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Planeamento Anlise e Controlo do Processo
PLANEAMENTO ANLISE E CONTROLO DO PROCESSO
Plano Processo i
Nvel 3
Nvel 2
Nvel 1
Nvel 2
Nvel 3
desca_op.n carreg_op.1
op.1
op.n
ele_op.n
passon
setup1
ele._op1 ele_op.2 ele_op.2

passo1 passo1
ele_op.n
desca_op.1 passon carreg_op.n setupn
ele_op.1
passon
passo1 passo1 passon passon passo1 passon passo1
PAULO VILA FERNANDO NEVES (2006)
NDICE
1 PLANEAMENTO
DO
PROCESSO
PARA UM
SISTEMA
DE
PRODUO
CONVENCIONAL ...................................... 2 2 DECOMPOSIO

DA
DURAO TOTAL
DO
PROCESSO .............. 20
3 - ANLISE DO PROCESSO DE FABRICO (ESTUDO DO TRABALHO - TEMPOS E MTODOS)......................................... 24 4 CONTROLO

DO
PROCESSO ............................... 52
EXERCCIOS ........................................... 71 BIBLIOGRAFIA ......................................... 79
ANEXOS .............................................. 80
1 - PLANEAMENTO DO PROCESSO PARA UM SISTEMA DE PRODUO
CONVENCIONAL
No podemos falar do plano de processo sem antes abordarmos o planeamento do processo. Planeamento do processo pode ser definido como a determinao sistemtica de mtodos detalhados, atravs dos quais as peas ou as componentes (se for considerada a montagem), podem ser fabricadas econmica e competitivamente, desde o estado inicial (em forma de matrias primas), at ao estado final (forma desejada), (Zhang, Alting, 1994).
A figura 1 (uma adaptao da figura de Zhang, Alting, 1994), ilustra em representao IDEF0, um modelo de planeamento de processos para um sistema de produo convencional, em que mostra como entrada as especificaes funcionais (Epp), como controlo a base de dados dos equipamentos disponveis (ferramentas, fixadores, mquinas especficas ou universais, estaes de trabalho, centros de maquinagem e sistemas de fabricao flexvel (FMS1 )), (Bpp), como mecanismo o conhecimento humano (manual) ou algoritmo variante ou generativo (semi-automtico/automtico) (App), e como sada o/s plano/s de processo (Spp).
Base de dados dos equipamentos disponveis (Bpp)
Especificaes Funcionais (Epp)
Planeamento do Processo
Plano de processos (Spp)
Conhecimento humano (manual) Algoritmo variante ou generativo (App)
Figura 1 - Modelo de planeamento de processo para um sistema de produo convencional.
FMS - Flexible Manufacturing System.
Analisando mais em pormenor as diferentes componentes do sistema tradicional do planeamento do processo para sistemas de produo convencional, temos que a informao essencial requerida para Entrada do sistema (Especificaes funcionais), constituda por: Dados do Produto, so os modelos (CAD) do produto que incluem as componentes separadas e montadas; Valores pretendidos para a qualidade, os quais afectaro a seleco das ferramentas, fixadores, mquinas, e os regimes de processamento a serem definidos no planeamento do processo; Valores do tipo da produo, os quais podem conduzir a diferentes planos de processo para o mesmo produto dependendo dos tipos de produo. Assim, enquanto a produo em massa requer uma estratgia de diferenciao de processos, para a produo tipo oficinas de fabrico e produo por lotes, prefervel a concentrao de processos; Caractersticas da matria-prima, referem-se essencialmente ao processo de fabrico da sua obteno e s caractersticas geomtricas e mecnicas da mesma.
A informao da Base de dados dos equipamentos disponveis nomeadamente para as mquinas ferramentas, referem-se s seguintes classes de parmetros:
- Designao; - Disponibilidade da Mquina; - Capacidade Funcional; - Capacidade Geomtrica; - Capacidade Tecnolgica; - Capacidade Dinmica; - Sistema de Ferramentas; - Sistema de Controlo; - Sistema de Segurana.
Designao
3
A Designao rene os parmetros que caracterizam a mquina, genrica e economicamente. Os parmetros por ns considerados foram: cdigo da mquina na base de dados (cdigo); a empresa a que a mquina pertence (empresa); a marca da mquina ferramenta (marca); a referncia da mquina (referncia); o tipo de mquina (tipo), entre muitos destacamos os centros de maquinagem, as fresadoras, e as furadoras; a localizao geogrfica da mquina (localizao), que a mesma da empresa onde se encontra a mquina; e o custo por hora de trabalho da mquina (custo); Ento, a Designao pode ser representada pelo conjunto dos seguintes parmetros: Designao = {cdigo, empresa, marca, referncia, tipo, posio, custo}
Disponibilidade da Mquina
A Disponibilidade da Mquina o conjunto dos intervalos de tempo da mquina (data_i; data_f)i, nos quais a mquina se encontra disponvel para executar a operao. Este parmetro, encontra-se estreitamente relacionado com o requisto funcional, Disponibilidade no Tempo. Podemos contudo, representar a Disponibilidade da Mquina por: Disponibilidade da Mquina = {(data_i; data_f)1,..., (data_i; data_f)n}
Capacidade Funcional
A Capacidade Funcional definida como sendo a capacidade da mquina ferramenta para desempenhar diferentes elementos de transformao associados sua durao, a qual, pode ser encontrada com maior ou menor preciso atravs de uma funo (frmula) que relacione as dimenses da pea, com a velocidade de corte, e com o avano (eti; tempo). Ento, a Capacidade Funcional de uma mquina ferramenta, fica definida pelo conjunto: Capacidade Funcional = {(et1; tempo), (et2; tempo),..., (etn; tempo)} tempo = f( dimenses, velocidade, avano,...)
em que
Esta classe de parmetros sem dvida importante na base de dados das mquinas ferramentas, porque a especificao das transformaes elementares e tempos associados, no depende apenas da mquina e seus parmetros tecnolgicos (rotao, avano, e outros), mas tambm de outros recursos como as ferramentas, e do nvel de conhecimento do prprio operador. A informao referente capacidade funcional da mquina no vem no seu catlogo, no entanto, somos capazes de deduzir alguns elementos de transformao para um dado tipo de mquina (por exemplo: torno, fresadora, centro de maquinagem). Existem outras transformaes elementares, que s atravs do conhecimento profundo da mquina e das suas ferramentas, ser possvel fazer a sua associao mquina ferramenta.
Capacidade Geomtrica A Capacidade Geomtrica definida pelo conjunto de cotas que influenciam o seu carregamento na mesa de trabalho por uma pea (largura da mesa, comprimento da mesa), e pelo conjunto de cotas funcionais das mquinas, isto , que limitam os cursos transversos do suporte da ferramenta (cursos transversos (x,y,z)). Ento a Capacidade Geomtrica fica definida pelo conjunto: Capacidade Geomtrica = {comprimento da mesa, largura da mesa, cursos transversos (x,y,z)}
Para melhor elucidao desta classe de parmetros, o Anexo 1 mostra a identificao dos parmetros da capacidade geomtrica sobre as vistas de projeco de um centro de maquinagem existente no mercado.
Capacidade Tecnolgica
A Capacidade Tecnolgica o conjunto das potencialidades nominais de funcionamento da mquina ferramenta, tais como: a rotao mnima do spindle (rot_mn.); a rotao mxima do spindle (rot_mx); o nmero de velocidades (n vel); a potncia do spindle (potncia); a preciso na posio (preciso); o avano mnimo (avano_min.); o avano mximo (avano_mx); e o nmero de avanos (n avanos). Ento a Capacidade Tecnolgica fica definida pelo conjunto: Capacidade Tecnolgica = {rot_mn, rot_mx, n vel, potncia, preciso, avano_min, avano_mx, n avanos}
Capacidade Dinmica A Capacidade Dinmica, rene as restries que se prendem com o projecto da prpria mquina verificadas em pleno funcionamento nos limites da sua Capacidade Tecnolgica, como por exemplo, a carta de estabilidade dinmica da mquina em relao ao regime de maquinagem aplicado. Sistema de Ferramentas O Sistema de Ferramentas o conjunto das caractersticas dos acessrios removveis das mquinas ferramentas. Os parmetros pertencentes a este sistema, esto directamente relacionados com o tipo de mquina ferramenta (centro de maquinagem, fresadora, furadora, e outras), isto , existem parmetros que so comuns, e outros que so especficos de um determinado tipo de mquina ( visvel esta diferena no programa desenvolvido de seleco, captulo 5). No entanto, a totalidade desses parmetros para o conjunto dos trs tipos de mquinas ferramentas (centro de maquinagem, fresadora e furadora), abordadas neste relatrio, so: o nmero de spindles (n_spindles); o dimetro do spindle (_spindle); o dimetro mximo da broca (_mx_broca); o dimetro mximo da fresa (_mx_fresa); o nmero de mesas de trabalho (n_mesas); o nmero de magazines (n_magazines); e a capacidade do magazine (cap._magazine). Ento o Sistema de Ferramentas fica definido pelo conjunto:
Sistema de Ferramentas = {n_spindles, _spindle, _mx_broca, _mx_fresa, n_mesas, n_magazines, cap._magazine}
Sistema de Controlo O Sistema de Controlo o conjunto das caractersticas de controlo da mquina ferramenta, tais como: o tipo de controlo (tipo), podendo ser controlo do tipo manual, numrico (NC1), numrico computadorizado (CNC2), numrico distribudo (DNC3); o nmero de eixos de controlo (n_eixos_controlo); o nmero de eixos interpolados (n_eixos_interpolados); e a linguagem de programao (ling_programao). Ento o Sistema de Controlo fica definido pelo conjunto: Sistema de Controlo {tipo, n_eixos_controlo, n_eixos_interpolados, ling_programao}
Poder-se-iam ainda considerar outras classes de parmetros, como por exemplo o sistema de segurana, e outros. No entanto, estes que foram abordados so suficientes para a classificao das mquinas ferramentas. De forma a sintetizar a informao acima descrita, respeitante aos parmetros que caracterizam as mquinas ferramentas, construiu-se a tabela 1 tal como mostrado abaixo.
1 2
NC - Numeric Control. CNC - Computer Numeric Control. 3 DNC - Distributed Numeric Control.
Tabela 1 - Sntese dos parmetros das mquinas ferramentas.
CLASSES DE PARMETROS cdigo empresa marca

DESIGNAO
PARMETROS
UNIDADES
referncia tipo posio custo ($/h)
DISPONIBILIDADE DA MQUINA CAPACIDADE FUNCIONAL
{(data_i; data_f)1,..., (data_i; data_f)n} {(et1;tempo), (et2; tempo),..., (etn; tempo)} comprimento da mesa (mm) (mm) (mm) (rev/min) (rev/min) (kw) (m) (mm/rot) (mm/rot) largura da mesa cursos transversos (x, y, z) rot_mn rot_mx n_vel
CAPACIDADE GEOMTRICA
CAPACIDADE TECNOLGICA
potncia preciso avano_mn avano_mx n_avanos
CAPACIDADE DINMICA
M n_spindles
_spindle _mx_broca
SISTEMA DE FERRAMENTAS
(mm) (mm) (mm)
_mx_fresa
n_mesas n_magazines cap_magazine tipo
SISTEMA DE CONTROLO
n_eixos_controlo n_eixos_interpolados ling_programao
SISTEMA DE SEGURANA
O mecanismo que cria a sada do sistema de planeamento do processo o conhecimento humano (processo manual) ou um algoritmo Variante ou Generativo (processo semiautomtico/automtico). Contudo, com o rpido desenvolvimento de novas tcnicas, muitos sistemas de planeamento de processo assistido por computador (CAPP - Computer Aided Process Planning), tm aparecido, utilizando o algoritmo Variante ou o Generativo, ou sua combinao. O algoritmo Variante usa a similaridade entre componentes para fornecer planos de processo existentes. Um plano de processo que pode ser utilizado por uma famlia de componentes designado por plano estandarte. Um plano estandarte armazenado permanentemente numa base de dados com um nmero da famlia de peas como sua chave. No existem limitaes no detalhe que um plano estandarte pode conter. Contudo este deve conter pelo menos a sequncia dos passos da fabricao ou das operaes. Quando um plano fornecido, certas modificaes so necessrias fazer, de modo a poder ser utilizado para o novo componente. O algoritmo Generativo pode ser entendido como um sistema expert (Bard, Feo, 1988). O elevado nvel de automao e de sofisticao no planeamento do processo assistido por computador a tcnica generativa. O algoritmo generativo recebe as especificaes do modelo (CAD) da pea e elabora um plano de processo atravs de decises lgicas, formulas, algoritmos tecnolgicos, e de base de dados correspondentes. Usando esta tcnica, o plano de processo obtido sem o envolvimento do homem, e reduz-se o tempo de planeamento, assim como a reduo de armazenamento de informao uma vez que no so armazenados planos de processo estandarte.
Na Sada do Sistema (Plano do Processo), devero vir especificadas (seleccionadas): Matria prima e o seu mtodo de fabricao; Processos - mtodos de maquinagem para as superfcies (elementos de operao); Operaes e sequncia das operaes; Set-ups da pea para cada operao;
Mquinas ferramentas e das ferramentas para cada operao; Ferramentas de controlo; Dimenses operacionais e tolerncias para as operaes; Condies de maquinagem e determinao dos tempos estandarte para cada
operao.
O plano de processo usualmente documentado numa ou em duas folhas num formato especfico, gama operatria (routing sheet), e folha da operao (operation sheet). Estes documentos servem para a gesto da produo, para a execuo programada do processo produtivo, e de guia ao operador para executar as operaes. A figura 2 ilustra um plano de processo documentado numa nica folha e nos anexos deste captulo um outro exemplo.
A folha gama operatria, descreve genericamente o processo produtivo da pea, onde aparecem as operaes do processo, as ferramentas para cada operao, tempos estimados das operaes, e outros.
A folha da operao preparada para cada operao e ser usada directamente pelo operador para poder desempenhar capazmente a operao. Aqui especificada informao detalhada do mtodo do set-up, dos elementos de operao (velocidade, tolerncia, dimenses e avano), e sua sequncia, equipamento e ferramenta a serem usados, condies de maquinagem, tempos estimados, etc.
Pea "Exemplo 2"

Pea Bruta n Dimenso: Operao: 1 Ele_op. et's x Larg. Descrio y z Rotao (rpm) 190 230 380
Plano de Processo n
Material Comp. Mquina Avano (mm/rot.) 1,8 1,3 0,228 Mquina Preciso (m) 20 20 20 Tempo Alt. Tempo Ferramenta
mm
"Gage"
Tempo (min) 15 15 10
(mm) (mm) (mm) 1 2 3 Operao: 2 et244 ets1 et236 200 10 165 165 220 10 10 25
Descrio
10
Ele_op.
et's
Rotao (rpm) 380 900 200
Avano (mm/rot.) 0,228 0,1 0,3 Mquina
Preciso (m) 20 40 30
Ferramenta
"Gage"
Tempo (min) 8 12 5
(mm) (mm) (mm) 1 2 3 Operao: 3 Ele_op. et's x et235 et217 et163 110 200 0 220 150 0 35 0 30
Descrio y z Rotao (rpm) 90 1000 750
Tempo Preciso (m) 30 20 30 Ferramenta "Gage" Tempo (min) 20 10 20
Avano (mm/rot.) 0,45 0,3 0,1
(mm) (mm) (mm) 1 2 3 et2 et1 ets2 0 0 100 0 0 200 5 30 30
Figura 2 - Exemplo de um plano de processo de maquinagem
A compreenso correcta do plano de processo s poder ser levada a cabo se for inserida no conceito aqui apresentado da Estrutura detalhada do plano de processo de maquinagem. Essa estrutura representada na figura 3, salienta trs nveis distintos do plano de processo de acordo com o seu grau de detalhe e sobre os quais recai uma deciso de escolha: 1 Nvel do Plano de Processo - Plano de Operaes; 2 Nvel do Plano do Processo - Planos1 de Elementos de Operaes ; 3 Nvel do Plano do Processo - Planos1 de Passos dos Elementos de Operaes.
Esta nova terminologia foi usada (no aparece na bibliografia), com o objectivo de definir o conjunto dos elementos (ou passos), de uma operao (ou do elemento de operao), com uma determinada ordem ou sequncia.
11
Plano Processo i
Nvel 3
Nvel 2
Nvel 1
Nvel 2
Nvel 3
op.1
op.n
ele_op.n
passon
setup1

passo1 passo1
ele_op.n
ele_op.1
passon
Figura 3 - Estrutura detalhada do plano de processo de maquinagem.
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No 1 nvel - plano de operaes (P_op), o processo decomposto em operaes, atravs das quais, as matrias primas so transformadas em peas. A componente bsica do plano de processo so as operaes. Entenda-se por operao (op), uma parte completa do processo de maquinagem por corte e/ou outro tratamento, de uma pea (ou de vrias peas simultaneamente), num s posto de trabalho. A operao caracterizada por no haver troca de equipamento, no haver troca de pea, e continuidade, apesar de poder ser levada a cabo por mais de um trabalhador (Wang, et al., 1991). Por exemplo, se uma pea primeiro maquinada num torno e de seguida numa furadora, obviamente que esto duas operaes envolvidas. Mas se uma pea maquinada consecutivamente por furao, mandrilagem dos furos e mandrilagem do chanfro, com trs diferentes ferramentas de corte mas executadas na mesma mquina (por ex. num torno), ento trata-se de uma s operao. Caso a furao fosse executada num torno e a mandrilagem noutro ento teramos duas operaes em vez de uma.
Podemos representar o plano de operaes da seguinte forma: P_op = {op1, op2, ..., opn}
No 2 nvel - planos de elementos de operaes (P_ele_op), as operaes so decompostas em todas as actividades directamente relacionadas com a maquinagem, assim como processos, todo o manuseamento e deslocamentos auxiliares. Concretamente, cada operao rene o carregamento, set-ups da pea, elementos de operao e descarregamento. Carregamento (carreg), definido pelo acto de fazer deslocar e colocar todas as partes necessrias (pea ou lote de peas, ferramenta/ferramentas ou magazines de ferramentas, partes substituveis das mquinas, etc), para que se possa realizar a operao.
Dentro dos vrios manuseamentos da pea realizados pelo operador, para realizar uma dada operao (por ex., mudana de ferramenta, avano da ferramenta pea, medio das superfcies maquinadas, ligar a mquina, etc), o/s set-up/s da pea desempenham um
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importante papel. Considera-se o set-up da pea, como sendo as operaes de posicionar e fixar a pea estrutura da mquina. Interessa referir dois tipos de set-up da pea, o simples e o composto. Enquanto no primeiro a pea depois de estar fixa pode tomar diversas posies em relao ferramenta, sem que seja necessrio qualquer tipo de aperto e desaperto, no segundo, essa prtica torna-se necessria. Quer na figura 3, quer em todas as referncias futuras ao set-up da pea numa operao, consideraram-se englobados todos os posicionamentos e fixaes a que a pea poder estar sujeita durante essa operao. Um elemento da operao (ele._op.), uma componente da operao desempenhada sem haver troca da ferramenta de corte (ou grupo de ferramentas utilizadas simultaneamente), mudana da superfcie a trabalhar, da velocidade de corte e do avano de corte. Caso algum destes parmetros se altere estaremos na presena de outro elemento da operao, podendo fazer parte de uma mesma operao um ou mais elementos da operao (Wang, et al., 1991). Por associao de ideias, descarregamento (desca), ser o acto de fazer retirar todas as partes que j no sejam necessrias para a operao seguinte na mesma mquina ferramenta. Podemos ento, representar um dos planos de elementos de operao como sendo: P_ele_opi = {carregi, set-upi, ele_opi1, ele_opi2, ..., ele_opin, descai}
No 3 Nvel do Plano do Processo - Planos de Passos dos Elementos de Operaes (P_pa_ele_op), os elementos de operao so decompostos nos passos (pa).
Quando necessrio remover uma camada espessa de material da pea a maquinar, poder no ser possvel faze-lo com um s passo, isto , com um s corte, ser ento necessrio decompor o elemento de operao em vrios passos. Um passo, ou corte, um simples movimento de corte da ferramenta de corte, na direco do avano de corte, ao longo da superfcie a maquinar, sem que hajam mudanas no set-up da ferramenta, na velocidade de corte, e no avano de corte (Wang, et al., 1991).
Representando agora um dos planos de passos dos elementos de operao, vem:
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P_pa_ele_opi = {pai1, pai2, ..., pain}
Para uma dada pea a ser fabricada, e de acordo com os vrios nveis do plano de processo, perspectivam-se vrias possibilidades de planos de processo capazes de realizar a produo da pea, conforme tenta ilustrar a figura 4. Na abordagem da escolha do melhor plano de processo para a produo de uma pea, devem-se satisfazer os seguintes requisitos: Um plano de processo deve assegurar todos os requisitos da qualidade especificados no projecto da pea; Um plano de processo deve contemplar a elevada eficincia produtiva; Um plano de processo deve assegurar baixos custos de produo; Um plano de processo deve ajudar na melhoria das condies de trabalho e promover o ininterrupto desenvolvimento da tecnologia de produo.
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PEA i
Plano Processo 1
Plano Processo n
Nvel 3
Nvel 2
Nvel 1
Nvel 2
Nvel 3
Nvel 3
Nvel 2
Nvel 1
Nvel 2
Nvel 3
op.1
op.n
ele_op.n
passon
op.1
op.n
ele_op.n
passon
setup1
setup1

passo1 passo1

passo1 passo1
ele_op.n
ele_op.1
passon
ele_op.n
ele_op.1
passon
passo1 passo1 passon passon passo1 passon passo1 passon passo1 passon passo1 passo1 passon
passo1
Plano Processo 2
Nvel 3
Nvel 2
Nvel 1
Nvel 2
Nvel 3
op.1
op.n
ele_op.n
passon
setup1

passo1 passo1
ele_op.n
ele_op.1
passon
Figura 4 - rvore de estrutura dos Planos de processo. 16
Dos parmetros referidos no plano de processo destaca-se a transformao elementar (et1), ou convencionalmente designado por processo, uma vez que todos os outros so por demais conhecidos. Mas antes de definirmos transformao elementar, vamos primeiro abordar o conceito de padro geomtrico (pg), o qual est directamente relacionado com o primeiro. Padro geomtrico2 (pg), uma representao esquemtica com maior ou menor detalhe, de uma forma geomtrica real (tridimensional), possvel de ser obtida por processos de maquinagem (no nosso caso). O contorno geomtrico de uma pea pode ser representado pela reunio de diferentes padres geomtricos. A figura 5 ilustra apenas alguns exemplos de padres geomtricos retirados da tabela de padres geomtricos do anexo 2 ( Putnik, 1997).
(pg1)
(pg2)
(pg19)
(pg20)
(pg73)
(pg74)
Figura 5 - Exemplos de padres geomtricos considerados.
Muitos outros podem ser considerados, pois os padres geomtricos a seleccionar, ou a criar, dependem do sistema de produo e dos produtos associados. Aqueles que so mostrados na tabela de padres geomtricos do anexo 5, esto relacionados com a possibilidade de serem executados por mquinas ferramentas do tipo furadoras, fresadoras e centros de maquinagem (tipos de mquinas abordadas nesta tese). Agora sim, uma transformao elementar, a funo ou processo de maquinagem, que transforma um dado padro geomtrico noutro padro geomtrico (tambm poder ser no
1 2
et - elementary transformation feature em ingls.
17
mesmo padro, quando por exemplo as dimenses so alteradas). A figura 6 mostra dois exemplos de transformaes elementares (et1 e et2), retiradas da lista de transformaes elementares do anexo 6 (Putnik, 1997), e as suas formas de representao.
et1 =
(pg1) (pg1)
et2 =
(pg1) (pg2)
ento:
X
(pg1) (et1) (pg1 )
X
(pg1) (et2) (pg2)
ou
X et1
(pg1) (pg2)
;
(pg1)
X et2
(pg2)
ou pg1 X et1 pg1 ; pg1 X et2 pg2
Figura 6 - Exemplos de duas transformaes elementares (et1e et2), e suas formas de representao.
Na figura 7 (matriz de duas entradas iguais aos padres geomtricos), so ilustradas todas as possibilidades dos elementos de transformao possveis com os padres por ns definidos. Nem sempre existe uma transformao elementar que transforme directamente um determinado padro geomtrico noutro padro, aparece ento zero na quadrcula
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correspondente na matriz. Quando existe possibilidade de transformao, mas s com o recurso a ferramentas especiais, aparece na mesma matriz (ets), significando que a transformao elementar especial.
TRANSFORMAES ELEMENTARES
Figura 7 - Exemplos de transformaes elementares.
2-
DECOMPOSIO DA DURAO TOTAL DO PROCESSO PRODUTIVO (LOGSTICA DE PRODUO)
19
Sabendo hoje que o aumento da competitividade das empresas face as seus directos concorrentes passa pela melhoria coordenada (estratgica) de quatro grandes "vectores", qualidade, flexibilidade, tempo (rapidez de resposta solicitao do mercado) e custo (que normalmente aumenta com o aumento do tempo), conforme mostra a figura 8, vamos decompor a durao total do processo produtivo e identificar as causas que estaro na origem dessa falte de competitividade.
Custo
Tempo
Flexibilidade
Qualidade
Figura 8 - Ponderao das prioridades competitivas.
A durao total do trabalho decomposta em dois grandes blocos, contedo de trabalho total e tempo improdutivo total, os quais por sua vez se subdividem conforme ilustra a figura 9. As causas do trabalho suplementar e do tempo improdutivo esto listadas na figura 10 e 11.
Efectuada a anlise da decomposio do trabalho total estamos agora em condies de identificar os problemas que podero ser resolvidos atravs da anlise do processo de fabrico.
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Contedo de trabalho fundamental do produto ou da operao
Contedo de trabalho total do produto Durao total da operao nas condies existentes
Contedo de trabalho suplementar devido a defeitos de concepo ou de especificao do produto Contedo de trabalho suplementar devido ao emprego de maus mtodos de fabricao ou execuo
C
Tempo improdutivo total
Tempo improdutivo devido a insuficincias da direco
Tempo improdutivo imputvel ao trabalhador
Figura 9 - Decomposio da durao total do trabalho.
21
Contedo de Trabalho Fundamental
A concepo defeituosa do produto impede o emprego de processos de fabricao mais econmicos
Contedo de trabalho total do produto
A falta de normalizao impede a produo de grandes sries As normas de qualidade incorrectas obrigam a trabalhos inteis A m concepo do produto obriga Utilizao duma mquina inadequada Operaes efectuadas incorrectamente ou em ms condies Utilizao de ferramentas inadequadas M implantao originando desperdcio de trabalho Deficientes mtodos de trabalho do operrio
Contedo de trabalho suplementar devido a defeitos de concepo ou de especificao do produto
Contedo de trabalho suplementar devido ao emprego de maus mtodos de fabricao ou execuo
Figura 10 - Causas do trabalho suplementar.
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Contedo de Trabalho Contedo de trabalho total do produto Contedo de Trabalho Suplementar

Variedade excessiva de produtos origina tempos de espera devido a sries muito curtas Mudana de modelos origina tempo improdutivo devido a paragens Mau planeamento e programao da produo origina tempos de espera para homens e mquinas Falta de matria-prima devido a mau planeamento origina tempos de espera
Fundamental
Tempo improdutivo devido a insuficincias ou erros de direco
Avarias nos equipamentos devido a um mau planeamento da manuteno Instalaes em mau estado e falta de condies ergonmicas de trabalho Acidentes devido a erros de direco originam tempo improdutivo por paragens e Absentismo, atraso e indolncia Acidentes devido ao no cumprimento das regras de segurana da empresa Trabalho descuidado pode provocar tempo improdutivo e trabalho suplementar
Tempo improdutivo dependente do trabalhador
Figura 11 - Causas do tempo improdutivo.
23
Efectuada a anlise da decomposio do trabalho total estamos agora em condies de identificar os problemas que podero ser resolvidos atravs da anlise do processo de fabrico, principalmente os que dizem respeito ao trabalho suplementar devido ao emprego de maus mtodos de fabricao ou execuo e ao tempo improdutivo, quer devido a insuficincias e erros de direco, quer devido ao trabalhador.
3-
ANLISE DO PROCESSO DE FABRICO (ESTUDO DO TRABALHO - TEMPOS

E MTODOS)
A anlise do processo de fabrico, mais vulgarmente designado por estudo do trabalho, decompe-se no estudo dos mtodos propriamente dito e na medida do trabalho, cujas aces esto estreitamente ligadas entre si (ver figura 12), isto , trabalham em paralelo porque se estudamos a possibilidade de introduo de novos mtodos necessrio quantific - los em tempo ganho, por outro lado ao medirmos o trabalho identificamos tempos improdutivos que podem ser eliminados com a introduo de novos mtodos.
ESTUDO DO TRABALHO
ESTUDO DOS MTODOS
MEDIDA DO TRABALHO (TEMPO)
Figura 12 - Interligao do estudo dos mtodos com a medida do trabalho.
O estudo dos mtodos tem por fim: Melhorar os processos e mtodos de execuo; Melhorar a implantao das fbricas, oficinas e postos de trabalho e a concepo das instalaes; Economizar o esforo humano e diminuir toda a fadiga intil;
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Melhorar a utilizao dos materiais (consumveis, matrias primas, componentes), dos recursos de processamento (mquinas, ferramentas, transportadores), e dos recursos humanos envolvidos na logstica da produo; Criar condies ergonmicas, de higiene e segurana favorveis realizao do trabalho.
A medida do trabalho tem por fim: Reduzir ou mesmo eliminar os tempos improdutivos atravs da sua identificao aquando do processo de medio; Permitir o estabelecimento de salrios estimulantes atravs da sua indexao a rcios de produtividade, como por exemplo a eficincia, eficcia, ou outros; Possibilitar o estabelecimento de prazos e a realizao de oramentos mais correctos; Distribuir adequadamente (significa equilibrar e no discriminar), as actividades da logstica de produo em funo das caractersticas de cada recursos humano da empresa.
A anlise ou estudo dos mtodos poder ser decomposta em anlise do fluxo do processo - trata-se de uma anlise geral do processo de fabrico que incide no estudo de como as actividades se interrelacionam e suas consequncias, e que est estreitamente relacionada com a gama operatria. anlise das actividades ou postos de trabalho - trata-se de uma anlise que incide no estudo particular de como se processa cada actividade do processo de fabrico, e que est estreitamente relacionada com a folha operatria. O termo actividade ou por vezes apenas designado por operao, aplicado a todas as actividades que compem o ciclo logstico da produo, tais como: operao de transformao; transporte; inspeco;
25
reteno; actividade combinada.
A simbologia de representao das diversas actividades facilita e simplifica a compreenso das diversas etapas do processo. A simbologia a ser utilizada aquela que se encontra descrita na tabela 2.
Tabela 2 - Notao simblica das actividades.
Operao Bsica
Actividade Especfica
Smbolo
Significado
Alterao da forma ou outras

Operao de transforma o Operao de transformao
caractersticas do material obteno de produto semi-acabado ou produto em via de fabricao Troca de lugar do material, produto
Transporte
Transporte
acabado ou produto semi-acabado Contagem e conferencia de materiais
Conferencia de materiais
ou comparao de produtos de acordo com especificaes que permitam avaliar a conformidade
Inspeco Inspeco de qualidade
Teste e inspeco visual de materiais componentes ou produtos por comparao com qualidades standard que permitem avaliar a existncia de defeitos nos produtos fabricados Acumulao agendada ou
Stockagem
programada de materiais, componentes ou produtos. Acumulao no esperada de materiais, componentes ou produtos
Reteno Atraso
26
3.1 -
ANLISE DO FLUXO DO PROCESSO
A anlise do fluxo do processo incide sobre o primeiro estgio do processo, isto , na gama operatria, logo os seus objectivos passam pela resoluo dos problemas que afectam no seu conjunto as actividades que a compem. Temos assim como objectivos: Diminuio de tempos de execuo das diferentes actividades; Reduo do nmero de actividades; Combinao de actividades - vrias operaes, controlo com operao ou transporte; Reduo de percursos; Implementao de novos recursos - mquinas, transportadores, armazns intermdios, homens; Implementao de novas sequncias operatrias ou novas implantaes.
ESTRUTURA DO MODELO PROPOSTO
O modelo proposto assenta em quatro passos fundamentais: 1 seleco dos produtos a analisar; 2 Identificao dos principais problemas - registo, sntese e anlise de informao do fluxo de processo; 3 proposta de plano de melhorias; 4 quantificao das melhorias. Recorrendo representao IDEF0, a figura 13 mostra-nos a especificao genrica do sistema de anlise do fluxo do processo.
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Controlo/restries
Sistema de produo
ANLISE DO FLUXO DO PROCESSO
Plano de melhorias a implementar
Ferramentas de anlise e optimizao
Figura 13 - Especificao genrica do sistema de anlise do fluxo do processo.
Seguindo a metodologia da decomposio hierrquica do IDEF0, vamos criar mais um nvel e especificar mais em pormenor o sistema de seleco tal como mostra a figura 14.
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Planeamento Anlise e Controlo do Processo Quantidades produzidas Custos de produo Outras restries: tecnolgicas humans
Tempos Distncias Planos de Produo
Restries fsicas Capacidade dos meios de produo Restries de capital
Produtividade Nvel dos em curso Tempo do ciclo de fabrico Custo de produo
SELECO Produtos
DOS
PRODUTOS A ANALISAR
Produtos classe A IDENTIFICA
Produtos classe B e C
Gamas Operatrias Nomenclatura Tempos reais Distncias
O DOS
PRINCIPAIS PROBLEMAS
Problemas detectados
FORMULAO
DO
Implantao dos meios de produo
PLANO
Proposta plano
de
VALIDAO E TESTE DO PLANO Plano rejeitado
Plano a implementar
Diagrama ABC Identificador de prioridades
Diagramas de anlise Diagramas de encadeamento Grficos de circulao Redes PERT/CPM Diagramas causa efeito Algoritmo do caminho mais
Diagramas de anlise Redes PERT/CPM Algoritmos de Balanceamento Algoritmos de Clustering Modelos CAD Algoritmo do caminho mais curto Tcnicas de controlo da produo (Kanban, Conwip) Algoritmos, heursticas de implantao
Simulao Modelos de Filas de espera (Cadeias de Markov) Anlise de Investimentos
Figura 14 - Especificao decomposta do sistema de anlise do fluxo do processo.
29
A anlise do fluxo do processo um tema actual das nossas empresas que nem sempre conduzido com os benefcios desejados. Pensamos que o modelo proposto de anlise do fluxo de processo, e apesar de no estar caracterizado em funo do tipo de sistema de produo, poder servir como uma ferramenta base na orientao mais eficiente duma anlise real sobre qualquer tipo de sistema de produo. Significa que da estrutura apresentada cada processo de anlise do fluxo do processo depender do seu autor e do sistema de produo em estudo, mas a implementao dessa anlise poder recorrer da informao contida no modelo.
SELECO DOS PRODUTOS A ANALISAR Antes de comear qualquer estudo que seja sobre a anlise do fluxo do processo, necessrio primeiro identificar a que produtos ou grupo de produtos se vai aplicar esse estudo.
Uma forma de identificarmos esses produtos poder basear-se nos produtos que mais circulam na produo e que mais contribuem para o volume de facturao da empresa. portanto necessrio recorrer a um mtodo que permita filtrar e classificar esses produtos, o qual poder ser a classificao ABC.
A aplicao da classificao ABC permitir identificar os nossos produtos por 3 classes:
Classe A:
75 a 85 % do volume de facturao 15 a 25% dos artigos
Classe B:
Classe C:
Esta apresentao uma variao da lei de Pareto, chamada dos 20/80 (20% dos artigos contribuem com 80% do volume de facturao e vice-versa).
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A figura 15 ilustra uma curva tipo dum diagrama ABC, permitindo identificar as trs classes de produtos e respectivos pesos no valor acumulado do valor da produo. No nosso estudo evidente que deveremos analisar o processo dos produtos da classe A, porque so estes que mais contribuem para a facturao da empresa e consequentemente aqueles em que as melhorias que possam ser introduzidas no seu processo traro de imediato maiores proveitos para a empresa.
Figura 15 - Curva tipo dum diagrama ABC.
IDENTIFICAO DOS PRINCIPAIS PROBLEMAS - REGISTO, SNTESE E ANLISE
Nesta fase vamos considerar trs ferramentas essenciais e que se complementam, para a execuo desta fase, nomeadamente: Diagrama de Encadeamento; Grfico de Anlise; Grfico de Circulao
O diagrama de encadeamento um diagrama (que pode ou no englobar todas as actividades do processo de fabrico), que vai traduzir em linguagem simblica a gama operatria de cada produto a analisar e identificar a sua estrutura atravs da identificao dos ramos do diagrama. Vemos na figura 16 um exemplo dum diagrama de encadeamento, onde nos
31
possvel identificar as suas actividades de transformao e de inspeco com os tempos respectivos (se forem conhecidos), e a sua estrutura verificando-se que se trata de um produto que o resultado da montagem de um componente no corpo principal do produto.
Tornear (0,008h)
Tornear (0,025h)
Rectificar (0,005h)
Facejar (0,015h)
Controlar (sem tempo fixo)
Rectificar (0,015h) Controlar dimetro e comprimento (sem tempo fixo)
Furar (0,005h)
Mandrilar (0,008h)
Montar (0,01h)
Controlar folga (sem tempo fixo)
Figura 16 - Exemplo dum diagrama de encadeamento.
O diagrama de anlise, tal como o nome indica, mais uma ferramenta de anlise do fluxo do processo vocacionada para a anlise pormenorizada desse fluxo, podendo ser aplicado a cada ramo do diagrama de encadeamento.
Vamos considerar um exemplo da desmontagem e limpeza de um motor (processo com um s ramo - sequencial) para visualizarmos os registos de informao que se podem efectuar.
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Figura 17 - Exemplo dum diagrama de anlise.
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O grfico de circulao outra ferramenta de anlise que recorrendo implantao da empresa em estudo, mais concretamente da zona de produo, permite identificar as trajectrias dos diferentes artigos pela implantao da produo.
Continuando com o exemplo da desmontagem e limpeza de um motor, vamos ilustrar na figura 18 o seu grfico de circulao, desde o armazm dos motores at ao servio de controlo. Este diagrama evidencia claramente que o motor e as peas soltas seguem um circuito inutilmente complicado.
Figura 18 - Exemplo dum grfico de circulao.
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Aps o registo da informao dos fluxos dos processos de fabrico dos produtos da classe A, recorrendo s ferramentas j referidas, precisamos de fazer uma sntese, isto , identificar produtos com fluxos de processo idntico, ou mesmo igual, para que possam ser analisados como um todo e eventualmente para esses grupos de artigos propor a criao de clulas de fabrico, assunto que abordaremos na fase da proposta de novo plano.
Na anlise propriamente dita da informao registada e sintetizada, devem-se identificar os principais problemas com base nos seguintes parmetros por cada tipo de actividade:
Identificao dos ramos crticos do processo e anlise do seu balanceamento; Total de n de passos; Total de tempo dispendido; Total de distncias percorridas; reas ocupadas; N de recursos envolvidos.
Na anlise dos problemas importante lembrar que as actividades de inspeco, transporte e armazenagem no acrescentam qualquer valor ao produto, e portanto necessrio tomar alguma ateno sobre estes tipos de actividades.
PROPOSTA DE PLANO DE MELHORIAS;
Nesta altura conveniente formar um grupo de pessoas para trabalhar na procura de solues em resposta aos problemas identificados na fase anterior. Para se formular o plano de melhorias necessrio dar resposta a questes idnticas s que se seguem.
Questes gerais: 1- Onde se encontram os maiores problemas: no tempo total de trabalho, distncia total de transporte?
35
2- Alguma das operaes pode ser eliminada? 3- Alguma operao pode ser feita em simultneo com outra? 4- Alguma das sequncias operativas pode ser trocada com o objectivo de reduzir o n. de operaes, o tempo necessrio, a distncia do transporte ou o n. de trabalhadores? 5- Justifica-se a reimplantao dos postos de trabalho, nomeadamente a criao de clulas de fabrico para famlias de produtos?
Para as operaes: 1- Alguma operao tem um tempo de processamento extremamente longo? Ser possvel trocar por outra mtodo operativo? 2- possvel adquirir novos equipamentos com performances que o actual no tem? 3- possvel combinar 2 operaes no mesmo local? 4- possvel implementar uma nova sequncia operatria? 5- A quantidade produzida ser muito grande ou muito pequena?
Para os transportes: 1- O n. de percursos pode ser reduzido? 2- Ser possvel que o transporte seja feito em simultneo com alguma operao? 3- O tempo de transporte pode ser reduzido?
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4- Ser possvel alterar a implantao para reduzir distncias de transporte? 5- O transporte pode ser combinado com a inspeco eliminando assim o tempo de transporte? 6- possvel aumentar a quantidade a transportar, diminuindo assim o n. de percursos? 7- Ser possvel implementar um outro transporte?
Para as inspeces: 1- O n. de inspeces pode ser reduzido? 2- Alguma das inspeces desnecessria e cara? 3- possvel fazer alguma inspeco quando o produto est a ser transformado, ou transportado, ou armazenado?
Para as armazenagens: 1- O tempo de atrasos pode ser reduzido? 2- As operaes podem ser combinadas para eliminar esperas? 3- O n. de atrasos pode ser reduzido?
Na tentativa de responder s questes que tentam solucionar os problemas identificados na fase anterior somos levados a reequacionar: Como se optimizam os processamentos dos diferentes tipos de actividades identificadas como crticas para a melhoria do fluxo do processo;
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Como se optimizam a utilizao de recursos; Como se optimiza a implantao dos postos de trabalho.
Existem algumas ferramentas que ajudam na resoluo dessas questes antes de se pensar na aquisio de mais ou melhores recursos para a empresa.
Para o primeiro caso e tratando-se de actividades de transformao ou de manuseamento existem j valores padro para parmetros ergonmicos relacionados com formas posicionamento e movimentao a ter em conta nos postos de trabalho. Na figura 19 vemos a amplitude mxima e mnima do alcance das mos num posto de trabalho.
Figura 19 - Medidas ergonmicas do alcance das mos num posto de trabalho.
Outra ferramenta o grfico de duas mos que regista e permite analisar as actividades elementares de uma operao para cada uma das mos de um operrio no seu posto de trabalho. As figuras 20 e 21 retratam o grfico de duas mos para a operao do corte de tubos de vidro para o mtodo primitivo e para o mtodo melhorado respectivamente.
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Figura 20 - Grfico de duas mos (mtodo primitivo), num posto de trabalho.
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Figura 21 - Grfico de duas mos (mtodo melhorado), num posto de trabalho.
Outra ferramenta a aplicao da tcnica SMED (tcnica JIT) que significa "Single Minute Exchange of Die" - Troca de ferramentas num minuto, cuja preocupao o da minimizao de tempos de setup. O mtodo SMED permite reduzir de forma muito significativa a complexidade das refinaes e afinaes e, em consequncia, eliminar a necessidade de especialistas, correntemente designados por afinadores.
O mtodo assenta em quatro fases:
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1 -
Comea-se por classificar todas as operaes realizadas durante um setup em duas categorias: internas, que devem ser realizadas somente quando a mquina est parada; externas, que podem ser realizadas enquanto a mquina est em funcionamento.
2 -
Reduzir ou mesmo eliminar as operaes internas, as quais muitas vezes representam cerca de metade do tempo total de setup;
3 -
Introduzir alteraes de baixo custo nas ferramentas, substituindo parafusos por fixadores rpidos, criando marcas de referncia, chanfros para facilitar encaixes, normalizando alturas das abas de aperto de ferramentas, e outras (ver exemplos na figura 22);
4 -
Introduzir solues mais sofisticadas, tais como posicionamento automtico de ferramentas, duplicao de bases de ferramentas, ligao automtica de fludos e energia.
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Figura 22 Exemplos de alteraes de baixo custo nas ferramentas.
Na optimizao da utilizao da capacidade dos recursos recorre-se geralmente ao diagrama homem - mquina (ver figura 23), que comporta os tempos de ocupao do homem, das mquinas, e das ferramentas durante um ciclo da operao, permitindo avaliar e propor novas taxas de ocupao para os recursos envolvidos.
t (min)
Homem C1
Mquina 1 C
Mquina 2 P C
2
C2
4
P
O D1 C1 D2 D C O P D C O D
6 8 10 Ciclo 12 14 16 Ciclo 18
C2 P D1
42
C1 D2 C2 P D1 C1 D2
C D O D C O D C
Figura 23 Exemplo dum diagrama homem - mquina.
Na optimizao da implantao deve-se ter em conta que em funo das quantidades produzidas justificar-se- ou no o tipo de implantao a implementar (ver figura 24), no invalidando que numa mesma empresa coabitem diferentes tipos dessas implantaes.
Figura 24 - Tipos de implantao em funo das sries de fabrico.
A identificao de "ilhas de produo" de entre o conjunto das gamas operatrias dos produtos a analisar pode mesmo levar a que se utilizem algoritmos (algoritmo de Kusiak, ou de King), se as quantidades de artigos envolvidos o justificar. O objectivo desses algoritmos a partir dum quadro de gamas operatrias desses artigos, conforme figura 25, chegar identificao dessas ilhas conforme mostra a figura 26.
Mquinas
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
43
Peas P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 2 1 1 1 2 2 1 2 1 2 3 1 2 2 1
Figura 25 - Quadro das gamas operatrias dos produtos a analisar.
Mquinas Peas P1 P5 P7 P3 P2 P6 P4
M2 1 1 2
M3
M5 2 2
M4
M6
M1
M7
1 2
1 3 2 2 1 1 1 2
Figura 26 - Quadro identificador das ilhas de fabrico.
Analisando a figura 26 verificamos que esto identificadas 3 ilhas e que a mquina M4 ter de ser desdobrada se quisermos constituir 2 clulas de fabrico independentes. A ltima ilha, com as mquinas M1 e M7, no dar origem a uma clula, mas quando muito a uma linha de fabrico porque s produz o artigo P4
Ainda dentro de cada ilha de produo deve-se identificar qual ser a melhor implantao por forma a reduzir os fluxos de maior importncia, existindo para tal algumas tcnicas. Contudo, a adopo duma implantao em U normalmente uma boa soluo de compromisso.
Para concluir a questo da reestruturao das implantaes em termos reais, devemos ter em conta os seguintes aspectos:
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As formas e as dimenses dos edifcios; As dimenses das mquinas; As movimentaes entre mquinas; As limitaes introduzidas pela implantao (ligaes elctricas, esgotos, equipamentos existentes).
Retomando o exemplo da desmontagem e limpeza do motor foi formulado um novo plano que passou pela combinao e eliminao de algumas actividades e ainda pela reestruturao da implantao dos postos de trabalho. Esta proposta do novo plano est documentada num novo diagrama de anlise e num novo grfico de circulao conforme mostram as figuras 27 e 28 respectivamente.
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Figura 27 - Grfico de anlise do processo de desmontagem do Motor (proposto).
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Figura 26 - Grfico de circulao do processo de desmontagem do Motor (proposto).
Comparando a proposta do novo plano com a situao anterior, verificamos que as propostas de melhoria assentaram essencialmente na reestruturao da implantao dos postos de trabalho, que agora passam a estar em linha, de forma coerente com a sequncia das operaes da gama operatria. Eventualmente como consequncia dessa implantao a proposta aponta no sentido da reduo das actividades de transporte/manuseamento, de
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reteno e de inspeco o que leva a que o total das distncias, tempo e das reas ocupadas sejam significativamente reduzidas (na ordem dos 40%).
VALIDAO E TESTE DO PLANO
Para se proceder s validaes acima referidas h que decidir qual o modo de o fazer, ou seja, qual o tipo de demonstrador a utilizar. Numa curta referncia s formas de como se pode construir um demonstrador, referidas na figura 27, o mesmo dizer, s formas de como se pode estudar um sistema, verificamos que podemos recorrer ao prprio sistema ou a um modelo que represente (simule) o sistema.
A validao e teste do plano, digamos em linguagem corrente a sua aceitao, poder ser pacfica se as propostas apresentadas so por demais evidentes da sua potencialidade para melhorarem a eficincia do processo e passar-se de imediato sua implementao mesmo que a ttulo experimental.
Noutras situaes mais complexas em que a experimentao sobre o prprio sistema se revele impraticvel, devido, e.g., a custos, tempo, etc., poder ser feita essa validao recorrendo aos diferentes tipos de modelos que simulam o sistema real. Dentro destes modelos os modelos numricos, que funcionam por aproximao, tm-se relevado eficazes e eficientes nas tomadas de deciso. So vrias as ferramentas que se enquadram dentro deste tipo de modelo. Nomeadamente: grfico de anlise que quantifique as melhorias esperadas com as alteraes propostas; grfico de duas mos; resultados duma simulao, etc. Destas ferramentas, a simulao tem-se afirmado positivamente no mbito do estudo dos sistemas produtivos, existindo para o efeito programas designados por simuladores bastante potentes e eficazes.
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Estudo dum Sistema
Experimentao com o prprio sistema
Experimentao com um modelo do sistema
Modelo Fsico
Modelo Matemtico
Modelo Grfico
Analticos
Numricos
Figura 27 - Formas de estudar o comportamento de um sistema (adaptado de Law, A. & Kelton, W., 1991).
3.2 - CASO PRTICO DE APLICAO DO MODELO PROPOSTO

A aplicao de parte do modelo anteriormente proposto, foi efectuada na empresa Quintas & Quintas, Condutores Elctricos, SA, que produz fio de alumnio e cabos condutores multifilares de alumnio nus e isolados, no mbito dum trabalho do Cese em Gesto da Produo, realizado por um aluno da escola e engenheiro dessa empresa.
A motivao da realizao desse trabalho est patente na afirmao do seu autor: "na empresa onde trabalho, tenho vindo a acompanhar algumas alteraes na disposio dos equipamentos e aquisio de transportadores de cargas venho-me apercebendo que depois de se procederem s modificaes, no so (salvo uma ou outra excepo) obtidos os resultados desejados".
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1 Seleco dos produtos a analisar
Foram identificados 17 artigos, correspondendo a 19% do total, pertencentes classe A, tendo considerado 75% do valor acumulado das vendas (ver figura 28).
120%
100%
75% do valor acumulado corresponde a 19% dos artigos
Valor acumulado em %
80%
60%
40%
20%
0%
80 % 83 % 90 % 97 % 10 0% 70 % 60 % 63 % 67 % 73 % 87 % 50 % 57 % 40 % 30 % 20 % 23 % 33 % 43 % 47 % 7% 10 % 17 % 13 % 27 % 37 % 53 % 77 % 93 % 3%
Quantidade de artigos em %
Figura 28 Diagrama ABC do valor dos produtos fabricados.
2 Identificao dos principais problemas - registo, sntese e anlise de informao do fluxo de processo;
Dos 17 artigos da classe A, foram identificados 3 grupos com a mesma gama operatria: o grupo de cabos de alumnio-ao; grupo de cabos de alumnio compactado; e o grupo de cabos de liga de alumnio. Identificaram-se os ramos crticos do processo e construram-se diagramas de processo para cada um dos grupos de cabos, utilizando valores mdios de tempos e distncias, conforme mostra a figura 29.
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Diagrama de processo (ramo inferior - crtico) dos valores mdios do grupo de cabos alumnio-ao Mquina/ Ferrament 005 Porta l t 004 Ponte 002 Laboratri 80 430,5 40 2 923 30 Distancias Tempo Homem (m) (Min) 728 8 1 1 1 1 2 1
Data 22-06-98 Simbolos G fi
Diagrama de processo (ramo superior) dos valores mdios do grupo de cabos alumnio-ao Mquin / Ferrame t 03 0 Porta l
Data 22-06-98 Simbolos G fi
Passo 1Rebobinage 2Transp. A 3Cableamento 1 4Transport 5Cableamento 2 6Inspeco
Fluxo
Passo 1Trefilagem 2Transp. AL
Flux
Distancias Tempo ( ) (Mi ) 40 2 42, 5
Home 1 1
90 0
Total
4
Trefilagem
Distancia Tempo ( ) (Mi ) 444, 90 0Cableamento 5

2
Home 2 40 42, 2 5
Inspeco
Total
Distancia ( ) 120
Trefilagem
Tempo (Min) 2121,5

Cableamento
Homen
Fluxogra
Stock Rebobina Cableamento1
7 1189 933
Inspeco
Rebobinage
Cableamento
Stock
Fluxogram
Diagram de processo dos valores m a dios do grupo de cabos alum nio-com pactos
Data 22-06-98 Sim bolos Grficos
Diagrama de processo dos valores mdios do grupo de cabos liga de alumnio
Data 22-06-98 Simbolos Grficos
Passo
Fluxo
Mquina/ Ferramenta 030 Porta paletes 101 Laboratrio
Distancias (m) Tempo (Min)
Homems
Passo
Fluxo
Mquina/ Ferramenta 003 Porta paletes 029 Porta paletes 004 Laboratrio
Distancias (m)
Tempo (Min)
Homems
1 Trefilagem
985 400 20 588,7 750 80 2458 30
1 1 1 1 1 1
1 Trefilagem 2 Transp. AL 3 Cableamento Inspeco 4 laboratorial
294 600 20 816 30
1 1 1 1
2 Transp. Liga 3 Tratamento 4 Transp. Liga 5 Cableamento Inspeco 6 laboratorial

2 tem 1 tem 1 tem p p p
Distancia (m) Total 4 passos
Tempo (Min)
Homens
Distancia (m) Total 6 passos 1150
Tempo (Min)
Homens
3 temp 2 temp 1 temp
600
Cableam ento
1160
Inspeco
4 1110
20
30
4161,7
Cableamento 1 Inspeco
6 4032
100
30
Trefilagem
Stock
Trefilagem
Tratamento
Stock
Fluxograma
Fluxograma
Figura 29 - Diagramas de processo dos trs grupos de produtos definidos.
Efectuada a anlise dos diagramas de processo para os diferentes grupos de cabos verificouse:
Grupo cabos de alumnio-ao (processo convergente)
O tempo (obtido para a produo de lotes econmicos), despendido no ramo crtico 40% superior em relao ao outro ramo;
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O tempo e as distncias de transporte no ramo crtico no significativo na contribuio do tempo total desse ramo (1.168min), contrariamente ao tempo das duas operaes, rebobinagem e cableamento1.
Grupo cabos de alumnio-compactado (processo linear)
Apesar do tempo despendido no transporte do alumnio no ser demasiado, o mesmo no acontece com o seu percurso de 600m e da necessidade de utilizao permanente de um homem;
A operao de trefilagem na trefiladora 030 no est aparentemente balanceada com o cableamento na mquina 101, mas se juntarmos a ocupao da mquina 030 na trefilagem dos cabos alumnio-ao, verificamos que poder estar balanceada em funo dos planos de produo.
Grupo de cabos de liga de alumnio (processo linear)
semelhana do grupo anterior, a distncia total percorrida pelo transporte bastante elevada, 1150m, obrigando a utilizao de um homem permanentemente. Quanto operao do cableamento na mquina 004, no se encontra balanceada com as restantes operaes. De um modo geral, a anlise efectuada permite concluir que existem problemas de implantao, eficincia de transporte e de balanceamento entre as operaes.
3 Formulao do Plano
Atendendo s restries fsicas, as quais inviabilizam reestruturaes de implantao, e capacidade dos meios de produo, o plano de melhorias que se prope passa por:
Reabilitao ou substituio da mquina 005 (operao de rebobinagem), uma vez tratar-se de uma mquina quase artesanal;
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Aumento da capacidade produtiva da mquina 004 (operao de cableamento), verificando-se que se encontra a trabalhar bastante abaixo da carga mxima;
Por forma a libertar os recursos humanos das actividades de transporte, conseguir alguma diminuio do tempo de transporte e uma melhor gesto da logstica de distribuio das bobines, sugere-se a aquisio de AGVs ("Automatically Guided Vehicle"), ou de monocarris.
4 Validao do Plano
Nota: A validao do plano no foi consumada devido insuficincia de tempo.
4-
CONTROLO DO PROCESSO (CARTAS DE CONTROLO)
4.1 - DEFINIO Uma carta de controlo um grfico de valores de uma caracterstica da qualidade, onde possvel verificar a existncia de desvios em relao ao funcionamento normal do processo, ao longo de vrios perodos de tempo.
EXEMPLO: CARTA X
X
53 o o o o o o o o
Clculo dos LIMITES DE CONTROLO (LCILim.Cont.Inferior e LCSLim.Cont.Superior): LC = Mdia Global do Processo ( X ) 3 Desvio Padro () representativo da Disperso da Varivel Nota: Se uma varivel seguir uma distribuio Normal, ento poder afirmar-se que existe uma probabilidade de 99.73% de que os seus valores se situem entre os limites
X 3 , ou ainda que 99.73% dos seus valores se situaro naquela gama
4.2 - OBJECTIVOS DA UTILIZAO DAS CARTAS DE CONTROLO
ANALISAR O PROCESSO
Investigar quais os factores causais chave relativamente a determinadas caractersticas da qualidade, por exemplo: matrias-primas; operrios; mtodos.
CONTROLAR O PROCESSO
Vigiar uma caracterstica da qualidade e actuar nos factores do processo quando for identificada uma situao de excessiva disperso.
54
A Qualidade medida num produto permanentemente sujeita a uma quantidade de variao inevitvel, aleatria, comum, natural, inerente ao conjunto de factores intervenientes no processo de produo e medio (mquinas p.ex. folgas, materiais p.ex. caractersticas variveis dentro das tolerncias, operadores p.ex. erros sistemticos de leitura, ambiente p.ex. variao da temperatura ao longo do dia...). Neste caso, existe uma estabilidade estatstica do padro do conjunto processo / medio em causa.
As razes das variaes fora do padro, acima referido, podem ser identificadas (atravs de anlises adequadas das cartas de controlo) ... e, portanto, ... corrigidas (variaes causais, no naturais ou especiais, como, p.ex. desgaste anormal, no previsvel de uma ferramenta, mudana de turno ou operador, falta de lubrificao, ...)
Informao contida nas cartas de controlo:
- Variabilidade bsica da caracterstica sob controlo - Verificao da possibilidade de respeitar tolerncias impostas pelas especificaes - Consistncia (ou medida da sua variao) do desempenho - Deciso de continuar com o processo como est sob controlo - ou implementar aces correctivas - Nvel mdio da caracterstica satisfatrio ou no
Alguns benefcios das cartas de controlo: - So fceis e simples de aplicar (no local de trabalho) - A necessidade de correco pode ser detectada logo que as anomalias surgem ...
55
- Durante os perodos em que o processo est sob controlo estatstico permitem: - prever o comportamento do processo e garantir consistncia do mesmo quer em Qualidade, quer em Custo. - definir e verificar a adequabilidade de aces de melhoria.
NOTA: Um processo est sob controlo ESTATSTICO se as variaes (comuns ou aleatrias, pois as no-naturais, a terem eventualmente existido em fase anterior, j foram, entretanto, eliminadas) seguem uma distribuio Normal (de Gauss), e se situam dentro de limites aceitveis. O estado de controlo estatstico no natural nos processos de fabricao e s se mantm como resultado de uma eliminao contnua, persistente, de todas as causas especiais.
4.3 - TIPOS DE CARTAS DE CONTROLO Caractersticas da Qualidade Designao da Carta de Controlo
varivel (valor contnuo) ex: dimenso; peso. atributo (valor discreto)
X-R (mdia e amplitude) pn (n de unidades no conformes) p (% de unidades no conformes amostra de tamanho varivel) c (n de no conformidades - o produto tem dimenso constante) u (n de no conformidades por unidade)
O CONTROLO POR VARIVEIS utiliza-se quando a caracterstica da qualidade a estudar susceptvel de ser medida ou expressa como varivel contnua sob a forma numrica.
O CONTROLO POR ATRIBUTOS utiliza-se no s nos casos em que a caracterstica a estudar no susceptvel de ser medida ou expressa sob a forma
56
numrica, mas ainda em situaes em que o nmero de caractersticas to elevado que torna antieconmico o determinar e controlar a totalidade dos valores. A verificao ento feita por controlos do tipo sim-no (passa-no passa) por confronto com um padro, e muitas vezes por inspeco visual.
Uma grande diferena entre aqueles dois tipos de controlo que a dimenso das amostras em controlo por atributos deve ser bastante superior que usual em controlo por variveis: e.g., numa carta p pode considerar-se que n = 200 ser a dimenso mnima corrente.
4.3.1 -
CARTA X b a r r a - R
ELABORAO DA CARTA X barra - R
1- EXTRAIR
AMOSTRAS DE DIMENSO
n,
EM QUE:
20 <
< 25
OU
= 4
Obs1: Amostras tiradas periodicamente uma vez todos os 15 minutos, duas vezes por turno, uma vez por dia,... Se no houver razes de ordem tcnica para a organizao das amostras, dividir os dados pela ordem de obteno.
2- CALCULAR
A MDIA,
X,
PARA CADA AMOSTRA:
Xi =
3- CALCULAR
X 1 + X 2 + ... + X n n
X:
X 1 + X 2 + ... + X N N
EM QUE
i =1 a N
A MDIA DAS MDIAS,
X =
57
4- CALCULAR
A AMPLITUDE,
R,
PARA CADA AMOSTRA: EM QUE
Ri = mx.i mn.i
5- CALCULAR
A AMPLITUDE MDIA,
i =1 a N
R:
R=
6- CALCULAR LINHA LIMITE
PARA
R1 + R2 + ... + RN N
LIMITES
DE
OS
CONTROLO:
X:
MDIA:
X
(
DE CONTROLO SUPERIOR
LCS X
OU
UCLX
):
LCS X = X + A2 R
LIMITE
DE CONTROLO INFERIOR
LCI X
OU
LCLX
):
LCI X = X A2 R
LINHA LIMITE LIMITE
PARA
R:
MDIA:
DE CONTROLO SUPERIOR: DE CONTROLO INFERIOR:
LCS R = D4 R LCI R = D3 R
n A2 D3 D4
2
1.880 0 3.267
3
1.023 0 2.574
4
0.729 0 2.282
5
0.577 0 2.114
6
0.483 0 2.004
7
0.419 0.076 1.924
8
0.373 0.136 1.864
9
0.337 0.184 1.816
7- DESENHO
DA
CARTA:
- Eixo vertical valores de X barra, R; - Eixo horizontal N da amostra; - Representar as linhas mdias a trao contnuo;
58
- Representar os limites de controlo a trao interrompido com uma distncia entre ambos de 20 a 30mm; - Marcar os pontos das midas com um () e as amplitudes com (), com uma distncia de 2 a 5mm e unir os pontos para ajudar a visualizar os modelos e as tendncias; Registar esquerdo relevante o tamanho carta, o (n) e da de amostra qualquer (e.g., no canto do superior processo, da para outra informao
processo
nome
perodo, mtodo de medio utilizado, etc.).
X
LCS X
2 3 alerta moda alerta
amostra amostra 59
LCI X
R
LCS R
R
Se a totalidade dos pontos se situar entre os limites de controlo, ento podemos

R utilizar esses limites para proceder ao controlo posterior do processo. Caso algum
LCI
doss pontos caia fora dos limites calculados, retiram-se esses mesmos pontos (o mesmo dizer, amostras), e repete-se a determinao dos novos valores para a carta.
Uma vez estabelecidos os valores da carta de controlo, pode-se passar fase de controlo propriamente dita. Extraem-se amostras, determinam-se os correspondentes valores (mdia e amplitude), registam-se os pontos sobre a carta e analizam-se o conjunto de pontos j registados.
ALGUMAS CONSIDERAES DE ORDEM PRTICA Quando os processos de produo tendem a apresentar uma disperso relativamente uniforme, mesmo quando os valores centrais flutuam de tempos em tempos, a falta de controlo estatstico detectvel a partir da Carta das Mdias. Quando, pelo contrrio, os processos no permitem manter uma disperso uniforme, a Carta das Amplitudes pode ser uma ferramenta de controlo extremamente importante. Um grande nmero de a casos em que em a disperso que o no
uniforme,
corresponde
processos
treino
dos
operadores muito importante. Geralmente nesses casos a primeira aco a tentar procurar controlar operadores controlo. a disperso, -, para p.ex. os dando mais formao novamente, aos sob colocar processos,
60
RELAO
ENTRE
OS
LIMITES
DE
CONTROLO
AS
ESPECIFICAES
Por vezes, h conflito entre os limites de controlo e as especificaes dos produtos: nem sempre o valor nominal coincidir com
X , ou as tolerncias que as especificaes
f i x a m c o i n c i d i r o c o m 3 . Se o intervalo definido pelos limites de controlo fr interior ao definido pelas tolerncias, controlado, o processo e poder estar custos "excessivamente" implicar
desnecessrios e, eventualmente, elevados. Se, pelo contrrio, o intervalo definido pelos limites de
controlo exceder as tolerncias fixadas, ento corre-se o risco de aparecimento de um nmero elevado de produtos deficientes. O processo dever assim ser ajustado s especificaes
externas (tolerncias especificadas pelo cliente) para que seja possvel reduzir a disperso dos valores da varivel em causa. Se as especificaes forem internas, dever ser reexaminado o critrio para a sua fixao anterior, para que se verifique da possibilidade de modificao ("abrandamento") das mesmas quando desnecessariamente exigentes. Casos h, no raros, em que o prprio processo produtivo tem de ser substitudo, para que no se percam encomendas...
61
LEITURA DAS CARTAS X barra - R
Quando o processo est sob controlo significa que: - todos os pontos caem dentro dos limites de controlo e - o agrupamento dos pontos no assume uma forma particular. Quando o processo est fora de controlo significa que: - alguns pontos esto fora dos limites de controlo ou - os pontos assumem alguma forma particular de distribuio, mesmo caindo dentro dos limites de controlo.
Vejamos um exemplo da representao numa carta de controlo X-R, duma varivel de controlo cuja curva de distribuio se encontra inicialmente centrada, passando de seguida a descentrada e posteriormente com maior desvio padro.
62
Verifica-se assim que a carta das mdias sensvel ao descentramento da curva de distribuio da varivel, e que a carta das amplitudes sensvel s alteraes do desvio padro. Por isso, a necessidade destas duas cartas, na maioria dos casos trabalharem em conjunto, porque se complementam na correcta anlise duma varivel contnua.
PADRES TIPO DA DISTRIBUIO DOS PONTOS COM O PROCESSO FORA DE CONTROLO
Embora a manuteno dos sistemas sob controlo seja o "principal" objectivo de uma Produo, nunca dever ser esquecido que existe sempre a possibilidade de ocorrncia de variaes "Causais" (no-Aleatrias) que, embora possibilitem a manuteno do processo sob controlo resultados "dentro" dos limites "esperados" -, tenham como consequncia a "sada" de controlo estatstico do mesmo a curto ou mdio prazo os valores podem deixar de estar dentro dos limites "esperados" -.
63
As aces "correctivas" podem justificar-se assim, mesmo antes de o processo "gerar" pontos "fora" dos limites de controlo.
A prtica de utilizao destas Cartas de Controlo leva a considerar que se deve considerar que existe suspeita de que os parmetros do universo em causa no processo se esto a alterar (aparecimento de variaes causais) quando, e.g., : - 7 pontos consecutivos na carta de controlo se situam todos do mesmo lado da linha central da mdia (h quem limite a 5); - em 11 pontos consecutivos, pelo menos 10 se situam do mesmo lado da linha central; - em 14 pontos consecutivos, pelo menos 12 ...; - em 17 pontos consecutivos, pelo menos 14 ...; - em 20 pontos consecutivos, pelo menos 16 ...; - ocorram 2 pontos consecutivos muito prximos de um dos limites; - ocorram 5 pontos consecutivos tendendo uniformemente para um dos limites; - ocorra uma alterao muito brusca entre 2 valores consecutivos.
64
CARTAS COM ALGUMAS ANOMALIAS MAIS "TPICAS"
Ciclos Peridicos Quando os pontos revelam perodos de subida e descida que se

repetem
CAUSAS QUE AFECTAM A CARTA 1. Mudana cclica ou
X
da
CAUSAS QUE AFECTAM A CARTA 1. Manuteno
preventiva
temperatura
outros
programada
parmetros do ambiente fsico 2. Fadiga dos operadores 3. Diferenas nos dispositivos 2. Fadiga dos operadores 3. Ferramentas desgastadas
de medio ou ensaio utilizados de forma sequencial ordenada 4. Rotao regular de mquinas ou operadores
65
Tendncias Quando aparecem vrios pontos com uma tendncia bem visvel
(ascendente ou descendente)
CAUSAS QUE AFECTAM A CARTA 1. Deteriorao que gradual pode
X
do
CAUSAS QUE AFECTAM A CARTA 1. Melhoria ou
deteriorao
equipamento todos os items
afectar
da "aptido" dos operadores
2. Fadiga dos operadores 3. Deteriorao das condies
2. Fadiga dos operadores 3. des Mudana nas propores que de
ambientais
subprocessos uma linha
alimentam montagem 4.
Mudana
gradual
na
homogeneidade da qualidade do material incorporado
66
Variaes bruscas quando os pontos passam de um extremo da carta para o

outro extremo
CAUSAS QUE AFECTAM A CARTA 1. Mudana nas ou propores
X
de
CAUSAS QUE AFECTAM A CARTA 1. Mudana no material
materiais provenientes diferentes
sub-conjuntos de fontes
2. Novo operador ou mquina
2.
Mudana
no
mtodo
de
execuo 3. Modificao do mtodo de 3. Mudana de operador
produo ou processo 4. Mudana de do dispositivo ou
mtodo
inspeco,
medio
ou ensaio
67
Muitos pontos junto ou fora dos limites de controlo - normalmente quando 2

em 3 pontos consecutivos aparecem entre os limites de controlo e a linha 2
CAUSAS QUE AFECTAM A CARTA 1. Controlo "exagerado"
CAUSAS QUE AFECTAM A CARTA 1. Mistura de materiais
R
de
qualidade muito diferente 2. Diferenas na grandes qualidade e dos 2. Operadores diferentes a
sistemticas materiais 3.
usar uma nica carta R
Diferenas no
grandes dispositivo
e ou
3.
Dados
provenientes com
de
sistemticas
processos condies mesma carta
diferentes na
mtodo de ensaio
implantados
4.
Controlo
de
dois
ou
mais
processos na mesma carta
68
Estratificao ou ausncia de variabilidade ou pontos em aproximao da linha central quando a maioria dos pontos aparece entre as linhas 1,5
CAUSAS QUE AFECTAM A CARTA 1. Clculo "incorrecto"
X
dos
CAUSAS QUE AFECTAM A CARTA
1. Reunio, em cada amostra, de um nmero de de medidas universos
limites de controlo
proveniente
substancialmente diferentes
4.3.2 -
Carta p
Tal como nas Cartas X, R , de Controlo de Variveis, nas cartas p, de Controlo de Atributos, numa primeira fase determinam-se a linha central e os limites de controlo, e, numa segunda fase, utiliza-se a carta de controlo que se considerar aceite (eventualmente aps de eliminar alguns casos para os quais se encontre a razo para estar fora de controlo).
69
Imaginemos que ao fazer o controlo por atributos rejeitamos qualquer artigo que apresente pelo menos um defeito.
Demonstra-se que a distribuio amostral da fraco, ou proporo, de artigos defeituosos segue uma distribuio do tipo Binomial. Para fins prticos utilizam-se os limites de controlo 3 .
Sendo:
x = nmero total de artigos defeituosos
= xi
N = nmero de amostras observadas (cada uma de dimenso n )
Nmero total de artigos observados = N n
Ento:
p=
Linha Central:
x Nn
LCSp = p + 3 = p + 3 p (1 p ) n p (1 p ) n
Linha Superior de Controlo:
Linha Inferior de Controlo:
LCI p = p 3 = p 3
Exemplo: Analisaram-se diariamente 200 artigos, por inspeco visual, durante um perodo de 24 dias, separando os artigos tidos como defeituosos. Os resultados registaram-se na tabela abaixo:
70
DIA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
NART.DEF.
xi
10 5 10 12 11 9 22 4 12 24 21 15
pi =
xi n
DIA
13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
NART.DEF.
xi
8 14 4 10 11 11 26 13 10 9 11 12
pi =
xi n
0.05 0.025 0.05 0.06 0.055 0.045 0.11 0.02 0.06 0.12 0.105 0.075
0.04 0.07 0.02 0.05 0.055 0.055 0.13 0.065 0.05 0.045 0.055 0.06
Nestas condies, teremos: N total de art. def. =

p=
= 294
x x i = 294 = 0.061 = N n N n 24 200

p (1 p ) 0.061(1 0.061) = 0.061 + 3 = 0.112 n 200 p (1 p ) 0.061(1 0.061) = 0.061 3 = 0.010 n 200
LCSp = p + 3 LCI p = p 3
Com estes valores preliminares constri-se uma carta de controlo, a qual permite detectar que os pontos correspondentes aos dias 10 e 19 se situam fora dos limites determinados. Uma anlise do ocorrido nesses dias permitiu detectar causas para os valores anmalos. Nessas condies repetem-se os clculos aps eliminar os valores correspondentes queles dias, obtendo-se os novos valores:
294 24 26 = 0.055 200 22 LCSp = 0.103 p= LCI p = 0.007
Constri-se agora a carta de controlo final, a utilizar no processo, ou, como certos autores recomendam, repete-se a operao de eliminao at restarem apenas pontos que caiam dentro dos limites que se calcularem.
71
Exerccios
1- Construa o diagrama processo operao ou de encadeamento do comutador, destinado a baixa rotao, e representado na figura abaixo.
1-eixo de ao 2-capa de plstico moldado 3-cavilha de fixao em ao As actividades previstas, apenas de operao e de controlo, para a produo do produto so:
Para o eixo de ao (1):

Operao 1 Operao 2 Controlo 1 Operao 3 Operao 4 Controlo 2 Operao 5 Operao 6 Controlo 3
Rectificar, tornear, cortar e seccionar em torno-revlver (0,025h). Rectificar a outra extremidade no torno 05 (0,010h). Controlo das dimenses e do acabamento (sem tempo fixo). Fresar as quatro faces na fresadora horizontal (0,070h). Alisar as arestas na rebarbadora (0,020h). Controlo de fabrico (sem tempo fixo). Desengordoramento na oficina de tratamento de superfcies (0,0015h). Cadmiagem da pea (0,008h). Controlo final da componente (sem tempo fixo).
72
Para a capa de plstico moldado (2):

Operao 7 Operao 8 Controlo 4 Operao 9
Furar e rectificar os dois lados at ao dimetro desejado em torno-revlver(0,080h). Fazer o furo vertical para a cavilha e chanfrar em engenho de furar de dois eixos (0,022h). Verificao final das dimenses e do acabamento (sem tempo fixo). Montar a pea moldada na extremidade mais estreita do veio e acabar a perfurao do furo da cavilha que atravessa completamente a pea moldada (0,020h).
Para a cavilha de fixao em ao (3):

Operao 10
Tornear um cilindro de 2mm de dimetro a partir dum varo de ao de 5mm de dimetro, chanfrar a extremidade e seccionar em tornorevlver (0,025h).
Operao 11 Controlo 5 Operao 12 Operao 13 Controlo 6 Operao 14 Controlo 7
Rebarbar em m abrasiva (0,005h). Controlar as dimenses e o acabamento (sem tempo fixo). Desengorduramento (0,0015). Cadmiagem (0,006h). Controlo final (sem tempo fixo). Montagem da cavilha na pea, onde ligeiramente rebitada para fixao (0,045h) A pea acabada passa por um controlo final (sem tempo fixo).
2- Um operador duma empresa leva 2 min a carregar e 1 min a descarregar uma mquina de moldes de pneus. H vrias mquinas do mesmo tipo e todas executam a mesma operao. O tempo de trabalho automtico de 4 min e os custos respectivos so: operador: 8 /hora cada mquina: 20 /hora.
73
a) Construa o diagrama homem mquina para a mais eficiente situao, 1 trabalhador 2 mquinas. b) Qual a durao do ciclo? c) Indique o tempo de paragem do trabalhador e das mquinas por cada ciclo. d) Qual o custo total por hora e o custo total por ciclo? e) Calcule o custo do tempo de paragem por cada hora.
Resoluo da a): D. H. M.
t (min) Homem Mquina 1 Mquina 2
C1 2 C2 4 P 6 8 10 Ciclo 12 14 16 18 Ciclo 20 22 24 26 28 D1 C1 D2 C2 P D1 C1 D2 C2 P D1 C1 D2 C2 P D1
P C
O D C O P D C
O D C
O D
O D C
O D
O D
C O
74
Utilizou-se:
C1 carregar mquina 1 C2 carregar mquina 2 D1 descarregar mquina 1 D2 descarregar mquina 2 P paragem O operao
3- O objectivo deste exerccio a simulao dum sistema produtivo (produo dum carro em cartolina) e sua optimizao. O trabalho visa conseguir a produo de 10 carros em 20min, por grupos de 5 elementos, partindo dum sistema inicial (no optimizado) com restries impostas, que posteriormente podero ser optimizadas por cada um dos grupos em simulaes posteriores. Material e ferramentas necessrias: - rguas; esquadros; compassos; tesouras; cartolina; fita adesiva; lpis de cor e a carvo. Projecto do produto: 1 Chassi (no pintado)
150
4 Rodas pintadas com duas cores diferentes
20
30
75
100
Processo de fabrico (gama operatria) e afectao das operaes aos recursos:
DESIGNAO 1 Operao 2 Operao 3 Operao 4 Operao 5 Operao 6 Operao 7 Operao Traar Chassi Cortar Chassi Traar Rodas Cortar Rodas Pintar Rodas Montagem das Rodas no Chassi Controlo Final da Qualidade
RECURSOS HUMANOS Operador A Operador B Operador A Operador B Operador C Operador D Operador E
4- Numa 1 fase do controlo estatstico do processo de fabrico foram determinados os seguintes valores a partir de 20 amostras de 5 unidades cada.
Amostra 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
x 6.36 6.38 6.35 6.39 6.32 6.34 6.40 6.33 6.37 6.33 6.32 6.30 6.34 6.39 6.37 6.36 6.34 6.35 6.34 6.35
R 0.10 0.18 0.17 0.20 0.15 0.16 0.13 0.18 0.16 0.13 0.18 0.10 0.11 0.14 0.17 0.15 0.18 0.13 0.18 0.16
n 2 3 4 5 6 7
A2 1.880 1.023 0.729 0.577 0.483 0.419
D3 0 0 0 0 0 0.076
D4 3.267 2.575 2.282 2.115 2.004 1.924
76
a) Determine justificando, os limites de controlo das cartas da mdia e da amplitude.
b) J numa fase de controlo propriamente dita, retiraram-se amostras dirias e verificou-se que:
- at ao 5 dia o processo estava sob controlo; - do 6 ao 12 dia os pontos apresentavam-se entre as linhas 1.5 sigma; - a partir do 13 dia os pontos demonstravam uma tendncia crescente.
Represente na carta de controlo para a mdia, uma possvel distribuio para estes pontos.
5- Na fase inicial do controlo estatstico de um processo de fabrico, extraram-se 20 amostras de 4 artigos cada. Os valores observados constam no quadro seguinte:
Amostra
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
x
6.40 6.33 6.37 6.33 6.32 6.36 6.38 6.35 6.39 6.32 6.34 6.30 6.34 6.39 6.37 6.48 6.35 6.35 6.34 6.34
R
0.13 0.18 0.16 0.13 0.18 0.10 0.18 0.17 0.20 0.15 0.16 0.10 0.11 0.14 0.17 0.15 0.18 0.13 0.18 0.16
n 2 3 4 5 6 7
A2 1.880 1.023 0.729 0.577 0.483 0.419
D3 0 0 0 0 0 0.076
D4 3.267 2.575 2.282 2.115 2.004 1.924
a) Determine justificando, os limites de controlo das cartas da mdia e da amplitude.
b) J numa fase de controlo propriamente dita, retiraram-se amostras dirias cujos valores esto abaixo indicados. Represente-os nas cartas de controlo da mdia e amplitude e averige justificando se o processo est ou no controlado.
77
Dia
1 2 3 4 5 6
6.40 6.36 6.33 6.30 6.25 6.22
0.13 0.15 0.16 0.11 0.13 0.17
6- Devido ao custo de controlar a espessura de todas as peas de um mesmo tipo, decidiu-se efectuar esse controlo recorrendo s cartas de controlo da mdia e da amplitude. Para esse efeito, foram retiradas 22 amostras de 4 peas cada, tendo-se obtido o valor de 6,34 para a mdia geral e de 0,15 para a amplitude mdia.
J numa fase de controlo propriamente dita, foram retiradas amostras dirias cuja leitura se encontra na tabela abaixo. Dia 1 2 3 4 5 6 a) Faa a construo das cartas de controlo. x 6.40 6.36 6.33 6.30 6.31 6.34 R 0.07 0.30 0.05 0.06 0.35 0.08
b) Comente a distribuio dos valores em torno das linhas de controlo, e diga em termos reais o que est a acontecer com as dimenses dos veios.
c) Caso fosse o responsvel por esse controlo, que tipo de aco tomaria?
7- Aps a instalao de uma nova linha de produo, foram realizados ensaios de arranque para controlo do processo em causa. Durante esses ensaios foram realizadas, de forma apropriada ao efeito, amostragens dos produtos, as quais foram sujeitas a ensaios ponderais destinados a quantificar a % dos elementos amostrados que no se encontravam dentro das especificaes (% de no-conformes). Com base no nmero de no-conformes, seria desenhada uma Carta de Controlo para o processo.
78
Foram ensaiados, na totalidade, 10000 produtos amostrados, sendo cada amostra constituda por um determinado nmero constante de elementos. Sabendo-se que o nmero total de no-conformes no total daqueles ensaios foi de 1000, e que o Limite Inferior de Controlo foi de 1%,
7.1 Calcule o Limite Superior de Controlo daquela mesma carta. 7.2 Calcule a dimenso utilizada para as amostras colhidas. 7.3 Colocando na Carta de Controlo as % de no-conformes obtidas nos ensaios das vrias amostras verificou-se que 49% dos pontos caam na zona limitada pelo valor mdio e o Limite Inferior de Controlo e que os restantes 51% caam na zona limitada pelo valor mdio e o Limite Superior de Controlo. Responda, justificando, s duas perguntas que seguem:
a) Poderia ser afirmado que o Processo em teste se encontrava sob controlo? b) E sob controlo estatstico?
79
BIBLIOGRAFIA
vila P. (1998) - Contribuio ao Problema da Seleco de Sistemas de Recursos de Processamento para o Projecto de um Sistema de Produo Virtual/OPIM. Universidade do Minho, Braga. Tese de Mestrado. vila, P., Ismael C., Afonso, Fernandes, A., Ferreira, A. (1999) - Metodologia de Anlise do Fluxo de Processo e sua Aplicao. Santarm: Jornadas de Investigao no Ensino Superior Politcnico. Bekey, G. etal. (1994) Handbook of Design, Manufacturing and Automation. United States of America: John Wiley & Sons, Inc. Burbidge, J. (1996) Production Flow Analysis for Planning Group Technology. Oxford: Clarendon Press. Courtois, A. etal. (1997) Gesto da Produo. Lidel. Guimares, A. (2000). Apontamentos de SPC. ISEP Groover, M. (1987) Automation Production Systems, and Computer Integrated Manufacturing. United States of America: Prentice-Hall, Inc. Ishikawa, K. (1989). Guide to Quality Control. Asian Productivity Organization Editor. Ishiwata, J. (1991) IE for the Shop Floor - Productivity Through Process Analysis. Portland, Oregon: Productivity Press. Leo, A. & Santos, R. (1998) A Utilizao das Tcnicas Estatsticas. I.E.P. Wang, H.-P., Li, H.-K. (1991) - Computer - Aided Process Planning, Elsevier. Zhang, H.-C., Alting, L. (1994) - Computerized Manufacturing Process Planning Systems. Chapman & Hall.
80
ANEXO I CENTRO DE MAQUINAGEM
80
VISTAS DO CENTRO DE MAQUINAGEM E IDENTIFICAO DOS PARMETROS FUNCIONAIS
Largura da mesa
Comprimento da mesa
Cursos transversos
81
ANEXO II
FOLHA DE GAMA OPERATRIA E FOLHAS DE OPERAO CENTRO
82
83
84
85
86
87
ANEXO III GRFICO DE CIRCULAO
88
ANEXO IV
GRFICO DE ANLISE
89
90
Planeamento Programao e Controlo da Produo
PLANEAMENTO PROGRAMAO E CONTROLO DA PRODUO
Capacidade Infinita
Capacidade
Subcarregado Sobrecarregado Sobrecarregado Equilibrado Subcarregado
Capacidade Finita
Capacidade
Equilibrado Equilibrado Subcarregado Equilibrado Subcarregado
NDICE
1 A FUNO PLANEAMENTO PROGRAMAO
CONTROLO
DA
PRODUO .... 2
2 AS FASES/FUNES DA FUNO PLANEAMENTO E CONTROLO DA PRODUO ....................................... 7 3 - GESTO DE PROJECTOS - PLANEAMENTO, PROGRAMAO E CONTROLO DE PROJECTOS ............................... 19 4 NOTAS FINAIS ...................................... 24
EXERCCIOS ........................................... 71 BIBLIOGRAFIA ......................................... 79
A FUNO PLANEAMENTO PROGRAMAO E CONTROLO DA PRODUO
A funo planeamento programao e controlo da produo usualmente referida apenas por planeamento e controlo da produo ou nalguns casos apenas por planeamento da produo. Apesar dessas divergncias de linguagem, podemos apenas utilizar a designao de planeamento e controlo da produo (PCP) para nos referirmos funo em estudo. O PCP abrange duas tarefas fortemente relacionadas entre si, que permitiro definir no tempo os produtos que se vo realizar nas quantidades e qualidade pretendidas (planeamento) e introduzir as devidas correces ao sistema produtivo, aquando de desvios significativos do planeado em relao ao produzido (controlo). Na verdade, s faz sentido haver um planeamento se posteriormente houver algum tipo de controlo, uma vez que sabemos que existem sempre factores que no podem ser previstos com antecedncia e que condicionam o sistema produtivo na sua capacidade em satisfazer o plano da produo. Quando o planeamento da produo elaborada a mdio longo prazo, normalmente a mais de um ms de se iniciar a produo dos produtos em causa, designamo-la mesmo por Planeamento da Produo. Quando a curto prazo, chamada por Programao da produo.
1.1
O POSICIONAMENTO DO PLANEAMENTO PROGRAMAO E CONTROLO DA PRODUO

NO CICLO DE PRODUO DO PRODUTO
importante situarmos a actividade de Planeamento e Controlo da Produo com vista sua melhor compreenso. Na figura 1 mostrado esse posicionamento, decomposto em duas actividades principais, (a do planeamento da produo e a do controlo da produo ligadas pelo lanamento das ordens de fabrico) e as tarefas principais que se efectuam em cada uma das fases principais do ciclo de produo do produto, desde a chegada das encomendas at expedio dos produtos.
ENCOMENDA PRODUO
Produo repetitiva Produo no repetitiva
EMITIDA PELO DEPARTAMENTO VENDAS
INDICA Quantidades Modelos ou caractersticas Prazo ou data limite de entrega
DEFINIO TCNICA DO PRODUTO
ELABORADA PELA ENGENHARIA DO PRODUTO (PROJECTO)
EMITE Desenhos de conjunto e de pormenor Listas de materiais e de componentes Fichas tcnicas
PLANEAMENTO DO PROCESSO DE FABRICO
EFECTUADA PELA ENGENHARIA DE PROCESSO
DEFINE Gamas operatrias Processos de fabrico Consumos standard de materiais Tempos de operao
PLANEAMENTO E PROGRAMAO DA PRODUO
ELABORA Os planos de produo Os programas de produo A distribuio de cargas pelos postos de trabalho Os programas de necessidades de materiais
LANAMENTO DAS ORDENS DE FABRICO
ELABORADO PELO DEPARTAMENTO PRODUO
PREPARA E DESENCADEIA Todas as tarefas e aces convenientes mais correcta execuo das operaes de fabrico
CONTROLO DA PRODUO
SEGUE Cada lote em fabrico, verificando os desvios entre o programado e o realizado e prevendo as anomalias que se iro verificar, com o objectivo de desenvolver ou promover o desenvolvimento da aces correctivas.
EXPEDIO DOS PRODUTOS
EFECTUADA PELA EXPEDIO OU LOGSTICA
Figura 1 Fases principais do ciclo de produo do produto.
1.2
OBJECTIVOS DO PLANEAMENTO PROGRAMAO E CONTROLO DA PRODUO E DADOS NECESSRIOS SUA PROSSECUO
Antes de discutirmos quais so as diferentes fases da funo planeamento e controlo da produo e de detalharmos mais ao pormenor os seus objectivos, importante termos desde j quais so os seus principais objectivos globais. Com alguma ordem cronolgica de aco da funo PCP, os seus principais objectivos so: Verificar se possvel satisfazer, a custos aceitveis, os desejos do departamento de vendas, no que se refere a quantidades a fabricar e prazos de entrega a cumprir. Eventualmente, discutir com esse departamento a convenincia e possibilidade de modificar a gama de produtos a fabricar1 e/ou de alterar algumas datas de entrega; Desenvolver aces conducentes ao cumprimento dos prazos de entrega acordados com o departamento de vendas; Estabelecer o mais correcto equilbrio de cargas entre os vrios sectores da produo; Providenciar que o fluxo de produo se processe harmoniosamente e sem rupturas; Promover a racionalizao dos custos de produo atravs do: - Desenvolvimento de aces convenientes para elevar a produtividade do sistema produtivo e reduzir ao mnimo o seu tempo improdutivos; - Estudo e aplicao dos mais convenientes horrios de trabalho (horrio normal, horrios desfasados trabalho por turnos e outros); - Estudo do justo equilbrio das cargas de trabalho em cada posto com a sua capacidade. - Desenvolver aces que permitam minimizar as paragens de produo resultantes de avarias em equipamentos, de problemas da qualidade de materiais ou de anomalias nas operaes produtivas; Controlar sistematicamente os desvios entre o programado e o realizado e analisar criticamente as suas causas, em ordem a desencadear ou promover e colaborar nas mais convenientes correces e aces correctivas;
1
Outra expresso tambm utilizado a designao mix de produtos.
Discutir com os servios de conservao os momentos mais oportunos para as aces de manuteno preventiva e os respectivos prazos;
Propor, justificando objectivamente, a subcontratao de operaes produtivas e/ou a aquisio de novos equipamentos.
Para que se possam desencadear as aces do PCP com vista ao cumprimento dos objectivos, so necessrias informaes/dados, provenientes alguns, de outros sectores da empresa, desde a direco, servios comerciais, aprovisionamento, manuteno, planeamento de processo de fabrico. As informaes necessrias so: Programas e previses de vendas com a indicao dos respectivos prazos (ou datas) de entrega; Processos de fabrico (cadernos de fabricao) de cada produto a fabricar; A estrutura dos produtos (BOM2 dos produtos) (a figura 2 mostra um exemplo da estrutura dum produto); Quantidades de materiais em armazm e previses de entradas nos prximos perodos; Efectivos de mo-de-obra existentes, ajustados s taxas de absentismo, em cada seco de fabrico, distribudos por categorias profissionais e graus de qualificao; Previso de alteraes quantitativas e qualitativas da mo-de-obra; Inventrio dos equipamentos e ferramentas existentes complementados com a informao tcnica das suas capacidades quantitativas, qualitativas, funcionais e o estado de envelhecimento; Necessidades de paragem de equipamentos para sofrerem paragens e respectivos prazos; Eventuais alteraes dos objectivos globais e da poltica global (plano estratgico) da empresa com repercusso nas actividades produtivas.
Acrnimo de Bill of Materials
1.3
CONSEQUNCIAS DUM MAU DESEMPENHO DA FUNO PLANEAMENTO E CONTROLO DA PRODUO
No h um sistema ideal de Planeamento e Controlo da Produo e que se ajuste a todas as empresas. H que estudar, para cada empresa, o sistema mais aconselhvel a implementar, que dever ter em considerao: Os elementos que se desejam controlar com maior objectividade; Os condicionamentos, imediatos e de curto prazo, em meios humanos, tcnicos e organizacionais; A dimenso da empresa e as caractersticas da sua produo, evoluindo em complexidade da produo do tipo contnua para a produo do tipo descontnua e desta, para a produo por projecto. As consequncias dum mau desempenho do PCP acarretam normalmente custos e desperdcios associados a uma certa confuso vivida na produo, que no se coadunam com a competitividade actualmente exigida s empresas. Normalmente, um deficiente PCP provoca: Frequentes atrasos nas entregas das encomendas com as consequentes reclamaes dos clientes, que por vezes no so informados adequadamente do estado da encomenda em fabrico; Excessivo volume de produto em curso de fabrico; Desequilibrados graus de utilizao dos postos de trabalho; Frequentes e elevados tempos de espera entre operaes; Perdas da localizao fsica da encomenda; Enganos na contagem dos produtos; M sequenciao das ordens de fabrico, sem atender aos tempos de set-up; Lotes de produo e/ou lotes de transferncia mal dimensionados;
Elevados stocks de produto acabado; Desmotivao dos trabalhadores provocada pelo tardio conhecimento das tarefas que vo realizar, deficiente informao sobre a correcta execuo e frequentes alteraes das ordens anteriormente recebidas.
Figura 2 Exemplo duma estrutura dum produto (Baranger P. et al, 1993).
AS FASES/FUNES DA FUNO PLANEAMENTO E CONTROLO DA PRODUO
H alguma discusso por parte de diferentes autores, de quais so ou devem ser as fases que integraro a funo PCP. Algumas das anlises dessas fases, podem ser encontradas em (Carmo Silva, S, 1994; Roldo, V, 1995; Vollmann, 1998). Na figura 3 mostrada a decomposio preconizada por Carmo Silva, por nos parecer bastante ilustrativa da complexidade associada ao PCP.
PLANEAMENTO ESTRATGICO
PLANEAMENTO AGREGADO DA PRODUO
PLANEAMENTO DE CAPACIDADE AGREGADA
PROGRAMAO DIRECTORA OU MESTRE DE PRODUO
PLANEAMENTO DE CAPACIDADE CRTICA
PROGRAMAO DE NECESSIDADES DE MATERIAIS

(Material Requirements Planning - MRP)
PLANEAMENTO DETALHADO DE CAPACIDADE
LANAMENTO DAS ORDENS DE FABRICO
ALOCAO
SEQUENCIAO CONTROLO DA CAPACIDADE DE PRODUO
ESCALONAMENTO DETALHADO / CALENDARIZAO
CONTROLO DA PROGRESSO OU SEGUIMENTO
Figura 3 Fases da funo Planeamento e Controlo da Produo (Adaptada de Carmo Silva, S., 1994)
De acordo com as designaes das fases referidas por Carmo Silva, a explicao sucinta do seu significado, ser transcrita nos prximos sub-captulos.
2.1
PLANEAMENTO DA PRODUO AGREGADA PPA (AGREGATE PLANNING / OPERATION PLANNING)
O plano de produo agregado (resultado do PPA) indica a posio estratgica da organizao em resposta procura esperada dos seus produtos. O PPA lida com os outputs e com as capacidades em termos grosseiros. Este planeamento permite uma gesto de topo para alocar recursos numa forma grosseira, sem entrar em detalhes especficos. O PPA estabelece nveis de output por famlias de produtos para os prximos perodos e projecta o seu impacto nos nveis de stock, nveis de empregabilidade, e no servio aos clientes. A figura 4 (uma adaptao da figura de Aguilar, R, 1995) ilustra em representao IDEF0, um modelo de PPA, em que mostra as entradas (EPPA), os mecanismos de controlo (CPPA), as ferramentas para a sua execuo (FPPA), e as sadas do sistema (SPPA).
Estado Corrente Taxas de Produo Nveis de stocks Fora de mo-de-obra Restries de Capacidade Equipamentos Mo-de-obra Materiais Horas extraordinrias Subcontratao (CPPA)
Previses de Procura Ordens de Clientes Plano Estratgico (EPPA)
Plano Agregado de Produo PPA Taxas de produo Dimenso da capacidade produtiva Nveis de stock (SPPA)
Grficos (Gantt) Programao linear e no linear Tcnicas heursticas (FPAP) Figura 4 - Modelo de planeamento de produo agregada (adaptado de Aguilar, R, 1995).
2.2
PROGRAMAO DIRECTORA SCHEDULING)
OU
MESTRE
DE
PRODUO (MASTER PRODUCTION
O programa director ou mestre da produo (PDP) mostra os tipos e as quantidades de produtos a serem fornecidos em cada perodo de tempo futuro. Este programa transforma o PAP em produtos especficos ou mdulos de produtos e define os perodos de tempo para a sua concluso. A figura 5 (uma adaptao da figura de Aguilar, R, 1995) ilustra em representao IDEF0, um modelo de PDP, em que mostra as entradas (EPDP), os mecanismos de controlo (CPDP), as ferramentas para a sua execuo (FPDP), e as sadas do sistema (SPDP).
10
Tempo de Produo dos Produtos (Lead Time) Restries de Capacidade Equipamentos Mo-de-obra Materiais Horas extraordinrias Subcontratao (CPDP)
Previses de Procura Ordens de Clientes Plano Agregado de Produo (EPDP)
Plano Director de Produo: PDP O que Produzir (identificao) Quando Produzir (datas) Quanto Produzir (quantidades) (SPDP)
Grficos (Gantt) Programao linear e no linear Tcnicas heursticas (FPDP) Figura 5 - Modelo de programao directora de produo (adaptado de Aguilar, R, 1995).
Em algumas organizaes pode ser difcil diferenciar entre PAP e PDP. O PDP deriva do PAP e contem maior detalhe. Normalmente o Plano Agregado de Produo cobre um horizonte temporal de 6 a 24 meses e actualizado mensalmente. O Plano Director de Produo formulado dentro do horizonte temporal do PAP e normalmente actualizado semanalmente. O PDP dever ser um tanto maior do que a soma cumulativa dos tempos de produo dos componentes, sub montagens e montagens finais (ver figura 6)
11
Horizonte Temporal do PAP
Horizonte Temporal do PDP
Tempo de Montagem Final
Tempo de Fabrico componentes
dos
Tempo de Encomenda dos materiais
Figura 6 Horizontes temporais e tempos.
2.3
PROGRAMAO
DE
NECESSIDADES
DE
MATERIAIS (MATERIAL REQUIREMENTS
PLANNING - MRP) Gera ordens especficas de encomenda dos materiais, fabrico das componentes, e dos diferentes nveis de montagem, atravs do seu principal input (PDP) e atendendo s restries de capacidade. Um fluxograma mais abrangente, que traduz o algoritmo do MRP, mostrado na figura 7. A determinao das necessidades de OF, segue uma estrutura simples de clculo, que aqui no iremos detalhar, mas que se apoia no preenchimento de quadros idnticos ao da figura 8.
12
Figura 7 Fluxograma do MRP (Cavaco, I., 1988)
Figura 8 Quadro da Determinao de Necessidades do MRP.
13
Durante estas trs fases que temos vindo a falar desde o Planeamento Programao das Necessidades de Materiais, visvel a preocupao de se atender capacidade existente, sob pena daquilo que planeamos ou programamos no ser exequvel. Aproveitamos para relacionar duas grandezas, a carga e a capacidade que se afectam/existente num posto de trabalho por forma a que o planeamento e a programao sejam bem sucedidos. Carga Capacidade Carga ligeiramente maior que a Capacidade (relao terica) (relao prtica)
A primeira relao perceptvel a sua satisfao com vista exequibilidade dum dado plano/programa de produo. Contudo em termos prticos aconselhvel carregar ligeiramente acima da sua capacidade dum determinado posto de trabalho para que no se d algum laxismo no seu desempenho.
2.4
LANAMENTO (RELEASING)
O lanamento preconiza a Libertao para a produo, de ordens de fabrico, OF, para iniciar a produo no pressuposto de que existem meios e materiais para a processar.
2.5
ALOCAO/CARREGAMENTO/AFECTAO (LOADING)
Deciso de alocar o trabalho ou ordens de fabrico aos centros de trabalho onde podero/devero ser processados. A afectao um problema quando existem vrios postos de trabalho capazes de desempenhar o mesmo trabalho e h vrios trabalhos para realizar. Carregamento infinito e finito so dois tipos de mtodos de carregamento. O Carregamento Infinito afecta trabalhos aos centros de trabalho sem considerar limitaes de capacidade. O Carregamento Finito afecta trabalhos aos centros sem nunca exceder as suas capacidades. A figura 9 ilustra a diferena entre os dois mtodos. O mtodo de carregamento infinito identifica e mede as sobrecargas indicando os perodos de tempo em que ocorrero. O mtodo de
14
carregamento finito, em contraste com o anterior, no permite sobrecargas, reprograma os trabalhos para outros perodos de tempo.
Capacidade Infinita
Capacidade
Subcarregado Sobrecarregado Sobrecarregado Equilibrado Subcarregado
Capacidade Finita
Capacidade
Equilibrado Equilibrado Subcarregado Equilibrado Subcarregado
Figura 9 Mtodos de carregamento.
Quando existem escassas, se alguma, possibilidade de escolha na seleco do centro de trabalho para efectuar certa tarefa, o carregamento muito simples. Contudo, quando dois ou mais centros esto disponveis e so capazes de efectuar o mesmo trabalho, a sua escolha torna-se mais complexa. Os mtodos usuais para carregamento dos centros de trabalho so: Mtodos grficos (grficos, tabelas ou quadros) de carregamento; Mtodo dos ndices; Mtodos de afectao de programao linear; Mtodos dos transportes de programao linear.
Os mtodos grficos so muito utilizados e fceis de perceber. So uma excelente ajuda na monitorizao do carregamento dum posto de trabalho. Contudo, devido s suas limitaes, tendem mais a ser uma fonte de registo de capacidade do que propriamente uma ferramenta de deciso.
15
2.6
SEQUENCIAO (SEQUENCING / DISPATCHING)
a ordenao (prioridade) dos trabalhos em cada centro de trabalho quando se processa o carregamento infinito. Para o caso do carregamento finito, o carregamento e a sequenciao so na verdade efectuadas em simultneo. Uma considerao importante na sequenciao dum nmero n de trabalhos que tm de ser processados num nmero m de centros de trabalho, que medida que n e ou m aumentam a sequenciao torna-se mais complexa. Os mtodos usuais de sequenciao incluem: Grficos; Regras de prioridade; Mtodos de optimizao (apenas para pequenos problemas n trabalhos quetm de ser processados atravs de dois centros de trabalho); e simulao.
As regras de prioridade para a sequenciao dos trabalhos so comuns em sistemas do tipo job shop. As regras de prioridade so heursticas que fornecem orientaes simples de como se devem ordenar os trabalhos em cada posto de trabalho. Algumas dessas regras so mostradas na tabela 1.
Tabela 1 Regras de prioridade.
Regra
Primeiro a chegar o primeiro a ser processado
Modo de aplicao
O trabalho que chega primeiro ao posto de trabalho o primeiro a ser processado O trabalho com a data de entrega mais prxima processado primeiro O trabalho com menor tempo de processamento efectuado primeiro Trabalho com menor folga / margem (tempo que
Data devida do trabalho
Menor tempo de processamento
Folga
falta para a entrega do trabalho menos a sua durao) processado primeiro
16
Quando vrios trabalhos so sequenciados num determinado posto de trabalho, a regra menor tempo de processamento tem certas vantagens. O tempo mdio de fluxo, o tempo mdio de concluso e o tempo mdio de espera so minimizados com essa regra.
2.7
ESCALONAMENTO DETALHADO/CALENDARIZAO (DETAILED SCHEDULING)
a definio e registo do instante comeo e fim de cada trabalho, ou ordem de fabrico, em cada centro de trabalho.
2.8
CONTROLO DA PROGRESSO/SEGUIMENTO (EXPEDITING)
Seguir o andamento dos trabalhos certificando-se de que a qualidade, os mtodos, mas principalmente as quantidades e os prazos esto a ser cumpridos, tomando aces de correco e/ou aces correctivas se o no estiverem. O objectivo desta fase de chamar ateno de desvios antes deles se tornarem significativos e j ser difcil a sua correco. Para que se monitorize a produo de forma fcil e objectiva, corrente recorrer-se a tabelas e grficos, conforme mostram as figuras 10 e 11 respectivamente.
Figura 10 Tabelas de Controlo da Produo.
17
Figura 11 Grficos de Controlo da Produo.
18
GESTO
DE PROJECTOS
- PLANEAMENTO, PROGRAMAO E CONTROLO DE
PROJECTOS
3.1 CONCEITOS INTRODUTRIOS
Mtodos:
CPM "Critical Path Method" (Mtodo Determinstico) - 1957; DuPont; Para planear e
controlar a manuteno de fbricas da indstria qumica; Reduo de 125 para 78 h de paragem de equipamentos para manuteno.
PERT "Program Evaluation and Review Technique" (Mtodo Probabilstico ou

Estocstico) - 1958; Marinha dos E.U.A.; Projecto POLARIS; Reduo de 2 anos no tempo previsto para o projecto. Algumas Definies:
PROJECTO: Conjunto parcialmente ordenado de operaes ou actividades, que concorrem para a realizao de um determinado objectivo. Exemplos: Projectos para Construo de Edifcios, Estradas, Barragens, Msseis, Barcos, para Lanamento de novos produtos, e outros projectos de grande dimenso.
REDE: Representao grfica de um projecto em que se apresentam a sequncia cronolgica e as inter-relaes de todas as actividades que o constituem, utilizando crculos e setas.
19
2
A
4
D
Tipos de Redes: Tipo (Xi): os crculos representam actividades e as setas as relaes existentes entre as actividades. Tipo (i,j): Os crculos representam acontecimentos e as setas actividades; ser a estas que iremos dedicar a nossa ateno. (Estas so as nicas de que se falar nesta disciplina do curso).
RECURSOS: Designao genrica de qualquer dos factores de produo pessoas, dinheiro, mquinas, etc. necessrios para a realizao de uma ou mais actividades.
ACTIVIDADE: cada uma das partes componentes de um projecto. uma tarefa que requer tempo, (no caso da figura abaixo yij), para ser completada e implica o consumo de recursos; as actividades fictcias so uma excepo).
actividade (i,j) com durao yij
acontecimento inicial
acontecimento final
20
Cada actividade representada por uma seta (ou, mais raramente, por um arco) numa rede. Em cada extremo de cada actividade h um Nodo, que significa um evento ou acontecimento. Associado com cada actividade est o tempo necessrio para completar a referida actividade. Cada actividade tem um nome associado a ela, tal como Escolha de terreno, Construo das fundaes, Pintura das peas, etc.
Nota: Por vezes necessria a incluso, na rede, de actividades FICTCIAS, representadas a tracejado, que no consomem tempo nem recursos e que se incluem apenas para dar maior clareza rede e para distinguir as relaes de dependncia de actividades com os mesmos acontecimentos inicial e final, ou para explicitar determinados constrangimentos, como autorizaes ou esperas administrativas, ou ainda quando ocorra uma actividade (C) seguir-se a duas actividades concorrentes (A e B), mas outra actividade (D), sucessora de B no o seja de A; cria-se a X. (p.f. ver o captulo especfico sobre Actividades Fictcias)
ACONTECIMENTO: uma data especfica que identifica o incio ou o fim de uma actividade. Ocorre quando todas as actividades que apontam para tal acontecimento foram completadas; nenhuma actividade que se inicie num dado acontecimento pode comear antes do acontecimento ocorrer.
Nas redes (i,j) so usados nmeros para identificar os acontecimentos, e crculos para os representar na rede. No tm durao nem consomem recursos.
21
Acontecimento inicial do projecto o primeiro acontecimento de uma rede, que representa o incio do projecto. Acontecimento final ou objectivo do projecto o ltimo acontecimento de uma rede, que identifica a concluso do projecto.
ACTIVIDADE FICTCIA: uma actividade que no faz parte integrante do projecto a realizar, i.e., no consome tempo nem recursos, mas que utilizada na representao grfica dum projecto quando necessrio garantir as regras da representao grfica da rede, ou as precedncias entre as actividades (reais) do projecto. representada por uma flecha a trao interrompido.
Quando se utilizam as Actividades fictcias? 1 Nos casos em que duas ou mais actividades possuem os mesmos acontecimentos inicial e final.
No exemplo abaixo, as duas actividades, N e M, tm os mesmos acontecimentos inicial e final, pelo que passariam a representar a mesma actividade em termos de identificao grfica. Isto particularmente importante no uso de computadores para a construo destas redes, pois aqueles so programados para identificar cada actividade por um par de nmeros de nodos.
M L N INCORRECTO (M=N) T
22
O problema resolvido atravs da insero de uma actividade fictcia, conforme indicado na figura abaixo. A relao funcional idntica, pois a actividade fictcia requer tempo zero, mas agora M e N so identificados por diferentes pares de nmeros. O uso desta actividade fictcia torna possvel distinguir os nmeros dos acontecimentos finais de M e N. L M
N
CORRECTO (MN) 2 Para a correcta representao das restries Consideremos o seguinte exemplo:
AF
A actividade S tem como precedentes imediatas as actividades O e T. A actividade U tem uma nica actividade precedente imediata, a T. Se representarmos essas precedncias conforme a figura abaixo, a relao de precedncias no satisfeita, i.e., o incio de U depende de O e T, e isto no verdade.
T O
U S
INCORRECTO (U tem duas actividades precedentes) Para representar correctamente a situao, deve lanar-se mo do uso de uma actividade Fictcia, que no requer tempo, conforme se mostra abaixo.
23
U af
CORRECTO (U tem apenas T como precedente, e S tem as duas precedentes)
3.2 - CONSTRUO DA REDE DE ACTIVIDADES
A rede pode ser mais ou menos detalhada consoante o nvel de execuo ou de controlo a que se destina.
DADOS: - Uma lista de todas as actividades elementares necessrias para a realizao do projecto, com a indicao dos tempos e recursos necessrios sua execuo, - As interdependncias das vrias actividades (informao sobre as operaes que devem ser realizadas imediatamente antes e depois de cada actividade tabela de precedncias ou tabela de subsequncias).
SEQUNCIA DE PASSOS: 1- A partir da tabela de precedncias (ou subsequncias) construir a de subsequncias (ou precedncias) 2- Atribuir o nmero de ordem "1" s actividades sem precedentes 3- Para as outras actividades, calcular o seu nmero de ordem, somando 1 ao mximo nmero de ordem das actividades que lhe so precedentes 4- Depois de atribudo um nmero de ordem a todas as actividades, desenhar "n+1" linhas verticais (em que "n" o mais elevado nmero de ordem atribudo)
24
5- Cada actividade ter o seu acontecimento inicial na linha vertical correspondente ao seu nmero de ordem, e o seu acontecimento final na linha vertical correspondente ordem das actividades suas subsequentes 6- Construir a rede, de preferncia do fim para o princpio 7- Numerar os acontecimentos por ordem crescente - da esquerda para a direita, e de cima para baixo 8- Calcular as datas mais prxima (P) e mais afastada (A) de ocorrncia de todos os acontecimentos 9- Definir todas as actividades crticas; 2 critrios: 1:igualdade das datas P e A em cada acontecimento inicial - Pi=Ai=I - e final - Pf=Af=F, e 2:durao Digual diferena F-I
I Pi A Actividade X Durao D P A F
10- Definir o(s) Caminho(s) Crtico(s) atravs da sequncia dos nmeros dos acontecimentos terminais das actividades crticas que, em sequncia, ligam o acontecimento inicial da rede ao acontecimento final da mesma.
EXEMPLO DE APLICAO 1. Definir o Projecto a realizar: FABRICAO DE UM PROTTIPO DE MOTO de neve 2. Definir as diferentes actividades a realizar Actividades A B C D E F G H Descrio das actividades
Cortar elementos do chassis Montar motor Montar chassis, motor e cabina Colocar pra-brisas, Guiador e Manpulo Furar e soldar chassis Verificar funcionamento Ensaiar motor Preparar cabina e acessrios
Actividades precedentes
Durao
25
3. Definir a durao de cada uma das actividades Actividades A B C D E F G H Descrio das actividades
Durao (dias) 2 1 1 2 1 2 1 3
4. Definir as ligaes (precedncias) entre as actividades Actividades A B C D E F G H Descrio das actividades

----E, B, H C A E, B, H D, F ---
Durao (dias) 2 1 1 2 1 2 1 3
5. Construir a Rede Atribuir o nmero de ordem "1" s actividades que no so antecedidas por qualquer outra Ordem 1: A, B, H Atribuir o nmero de ordem "n" s actividades que sejam antecedidas somente por actividades de ordem menor ou igual a "n-1" Ordem 2: E Ordem 3: C, F
26
Ordem 4: D Ordem 5: G Depois de atribudo um nmero de ordem a todas as actividades, desenhar "n+1" linhas verticais (em que "n" o mais elevado nmero de ordem atribudo)
1 2 3 4 5 6
Cada actividade ter o seu acontecimento inicial na linha vertical correspondente ao seu nmero de ordem
1 A C B H E F D G 2 3 4 5 6
e o seu acontecimento final na linha vertical correspondente ordem das actividades que lhe so subsequentes
1 A E B H D F 2 3 C 4 5 G 6
27
Constri-se a rede, de preferncia (mas no necessariamente) do fim para o princpio, respeitando as PRECEDNCIAS de cada uma das actividades -G termina o projecto e tem D e F como precedentes -D tem C como precedente -F tem B, E e H como precedentes -C tem B, E e H como precedentes (tal como F) -E tem A como precedente -A, B e H no tm precedentes (iniciam o projecto)
1 A B H 2 E 3 4 5 6
C F
D G
REDE FINAL (APS NUMERAO DOS ACONTECIMENTOS: DA ESQUERDA PARA A

DIREITA E DE CIMA PARA BAIXO)
2 A 1 B H A.F. 4 E 3 C
5 D F 6 G 7
28
NOTA: Os ramos da rede que ligam os acontecimentos 1 e 3, poderiam ser desenhados de forma contrria, isto , o ramo (A, E) para baixo do ramo B, e o ramo (H, A.F.) para cima do ramo B:
H 1 A 2 B E 3 A.F. 4 5 C F D 6 G 7
A REDE seria a mesma, embora a NUMERAO DOS ACONTECIMENTOS tivesse sido alterada
3.3
DETERMINAO DO CAMINHO CRTICO E DAS DATAS DAS ACTIVIDADES
Consideremos a seguinte rede:
2
3
4
7
3
Os nmeros sobre as setas representam a Durao da actividade que aquelas simbolizam, em Unidades de Tempo (horas, minutos, dias, semanas, meses, anos, ).
Seja 0 o instante correspondente ao incio do acontecimento 1. Logo, temos:
29
O acontecimento 2 ter lugar no instante 3; o acontecimento 3 poder comear no instante 2. A actividade 4,5 s poder ter incio aps a realizao das actividades 2,4 e 3,4. A actividade 2,4 terminar no instante 8. A actividade 3,4 terminar no instante 9 (>8). Assim, a actividade 4,5 s poder comear no instante 9 (mx. de 8 e 9). Para que o incio da actividade 4,5 no seja atrasado relativamente ao instante 9, as actividades 1,3 e 3,4 no podem sofrer quaisquer atrasos. Essas actividades que no podem sofrer atrasos so designadas por crticas, que no caso do exemplo seriam as 1,3-3,44,5. No que respeita s actividades 1,2 e 2,4, podero ter, em conjunto, um atraso (Folga, MARGEM) de 1 Unidade de Tempo.
3.3.1 DATAS DAS ACTIVIDADES
Todas as actividades que no se encontram no Caminho Crtico podem ter uma Margem de tempo para a sua realizao. Existem assim vrias hipteses para as datas de Incio e Fim dessas actividades. ti0 data de INCIO + PRXIMA da actividade i,j a data mais prxima do incio do projecto (data mais cedo) em que pode ser iniciada uma dada actividade, tendo em conta os constrangimentos impostos pelas actividades precedentes. Corresponde data em que todas as actividades que a precedem foram (ou sero) realizadas da forma mais rpida possvel.
30
No caso da rede anterior: Actividade i,j 1,2 1,3 2,4 3,4 4,5 Durao yij 3 2 5 7 3 Data de Incio (i) mais prxima (0) ti0 t10=0 t10=0 t20=0+3=3 t30=0+2=2 t40=mx(3+5,2+7)=9
ti1 data de INCIO + AFASTADA da actividade i,j a data mais afastada do incio do projecto (data mais tarde) em que pode ainda ser iniciada uma dada actividade sem causar atraso na data final (de concluso) do projecto. No caso da rede anterior: Actividade i,j 4,5 3,4 2,4 1,3 1,2 (1,3 e 1,2) Durao yij 3 7 5 2 3 Data de Incio (i) mais Afastada (1) ti1 t41=9 t31=9-7=2 t21=9-5=4 t11=2-2=0 t11=4-3=1 t11=mn(1,3;1,2)=mn(0;1)=0
31
tj0 data de CONCLUSO + prxima da actividade i,j a data mais prxima do incio do projecto (data mais cedo) em que se pode terminar uma dada actividade, tendo em conta os constrangimentos impostos pelas actividades precedentes. dada por: tj0 = ti0 + yij No caso da rede anterior: Actividade i,j 1,2 1,3 2,3 3,4 4,5 Durao yij 3 2 5 7 3 Data de Concluso (j) mais Prxima (0) tj0 t20=t10+3=0+3=3 t30=t10+2=0+2=2 t30=t20+5=3+5=8 t40=t30+7=2+7=9 t50=t40+3=9+3=12
tj1 data de CONCLUSO + AFASTADA da actividade i,j a data mais afastada do incio do projecto (data mais tarde) em que se pode ainda terminar uma actividade sem causar atraso na data final (de concluso). dada por: tj1= ti1 + yij No caso da rede anterior:
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Actividade i,j 4,5 3,4 2,4 1,3 1,2
Durao yij 3 7 5 2 3
Data de Concluso (j) mais Afastada (1) tj1 (j>1) t51=t41+3=9+3=12 t41=t31+7=2+7=9 t41=t21+5=4+5=9 t31=t11+2=0+2=2 t21=t11+3=1+3=4
Para cada acontecimento da rede marcam-se duas datas: A data de incio "mais prxima" ou "mais cedo" das actividades que comeam nesse acontecimento. Essas datas so iguais para todas as actividades que a se iniciam E a menor data de incio mais afastada das actividades que comeam nesse acontecimento. Essa data coincide com a data de concluso mais afastada das actividades que acabam nesse acontecimento. Essas datas so iguais para todas as actividades que a se concluem. A marcao na rede das duas datas referidas acima pode-se fazer duma forma simples sem se ter de recorrer determinao individual, para cada actividade, das respectivas datas. Para a data de incio mais prxima: obtm-se da escolha da maior durao encontrada pelas actividades que nesse acontecimento se concluem. Isto da esquerda para a direita inscrevemos na quadrcula da esquerda, o valor mais elevado determinado.
33
No caso de a actividade em causa ter vrias actividades precedentes, (ACTIVIDADES CONVERGENTES), A MAIOR das Datas de Concluso + Prximas de todas as actividades convergentes. EXEMPLO:
NY
Y
DY
Z NZ
DZ
NX
df=0
DATA INCIO MAIS PRXIMA(Nx ) = mx.[D+p(Ny) + dy; D+p(Nz) + dz; D+p(Nf ) + 0;...]
NF
APLICAO:
0 5 8 12
3 7 2
4 3
5 15
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Para a menor data de incio mais afastada: A determinao das datas de incio mais afastadas faz-se utilizando um processo contrrio ao utilizado para as anteriores: parte-se DO FIM PARA O PRINCPIO da rede, e subtrai-se data de concluso do projecto as duraes das respectivas actividades. No caso de ACTIVIDADES DIVERGENTES inscreve-se na quadrcula, A MENOR das datas de incio + afastadas de todas as actividades divergentes; as restantes datas de incio mais afastadas inscrevem-se junto s setas correspondentes.
EXEMPLO:
NY
NX
DY
Z
DZ
NZ
df=0
NF
MENOR DATA INCIO MAIS AFASTADA (Nx ) = mn.[D+a(Ny) - dy; D+a(Nz) - dz; D+a(Nf ) - 0;]
APLICAO:
0 0 5 5 8 8 12 12
3 7 2
3 9
4 3
5 15 15
35
3.3.2 MARGENS DE TEMPO DAS ACTIVIDADES Se falamos na possibilidade das actividades possurem diferentes datas, quer de incio , quer de fim, ento faz sentido podermos falar tambm em margens ou folgas de tempo. Podem-se definir trs tipos de margem: Margem Total (MT) Representa o mximo atraso que uma actividade pode ter em relao sua data de incio mais prxima, sem que isso v comprometer o prazo de acabamento do projecto. Margem Livre (ML) - Representa o mximo atraso que uma actividade pode sofrer, de forma a que as actividades que se lhe seguem possam comear na sua data de incio mais prxima. Margem Independente (MI) a margem disponvel que se obtm quando a actividade precedente se conclui na data mais afastada e a actividade seguinte considerada se inicia na sua data mais prxima.
APLICAO:
a i bi c j d
Actividade X Durao Yij MT(X) = d-a-yij ML(X) = c-a-yij MI(X) = c-b-yij
Ento, MT ML MI
Nota: As actividades crticas no possuem qualquer tipo de margem, i.e., MT=ML=MI=0.
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3.3.3 CAMINHO CRTICO DUM PROJECTO
Actividade Crtica: uma actividade cujo incio de realizao no comporta tempo algum livre, isto , com margem total nula. O atraso de uma actividade crtica compromete o prazo total do projecto. CAMINHO CRTICO (CC) - uma sequncia de actividades crticas, que liga o acontecimento inicial ao final, que no podem sofrer atrasos sem que o acontecimento final seja atrasado relativamente data final prevista para a concluso do projecto; no caso anterior, seria: Caminho Crtico 1,2; 2,3; 3,5; 5,6
12
12
3 7 2
3 9
4 3
5 15 15
3.4
OPTIMIZAO DA DISTRIBUIO DOS RECURSOS
RECURSO designao genrica que pode significar qualquer dos factores de produo, como, por exemplo, o Equipamento a utilizar, a Mo-de-obra , Dinheiro (podendo todos ser sempre reduzidos a este ltimo).
37
Um dos objectivos a ter em conta, ao considerar a utilizao dos recursos disponveis ou disponibilizveis, nomeadamente a Mo-de-obra, a sua OPTIMIZAO, isto , a realizao da sua repartio pelas diferentes actividades do projecto de tal forma que se consiga, em cada momento, uma igualdade entre a Mo-de-obra necessria CARGA -, e a existente CAPACIDADE -, com prioridade para as Actividades Crticas. Esta igualdade absoluta raramente conseguida, mas deve ser tentada a melhor aproximao possvel mesma. Para o estudo desta optimizao recorre-se a uma outra representao grfica dos Projectos, ao diagrama de GANTT, disposta num sistema de eixos, em que as abcissas representam uma Escala de Tempo e as ordenadas, as Actividades: O DIAGRAMA (OU GRFICO) DE GANTT uma representao grfica a 2 dimenses: - no eixo das abcissas os TEMPOS e - no eixo das ordenadas os cdigos (normalmente simples letras maisculas) de todas as actividades (1 actividade por linha, intercalando uma linha de intervalo entre cada duas actividades consecutivas) Sobre ele, e para cada actividade, so dispostas Barras de comprimento proporcional ao tempo de durao da mesma, e so marcadas, alm daquelas Duraes (registadas em coluna direita do diagrama col. 2), as Datas de Incio Mais Prximas, as Datas de Concluso mais Afastadas. As Margens Total e Livre para cada actividade representam-se em forma de barra, como o perodo de execuo (durao) das actividades, embora com preenchimento diferente (conforme legenda abaixo, por exemplo). til o seu registo numrico em colunas adicionais (col. 4, 5 e 6). Adicionalmente, recomendvel o registo em coluna prpria, para cada actividade, das ACTIVIDADES suas SUBSEQUENTES (col. 1).
38
Matriz de Construo do DIAGRAMA DE GANTT:
Escala dos Tempos
(col. 2) (col. 3) (col. 4)
(col. 5)
...
15
16
A ... Z
Rec Rec Opt
Para o posterior traado do HISTOGRAMA DE RECURSOS NECESSRIOS AO PROJECTO ser til, tambm, o registo numa outra coluna, dos RECURSOS NECESSRIOS A CADA ACTIVIDADE EM CADA UNIDADE DE TEMPO DE EXECUO (col. 3). LEGENDA: (uma de muitas alternativas possveis, desde que se consiga uma diferenciao perfeita das vrias entidades envolvidas)
Perodo de execuo inicial das Actividades que no so Crticas Perodo de execuo das ACTIVIDADES CRTICAS Perodo correspondente s MARGENS LIVRES Perodo correspondentes s MARGENS NO-LIVRES (adicionadas s Margens Livres obtm-se as Margens Totais
A ordem de disposio das actividades dever obedecer a um critrio lgico (p.ex.,
39
(col. 6)
(col.1)
Act. Subsequentes Durao Recursos Margem Livre Margem No-Livre Margem Total
Actividades
por crescentes datas de incio mais prximas, e, dentro destas, por crescentes duraes; outra ordem poder ser, p.ex., a definida pelas crescentes Datas de Incio mais Afastadas ...). Este critrio bastante til quando necessrio analisar um excerto do Diagrama total, relativo a um determinado perodo de execuo do projecto; neste caso, a altura do excerto ser a mnima possvel. O projecto que tem servido de exemplo na definio dos vrios itens de planeamento servir tambm para apresentar um Diagrama de Gantt e um Histograma de Recursos:
40
Diagrama de GANTT (bsico):

Activida des Escala dos Tempos
1 2 3 4
DE DEFG DE HI K J HI
10
11
12
13
14
15
16
A C B F G D E J H I K
Total de Recursos
10
13
13
13
13
13
12
12
Histograma de Recursos: 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
41
Durao Recursos 1 1 2 1 3 8 1 2 5 3 4 3 5 7 2 5 3 3 3 4 5 4
Algumas NOTAS sobre HISTOGRAMAS DE RECURSOS: A PENLTIMA linha do diagrama de Gantt dever ser preenchida pelos elementos que serviro para o traado do HISTOGRAMA DE RECURSOS, o qual no mais do que a representao grfica das SOMAS DOS RECURSOS necessrios ao CONJUNTO das actividades que em determinada DATA ou PERODO se encontram em execuo (no caso apresentado, no perodo 1, por exemplo, iro estar a ser executadas as actividades: A para a execuo da qual necessria 1 unidade de recursos/unidade de tempo, C para a execuo da qual necessria 1 unidade de recursos/unidade de tempo, e B para a execuo da qual so necessrias 8 unidades de recursos/unidade de tempo; no total temos: - este perodo 1 absorve 10 unidades de recursos; - o perodo 2, 9 unidades de recursos, - o perodo 3 a 7, 13 unidades de recursos, - e assim por diante at ao perodo 16, em que so utilizadas 4 unidades de recursos). Assim, o HISTOGRAMA DE RECURSOS ser um grfico em que: - a ordenada do perodo 1 ser proporcional a 10, - a do perodo 2 proporcional a 9, - a do perodo de 3 a 7 proporcional a 13, - e assim por diante at ao perodo 16 em que a ordenada do grfico ser proporcional a 4. Verifica-se neste exemplo que, SE FOREM UTILIZADOS OS PERODOS DE EXECUO INDICADOS NO DIAGRAMA DE GANTT INICIAL, a empresa ter de alocar recursos muito variveis ao longo do perodo de execuo do projecto, neste caso: - desde um mnimo de 4/unidade de tempo (em que, provavelmente, estariam
42
desocupados alguns recursos potenciais da empresa), - at um mximo de 13/unidade de tempo (em que, eventualmente, teriam de ser contratados mais recursos) - com uma utilizao mdia de 8.9 unidades de recursos/unidade de tempo (o objectivo ideal de uma OPTIMIZAO DE RECURSOS para este projecto deveria ser manter este valor mdio como total dos recursos necessrios em todos os perodos ao longo do tempo de execuo do mesmo). Nos casos em que a empresa executora do projecto utilize os seus recursos de Mo-de Obra de forma exclusiva no referido projecto, isto , no tenha qualquer outra aplicao para a Mo-de-Obra integrada no seu Quadro de Pessoal, existe toda a vantagem em que aquele valor mdio dos recursos necessrios seja o mais possvel idntico dimenso do seu Quadro Permanente de trabalhadores. Nos casos em que, por exemplo, a obra executada em local muito afastado do habitual local de trabalho dos componentes do Quadro da Empresa, em que necessrio prever com antecedncia, por exemplo, deslocaes sistemticas ou acomodaes junto ao local da obra, conveniente que os recursos de Mo-de-Obra neste caso - necessrios na obra, sejam em nmero o mais possvel constante ao longo de grandes perodos, situao que, na grande maioria dos casos s conseguida com uma cuidada OPTIMIZAO DE RECURSOS. Na maior parte dos projectos existem actividades que NO SO CRTICAS, ou seja, para as quais existe alguma flexibilidade no que respeita ao perodo da sua execuo, sem fazer perigar o cumprimento do perodo de execuo total do projecto. Esta, a mais importante utilizao prtica das MARGENS das actividades NO-CRTICAS dos projectos, como se ver abaixo. Em cada caso prtico existiro vrias formas de optimizao especficas, variveis portanto de caso para caso. Sero seguidamente descritas duas formas de optimizao de recursos largamente utilizadas na grande maioria dos casos:
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1. A utilizao das MARGENS (quer das LIVRES, quer, sempre que possvel e com as consequncias derivadas do seu prprio conceito, das NO-LIVRES) para REDEFINIO dos perodos de execuo das vrias actividades deslocveis. O primeiro objectivo destas deslocaes conseguir: - BAIXAR o mximo dos recursos utilizados por perodo, calculado no diagrama de Gantt INICIAL, e/ou, - SUBIR o mnimo dos recursos utilizados por perodo, calculado naquele mesmo diagrama, fazendo tender o mnimo e o mximo para o valor MDIO anteriormente definido. EXEMPLO: Se a actividade D que, no diagrama inicial, seria executada no perodo de 4 a 7, for deslocada para o perodo de 11 a 14 (at ao limite da sua margem total),
Activida des Escala dos Tempos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Durao Recursos 4 3 5 7 2 5
............................
D E J HI
............................
10
13
13 3= 10
13 3= 10
13 3= 10
13 3= 10
12 5= 7
12 5= 7
Total de Recursos
7+ 3= 10
4+ 3= 7
4+ 3= 7
4+ 3= 7
4+ 5= 9
4+5 =9
- libertaria 3 unidades de recursos no perodo de 4 a 7 (passando este perodo a consumir apenas 10 unidades de recursos em vez das 13 iniciais), - e sobrecarregaria com aquelas mesmas 3 unidades o perodo de 11 a 14 (que passaria, por esta razo apenas, a consumir mais 3 unidades de
44
recursos, ou seja, um total de 10 unidades de recursos no perodo 11, e um total de 7 unidades de recursos nos perodos de 12 a 14. Dado que a margem que a actividade D utilizou uma MARGEM NO-LIVRE, a actividade J, subsequente de D, ter de ser deslocada para um perodo posterior iniciado aps o perodo 14 -, o perodo 15, terminando no perodo 16. Desta deslocao de J resulta: - uma poupana de 5 unidades de recursos nos perodos de 8 e 9 (onde, em vez das 12 unidades de recursos se passaria a utilizar 7), - e uma sobrecarga de 5 unidades nos perodos de 14 e 15 (onde, em vez das 4 inicialmente previstas, seriam necessrias 9 unidades de recursos). Com esta dupla deslocao (das actividades D e J) conseguir-se-ia uma subida do mnimo anteriormente encontrado, de 4 unidades de recursos, para 9 unidades; no entanto, o mximo inicialmente necessrio, de 13 unidades, continuaria a ser necessrio no perodo 3; para optimizar o mximo aqui verificado bastaria deslocar o perodo de execuo de uma das actividades F ou G, dentro das respectivas margens que no caso, so ambas Livres de modo a aliviar o perodo 3, sem sobrecarregar os perodos seguintes para valores superiores aos mximos reduzidos j conseguidos com as anteriores deslocaes. NOTA: repare-se na utilizao das LINHAS EM BRANCO intercaladas, para colocao das NOVAS posies, no tempo, das actividades DESLOCADAS. Nem sempre to fcil como no caso anterior, conseguir uma tal optimizao. 2. Uma outra soluo para optimizar recursos pode ser possvel se as actividades no-crticas ou uma parte delas forem do tipo a que passaremos a chamar FLEXVEIS, cuja caracterstica diferenciadora das NO-FLEXVEIS a seguinte: o produto da sua durao pelos recursos necessrios (dimensionalmente um TRABALHO, sempre possvel de definir na unidade HORAS x HOMEM), e que uma constante, pode ser obtido para vrios conjuntos DURAO x RECURSOS.
45
NOTA: Exemplos de ACTIVIDADES FLEXVEIS: - a pintura de paredes, a colocao de revestimentos em pavimentos de grandes reas, de forma geral actividades em que a utilizao de mais Mo-de-Obra permite ocupar menos tempo. Assim, se fr necessrio pintar uma parede de 100 m2 , com pintores cujo rendimento de aplicao fr 10m2/hora, poderei planear a pintura de vrias formas (dentro da hiptese de que se iro considerar valores inteiros apenas, quer para o nmero de pintores, quer para o tempo de pintura, o que pode no ser o caso em alguma situao particular): - 1 pintor durante 10 horas, ou - 2 pintores durante 5 horas, ou - 5 pintores durante 2 horas, ou - 10 pintores durante 1 hora Ser, assim, a maior ou menor disponibilidade quer em Mo-de-Obra, quer em tempo, e ainda as relaes de precedncia existentes para as vrias actividades e as margens iniciais, que iro ditar a opo a utilizar Imagine-se, por exemplo, que uma actividade necessita de: - um perodo de execuo de 3 unidades de tempo (por exemplo, HORAS), - utilizando 4 unidades de recursos (por ex. Mo-de-obra, HOMENS), - e que tem uma margem de 2 unidades de tempo. Assim, a quantidade de trabalho que essa actividade exige no projecto de 3 x 4 = 12 hH (horas.Homem)
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que pode ser obtida com vrias outras combinaes de durao e recursos:
Activida des
Durao 1 2 3 4 6 12
Escala dos Tempos

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Alt 1 Alt 2 Alt 3 Alt 4 Alt 5 Alt 6 Margem
1- 1 hora com 12 Homens, ou 2- 2 horas com 6 Homens, ou 3- 3 horas com 4 Homens (situao inicial), ou 4- 4 horas com 3 Homens, ou 5- 6 horas com 2 Homens, ou 6- 12 horas com 1 Homem. Qualquer uma das 4 primeiras hipteses poderia ser utilizada, uma vez que o perodo de execuo poderia ir, no mximo, at 5 horas (3 de durao inicial + 2 de margem). No caso de se pretender aliviar a carga de recursos dentro do perodo de execuo, seria aconselhvel utilizar a 4 alternativa. Se a margem for do tipo LIVRE, pelo menos em 1 hora daquela margem TOTAL referida - de 2 horas -, tal alternativa no causaria qualquer dificuldade ou impedimento proveniente de outras actividades subsequentes. No havendo qualquer margem LIVRE, includa nas 2 horas de margem referidas, teria de haver o cuidado de verificar as consequncias da necessidade de deslocao dessa actividade SUBSEQUENTE em 1 hora. As 2 primeiras alternativas, por utilizarem um perodo de execuo menor que o inicial, exigiriam um RECLCULO DAS MARGENS e a construo de um novo Diagrama
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Recursos 12 6 4 3 2 1
de Gantt, no conduzindo a novos perodos de execuo do projecto. No caso de as actividades CRTICAS, ou pelo menos algumas delas, serem do tipo a que chammos FLEXVEL podemos ser conduzidos necessidade de redefinir novos perodos de execuo total do projecto. As duas ferramentas atrs referidas (1- deslocao dentro das margens, mantendo a durao, e 2- utilizao das caractersticas de FLEXIBILIDADE de algumas actividades) so, normalmente, as primeiras a ser utilizadas para OPTIMIZAO DOS RECURSOS alocados a um Projecto.
NOTAS FINAIS
Porque muitas alteraes podem ocorrer em relao ao planeado e/ou programado, mas mais em relao programao da produo, esta pode-se tornar rapidamente desactualizada. As prioridades so sujeitas a revises com o passar do tempo, ou como os trabalhos progridem em relao a outros. Replanear e reprogramar so ocorrncias comuns nos sistemas de controlo da produo. A adopo dos mtodos de carregamento e de sequenciao requer que sejam flexveis e capazes de reviso quando ocorrem alteraes. Estas necessidades de reviso e consequente re-clculo, fazem com que os sistemas informticos de PCP sejam muito desejveis.
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Exerccios
1- Construa as redes que possibilitam representar os seguintes precedncias de actividades: a) A precede C; B precede D; C precede D. b) A precede C; B precede C e D; C precede E. c) A precede D e E; B precede E e F; C precede F 1- Para o projecto especificado no quadro seguinte, determine: ACTIVIDADES A B C D E F G H I J K L POSTERIORES D, E, F, G F, G H, I H H, I J, K L J, K K DURAO 5 4 6 4 3 7 5 2 3 3 2 2 MEIOS 5 10 5 10 5 3 3 5 5 3 18 4
a) Trace a rede, identifique o caminho crtico e calcule as margens (total, livre e independente) para todas as actividades. b) Represente o projecto num grfico de barras, bem como o respectivo histograma de cargas. c) Admitindo que os meios disponveis so constantes ao longo do tempo e igual a 25, faa a distribuio dos meios pelo processo de optimizao das cargas. 2- Uma pequena oficina metalomecnica foi incumbida de construir uma estrutura metlica, para a qual teve de mobilizar todos os seus 10 recursos humanos polivalentes, e recorrer ainda subcontratao da maquinagem de acessrios ao exterior. As actividades constituintes do projecto esto assinaladas na tabela anexa, bem como a respectiva durao e os meios necessrios sua realizao. O projecto iniciar-se- com o aprovisionamento das matrias-primas (H) e pela elaborao de desenhos (O) e terminar com a expedio da estrutura (D). A expedio (D) ter lugar quando as actividades K, N, e F tiverem terminado. Feito o aprovisionamento das matrias-primas (H) podero de imediato ser realizadas as actividades M e J, cuja concluso permite a execuo de C. As actividades L e E podero ser executadas quando os desenhos estiverem elaborados (O). A actividade L
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antecede B, enquanto que E condiciona o incio de I e G. As actividades P e A so ambas condicionadas pela concluso de C, B e I. A actividade N poder realizar-se quando houver terminado A, que por sua vez, conjuntamente com R condicionam o incio de F. A actividade K segue-se a P, enquanto que R se segue a G.
LISTA DE ACTIVIDADES: ACTIVIDADES A - Soldadura de componentes B - Qualificao proced. soldadura C - Traagem, corte de materiais D - Expedio E - Preparao de trabalho F - Soldadura de acessrios G - Maquinagem de acessrios H - Aprovisionamento I - Lanamento J - Recepo de materiais K - Embalagem de peas de reserva L - Elab. Especificaes soldadura M - Reserva de materiais N - Montagem de componentes O - Elaborao de desenhos P - Preparao de peas de reserva R - Montagem dos acessrios DURAO 10 2 7 1 6 4 8 15 2 3 1 5 1 2 10 2 6 MEIOS 6 2 1 2 8 5 0 3 1 1 1 2 1 3 6 1 3
a) Construa a rede PERT do projecto e identifique o caminho crtico. b) Represente o projecto num diagrama de Gantt e trace o respectivo histograma de cargas. c) Atendendo aos recursos existentes (10 homens), faa a optimizao das cargas de forma a cumprir o prazo de entrega. 3- O quadro abaixo indicado, d-nos a interdependncia entre as actividades de um projecto, assim como a sua durao e o total de meios necessrios sua execuo.
ACTIVIDADE PRECEDENTES DURAO MO-DE-OBRA
A B C D
ABC
1 3 2 4
1 8 1 3
50
E F G H I J K
ABC C C EF EF D GH
5 1 5 3 3 2 5
7 2 3 3 4 5 4
a) Faa a rede PERT representativa do projecto e indique o Caminho Crtico. Calcule ainda a Margem Total e Livre para as actividades A, B e C. b) Represente o projecto num diagrama de Gantt e elabore o respectivo histograma de cargas. c) Sabendo que a mo-de-obra existente constante e igual a 10 operrios, faa a optimizao das cargas de forma a cumprir o prazo de entrega. 4- No projecto de criao de uma empresa foram identificadas as actividades abaixo indicadas, bem como as suas interdependncias, duraes e mo-de-obra necessria. ACTIVIDADES A B C D E F G H I J K POSTERIORES E C,F,I D G C,F,I G C,F,I J,K,D G DURAO 7 14 5 5 4 7 2 3 6 10 1 MO-DE-OBRA 6 6 0 5 4 3 2 3 8 7 1
a) Construa a rede PERT representativa do projecto e identifique o Caminho Crtico. Calcule ainda a Margem Total e Livre para as actividades A, B e C. b) Represente o projecto num diagrama de Gantt e elabore o respectivo histograma de cargas. c) Sabendo que a mo-de-obra existente constante e igual a 12 operrios, faa a optimizao das cargas de forma a no ultrapassar a durao prevista do projecto. 5- No projecto de criao de uma empresa foram identificadas as actividades abaixo indicadas, bem como as suas interdependncias, duraes e mo-de-obra necessria.
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ACTIVIDADES A B C D E F G H I J K
POSTERIORES B I D, E, G I H, I D, E, G K, J H, I
DURAO 2 3 4 3 6 3 4 5 2 1 3
MO DE OBRA 3 3 2 1 3 4 1 2 3 1 0
a) Construa a rede PERT representativa do projecto e identifique o Caminho Crtico. Calcule ainda a Margem Total e Livre para as actividades A, C e F. b) Represente o projecto num diagrama de Gantt e elabore o respectivo histograma de cargas. c) Sabendo que a mo de obra existente constante e igual a 7 operrios, faa a optimizao das cargas de forma a no ultrapassar a durao prevista do projecto. 6- Antes de lanar a fabricao do novo modelo de motas, a empresa Duval prope-se construir um prottipo O quadro abaixo indicado, d-nos a interdependncia entre as actividades de construo desse prottipo, assim como a sua durao aproximada decorrente de uma anlise realizada pelo gabinete de mtodos. Actividades A B C D E F G H I J K Posteriores E, J C, F, I D D J K C, F, I C, F, I Durao 5 15 3 7 9 8 3 6 15 10 2
a) Construa a rede PERT representativa do projecto indicando as Actividades Crticas, e calcule a Margem Total e Livre para as actividades A, G e E. b) Represente o projecto num diagrama de Gantt.
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c) Sabendo que as actividades G, H, K e E necessitam da mesma mquina para a sua execuo, faa a optimizao da sua utilizao de modo a que se mantenha a data de concluso inicialmente prevista para a fabricao do prottipo e que a mquina fique o mais cedo possvel libertada deste. Utilize o diagrama de Gantt da alnea anterior para proceder aos avanos das actividades que entenda que sejam necessrios.
53
REFERNCIAS
Aguilar, R. (1995) Scheduling and Production Control. Continuous Flow Management, Gent, Blgica. A Gesto da Produo da Sua Empresa, Caixa Geral de Depsitos, Instituto de Apoio s Pequenas e Mdias Empresas Industriais. Baranger, P., et al (1993) Gesto. Slabo. Carmo Silva, S. (1994) Organizao e Gesto da Produo, Universidade do Minho. Cavaco, I. (1988) Sistemas Integrados de Produo Textos de Apoio, ISEP. Roldo, V. (1995) Planeamento e Programao da Produo. Monitor. Vollmann, T. et al (1998) Manufacturing Planning and Control Systems. Ed. Irwin.
54
GESTO DOS APROVISIONAMENTOS
EXISTNCIA
Qe
Lanamento da encomenda
PE
1 Enc.
Pm
2 Enc.
Pm
TEMPO
Gesto dos Aprovisionamentos
NDICE
1 INTRODUO 2 A GESTO
GESTO
DO
APROVISIONAMENTO..................2
DOS
STOCKS .................................3
DOS
3 - A GESTO MATERIAL
STOCKS ..........................6
DOS
4 GESTO ADMINISTRATIVA 5 - GESTO ECONMICA 6 - INTRODUO

AOS DOS
STOCKS ......................15
STOCKS ..........................19
DE
SISTEMAS
INFORMAO APLICADOS
GESTO
DOS
STOCKS ...........................................51 EXERCCIOS ...........................................54 BIBLIOGRAFIA ..........................................61
1 - INTRODUO GESTO DO APROVISIONAMENTO

A Gesto do Aprovisionamento reparte-se por duas grandes funes: A Gesto das Compras: Anlise dos Mercados Fornecedores: - Gesto das consultas; - Pedidos de propostas, preos e negociao das condies de pagamento e preo; - Qualificao e seleco de fornecedores. Responsabilidade jurdica: - Elaborao de contratos de compra; - Resoluo de litgios/incumprimentos (erros de entrega, facturao, etc). Tratamento das encomendas: - Resultante do clculo de necessidades e da gesto dos stocks; - Resultante de pedidos de outros departamentos; - Especificao adequada dos produtos a comprar. Acompanhamento das encomendas: - Seguimento das encomendas e lanamento de encomendas previsionais; - Seguimento das recepes e do controlo qualitativo e quantitativo; - Monitorizao e avaliao de fornecedores. Gesto dos stocks: Gesto material dos stocks; Gesto administrativa dos stocks; Gesto econmica dos stocks.
Salientamos j que a gesto das compras diz somente respeito s aquisies efectuadas no exterior, enquanto a gesto de stocks tem uma amplitude muito maior, abrangendo: Os materiais; Os produtos em curso de fabrico e semi-fabricados; Os produtos fabricados. A responsabilidade da gesto de cada um dos stocks referidos acima est normalmente repartida por trs funes da empresa: o aprovisionamento; a produo; e a distribuio, respectivamente. Em algumas empresas, tem-se seguido a filosofia americana duma funo, a logstica, que dever integrar a gesto dos trs tipos de stocks j referidos. Contudo, na maioria das situaes essa funo acaba por gerir apenas os materiais e os produtos fabricados, cabendo produo a gesto dos em curso. Neste texto os prximos captulos incidem sobre a gesto dos stocks.
2 - A GESTO DOS STOCKS
2.1 - A FUNO DOS STOCKS

Numa altura em que as empresas procuram constantemente a minimizao dos custos operacionais, com consequncias numa melhor gesto dos seus stocks, a questo que inicialmente se coloca a de saber qual a sua necessidade ou funo. Anular ou pelo menos minimizar as consequncias de variveis imprevisveis: Da procura de produtos acabados De consumos materiais De prazos efectivos de entrega das encomendas colocadas nos fornecedores
3
De qualidade dos materiais recebidos dos fornecedores, que impliquem a sua devoluo ou operaes de recuperao. Tornar possvel no transferir para a produo as consequncias de variaes sazonais nas vendas dos produtos fabricados ou na compra de materiais, permitindo portanto uma relativa autonomia entre os programas de produo e os de vendas e de compras. Proporcionar uma mais ampla possibilidade: De compra a custos mais favorveis, permitindo a aquisio de quantidades superiores s imediatamente necessrias, com o objectivo de conseguir menores preos, melhores condies de compra e/ou reduzir os custos unitrios de transporte. De produo de sries econmicas que permitam uma melhor distribuio dos custos de preparao e lanamento. Do que se referiu depreende-se que os stocks, desde que bem dimensionados so INVESTIMENTOS PRODUTIVOS. De facto, sem montantes correctos de stocks seria impossvel: Utilizar racionalmente a capacidade produtiva instalada, conseguindo por consequncia, os menores custos de produo. Satisfazer as encomendas dos clientes em tempo oportuno
2.2 QUAL O OBJECTIVO DA GESTO DOS STOCKS?

Estudar a localizao e o lay-out dos armazns e os respectivos equipamentos de arrumao e de movimentao, por forma a:
Minimizar os custos de armazenagem Evitar a deteriorao dos materiais ou produtos armazenados Facilitar a correcta identificao de cada material ou produto Racionalizar as movimentaes dentro dos armazns, tanto nas operaes de recepo como de fornecimento aos servios requisitantes Promover o oportuno e correcto fornecimento dos bens requisitados Implementar e gerir um sistema administrativo que permita: O correcto e oportuno registo de qualquer movimentao de materiais nos armazns O controlo das quantidades existentes, em cada momento, dos produtos em armazm O conhecimento das quantidades de materiais ainda em armazm mas j comprometidas As previses de entradas de novos materiais e produtos, ventiladas em quantidades e datas previstas. Estudar as quantidades mdias, mximas e mnimas a manter em stock para conseguir um justo equilbrio entre: O montante financeiro imobilizado em stocks O custo de posse em armazm dos materiais e dos produtos Uma elevada probabilidade de no se constituir stocks obsoletos Uma probabilidade aceitvel de no ruptura de stocks Verifica-se assim que a gesto de stocks se reparte por trs funes: Gesto material de stocks
Gesto administrativa dos stocks Gesto econmica dos stocks A importncia e especificidade de cada uma delas conduz-nos a dedicar-lhes os trs prximos captulos.
3 - A GESTO MATERIAL DOS STOCKS 3.1 - QUAL O SEU OBJECTIVO?

Facilitar a recepo, conferncia, arrumao e expedio dos bens Dispor as quantidades armazenadas no mnimo espao, devidamente referenciado, com fcil acesso a permitindo, economicamente, as convenientes movimentaes Proteger os bens de deteriorao e roubo Planear cada armazm de forma a adaptar-se fcil e economicamente a futuras necessidades diferentes, no que a tipos de bens, volumes de armazenamento e quantidades de recepo e/ou expedio diz respeito Racionalizar as tarefas dos trabalhadores que operam nos armazns e minimizar a probabilidade de acidentes.
3.2 - DE QUE MEIOS NECESSITA?

Locais apropriados para a armazenagem Equipamentos para a arrumao eficaz dos materiais Meios de movimentao eficientes Pessoal qualificado e de confiana.
3.3 - COMO SE DEVEM ESCOLHER OS LOCAIS DE ARMAZENAMENTO?

Tendo em ateno os critrios seguintes: LOCALIZAO os armazns devem situar-se to prximos quanto possvel dos locais onde se situam os utilizadores, de forma a minimizar as movimentaes. DESCENTRALIZAO este aspecto tem menor importncia nas pequenas empresas, onde se verifica normalmente a vantagem de um nico armazm. Em empresas de mdia dimenso h que ponderar objectivamente o interesse em criar mais do que um armazm, cada um localizado to perto quanto possvel dos locais onde so necessrios os materiais nele armazenados. A descentralizao dever prever a especializao por grupos de artigos. O que tende a melhorar a eficincia do pessoal de armazm e, por consequncia, elevar a eficcia de execuo. IMPLANTAO (LAY-OUT) a dimenso e configurao do armazm devem ser prvia e objectivamente estudadas, tendo em considerao: - as caractersticas dos materiais a armazenar, nomeadamente a perigosidade e o seu valor; - os volumes a manter em stock; - a altura til de armazenagem (para acesso manual 2.20 metros, para acesso por meios mecnicos 7 metros); - o mtodo de armazenagem; - os meios de movimentao que condicionam as dimenses e caractersticas das zonas de movimentao; - as quantidades e ritmos de expedio; - eventualmente, a necessidade de zonas para operaes de embalagem.
3.4 - COMO SE DEVEM ESCOLHER OS EQUIPAMENTOS PARA ARRUMAO E MOVIMENTAO DOS MATERIAIS?
Tendo em considerao: as caractersticas dos artigos a armazenar forma, dimenso, peso, volume, resistncia, etc.; as necessidades de conservao proteco da humidade, do calor, do choque, etc.; mxima utilizao do volume do armazm; flexibilidade de utilizao da capacidade de armazenagem; facilidade de contagem e/ou medio. Alguns dos equipamentos mais utilizados para arrumao e/ou movimentao dos materiais so: - estantes e armrios; - contentores; - plataformas; - estrados (ou paletes); - armazns automticos; - empilhadores; - gruas; - carros de trs guardas; - atrelados; - pontes rolantes; - transportadores de banda (passadeiras) - monocarris - AGVs (veculos guiados automaticamente)
Apresentamos seguidamente na figura 1 vrios modelos tipo dos equipamentos referidos, salientando que existe venda grande diversidade de material normalizado, de boa qualidade e de custo aceitvel, sendo portanto conveniente a consulta a empresas especializadas na sua comercializao e uma objectiva ponderao sobre os equipamentos que melhor podem responder s necessidades de cada empresa, tendo em considerao o equilbrio do binrio custo-eficcia.
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AGV Figura 1 - Tipos de equipamentos de arrumao e movimentao.
3.5 - CUIDADOS A CONSIDERAR NA ARRUMAO DOS ARMAZNS

conveniente definir: O plano de arrumao dos materiais O mtodo de arrumao e referenciao dos locais de armazenagem de cada material Um critrio racional de preparao dos pedidos de fornecimento de materiais
3.5.1 -
PLANO
DE
ARRUMAO
Os objectivos do plano so:

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Optimizar o aproveitamento dos espaos Facilitar os controlos fsicos Simplificar o aviamento dos pedidos de materiais Eliminar, ou pelo menos reduzir ao mnimo, as perdas e deteriorao de materiais em armazm Reduzir e simplificar as movimentaes. Os meios se utilizam para elaborar aquele plano so: Calcular, para cada material a armazenar: - a frequncia peridica de sadas de armazm - o volume (ou tonelagem) mdio por sada Repartir o armazm em trs tipos de zonas, definidos por ordem crescente das distncias a percorrer pelos materiais requisitados e da dificuldade de movimentao. Na primeira zona colocam-se os materiais com elevada frequncia de movimentao de grandes volumes (ou tonelagem). Na segunda zona os materiais: Com baixa ou media frequncia de movimentao de grandes volumes Com elevada frequncia de movimentao de volumes no muito elevados Na terceira zona os restantes materiais.
3.5.2 - MTODOS
DE
ARRUMAO
REFERENCIAO
DOS
LOCAIS
DE
ARMAZENAGEM
Quanto aos mtodos de arrumao existem fundamentalmente dois: CADA MATERIAL ARRUMADO SEMPRE NO MESMO LOCAL.
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Este mtodo tem vantagens evidentes mas apresenta o grave inconveniente de um baixo grau de utilizao do espao, visto que tem de se condicionar a cada material a rea correspondente ao seu mximo volume de armazenagem. OS MATERIAIS SO ARRUMADOS ONDE EXISTE ESPAO MAS DE ACORDO COM AS ZONAS PREVIAMENTE DEFINIDAS Este mtodo evita o inconveniente referido para o anterior mas apresenta as seguintes desvantagens: - Diminui a eficcia do pessoal - Reduz o ritmo de resposta s solicitaes - Obriga permanente actualizao do ficheiro ou do quadro de referenciao dos locais de armazenagem. Quanto aos mtodos de referenciao existem fundamentalmente trs: Referenciar o local com o cdigo do material (figura 2) Este mtodo s exequvel quando os cdigos dos materiais seguem uma ordem cronolgica e possvel e conveniente arrum-los por essa ordem.
5002
5006
5001
5004
5005
5008
5001 a 5004
5003
5005 a 5008
5007
Figura 2 Mtodo de referenciao com o cdigo do material.
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Referenciar os locais de armazenagem utilizando os smbolos baseados nas suas situaes geogrficas (figura 3).
2 1524 Corredor Secundrio 5
Corredor Principal 1
Figura 3 Mtodo de referenciao com cdigo da localizao geogrfica.
Aquele local de armazenagem ser referenciado pelo smbolo 1524 (1 do corredor principal, 5 do corredor secundrio, 2 da zona vertical e 4 da zona horizontal da estante). Referenciar os locais com o cdigo do material e com o cdigo da localizao geogrfica (mtodo misto). Este mtodo na maioria das situaes o mais utilizado porque apesar de haver uma duplicao do trabalho inicial, conduz normalmente a uma melhor eficincia nos processos de arrumao e expedio dos materiais.
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Outras formas existem para referenciar os locais, normalmente em grandes espaos de armazenagem, recorrendo-se s cores, a smbolos e a designaes que facilmente sejam memorizveis. Todos ns conhecemos vrios exemplos que seguem esta forma de referenciao, nomeadamente nos parques de estacionamento de grandes superfcies comerciais.
3.5.3 - PREPARAO
DOS
PEDIDOS
DE
FORNECIMENTO
DE
MATERIAIS
Os principais objectivos da elaborao dos pedidos de fornecimento de materiais devem passar por: Referir correctamente os materiais requisitados e as respectivas quantidades Assinalar claramente os locais em que se encontram armazenados Facilitar o rpido e correcto aviamento das requisies O que acabmos de referir parece uma tarefa fcil das organizaes, mas o que se verifica normalmente uma tendncia para facilitar o pedido, i.e., no descriminando adequadamente a informao que nele dever estar contida. Para minimizar possveis esquecimentos ou negligncias desses pedidos, normalmente recorre-se emisso de GUIAS DE SADA, onde cada artigo se encontra referenciado pelo seu cdigo e pelo smbolo do local de armazenagem.
4 -
GESTO ADMINISTRATIVA DOS STOCKS
4.1 - QUAL O SEU OBJECTIVO?

Registar, correcta e oportunamente, as entradas e sadas de cada material em armazm.
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Saber em cada momento, quantas unidades de cada material devem existir em stock. Controlar as quantidades de bens ainda em armazm mas j reservadas para serem entregues em prazos fixados. Manter actualizadas as previses das entradas dos materiais em armazm, em quantidades e prazos. Analisar os desvios entre as quantidades efectivamente existentes eas que deveriam existir.
4.2 - COMO SE DESENVOLVE A SUA ACO?

Normalmente a dois nveis: Ao nvel do armazm: - preenchendo as guias de entrada e de sada; - lanando as respectivas movimentaes nas fichas de armazm; - comparando sistematicamente as existncias reais com os saldos apresentados naquelas fichas (recorrendo a inventariaes) Ao nvel da gesto de stocks: - para alm do lanamento das movimentaes h que manter actualizadas as quantidades reservadas para que se saiba quais so as existncias efectivamente disponveis; - Analisar as causas dos desvios verificados entre as existncias e os registos; - comparando as existncias e as previses de novas entradas em armazm com as solicitaes existentes e previsveis, com o objectivo de desencadear oportunamente os convenientes pedidos de compra.
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Apresentam-se seguidamente, nas figuras 4, 5 e 6 modelos-tipo dos documentos normalmente preenchidos nos armazns e na gesto de stocks
ENCOMENDA N Completa No completa CDIGO (1) DESIGNAO (1) GUIA DE ENTRADA N DATA: // QUANTIDADE RECEBIDA ACEITE EXISTNCIA
RECEPO QUALITATIVA Rbrica //

(1) Dos materiais
ARMAZM Rbrica //
GESTO STOCKS Rbrica //
COMPRAS Rbrica //
CONTABILIDADE Rbrica //
Figura 4 Guia de entrada de materiais.
Normalmente a guia de entrada elaborada em quatro exemplares, com a seguinte distribuio: Gesto de stocks; Compras; Contabilidade; Armazm. REQUISIO N Completa No completa GUIA DE SADA N
DATA: //
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CDIGO (1)
DESIGNAO (1)
QUANTIDADE RECEBIDA ACEITE
EXISTNCIA
SERVIO REQUISITANTE
ARMAZM
GESTO STOCKS
COMPRAS
CONTABILIDADE
Rbrica //
(1) Dos materiais
Rbrica //
Rbrica //
Rbrica //
Rbrica //
Figura 5 Guia de sada de materiais.
Igualmente elaboradas em quatro exemplares, com a seguinte distribuio: Servio requisitante; Gesto de stocks; Contabilidade; Armazm. DESIGNAO DO MATERIAL CDIGO LOCAL DE ARRUMAO DATA REFERNCIA ENTRADA SADA EXISTNCIA UNIDADE DE UTILIZAO
Figura 6 Ficha de armazm.
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Cdigo: PE PR
Designao: Qe Tem Inventrio SS
U. Ut. Cmp
QME Pm
Data
Quantidade
Desvio
Observaes: Controlo
Data
Legenda:
Origem/Destino Entradas
Sadas
Existncia Reservado Disponvel
U.Ut Unidades de utilizao (quilo, metro, milhar, etc.) QME Quantidade mnima de encomenda PE Ponto de encomenda PR Perodo de reviso do ponto de encomenda Qe Quantidade econmica Tem Perodo de reaprovisionamento mdio SS Stock de segurana Cmp Consumo mdio previsto Pm Prazo mdio de entrega Figura 7 Ficha de gesto de stocks.
Nota: Em empresas em que vrias daquelas funes so exercidas pela mesma pessoa o nmero de responsveis a rubricar ser, naturalmente, mais reduzido.
5 - GESTO ECONMICA DOS STOCKS

Porqu GERIR ECONOMICAMENTE os STOCKS? Enquanto os stocks aguardam a sua utilizao, representam um CUSTO para a empresa: quer pelo CAPITAL EMPATADO quer pelo ESPAO OCUPADO quer, eventualmente, pela MANUTENO EXIGIDA.
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O objectivo da gesto econmica dos stocks visa ento racionalizar o aprovisionamento por forma a minimizar o custo total de cada produto sada do armazm (custo que inclui o preo pago ao fornecedor e os custos de efectivao da encomenda, transporte e armazenagem).
A gesto econmica dos stocks baseia-se nos: Valores de previses de consumos em cada perodo; Prazos de aprovisionamento (prazos de entrega de fornecedores); Variaes de preos por nveis de encomendas; Custos de efectivao das encomendas; Custos de armazenamento, funo do espao ocupado e do perodo de estacionamento; Custos provocados por rupturas de stock.
A gesto econmica dos stocks efectua-se: Classificando os stocks por diferentes categorias de importncia (e.g., financeira, imprescindibilidade, etc) Determinando o lote econmico de compra Calculando as datas de lanamento das encomendas (e.g., o ponto de encomenda, perodo de aprovisionamento) o mesmo dizer o modelo de reaprovisionamento a aplicar a cada material Definindo um stock de segurana quando necessrio.
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5.1 - CLASSIFICAO ABC DOS STOCKS

Devem-se gerir com igual cuidado todos os produtos em stock? No, porque seria muito pesado e pouco rentvel. Com efeito, os stocks de qualquer empresa podem-se dividir em trs grandes grupos: Produtos cujos consumos peridicos representam elevados montantes financeiros Produtos cujos consumos peridicos representam montantes financeiros menos elevados mas ainda significativos Produtos cujos consumos peridicos representam montantes financeiros sem significado Mas mais, ao analisar-se pormenorizadamente os consumos, em termos financeiros, de cada produto utilizado na empresa, verifica-se normalmente que: 80% dos montante financeiros correspondem a 10% dos produtos 15% a cerca de 25% 5% aos restantes 65% Ento, normal utilizar-se o mtodo ABC cuja curva seguidamente na figura 8 se representa:
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Valores acumulados dos consumos
N de artigos
Figura 8 Diagrama ABC.
Os produtos da zona: A devem ter uma gesto muito objectiva e criteriosa, de seguimento bastante frequente; B podem ter uma gesto menos pesada; C devem ter uma gesto muito leve. Efectivamente, reparamos que muito mais rentvel efectuar um esforo para economizar 5% sobre 40 artigos da zona A do que 7% sobre 100 artigos da zona B ou 10% sobre 260 artigos da zona C. Com efeito, os resultados das referidas economias so, respectivamente, os seguintes:
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ZONAS
ECONOMIAS
DIMINUIO MDIA DE CUSTOS
A B C
De 5% em 40 artigos De 7% em 100 artigos De 10% em 260 artigos
4000 1050 500
5.2 - A QUANTIDADE ECONMICA DE ENCOMENDA

A quantidade econmica de encomenda a quantidade a adquirir por encomenda que minimiza o custo total de cada unidade armazenada, com base essencialmente nos quatro elementos seguintes: Custo de aquisio ou preo de venda pelo fornecedor (valor dos produtos em si) Custo de transporte (normalmente j includos no custo de aquisio) Custo de efectivao ou de lanamento da encomenda: - qualificao e seleco de fornecedores, papel, telefone, controlo de qualidade, etc. Custo de posse dos stocks custos associados aos stocks: - armazenagem, seguros, perdas de qualidade, custos do capital investido, etc. Custos associados ruptura de stocks (os custos de ruptura acontecem sempre que existe procura de produtos e no existem stocks no sistema): - encomenda especial custo de ruptura - a encomenda no satisfeita ou s o mais tarde custos difceis de avaliar Com efeito, de todos conhecido que:
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O preo da compra tende a diminuir quando o montante da encomenda aumenta O custo unitrio de transporte decresce significativamente com o aumento das quantidades transportadas O custo da efectivao da encomenda praticamente constante e por consequncia, a sua incidncia por unidade encomendada decresce fortemente quando as quantidades aumentam O custo de posse de cada unidade armazenada aumenta de forma directamente proporcional ao prazo de armazenagem Sem pretendermos entrar em demonstraes matemticas, desejamos, contudo, salientar que a prtica nos demonstra que a evoluo dos custos unitrios em funo das quantidades adquiridas por encomenda apresenta, em geral, um andamento com o perfil seguinte:
Custo
3,5 3 2,5
Custo Total
2 1,5 1 0,5 0 0 1
Q=Qe2 Custo mnimo
4Quantidade Encomendada 6 5
Figura 9 Curva caracterstica do custo total com os stocks.
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Tendo em considerao a figura anterior, a quantidade econmica de encomenda (Qe) igual quantidade minimizante dos custos totais com os stocks. Existem vrios modelos para a determinao da Qe, em funo das relaxaes (simplificaes) que so feitas. Estudaremos 2 desses modelos: o modelo da quantidade econmica de Wilson, e o modelo da quantidade econmica com descontos de quantidade.
5.2.1 - A QUANTIDADE ECONMICA DE COMPRA SEGUNDO O MODELO DE WILSON

Este modelo foi inicialmente proposto por F. W. Harris em 1915, contudo, conhecido como a quantidade econmica de Wilson dado que foi ele quem inicialmente divulgou a sua aplicao nas suas actividades de consultoria em vrias empresas norteamericanas (Gonalves, Jos F., 2000). O modelo tem como base os seguintes pressupostos: A procura contnua e tem uma taxa constante; O processo continua indefinidamente; No existem restries (nas quantidades, na armazenagem, etc.); A taxa de entrega do fornecedor infinita Os custos no variam com o tempo; No so permitidas rupturas de stocks; No existem descontos de quantidade. A figura 10 representa a evoluo da quantidade em stock ao longo do tempo face aos pressupostos acima definidos.
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EXISTNCIA
Qe
Stock mdio = Qe/2
Pm
Pm
TEMPO
T
1 Enc.
T
2 Enc.
T
Figura 10 - Representao grfica dos pressupostos do modelo de Wilson (Gonalves, Jos F., 2000).
A quantidade econmica (Qe) a quantidade a encomendar numa encomenda, que minimiza o total dos encargos de passagem das encomendas e das despesas de posse de stocks. Esse custo, chamado custo interno do stock (Yi) dado por:
S a Q + ut 2 Q
custo de posse do stock num dado perodo (normal/ano)
Yi =
custo de passagem das encomendas num dado perodo (normal/ano)
O custo total (Yt) do stock (considerando a sua aquisio) dado por
Yt=Yi+S x u em que: Q quantidade de uma encomenda [quantidade pedida/encomendada]
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a - custo de passagem de uma encomenda [/encomenda] u custo unitrio do produto [/unidade de produto] S quantidade de produto consumido durante um dado perodo, normalmente o ano [quantidade de produto/unidade de tempo] t taxa do custo de posse do stock [%/unidadede tempo] ou [/unidade de tempo] H - custo de armazenagem por unidade de tempo [/unidade de tempo] i - taxa de imobilizao do capital (i - taxa de juro) [%/unidadede tempo] portanto, temos:
S - n anual de encomendas [n de encomendas/ano] Q Sa - custo de passagem destas encomendas [/ano) Q
Q - stock mdio [unidade de produto] 2

Q Q/2
Q u - valor mdio do stock que evolui entre o e Qu [/ano] 2 Q u t - custo anual de posse do stock 2
ut = H+iu custo de posse por artigo [/unidade de produtounidade de tempo]

Q u - custo de uma encomenda de quantidade Q [/encomenda]
Su custo de aquisio [/unidade de tempo]
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O custo interno, Yi, ou o custo total, Yt, ( indiferente considerar um ou outro uma vez que a 1 derivada igual) ser mnimo quando
dYi S a ut =0 + =0 Q2 2 dQ
Q = Qe =
2 S a ut
(Frmula de Wilson)
Graficamente:
Custo
3,5
2,5 Custo Total Interno (Yi) 2
1,5 Custo de Posse Anual do Stock 1 Yi = mnimo
Q ut 2
0,5
Custo Anual de Passagem de Encomendas
S a Q
0 0 1 Q = Qe 2 3 Encomendada 4Quantidade5 6
Figura 11 - Representao dos custos associados aos stocks.
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5.2.2 - QUANTIDADE ECONMICA COM DESCONTOS DE QUANTIDADE

Em determinadas ocasies os fornecedores oferecem descontos de Quantidade, ou seja, praticam preos unitrios mais baixos que os praticados at essa data, obrigando, no entanto, o comprador a encomendar quantidades mnimas para ter acesso a tais preos aparentemente vantajosos. Essas ofertas so materializadas nos seguintes termos (evidenciveis na figura 12)
100% 99% 98% 97% 96% 95% 94% 93% 92% 91% 90% 89% 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000
Figura 12 Descontos integrais de quantidade (o desconto constante num intervalo de quantidades a encomendar).
- se for encomendada uma quantidade inferior a um determinado valor (por exemplo, 1000 unidades), o preo praticado no tem desconto(100%); - se forem encomendadas mais do que uma determinada quantidade (por exemplo, as 1000 unidades atrs referidas), mas menos de outra quantidade (por exemplo, 2000 unidades), o preo praticado ser inferior ao anterior, ou seja haver direito a um determinado desconto de quantidade (na figura, preo praticado igual a 96%, ou seja, com um desconto de 4%);
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- se forem encomendadas mais do que outra quantidade (por exemplo, as 2000 referidas acima), e menos que outra (ou seja, por exemplo, 3000), o desconto oferecido mais elevado (7%), - e assim sucessivamente. Se o preo unitrio baixar, garantidamente que o que as empresas despendem com a aquisio da quantidade necessria durante o perodo em anlise, habitualmente um ano, tambm baixa. O custo total que a empresa suporta com os stocks no se limita, no entanto, a essa factura de aquisio; inclui ainda os custos internos que se compem de duas parcelas, sendo:
Na = S a Q ) e que diminui
- uma a que respeita passagem das N encomendas ( com o aumento da quantidade encomendada,
Q Q ut = ( H + iu ) 2 - e outra a que respeita posse do stock ( 2 ) cuja variao com a
quantidade encomendada (Q) no evidente. Para decidir se o desconto oferecido deve ser ou no aceite pela empresa compradora, devero ser calculados os custos totais com o stock, durante o perodo em causa, ou sejam:
Yt = Yi + Su = Q S Q S ut + a + Su = (H + iu ) + a + Su 2 2 Q Q
NO INTERESSA TER DIREITO A DESCONTOS, SE ESTES NO CONDUZEM A UMA ECONOMIA DOS CUSTOS TOTAIS
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Procedimento para determinar a Qe quando h descontos de quantidade Para facilitar a nossa aprendizagem vamos recorrer resoluo dum exemplo genrico. A tabela 1 apresenta um exemplo de descontos de custo unitrio (u1>u2>u3) em funo da quantidade Q a encomendar:
Tabela 1 Descontos de quantidade.
Quantidade 0Q<K1 K1Q<K2 K2Q<
Custo Unitrio do Produto u1 u2 u3
A figura 13 apresenta a curva correspondente nova funo de custo para o exemplo apresentado na tabela 1 . Conforme se pode observar a curva relativa ao custo total por unidade de tempo resulta da juno de trs partes correspondentes a trs curvas contnuas. Cada uma destas curvas contnuas corresponde curva que se obteria caso o custo unitrio do produto se mantivesse constante para todas as quantidades. A curva superior corresponde ao custo unitrio de maior valor, u1, a curva inferior corresponde ao custo unitrio de menor valor, u3, e a curva intermdia corresponde ao custo unitrio de valor intermdio, u2.
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u = u1
u = u2
u = u3
Figura 13 - Descontos de quantidade (Gonalves, Jos F., 2000).
As quantidades Q1*, Q2*, Q3* correspondem s quantidades econmicas relativas a cada curva, o mesmo dizer que correspondem aos mnimos das funes custo total para cada custo unitrio. Neste caso as quantidades Q1*, Q3* no podem ser utilizadas para os custos unitrios u1 e u3 respectivamente (ver figura ) uma vez que no pertencem zona til de cada uma das curvas. No caso de u=u3 a quantidade com menor custo dentro dos limites de desconto K2 e no caso de u=u1 a quantidade com menor custo e dentro dos limites K1. De entre as quantidades Q2*, K1 e K2 aquela que tiver menor custo ser a quantidade econmica global. Neste caso, e de acordo com a figura , k2 seria essa quantidade. de salientar que poderamos ter excludo k1 sem efectuar qualquer clculo pois a curva
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u=u1 sempre superior ao custo de Q2* porque este o mnimo da funo custo total para u=u2. O procedimento usado para determinar a quantidade econmica quando existem descontos de quantidade o seguinte: 1. Por ordem crescente do custo unitrio ui, calcule a respectiva quantidade econmica usando a expresso
2 S a ut
Qi* =
Se a quantidade Qi* se encontrar dentro dos limites de desconto ou utilizao, Ki-1< Qi*Ki, avance para o passo 2. Se a quantidade Qi* se encontrar fora dos limites de utilizao, rejeita-se o seu valor e escolhe-se o valor dos limites do intervalo, Ki-1 ou Ki que se encontra mais prximo de Qi*, correspondendo ao que apresenta menor custo. Nota: se Qi* cair esquerda do intervalo de desconto o valor a considerar o limite esquerdo do intervalo; se cair direita o valor a considerar o limite direito do intervalo. Repita o passo 1 para o custo unitrio com valor imediatamente superior a ui. 2. Calcule os custos totais relativos a cada uma das quantidades retidas em 1. A quantidade econmica ser igual quantidade que apresentar o menor custo total
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Exemplo: Uma empresa utiliza leo lubrificante taxa de 3200 litros por ms. O custo de processamento de uma encomenda de 37,5. A taxa de posse de 1,5% por ms. O fornecedor de leo apresentou a seguinte lista de preos:
Quantidade 0Q<500 500Q<1000 1000Q<
Custo Unitrio / Litro 25 22,5 20
Resoluo: Aplicando o procedimento acima definido temos Passo 1) u=u3=20

Q 3* = 2 3200 37,5 = 894,4 0,015 20
Dado que Q3* se encontra fora dos limites de utilizao teremos que Q3*=K2=1000 e prosseguimos o clculo com u=u2. u=u2=4500
Q 2* = 2 3200 37,5 = 843,3 0,015 22,5
Dado que Q2* se encontra dentro dos limites de utilizao avanaremos para o passo 2)
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Nota: No necessrio calcular Q1* uma vez que o seu custo total ser superior ao custo total de Q2*. Passo 2) Clculo dos custos para as quantidades obtidas em 1).
1000 0,015 20 3200 37,5 + + 3200 20 = 64270 2 1000
Yt (Q 3* = 1000) =
Yt (Q 2* = 843) =
843 0,015 22,5 3200 37,5 + + 3200 22,5 = 72285 2 843
Em face dos custos totais acima calculados temos que a quantidade econmica ser Qe=1000
5.3 - MTODOS DE REAPROVISIONAMENTO

A quantidade Q mostrada na figura 14, existente na chegada de uma encomenda, por exemplo, igual Quantidade econmica, consumida no perodo T, ao fim do qual, o stock do referido material entra em rotura se, atempadamente, no for feita uma nova encomenda.
EXISTNCIA
TEMPO
T
ROTURA
Figura 14 Grfico da variao das existncias (grfico dentes de serra).
35
Para que no surja a Rotura, h que encomendar nova quantidade do material em causa, em data apropriada. O lanamento da encomenda dever processar-se a tempo, ou seja, de forma a que o prazo de entrega termine, o mais tardar, na data em que se prev entrar-se em rotura. Para que esta rotao de stocks se processe de forma eficiente utilizam-se mtodos de reaprovisionamento que obedecem a determinadas regras. Existem basicamente 4 mtodos de reaprovisionamento dos quais falaremos neste captulo: Mtodo de reaprovisionamento permanente ou de reviso contnua ou (datas variveis; quantidades fixas); Mtodo de reaprovisionamento peridico (datas fixas; quantidades variveis) Mtodo (datas variveis; quantidades variveis); Mtodo (datas fixas; quantidades fixas)
5.3.1 - MTODO DE REAPROVISIONAMENTO PERMANENTE OU DE REVISO CONTNUA

Neste mtodo encomendam-se quantidades fixas (a quantidade econmica) quando se atinge o ponto de encomenda, PE, o que implica que as datas de lanamento das encomendas so variveis. A visualizao grfica da simulao deste mtodo mostrada na figura 15 .
36
EXISTNCIA
Qe
PE
1 Enc.
Pm
2 Enc.
Pm
TEMPO
T1
T2
Figura 15 - Simulao grfica do mtodo de reaprovisionamento permanente.
Em que: Pm - Prazo mdio de entrega (deve incluir, o prazo de entrega do fornecedor e o tempo para emitir a encomenda, transportar o material e fazer a sua recepo) [unidades de tempo]. PE Ponto de encomenda [unidades de artigo]. O PE deve ser igual necessidade do artigo durante o Prazo de Entrega mais um stock de segurana se houver, e, portanto, igual a PE = CmpPm + SS Com: Cmp consumo mdio previsto SS stock de segurana
A quantidade Q a encomendar, ao atingir-se aquele nvel PE para reaprovisionamento, dever ser a QUANTIDADE ECONMICA (Qe).
37
Este mtodo o mais rigoroso mas tambm o mais oneroso. mais rigoroso porque adequa-se a maiores variaes de consumo sem colocar em risco a ruptura de stock, e por conseguinte no fazer muito sentido em considerar SS aquando da sua aplicao. Contudo, para a sua viabilidade dever existir um registo actualizado da existncia do artigo em armazm. Teoricamente, sempre que se verifica uma entrada ou uma sada do artigo, deve-se, imediatamente, recalcular o saldo (daqui a designao de CONTNUA e a onerosidade do mtodo). Muitas vezes, na prtica, tal clculo dos saldos s feito uma vez por dia, o que no introduz, normalmente, desvios significativos. Normalmente este mtodo aplicado sobre produtos que sejam imprescindveis empresa e/ou com variaes no previsveis nas suas taxas de consumo e/ou de elevadas taxas de consumo.
5.3.2 - MTODO DE REAPROVISIONAMENTO PERIDICO

Neste mtodo encomendam-se quantidades variveis (mas prximas da quantidade econmica) quando se atinge o perodo de reaprovisionamento, Te, o que implica que as datas de lanamento das encomendas so fixas. A visualizao grfica da simulao deste mtodo mostrada na figura 16.
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EXISTNCIA
Qe
N2 N1 SS
Pm
Pm
TEMPO
Te
1 Enc.
Te
2 Enc.
Te
Figura 16 - Simulao grfica do mtodo de reaprovisionamento peridico.
Em que: Ni Nvel de stock data de lanamento da i-gsima encomenda [unidades de artigo] Te perodo de reaprovisionamento (constante) [unidades de tempo]. O perodo Te dado por
Te = Qe Cmp
ou
Te = dias _ teis / ano dias _ tei / ano = S N encomendas / ano Qe
A quantidade Q a encomendar, ao atingir-se o perodo de reaprovisionamento, dever ser igual a

Q = Qe Ni + Pm Cmp + SS
39
Normalmente este mtodo aplicado sobre produtos que sejam prescindveis empresa manter em stock e/ou com taxas de consumo com poucas oscilaes e/ou de produtos de difcil actualizao do seu nvel em stock.
5.3.3 - MTODO DE REAPROVISIONAMENTO (DATAS VARIVEIS;

QUANTIDADES VARIVEIS) Este mtodo, que no propriamente um mtodo elaborado no sentido analtico (ver figura 17), estabelece a necessidade de reaprovisionar um determinado artigo quando h interesse e/ou necessidade de o fazer nas quantidades normalmente pretendidas. Este mtodo aplica-se normalmente em duas situaes: Na gesto de artigos cujos preos variam e apresentam carcter especulativo (metais em particular que so diariamente cotados, e.g., o ouro); Na gesto de artigos associados a sistemas produtivos de produo no repetitiva (e.g., indstria metalomecnica pesada), que em determinados casos os artigos apenas so utilizados uma nica vez para um determinado produto.
EXISTNCIA
1 Enc.
TEMPO
Pm
Figura 17 - Simulao grfica do mtodo de reaprovisionamento datas variveis; quantidades variveis.
40
5.3.4 - MTODO
DE
REAPROVISIONAMENTO
(DATAS
FIXAS;
QUANTIDADES FIXAS)
Neste mtodo, o reaprovisionamento d-se em perodos de tempo sempre iguais e nas mesmas quantidades, que devero ser iguais Qe (ver figura 18). Na verdade este seria o mtodo ideal a aplicar em sistemas de produo repetitivos, mas para tal seria necessrio que nesses sistemas, a taxa de consumo de determinados artigos fosse sempre constante, o que na realidade no se passa. Assim sendo, dizemos que este mtodo meramente acadmico, o qual est gnese do modelo da Qe de Wilson.
EXISTNCIA
Qe
Pm
Pm
TEMPO
T
1 Enc.
T
2 Enc.
T
Figura 18 - Simulao grfica do mtodo de reaprovisionamento datas fixas; quantidades fixas.
5.4 - STOCK DE SEGURANA

O stock de segurana o stock a ser mantido para prevenir potenciais roturas de Stock, quer por atrasos nos fornecimentos, quer por o ritmo de consumo ser superior ao previsto (embora = ao mximo RAZOVEL predefinido, ver figura 19).
41
EXISTNCIA
RITMO DE CONSUMO PREVISTO
PONTO DE ENCOMENDA
RITMO DE CONSUMO MXIMO RAZOVEL
SS
STOCK DE SEGURANA PRAZO DE ENTREGA TEMPO
Figura 19 Visualizao da capacidade do SS com a variao de consumo.
Este STOCK DE SEGURANA (SS), que pode ser varivel de artigo para artigo, e varivel tambm ao longo do tempo, tem uma dimenso que varia com o tipo e a dimenso da empresa, com o fornecedor do artigo, com a estratgia da empresa, com o valor da taxa de juro, etc.
Como se determina o seu montante? Analisando objectivamente a evoluo, nos ltimos perodos, dos consumos reais e dos prazos efectivos de resposta de cada fornecedor Prevendo os ritmos de consumo nos prximos perodos Tendo em considerao os custos decorrentes da existncia de um stock de segurana custos que aumentam com o montante daquele stock e os que decorrero de uma eventual ruptura de stocks e que crescem com o perodo da ruptura De forma a definir um nvel que, em principio, corresponde situao mais econmica.
42
Na prtica, a dimenso do SS tem uma ordem de grandeza relacionada com o CONSUMO MDIO PREVISTO Cmp e com o PRAZO MDIO DE ENTREGA pm. So frequentes valores do SS entre 25% e 40% de Cmppm.
Exemplo: Considere os seguintes dados: A procura de um artigo de 20 000 unidades/ano. O custo de passagem de cada encomenda de 20. Os custos de posse so 0.05 por unidade e por ano. Qual a Quantidade Econmica de encomenda e o Intervalo mdio de reaprovisionamento, sabendo que o ano tem 200 dias teis e que o tempo de espera pela chegada de uma encomenda de 10 dias. Considerando um perodo de funcionamento de 120 dias, ilustrar graficamente, para cada um dos mtodos de reviso, a flutuao dos nveis de stock (Grfico em dentes de serra) supondo que o Ponto de encomenda de 1 000 unidades, que o Stock Inicial de 4000 unidades e que o ritmo de consumo previsto de: - 100 unidades por dia, nos primeiros 40 dias - 150 unidades por dia, nos 40 dias seguintes - 75 unidades por dia, nos ltimos 40 dias Quais os Stocks de Segurana necessrios em cada um dos mtodos (Reviso Contnua ou Reviso Peridica) passveis de serem utilizados?
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Resoluo:
Quantidade Econmica:
QE = 2Sa 2 20 000 20 800 000 = = = 16 000 000 = 4 000 un. / encomenda ut .05 .05
Nmero de encomendas anuais:

N=
20 000 = 5 encomendas / ano 4 000
Prazo de Entrega: 10 dias teis Perodo de reaprovisionamento:
Te = Consumo Mdio Previsto:

Cmp =
1 = 0.2 anos = 0.2 200 = 40 dias teis N
S (consumo _ anual ) 20 000 = = 100 unidades / dia til dias teis por ano 200
Prazo de entrega Mdio: Pm = 10 dias teis Ponto de Encomenda: PE = PmCmp = 10100 = 1 000 unidades
44
APROVISIONAMENTO POR REVISO CONTNUA (Quantidade FIXA)/(PONTO DE ENCOMENDA)
4250 4000 4000 3500 3000 3000
2000
2000
1000
1000
1000
1000 250
30
40
60
70 -500
80
93.3
103.3
120 TEMPO
T1 PE PE 120 dias teis
T2 PE
Partindo-se de um STOCK INICIAL de 4 000 unidades, o Ponto de Encomenda, 1 000 unidades, atinge-se, pela primeira vez, na data
4 000 1 000 3 000 = = 30 100 100
Nesta data encomendada a Quantidade Econmica, Qe, igual a 4 000 unidades, que ser recebida na data
30 + Pm = 30 + 10 = 40
em que a existncia seria de 0 unidades, e passar, portanto, a

0 + 4 000 = 4 000 unidades
45
Nesta data, 40, o consumo modifica o seu ritmo, de 100 para 150 unidades / dia til e, portanto, at se atingir, novamente, o Ponto de encomenda, 1 000 unidades, decorrero
4 000 1 000 3 000 = = 20 dias teis 150 150
ou seja, atingir-se- a data 60, altura em que se far uma encomenda de Qe (Quantidade Econmica), 4 000 unidades. A existncia nessa data 60, 1 000 unidades, dar, ao ritmo de consumo de 150 unidades / dia til, para
1 000 = 6.666... dias teis 150
ou seja, at data
60 + 6.666 ... = 66.666 ...
Na data 70 (60+Pm = 60+10), chega a encomenda feita na data 60, de 4 000 unidades. Nesta mesma data 70, a existncia seria de
4 000 (150 30) = 4 000 4 500 = 500 unidades
pelo que a existncia subiria para

4 000 + ( 500) = 3 500 unidades
Desde esta data, 70, at ao final do 2 perodo (em que o ritmo de consumo seria de 150 unidades / dia til), data 80, o stock baixaria para
3 500 (10 150) = 2 000 unidades
Comearia, ento, o 3 perodo, em que o consumo se processaria ao ritmo de 75 unidades / dia til, o qual se iria manter at ao fim do perodo em anlise (120 dias teis).
46
O ponto de encomenda voltaria a verificar-se aps

2 000 1 000 = 13.333... dias teis 75
ou seja, na data
80 + 13.333... = 93.333...
A quantidade a encomendar, Qe, 4000 unidades, chegaria na data

93.333... + 10 = 103.333...
Deste esta data, em que a existncia 1 000 unidades (Ponto de encomenda), at chegada das 4 000 unidades encomendadas na data 93.333, o stock baixar para
1 000 (10 75) = 1000 750 = 250 unidades
Na data da chegada destas 4 000 unidades, a existncia subir, ento para

250 + 4 000 = 4 250 unidades
Este stock continuar a ser consumido ao ritmo de 75 unidades / dia til, durante os restantes dias teis do perodo, em nmero de
120 103.333... = 16.666... dias teis
Ao ritmo de 75 unidades / dia til, o stock baixar para

4 250 (16.666... 75) = 4 250 1 250 = 3 000 unidades
que ser o valor do STOCK FINAL do perodo de 120 dias em anlise. Se houvesse um STOCK DE SEGURANA de 500 unidades, nunca haveria rotura.
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APROVISIONAMENTO POR REVISO PERIDICA (PERODO FIXO)/(Q = Qe stock+CmpPm)
4250 4000 4000 3500 3000
2000 1250 1000 1000 500 0 30 40 70 -500 80 110 120 TEMPO
T PE PE
T PE -2000
A data da 1 encomenda de Te-Pm = 40-10 = 30. A quantidade encomendada de

Q = Q E 1 000 + 10 100 = 4 000 1 000 + 1 000 = 4 000 unidades.
Aps o Prazo de entrega, de 10 dias teis, aos 30 + 10 = 40 dias, a existncia atingir as

1000 100 10 = 0 unidades
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Nesta mesma data, chegar a quantidade encomendada na data 30, portanto a existncia atingir
0 + 4 000 = 4 000 unidades
Na data, 40, inicia-se o 2 perodo de 40 dias em que o ritmo de consumo passa para 150 unidades / dia til. A existncia atingir o valor 0 (entrar em ROTURA) ao fim de
4 000 = 26.666... dias teis, 150
antes, portanto, de atingir a data de nova encomenda, que dever processar-se na data
30 + 40 = 70
Nesta data, a existncia seria de ()500 unidades. A quantidade encomendada nesta data Q = Qe-stock+CmpPm = 4000-(-500)+10010 = 5 500 unidades que chegar na data (70 + 10) = 80 , data em que a existncia seria de
4 000 150 40 = 4 000 6 000 = 2 000 unidades,
pelo que a existncia subir para

( 2 000) + 5 500 = 3 500 unidades
Este stock ser, a partir desta data, 80, consumido ao ritmo predefinido de 75 unidades / dia til. Na data 70 + 40 = 110 de nova encomenda, portanto 30 dias teis aps a data em que a existncia era de 3500, esta estaria reduzida a
3 500 30 75 = 3 500 2 250 = 1 250 unidades
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que seriam suficientes, portanto, para o consumo durante o prazo de entrega, 10 dias teis, ao ritmo de consumo de 75 unidades / dia til, cujo valor seria de
10 75 = 750 unidades
Nesta data, 110, far-se-ia uma encomenda de Q = Qe-stock+CmpPm = 4000-1250+10010 = 3 750 unidades O stock na data 120, antes da chegada da nova encomenda, seria de
1 250 10 75 = 1 250 750 = 500 unidades
e a existncia estaria reduzida a

1 250 75 10 = 500 unidades
Com a chegada da encomenda feita na data 110, de 3750 unidades, a existncia subiria para
3 750 + 500 = 4 250 unidades
que seria a existncia com que findaria o perodo de 120 dias, referido no enunciado, ou seja, o STOCK FINAL. Se houvesse um STOCK DE SEGURANA de 2000 unidades, no haveria rotura. Assim, no caso apresentado, conclui-se que: O Stock de Segurana necessrio, quando a reviso CONTNUA, MENOR do que o necessrio quando a reviso PERIDICA. O STOCK FINAL que se atinge, quando a reviso CONTNUA, MENOR do que o existente quando a reviso PERIDICA.
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Por essas duas razes, o mtodo de reaprovisionamento a escolher neste caso deveria ser o de REVISO CONTNUA.
6 - INTRODUO AOS SISTEMAS DE INFORMAO APLICADOS GESTO DOS STOCKS

Com o advento dos sistemas de informao computorizados a manuteno e a gesto da informao tornou-se uma tarefa mais fcil, mais eficiente e eficaz (Gonalves, Jos Fernando, 2000). A aplicao desses sistemas de informao visvel na gesto fsica, administrativa e econmica de stocks, havendo exemplos nestas diferentes reas, da sua aplicao. Na gesto fsica existem j sistemas de informao (uns mais automatizados do que outros) que controlam quer a movimentao quer a armazenagem dos produtos. Exemplos destes casos so mostrados na figura 20.
51
Figura 20 Sistema de armazenamento automtico (EFACEC).
Mas na gesto administrativa e econmica dos stocks onde os sistemas de informao computorizados esto mais implementados nas empresas. Uma das razes prende-se com o relativo baixo valor desses sistemas no mercado e a outra deve-se sua adaptabilidade a qualquer tipo de produtos, razes que j no se aplicam para a gesto fsica. Contudo, nem sempre o mais vivel, nomeadamente quando se verifica que no econmico fazer os registos de todos os movimentos dum produto em stock. Normalmente esta situao acontece para alguns produtos classe B e para os produtos classe C, pelas razes que normalmente levam sua classificao. Para os produtos que se registam no sistema de gesto de stocks, o modelo de reaprovisionamento que normalmente seguido o da reviso contnua (desde que os dados estejam actualizados o programa encarregar-se- dos processar automaticamente), visto que
52
este modelo o que proporciona um controlo mais apertado dos nveis de stock, dado que as encomendas podem ser colocadas na altura adequada por forma a evitar rupturas de stocks. Um dos cuidados a ter com os sistemas informticos de gesto de stocks com os desvios, que sempre acontecem, entre as existncias que figuram no sistema e as existncias reais em armazm. Ao longo do tempo os sistemas de stocks tendem a acumular erros devido a incorreces de contagem e de registo, a m identificao dos produtos, a roubos, a deterioraes, etc. Com vista a verificar e corrigir esses desvios vulgar e necessrio proceder-se inventariao dos produtos em intervalos de tempo adequados. Claro que quantos menos inventrios se fizer menor so os custos da empresa, mas para que tal acontea necessrio que a empresa crie mecanismos que permitam minimizar os desvios com o tempo, e que tenha noo ou controlo at que percentagem os seus desvios so aceitveis para o seu bom funcionamento.
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Exerccios
1- Um comerciante prev para um produto, uma venda anual de 18.000 unidades. Os custos de passagem de uma encomenda so de 12. O custo de posse de 0,30 por unidade e ms, baseado no nvel mdio de stock. O custo para o comerciante de 25 por unidade adquirida ao fornecedor. a) Determine a quantidade econmica de encomenda e o perodo de reaprovisionamento, considerando 240 dias teis no ano. b) Quais os encargos totais com o stock no final do ano. 2- Um artigo cujo custo unitrio de 1, consumido razo de 1260 unidades por ano. As despesas de passagem de uma encomenda so de 12 e o custo de posse de 0,20 por artigo e ano. Determine a quantidade econmica de encomenda e determine graficamente o nmero de encomendas anuais que equivale ao mnimo do custo total interno do stock. 3- A quantidade anual encomendada por uma empresa a um fornecedor de matria-prima, est avaliada em 3.000. Os custos anuais de passagem das encomendas so de 1% do custo da matria-prima e a taxa do custo de posse por ano de 18%. Determinar o perodo de encomenda, considerando 225 dias de laborao por ano. 4- Uma empresa metalomecnica produtora de mobilirio de escritrio, possui dois fornecedores de tampos em aglomerado lacado para secretrias. A empresa prev consumir no prximo ano, aproximadamente 3.257 unidades desses tampos. Sabendo que o fornecedor A pratica um custo unitrio por tampo igual a 20, independentemente da quantidade a encomendar, e que o fornecedor B s aceita encomendas de quantidade no inferior a 300 tampos a um custo unitrio de 19, qual dos dois fornecedores dever a empresa optar para o prximo ano, tendo em conta que pretende gerir economicamente os seus stocks.
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Considere: - taxa de posse do stock ao ano de 10%; - custo de lanamento de uma encomenda igual a 15. 5- Uma empresa compra 60.000 anilhas de segurana por ano a um fornecedor, cujos preos so os seguintes: u1=0,20 para Q 9.999 u2=0,18 para 10.000 Q 19.999 u3=0,17 para Q 20.000 A empresa baseia os custos de encomenda e posse nos seguintes valores: a = 17/enc; H = 0,10/unid*ano ( custo de armazenagem por unidade); i = 15%/ano (taxa de imobilizao de capital) Qual a quantidade a encomendar de cada vez, de forma a que os custos totais no final do ano sejam mnimos.
Nota: Custo de posse por artigo e ano = u.t = H +i.u (caso geral) Custo de posse por artigo e ano = u.t = 2H +i.u (quando exclusivamente a esses artigos). 6- Quatro mil unidades de determinado artigo so gastos anualmente numa empresa. Os custos de passagem de uma encomenda so de 10 e os de posse de 0,50 por artigo e ano. O fornecedor fez uma oferta para reduzir em 5% o preo de cada artigo, que sem quaisquer descontos de 2, para encomendas de 1000 unidades no mnimo, e mais 5% se a encomenda for igual ou superior a 2.000 unidades. A capacidade actual do armazm de 500 unidades e qualquer aumento dessa capacidade, aumentar na razo directa os custos de posse por artigo1. Qual a quantidade a encomendar de cada vez, de forma a que os custos totais no final do ano sejam mnimos?
1
armazm
se
destina
Para Q>500, temos ut=100Q/500
55
7- A quantidade econmica para um determinado artigo, cujo prazo mdio de entrega de 8 dias teis, est avaliada em 5.000 unidades. Admita que o consumo mdio previsto de 100 unidades por dia e que o consumo real ir variar da seguinte forma: 100 unidades/dia nos primeiros 60 dias; 120 unidades/dia nos trinta dias imediatos; 130 unidades/dia nos ltimos 30 dias de um perodo de 120 dias. a) Determine os nveis de stock ao 120 dia, considerando o reaprovisionamento feito nos sistemas permanente e peridico. b) Qual dos dois sistemas de reaprovisionamento dever ser escolhido, considerando a hiptese de introduo de um stock de segurana mximo admissvel utilizando um coeficiente de stock igual a 0,4. 8- Devido ao aumento dos combustveis, a empresa Transportes do Porto decidiu importar gasleo de outro pas. Para efectuar o transporte a empresa possui apenas dois camies tanque, com a capacidade de 10.000 litros cada um. Sabendo que: o consumo mdio de 5000 litros / semana; o custo do gasleo de 1 / litro; as despesas referentes ao transporte do gasleo, por cada viagem e por camio, so de 300; a taxa de posse do capital de 0,5% por semana (semana de 7 dias). a) Sabendo que a empresa pretende fazer uma gesto econmica do armazenamento do gasleo, justifique se h necessidade da empresa utilizar os dois camies tanques por encomenda. b) Admitindo que: a empresa deixou de importar gasleo e passou a ser fornecida, nas quantidades desejadas, por um fornecedor nacional; o consumo mdio previsto de 5.000 litros / semana (semana de 7 dias);
56
o consumo mdio semanal sofre poucas variaes ao longo do ano; existe sempre a hiptese de recorrer s gasolineiras habituais.; a quantidade econmica de 10.000 litros e existe inicialmente em stock; prazo mdio de entrega de 4 dias; o consumo real registado foi de 713 litros / dia nos primeiros 5 dias 712 litros / dia nos dias seguintes at data de lanamento da 1 encomenda. De acordo com o mtodo de reaprovisionamento que lhe parea mais adequado, determine a data e a quantidade de lanamento da 1 encomenda. 9- Uma empresa pretende gerir economicamente o stock de um produto ao longo do ano, recorrendo ao reaprovisionamento do tipo peridico. Para esse fim, prev para o prximo ano os seguintes valores: custo de posse anual - 25.000/ano; custo de lanamento anual (incluindo transporte) - 25.000/ano; custo de aquisio anual - 500.000/ano; nmero de encomendas anuais - 10; stock mdio baseado na quantidade econmica de encomenda 1000 unidades; prazo mdio de entrega - 5dias teis; total de dias teis por ano - 250; stock no incio do ano igual quantidade econmica. a) Calcule o custo total anual com o stock do produto em questo. b) Admitindo que os consumos reais do produto oscilam em 12,5% (para mais e para menos) o consumo mdio previsto, qual o stock de segurana mnimo que a empresa dever implementar por forma a evitar ruptura de stock no caso de se verificar o cenrio mais desfavorvel.
10- No ano 2000, um fabricante de bicicletas, a VELOPORTO, ir adquirir, a um concorrente seu, a CICLOGAIA, todos os pedais necessrios construo do seu produto.
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Devido s condies previstas, a VELOPORTO, para minimizar os custos totais anuais tidos com o stock de pedais, ter de encomendar CICLOGAIA uma vez por ms, no 5 dia til, a quantidade total necessria para o fabrico do ms seguinte. O tempo necessrio entre a data de encomenda e a disponibilizao para a produo, dos pedais encomendados, de 15 dias teis. Por contrato entre aqueles dois fabricantes, a VELOPORTO ter de exportar 80% da sua produo. Prev-se que o custo de armazenamento na VELOPORTO, por pedal e por ano, seja igual a metade do custo de aquisio de cada pedal. Em 2000, a VELOPORTO gastar, s com o armazenamento dos pedais, 5000. Os encargos da VELOPORTO com a imobilizao do dinheiro necessrio aquisio dos pedais sero de 500 durante o ano de 2000. A produo da VELOPORTO para o mercado nacional ser de 24 000 bicicletas. a) Qual o custo de passagem da totalidade das encomendas a efectuar em 2000, que minimizar, nesse ano, os custos totais que o stock de pedais acarreta? b) Qual a Taxa de Posse do stock? c) Qual o custo de aquisio de cada lote de 1000 pedais CICLOGAIA? d) Qual a Taxa de Juro que se previu vir a ser praticada pela Banca em 2000? Sabendo que existiro 20 dias teis por ms, que a produo diria ser constante, que a Administrao da VELOPORTO decidiu no manter qualquer Stock de Segurana, que no existiro riscos no que respeita ao prazo de entrega da CICLOGAIA, responda s seguintes questes: e) Qual o stock de pedais, nas datas em que se faro as encomendas? f) Qual a quantidade encomendada nessas datas?
58
g) Que nome se d, habitualmente, ao sistema de reaprovisionamento usado pela VELOPORTO? 11- Considere um artigo para o qual so conhecidos os seguintes valores: Qe=1100 unidades; u=2,20; t=20%/ano; a=22/enc; prazo mdio de entrega do fornecedor de 5 dias teis; considere o ano com 220 dias teis; consumo mdio dirio previsto de 55 unidades/dia. Resolva as duas questes seguintes, independentes. a) O fornecedor pretende que as quantidades de encomenda sejam pelo menos de 4000 unidades, estando para isso disposto a negociar redues no preo. Determine o preo unitrio a partir do qual a prtica pretendida pelo fornecedor (encomendas de quantidades iguais a 4000 unidades) passa a ser vantajosa. b) Verifique graficamente se o plano de reaprovisionamento peridico estabelecido para o artigo em questo se adapta evoluo da procura, que de acordo com os registos obtidos para os primeiros 60 dias foi o seguinte: 1-20 dias 21-40 dias 41-60 dias 1000 unidades no total 1100 unidades no total 1080 unidades no total
12- Na tabela seguinte, apresentam-se os dados, quantidade consumida num trimestre e respectivo custo unitrio, relativos a 23 produtos de uma empresa.
Artigos
A B C
Quantidade Consumida
15 35 10
Preo Unitrio
3 1 200
59
D E F G H I J L M N O P Q R S T U V X Z
17 25 1 5 100 100 10 3 3 4 4 10 10 10 45 1 65 8 2 24
20 2 8 1000 3 25 15 2 2 50 15 170 2 1 10 2 1 2 6,5 0,5
a) Faa a classificao ABC dos produtos e determine a percentagem de artigos de cada uma das classes e a sua percentagem em valor. b) Construa a curva ABC em que nas abcissas figura a designao dos produtos e nas ordenadas o seu valor acumulado.
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BIBLIOGRAFIA
Afonso Fernandes, Antnio (1998) Textos de Apoio de Metodologia e Organizao Industrial, ISEP. Assis, Rui & Figueira, Mrio (1992) Microflow - Produo Just-in-Time. IAPMEI. Dilworth, James B. (1996) Operations Management: Design, Planning and Control for Manufacturing and Services. McGraw-Hill, International Editions. Gonalves, Jos Fernando (2000) Gesto de Aprovisionamentos. Publindstria, Edies Tcnicas
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Gesto da Qualidade
GESTO DA QUALIDADE
PAULO VILA ANTNIO AFONSO FERNANDES (2005)
Gesto da Qualidade
NDICE
1 - INTRODUO QUALIDADE
1.1 NOO DE QUALIDADE ............................ 2 1.2 - EVOLUO DO CONCEITO DE QUALIDADE ................ 6 1.3 - PERSONALIDADES QUE CONTRIBURAM PARA O DESENVOLVIMENTO DA QUALIDADE ................................ 9 1.4 - A QUALIDADE TOTAL ........................... 13 1.5 - FUNES E FORMAS DE ACTUAO DA FUNO QUALIDADE ... 15 1.6 - A ORGANIZAO DO SERVIO DE QUALIDADE ........... 18 1.7 - CUSTOS PARA A OBTENO DA QUALIDADE ............. 20
2 - QUALIDADE NA PRODUO
2.1 OS PROBLEMAS DE QUALIDADE NA PRODUO ........... 29 2.2 O CONTROLO DA CONFORMIDADE .................... 30 2.3 TIPOS DE INTERVENO DE CONTROLO ............... 39
3 - SISTEMAS DE GESTO DA QUALIDADE

3.1 INTRODUO ................................. 46 3.2 - ESTRUTURA DOCUMENTAL ........................ 48 3.3 - A ABORDAGEM POR PROCESSOS NA IMPLEMENTAO DE SISTEMAS DE GESTO DA QUALIDADE DE ACORDO COM A NORMA ISO: 9001 2000 ..................... 50 EXERCCIOS ........................................... 55 BIBLIOGRAFIA ......................................... 57
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1 - INTRODUO QUALIDADE 1.1 NOO DE QUALIDADE
Sabendo hoje que o aumento da competitividade das empresas face as seus directos concorrentes passa pela melhoria coordenada (estratgica) de quatro grandes "vectores", qualidade, flexibilidade, tempo (rapidez de resposta solicitao do mercado) e custo (que normalmente aumenta com o aumento do tempo), conforme mostra a figura 1, de crucial importncia que as organizaes se preocupem cada vez mais com a qualidade que praticam para com os seus clientes.
Custo
Tempo
Flexibilidade
Qualidade
Figura 1 - Ponderao das prioridades competitivas.
Mas ao falarmos de qualidade necessrio perceber o seu significado. O conceito de qualidade dificilmente mensurvel e, nem mesmo facilmente definido. Algumas definies de QUALIDADE:
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Aptido para o uso
A totalidade das caractersticas dum produto ou servio que possuem a capacidade de satisfazer determinadas necessidades
Boa qualidade significa satisfazer os clientes e no apenas proteg-los dos defeitos Qualidade a satisfao das exigncias e necessidades do consumidor (Edwards Deming) Qualidade significa zero defeito e fazer bem primeira (Philip Crosby)
Para gerir a qualidade necessrio decomp-la em critrios que sejam gerveis, critrios esses que no so mais do que aspectos que o consumidor utiliza na avaliao da qualidade dum produto/servio (as oito dimenses da qualidade David A. Garvin):
1. Desempenho e.g., a cor e a nitidez duma televiso 2. Acessrios e.g., ter ou no controlo remoto 3. Fiabilidade / Longevidade 4. Conformidade com o projecto e.g., verifica-se que o televisor possui som estreo conforme projectado e suas especificaes. 5. Segurana e.g., no dar choques
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6. Servio aps venda 7. Caractersticas Estticas e.g., design, cromados 8. Qualidade Percepcionada grau de confiana que os consumidores percentem devido reputao da marca, ou devido a experincias anteriores, ou da forma como feita a publicidade do produto. Para se conseguir boa qualidade necessrio que intervenham de forma coordenada (ver figura 2), a:
Qualidade de concepo ou de projecto; Qualidade de conformidade ou de fabrico; Qualidade em servio.
Qualidade de servio Qualidade de concepo Aptido para o uso
Qualidade de conformidade
Figura 2 Qualidade aptido para o uso
Qualidade de concepo ou de projecto

A qualidade de concepo visa transcrever para o projecto do produto (modelo do produto), os requisitos (explcitos e implcitos) que o cliente pretende que sejam
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satisfeitos no produto, mais os requisitos legais e normativos a que o produto esteja sujeito. Os servios interessados da empresa, nomeadamente o Comercial/Marketing, a Produo e a Qualidade, associam-se ao Projecto, para que esses requisitos sejam considerados no projecto do produto.
Qualidade de conformidade ou de fabrico

O respeito, no decurso da produo, das especificaes pormenorizadas que foram estabelecidas aquando da concepo do produto, constitui a qualidade de conformidade. obtida por uma aco coordenada de todos os que contribuem para a produo. A Engenharia do Processo j participou na definio dos processos de fabricao, de inspeco, de movimentao, de embalagem e na instalao de equipamentos nas reas fabris. O Servio de Aprovisionamento est em contacto permanente com os fornecedores, dando-lhes a conhecer as especificaes dos materiais, de componentes, etc, que alimentam a produo, transmitindo-lhes ainda observaes relativas aos critrios de avaliao e seleco de fornecedores. O Servio de Planeamento e Controlo da Produo vela para que todos os meios humanos, materiais e de processamento, estejam disponveis no local e momento apropriados. O Servio de Fabrico procede s operaes definidas para a realizao do produto e aos controlos da qualidade que lhe estiverem afectos. O Servio da Qualidade verifica a conformidade dos aprovisionamentos, dos produtos em curso de fabricao e dos produtos acabados, recusando os produtos no conformes, analisando os desvios que observem em relao aos objectivos, por forma a permitir preparar aces correctivas e eliminar as causas dos defeitos principais.
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Qualidade em servio
O xito comercial dum produto no dependem apenas do produto em si, mas tambm de numerosos factores que intervm antes e depois da venda do produto, e que, de alguma forma se relaciona com o atendimento do cliente, a instalao, a utilizao a conservao e a assistncia que a empresa presta ao seu cliente. A qualidade do produto em servio mede-se pelo grau de satisfao do utilizador, como resposta s necessidades e expectativas depositadas sobre o produto e a empresa. Esse grau de satisfao pode ser medido pela empresa, atravs das reclamaes que lhe chegam, ou porque no, atravs de inquritos enviados aos clientes. As actividades de servio que se seguem venda do produto, a instalao e a manuteno, so asseguradas, em geral, pelo Servio Aps-Venda, que juntamente com o Servio da Qualidade colabora na anlise das falhas detectadas no aps-venda e na implementao das correces e das consequentes aces correctivas.
1.2 -
EVOLUO DO CONCEITO DE QUALIDADE
A evoluo do conceito da qualidade pode ser analisada sob dois pontos de vista: o dos clientes e o dos fornecedores. Quanto ao primeiro, sentido por todos ns que a exigncia dos clientes, estejam ou no no final da cadeia de consumo, tem-se tornado cada vez mais exigente e cada vez mais protegido por leis, e organismos de defesa do consumidor que prontamente ajudam a que os clientes estejam hoje mais despertos e sensveis com a qualidade dos bens comercializados.
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Quanto ao segundo, desde os tempos mais remotos da histria do homem que a qualidade foi uma preocupao de quem produzia. O mais antigo registo histrico de dedicao qualidade o da figura 3, que mostra artesos egpcios medindo, durante a execuo duma obra.
Figura 3 Artesos egpcios medindo e executando uma obra (J. Juran, )
Tem havido uma evoluo das prticas da qualidade nas organizaes no sentido de cada vez mais garantir a qualidade dos produtos e do seu prprio funcionamento. Esta evoluo, representada na figura 4, iniciou-se com a prtica da inspeco final dos produtos (incio do sec. XX) e tem como objectivo ltimo a prtica da qualidade total.
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Componente Econmica
C o n f i a n a
Qualidade Total
Garantia da Qualidade
Aces Correctivas Aces Preventivas
Controlo da Qualidade
Inspeco Final
D e s c o n f i a n a
Componente Econmica
Figura 4 Evoluo do controlo da qualidade.
Apontando as diferenas dessa evoluo, temos: - Inspeco final; - Controlo da qualidade: inspeco + planeamento da qualidade + anlise de resultados + aces correctivas; - Garantia da qualidade: controlo da qualidade + envolvimento das funes do sistema + funes preventivas + auditoria; - Qualidade Total: garantia da qualidade +
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custos mnimos + mobilizao de todos.
1.3 -
PERSONALIDADES
QUE
CONTRIBURAM
PARA
DESENVOLVIMENTO DA QUALIDADE
JURAN (Joseph Juran) Nasceu na Romnia, indo viver ainda jovem para os EUA Iniciou a sua actividade como Gestor da Qualidade na Western Electic Company Exerceu actividade como Consultor, alm de Professor na New York University Foi considerado o pai da revoluo da Qualidade no Japo Em 1979 fundou o JURAN INSTITUTE Recebeu mais de 40 prmios internacionais de 12 pases diferentes Publicou vrios livros reconhecidos internacionalmente Foi o primeiro especialista a aplicar a Qualidade Estratgia Empresarial AS 10 RECOMENDAES DE JURAN: 1. Consciencializar para a oportunidade e necessidade de melhorar 2. Estabelecer objectivos de melhoria 3. Organizar-se para atingir as metas: Comisso da Qualidade e Grupos de melhoria 4. Fazer diagnsticos e propor solues 5. Implementar as solues 6. Relatar e acompanhar os progressos realizados 7. Reconhecer o trabalho efectuado 8. Comunicar os resultados controlar os resultados obtidos
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9. Introduzir o processo de melhoria em toda a empresa DEMING (Edwards Deming) Nasceu nos EUA Doutorado na rea das Matemticas Na dcada de 50 exerceu actividade como formador em estatstica e Controlo da Qualidade no Japo Foi considerado o pai do milagre industrial no Japo Fundou o EDWARDS DEMING INSTITUTE O principal prmio industrial no Japo tem o seu nome Deming Prize FILOSOFIA DE GESTO OS 14 PONTOS DE DEMING: 1. Atitude permanente para a melhoria (com vista a ser competitivo no negcio) 2. Adoptar a nova filosofia e recusar a aceitao de defeitos 3. Acabar com a dependncia da inspeco em massa exigir evidncia estatstica da Q 4. Acabar com a compra na base do custo inicial seleccionar os fornecedores na base de contratos de longo prazo 5. Aperfeioar constantemente qualquer actividade para melhorar a qualidade e produtividade e reduzir continuamente os custos 6. Apoiar a formao de todos os colaboradores instituindo aces de formao contnua 7. Instituir mtodos modernos de superviso (a responsabilidade do encarregado deve mudar dos nmeros para a qualidade) 8. Eliminar o medo / Estimular a comunicao 9. Eliminar as barreiras entre departamentos estimulando-os a trabalhar em equipa 10. Eliminar frases e cartazes com metas numricas: a maior parte dos problemas provm dos sistemas de gesto
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Gesto da Qualidade
11. Eliminar padres de trabalho com base em quotas numricas antes instituir uma superviso conhecedora e inteligente 12. Remover todas as barreiras que impeam o sentir orgulho pelo seu trabalho 13. Instituir um programa de formao e reciclagem 14. Criar estruturas de grupos envolvendo todos os colaboradores da empresa no processo de mudana CROSBY (Philip Crosby) Nascido nos EUA, exerceu actividade como engenheiro e gestor da qualidade Vice-Presidente da ITT Autor dos clebres livros: Quality is Free 1979 e Quality is still Free 1996 OS 14 PASSOS DE CROSBY: 1. Empenhamento da Direco 2. Grupos de Melhoria da Qualidade 3. Medir a Qualidade 4. Avaliar os Custos da Qualidade 5. Consciencializar para a Qualidade 6. Aces Correctivas 7. Planeamento zero defeitos 8. Formao das chefias directas 9. Dia zero defeitos 10. Fixao de Objectivos 11. Eliminao das causas de erros 12. Reconhecimento 13. Conselhos da Qualidade 14. Recomear de novo
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FEIGENBAUM (Armand Feigenbaum) Perito em Qualidade na General Electric Presidente da ASQC Autor do livro Total Quality Control) OS PRINCPIOS MAIS MARCANTES DE FEIGENBAUM: - Criador do conceito de Total Quality Control - A qualidade uma filosofia de gesto e um compromisso com a excelncia - o que no se mede no se controla, o que no se controla no se gere, o que no se gere no se melhora - Necessidade de estabelecer mtodos de medida dos resultados ISHIKAWA (Kaoru Ishikawa) Impulsionador de JUSE, jri do Deming Prize Presidente do MUSACHI INSTITUTE OF TECHNOLOGY Japons mais notvel no desenvolvimento da qualidade OS PRINCPIOS MAIS MARCANTES DE ISHIKAWA: - Criador dos 7 instrumentos de controlo da Qualidade (95% dos problemas da qualidade podem ser resolvidos com estas ferramentas) - Criador do conceito dos Crculos da Qualidade - Dinamizador da ideia do Total Quality Control TAGUCHI (Genichi Taguchi) OS PRINCPIOS MAIS MARCANTES DE TAGUCHI: - Qualidade = perda introduzida na sociedade
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Gesto da Qualidade
- Existem perdas sempre que h desvios em relao ao valor objectivo - Reduzir perdas reduzir varincia estatstica - Desenvolveu mtodos de planeamento - Criador do movimento Robust Design - Importncia do projecto do produto e do processo de fabrico na obteno da Qualidade
1.4 -
A QUALIDADE TOTAL
A implementao da Qualidade Total na empresa, dever procurar a satisfao plena dos clientes, de um modo rentvel, mobilizando a inteligncia e o esforo de toda a gente na empresa, estendendo-se a todas as reas, actuando preventivamente na resoluo dos problemas e procurando fazer bem primeira (Afonso Fernandes, A., 1998). Deste modo, a participao dos diferentes sectores duma empresa podero contribuir para a implementao dum Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ), que visa a qualidade total, atravs: Comercial: - avaliao do nvel da qualidade dum produto e seu relacionamento com as exigncias do mercado; - comparao com os produtos equivalentes da concorrncia; - identificao clara dos requisitos do cliente (explcitos e implcitos); - Projecto: - Definio das caractersticas tcnicas dos produtos que devem corresponder esperana do mercado, quando em utilizao. -
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Aprovisionamento: - definio do nvel de qualidade dos materiais a adquirir ao exterior; - qualificao e seleco dos fornecedores; - acompanhamento / avaliao dos fornecedores; - controlo da recepo dos materiais; -
Fabricao: - realizao da qualidade sem defeitos; - seguir correctamente as instrues do processo de fabrico e do programa de produo; - efectuar os controlos de qualidade que lhe esto definidos; - zelar pela conservao e manuteno dos equipamentos produtivos; -
Contabilidade: - melhoria do sistema de atribuio de custos aos fornecedores, devido a defeitos e a baixos ndices de qualidade; - fixao de critrios para a determinao de indicadores objectivos e operantes; - quantificao dos custos da qualidade; -
Assistncia aps-venda: - anlise do grau de satisfao do utilizador; - recolha de dados para a determinao da vida provvel do produto. -
Qualidade: - avaliao do nvel de qualidade dos produtos fabricados, adquiridos e vendidos pela empresa, acompanhando a sua utilizao, bem como a daqueles que so lanados pelo mercado concorrente; - implementao dum sistema de gesto da qualidade adequado s necessidades da empresa;
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Gesto da Qualidade
- O esforo conjugado das diferentes funes da empresa na prossecuo do objectivo qualidade, reflecte-se em todas as fases do ciclo de vida de um produto ou servio, desde a avaliao das necessidades do cliente, at ao seu acompanhamento em servio, pelo servio aps-venda (figura 5).
Figura 5 Espiral de Juran ciclo de vida do produto.
Para se atingir com toda a eficcia a qualidade total, exige, como vimos, a mobilizao de toda a gente, alargando a toda a empresa um conjunto de princpios bsicos, cuja importncia resulta do facto de muitas das necessidades de melhoria da qualidade se localizarem fora das suas reas tradicionais de aco. Por exemplo, reas como: pessoal, informtica, transportes, so frequentemente a causa de muitos e dispendiosos problemas da qualidade (Afonso Fernandes, A., 1998). A coerncia da poltica da qualidade total assenta em quatro conceitos fundamentais: Definio da qualidade pr requisito necessrio medio da qualidade;
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Gesto da Qualidade
Medio da qualidade pr requisito necessrio melhoria da qualidade atravs de aces correctivas e de preferncia preventivas; Eliminao das causas de no conformidades conduz ao desaparecimento de no conformidades Zero defeitos conduz a re-exames das necessidades do cliente e eventualmente a um novo ciclo.
1.5 -
FUNES QUALIDADE
FORMAS
DE
ACTUAO
DA
FUNO
O conceito tradicional da funo qualidade, como sendo uma funo de verificao da conformidade em cada fase do fabrico do produto e a garantia de que o resultado de cada operao est de acordo com o preconizado, est hoje mais que ultrapassado. So mltiplas e variadas as formas de actuao da funo qualidade na empresa, mas podem sintetizar-se em quatro: A Preventiva; A de Segurana; A Aceitante; A Consultiva.
A Funo Preventiva Diz tudo respeito do que se chama Gesto da Qualidade e que se sintetiza na procura do ponto ptimo do binmio qualidade preo de cada produto da empresa e engloba: - Desenvolvimento da prpria funo qualidade; - Implementao de aces correctivas (aces que visam eliminar as causas das no conformidades detectadas, e neste sentido, so uma actuao
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Gesto da Qualidade
preventiva com vista no repetio dos mesmos problemas pelas mesmas causas); - Implementao de aces preventivas (aces que visam eliminar potenciais causas de no conformidades); - Recolha de dados e sua anlise; - Estudo da capacidade qualitativa dos equipamentos (capacidade funcional, tecnolgica, dinmica, etc) em geral e em particular das mquinas ferramentas; - Determinao dos nveis optimais de qualidade dos produtos da empresa; - Determinao dos nveis de qualidade dos produtos concorrentes e das expectativas futuras do mercado; - Definio dos nveis de qualidade para os produtos da empresa.
A Funo de Segurana o conjunto de todos os meios e processos capazes de garantirem o nvel de qualidade previamente escolhido, e engloba: - Controlo do produto aps-venda (utilizao, assistncia, tratamento de reclamaes; - Controlo da aplicao de normas, leis e regulamentos, e da sua actualizao; - Anlise das variaes dos nveis de qualidade dos produtos concorrentes; - O controlo da implementao do prprio SGQ, e.g., controlar o controlo que efectuado na produo.
A Funo de Segurana chamado de controlo de produo e engloba todas as aces de controlo que so necessrias proceder sobre o produto e sobre os meios de produo: - Controlo de matrias-primas ou de componentes de incorporao adquiridos ao exterior (hoje em dia parte desse controlo j feito ainda nas instalaes
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Gesto da Qualidade
dos fornecedores, evitando assim que se procedam a transportes de materiais que posteriormente no garantem a qualidade desejada); - O controlo inter-operacional ou entre fases do ciclo de operaes, ou entre seces, quando necessrio e aconselhvel; - O controlo para expedio; - O controlo dos equipamentos de produo (manuteno e afinaes); - O controlo dos dispositivos de medio e monitorizao (DMM) (identificao, calibrao, comparao)
A Funo Consultiva Na medida em que ser um rgo de consulta no s da direco de empresa, mas de todos os sectores que a compem, nomeadamente em aces do tipo: - Sensibilizao e auxlio da estrutura da empresa em implementar o SGQ; - Aconselhamentos reviso do SGQ; - Identificao de reas em que se pode melhorar o esforo pela qualidade.
1.6 -
A ORGANIZAO DO SERVIO DE QUALIDADE
Variadssimos tipos de organizaes da Qualidade podero ser estabelecidos numa empresa, atendendo sua dimenso, complexidade das suas actividades ou produtos, sector econmico, mercado a que se destina, etc. Contudo, o Servio de Qualidade dever estabelecer e manter os seguintes princpios base: No ficar subordinado a nenhum dos departamentos tradicionais das empresas (produo, comercial ou gabinete de estudos), mesmo que no ocupe uma posio de departamento na estrutura hierrquica da empresa; Estabelecer uma ligao muito ntima com a direco da empresa;
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Gesto da Qualidade
Dotar-se de personalidade e iseno factores chave para o seu xito. Dever ser o sector da empresa mais equidistante dos clientes e direco da empresa; Estabelecer um conjunto de ligaes de conselho com todos os nveis da empresa, principalmente com a direco da empresa; Criar ligaes funcionais com todos os departamentos no que se refere a assuntos da sua especialidade (essas ligaes devero estar identificadas na descrio dos processos da empresa). No organograma junto, figura 6, mostra-se a composio e ligaes dos Servios da Qualidade, devendo chamar-se a ateno para a sua dependncia directa da administrao da empresa e para o apoio que a Comisso da Qualidade poder prestar empresa, como rgo consultivo que , na implementao eficaz dum SGQ, ao fazer-se representar por vrios sectores da empresa, e porque no, fazendo tambm parte da sua constituio elementos externos organizao.
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Administrao
Comisso Qualidade
Departamento Comercial
Departamento Produo
Departamento Financeiro
Departamento Qualidade
Engenharia da Qualidade
Laboratrio e Metrologia
Controlo da Qualidade
Gesto da Documentao
Assistncia a Clientes
Figura 6 Posicionamento da Qualidade na estrutura organizacional da empresa.
1.7 -
CUSTOS PARA A OBTENO DA QUALIDADE
Os custos para a obteno da qualidade, ou meramente, custos da qualidade, so os custos resultantes duma qualidade insuficiente ou duma qualidade que se visa garantir. Traduzir a m qualidade em custos bastante vantajoso por vrias razes: - Permite identificar grandes projectos de reduo de custos; - Permite acompanhar a evoluo dos programas de reduo de custos e de melhoria da qualidade;
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Gesto da Qualidade
- Permite melhorar a comunicao entre a gesto intermdia e a gesto superior, pois utiliza a linguagem do dinheiro; - Atravs da divulgao dos valores, contribui para aumentar a consciencializao dos colaboradores para a importncia da qualidade e para estimular a responsabilidade pela iniciativa de aces. Normalmente, consideram-se as seguintes categorias de custos: Custos de Preveno so os custos das aces desenvolvidas para minimizar os custos das falhas e da avaliao (e.g., planeamento da qualidade, projectos de melhoria); Custos de Avaliao so os custos inerentes determinao da conformidade dos produtos (e.g., controlos, ensaios); Custos das Falhas Internas ou de Retorno Interno so aqueles que desapareceriam se no existissem defeitos no produto antes da sua expedio para o cliente (e.g., sucatas, reparaes). Estas falhas so detectadas pela empresa, normalmente com o produto ainda sem ser expedido; Custos da Falhas Externas ou de Retorno Externo so aqueles que desapareceriam se no houvesse defeitos aps a entrega do produto ao cliente (e.g., anlise de reclamaes, substituio de produtos). Estas falhas so detectadas pelo cliente, normalmente com o produto j na sua posse.
Nota: a expresso muito usada custos da no-qualidade inclui apenas os custos das falhas (internas e externas) e os custos de avaliao. H dois erros que convm evitar. Um deles procurar contabilizar esses custos at ao euro, o que impossvel e no traz nenhuma valia para a sua anlise. Um outro erro tentar que seja a contabilidade a determinar esses custos. Os sectores de contabilidade das empresas, geralmente, no esto preparados para determinar esse tipo de custos.
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Gesto da Qualidade
Rubricas imputveis aos custos de Preveno: - Administrativos - Engenharia da qualidade - Estudos - Planeamento de aces - Anlise de dados - Anlise de produtos concorrentes - Verificaes e Revises ao projecto - Construo de prottipos e sua anlise - Homologaes - Qualificao, seleco de fornecedores e auditorias a fornecedores - Anlise das encomendas, a empresa antes de se comprometer com um cliente deve analisar cuidadosamente se consegue cumprir com os requisitos do mesmo - Definio de especificaes de controlo - Homologaes da srie zero - Formao - Auditorias internas e externas -
Rubricas imputveis aos custos de Avaliao: - Recepo de produtos no fornecedor ou chegada empresa - Ensaios em laboratrios, incluindo os materiais consumidos - Auditorias a produtos - Anlise e tratamento de dados dos controlos - Aquisio e controlo dos EMM - Controlo dos processos - Controlos da qualidade ao longo do ciclo de produo do produto
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Gesto da Qualidade
- Avaliao das condies de transporte e armazenagem - Avaliao do desempenho dos fornecedores - Avaliao do grau de satisfao dos colaboradores e dos clientes -
Rubricas imputveis aos custos de Retorno Interno: - Inutilizaes por falhas de projecto, ou fabrico ou de causas externas (inclui deficincias de matria prima e de componentes no detectveis no controlo da recepo); - Reparaes por falhas de projecto, ou fabrico ou de causas externas; - Reposies; - Aces correctivas - Comisses de anlise dos defeitos; - Novos ensaios de laboratrio; - Redobramento dos controlos
Rubricas imputveis aos custos de Retorno Externo: - Todas as referentes aos custos de retorno interno; - Aces mais complexas por parte das vendas e do aps-venda, para ultrapassar/ minimizar a insatisfao - Perda de prestgio e de clientes; - Custos do tratamento das reclamaes - Responsabilidade civil e penal. No h dvida que quanto mais tarde no ciclo de produo do produto for detectada a no conformidade ou falha, que o custo associado cada vez maior, uma vez que o produto incorpora cada vez maior valor de produo. Uma alegoria a este facto
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Gesto da Qualidade
mostrada na figura 7 ao se atingir o custo equivalente ao dum jackpot quando o defeito detectado pelo cliente.
Defeitos Detectados ao Nvel do: Marketing Concepo Incio de fabricao Fim de fabricao Distribuidor Cliente
Custos
JACKPOT
Figura 7 - Alegoria aos custos das falhas.
1.7.1 - ANLISE DOS CUSTOS DA QUALIDADE

sempre de crucial importncia para as organizaes encontrar caminhos que visem uma poltica de reduo de custos com acrscimo de valor para o produto. Nos custos da qualidade, que ocupam uma fatia significativa dos custos gerais da empresa, conforme mostra a figura 8, esta oportunidade existe se forem tomadas medidas essencialmente preventivas. Ao se tomarem essas medidas, o que ser de esperar na maioria dos casos ser uma diminuio das necessidades de avaliao e consequentes custos, mas acima de tudo, um decrscimo significativo dos custos das falhas. As figuras 8 e 9 mostram de forma qualitativa essa inverso da distribuio dos custos da qualidade e consequente diminuio dos custos totais.
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Gesto da Qualidade
Figura 8 Decomposio dos custos da qualidade e identificao de melhoria.
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Actual Futuro
Preveno
Avaliao
Falhas
Figura 9 Comparao da distribuio dos custos da qualidade.
Os custos das falhas so optimizados quando identificamos projectos adequados para os reduzir, e que passam principalmente pela introduo de aces correctivas, aces preventivas e de melhoria. Os custos de avaliao so optimizados quando: - os custos das falhas foram optimizados; - foram estabelecidos mtodos de trabalho adequados para o controlo e para o cumprimento das normas. Os custos de preveno so optimizados quando: - a preveno implica melhoria; - a prpria preveno foi submetida a anlise para a melhoria da qualidade. Este processo de melhoria no dever nunca dar-se por concludo. Num SGQ que assenta no princpio da melhoria contnua, h sempre que voltar ao princpio do ciclo
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Gesto da Qualidade
da melhoria, que dever assentar na metodologia conhecida pelo ciclo Plan-DoCheck-Act (PDCA), (Planear, Fazer, Monitorizar, Actuar).
1.7.2 - OPTIMIZAO DOS CUSTOS DA QUALIDADE

A questo que se coloca no mbito deste tema, de saber se devemos produzir qualidade a qualquer custo. As empresas sabem que pode custar muito fabricar um produto com um nvel elevado de no qualidade (vimos no sub-captulo anterior), mas tambm sabido que produzir 100% de conformidade pode tambm ser muito oneroso. O custo sobe bastante quando nos aproximamos da perfeio e assim, o nvel certo ou optimizado de qualidade est situado algures entre estes dois extremos, conforme mostra a figura 10.
Figura 10 Relao entre os custos de avaliao e preveno com os custos de defeitos ou falhas.
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Gesto da Qualidade
A curva dos custos de defeitos mostra que quando a conformidade de 100%, todo o produto conforme, o seu custo nulo. Mas medida que a conformidade se aproxima dos 0%, i.e., 100% de produto no conforme, os custos tendem para infinito. A situao oposta ocorre para a curva que representa os custos de preveno mais os de avaliao. zero para 0% de conformidade e medida que nos aproximamos do 100% conforme, dos zero defeitos, os custos disparam devido ao dispndio que necessrio fazer para garantir essa qualidade. Como consequncia das duas curvas referidas, a curva do custo total para a obteno da qualidade ter a forma representada esquematicamente na figura 10, onde sobressai a existncia dum mnimo para esse custo, que designado por nvel ptimo ou optimizado ou optimal da qualidade. Determinado o ponto optimizado da qualidade dever ser a que a empresa pode ganhar competitividade na relao custo qualidade, contudo no significa que no possa ir para nveis de qualidade superior, s que ter de atender subida dos custos que devem repercutir-se no valor final do produto. Os esforos das organizaes dever ser o de criar condies para que a curva do custo total se desloque o mais possvel para a direita, ou seja, introduzir boas prticas de garantia da qualidade que faam com que consiga cada vez produzir melhor a preos baixos.
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Gesto da Qualidade
2 - A QUALIDADE NA PRODUO 2.1 OS PROBLEMAS DE QUALIDADE NA PRODUO
Os problemas de qualidade na produo existem em duas formas distintas: os Crnicos e os Espordicos. Crnicos so aqueles que acontecem continuamente, porque no foi descoberta maneira de os eliminar. por vezes, o nmero tradicional ou inevitvel dos tantos % de defeituosos, que mesmo com essa percentagem pode ser prefervel a outro processo ou a outras aces. D origem a uma percentagem de defeitos que a empresa est consciente, que os controla, e que no dever nunca desistir da sua diminuio. Espordicos so aqueles que resultam de algumas modificaes repentinas. O aumento pontual da percentagem de defeituosos um sinal de alarme que despoleta actuaes imediatas para a sua resoluo a partir do momento que so detectados. No entanto, mal esse caso pontual se encontre resolvido o fabrico dever voltar sua percentagem habitual de conformidade. A resoluo dos casos crnicos e espordicos requer aces bem distintas. Para o caso dos problemas crnicos a abordagem sua resoluo (na maioria dos casos diminuio), passa por uma abordagem contnua pelo levantamento de vrias hipteses, que podem estar na origem dos problemas (por vezes mais do que uma causa), desencadeados por grupos de trabalho da empresa e eventualmente em cooperao com fornecedores de tecnologia, investigadores, e fornecedores, que desencadearo aces com objectivos claros de atingirem a melhoria. Para o caso dos problemas espordicos, e s o so seno se voltarem a repetir, a abordagem passa pela eliminao da causa, para que se restabeleam os ndices
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habituais. Para o fazer, necessrio que se tomem duas aces essenciais que visam a implementao duma aco correctiva: 1. Descobrir a causa do problema. A efectividade em descobrir a causa do problema depende sobretudo da competncia na sua anlise. Existem vrias ferramentas que ajudam sua identificao, nomeadamente, o diagrama causa efeito. 2. Providenciar um remdio, o que feito habitualmente atravs da excluso da causa. Este processo, normalmente, no surte de imediato na eliminao da causa, pelo que necessrio acompanhar a sua implementao at certificao da sua soluo. A abordagem aos problemas das organizaes no dever ficar-se pelos dois tipos que referimos. H que pensar nos Potenciais Problemas que podem surgir, normalmente quando se do alteraes de equipamentos, materiais, i.e., de recursos, e atacar as suas potenciais causas. Esta abordagem enquadra-se no que se define por aco preventiva.
2.2 -
O CONTROLO DA CONFORMIDADE
A qualidade do produto est intimamente ligada s aces de controlo, quer sobre o processo, quer sobre o produto, i.e., s actividades que medem a conformidade e reagem sobre a produo (processo ou produto) quando necessrio. O mtodo de controlo a utilizar dever ser eficaz e com o menor custo possvel. A tcnica de medida ou comparao pode ser destrutiva ou no destrutiva e pode aplicar-se sobre o produto ou sobre elementos de ensaio (provetes e amostras). A primeira tcnica conduz inevitavelmente inutilizao do produto, enquanto que a
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Gesto da Qualidade
segunda no impede a sua posterior utilizao. No caso da produo repetitiva ou em srie, naturalmente que um dos problemas que se coloca o da definio da amostra. As tcnicas que se utilizam para proceder ao controlo da qualidade devero sempre que possvel traduzir o resultado do controlo em valores numricos, de modo a obterse maior objectividade, evitando-se assim a subjectividade associada ao julgamento humano.
2.2.1 - O PLANEAMENTO DA QUALIDADE NA PRODUO

Nos nossos dias as aces que se pretendem implementar nos sistemas de produo que visam a obteno dum melhor desempenho, passam por um planeamento prvio. A qualidade no foge a esta regra, e por isso, tambm na produo necessrio definir como que vamos preparar a produo por forma a que se garanta a qualidade do produto que dela sai. Uma das decises importantes do planeamento da qualidade a deciso de quando proceder a uma actividade de controlo durante o ciclo de vida do produto. Normalmente h cuidados especiais com o controlo quando: Se procede ao aprovisionamento de matrias-primas ou de componentes; Aps a produo do produto (controlo final) para se evitarem as falhas de retorno externo;
Quando a operao que executa sobre o produto acrescenta muito valor a esse produto ou no permite a recuperao do mesmo. Nestes casos tenta-se garantir atravs do controlo, que o produto at essa fase do seu processo est conforme.
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Gesto da Qualidade
O resultado do planeamento da qualidade na produo retratado num documento que se designa por Plano da Qualidade que ir indicar todas as aces de controlo a desenvolver durante o ciclo de vida do produto (normalmente a maioria das aces desenvolvem-se durante o ciclo de produo do produto). Este plano dever conter os seguintes elementos: A designao da aco de controlo a efectuar; Quem dever proceder a cada controlo; Os instrumentos de medio a usar em cada aco de controlo; As tolerncias a serem observadas; O plano de amostragem a ser usado; Os valores a registar; A fase do ciclo de vida do produto em que se efectua cada controlo (quando se faz); Onde dever ser efectuado o controlo; O tipo de interveno de controlo.
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Figura 111 Exemplo dum Plano da Qualidade para o fabrico
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Figura 112 Exemplo dum Plano da Qualidade para a montagem.
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Os Planos de Qualidade so, por vezes, acompanhados de um conjunto de instrues que tm em vista definir o mtodo para cada actividade de controlo. Um exemplo dum plano da qualidade, repartido pelo fabrico e pela montagem, mostrado nas figuras 11 e 12 respectivamente. A elaborao do Plano da Qualidade dever obedecer aos seguintes princpios: Ser claro para poder ser compreendido por qualquer elemento que o venha a utilizar; Ser completo, i.e., no omitir nenhuma operao de controlo por mais rotineira que seja; Ser preciso, i.e., fixar todos os detalhes, de modo a que facilmente possa ser utilizado por um novo colaborador, no deixando nenhum ponto em dvida; Devido complexidade que a elaborao dum Plano da Qualidade acarreta, a sua execuo, sendo certo que dever estar sob a responsabilidade do Servio da Qualidade, dever contar ainda com a participao de vrios sectores da empresa, nomeadamente: projecto, aprovisionamento e produo.
2.2.2 - O TIPO DE GRANDEZAS A CONTROLAR

Consoante o tipo de grandezas a controlar designamos que o controlo por atributos ou por variveis.
No controlo por atributos, a deciso que de imediato tomada com a aco de controlo do tipo boleano (sim/no), i.e., est boa ou no, tem ou no tem determinado componente. Uma situao comum do controlo por atributos a verificao da pea por um calibre passa no passa, que permite separar as peas
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Gesto da Qualidade
boas das defeituosas, em relao caracterstica que se est a avaliar, neste caso a dimenso. A um produto ao qual se aplica o controlo por atributos, pretende-se avaliar caractersticas do tipo: Aspecto geral da pea (sujidade, mossas, etc); Revestimento (cromagem: sim ou no, etc); Marcas ou identificaes; Se foram efectuadas todas as operaes do seu processo; Existncia de determinados componentes; Etc. Devido s caractersticas que se avaliam no controlo por atributos, esse controlo normalmente efectuado visualmente, sem necessitar de instrumentos especiais para ser efectuado. No controlo por variveis pretende-se sempre determinar um valor atravs da medio, obtida sempre por um aparelho de medida directa. A um produto ao qual se aplica o controlo por variveis, pretende-se avaliar caractersticas do tipo: Peso de um produto; Velocidade dum equipamento; Resistncia mecnica, trmica, elctrica; Rendimentos, consumos, potncias de equipamentos; Etc.
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Gesto da Qualidade
2.2.3 - ESQUEMA DE ACO DO CONTROLO

No controlo da conformidade sero analisadas todas as caractersticas ou apenas algumas, de todos os produtos ou s de alguns. No primeiro caso dizemos que o controlo integral (todas as caractersticas) ou parcial (apenas algumas). No segundo caso dizemos que o controlo total ou unitrio (todos os produtos) ou em percentagem ou amostragem (s alguns produtos).
Controlo total ou unitrio O controlo total / unitrio aquele que apresenta uma garantia total da verificao da conformidade das caractersticas dum determinado produto / componente. Este controlo aplicado nos casos em que, por exemplo, s seja possvel verificar as caractersticas de uma pea aps a sua finalizao, e no havendo garantia de uma uniformidade do processo de fabrico, normalmente adoptado um processo de controlo pea a pea, controlo a 100% ou unitrio, ou nos casos em que a caracterstica da qualidade a controlar fulcral para a qualidade do produto. Nos casos em que estamos perante produes repetitivas, usual tentar automatizar a verificao das caractersticas pretendidas, dado que a utilizao dos meios humanos tornar esse controlo oneroso e repetitivo, o que normalmente prejudica a concentrao do controlador.
Controlo em percentagem ou por amostragem O controlo total / unitrio aquele que no apresenta uma garantia total da verificao da conformidade das caractersticas dum determinado produto /
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Gesto da Qualidade
componente, e recorre ao controlo das amostras para inferir sobre o todo da populao. Este controlo aplicado no caso de produes repetitivas em que haja boa garantia da uniformidade do processo de fabrico, para no encarecer extraordinariamente o custo da pea. Este controlo deve apoiar-se na rea da estatstica, que se designa normalmente, por controlo estatstico da qualidade, para que se consigam obter a eficincia e a eficcia desejadas. Existem vrias ferramentas estatsticas aplicadas ao controlo da qualidade que se tm mostrado adequadas para este fim.
2.3 - TIPOS DE INTERVENO DE CONTROLO

Os tipos de interveno do Controlo da Qualidade, isto , como faz-lo, a seguir referido.
Auto Controlo A aplicao do Mtodo de Controlo feita pelo prprio executante da fase de realizao do produto, devendo no entanto faz-lo de acordo com o plano definido pela Controlo da Qualidade. Tradicionalmente, a avaliao do produto com as especificaes, vem sendo efectuada por inspectores que so membros de um servio prprio de inspeco e ensaio (Servio da Qualidade). Recentemente tem vindo, no entanto, a sentir-se uma tendncia para transpor esta responsabilidade para os prprios trabalhadores da linha.
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Gesto da Qualidade
A funo fundamental destes trabalhadores continua a ser fabricar o produto, mas eles tomaro uma funo adicional de efectuar as inspeces aos produtos por eles fabricados e avaliar a sua conformidade com o que est especificado. de referir que o auto-controlo no envolve a transferncia dos inspectores do Servio da Qualidade para a linha de produo, isto , para o Servio da Produo. Envolve sim a abolio destes inspectores a tempo inteiro e fazer com que essa inspeco seja efectuada pelos trabalhadores de linha. Este procedimento implica, a criao de um sistema de Auditoria para assegurar que as decises dos trabalhadores de linha, sobre a conformidade dos produtos, se mantm objectivas e sem ambiguidade. evidente que um status de Auto-Controlo numa empresa, em relao a determinado produto ou linha de produo, implica a criao de outros princpios de funcionamento e critrios. Sem dvida que a mera opo de adoptar auto-controlo, sem ser acompanhado da tomada de outras medidas, poder resultar num total fracasso. Esses princpios e critrios so: 1. Qualidade: deve ser a prioridade nmero um na empresa 2. Confiana Mtua: dever existir entre Direco e Trabalhadores, de molde a que a responsabilidade da deciso da conformidade do produto possa ser delegada. 3. Aplicabilidade: dever ser verificada se o processo em causa permite a aplicao deste controlo. 4. Controlo do Processo pelo Operador: se o operador no tiver meios para ajustar o processo, de molde a corrigi-lo e a obter produtos conformes, ser desmotivante e desencorajador atribuir a responsabilidade de auto-controlo a esse operador. Isto , antes de atribuir a esse trabalhador a responsabilidade
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Gesto da Qualidade
por fazer um bom trabalho, devem ser criadas condies que tornem possvel fazer esse trabalho. Devero pois ser fornecidos ao trabalhador: - Especificaes de molde a saber o que deve ser feito; - Instrumentos de medida e valores a obter de modo a que possa analisar o que est a fazer; - Meios para regular o processo. A introduo do auto-controlo requer pois que o trabalhador seja treinado, de molde a executar a inspeco e tambm a poder decidir. A delegao da responsabilidade s deve ser feita para os trabalhadores que demonstrem que esto aptos a tomar a deciso certa. Dever assumir-se que nem todos os trabalhadores possam vir a estar preparados para receber esta responsabilidade. Para esses casos ou para essas linhas, no se dever mudar para auto-controlo e o trabalho a desenvolvido dever continuar a ser inspeccionado como antes. O auto-controlo est bastante divulgado no Japo.
Controlo Volante A execuo do controlo feita por elementos do Servio da Qualidade, que se deslocam ao local de fabrico.
Controlo fixo Actuao semelhante anterior, mas em que o produto que se desloca ao local de execuo do controlo.
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Gesto da Qualidade
Laboratrio um tipo de actuao semelhante ao anterior, em que as condies de trabalho so mais exigentes: ambiente controlado, aparelhos sofisticados, maior profundidade de interveno, etc.
Controlo Automtico O controlo efectuado durante o ciclo de produo do produto sem a interveno do controlador durante a fase da monitorizao. Normalmente efectuado durante as actividades de movimentao do produto, para que haja o mximo aproveitamento do tempo de produo. Qualquer dos tipos de interveno atrs referidos tem os seus pontos fortes e fracos, devendo pois a sua escolha ser cuidada e ajustada caso a caso.
Auto Controlo Pontos Fortes Rapidez no feed-back para reportar as deficincias; Responsabilidade e motivao do operrio-executante; Minorao do problema da movimentao e stockagem; Reduo de custos da inspeco. Pontos Fracos Diminuio da utilizao do equipamento produtivo; Ausncia de informaes sobre a qualidade; Custos de formao e qualificao dos executantes;
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Maior investimento em equipamento de Controlo.
Controlo Volante Pontos Fortes Economia e flexibilidade do pessoal do Controlo; Inspeco em curso de fabrico; Inspeco em casa dos fornecedores; Menor investimento equipamento de controlo.
Pontos Fracos Pessoal difcil de seleccionar; Formao e preparao dos controladores muito difcil; Desenvolvimento da actividade, eventualmente, conflituoso; Eventuais tempos de espera, para inspeco.
Controlo fixo Pontos Fortes Economia de equipamentos de Controlo; Controlador isolado fsica e psicologicamente; Informaes ricas e seguras.
Pontos Fracos Movimentao e stockagem de produtos (tempos de espera); Reaco aos problemas da fabricao pouco rpida;
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Por vezes, implica a recepo quantitativa dos produtos.
Laboratrio Pontos Fortes As mesmas do controlo fixo; Trabalho isento de presses fsicas e psicolgicas; Informaes - objectivas; - neutras; - seguras; Conservao cuidada dos equipamentos. Pontos Fracos As mesmas do controlo fixo; Moroso; Caro; Reaco ainda mais lenta aos problemas da fabricao.
Controlo Automtico Pontos Fortes Economia de equipamentos de Controlo; Rigoroso; Permite controlo a 100%; Simultaneidade armazenamento. com outras actividades (transporte, operao,
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Gesto da Qualidade
Pontos Fracos Maior investimento inicial; Raramente as reaces monitorizao so automticas, i.e., carecem da deciso humana; Nem sempre possvel ou justificvel a sua implementao.
Concluindo, a escolha do tipo de interveno nunca poder ser definida pois a caracterstica do produto, a dimenso da empresa ou o seu estdio de mentalizao, etc., levam a uma soluo que comporta em geral mais do que um destes tipos de interveno e, por vezes at, a sua alterao, medida que as circunstncias o aconselham. Todos eles apresentam grande nmero de vantagens e inconvenientes, cuja influncia pode ser determinada por factores de ordem tcnica ou de ordem subjectiva. Uma classificao boa ou m, exige menos tempo e habilidade e emprega equipamento de menor preo do que a medio exacta, tornando a inspeco por atributos geralmente menos dispendiosa que a inspeco por variveis. As medidas exactas exigem aparelhos perfeitamente calibrados - rguas, micrmetros, escalas, medidores, etc., - capazes de medir padres de excelncia do produto. Os aparelhos que verificam os atributos so projectados para dar um veredicto rpido quanto aceitabilidade calibres passa-no-passa, calibradores de mola, gabaritos, balanas, etc. Embora seja prefervel decidir, objectivamente, algumas classificaes por atributos dependem do julgamento subjectivo.
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Gesto da Qualidade
3 - SISTEMAS DE GESTO DA QUALIDADE 3.1 INTRODUO
O sistema de gesto da qualidade a parte do sistema de gesto da organizao orientada para se atingirem os resultados, em relao com os objectivos da qualidade, tendo em vista satisfazer, de forma adequada, as necessidades, expectativas e requisitos das partes interessadas. Os objectivos da qualidade complementam outros objectivos da organizao, tais como os relacionados com o crescimento, financiamento, rentabilidade, ambiente e segurana e sade no trabalho. Esses Objectivos devem: Fornecer uma abordagem sistemtica de todas as actividades que possam afectar a qualidade desde a concepo at assistncia aps-venda; Privilegiar as actividades de preveno em vez da correco ou do controlo; Fornecer uma evidncia objectiva de que a qualidade foi alcanada.
Razes para Implementar um SGQ Melhoria da execuo, da coordenao e da produtividade; Maior concentrao nos objectivos e nas expectativas dos clientes Melhoria da imagem da empresa (certificao) A implementao de Sistemas de Gesto da Qualidade (SGQ) deve basear-se em normas. As normas da famlia ISO 9000, a seguir indicadas, foram desenvolvidas para apoiar as organizaes, de qualquer tipo e dimenso, na implementao e gesto de sistemas de qualidade eficazes.
ISO 9000: 2000 Fundamentos e Vocabulrio Descreve os fundamentos de sistemas de gesto da qualidade e especifica a terminologia que lhes aplicvel
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Gesto da Qualidade
ISO 9001: 2000 Requisitos Especifica os requisitos de um sistema de gesto da qualidade a utilizar sempre que uma organizao tem necessidade de demonstrar a sua capacidade para fornecer produtos que satisfaam tanto os requisitos dos seus clientes como dos regulamentos aplicveis e tenha em vista o aumento da satisfao dos seus clientes e das outras partes interessadas.
ISO 9004: 2000 Guia para a Melhoria da Performance Fornece linhas de orientao que consideram tanto a eficincia como a eficcia de um sistema de gesto da qualidade. O objectivo desta norma a melhoria do desempenho da organizao e a satisfao dos seus clientes e das outras partes interessadas.
ISO 19011: 2001 Guia para Auditorias D orientao para a execuo de auditorias a sistemas de gesto da qualidade e a sistemas de gesto ambiental.
Os Oito Princpios da Gesto da Qualidade Segundo a ISO 9000:2000 a) Focalizao no cliente As organizaes dependem dos seus clientes e, consequentemente, convm que compreendam as suas necessidades, actuais e futuras, satisfaam os seus requisitos e se esforcem por exceder as suas expectativas. b) Liderana Os lderes estabelecem a finalidade e a orientao da organizao. Convm que criem e mantenham o ambiente interno que permita o pleno envolvimento das pessoas para se atingirem os objectivos da organizao.
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Gesto da Qualidade
c) Envolvimento das pessoas As pessoas, em todos os nveis, so a essncia de uma organizao e o seu pleno envolvimento permite que as suas aptides sejam utilizadas em benefcio da organizao. d) Abordagem por processos Um resultado desejado atingido de forma mais eficiente quando as actividades e os recursos associados so geridos como um processo. e) Abordagem da gesto como um sistema Identificar, compreender e gerir processos interrelacionados como um sistema, contribui para que a organizao atinja os seus objectivos com eficcia e eficincia. f) Melhoria contnua Convm que a melhoria contnua do desempenho global de uma organizao seja um objectivo permanente dessa organizao. g) Abordagem tomada de decises baseada em factos As decises eficazes so baseadas na anlise de dados e de informaes. h) Relaes mutuamente benficas com fornecedores Uma organizao e os seus fornecedores so interdependentes e uma relao de benefcio mtuo potencia a aptido de ambas as partes para criar valor.
3.2 -
ESTRUTURA DOCUMENTAL
A estrutura documental dum SGQ dever ser do tipo apresentado na figura 13. No topo da estrutura do sistema, i.e., como documento mais importante, aparece o manual da qualidade da empresa, e na base dessa estrutura os registos da qualidade
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Gesto da Qualidade
juntamente com outros documentos de suporte, como por exemplo as normas aplicadas ou consideradas pelo sistema.
Manual da Qualidade Descrio de Processos e Descrio de Funes
Instrues de Trabalho e Impressos Registos da Qualidade e outros Documentos
Figura 13 Estrutura documental dum SGQ.
Manual de Gesto da Qualidade Documento que tem como objectivos: Descrever a organizao, meios e funcionamento do SGQ; Estabelecer as polticas, processos e prticas da Qualidade da empresa; Servir de documento de referncia a todos os colaboradores da empresa em matria da qualidade. Tpicos que devem ser abordados no MQ (NDICE): I APRESENTAO DA EMPRESA 1.1 - Resenha Histrica 1.2 - Identificao e actividade
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Gesto da Qualidade
II OBJECTIVOS, ESTRUTURA E CONTROLO DO MANUAL DA QUALIDADE 2.1 Campo de Aplicao e Objectivos 2.2 Normas de Referncia 2.3 Estrutura da Documentao do Sistema de Gesto da Qualidade 2.4 - Edio, Reviso e Distribuio do Manual da Qualidade 2.5 Funes e Obrigaes do Proprietrio do Manual da Qualidade III A GESTO DA QUALIDADE NA EMPRESA 3.1 - Comprometimento da Gesto 3.2 Focalizao do Cliente 3.3 Poltica da Qualidade 3.4 Representante da Gesto 3.5 Responsabilidades, Autoridades e organizao 3.6 Meios e Recursos 3.7 Comunicao 3.8 Promulgao do SGQ IV - APRESENTAO DOS PROCESSOS 4.1 - Resumo dos Processos 4.2 - Mapeamento dos Processos ANEXOS ANEXO I Correspondncia Entre o MQ e as Clusulas da Norma ANEXO II Lista de Revises do MQ ANEXO III - Lista de Distribuio do MQ ANEXO IV Organograma ANEXO IV Manual da Descrio de Funes ANEXO IV Manual dos Processos
3.3 -
A ABORDAGEM POR PROCESSOS NA IMPLEMENTAO DE SISTEMAS DE GESTO DA QUALIDADE DE ACORDO COM A NORMA ISO: 9001 - 2000
De acordo com ISO 9000 - 2000, define-se processo como o conjunto de actividades interrelacionadas e interactuantes que transformam entradas em sadas e devero ser planeados e executados sob condies controladas de modo a acrescentar valor.
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Gesto da Qualidade
Segundo a ISO 9001 - 2000, a aplicao de um sistema de processos dentro de uma organizao, juntamente com a identificao e as interaces destes processos e a sua gesto, podem ser referidos como sendo a abordagem por processos. A ltima verso da norma NP EN ISO: 9001 promove a adopo da abordagem por processos no desenvolvimento e implementao dum SGQ eficaz, com vista ao aumento da satisfao do cliente tendo em ateno os seus requisitos, quer explcitos quer implcitos (requisitos no declarados pelo cliente mas necessrios para a utilizao pretendida para o produto). Em (ISO 9001 2000) referido, e passamos a citar, que uma das vantagens da abordagem por processos o controlo passo-a-passo que proporciona sobre a interligao dos processos individuais dentro do sistema de processos, bem como a sua combinao e interaco. Passados j quase seis anos desde a sua homologao, temos constatado no terreno que adicionalmente a abordagem por processos permite mais facilmente identificar as actividades que criam de facto valor acrescentado s organizaes e promover a introduo de quantificadores de desempenho com vista quantificao quantitativa do desempenho dos processos. mostrado na figura 14 o modelo dum SGQ baseado em processos que proposto pela norma. Esse modelo ilustra os principais macro processos duma organizao e as suas principais ligaes que devero ser consideradas e traduz a metodologia conhecida pelo ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA), que dever ser aplicada a todos os processos definidos no SGQ. O ciclo PDCA resumidamente descrito segundo a ISO 9001 - 2000 por: Plan (planear): estabelecer os objectivos e os processos necessrios para apresentar resultados de acordo com os requisitos do cliente e as polticas da organizao. Do (executar): implementar os processos.
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Gesto da Qualidade
Check (verificar):
monitorizar e medir processos e produtos em comparao com
polticas, objectivos e requisitos para o produto e reportar resultados. Act (actuar): empreender aces para melhorar continuamente o desempenho dos processos.
Figura 14 Modelo de um sistema de gesto da qualidade baseado em processos.
A CARACTERIZAO DOS PROCESSOS Na implementao dum SGQ o primeiro passo na caracterizao dos processos passa por proceder sua identificao dentro da empresa. De acordo com a nossa experincia, esta uma material difcil de ser entendida no seio duma pequena/media empresa, porque numa organizao tradicional as pessoas vm s a sua actividade profissional a ser desempenhada no seio do departamento/sector a que pertencem, e no se apercebem que essa actividade pode pertencer a diferentes processos que
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Gesto da Qualidade
atravessam diferentes departamentos/sectores da empresa. Com a implementao dum SGQ necessariamente aparecem actividades novas a desempenhar e que podero ser agrupadas em novos processos, mas outros processos j so efectuados no quotidiano da empresa, s que no so olhados como tal e da a dificuldade na sua identificao. Contudo, para identificar mais claramente esses processos importante decomp-los nas suas actividades (na forma de fluxograma) e identificar se essas actividades criam ou no valor acrescentado e evitar que duas actividades iguais se repitam em processos distintos. Na figura 15 mostrado um exemplo dum fluxograma que descreve as actividades dum processo associado ao tratamento de reclamaes. Para completar a descrio dos processos de acordo com a norma NP EN ISO 9001: 2000, so necessrios definir: Os donos dos processos; Os inputs e outputs dos processos; As interfaces dos processos com as funes da organizao/empresa; Os clientes internos e externos; As inter relaes entre os processos; Os objectivos para cada processo; Os mecanismos de controlo (medidas de desempenho) para cada processo.
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Gesto da Qualidade
Documentos
Actividades
reas Funcionais
Descrio
Administrao
Qualidade
Entradas: Recepo da reclamao
Resp. rea
Registo da reclamao ou no conformidade no Relatrio de reclamao/no conformidade. Relatrio de reclamao/No conformidade .QUA.03.00 Registo da reclamao
Tratamento da reclamao
A Administrao decide, em conjunto com o Resp. da rea, qual a validade da reclamao recebida.
Relatrio de aco preventiva/correctiva/ melhoria QUA.04.00
Definio das aces correctivas/melhoria
O Responsvel da rea define quais as aces correctivas e de melhoria a implementar.
Relatrio de aco preventiva/correctiva/ melhoria .QUA.04.00
N
Comunicao ao cliente das aces correctivas/melhoria? Caso seja indicado, comunicar ao cliente quais as aces as correctivas/melhoria a tomar. Se o cliente estiver de acordo, estas aces sero implementadas, caso contrrio sero estudadas novas aces.
S N
Cliente de acordo?
S
Implementao das aces correctivas/ melhoria Implementao das aces correctivas/melhoria
Sadas: Relatrio de reclamao/no conformidade Relatrio de Aco preventiva/correctiva/melhoria.
Legenda: Responsvel Envolvimento _______ Informao Actividades
Figura 15 Exemplo das actividades dum processo de tratamento das reclamaes.
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Gesto da Qualidade
Exerccios
1- Classifique os seguintes custos de acordo com as classes de custos da qualidade.
Natureza dos custos Consumo de matrias-primas Reparaes de avarias ao abrigo da garantia Salrios dos inspectores da qualidade Formao do pessoal da produo Indemnizaes por reclamaes de atraso na entrega Reparaes de peas defeituosas Produto eliminado devido a defeitos detectados Equipamentos e consumveis de inspeco Custos de produo devido a reposies de devolues Equipamentos de higiene e segurana Devolues Formao do pessoal da qualidade Ensaios de produtos da concorrncia Aluguer de mquinas de ensaios ao produto Custos de ensaios de aprovao do produto por entidade inspectora oficial
2- Durante o ano de 2002 a empresa SOQUAL e DADE, Lda. facturou 100 000 euros tendo apurado os seguintes custos:
Custo em euros 30000 4000 3000 500 2000 1000 1000 400 3000 100 4000
Natureza dos custos Consumo de matrias-primas Reparaes de avarias ao abrigo da garantia Salrios dos inspectores da qualidade Formao do pessoal Indemnizaes por reclamaes de atraso na entrega Reparaes de peas defeituosas Produto eliminado devido a defeitos detectados Equipamentos e consumveis de inspeco Custos de produo devido a reposies de devolues Equipamentos de higiene e segurana Devolues
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Gesto da Qualidade
a) Indique os custos da qualidade desta empresa no perodo de 2002 discriminando as diferentes classes de custos da qualidade e expresse-os sob a forma percentual da facturao do perodo. b) Comente os resultados obtidos e diga que medidas tomava se fosse o gestor da empresa. 3- Durante o ano de 2003 a empresa SOFALHA.S. facturou 100 000 euros tendo apurado os seguintes custos:
Custo em euros 3000 3000 100 1000 1000 3000 4000
Natureza dos custos Reparaes em garantia Custos associados ao controlo da qualidade Formao Reparaes de peas rejeitadas pelo Controlo Produto para sucata Custos de produo devido a reposies de devolues Devolues
a)
Indique os custos da qualidade desta empresa no perodo de 2003 discriminando as diferentes classes de custos da qualidade e expresse-os sob a forma percentual da facturao do perodo.
b)
Comente os resultados obtidos e diga que medidas tomava se fosse o gestor da empresa.
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Gesto da Qualidade
Bibliografia
Afonso Fernandes, A., (1998). Qualidade Industrial. Publicaes ISEP. Ganho, F. (1991). A Qualidade Total. CEDINTEC. ISO 9000: 2000 Fundamentos e Vocabulrio. ISO 9001: 2000 Requisitos. Juran, J. (1998). Quality Control Handbook. Mc Graw Hill. Pinto, Ana Paula (2001). ISSO 9001: 2000 Implementao de um Sistema de Gesto da Qualidade. CEQUAL. Pires, A. (2004). Qualidade Industrial. Publicaes Escola Tecnolgica Vale de Cambra.
57

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Planeamento Anlise e Controlo do Processo

PLANEAMENTO ANLISE E CONTROLO DO PROCESSO

ele._op1 ele_op.2 ele_op.2

passo1 passo1 passon passon passo1 passon passo1

PAULO VILA FERNANDO NEVES (2006)

Planeamento Anlise e Controlo do Processo

CONVENCIONAL ...................................... 2 2 DECOMPOSIO

3 - ANLISE DO PROCESSO DE FABRICO (ESTUDO DO TRABALHO - TEMPOS E MTODOS)......................................... 24 4 CONTROLO

EXERCCIOS ........................................... 71 BIBLIOGRAFIA ......................................... 79

Planeamento Anlise e Controlo do Processo

1 - PLANEAMENTO DO PROCESSO PARA UM SISTEMA DE PRODUO

Base de dados dos equipamentos disponveis (Bpp)

Especificaes Funcionais (Epp)

Plano de processos (Spp)

Conhecimento humano (manual) Algoritmo variante ou generativo (App)

Figura 1 - Modelo de planeamento de processo para um sistema de produo convencional.

FMS - Flexible Manufacturing System.

Planeamento Anlise e Controlo do Processo

Planeamento Anlise e Controlo do Processo

Planeamento Anlise e Controlo do Processo

Planeamento Anlise e Controlo do Processo

Planeamento Anlise e Controlo do Processo

Sistema de Ferramentas = {n_spindles, _spindle, _mx_broca, _mx_fresa, n_mesas, n_magazines, cap._magazine}

Planeamento Anlise e Controlo do Processo

Tabela 1 - Sntese dos parmetros das mquinas ferramentas.

CLASSES DE PARMETROS cdigo empresa marca

referncia tipo posio custo ($/h)

DISPONIBILIDADE DA MQUINA CAPACIDADE FUNCIONAL

potncia preciso avano_mn avano_mx n_avanos

(mm) (mm) (mm)

n_eixos_controlo n_eixos_interpolados ling_programao

Planeamento Anlise e Controlo do Processo

Planeamento Anlise e Controlo do Processo

Pea "Exemplo 2"

Planeamento Anlise e Controlo do Processo

Rotao (rpm) 380 900 200

Avano (mm/rot.) 0,228 0,1 0,3 Mquina

Descrio y z Rotao (rpm) 90 1000 750

Tempo Preciso (m) 30 20 30 Ferramenta "Gage" Tempo (min) 20 10 20

Avano (mm/rot.) 0,45 0,3 0,1

(mm) (mm) (mm) 1 2 3 et2 et1 ets2 0 0 100 0 0 200 5 30 30

Figura 2 - Exemplo de um plano de processo de maquinagem

Planeamento Anlise e Controlo do Processo

ele._op1 ele_op.2 ele_op.2

passo1 passo1 passon passon passo1 passon passo1

Figura 3 - Estrutura detalhada do plano de processo de maquinagem.

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Representando agora um dos planos de passos dos elementos de operao, vem:

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P_pa_ele_opi = {pai1, pai2, ..., pain}

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ele._op1 ele_op.2 ele_op.2

ele._op1 ele_op.2 ele_op.2

ele._op1 ele_op.2 ele_op.2

passo1 passo1 passon passon passo1 passon passo1

Figura 4 - rvore de estrutura dos Planos de processo. 16

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Figura 5 - Exemplos de padres geomtricos considerados.

et - elementary transformation feature em ingls.

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ou pg1 X et1 pg1 ; pg1 X et2 pg2

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