COSO

(Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission)
Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, atau disingkat COSO, adalah suatu inisiatif dari sektor swasta yang dibentuk pada tahun 1985. Tujuan utamanya adalah untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang menyebabkan penggelapan laporan keuangan dan membuat rekomendasi untuk mengurangi kejadian tersebut. COSO telah menyusun suatu definisi umum untuk pengendalian, standar, dan kriteria internal yang dapat digunakan perusahaan untuk menilai sistem pengendalian mereka. Didedikasikan untuk menyediakan kepemimpinan pemikiran kepada manajemen eksekutif dan badan pemerintahan pada aspek penting dari tata kelola organisasi, etika bisnis , pengendalian internal, perusahaan manajemen risiko , penipuan , dan pelaporan keuangan COSO disponsori dan didanai 5 asosiasi dan lembaga akuntansi professional, Yaitu : 1. American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) 2. American Accounting Association (AAA) 3. Financial Executives Institute (FEI) 4. The Institute of Internal Auditors (IIA) 5. The Institute of Management Accountants (IMA) oleh

Ikhtisar Organisasi (Organizational Review)
COSO dibentuk pada tahun 1985 untuk mensponsori the National Commission on Fraudulent Financial Reporting (Komisi Treadway). Komisi Treadway awalnya bersama-sama disponsori dan didanai oleh lima asosiasi akuntansi profesional utama dan lembaga yang berkantor pusat di Amerika Serikat: the American Institute of Certified Public Accountants (AICPA), American Accounting Association(AAA), Financial Executives International (FEI), Institute of Internal Auditors (IIA) and the Institute of Management Accountants (IMA). Komisi Treadway merekomendasikan bahwa organisasi yang mensponsori Komisi bekerja sama untuk mengembangkan bimbingan terpadu pengendalian internal. Kelima organisasi membentuk apa yang sekarang disebut the Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (Komite Organisasi Sponsoring Komisi Treadway)

1

kontrol internal. Mengenai pengendalian internal. diikuti dengan Pedoman Pemantauan Sistem Pengendalian Internal yang diterbitkan tahun 2009. pada tahun 2004 diterbitkan COSO Enterprise Risk Management . Sejarah COSO COSO diselenggarakan pada tahun 1985 untuk mensponsori the National Commission on Fraudulent Financial Reporting (Komisi Nasional Pelaporan Keuangan Penipuan). Oleh karena itu. Jr. Paine Webber Incorporated dan Komisaris mantan US Securities and Exchange Commission. David L. Sepenuhnya independen dari masing-masing organisasi sponsor. pada tahun 1996 COSO mengeluarkanIsu Pengendalian Internal dalam Penggunaan Derivatif. dan pencegahan penipuan. Ketua COSO adalah David Landsittel. Kemudian. Hal ini juga mengembangkan rekomendasi untuk perusahaan publik dan auditor independen mereka. Pada tahun 2006 diterbitkan COSO Pengendalian Internal atas Pelaporan Keuangan ." Populer Saat ini. COSO juga telah menerbitkan makalah pemikiran beberapa dimulai tahun 2009 yang berkaitan dengan ERM. sebuah inisiatif sektor swasta independen yang mempelajari faktor-faktor penyebab yang dapat menyebabkan pelaporan keuangan penipuan. Treadway. Jr. Makalah ini pemikiran yang tersedia untuk download gratis di bawah tab "Pedoman". Mengenai ERM. perusahaan investasi. Komisi terdiri dari perwakilan industri. dan untuk institusi pendidikan. pada tahun 1992 diterbitkan COSO Internal Control .Kerangka Terpadu. nama "Komisi Treadway. nama populer "Treadway Commission". untuk SEC dan regulator lainnya. Rittenberg. Komisi Nasional disponsori bersama oleh lima asosiasi profesional utama berkantor pusat di Amerika Serikat: Akuntansi American Association (AAA). dan Asosiasi Nasional Akuntan (sekarang Institut Akuntan Manajemen [IMA]). Paine Webber dan mantan Komisaris US Securities and Exchange Commission. Oleh karena itu. Tujuan COSO adalah menyediakan kepemimpinan pemikiran berurusan dengan tiga mata pelajaran yang saling terkait: manajemen risiko perusahaan (ERM). Executive Vice President dan General Counsel. Landsittel adalah Ketua saat ini COSO. Treadway.Pedoman untuk Perusahaan Publik yang lebih kecil.Ketua asli dari Komisi Treadway adalah James C. American Institute of Certified Public Accountants (AICPA). akuntan publik. Pada 2 .Kerangka Terpadu. Executive Vice President dan General Counsel. Financial Executives International (FEI). ia digantikan Larry E. dan New York Stock Exchange. Institute of Internal Auditor (IIA ). Ketua pertama dari Komisi Nasional adalah James C.

 Pengendalian internal dapat diharapkan untuk menyediakan hanya keyakinan memadai. kepada manajemen entitas dan dewan. dan bentuk. Akhirnya. COSO telah menerbitkan dua studi penelitian. Ini adalah alat untuk mencapai tujuan. COSO mengumumkan sebuah proyek untuk memperbarui 1992 Pengendalian Internal .Kerangka Terpadu.  Pengendalian internal dipengaruhi oleh orang.  Pengendalian internal adalah diarahkan untuk pencapaian tujuan dalam satu atau lebih kategori terpisah tetapi tumpang tindih. Ini bukan hanya kebijakan. bukan keyakinan absolut. Internal Control – Intergrated Framework COSO mendefinisikan pengendalian internal sebagai proses yang dipengaruhi oleh entitas dewan direksi. Sebuah studi lanjutan yang disebut Pelaporan Keuangan Penipuan: 1998-2007 dirilis pada 2010. di bidang pencegahan penipuan. manual. komponen ini menyediakan kerangka kerja yang efektif untuk menggambarkan dan menganalisis sistem pengendalian intern diimplementasikan dalam sebuah organisasi seperti yang dipersyaratkan oleh peraturan keuangan Kelima komponen adalah sebagai berikut: 3 . bukan tujuan itu sendiri. manajemen dan personil lainnya yang dirancang untuk memberikan keyakinan yang memadai tentang pencapaian tujuan. Penelitian pertama dirilis pada tahun 1999 berjudul Pelaporan Keuangan Penipuan: 1987-1997. tetapi orang di setiap tingkat organisasi. mengenai : • Efektivitas dan efisiensi operasi • Keandalan pelaporan keuangan • Kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku Kerangka COSO melibatkan beberapa konsep kunci:  Pengendalian internal adalah suatu proses. Menurut COSO.akhir 2010. Lima Komponen Kerangka Kerangka COSO pengendalian internal terdiri dari lima komponen yang saling terkait yang berasal dari cara manajemen menjalankan bisnis.

menyediakan disiplin dan struktur. 4. dan perhatian dan arah yang diberikan oleh dewan direksi. terkait pada tingkat yang berbeda dan internal konsisten. Kegiatan Pengendalian Aktivitas pengendalian adalah kebijakan dan prosedur yang membantu memastikan arahan manajemen dilakukan. nilai-nilai etika dan kompetensi orang entitas. Pengendalian Lingkungan Lingkungan pengendalian menetapkan nada dari suatu organisasi. membentuk dasar untuk menentukan bagaimana resiko harus dikelola. keamanan aset dan pemisahan tugas. 3. Kontrol faktor lingkungan meliputi integritas. kondisi peraturan dan operasi akan terus berubah. Ini adalah dasar untuk semua komponen pengendalian internal yang lain. Informasi dan Komunikasi 4 . industri. Penilaian risiko adalah identifikasi dan analisis risiko yang relevan dengan pencapaian tujuan. dan mengatur dan mengembangkan orang-orangnya. Sebuah prasyarat untuk penilaian risiko adalah pembentukan tujuan. Mereka membantu memastikan bahwa tindakan perlu diambil untuk mengatasi risiko terhadap prestasi tujuan entitas. 2. otorisasi. Karena ekonomi. verifikasi. Penilaian Risiko Setiap entitas menghadapi berbagai risiko dari sumber eksternal dan internal yang harus dinilai. mekanisme yang diperlukan untuk mengidentifikasi dan menghadapi risiko khusus yang terkait dengan berubah. rekonsiliasi. mempengaruhi kesadaran pengendalian rakyatnya. cara manajemen memberikan wewenang dan tanggung jawab. review kinerja operasi. pada semua tingkat dan dalam semua fungsi. Kegiatan pengendalian terjadi di seluruh organisasi.Pemantauan Informasi dan Komunikasi Aktivitas Pengendalian Risiko Penilaian Pengendalian Lingkungan 1. Mereka termasuk berbagai kegiatan yang beragam seperti persetujuan. filosofi manajemen dan gaya operasi.

dan tidak realistis. Ada juga kebutuhan untuk menjadi komunikasi yang efektif dengan pihak luar. Komunikasi yang efektif juga harus terjadi dalam arti luas. Semua personil harus menerima pesan yang jelas dari atas manajemen bahwa tanggung jawab kontrol harus dianggap serius. Singkatnya. evaluasi terpisah atau kombinasi dari keduanya. kegiatan dan kondisi yang diperlukan untuk bisnis informasi pengambilan keputusan dan eksternal pelaporan. menghindari kerusakan pada reputasi dan lainnya konsekuensi.Dan dapat membantu memastikan bahwa perusahaan mematuhi hukum dan peraturan.sebuah proses yang menilai kualitas sistem kinerja dari waktu ke waktu. pemasok. Mereka harus memahami mereka sendiri peran dalam sistem pengendalian internal. Ini mencakup manajemen rutin dan kegiatan pengawasan. yang memungkinkan untuk menjalankan dan mengendalikan bisnis.Informasi terkait harus diidentifikasi. Ruang lingkup dan frekuensi evaluasi terpisah akan sangat tergantung pada penilaian risiko dan efektivitas pemantauan prosedur. Mereka mencari absolut. informasi keuangan dan kepatuhan yang terkait. menemukan dan sampai organisasi. Hal ini dapat membantu memastikan pelaporan keuangan dapat diandalkan. Pemantauan terjadi dalam perjalanan dari operasi. Pemantauan Sistem pengendalian internal perlu dipantau . Hal ini dilakukan melalui kegiatan pemantauan. ditangkap dan dikomunikasikan dalam bentuk dan jangka waktu yang memungkinkan orang untuk melaksanakan tanggung jawab mereka. 5. mengandung operasional. paling tidak. Apa yang Pengendalian Internal Bisa Pengendalian intern dapat membantu suatu entitas mencapai kinerja dan target profitabilitas. 5 . regulator dan pemegang saham. serta bagaimana kegiatan individu berhubungan dengan pekerjaan orang lain. dan tindakan lainnya personil mengambil dalam melaksanakan tugasnya. Sistem informasi menghasilkan laporan. dapat membantu suatu entitas sampai ke mana ingin pergi. Apa yang Pengendalian Internal tidak Bisa Sayangnya. ia akan memastikan pencapaian dasar tujuan bisnis atau akan. Mereka tidak hanya berurusan dengan data internal. mengalir bawah. percaya bahwa: • Pengendalian internal dapat memastikan keberhasilan suatu entitas yaitu. seperti pelanggan. harapan. dan mencegah hilangnya sumber daya. beberapa orang memiliki lebih besar. dan menghindari perangkap dan kejutan di sepanjang jalan. tetapi juga informasi tentang kejadian eksternal. menjamin kelangsungan hidup. Mereka harus memiliki sarana untuk mengkomunikasikan informasi penting hulu.

Dan.jaminan kepada manajemen dan dewan mengenai pencapaian tujuan entitas. Selain itu. serta atas dan bawah. Faktor lain yang membatasi adalah bahwa desain sistem pengendalian internal harus mencerminkan fakta bahwa ada keterbatasan sumber daya. biasanya lebih langsung. Kepercayaan ini juga tidak beralasan. seorang manajer secara efektif CEO nya atau lingkup tanggung jawabnya. Dari signifikansi khusus adalah petugas keuangan dan staf mereka. dalam sebuah cascading tanggung jawab. tindakan pesaing atau kondisi ekonomi dapat melampaui manajemen kontrol. yang kontrol kegiatan memotong. Hal ini dapat menyediakan manajemen informasi tentang kemajuan entitas. operasi dan unit lainnya dari suatu perusahaan. pada gilirannya. pergeseran kebijakan pemerintah atau program. Ini termasuk kenyataan bahwa penilaian dipengambilan keputusan bisa salah. atau bahkan kelangsungan hidup. dan bahwa kerusakan dapat terjadi karena kesalahan sederhana atau kesalahan. kontrol dapat dielakkan oleh kolusi dari dua atau lebih orang. dan manfaat pengendalian harus dipertimbangkan relatif terhadap biaya mereka. sering pemilik-manager. terhadap prestasi mereka. Tapi pengendalian internal tidak dapat mengubah manajer inheren buruk menjadi yang baik. Lebih dari individu lain. Dalam sebuah perusahaan besar. Kemungkinan prestasi dipengaruhi oleh yang melekat dalam semua sistem pengendalian internal keterbatasan. atau kurang dari itu.tidak mutlak . Pengendalian internal dapat memastikan keandalan pelaporan keuangan dan kepatuhan terhadap hukum dan peraturan. Dalam sebuah entitas yang lebih kecil. Sebuah sistem internal kontrol. dapat memberikan yang masuk akal . tidak peduli seberapa baik dipahami dan dioperasikan. dan manajemen memiliki kemampuan untuk mengesampingkan sistem. menetapkan tanggung jawab untuk pembentukan kebijakan yang lebih spesifik kontrol internal dan prosedur untuk bertanggung jawab untuk fungsifungsi unit personil. Pengendalian internal tidak dapat menjamin kesuksesan. Peran dan Tanggung Jawab Setiap orang dalam organisasi memiliki tanggung jawab atas pengendalian internal. Dalam setiap acara. Direksi 6 .• • Pengendalian internal yang efektif bahkan hanya dapat membantu suatu entitas mencapai tujuan tersebut. Manajer senior. pengaruh kepala eksekutif. kepala eksekutif menetapkan "nada di bagian atas" yang mempengaruhi integritas dan etika dan faktor lain dari lingkungan pengendalian yang positif. kepala eksekutif memenuhi kewajiban ini dengan memberikan kepemimpinan dan arah kepada manajer senior dan mengkaji cara mereka mengendalikan bisnis. Pengelolaan Kepala eksekutif pada akhirnya bertanggung jawab dan harus mengasumsikan "kepemilikan" dari sistem.

memberikan kontribusi secara langsung melalui keuangan pernyataan audit dan tidak langsung dengan menyediakan informasi yang berguna untuk manajemen dan dewan direksi melaksanakan tanggung jawab mereka.Anggota dewan yang efektif adalah objektif. Sejumlah pihak luar sering menyebabkan pencapaian tujuan entitas. Hampir semua karyawan menghasilkan informasi yang digunakan dalam sistem pengendalian internal atau melakukan tindakan lain yang diperlukan untuk efek kontrol. • Volume kedua. papan atau orang lain dapat menilai kendali mereka sistem. papan anggota. analis keuangan. Organisasi dari Laporan ini Laporan ini dalam empat volume. pelanggan dan lainnya melakukan bisnis dengan perusahaan. Manajemen mungkin berada dalam posisi untuk menimpa kontrol dan mengabaikan atau melumpuhkan komunikasi dari bawahan. semua personil harus bertanggung jawab untuk mengkomunikasikan masalah ke atas dalam operasi. sistem pengendalian intern entitas. mendefinisikan pengendalian internal. adalah bimbingan dokumen tambahan menyediakan untuk entitas yang melaporkan secara terbuka pada kontrol internal atas penyusunan diterbitkan laporan keuangan mereka 7 . untuk beberapa derajat. menggambarkan komponen-komponennya dan menyediakan kriteria terhadap manajemen. • Yang pertama adalah ini Ringkasan Eksekutif. Juga. Pelaporan kepada Pihak Eksternal. gambaran tingkat tinggi dari kerangka pengendalian internal diarahkan ke kepala eksekutif dan eksekutif senior lainnya. atau pelanggaran kebijakan lain atau tindakan ilegal. Karena posisi organisasi dan otoritas dalam suatu entitas. juga bukanlah bagian dari. penilai obligasi dan media berita. bagaimanapun. memungkinkan manajemen tidak jujur yang sengaja salah mengartikan hasil untuk menutup jalurnya. Mereka juga memiliki pengetahuan tentang kegiatan entitas dan lingkungan. tanggung jawab setiap orang dalam sebuah organisasi dan oleh karena itu harus menjadi bagian yang eksplisit atau implisit dari deskripsi pekerjaan setiap orang. mampu dan ingin tahu. Auditor luar membawa pandangan yang independen dan objektif. ketidakpatuhan dengan kode etik. • Volume ketiga. legislator dan regulator. dan melakukan waktu yang diperlukan untuk memenuhi papan tanggung jawab mereka. tidak bertanggung jawab atas. dan berkontribusi terhadap efektivitas yang sedang berlangsung. Framework. fungsi audit internal sering memainkan peran pemantauan signifikan. Ringkasan Eksekutif disertakan. Personil lain Pengendalian internal adalah. Pihak eksternal. Lainnya memberikan informasi kepada entitas berguna dalam mempengaruhi pengendalian intern adalah legislator dan regulator. Auditor Intern Auditor internal memainkan peran penting dalam mengevaluasi efektivitas sistem kontrol.

tujuan tersebut diterapkan pada lima komponen kunci (pemantauan. dan terlibat PricewaterhouseCoopers . Skandal bisnis profil tinggi dan kegagalan (misalnya Enron . Pengendalian internal juga dapat diganti oleh kolusi antara karyawan (lihat pemisahan tugas ) atau paksaan oleh manajemen puncak. Peregrine Systems dan WorldCom ) menyebabkan panggilan untuk tata kelola perusahaan ditingkatkan dan manajemen 8 .• Volume keempat. Mengingat jumlah matriks mungkin. Alat Evaluasi. CFO majalah melaporkan bahwa perusahaan sedang berjuang untuk menerapkan model kompleks yang disediakan oleh COSO. COSO memulai sebuah proyek. Adelphia . Dalam model COSO. Tyco International . dan pengawasan). informasi dan komunikasi. menyediakan bahan-bahan yang mungkin berguna dalam menyelenggarakan evaluasi system pengendalian internal. aktivitas pengendalian. yang memperkenalkan kemungkinan kesalahan dalam pemrosesan atau penilaian. Keterbatasan (Limitations) Pengendalian internal melibatkan tindakan manusia. tidaklah mengejutkan bahwa jumlah audit bisa keluar dari tangan. "Salah satu masalah terbesar: membatasi audit internal untuk salah satu dari tiga tujuan utama dari framework. penilaian risiko. majalah CFO melanjutkan dengan menyatakan bahwa banyak organisasi yang menciptakan mereka sendiri risiko-dan-kontrol matriks dengan mengambil model COSO dan mengubah itu untuk fokus pada komponen yang berhubungan langsung dengan Pasal 404 dari Sarbanes-Oxley Act. untuk mengembangkan kerangka kerja yang akan mudah digunakan oleh manajemen untuk mengevaluasi dan meningkatkan manajemen risiko perusahaan organisasi mereka. Enterprise Risk Management – Intergrated Framework Pada tahun 2001.

2. Akibatnya tindakan Sarbanes-Oxley diundangkan. The Internal Control .Integrated Framework tetap menjadi standar luas diterima untuk memenuhi persyaratan pelaporan. menyediakan lebih kuat dan luas fokus pada subjek yang lebih luas dari manajemen risiko perusahaan. Hukum ini meluas persyaratan lama untuk perusahaan publik untuk memelihara sistem pengendalian internal. dan lingkungan di mana mereka beroperasi. dan resiko.risiko. termasuk filosofi manajemen risiko. integritas dan nilai etika. sejalan dengan dan mendukung misinya  Operasi: penggunaan efektif dan efisien dari sumber daya  Pelaporan: keandalan pelaporan  Kepatuhan: kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku  Delapan komponen kerangka Delapan komponen manajemen risiko perusahaan mencakup lima komponen sebelumnya dari Kerangka Control-Integrated internal sementara memperluas model untuk memenuhi permintaan untuk manajemen risiko: Lingkungan Internal Pengaturan Tujuan Identifikasi Peristiwa Penilaian Risiko Respon Risiko Pengendalian Kegiatan Informasi dan Komunikasi Pemantauan 1. Pengaturan Tujuan 9 . membutuhkan manajemen untuk mensertifikasi dan auditor independen untuk membuktikan efektivitas sistem tersebut. Lingkungan internal Lingkungan internal yang meliputi nada organisasi. Namun. dan menetapkan dasar untuk bagaimana risiko dipandang dan ditangani oleh orang-orang entitas. COSO percaya kerangka ini memperluas pengendalian intern. Kerangka kerja sekarang termasuk empat kategori: Strategis: tingkat tinggi tujuan. pada tahun 2004 diterbitkan COSO Enterprise Risk Management – Integrated Framework.

mengurangi. evaluasi terpisah.mengembangkan serangkaian tindakan untuk menyelaraskan risiko dengan toleransi risiko entitas dan resiko. di.Integrated Framework menyediakan keterkaitan yang jelas antara komponen manajemen risiko sebuah organisasi dan tujuan yang akan mengisi kebutuhan untuk memenuhi undang . 3. Respon Risiko Manajemen memilih respon risiko . 5. ada 10 . Keterbatasan (Limitations) COSO mengakui dalam laporan mereka bahwa sementara manajemen risiko perusahaan memberikan manfaat penting. mengalir ke bawah. Resiko ditaksir pada melekat dan secara sisa. Manajemen risiko perusahaan memastikan bahwa manajemen telah di tempat proses untuk menetapkan tujuan dan bahwa tujuan yang dipilih mendukung dan selaras dengan misi entitas dan konsisten dengan selera risikonya. COSO percaya Enterprise Risk Manajemen . Komunikasi yang efektif juga terjadi dalam arti luas. atau berbagi risiko . Penilaian resiko Resiko dianalisis. sebagai dasar untuk menentukan bagaimana mereka harus dikelola. Pengendalian kegiatan Kebijakan dan prosedur ditetapkan dan dilaksanakan untuk membantu memastikan tanggapan risiko secara efektif dilaksanakan. Identifikasi Peristiwa Peristiwa internal dan eksternal yang mempengaruhi pencapaian tujuan entitas harus diidentifikasi. 6. peraturan. Monitoring Keseluruhan manajemen risiko perusahaan dimonitor dan modifikasi seperlunya.undang baru. Pemantauan dilakukan melalui aktivitas manajemen yang berkelanjutan. 4.menghindari. 8. Peluang disalurkan kembali ke strategi manajemen atau tujuan-pengaturan proses. Informasi dan komunikasi Informasi yang relevan diidentifikasi. mengingat kemungkinan dan dampak. menerima. dan standar pencatatan dan mengharapkan akan menjadi diterima secara luas oleh perusahaan dan organisasi lain dan pihak yang berkepentingan. 7. membedakan antara risiko dan peluang. dan sampai entitas. atau keduanya. dan dikomunikasikan dalam kerangka bentuk dan waktu yang memungkinkan orang untuk melaksanakan tanggung jawab mereka. ditangkap.Tujuan harus ada sebelum manajemen dapat mengidentifikasi peristiwa potensial yang mempengaruhi prestasi mereka.

perusahaan tidak diharuskan untuk beralih ke model baru jika mereka menggunakan Internal Control-Integrated Framework. dan manajemen memiliki kemampuan untuk mengesampingkan keputusan manajemen risiko. Kegagalan manusia seperti kesalahan sederhana atau kesalahan dapat menyebabkan respon yang tidak memadai untuk risiko. Meskipun COSO mengklaim model yang diperluas mereka lebih menyediakan manajemen risiko. Keterbatasan ini menghalangi papan dan manajemen dari memiliki jaminan mutlak untuk pencapaian tujuan entitas. 11 . kontrol dapat dielakkan dengan kolusi dari dua atau lebih orang. 3. dan menilai pengendalian internal. Melakukan bimbingan tentang pengendalian internal di sektor publik. Memperbarui Pengendalian Internal . Informasi lebih lanjut tentang proyek update dapat ditemukan dalam terkait FAQ . 2. Menatap ke Depan Ke depan. COSO mengantisipasi berfokus pada hal berikut: 1. Menyediakan penelitian tambahan dan panduan dalam lingkungan pengendalian menangani masalah perilaku dan lain "lunak" sisi isu penelitian seperti "rasionalisasi" dan terlalu percaya diri.keterbatasannya. sebagian sebagai tanggapan terhadap wawasan yang ada dalam studi penipuan yang lebih baru penelitian disebutkan di atas. Manajemen risiko perusahaan tergantung pada penilaian manusia dan karena itu rentan terhadap pengambilan keputusan. melaksanakan. Selain itu.Kerangka Terpadu dari tahun 1992. Menyediakan kertas pemikiran tambahan untuk membantu para pemangku kepentingan dalam memajukan ERM sepanjang "kurva jatuh tempo" dari proses ERM efektif. Inisiatif ini diharapkan dapat membuat Framework yang ada dan alat evaluasi terkait lebih relevan dalam lingkungan bisnis yang semakin kompleks sehingga organisasi di seluruh dunia yang lebih baik dapat merancang. 4.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful