Anda di halaman 1dari 21

Tugas Kelompok Manajemen Keuangan 2 Merger PT.

Indosat

Disusun oleh : Ristika Dara Ninggar (280855) Octavia Palinda Dwi Ari Kurniawati (280900) (280913)

Rani Wijayanti(280956) Nuraida Sekar Savitri (282021) Turasih (288691)

Fakultas Ekonomika dan Bisnis Universitas Gadjah Mada 2011

Satu Atap Menuju Milestone Baru Kamis, 08 Januari 2004 Oleh : Firdanianty

Untuk meraih pangsa pasar yang lebih besar di bisnis ponsel, Indosat menggabungkan tiga anak usahanya, dan ke depan bakal lebih fokus pada layanan seluler. Bagaimana Indosat berbenah? PT Indosat Tbk. kembali mencatat sejarah. Perusahaan telekomunikasi yang sebagian besar sahamnya kini dimiliki ST Telemedia, Singapura ini melakukan merger vertikal di antara anak-anak perusahaannya: PT Satelit Palapa Indonesia (Satelindo), PT Indosat Multi Media Mobile (IM3) dan PT Bimagraha Telekomindo (Bimagraha).

Merger yang diresmikan pada 20 November lalu itu, tentu saja, mengundang banyak pertanyaan. Sejak munculnya teknologi VoIP (Voice over Internet Protocol), bisnis inti Indosat -- sambungan langsung internasional (SLI) melalui kode 001 dan 008 -ikut terimbas. Ini bisa dilihat dari kontribusi pendapatan SLI yang terus merosot dari tahun ke tahun. Semester I/2002, layanan SLI masih menyumbang Rp 1,08 triliun atau 33,8% total pendapatan Indosat. Akan tetapi, pada periode yang sama di 2003, kontribusi SLI merosot hingga 25,4% total pendapatan (Rp 3,88 triliun). September

2003, pemasukan yang berasal dari jasa ini tinggal 24% saja.

Kondisi ini jelas sangat memprihatinkan. Apalagi bila melihat situasi sekitar. Dengan bakal masuknya PT Telkom ke bisnis SLI, bisa dipastikan pasar Indosat dengan sendirinya makin tergerogoti. Lantas, apa hubungannya dengan kasus merger tiga anak usaha Indosat?

Itulah yang kini disorot. Di tengah merosotnya bisnis SLI, di sisi lain, bisnis seluler Indosat justru melaju pesat. Sekadar gambaran, pada Juni 2002 layanan ponsel yang berasal dari Satelindo dan IM3 memberi kontribusi Rp 1,46 triliun atau 46,1% total pendapatan Indosat. Di periode yang sama 2003, pendapatan yang disumbang oleh bisnis seluler mencapai 57,5%, dan menjadi 60% pada September 2003.

Di kancah bisnis global, beberapa perusahaan kelas dunia juga pernah mengalami situasi seperti Indosat. Nyatanya, tak banyak di antara mereka -- yang mengawali era 1980-an sebagai pemimpin industri -- mengakhiri dasawarsa itu dengan kepemimpinan yang tetap utuh dan tidak berkurang. Sebut saja Philips, Xerox, Boeing, Daimler-Benz, Bank of America, DuPont, dan lain-lain. Mereka terpaksa melihat sukses yang direguknya terkikis gelombang perubahan teknologi, demografi, peraturan, peningkatan produktivitas dan mutu para pesaing.

Dalam banyak kejadian, fondasi sukses masa lalu biasanya memang terguncang dan berantakan, manakala wajah industri berubah lebih cepat ketimbang kemampuan manajemen puncak mengubah keyakinan dan asumsi dasar mereka tentang pasar mana yang akan dilayani, berikut teknologi seperti apa yang diunggulkan. Perusahaan-perusahaan seperti itu, menurut pakar manajemen, Gary Hamel dan C.K. Prahalad, menghadapi masalah 'transformasi organisasi' yang besar. Dan akhirnya, yang merupakan kompetensi inti dalam satu dasawarsa tertentu, mungkin menjadi sekadar kapabilitas dalam dasawarsa yang lain.

Indosat kini tengah mengalami hal itu. Melihat pertumbuhan bisnis selulernya yang meningkat tajam -- sementara SLI terus merosot -- dalam beberapa tahun terakhir, tak heranlah manajemen Indosat mengambil langkah transformasi dengan menggabungkan anak-anak perusahaannya yang bergerak di layanan seluler.

Merger vertikal sebagaimana dijelaskan Dirut Indosat, Widya Purnama, bertujuan lebih menyinergikan sumber daya perusahaan sekaligus meningkatkan efisiensi usaha. Melalui penggabungan ini, ia berharap perusahaannya dapat menghasilkan pendapatan lebih besar di masa mendatang. Lebih dari itu, sebagai milestone di tengah derap perubahan yang berjalan begitu cepat.

Bukan sekadar omong kosong. Saat ini, Satelindo dan IM3 memiliki hampir 6 juta pelanggan. Bila melihat ke belakang, dulu Satelindo adalah market leader di pasar seluler. Memang, sekarang posisinya disalip Telkomsel. Namun, setelah merger, Widya optimistis jumlah pelanggan seluler Indosat bakal meningkat pesat. Pasalnya?

'Selama ini, baik Satelindo maupun IM3 berdiri sendiri sehingga kurang efisien. Di Jawa, misalnya, network keduanya tumpang tindih. Ke depan, kami akan menatanya lebih baik,' Widya berujar. Hal yang sama dikemukakan mantan Direktur Pemasaran IM3, Fadjri Sentosa. 'Kalau dipisah terus akan terjadi pemborosan bagi Indosat. Contohnya, di Kuningan, Jawa Barat, ada dua base tranceiver station (BTS) milik IM3 dan Satelindo. Dengan penggabungan ini, kami hanya perlu satu BTS. Dengan begitu, bisa menghemat biaya investasi jaringan seluler,' ia menjelaskan.

Fadjri benar. Selain itu, dengan single network yang efisien plus kualitas prima, Widya juga yakin coverage-nya juga bakal lebih baik dan kapasitasnya lebih besar dari sekarang. 'Tunggu 6 bulan lagi. Mudah-mudahan rencana ini berjalan baik,'

katanya penuh harap.

Memang, sebelumnya sempat ada tudingan bahwa penggabungan ini dilakukan lantaran Indosat gagal membangun IM3. Perusahaan yang beroperasi sejak Agustus 2001 itu, merupakan operator seluler pertama yang beroperasi menggunakan jaringan GSM 1800. Sayang, dalam perkembangannya, pertumbuhan IM3 tidak sepesat operator seluler lain. Padahal, tak sedikit dana yang digelontorkan untuk membangun jaringan IM3. Hingga akhir 2003, jumlah pelanggan IM3 baru sekitar 900 ribu orang.

Menanggapi tudingan itu, Direktur Pemasaran Seluler PT Indosat Hasnul Suhaimi menegaskan, langkah merger dilakukan lantaran Indosat ingin menajamkan fokus bisnisnya. 'Saya tidak melihat ada blunder,' ujarnya berkilah. Diakuinya, beberapa waktu lalu Indosat sempat bekerja sama dengan beberapa pengusaha swasta, umpamanya Youk Tanzil, untuk mengembangkan divisi multimedianya. Namun, karena kondisi ekonomi tidak menjanjikan, bisnis ini pun tak berjalan sebagaimana yang diharapkan. 'Biasalah, dalam bisnis ada yang maju dan tidak. Itu wajar,' ia menandaskan.

Kalau toh merger baru dituntaskan sekarang, hal itu lantaran proses merger tak bisa dilakukan sekaligus. 'Butuh waktu, termasuk harus ada izin dari para pemegang saham,' katanya. Sebenarnya, ia melanjutkan, persiapan merger tiga anak perusahaan Indosat menjadi unit bisnis telah dilakukan sejak satu setengah tahun lalu. Pada saat itu, manajemen membentuk tim transformasi. Salah satu tugas tim menyelesaikan legal merger yang tahapannya cukup banyak.

Dengan dibantu konsultan, tim ini menyiapkan blue print serta mengkaji dampak merger terhadap perusahaan dan karyawan. Bahkan, mereka juga menyurvei salah satu perusahaan telekomunikasi di Jepang yang pernah menerapkan hal yang sama.

Hasilnya, 'Merger merupakan salah satu solusi untuk menghadapi perkembangan dunia telekomunikasi saat ini,' tutur Hasnul.

Sebelum legal merger diputuskan, penggabungan SDM sudah lebih dulu dilakukan. Umpamanya, direktur yang membawahkan pemasaran dan operasional tidak lagi dipisah antara Satelindo dan IM3, melainkan dilebur menjadi hanya satu direktur. Dengan demikian, 'Proses merger tidak dilakukan secara mendadak,' tandasnya menepis dugaan bahwa semua dikerjakan dengan tergesa-gesa. Lalu, apa yang diharapkan dari aksi ini?

Dilihat dari berbagai sisi, menurut Hasnul, setidaknya merger membawa 6 dampak positif. Pertama, mengoptimalkan efisiensi belanja modal seiring rencana perbaikan kualitas dan perluasan jaringan seluler. Kedua, menghemat biaya operasional. Ketiga, meningkatkan fleksibilitas dalam struktur keuangan dan kemampuan memperoleh pembiayaan baru. Keempat, menciptakan kesempatan memperluas posisi pasar melalui cross selling dan layanan yang terpadu. Kelima, menciptakan daya saing yang kuat ditunjang kelengkapan jasa komunikasi dan prasarana yang dimiliki. Ke-6, peningkatan kapabilitas organisasi dan peran strategis SDM.

Pada titik ini, pengamat manajemen dari Mitra Institute Darma Mahardika Lilik Agung sependapat. Menurutnya, satu manajemen akan memudahkan pengelolaan dan pengambilan kebijakan untuk menumbuhkan bisnis di masa depan. Ruang pengawasan, evaluasi serta pengembangan akan lebih akurat dan cermat.

Adapun keuangan yang terpadu, lanjut Lilik, akan memberi sinergi optimal dalam pengeluaran modal, penentuan prioritas pendanaan, dan menghindari duplikasi biaya, sekaligus menghilangkan persaingan dalam pencarian pendanaan antara anak-anak usaha Indosat -- dalam hal ini Satelindo dan IM3. Biaya promosi juga dapat ditekan. Setelah penggabungan, merek produk Indosat yang selama ini menyebar di Satelindo

dan IM3 dapat dipromosikan sekaligus.

Dengan kata lain, melalui merger Indosat dapat melakukan efisiensi di berbagai lini, antara lain di bidang keuangan, manajemen dan personalia. Berdasarkan perhitungan Indosat dan konsultan, merger bisa menghemat pengeluaran modal (capital expenditure) sebesar 20% selama lima tahun. Penghematan ini sangat besar artinya, karena Indosat terus melakukan investasi baru untuk memperkuat jaringan infrastruktur dan layanan.

Sekali lagi, menurut Widya, ini sangatlah mungkin. Sekadar gambaran, paparnya, selama 2003-04 Indosat berencana mengeluarkan modal untuk investasi senilai US$ 1,1 miliar. Sekitar US$ 580 juta di antaranya ditanamkan di 2004.

Selain itu, timpal Hasnul dengan penuh keyakinan, merger juga akan membuat perusahaannya bergerak lebih cepat dibanding bila berjalan sendiri-sendiri. 'Penggabungan ini lebih memudahkan manajemen mengatur cash flow, SDM, pemasaran dan networking,' paparnya mantap.

Agar rencana dan harapan itu berjalan mulus, manajemen Indosat berupaya menyosialisasi proses merger pada karyawan. Caranya bertahap. Pertama, pihak manajemen langsung memberikan pengarahan kepada karyawan dan terbuka terhadap masukan-masukan. Kedua, melalui kegiatan coffee morning yang bertujuan menampung aspirasi karyawan. Dalam kesempatan ini, karyawan yang hadir diberi kebebasan berbicara apa saja. Ketiga, melalui media Majalah Transformasi. Melalui tiga pendekatan di atas, kekhawatiran karyawan akan terjadinya rasionalisasi dapat dihilangkan. 'Kami memastikan tidak ada rasionalisasi dalam proses merger ini,' ungkap Hasnul.

Sejauh ini, dalam pengamatan mantan Direktur Komersial Seluler Satelindo Wimbo

S. Hardjito, tidak ada reaksi yang berlebihan dari karyawan terhadap keputusan merger. 'Semuanya masih tetap sama. Baik penugasan maupun pangkat tak berubah,' ia bertutur. Kalau pun ada karyawan yang memilih resign, perusahaan tidak memberi insentif yang berlebih. Semuanya tetap menggunakan ukuran standar yang berlaku di Indosat. Jadi, tak ada masalah di seputar SDM?

Rupanya, biarpun memakan waktu cukup lama, proses merger masih menyimpan kekhawatiran. Fadjri, umpamanya, mengaku sempat dihantui perasaan tak menentu. 'Apakah saya nanti mampu bergabung dengan orang-orang yang memiliki budaya dan gaya yang berbeda?' ungkapnya mengenai perasaannya kala itu.

Barangkali, yang dipikirkan Fadjri juga dirasakan karyawan lain. Untungnya, ia termasuk jajaran manajemen, sehingga setiap kekhawatiran bisa langsung dikemukakan. 'Untuk mencari informasi ini tidak sulit, karena di IM3 saya termasuk jajaran manajemen,' ungkap Vice President Senior Penjualan PT Indosat itu.

Jangan kaget bila kekhawatiran itu muncul. Pasalnya, kendati semua anak usaha yang digabung masih di bawah kendali Indosat, ketiganya memiliki latar belakang berbeda. 'Indosat lahir sebagai perusahaan BUMN. Satelindo sejak berdiri sudah menjadi perusahaan nasional. Sementara itu, IM3 sebagai anak usaha Indosat, sejak awal menyasar segmen anak muda,' Fadjri memaparkan.

Wimbo pun menyadari keragaman latar belakang ini. Memang tak mudah memadukan tiga budaya yang berbeda menjadi satu. Karena itu, menurutnya, penting sekali meredam ego masing-masing. 'Untuk membentuk kultur yang baru, karyawan harus dapat menghilangkan egonya masing-masing,' tuturnya bijak.

Manajemen Indosat sendiri tak tinggal diam. Buat menyatukan keragaman budaya, dibuatlah nilai-nilai baru yang terangkum dalam jargon Insan Gemilang. Artinya? Ini

merupakan kepanjangan dari integritas, kerja sama, keunggulan, kemitraan dan pelanggan. 'Orang Indosat harus punya integritas kuat, mampu bekerja sama, tidak ada perbedaan satu sama lain, produknya harus unggul, menjaga kemitraan dan fokus pada pelanggan,' Hasnul menjelaskan.

Fadjri berharap, itu tidak hanya sekadar slogan, tapi dapat dijalankan dengan baik oleh semua karyawan. Pasalnya, setiap kata memiliki makna tersendiri. Paling tidak, penyatuan kini mulai kelihatan. Contohnya, pemakaian seragam karyawan. 'Dulu di IM3 pakaian kerjanya bebas dan kasual, sementara di Satelindo dan Indosat lebih formal. Kini dicari titik tengahnya dengan memakai seragam,' tuturnya.

Contoh lain, di tingkat operasional, kata kerja sama berarti: yang tadinya hanya menjual prosuk IM3 atau Satelindo, sekarang harus mau menjual kedua produk sekaligus. Menurut Wimbo, produk yang dipasarkan tak berubah. Masih akan ada Mentari dan Matrix yang sebelumnya dikeluarkan Satelindo, juga Smart dan Bright yang dulunya milik IM3. Hanya saja, keempat produk tadi sekarang dipasarkan bersama-sama.

Perubahan lain, papan nama Satelindo dan IM3 kini tak ada lagi. Semuanya dilebur dalam satu nama: Indosat. Berarti, karyawan asal Satelindo mesti bisa menangani pelanggan IM3. Sebaliknya, karyawan IM3 juga harus dapat memberikan pelayanan yang baik ke pelanggan Satelindo. 'Saat ini tidak ada Satelindo atau IM3. Yang ada hanya brand produknya,' tutur Wimbo.

Meski turut melihat sisi positif yang akan timbul, Lilik mewanti-wanti. Menurutnya merger juga bisa membawa dampak negatif bagi Indosat. Umpamanya, bukan mustahil di kemudian hari muncul kanibalisme produk. Maksudnya, salah satu produk (merek) akan menggerogoti merek lain karena kesamaan fitur, fungsi ataupun nilai tambah yang ditawarkan produk itu. 'Dalam hal ini, harus ada kecerdasan

tersendiri dari manajemen Indosat untuk mengakalinya,' kata Lilik.

Dampak negatif lain, tambahnya, tak tertutup kemungkinan terjadi kelambanan inovasi bisnis. Pasalnya, 'Manajemen baru hasil merger masih disibukkan mengelola aneka produk (merek) agar tidak saling memangsa sehingga mengesampingkan inovasi bisnis. Belum lagi, persoalan administrasi yang bersifat teknis, malah sering berubah menjadi persoalan prinsip.'

Terlepas dari kemungkinan negatif yang bakal muncul di belakang hari, Wimbo melihat, merger telah memberi pengaruh positif bagi karyawan. Kendati baru berjalan beberapa bulan, 'Penggabungan ini memunculkan semangat baru,' ujarnya. Tak hanya itu, 'Indosat kini memiliki energi yang lebih besar,' lanjutnya. Maklum, jumlah pasukan yang tadinya terpencar itu kini disatukan dalam satu ?batalyon?. Sebelum merger, jumlah karyawan Indosat sekitar 2.500 orang, Satelindo 2.000 orang dan IM3 800 orang. Setelah digabungkan -- tanpa rasionalisasi -- jumlahnya bakal lebih dari 5.000 orang. Dengan kekuatan itu, Wimbo berharap mereka bisa bahu-membahu mendongkrak jumlah pelanggan seluler Indosat bertambah 30%40%, dibarengi kenaikan market share sekitar 5%.

Namun, di balik sisi positifnya, ia mengakui tantangan yang dihadapi juga lebih besar. 'Karena kantornya menyebar, maka komunikasi menjadi hal yang utama,' ungkap Wimbo. Tantangan lain, soal penggabungan software. 'Di Satelindo kami menggunakan SAP, sementara di IM3 menggunakan Oracle Finance. Karena itu, perlu ada penyesuaian software,' katanya.

Bagaimana wajah Indosat ke depan? 'Indosat akan tetap solid di bisnis seluler dan fixed wireless. Keduanya akan saling support,' Hasnul menandaskan. Selain seluler, fixed wireless seperti diungkapkan Widya, juga diharapkan dapat men-generate pendapatan baru bagi perusahaan. Dengan demikian, Indosat akan muncul sebagai

perusahaan telekomunikasi terlengkap. 'Punya layanan lokal, SLJJ, satelit, SLI, VoIP dan seluler,' ujar Widya bangga.

Menutup tahun 2003, Widya mencatat beberapa hal penting bagi perkembangan Indosat. Antara lain: implementasi strategi yang fokus pada seluler, penyelesaian legal merger, dan pelaksanaan program pendanaan untuk investasi berikutnya. Di sisi lain, pemerintah juga banyak melahirkan deregulasi di bidang telekomunikasi Indonesia. Karena itu, tak salah bila tahun ini ia optimistis perusahaannya bisa berlari lebih kencang. 'Setelah dihilangkannya batasan-batasan, Indosat akan mampu merealisasi pembangunan bisnisnya di 2004 dan seterusnya,' katanya yakin. Widya jelas harus yakin. Persoalannya, sebelum ke arah itu, ia mesti memastikan penyatuan merger ini, terutama aspek budaya karyawan bisa berjalan mulus. Maklum, menyatukan anak usaha dalam satu atap bukanlah perkara semudah menggoreskan pena di atas kertas sebagai tanda setuju adanya legal merger.

Reportase: Dede Suryadi. Riset: Siti Sumaryanti

URL : http://202.59.162.82/swamajalah/artikellain/details.php?cid=1&id=149

BAB I PENDAHULUAN
1.1 Profil Perusahaan 1. PT Indonesian Satellite Corporation (Indosat) Tbk Indosat merupakan salah satu penyelenggara informasi dan telekomunikasi di Indonesia yang memberikan layanan jasa seluler, telekomunikasi tetap, dan MIDI (multimedia, komunikasi data dan internet). 2. PT Satelit Palapa Indonesia (Satelindo) Merupakan anak perusahaan dari Indosat. Sahamnya dimiliki oleh Indosat sebesar 57,5% dan dimiliki oleh Bimagraha sebesar 42,5%. Merupakan perusahaan penyedia jasa jaringan telekomunikasi termasuk telekomunikasi bergerak dan multimedia. Satelindo menyediakan jaringan telekomunikasi internasional, telekomunikasi selular dan komunikasi satelit. 3. PT Indosat Multimedia Mobile (IM3) Merupakan anak perusahaan Indosat dan sahamnya 100% dimiliki oleh Indosat. Merupakan perusahaan penyedia licensi GSM/DCS 1800. 4. PT. Bimagraha Telekomindo (Bimagraha) Salah satu pemegang saham Satelindo (42,5%) dan merupakan perusahaan jasa telekomunikasi dan memiliki

yang sahamnya 100% dimiliki oleh Indosat. Merupakan perusahaan perdagangan export import yang menyediakan peralatan dan fasilitas telekomunikasi.

1.2 Latar Belakang Merger PT. Indosat memiliki anak perusahaan, yaitu PT. Satelindo, PT. IM3, dan PT. Bimagraha. PT. Indosat bergerak dalam bidang penyedia jasa layanan SLI yang tiap tahunnya mengalami penurunan dalam bisnisnya. Sedangkan anak perusahaannya yang bergerak dalam bisnis seluler, terus mengalami peningkatan di tengah persaingan pasar. Maka, untuk meningkatkan efisiensi dan berbagai alasan lain, PT. Indosat melakukan merger vertikal dengan ketiga anak perusahannya. Proses penggabungan usaha dilaksanakan dalam rangka program transformasi Indosat menjadi penyelenggara jaringan dan jasa telekomunikasi ter padu dengan fokus seluler/nirkabel di Indonesia. Tujuan utama penggabungan usaha dimaksud untuk menyatukan strategi dan mengkonsolidasikan sumber daya grup Indosat dengan fokus pada bisnis seluler yang tumbuh cepat dan memberikan margin yang tinggi. Serta juga akan meningkatkan efisiensi. Selain itu, penggabungan tersebut untuk menyatukan strategi bisnis SLI dan VOIP yang berasal dari Indosat dan Satelindo dengan memperhitungkan perkembangan pasar dan teknologi. Dalam hal ini penggunaan teknologi baru dari teknologi yang dimiliki Indosat dan Satelindo akan dapat diintegrasikan. Bergabungnya Indosat, Satelindo, dan IM3 akan dapat mengurangi tingkat persaingan terutama di bisnis selular dan juga mengurangi tingkat resiko

tidak tercapainya target penjualan. Bergabungnya

Indosat,

Satelindo,

dan

Bimagraha menjadikan Indosat memiliki bidang/jenis usaha yang lebih luas terutama untuk mendukung bisnis utamanya yaitu di telekomunikasi selular dan nirkabel yang terpadu serta menjamin ketersediaan pasokan peralatan komunikasi yang diperlukan sehingga ketersediaan kebutuhan pelanggan akan produk dari Indosat juga akan terjamin. Bergabungkan keempat perusahaan ini (Indosat, Satelindo, IM3, dan Bimagraha) membuat Indosat menjadi perusahaan yang lebih besar dan akan menjadi sebuah kekuatan di pasar bisnis selular dan telekomunikasi serta tentunya akan lebih mampu bersaing dengan perusahaan pesaingnya. Hal ini juga menaikkan prestige perusahaan (Indosat). 1.3 Rumusan Masalah
1. Apa manfaat keempat perusahaan (Indosat, Satelindo, IM3, dan Bimagraha)

melakukan merger? 2. Apa kategori merger yang dilakukan perusahaan? 3. Apa masalah yang dihadapi perusahaan setelah merger? 4. Bagaimana kinerja perusahaan setelah melakukan merger?

1.4 Tujuan
2. Mengetahui manfaat perusahaan (Indosat, Satelindo, IM3, dan Bimagraha)

melakukan merger. 3. Memahami masalah yang dihadapi perusahaan setelah merger. 4. Mengetahui kategori merger yang dilakukan perusahaan. 5. Menganalisis kinerja perusahaan setelah melakukan merger.

BAB II PEMBAHASAN

2.1 Manfaat keempat perusahaan (Indosat, Satelindo, IM3, dan Bimagraha) melakukan merger.

Kita telah mempelajari berbagai tujuan dari merger. Diantaranya adalah skala ekonomis dan keekonomisan integrasi vertical. Skala ekonomis adalah peluang untuk meyebarkan biaya tetap ke volume output yang lebih besar. Sementara itu, yang dimaksud dengan keekonomisan integrasi vertical adalah mendapatkan sebanyak mungkin control dan koordinasi atas proses produksi dengan berekspansi ke belakang, ke output bahan mentah, dan ke depan ke konsumen akhir. Selain itu, merger juga bisa dilakukan apabila perusahaan ingin menggabungkan sumber daya komplementer. Perusahaan juga bisa melakukan merger sebagai penggunaan dari surplus dana. Hal ini dapat dijelaskan sebagai berikut : jika perusahaan tidak bersedia memmbeli sahamnya sendiri, sebagai gantinya perusahaan dapat membeli saham orang lain. Maka perusahaan dengan surplus kas dan kelangkaan peluang investasi bagus sering beralih ke merger yang didanai dengan kas sebagai cara menempatkan modal mereka. Sedangkan tujuan keempat perusahaan tersebut melakukan merger adalah untuk memperoleh manfaat sebagai berikut: a. Meningkatkan konsentrasi pasar Dengan bergabungnya 3 perusahaan (Indosat, Satelindo, dan IM3) akan meningkatkan konsentrasi pasar dalam penjualan jasa pelayanan selular yang ada pada ketiga perusahaan tersebut.
b. Meningkatkan efisiensi.

Selanjutnya, perusahaan mendapatkan keuntungan dari penggabungan usaha ini, antara lain dengan merealisasikan efisiensi dalam pengeluaran modal dan meningkatkan efisiensi jaringan dengan cara melakukan perencanaan dan pengembangan pengeluaran modal secara terpadu. Juga merealisasikan efisiensi pada biaya operasional seperti biaya pemeliharaan, pemasaran, pengadaan dan administrasi, serta meningkatkan fleksibilitas struktur finansial dan meningkatkan kemampuan untuk melakukan pembiayaan baru.
c. Pengembangan inovasi baru.

Inovasi baru sangat diharapkan muncul dari penggabungan usaha ini baik dari segi Teknologi, pelayanan, maupun pemasaran. Hal ini sangat mungkin karena segala sumber daya yang diperlukan ada pada perusahaan baru hasil merger ini.
d. Sarana Alih Teknologi.

Alih teknologi juga akan terjadi di antara ketiga perusahaan (Indosat, Satelindo, dan IM3) yang memiliki tenaga kerja yang kompeten pada bidangnya dan juga bisnis yang saling terkait dan saling mendukung.
e. Akses Internasional.

Kemudahan akses internasional akan diperoleh karena Satelindo mempunyai core bisnis pada sambungan internasional dan berpengalamanan pada segmen ini.
f. Meningkatkan daya saing.

Penggabungan usaha ini akan meningkatkan daya saing perusahaan terhadap kompetitornya baik dari segi produk, pelayanan, teknologi maupun penjualan.
g. Memaksimalkan sumber daya.

Sumber daya yang ada akan lebih dapat dimaksimalkan karena berada dalam satu alur keputusan. Sumber daya yang ada pada keempat perusahaan (Indosat, Setelindo, IM3, dan Bimagraha) dapat digunakan bersama dan saling melengkapi.

h. Menjamin pasokan bahan baku Bergabungnya Bimagraha sebagai perusahaan pemasok peralatan telekomunikasi akan menjamin ketersediaan peralatan telekomunikasi yang dibutuhkan oleh Indosat dengan demikian proses bisnis Indosat akan lebih lancar.

2.2. Masalah yang dihadapi keempat perusahaan (Indosat, Satelindo, IM3, dan Bimagraha) setelah marger. 1. Masalah Akuntasi dan Perpajakan Pencatatan akuntansi pada proses merger ini menggunakan metode Pooling of Interest sesuai dengan PSAK No. 38. 2. Perlindungan bagi pemegang saham minoritas Saham Satelindo, IM3 dan Bimagraha sepenuhnya (100%) dimiliki oleh Indosat sehingga tidak ada pemegang saham minoritas pada ketiga perusahaan ini. Kecuali pada Indosat yang telah berstatus perusahaan terbuka. Namun hal ini telah diselesaikan melalui RUPSLB yang telah menyetujui penggabungan usaha ini. 3. Masalah Internal pada Target Company (PT. Satelindo, IM3, dan Bimagraha) a. Keadaan saham dan pemegang sahamnya Saham ketiga perusahaan ini (Satelindo, IM3, dan Bimagraha) sepenuhnya (100%) dimiliki oleh Indosat sehingga tidak ada masalah dengan pemegang sahamnya. b. Kedudukan dan wewenang Komisaris dan Direksi

Komisaris dan Direksi ketiga perusahaan (Satelindo, IM3, dan Bimagraha) akan dibubarkan seiring dengan pembubaran ketiga perusahaan tersebut setelah merger ke dalam PT. Indosat. Beberapa Komisaris dan Direksi dari ketiga perusahaan target company ternyata juga menjadi Komisaris atau Direksi di PT. Indosat sehingga mereka tetap pada Komisaris atau Direksi di PT. Indosat meskipun ada beberapa pergantian atau pergeseran.

c. Keadaan Aktiva dan Pasiva Penggabungan usaha ini telah mendapat persetujuan dari para kreditor Indosat dan IM3, sedangkan untuk kreditor Satelindo, Indosat akan membayar utang Satelindo berdasarkan Master of Restructuring Agreement. Selanjutnya semua aktivitas, hak dan kewajiban kepada pihak ketiga, kegiatan/operasi usaha, aktiva dan pasiva akan beralih ke Indosat.Dalam proses penggabungan ini tak direncanakan adanya perubahan atas permodalan Indosat sebagai perusahaan penerima penggabungan usaha. d. Perijinan dan Licensi Indosat akan memegang licensi telekomunikasi dan frekuensi bandwith yang dimiliki oleh Satelindo dan IM3 sesuai dengan surat Menteri Komunikasi dan Informasi No. PT.003/5/20/Phb-2003 tanggal 29 Agustus 2003. e. Pegawai Pegawai tetap pada PT. Satelindo dan IM3 akan menjadi pegawai Indosat, tidak ada pengurangan pegawai. Bagi yang tidak setuju dapat mengajukan resign dan akan diberikan kompensasi sesuai dengan peraturan yang berlaku. 4. Tender Offer Karena Indosat memiliki 100% saham Satelindo (57,5% secara langsung dan 42,5% secara tidak langsung, melalui Bimagraha), dan memiliki 100% saham

IM3 serta memiliki 100% saham Bimagraha, maka tidak diperlukan tender offer dan konversi saham maupun penerbitan saham baru.

5. Monopoli Pemerintah melalui BAPEPAM telah menyetujui penggabungan usaha ini sehingga dapat dipastikan bahwa merger ini tidak bertentangan dengan UU terutama UU yang berkaitan dengan monopoli dan persaingan usaha. 2.3. Kinerja keempat perusahaan (Indosat, Satelindo, IM3, dan Bimagraha) setelah melakukan merger. Berdasarkan Laporan Keuangan Konsolidasi saat merger per 31 Mei 2003, Laporan Keuangan Indosat tahun 2004, 2005, 2006, 2007, dan 2008 dapat disimpulkan bahwa kinerja PT. Indosat menunjukkan kinerja yang lebih baik. Efisiensi sebagai salah satu tujuan merger juga dapat dicapai dengan baik. Secara keseluruhan Indosat juga mengalami peningkatan pendapatan yang diperoleh usaha yang dilakukannya. Infrastruktur yang lebih baik dan coverage area yang lebih luas yang diperoleh dari gabungan coverage area dari tiga perusahaan (Indosat, Satelindo, IM3)serta dari pengembangan Infrastruktur dan jaringan yang dilakukan oleh Indosat. Beberapa penghargaan telah diperoleh oleh Indosat yang membuktikan bahwa Indosat mempunyai kinerja yang baik dan diakui oleh masyarakat.

BAB III PENUTUP

Proses penggabungan usaha dilaksanakan dalam rangka program transformasi Indosat menjadi penyelenggara jaringan dan jasa telekomunikasi terpadu dengan fokus seluler/nirkabel di Indonesia. Tujuan utama penggabungan usaha dimaksud untuk menyatukan strategi dan mengkonsolidasikan sumber daya grup Indosat dengan fokus pada bisnis seluler yang tumbuh cepat dan memberikan margin yang tinggi. Serta juga akan meningkatkan efisiensi. Selain itu, penggabungan tersebut untuk menyatukan strategi bisnis SLI dan VOIP yang berasal dari Indosat dan Satelindo dengan memperhitungkan perkembangan pasar dan teknologi. Dalam hal ini penggunaan teknologi baru dari teknologi yang dimiliki Indosat dan Satelindo akan dapat diintegrasikan. Dilihat dari berbagai sisi, merger membawa enam dampak positif. Pertama, mengoptimalkan efisiensi belanja modal seiring rencana perbaikan kualitas dan perluasan jaringan seluler. Kedua, menghemat biaya operasional. Ketiga, meningkatkan fleksibilitas dalam struktur keuangan dan kemampuan memperoleh pembiayaan baru. Keempat, menciptakan kesempatan memperluas posisi pasar melalui cross selling dan layanan yang terpadu. Kelima, menciptakan daya saing yang kuat ditunjang kelengkapan jasa komunikasi dan prasarana yang dimiliki. Keenam, peningkatan kapabilitas organisasi dan peran strategis SDM. Dilihat dari kinerja secara keseluruhan Indosat mengalami peningkatan pendapatan yang diperoleh usaha yang dilakukannya. Infrastruktur yang lebih baik dan coverage area yang lebih luas yang diperoleh dari gabungan coverage area dari tiga perusahaan (Indosat, Satelindo, IM3)serta dari pengembangan Infrastruktur dan jaringan yang dilakukan oleh Indosat. Sehingga dilihat dari berbagai aspek, keputusan Indosat untuk melakukan merger adalah kebijakan yang sangat tepat

karena sampai saat ini Indosat berkembang dengan pesat dan memiliki pangsa pasar yang besar.