COSO

(Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission)
Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, atau disingkat COSO, adalah suatu inisiatif dari sektor swasta yang dibentuk pada tahun 1985. Tujuan utamanya adalah untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang menyebabkan penggelapan laporan keuangan dan membuat rekomendasi untuk mengurangi kejadian tersebut. COSO telah menyusun suatu definisi umum untuk pengendalian, standar, dan kriteria internal yang dapat digunakan perusahaan untuk menilai sistem pengendalian mereka. Didedikasikan untuk menyediakan kepemimpinan pemikiran kepada manajemen eksekutif dan badan pemerintahan pada aspek penting dari tata kelola organisasi, etika bisnis , pengendalian internal, perusahaan manajemen risiko , penipuan , dan pelaporan keuangan COSO disponsori dan didanai 5 asosiasi dan lembaga akuntansi professional, Yaitu : 1. American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) 2. American Accounting Association (AAA) 3. Financial Executives Institute (FEI) 4. The Institute of Internal Auditors (IIA) 5. The Institute of Management Accountants (IMA) oleh

Ikhtisar Organisasi (Organizational Review)
COSO dibentuk pada tahun 1985 untuk mensponsori the National Commission on Fraudulent Financial Reporting (Komisi Treadway). Komisi Treadway awalnya bersama-sama disponsori dan didanai oleh lima asosiasi akuntansi profesional utama dan lembaga yang berkantor pusat di Amerika Serikat: the American Institute of Certified Public Accountants (AICPA), American Accounting Association(AAA), Financial Executives International (FEI), Institute of Internal Auditors (IIA) and the Institute of Management Accountants (IMA). Komisi Treadway merekomendasikan bahwa organisasi yang mensponsori Komisi bekerja sama untuk mengembangkan bimbingan terpadu pengendalian internal. Kelima organisasi membentuk apa yang sekarang disebut the Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (Komite Organisasi Sponsoring Komisi Treadway)

1

Sejarah COSO COSO diselenggarakan pada tahun 1985 untuk mensponsori the National Commission on Fraudulent Financial Reporting (Komisi Nasional Pelaporan Keuangan Penipuan). Ketua COSO adalah David Landsittel. ia digantikan Larry E. Pada tahun 2006 diterbitkan COSO Pengendalian Internal atas Pelaporan Keuangan . Executive Vice President dan General Counsel. pada tahun 1992 diterbitkan COSO Internal Control .Kerangka Terpadu. Institute of Internal Auditor (IIA ). nama "Komisi Treadway.Pedoman untuk Perusahaan Publik yang lebih kecil. akuntan publik. Komisi Nasional disponsori bersama oleh lima asosiasi profesional utama berkantor pusat di Amerika Serikat: Akuntansi American Association (AAA). dan Asosiasi Nasional Akuntan (sekarang Institut Akuntan Manajemen [IMA]). Mengenai ERM. Financial Executives International (FEI). dan pencegahan penipuan. Landsittel adalah Ketua saat ini COSO. dan New York Stock Exchange. Rittenberg. Pada 2 . dan untuk institusi pendidikan. Makalah ini pemikiran yang tersedia untuk download gratis di bawah tab "Pedoman". Oleh karena itu. Executive Vice President dan General Counsel. COSO juga telah menerbitkan makalah pemikiran beberapa dimulai tahun 2009 yang berkaitan dengan ERM. Mengenai pengendalian internal. David L. Paine Webber Incorporated dan Komisaris mantan US Securities and Exchange Commission. American Institute of Certified Public Accountants (AICPA). Sepenuhnya independen dari masing-masing organisasi sponsor. nama populer "Treadway Commission".Kerangka Terpadu. perusahaan investasi. pada tahun 2004 diterbitkan COSO Enterprise Risk Management . untuk SEC dan regulator lainnya. Paine Webber dan mantan Komisaris US Securities and Exchange Commission. kontrol internal. pada tahun 1996 COSO mengeluarkanIsu Pengendalian Internal dalam Penggunaan Derivatif. Jr. Tujuan COSO adalah menyediakan kepemimpinan pemikiran berurusan dengan tiga mata pelajaran yang saling terkait: manajemen risiko perusahaan (ERM). Kemudian. Treadway. Treadway." Populer Saat ini. sebuah inisiatif sektor swasta independen yang mempelajari faktor-faktor penyebab yang dapat menyebabkan pelaporan keuangan penipuan. diikuti dengan Pedoman Pemantauan Sistem Pengendalian Internal yang diterbitkan tahun 2009. Ketua pertama dari Komisi Nasional adalah James C.Ketua asli dari Komisi Treadway adalah James C. Jr. Komisi terdiri dari perwakilan industri. Oleh karena itu. Hal ini juga mengembangkan rekomendasi untuk perusahaan publik dan auditor independen mereka.

COSO telah menerbitkan dua studi penelitian. bukan keyakinan absolut. Ini bukan hanya kebijakan. tetapi orang di setiap tingkat organisasi.  Pengendalian internal dipengaruhi oleh orang. manual.  Pengendalian internal adalah diarahkan untuk pencapaian tujuan dalam satu atau lebih kategori terpisah tetapi tumpang tindih. Penelitian pertama dirilis pada tahun 1999 berjudul Pelaporan Keuangan Penipuan: 1987-1997. COSO mengumumkan sebuah proyek untuk memperbarui 1992 Pengendalian Internal .  Pengendalian internal dapat diharapkan untuk menyediakan hanya keyakinan memadai. Lima Komponen Kerangka Kerangka COSO pengendalian internal terdiri dari lima komponen yang saling terkait yang berasal dari cara manajemen menjalankan bisnis. mengenai : • Efektivitas dan efisiensi operasi • Keandalan pelaporan keuangan • Kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku Kerangka COSO melibatkan beberapa konsep kunci:  Pengendalian internal adalah suatu proses. kepada manajemen entitas dan dewan. dan bentuk. manajemen dan personil lainnya yang dirancang untuk memberikan keyakinan yang memadai tentang pencapaian tujuan. Internal Control – Intergrated Framework COSO mendefinisikan pengendalian internal sebagai proses yang dipengaruhi oleh entitas dewan direksi.akhir 2010. Sebuah studi lanjutan yang disebut Pelaporan Keuangan Penipuan: 1998-2007 dirilis pada 2010. di bidang pencegahan penipuan. Akhirnya. Ini adalah alat untuk mencapai tujuan. bukan tujuan itu sendiri. komponen ini menyediakan kerangka kerja yang efektif untuk menggambarkan dan menganalisis sistem pengendalian intern diimplementasikan dalam sebuah organisasi seperti yang dipersyaratkan oleh peraturan keuangan Kelima komponen adalah sebagai berikut: 3 . Menurut COSO.Kerangka Terpadu.

Penilaian Risiko Setiap entitas menghadapi berbagai risiko dari sumber eksternal dan internal yang harus dinilai. Kegiatan Pengendalian Aktivitas pengendalian adalah kebijakan dan prosedur yang membantu memastikan arahan manajemen dilakukan. cara manajemen memberikan wewenang dan tanggung jawab. Penilaian risiko adalah identifikasi dan analisis risiko yang relevan dengan pencapaian tujuan. review kinerja operasi. Sebuah prasyarat untuk penilaian risiko adalah pembentukan tujuan. mekanisme yang diperlukan untuk mengidentifikasi dan menghadapi risiko khusus yang terkait dengan berubah. terkait pada tingkat yang berbeda dan internal konsisten. kondisi peraturan dan operasi akan terus berubah. 2. Mereka termasuk berbagai kegiatan yang beragam seperti persetujuan. filosofi manajemen dan gaya operasi.Pemantauan Informasi dan Komunikasi Aktivitas Pengendalian Risiko Penilaian Pengendalian Lingkungan 1. mempengaruhi kesadaran pengendalian rakyatnya. keamanan aset dan pemisahan tugas. Karena ekonomi. 3. Pengendalian Lingkungan Lingkungan pengendalian menetapkan nada dari suatu organisasi. Ini adalah dasar untuk semua komponen pengendalian internal yang lain. rekonsiliasi. Kontrol faktor lingkungan meliputi integritas. Kegiatan pengendalian terjadi di seluruh organisasi. membentuk dasar untuk menentukan bagaimana resiko harus dikelola. otorisasi. industri. Informasi dan Komunikasi 4 . pada semua tingkat dan dalam semua fungsi. 4. dan mengatur dan mengembangkan orang-orangnya. Mereka membantu memastikan bahwa tindakan perlu diambil untuk mengatasi risiko terhadap prestasi tujuan entitas. verifikasi. nilai-nilai etika dan kompetensi orang entitas. menyediakan disiplin dan struktur. dan perhatian dan arah yang diberikan oleh dewan direksi.

Pemantauan terjadi dalam perjalanan dari operasi. ditangkap dan dikomunikasikan dalam bentuk dan jangka waktu yang memungkinkan orang untuk melaksanakan tanggung jawab mereka. ia akan memastikan pencapaian dasar tujuan bisnis atau akan. tetapi juga informasi tentang kejadian eksternal. harapan. Mereka mencari absolut. percaya bahwa: • Pengendalian internal dapat memastikan keberhasilan suatu entitas yaitu. Apa yang Pengendalian Internal Bisa Pengendalian intern dapat membantu suatu entitas mencapai kinerja dan target profitabilitas. menjamin kelangsungan hidup. dan menghindari perangkap dan kejutan di sepanjang jalan. Apa yang Pengendalian Internal tidak Bisa Sayangnya. pemasok. dan mencegah hilangnya sumber daya. Komunikasi yang efektif juga harus terjadi dalam arti luas. Hal ini dilakukan melalui kegiatan pemantauan. 5 . regulator dan pemegang saham. seperti pelanggan. Pemantauan Sistem pengendalian internal perlu dipantau . beberapa orang memiliki lebih besar. dapat membantu suatu entitas sampai ke mana ingin pergi. mengandung operasional. Mereka harus memahami mereka sendiri peran dalam sistem pengendalian internal. kegiatan dan kondisi yang diperlukan untuk bisnis informasi pengambilan keputusan dan eksternal pelaporan.Dan dapat membantu memastikan bahwa perusahaan mematuhi hukum dan peraturan. Ruang lingkup dan frekuensi evaluasi terpisah akan sangat tergantung pada penilaian risiko dan efektivitas pemantauan prosedur. Ada juga kebutuhan untuk menjadi komunikasi yang efektif dengan pihak luar.Informasi terkait harus diidentifikasi. evaluasi terpisah atau kombinasi dari keduanya. Hal ini dapat membantu memastikan pelaporan keuangan dapat diandalkan.sebuah proses yang menilai kualitas sistem kinerja dari waktu ke waktu. 5. dan tindakan lainnya personil mengambil dalam melaksanakan tugasnya. Sistem informasi menghasilkan laporan. menghindari kerusakan pada reputasi dan lainnya konsekuensi. Mereka tidak hanya berurusan dengan data internal. Ini mencakup manajemen rutin dan kegiatan pengawasan. serta bagaimana kegiatan individu berhubungan dengan pekerjaan orang lain. yang memungkinkan untuk menjalankan dan mengendalikan bisnis. Singkatnya. menemukan dan sampai organisasi. Semua personil harus menerima pesan yang jelas dari atas manajemen bahwa tanggung jawab kontrol harus dianggap serius. dan tidak realistis. Mereka harus memiliki sarana untuk mengkomunikasikan informasi penting hulu. informasi keuangan dan kepatuhan yang terkait. paling tidak. mengalir bawah.

terhadap prestasi mereka. Pengelolaan Kepala eksekutif pada akhirnya bertanggung jawab dan harus mengasumsikan "kepemilikan" dari sistem. operasi dan unit lainnya dari suatu perusahaan. pengaruh kepala eksekutif. Peran dan Tanggung Jawab Setiap orang dalam organisasi memiliki tanggung jawab atas pengendalian internal. serta atas dan bawah. Ini termasuk kenyataan bahwa penilaian dipengambilan keputusan bisa salah. tindakan pesaing atau kondisi ekonomi dapat melampaui manajemen kontrol. Kemungkinan prestasi dipengaruhi oleh yang melekat dalam semua sistem pengendalian internal keterbatasan. dan bahwa kerusakan dapat terjadi karena kesalahan sederhana atau kesalahan. atau kurang dari itu. Dan. menetapkan tanggung jawab untuk pembentukan kebijakan yang lebih spesifik kontrol internal dan prosedur untuk bertanggung jawab untuk fungsifungsi unit personil. atau bahkan kelangsungan hidup. Selain itu. kepala eksekutif menetapkan "nada di bagian atas" yang mempengaruhi integritas dan etika dan faktor lain dari lingkungan pengendalian yang positif. yang kontrol kegiatan memotong. pada gilirannya. pergeseran kebijakan pemerintah atau program. biasanya lebih langsung. Dari signifikansi khusus adalah petugas keuangan dan staf mereka. sering pemilik-manager. Tapi pengendalian internal tidak dapat mengubah manajer inheren buruk menjadi yang baik. Kepercayaan ini juga tidak beralasan. Dalam setiap acara. kepala eksekutif memenuhi kewajiban ini dengan memberikan kepemimpinan dan arah kepada manajer senior dan mengkaji cara mereka mengendalikan bisnis. dalam sebuah cascading tanggung jawab.tidak mutlak . Hal ini dapat menyediakan manajemen informasi tentang kemajuan entitas. dan manfaat pengendalian harus dipertimbangkan relatif terhadap biaya mereka. seorang manajer secara efektif CEO nya atau lingkup tanggung jawabnya. dapat memberikan yang masuk akal . Pengendalian internal dapat memastikan keandalan pelaporan keuangan dan kepatuhan terhadap hukum dan peraturan. dan manajemen memiliki kemampuan untuk mengesampingkan sistem. Dalam sebuah entitas yang lebih kecil. Sebuah sistem internal kontrol.jaminan kepada manajemen dan dewan mengenai pencapaian tujuan entitas. kontrol dapat dielakkan oleh kolusi dari dua atau lebih orang. tidak peduli seberapa baik dipahami dan dioperasikan. Dalam sebuah perusahaan besar. Manajer senior. Lebih dari individu lain. Faktor lain yang membatasi adalah bahwa desain sistem pengendalian internal harus mencerminkan fakta bahwa ada keterbatasan sumber daya.• • Pengendalian internal yang efektif bahkan hanya dapat membantu suatu entitas mencapai tujuan tersebut. Direksi 6 . Pengendalian internal tidak dapat menjamin kesuksesan.

Auditor luar membawa pandangan yang independen dan objektif.Anggota dewan yang efektif adalah objektif. • Volume kedua. pelanggan dan lainnya melakukan bisnis dengan perusahaan. penilai obligasi dan media berita. tanggung jawab setiap orang dalam sebuah organisasi dan oleh karena itu harus menjadi bagian yang eksplisit atau implisit dari deskripsi pekerjaan setiap orang. dan berkontribusi terhadap efektivitas yang sedang berlangsung. Manajemen mungkin berada dalam posisi untuk menimpa kontrol dan mengabaikan atau melumpuhkan komunikasi dari bawahan. Karena posisi organisasi dan otoritas dalam suatu entitas. Ringkasan Eksekutif disertakan. memberikan kontribusi secara langsung melalui keuangan pernyataan audit dan tidak langsung dengan menyediakan informasi yang berguna untuk manajemen dan dewan direksi melaksanakan tanggung jawab mereka. menggambarkan komponen-komponennya dan menyediakan kriteria terhadap manajemen. fungsi audit internal sering memainkan peran pemantauan signifikan. Sejumlah pihak luar sering menyebabkan pencapaian tujuan entitas. Pihak eksternal. Hampir semua karyawan menghasilkan informasi yang digunakan dalam sistem pengendalian internal atau melakukan tindakan lain yang diperlukan untuk efek kontrol. • Yang pertama adalah ini Ringkasan Eksekutif. juga bukanlah bagian dari. gambaran tingkat tinggi dari kerangka pengendalian internal diarahkan ke kepala eksekutif dan eksekutif senior lainnya. semua personil harus bertanggung jawab untuk mengkomunikasikan masalah ke atas dalam operasi. Pelaporan kepada Pihak Eksternal. papan anggota. Organisasi dari Laporan ini Laporan ini dalam empat volume. legislator dan regulator. Mereka juga memiliki pengetahuan tentang kegiatan entitas dan lingkungan. sistem pengendalian intern entitas. analis keuangan. Auditor Intern Auditor internal memainkan peran penting dalam mengevaluasi efektivitas sistem kontrol. dan melakukan waktu yang diperlukan untuk memenuhi papan tanggung jawab mereka. bagaimanapun. memungkinkan manajemen tidak jujur yang sengaja salah mengartikan hasil untuk menutup jalurnya. tidak bertanggung jawab atas. Framework. • Volume ketiga. mendefinisikan pengendalian internal. Personil lain Pengendalian internal adalah. atau pelanggaran kebijakan lain atau tindakan ilegal. Lainnya memberikan informasi kepada entitas berguna dalam mempengaruhi pengendalian intern adalah legislator dan regulator. adalah bimbingan dokumen tambahan menyediakan untuk entitas yang melaporkan secara terbuka pada kontrol internal atas penyusunan diterbitkan laporan keuangan mereka 7 . papan atau orang lain dapat menilai kendali mereka sistem. untuk beberapa derajat. ketidakpatuhan dengan kode etik. mampu dan ingin tahu. Juga.

untuk mengembangkan kerangka kerja yang akan mudah digunakan oleh manajemen untuk mengevaluasi dan meningkatkan manajemen risiko perusahaan organisasi mereka. Pengendalian internal juga dapat diganti oleh kolusi antara karyawan (lihat pemisahan tugas ) atau paksaan oleh manajemen puncak.• Volume keempat. CFO majalah melaporkan bahwa perusahaan sedang berjuang untuk menerapkan model kompleks yang disediakan oleh COSO. COSO memulai sebuah proyek. majalah CFO melanjutkan dengan menyatakan bahwa banyak organisasi yang menciptakan mereka sendiri risiko-dan-kontrol matriks dengan mengambil model COSO dan mengubah itu untuk fokus pada komponen yang berhubungan langsung dengan Pasal 404 dari Sarbanes-Oxley Act. Mengingat jumlah matriks mungkin. dan pengawasan). dan terlibat PricewaterhouseCoopers . penilaian risiko. Peregrine Systems dan WorldCom ) menyebabkan panggilan untuk tata kelola perusahaan ditingkatkan dan manajemen 8 . Keterbatasan (Limitations) Pengendalian internal melibatkan tindakan manusia. Skandal bisnis profil tinggi dan kegagalan (misalnya Enron . menyediakan bahan-bahan yang mungkin berguna dalam menyelenggarakan evaluasi system pengendalian internal. Dalam model COSO. tidaklah mengejutkan bahwa jumlah audit bisa keluar dari tangan. Enterprise Risk Management – Intergrated Framework Pada tahun 2001. informasi dan komunikasi. Alat Evaluasi. tujuan tersebut diterapkan pada lima komponen kunci (pemantauan. yang memperkenalkan kemungkinan kesalahan dalam pemrosesan atau penilaian. "Salah satu masalah terbesar: membatasi audit internal untuk salah satu dari tiga tujuan utama dari framework. Adelphia . aktivitas pengendalian. Tyco International .

sejalan dengan dan mendukung misinya  Operasi: penggunaan efektif dan efisien dari sumber daya  Pelaporan: keandalan pelaporan  Kepatuhan: kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku  Delapan komponen kerangka Delapan komponen manajemen risiko perusahaan mencakup lima komponen sebelumnya dari Kerangka Control-Integrated internal sementara memperluas model untuk memenuhi permintaan untuk manajemen risiko: Lingkungan Internal Pengaturan Tujuan Identifikasi Peristiwa Penilaian Risiko Respon Risiko Pengendalian Kegiatan Informasi dan Komunikasi Pemantauan 1.Integrated Framework tetap menjadi standar luas diterima untuk memenuhi persyaratan pelaporan. integritas dan nilai etika. The Internal Control . Pengaturan Tujuan 9 . membutuhkan manajemen untuk mensertifikasi dan auditor independen untuk membuktikan efektivitas sistem tersebut. Lingkungan internal Lingkungan internal yang meliputi nada organisasi. COSO percaya kerangka ini memperluas pengendalian intern.risiko. pada tahun 2004 diterbitkan COSO Enterprise Risk Management – Integrated Framework. dan resiko. menyediakan lebih kuat dan luas fokus pada subjek yang lebih luas dari manajemen risiko perusahaan. Namun. 2. Akibatnya tindakan Sarbanes-Oxley diundangkan. dan lingkungan di mana mereka beroperasi. termasuk filosofi manajemen risiko. Kerangka kerja sekarang termasuk empat kategori: Strategis: tingkat tinggi tujuan. Hukum ini meluas persyaratan lama untuk perusahaan publik untuk memelihara sistem pengendalian internal. dan menetapkan dasar untuk bagaimana risiko dipandang dan ditangani oleh orang-orang entitas.

Keterbatasan (Limitations) COSO mengakui dalam laporan mereka bahwa sementara manajemen risiko perusahaan memberikan manfaat penting. 4. 6. menerima.menghindari. Komunikasi yang efektif juga terjadi dalam arti luas. Penilaian resiko Resiko dianalisis. dan dikomunikasikan dalam kerangka bentuk dan waktu yang memungkinkan orang untuk melaksanakan tanggung jawab mereka. atau keduanya. Respon Risiko Manajemen memilih respon risiko . Monitoring Keseluruhan manajemen risiko perusahaan dimonitor dan modifikasi seperlunya. 7. Informasi dan komunikasi Informasi yang relevan diidentifikasi. sebagai dasar untuk menentukan bagaimana mereka harus dikelola. evaluasi terpisah. dan sampai entitas. 3. ditangkap. ada 10 . membedakan antara risiko dan peluang. atau berbagi risiko . 8.Integrated Framework menyediakan keterkaitan yang jelas antara komponen manajemen risiko sebuah organisasi dan tujuan yang akan mengisi kebutuhan untuk memenuhi undang .Tujuan harus ada sebelum manajemen dapat mengidentifikasi peristiwa potensial yang mempengaruhi prestasi mereka. COSO percaya Enterprise Risk Manajemen . Identifikasi Peristiwa Peristiwa internal dan eksternal yang mempengaruhi pencapaian tujuan entitas harus diidentifikasi. mengingat kemungkinan dan dampak. Pengendalian kegiatan Kebijakan dan prosedur ditetapkan dan dilaksanakan untuk membantu memastikan tanggapan risiko secara efektif dilaksanakan. Manajemen risiko perusahaan memastikan bahwa manajemen telah di tempat proses untuk menetapkan tujuan dan bahwa tujuan yang dipilih mendukung dan selaras dengan misi entitas dan konsisten dengan selera risikonya. dan standar pencatatan dan mengharapkan akan menjadi diterima secara luas oleh perusahaan dan organisasi lain dan pihak yang berkepentingan. 5. Pemantauan dilakukan melalui aktivitas manajemen yang berkelanjutan. peraturan. mengalir ke bawah.mengembangkan serangkaian tindakan untuk menyelaraskan risiko dengan toleransi risiko entitas dan resiko.undang baru. mengurangi. di. Resiko ditaksir pada melekat dan secara sisa. Peluang disalurkan kembali ke strategi manajemen atau tujuan-pengaturan proses.

COSO mengantisipasi berfokus pada hal berikut: 1. melaksanakan. Melakukan bimbingan tentang pengendalian internal di sektor publik. Manajemen risiko perusahaan tergantung pada penilaian manusia dan karena itu rentan terhadap pengambilan keputusan. Informasi lebih lanjut tentang proyek update dapat ditemukan dalam terkait FAQ . Kegagalan manusia seperti kesalahan sederhana atau kesalahan dapat menyebabkan respon yang tidak memadai untuk risiko. 3. Menyediakan kertas pemikiran tambahan untuk membantu para pemangku kepentingan dalam memajukan ERM sepanjang "kurva jatuh tempo" dari proses ERM efektif. Menatap ke Depan Ke depan. dan menilai pengendalian internal. Memperbarui Pengendalian Internal .Kerangka Terpadu dari tahun 1992. Inisiatif ini diharapkan dapat membuat Framework yang ada dan alat evaluasi terkait lebih relevan dalam lingkungan bisnis yang semakin kompleks sehingga organisasi di seluruh dunia yang lebih baik dapat merancang. Meskipun COSO mengklaim model yang diperluas mereka lebih menyediakan manajemen risiko. 11 . perusahaan tidak diharuskan untuk beralih ke model baru jika mereka menggunakan Internal Control-Integrated Framework. 2. sebagian sebagai tanggapan terhadap wawasan yang ada dalam studi penipuan yang lebih baru penelitian disebutkan di atas. 4. kontrol dapat dielakkan dengan kolusi dari dua atau lebih orang. Selain itu.keterbatasannya. Keterbatasan ini menghalangi papan dan manajemen dari memiliki jaminan mutlak untuk pencapaian tujuan entitas. Menyediakan penelitian tambahan dan panduan dalam lingkungan pengendalian menangani masalah perilaku dan lain "lunak" sisi isu penelitian seperti "rasionalisasi" dan terlalu percaya diri. dan manajemen memiliki kemampuan untuk mengesampingkan keputusan manajemen risiko.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful