COSO

(Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission)
Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, atau disingkat COSO, adalah suatu inisiatif dari sektor swasta yang dibentuk pada tahun 1985. Tujuan utamanya adalah untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang menyebabkan penggelapan laporan keuangan dan membuat rekomendasi untuk mengurangi kejadian tersebut. COSO telah menyusun suatu definisi umum untuk pengendalian, standar, dan kriteria internal yang dapat digunakan perusahaan untuk menilai sistem pengendalian mereka. Didedikasikan untuk menyediakan kepemimpinan pemikiran kepada manajemen eksekutif dan badan pemerintahan pada aspek penting dari tata kelola organisasi, etika bisnis , pengendalian internal, perusahaan manajemen risiko , penipuan , dan pelaporan keuangan COSO disponsori dan didanai 5 asosiasi dan lembaga akuntansi professional, Yaitu : 1. American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) 2. American Accounting Association (AAA) 3. Financial Executives Institute (FEI) 4. The Institute of Internal Auditors (IIA) 5. The Institute of Management Accountants (IMA) oleh

Ikhtisar Organisasi (Organizational Review)
COSO dibentuk pada tahun 1985 untuk mensponsori the National Commission on Fraudulent Financial Reporting (Komisi Treadway). Komisi Treadway awalnya bersama-sama disponsori dan didanai oleh lima asosiasi akuntansi profesional utama dan lembaga yang berkantor pusat di Amerika Serikat: the American Institute of Certified Public Accountants (AICPA), American Accounting Association(AAA), Financial Executives International (FEI), Institute of Internal Auditors (IIA) and the Institute of Management Accountants (IMA). Komisi Treadway merekomendasikan bahwa organisasi yang mensponsori Komisi bekerja sama untuk mengembangkan bimbingan terpadu pengendalian internal. Kelima organisasi membentuk apa yang sekarang disebut the Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (Komite Organisasi Sponsoring Komisi Treadway)

1

Oleh karena itu. kontrol internal. akuntan publik. dan New York Stock Exchange. nama populer "Treadway Commission". American Institute of Certified Public Accountants (AICPA). COSO juga telah menerbitkan makalah pemikiran beberapa dimulai tahun 2009 yang berkaitan dengan ERM. Pada tahun 2006 diterbitkan COSO Pengendalian Internal atas Pelaporan Keuangan . nama "Komisi Treadway. Paine Webber dan mantan Komisaris US Securities and Exchange Commission. sebuah inisiatif sektor swasta independen yang mempelajari faktor-faktor penyebab yang dapat menyebabkan pelaporan keuangan penipuan. Komisi terdiri dari perwakilan industri.Kerangka Terpadu.Pedoman untuk Perusahaan Publik yang lebih kecil. dan Asosiasi Nasional Akuntan (sekarang Institut Akuntan Manajemen [IMA]). David L. Jr. ia digantikan Larry E. Rittenberg. Sepenuhnya independen dari masing-masing organisasi sponsor. pada tahun 1996 COSO mengeluarkanIsu Pengendalian Internal dalam Penggunaan Derivatif. Mengenai pengendalian internal. Komisi Nasional disponsori bersama oleh lima asosiasi profesional utama berkantor pusat di Amerika Serikat: Akuntansi American Association (AAA). Landsittel adalah Ketua saat ini COSO. Ketua pertama dari Komisi Nasional adalah James C. Institute of Internal Auditor (IIA ). Paine Webber Incorporated dan Komisaris mantan US Securities and Exchange Commission.Kerangka Terpadu. diikuti dengan Pedoman Pemantauan Sistem Pengendalian Internal yang diterbitkan tahun 2009. Jr. Oleh karena itu. untuk SEC dan regulator lainnya. Hal ini juga mengembangkan rekomendasi untuk perusahaan publik dan auditor independen mereka.Ketua asli dari Komisi Treadway adalah James C. Financial Executives International (FEI). dan pencegahan penipuan. dan untuk institusi pendidikan. perusahaan investasi. Pada 2 . Sejarah COSO COSO diselenggarakan pada tahun 1985 untuk mensponsori the National Commission on Fraudulent Financial Reporting (Komisi Nasional Pelaporan Keuangan Penipuan). Mengenai ERM. Executive Vice President dan General Counsel. Treadway. Kemudian." Populer Saat ini. pada tahun 2004 diterbitkan COSO Enterprise Risk Management . Tujuan COSO adalah menyediakan kepemimpinan pemikiran berurusan dengan tiga mata pelajaran yang saling terkait: manajemen risiko perusahaan (ERM). Ketua COSO adalah David Landsittel. Treadway. pada tahun 1992 diterbitkan COSO Internal Control . Executive Vice President dan General Counsel. Makalah ini pemikiran yang tersedia untuk download gratis di bawah tab "Pedoman".

Akhirnya. COSO mengumumkan sebuah proyek untuk memperbarui 1992 Pengendalian Internal . di bidang pencegahan penipuan. Penelitian pertama dirilis pada tahun 1999 berjudul Pelaporan Keuangan Penipuan: 1987-1997.  Pengendalian internal adalah diarahkan untuk pencapaian tujuan dalam satu atau lebih kategori terpisah tetapi tumpang tindih.  Pengendalian internal dipengaruhi oleh orang. Ini adalah alat untuk mencapai tujuan.akhir 2010. manual. Menurut COSO. Sebuah studi lanjutan yang disebut Pelaporan Keuangan Penipuan: 1998-2007 dirilis pada 2010. bukan keyakinan absolut. tetapi orang di setiap tingkat organisasi. mengenai : • Efektivitas dan efisiensi operasi • Keandalan pelaporan keuangan • Kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku Kerangka COSO melibatkan beberapa konsep kunci:  Pengendalian internal adalah suatu proses. Ini bukan hanya kebijakan. manajemen dan personil lainnya yang dirancang untuk memberikan keyakinan yang memadai tentang pencapaian tujuan. dan bentuk. komponen ini menyediakan kerangka kerja yang efektif untuk menggambarkan dan menganalisis sistem pengendalian intern diimplementasikan dalam sebuah organisasi seperti yang dipersyaratkan oleh peraturan keuangan Kelima komponen adalah sebagai berikut: 3 . Lima Komponen Kerangka Kerangka COSO pengendalian internal terdiri dari lima komponen yang saling terkait yang berasal dari cara manajemen menjalankan bisnis. Internal Control – Intergrated Framework COSO mendefinisikan pengendalian internal sebagai proses yang dipengaruhi oleh entitas dewan direksi.Kerangka Terpadu. kepada manajemen entitas dan dewan. bukan tujuan itu sendiri.  Pengendalian internal dapat diharapkan untuk menyediakan hanya keyakinan memadai. COSO telah menerbitkan dua studi penelitian.

verifikasi. nilai-nilai etika dan kompetensi orang entitas. 3. Karena ekonomi. Pengendalian Lingkungan Lingkungan pengendalian menetapkan nada dari suatu organisasi. pada semua tingkat dan dalam semua fungsi. 4. Sebuah prasyarat untuk penilaian risiko adalah pembentukan tujuan. otorisasi. 2. keamanan aset dan pemisahan tugas. Mereka termasuk berbagai kegiatan yang beragam seperti persetujuan. dan perhatian dan arah yang diberikan oleh dewan direksi. review kinerja operasi. menyediakan disiplin dan struktur. Penilaian Risiko Setiap entitas menghadapi berbagai risiko dari sumber eksternal dan internal yang harus dinilai. mempengaruhi kesadaran pengendalian rakyatnya. kondisi peraturan dan operasi akan terus berubah. cara manajemen memberikan wewenang dan tanggung jawab. dan mengatur dan mengembangkan orang-orangnya. Kontrol faktor lingkungan meliputi integritas. Informasi dan Komunikasi 4 .Pemantauan Informasi dan Komunikasi Aktivitas Pengendalian Risiko Penilaian Pengendalian Lingkungan 1. Mereka membantu memastikan bahwa tindakan perlu diambil untuk mengatasi risiko terhadap prestasi tujuan entitas. membentuk dasar untuk menentukan bagaimana resiko harus dikelola. terkait pada tingkat yang berbeda dan internal konsisten. mekanisme yang diperlukan untuk mengidentifikasi dan menghadapi risiko khusus yang terkait dengan berubah. Penilaian risiko adalah identifikasi dan analisis risiko yang relevan dengan pencapaian tujuan. rekonsiliasi. industri. Kegiatan pengendalian terjadi di seluruh organisasi. Kegiatan Pengendalian Aktivitas pengendalian adalah kebijakan dan prosedur yang membantu memastikan arahan manajemen dilakukan. Ini adalah dasar untuk semua komponen pengendalian internal yang lain. filosofi manajemen dan gaya operasi.

serta bagaimana kegiatan individu berhubungan dengan pekerjaan orang lain. Mereka harus memiliki sarana untuk mengkomunikasikan informasi penting hulu. beberapa orang memiliki lebih besar. regulator dan pemegang saham. 5 . dan tidak realistis. yang memungkinkan untuk menjalankan dan mengendalikan bisnis. dapat membantu suatu entitas sampai ke mana ingin pergi. menjamin kelangsungan hidup. Ada juga kebutuhan untuk menjadi komunikasi yang efektif dengan pihak luar. Mereka tidak hanya berurusan dengan data internal. Ini mencakup manajemen rutin dan kegiatan pengawasan. Sistem informasi menghasilkan laporan. Ruang lingkup dan frekuensi evaluasi terpisah akan sangat tergantung pada penilaian risiko dan efektivitas pemantauan prosedur. 5. seperti pelanggan.Dan dapat membantu memastikan bahwa perusahaan mematuhi hukum dan peraturan. ia akan memastikan pencapaian dasar tujuan bisnis atau akan. menemukan dan sampai organisasi. Apa yang Pengendalian Internal tidak Bisa Sayangnya. ditangkap dan dikomunikasikan dalam bentuk dan jangka waktu yang memungkinkan orang untuk melaksanakan tanggung jawab mereka. dan menghindari perangkap dan kejutan di sepanjang jalan. dan mencegah hilangnya sumber daya. Singkatnya. kegiatan dan kondisi yang diperlukan untuk bisnis informasi pengambilan keputusan dan eksternal pelaporan.sebuah proses yang menilai kualitas sistem kinerja dari waktu ke waktu. Semua personil harus menerima pesan yang jelas dari atas manajemen bahwa tanggung jawab kontrol harus dianggap serius. evaluasi terpisah atau kombinasi dari keduanya. informasi keuangan dan kepatuhan yang terkait. menghindari kerusakan pada reputasi dan lainnya konsekuensi. Mereka harus memahami mereka sendiri peran dalam sistem pengendalian internal. Hal ini dapat membantu memastikan pelaporan keuangan dapat diandalkan. pemasok. Pemantauan terjadi dalam perjalanan dari operasi. harapan. percaya bahwa: • Pengendalian internal dapat memastikan keberhasilan suatu entitas yaitu. tetapi juga informasi tentang kejadian eksternal. Hal ini dilakukan melalui kegiatan pemantauan. mengalir bawah. Mereka mencari absolut. Pemantauan Sistem pengendalian internal perlu dipantau . mengandung operasional. dan tindakan lainnya personil mengambil dalam melaksanakan tugasnya. paling tidak. Apa yang Pengendalian Internal Bisa Pengendalian intern dapat membantu suatu entitas mencapai kinerja dan target profitabilitas.Informasi terkait harus diidentifikasi. Komunikasi yang efektif juga harus terjadi dalam arti luas.

Direksi 6 . sering pemilik-manager. Manajer senior. dan bahwa kerusakan dapat terjadi karena kesalahan sederhana atau kesalahan. biasanya lebih langsung. tidak peduli seberapa baik dipahami dan dioperasikan. tindakan pesaing atau kondisi ekonomi dapat melampaui manajemen kontrol. Dalam sebuah perusahaan besar. Dalam setiap acara. Tapi pengendalian internal tidak dapat mengubah manajer inheren buruk menjadi yang baik. atau kurang dari itu. dalam sebuah cascading tanggung jawab. Dari signifikansi khusus adalah petugas keuangan dan staf mereka. Sebuah sistem internal kontrol. Dan. kontrol dapat dielakkan oleh kolusi dari dua atau lebih orang. Lebih dari individu lain. Dalam sebuah entitas yang lebih kecil. yang kontrol kegiatan memotong. Faktor lain yang membatasi adalah bahwa desain sistem pengendalian internal harus mencerminkan fakta bahwa ada keterbatasan sumber daya. pada gilirannya. pengaruh kepala eksekutif. Peran dan Tanggung Jawab Setiap orang dalam organisasi memiliki tanggung jawab atas pengendalian internal. Pengendalian internal tidak dapat menjamin kesuksesan. Kemungkinan prestasi dipengaruhi oleh yang melekat dalam semua sistem pengendalian internal keterbatasan. Ini termasuk kenyataan bahwa penilaian dipengambilan keputusan bisa salah. operasi dan unit lainnya dari suatu perusahaan. kepala eksekutif menetapkan "nada di bagian atas" yang mempengaruhi integritas dan etika dan faktor lain dari lingkungan pengendalian yang positif. Kepercayaan ini juga tidak beralasan. Hal ini dapat menyediakan manajemen informasi tentang kemajuan entitas. Selain itu. terhadap prestasi mereka. pergeseran kebijakan pemerintah atau program.• • Pengendalian internal yang efektif bahkan hanya dapat membantu suatu entitas mencapai tujuan tersebut. Pengelolaan Kepala eksekutif pada akhirnya bertanggung jawab dan harus mengasumsikan "kepemilikan" dari sistem.tidak mutlak . kepala eksekutif memenuhi kewajiban ini dengan memberikan kepemimpinan dan arah kepada manajer senior dan mengkaji cara mereka mengendalikan bisnis. seorang manajer secara efektif CEO nya atau lingkup tanggung jawabnya. serta atas dan bawah. menetapkan tanggung jawab untuk pembentukan kebijakan yang lebih spesifik kontrol internal dan prosedur untuk bertanggung jawab untuk fungsifungsi unit personil. Pengendalian internal dapat memastikan keandalan pelaporan keuangan dan kepatuhan terhadap hukum dan peraturan. dan manajemen memiliki kemampuan untuk mengesampingkan sistem. atau bahkan kelangsungan hidup. dapat memberikan yang masuk akal . dan manfaat pengendalian harus dipertimbangkan relatif terhadap biaya mereka.jaminan kepada manajemen dan dewan mengenai pencapaian tujuan entitas.

Anggota dewan yang efektif adalah objektif. sistem pengendalian intern entitas. papan anggota. Pihak eksternal. Ringkasan Eksekutif disertakan. • Volume kedua. mampu dan ingin tahu. bagaimanapun. memungkinkan manajemen tidak jujur yang sengaja salah mengartikan hasil untuk menutup jalurnya. dan berkontribusi terhadap efektivitas yang sedang berlangsung. Karena posisi organisasi dan otoritas dalam suatu entitas. Sejumlah pihak luar sering menyebabkan pencapaian tujuan entitas. fungsi audit internal sering memainkan peran pemantauan signifikan. Lainnya memberikan informasi kepada entitas berguna dalam mempengaruhi pengendalian intern adalah legislator dan regulator. atau pelanggaran kebijakan lain atau tindakan ilegal. Hampir semua karyawan menghasilkan informasi yang digunakan dalam sistem pengendalian internal atau melakukan tindakan lain yang diperlukan untuk efek kontrol. Organisasi dari Laporan ini Laporan ini dalam empat volume. memberikan kontribusi secara langsung melalui keuangan pernyataan audit dan tidak langsung dengan menyediakan informasi yang berguna untuk manajemen dan dewan direksi melaksanakan tanggung jawab mereka. tidak bertanggung jawab atas. mendefinisikan pengendalian internal. penilai obligasi dan media berita. papan atau orang lain dapat menilai kendali mereka sistem. ketidakpatuhan dengan kode etik. analis keuangan. Manajemen mungkin berada dalam posisi untuk menimpa kontrol dan mengabaikan atau melumpuhkan komunikasi dari bawahan. legislator dan regulator. untuk beberapa derajat. pelanggan dan lainnya melakukan bisnis dengan perusahaan. Mereka juga memiliki pengetahuan tentang kegiatan entitas dan lingkungan. juga bukanlah bagian dari. Auditor luar membawa pandangan yang independen dan objektif. Pelaporan kepada Pihak Eksternal. tanggung jawab setiap orang dalam sebuah organisasi dan oleh karena itu harus menjadi bagian yang eksplisit atau implisit dari deskripsi pekerjaan setiap orang. • Volume ketiga. gambaran tingkat tinggi dari kerangka pengendalian internal diarahkan ke kepala eksekutif dan eksekutif senior lainnya. menggambarkan komponen-komponennya dan menyediakan kriteria terhadap manajemen. • Yang pertama adalah ini Ringkasan Eksekutif. Framework. dan melakukan waktu yang diperlukan untuk memenuhi papan tanggung jawab mereka. Personil lain Pengendalian internal adalah. adalah bimbingan dokumen tambahan menyediakan untuk entitas yang melaporkan secara terbuka pada kontrol internal atas penyusunan diterbitkan laporan keuangan mereka 7 . Auditor Intern Auditor internal memainkan peran penting dalam mengevaluasi efektivitas sistem kontrol. Juga. semua personil harus bertanggung jawab untuk mengkomunikasikan masalah ke atas dalam operasi.

yang memperkenalkan kemungkinan kesalahan dalam pemrosesan atau penilaian. Enterprise Risk Management – Intergrated Framework Pada tahun 2001. Keterbatasan (Limitations) Pengendalian internal melibatkan tindakan manusia.• Volume keempat. Dalam model COSO. "Salah satu masalah terbesar: membatasi audit internal untuk salah satu dari tiga tujuan utama dari framework. Alat Evaluasi. Tyco International . Pengendalian internal juga dapat diganti oleh kolusi antara karyawan (lihat pemisahan tugas ) atau paksaan oleh manajemen puncak. informasi dan komunikasi. COSO memulai sebuah proyek. tidaklah mengejutkan bahwa jumlah audit bisa keluar dari tangan. Skandal bisnis profil tinggi dan kegagalan (misalnya Enron . majalah CFO melanjutkan dengan menyatakan bahwa banyak organisasi yang menciptakan mereka sendiri risiko-dan-kontrol matriks dengan mengambil model COSO dan mengubah itu untuk fokus pada komponen yang berhubungan langsung dengan Pasal 404 dari Sarbanes-Oxley Act. dan pengawasan). Adelphia . penilaian risiko. untuk mengembangkan kerangka kerja yang akan mudah digunakan oleh manajemen untuk mengevaluasi dan meningkatkan manajemen risiko perusahaan organisasi mereka. CFO majalah melaporkan bahwa perusahaan sedang berjuang untuk menerapkan model kompleks yang disediakan oleh COSO. menyediakan bahan-bahan yang mungkin berguna dalam menyelenggarakan evaluasi system pengendalian internal. Mengingat jumlah matriks mungkin. Peregrine Systems dan WorldCom ) menyebabkan panggilan untuk tata kelola perusahaan ditingkatkan dan manajemen 8 . tujuan tersebut diterapkan pada lima komponen kunci (pemantauan. aktivitas pengendalian. dan terlibat PricewaterhouseCoopers .

sejalan dengan dan mendukung misinya  Operasi: penggunaan efektif dan efisien dari sumber daya  Pelaporan: keandalan pelaporan  Kepatuhan: kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku  Delapan komponen kerangka Delapan komponen manajemen risiko perusahaan mencakup lima komponen sebelumnya dari Kerangka Control-Integrated internal sementara memperluas model untuk memenuhi permintaan untuk manajemen risiko: Lingkungan Internal Pengaturan Tujuan Identifikasi Peristiwa Penilaian Risiko Respon Risiko Pengendalian Kegiatan Informasi dan Komunikasi Pemantauan 1. Kerangka kerja sekarang termasuk empat kategori: Strategis: tingkat tinggi tujuan. termasuk filosofi manajemen risiko.Integrated Framework tetap menjadi standar luas diterima untuk memenuhi persyaratan pelaporan. integritas dan nilai etika. COSO percaya kerangka ini memperluas pengendalian intern.risiko. membutuhkan manajemen untuk mensertifikasi dan auditor independen untuk membuktikan efektivitas sistem tersebut. dan lingkungan di mana mereka beroperasi. 2. dan menetapkan dasar untuk bagaimana risiko dipandang dan ditangani oleh orang-orang entitas. Pengaturan Tujuan 9 . Lingkungan internal Lingkungan internal yang meliputi nada organisasi. pada tahun 2004 diterbitkan COSO Enterprise Risk Management – Integrated Framework. The Internal Control . dan resiko. Hukum ini meluas persyaratan lama untuk perusahaan publik untuk memelihara sistem pengendalian internal. Namun. Akibatnya tindakan Sarbanes-Oxley diundangkan. menyediakan lebih kuat dan luas fokus pada subjek yang lebih luas dari manajemen risiko perusahaan.

Peluang disalurkan kembali ke strategi manajemen atau tujuan-pengaturan proses. Respon Risiko Manajemen memilih respon risiko . evaluasi terpisah. Informasi dan komunikasi Informasi yang relevan diidentifikasi. Pengendalian kegiatan Kebijakan dan prosedur ditetapkan dan dilaksanakan untuk membantu memastikan tanggapan risiko secara efektif dilaksanakan. 4. 7. 6. membedakan antara risiko dan peluang. Monitoring Keseluruhan manajemen risiko perusahaan dimonitor dan modifikasi seperlunya. COSO percaya Enterprise Risk Manajemen . Keterbatasan (Limitations) COSO mengakui dalam laporan mereka bahwa sementara manajemen risiko perusahaan memberikan manfaat penting.undang baru. Pemantauan dilakukan melalui aktivitas manajemen yang berkelanjutan. di.menghindari.Tujuan harus ada sebelum manajemen dapat mengidentifikasi peristiwa potensial yang mempengaruhi prestasi mereka. atau berbagi risiko . dan dikomunikasikan dalam kerangka bentuk dan waktu yang memungkinkan orang untuk melaksanakan tanggung jawab mereka. mengingat kemungkinan dan dampak.mengembangkan serangkaian tindakan untuk menyelaraskan risiko dengan toleransi risiko entitas dan resiko. Komunikasi yang efektif juga terjadi dalam arti luas. 5. dan standar pencatatan dan mengharapkan akan menjadi diterima secara luas oleh perusahaan dan organisasi lain dan pihak yang berkepentingan. 3. atau keduanya. menerima. peraturan. 8.Integrated Framework menyediakan keterkaitan yang jelas antara komponen manajemen risiko sebuah organisasi dan tujuan yang akan mengisi kebutuhan untuk memenuhi undang . ditangkap. Identifikasi Peristiwa Peristiwa internal dan eksternal yang mempengaruhi pencapaian tujuan entitas harus diidentifikasi. ada 10 . Manajemen risiko perusahaan memastikan bahwa manajemen telah di tempat proses untuk menetapkan tujuan dan bahwa tujuan yang dipilih mendukung dan selaras dengan misi entitas dan konsisten dengan selera risikonya. sebagai dasar untuk menentukan bagaimana mereka harus dikelola. Penilaian resiko Resiko dianalisis. dan sampai entitas. Resiko ditaksir pada melekat dan secara sisa. mengurangi. mengalir ke bawah.

Memperbarui Pengendalian Internal . Selain itu. 4. Keterbatasan ini menghalangi papan dan manajemen dari memiliki jaminan mutlak untuk pencapaian tujuan entitas.Kerangka Terpadu dari tahun 1992. Kegagalan manusia seperti kesalahan sederhana atau kesalahan dapat menyebabkan respon yang tidak memadai untuk risiko. kontrol dapat dielakkan dengan kolusi dari dua atau lebih orang. 11 . Informasi lebih lanjut tentang proyek update dapat ditemukan dalam terkait FAQ . dan manajemen memiliki kemampuan untuk mengesampingkan keputusan manajemen risiko. Menatap ke Depan Ke depan. melaksanakan.keterbatasannya. Menyediakan penelitian tambahan dan panduan dalam lingkungan pengendalian menangani masalah perilaku dan lain "lunak" sisi isu penelitian seperti "rasionalisasi" dan terlalu percaya diri. Manajemen risiko perusahaan tergantung pada penilaian manusia dan karena itu rentan terhadap pengambilan keputusan. 2. 3. sebagian sebagai tanggapan terhadap wawasan yang ada dalam studi penipuan yang lebih baru penelitian disebutkan di atas. COSO mengantisipasi berfokus pada hal berikut: 1. Menyediakan kertas pemikiran tambahan untuk membantu para pemangku kepentingan dalam memajukan ERM sepanjang "kurva jatuh tempo" dari proses ERM efektif. Inisiatif ini diharapkan dapat membuat Framework yang ada dan alat evaluasi terkait lebih relevan dalam lingkungan bisnis yang semakin kompleks sehingga organisasi di seluruh dunia yang lebih baik dapat merancang. Meskipun COSO mengklaim model yang diperluas mereka lebih menyediakan manajemen risiko. perusahaan tidak diharuskan untuk beralih ke model baru jika mereka menggunakan Internal Control-Integrated Framework. dan menilai pengendalian internal. Melakukan bimbingan tentang pengendalian internal di sektor publik.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful