia serta kompetensi SDM. Rata-rata waktu ditetapkan berdasarkan pengamatan dan pengalaman selama bekerja dan kesepakatan bersama. Agar diperoleh data rata-rata waktu yang cukup akurat dan dapat dijadikan acuan, sebaiknya

23

ditetapkan berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tiap kegiatan pokok oleh SDM yang memilikikompetensi, kegiatan pelaksanaan standar pelayanan, standar operasional prosedur (SOP) dan memiliki etos kerja yang baik. c) Standar beban kerja per 1 tahun masing-masing kategori SDM Standar beban kerja adalah volume/kuantitas beban kerja selama 1 tahun per kategori SDM. Standar beban kerja untuk suatu kegiatan pokok disusun berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk

menyelesaiakan nya (waktu rata-rata) dan waktu kerja tersedia yang dimiliki oleh masing-masing kategori SDM. Adapun rumus perhitungan standar beban kerja adalah sebagai berikut:

Waktu Kerja Tersedia Standar Beban Kerja = Rata-rata waktu Kegiatan Pokok

4) Menyusun Standar Kelonggaran Penyusunan standar kelonggaran tujuannya adalah

diperolehnya faktor kelonggaran tiap kategori SDM meliputi jenis kegiatan dan kebutuhan waktu untuk menyelesaiakan suatu kegiatan yang tidak terkait

langsung atau dipengaruhi tinggi rendahnya kualitas atau jumlah kegiatan pokok/pelayanan. Penyusunan faktor kelonggaran dapat dilaksanakan melalui pengamatan dan wawancara kepada tiap kategori tentang:

24

a) Kegiatan-kegiatan yang tidak terkait langsung dengan pelayanan pada customer, misalnya: rapat,

penyusunan laporan kegiatan, menyusun kebutuhan bahan habis pakai. b) Frekuensi kegiatan dalam suatu hari, minggu, bulan. c) Waktu kegiatan. Selama pengumpulan data kegiatan penyusunan standar beban kerja, sebaiknya mulai dilakukan pencatatan tersendiri apabila ditemukan kegiatan yang tidak dapat dikelompokkan atau sulit dihitung beban kerjanya karena tidak/kurang berkaitan dengan pelayanan pada customer untuk selanjutnya digunakan sebagai sumber data penyusunan faktor kelonggaran tiap kategori SDM. Setelah faktor kelonggaran tiap kategori SDM diperoleh, langkah selanjutnya adalah menyusun Standar yang dibutuhkan untuk menyelesaikan

Kelonggaran dengan melakukan perhitungan berdasarkan rumus di bawah ini:

Waktu per faktor kelonggaran Standar kelonggaran = Waktu kerja tersedia

5) Perhitungan Kebutuhan Tenaga Per Unit Kerja Perhitungan kebutuhan SDM per unit kerja tujuannya adalah diperolehnya jumlah dan jenis/kategori SDM per unit kerja sesuai beban kerja selama 1 tahun. Sumber data yang dibutuhkan untuk perhitungan kebutuhan SDM per unit kerja meliputi: a) Data yang diperoleh dari langkah-langkah

sebelumnya yaitu: Waktu kerja tersedia

25

Standar beban kerja Standar kelonggaran masing-masing kategori SDM

b) Kuantitas kegiatan pokok tiap unit kerja selama kurun waktu satu tahuan.

Contoh di Rumah Sakit: Kuantitas kegiatan pokok disusun berdasarkan berbagai data kegiatan pelayanan yang telah dilaksanakan di tiap unit kerja RS selama kurun waktu satu tahun. Kuantitas kegiatan pelayanan Instalasi Rawat Jalan dapat diperoleh dari laporan kegiatan RS (SP2RS), untuk mendapatkan data kegiatan tindakan medik yang dilaksanakan di tiap poli rawat jalan perlu dilengkapi data dari Buku Register yang tersedia disetiap poli rawat jalan. Untuk penyusunan kuantitas kegiatan pokok Instalasi Rawat Inap dibutuhkan data dasar sebagai berikut: a) Jumlah tempat tidur b) Jumlah pasien masuk/keluar dalam 1 tahun c) Rata-rata sensus harian d) Rata-rata lama pasien di rawat (LOS)

Data kegiatan yang telah diperoleh dan Standar Beban Kerja dan Standar Kelonggaran merupakan sumber data untuk perhitungan kebutuhan SDM di setiap instalasi dan unit kerja dengan menggunakan rumus sebagai berikut:

Total produk layanan Kebutuhan SDM = Standar beban kerja + standar kelonggaran

26

Berdasarkan rumus perhitungan tersebut, kebutuhan SDM untuk tiap kegiatan pokok terlebih dahulu di jumlahkan sebelum di tambahkan dengan Standar Kelonggaran masing-masing kategori SDM.

b. Metode Douglas Efektifitas dan efisiensi ketenagaan dalam keperawatan sangat ditunjang oleh pemberian asuhan keperawatan yang tepat dan kompetensi perawat yang memadai. Oleh karena itu, perlu kiranya dilakukan perencanaan yang strategis dan sistematis dalam memenuhi kebutuhan tenaga keperawatan. Dan perencanaan yang baik mempertimbangkan :klasifikasi klien berdasarkan tingkat ketergantungan, metode pemberian asuhan keperawatan, jumlah dan kategori tenaga keperawatan serta perhitungan jumlah tenaga keperawatan. Untuk itu diperlukan kontribusi dari manager keperawatan dalam menganalisis dan merencanakan kebutuhan tenaga keperawatan di suatu unit rumah sakit. Dalam menentukan kebutuhan tenaga keperawatan harus memperhatikan beberapa faktor yang terkait beban kerja perawat, diantaranya seperti berikut: 1) Jumlah klien yang dirawat/hari/bulan/tahun dalam suatu unit. 2) Kondisi atau tingkat ketergantungan klien. 3) Rata-rata hari perawatan klien. 4) Pengukuran perawatan langsung dan tidak langsung. 5) Frekuensi tindakan yang dibutuhkan. 6) Rata-rata langsung. 7) Pemberian cuti. waktu keperawatan langsung dan tidak

Douglas (1984, dalam Swansburg & Swansburg, 1999) menetapkan jumlah perawat yang dibutuhkan dalam suatu unit

27

berdasarkan klasifikasi klien, dimana tiap kategori mempunyai nilai standar per shift nya, yaitu sebagai berikut:

Tabel 1. Standar klasifikasi ketergantungan klien/ pasien Klasifikasi Klien Jml klien 1 2 3 dst minimal parsial total

pagi sore malam pagi sore malam pagi sore malam 0,17 0,14 0,34 0,28 0,51 0,42 0,07 0,14 0,21 0,27 0,15 0,54 0,30 0,81 0,45 0,10 0,20 0,30 0,36 0,30 0,72 0,60 1,08 0,90 0,20 0,60 0,80

1) Kategori I : self care/perawatan minimal, memerlukan waktu 1-2 jam/hari. a) Kebersihan diri, mandi, ganti pakaian dilakukan sendiri. b) Makanan dan minum dilakukan sendiri. c) Ambulasi dengan pengawasan. d) Observasi tanda-tanda vital setiap pergantian shift. e) Pengobatan minimal dengan status psikologi stabil. f) Perawatan luka sederhana.

2) Kategori II : Intermediate care/perawatan partial, memerlukan waktu 3-4 jam/hari. a) kebersihan diri dibantu, makan minum dibantu. b) Observasi tanda-tanda vital setiap 4 jam. c) Ambulasi dibantu. d) Pengobatan dengan injeksi. e) Klien dengan kateter urin, pemasukan dan

pengeluaran dicatat. f) Klien dengan infus, dan klien dengan pleura pungsi.

28

3) Kategori III : Total care/Intensif care, memerlukan waktu 5-6 jam/hari. a) Semua kebutuhan klien dibantu. b) Perubahan posisi setiap 2 jam dengan bantuan. c) Observasi tanda-tanda vital setiap 2 jam. d) Makan dan minum melalui selang lambung. e) Pengobatan intravena perdrip. f) Dilakukan suction. g) Gelisah / disorientasi. h) Perawatan luka kompleks.

29

BAB 3 CONTOH APLIKATIF DI ORGANISASI PELAYANAN KESEHATAN

1.

Contoh Penghitungan Kebutuhan Tenaga Kerja Dengan Metode WISN Unit Layanan Gizi Pelayanan Kesehatan RS Sint Carolouss Jakarta memilik tenaga pekarya sejumlah 13 orang. Jumlah tenaga pekarya ini sebelumnya ditentukan tidak berdasarkan proses perencanaan sumber daya manusia. Saat ini manajer SDM RS tersebut ingin menganalisi jumlah optimal kebutuhan tenaga kerja pekarya dalam unit tersebut berdasarkan data yang tersedia yaitu: a. Waktu kerja tersedia dalam satu tahun bagi tenaga pekarya adalah sebesar 1.820 menit/tahun. b. Sub unit kerja tenaga pekarya adalah unit layanan gizi PKSC. c. Standar beban kerja dalam satu tahun didapatkan sebesar 91.000 porsi makanan/ tahun. d. Gambaran kelonggaran tenaga pekarya dalam satu tahun didapatkan 0,074. e. Total kuantitas produk layanan yaitu 489.203 porsi makanan dalam satu tahun.

2.

Contoh Penghitungan Kebutuhan Perawat dengan Metode Douglas Ruang rawat di RSUD Genteng Banyuwangi dengan 17 orang klien, dimana 3 orang dengan ketergantungan minimal, 8 orang dengan ketergantungan partial dan 6 orang dengan ketergantungan total. Dalam unit tersebut terdapat 7 orang perawat. Saat ini manajer ingin menghitung

jumlah sebenarnya perawat yang dibutuhkan.

30

BAB 4 ANALISIS DAN REKOMENDASI

1.

Penghitungan

kebutuhan

SDM

Unit

Layanan

Gizi

Pelayanan

Kesehatan RS Sint Carolouss Jakarta menggunakan metode WISN Kebutuhan SDM yang sebenarnya tenaga pekarya di unit pelayanan gizi adalah: Kebutuhan SDM : (489.203/91.000) + 0,074 : 5,45 orang : 6 orang Berdasarkan hasil perhitungan dapat diketahui bahwa sebenarnya kebutuhan tenaga pekarya di unit pelayanan gizi mengalami kelebihan sejumlah 7 orang.

Analisis Kemungkinan penyebab kelebihan: a. Manajer SDM kurang akurat dalam melakukan perencanaan SDM, hal ini dapat disebabkan karena manajer menggunakan metode

pertimbangan judgement untuk menentukan kebutuhan pekerj dimasa yang akan datang hanya berdasarkan perkiraan dan tidak menggunakan sehingga hasil yang didapat tidak optimal. b. Jumlah kelebihan pekerja jauh lebih banyak dari jumlah yang dibutuhkan, hal ini dapat menyebabkan rumah sakit mengalami kerugian karena harus mengeluarkan banyak biaya untuk gaji pegawai yang berlebih tersebut.

Saran dan Rekomendasi: a. Jumlah pekerja yang berlebih tersebut harus dialokasikan menjadi tenaga kerja dibidang lain, atau dengan kata lain rumah sakit harus melakukan jb enlargement untuk kelebihan tenaga kerja yang ada. Jika sudh tidak memungkinkan, maka rumah sakit dpat melakukan terminasi (pemutusan hubungan kerja) hal ini untuk mencegah kerugian rumah sakit.

31

b. Rumah sakit juga harus melakukan perencanaan sumber daya manusia ulang agar mendapatkan jumlah kebutuhan tenaga kerja yang sesuai untuk rumah sakit sehingga rumah sakit tidak melakukan pemborosan karena adanya kelebihan tenaga kerja. Metode yang ccok digunakan untuk merencanakan kebutuhan SDM dengan mengguakan metode WISN.

2.

Penghitungan Kebutuhan Perawat di RSUD Genteng Banyuwangi Dengan Metode Douglas

Tabel 2. Penghitungan jumlah perawat Minimal Pagi Sore Malam 0,17x 3=0,51 0,14x3=0,42 0,07x3=0,21 Partial 0,27x8=2,16 0,15x8=1,2 0,10x8=0,8 Total 0,36x 6=2,16 0,3 x6=1,8 0,2 x6= 1,2 Jumlah 4,83 (5) 3,42 (4) 2,21 (2)

Sehingga jumlah perawat yang dibutuhkan pada unit tersebut setiap harinya adalah 11 perawat.sehingga tenaga yang ada masih kurang

Analisis kemungkinan penyebab kekurangan: a. Minimnya SDM yang tersedia. b. Manajer SDM kurang akurat dalam melakukan perencanaan SDM, mungkin mereka menggunakan metode pertimbangan judgement dimana manajer hanya memperkirakan berapa jumlah yang dibutuhkan.

Saran dan rekomendasi: a. Untuk RS tersebut sebaiknya segera melakukan penghitungan tenaga perawat menggunakan metode Douglas sebagai acuan dalam

perencanaan SDM. Kemudian untuk kasus tersebut, yang kelebihan tenaga dapat dilakukan job enrichment, yaitu pengayaan pekerjaan. Sehingga perawat mampu melayani beberapa pasien lebih dari beban

32

kerjanya. Selain itu untuk pihak personalia RS bisa melakukan rekrutmen untuk menambah perawat yang kurang.

33

BAB 5 KESIMPULAN

Perencanaan sumberdaya manusia adalah suatu proses menentukan tenaga kerja berdasarkan kebutuhan organisasi agar tercipta jumlah pegawai, penempatan pegawai yang tepat dan bermanfaat secara ekonomis bagi organisasi (perusahaan) sehingga dapat membantu mencapai tujuan organisasi. Proses ini sangat penting untuk dilakukan karena merupakan langkh awal untuk menghitung jumlah pekerja yang dibutuhkan dalam suatu organisasi. Untuk dpat melakukan perencanaan jumlah pekerja maka organisasi harus melakukan proses peramalan jumlah pekerja yang dibutuhkan oleh organisasi dan juga jumlah tenaga kerja yang tersedia baik di internal maupun eksternal organisasi. Setelah melakukan prse peramalan maka dapat ditentukan kondisi suatu organisasi apakah perlu menambah, mengurangi atau tetap pada jumlah pekerja yang ada pada saat ini. Analisis ini dapat dilakukan dengan menggunakan metode WISN. Yaitu penghitungan jumlah kebutuhan pekerja berdasarkan beban kerjanya. Dalam melakukan suatu proses perencanaan, tentunya suatu organisasi mengalami hambatan dn tantangn yng berasal baik dari internal organisasi maupaun yang berasal dari eksternal organisasi. Untuk dapat melakukan perencanaan SDM dengn baik maka perlu diambil langkah dalam mengatasi hambatan dan tantangan yang ada sehingga proses perencanaan SDM dapat dilakukan dengan bik dan hasilnya sesuai dengan kebutuhan organisasi.

34

DAFTAR PUSTAKA

Amstrong, Michael. 2006. Human Resource Management Practice. USA: Cambridge University Press. Atikins, Andrew. 2011. Human Resource Planning Process In 5 Steps. Didapat dari: http://www.loosen.com/human-resource-planning-process-in-5-steps/ [Diakses tanggal 6 Maret 2012]. Budiaji, Dadang. 2009. HRD, Peluang & Tantangan. Didapat dari: http://id.shvoong.com/business-management/1884738-hrd-peluangtantangan/#ixzz1o6vloudw [Diakses tanggal 7 Maret 2012]. Dessler, Gary. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Pt Indeks. Harris, Michael. 2000. Human Resource Management. USA: Michael Roche. PERMENKES NO 81/ Menkes/ SK/ I / 2004 tentang PEDOMAN PENYUSUNAN PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA KESEHATAN DI TINGKAT PROPINSI, KABUPATEN/KOTA SERTA RUMAH SAKIT Rakhmawaty, Windy. 2008. Perencanaan Kebutuhan Tenaga Keperawatan di Unit Keperawatan. Jakarta: FKM UI Suharyono, M. Waseso. 2006. Analisis Jumlah Kebutuhan Tenaga Pekarya Dengan Work Sampling di Unit Layanan Gizi Pelayanan Kesehatan. Jakarta: Universitas Indonesia.

35