SAFRI DE ESTRATGIAS BRUCE AHLSTRAND; JOSEPH LAMPEL; HENRY MINTZBERG

Resumo

Wladimir Karasek Neto Sumrio

Introduo.....................................................................................................................................2 1 Dez escolas do pensamento estratgico....................................................................................4 Escola do Design.........................................................................................................4 Escola do Planejamento...............................................................................................5 Escola do Posicionamento...........................................................................................7 Escola Empreendedora................................................................................................9 Escola Cognitiva.........................................................................................................10 Escola do Aprendizado..............................................................................................11 Escola do Poder.........................................................................................................13 Escola Cultural...........................................................................................................14 Escola Ambiental........................................................................................................15 Escola da Configurao.............................................................................................17 Concluso.....................................................................................................................................20

2 Introduo

Cinco definies bsicas (5 Ps) para estratgia: 1. Estratgia enquanto um Plano (uma das definies mais utilizadas): indica uma direo, um guia ou um curso de ao consciente engendrado para o futuro, uma diretriz para lidar com determinada situao, um caminho para ir daqui at ali. 2. Estratgia enquanto um Padro ou Modelo: mantendo uma consistncia de comportamento ao longo do tempo, enfatizando mais o comportamento passado da organizao que o olhar para frente. No basta planejar, preciso criar padres de ao resultante de planejamento. As organizaes planejam o futuro e procuram modelos no passado. 3. Estratgia enquanto uma Posio: como o lugar escolhido para inserir a organizao no ambiente, eleger um nicho, um posicionamento. Enfatiza a localizao de determinados produtos em determinados mercados, tendo como seu principal representante Michael Porter (1996), que define estratgia como a criao de uma posio nica e valiosa envolvendo um conjunto diferente de atividades. 4. Estratgia enquanto uma Perspectiva: olha para dentro da organizao, dentro da cabea dos estrategistas, seu contedo consiste na sua maneira de ver o mundo (no na posio escolhida). uma maneira fundamental de uma organizao fazer as coisas. 5. Estratgia enquanto um Truque: como um pretexto, um truque, uma manobra especfica para enganar um concorrente ou oponente. Para mostrar a importncia de se estudar vrios pensamentos estratgicos, os autores apresentaram uma fbula, comparando a formulao de uma estratgia percepo de cegos que tateiam um elefante, no conseguindo entender o todo pelo seu tamanho:
Somos cegos e a formulao da estratgia nosso elefante. Como ningum teve a viso para enxergar o animal inteiro, cada um tocou uma ou outra parte e prosseguiu em total ignorncia a

3
respeito do elefante. Somando as partes, certamente no teremos um elefante. Um elefante mais que isso. Contudo, para compreender o todo, tambm precisamos compreender as partes. (pg. 19).

Conhecendo melhor as escolas de pensamento estratgico, ser possvel ver diferentes abordagens e perspectivas, aumentando o campo de entendimento do processo de formulao do planejamento estratgico. Dentro da proposta do livro, foram escolhidas dez escolas do pensamento estratgico para serem estudadas. As escolas e suas naturezas so: 1. Prescritivas que se preocupam mais como as estratgias devem ser formuladas do que em como so efetivamente formuladas. Escola (1) do Design, (2) do Planejamento e (3) do Posicionamento. 2. Descritivas que consideram aspectos especficos do processo de formulao de estratgias, preocupando-se mais com a descrio das estratgias e como se desdobram. Escola
(8) (4)

Empreendedora,

(5)

Cognitiva,

(6)

do Aprendizado,

(7)

do Poder,

Cultural e (9) Ambiental. 3. Configurativa, com uma nica representante, Escola

(10)

Configurativa,

que combina aspectos das outras escolas. Com duas facetas como dois lados da mesma moeda: configurao e transformao. A primeira descreve estados da organizao e dos contextos que a cercam, e a segunda descreve o processo de gerao de estratgias.

4 1 Dez escolas do pensamento estratgico

Escola do Design

A formao de estratgia vista como um processo de concepo ou deliberativo. Tem caracterstica centralizadora e elaborada pela alta direo de forma simples e informal, no considerando as contingncias e as improvisaes na fase de formulao. Objetivo: posicionar a empresa em seu ambiente, adequando s capacidades internas e as possibilidades externas. Exemplo: utilizao da ferramenta Matriz SWOT (avaliao dos pontos fortes e fracos da situao interna e as ameaas e oportunidades da situao externa) para criar a base da estratgia a partir da anlise do ambiente. Origem: surgiu nos anos 60, servindo como base para a construo das outras escolas de pensamento com natureza prescritiva, sendo considerada a mais influente no processo de formulao de estratgia. A escola, criadora da Anlise de SWOT (Strenghts Weakness Opportunities Threats), tem como conceito chave a anlise de pontos fortes, fracos, ameaas e oportunidades, propondo um modelo de formulao que atinja uma adequao entre as capacidades internas e as oportunidades externas. Premissas: 1. A formulao da estratgia um processo deliberado: a criao da estratgia vem do conhecimento adquirido no decorrer do tempo, uma aptido no natural ou intuitiva. 2. O controle e a percepo so responsabilidade do executivo principal: as importantes decises so concentradas na alta administrao, reforando o centralismo e o personalismo. 3. Formao da estratgia simples e informal: necessrio para se garantir a premissa anterior, controle da estratgia por uma s mente. 4. Estratgias nicas para situaes especficas: concentrao no processo de desenvolvimento das estratgias, no no contedo.

5 5. Finalizao do processo se d quando a estratgia se mostra formulada: a estratgia aparece como perspectiva, em algum ponto do tempo, completamente formulada, pronta para ser implementada. 6. Estratgias devem ser explcitas: de tal forma que os outros membros da organizao possam compreend-las e execut-las. Negao da complexidade que favorece a inflexibilidade. 7. Formule-a seguindo as premissas anteriores e depois a implemente. A formulao da estratgia e implementao acontecem em momentos distintos, distanciando o agir do pensar. Crtica: centralizao para perceber e controlar a concepo estratgica, deixando de aproveitar a participao de outros atores para enriquecer a anlise e escolher a melhor estratgia, desfavorecendo a flexibilidade, negando a complexidade e a cultura institucionalizada. A separao entre formulao e implementao, entre o pensar e o executar, obrigando fazer posteriores ajustes. A avaliao de pontos fortes e fracos subjetiva, formada grande parte por suposies.

Escola do Planejamento

A formao de estratgia vista como um processo de controle consciente e formal de planejamento, realizado pela alta direo, decomposto em etapas distintas, delineadas por checklist e tcnicas, implementada por meio de objetivos, oramentos, programas e planos operacionais. Objetivo: elaborao da estratgia a partir de um estudo formal e bem elaborado, sustentado por tcnicas, programas e planos. Exemplo: a partir de uma anlise do setor de planejamento e controle de produo, verificam-se quais os pontos devem melhorar na empresa. Origem: criadora de expresso Planejamento Estratgico, originou-se quase que simultaneamente a escola do design, com a diferena da Escola de Planejamento ser mais rigorosa na elaborao de estudo, com planos mais complexos e controles especficos, seguindo regras claras e definidas, com a

6 fixao de objetivos, auditorias, avaliao estratgica e operacionalizao. O principal nome foi Igor Ansoff, com seu livro Corporate Strategy. A Escola do Planejamento estabeleceu um modelo bsico de estgios para a elaborao da estratgia: 1. Estgio de fixao de objetivos: busca de quantificao de metas e objetivos. 2. Estgio de auditoria externa: como no se pode controlar o ambiente, utilizando-se da anlise de condies externa para formar um conjunto de previses sobre as condies futuras. Utilizava-se a Anlise de Swot. 3. Estgio de auditoria interna: mantido estudo de pontos fracos e foras, passando a adotar checklists e tabelas. 4. Estgio de avaliao da estratgia: as tcnicas vo de simples clculos de retorno sobre investimento at avaliao estratgica competitiva, anlise de riscos, curva de valor e os mais variados mtodos para calcular valor para acionistas. 5. Estgios de operacionalizao da estratgia: a implementao mais propcia a decomposio, elaborao e racionalizao. 6. Programando todo o processo: programa-se desde o processo, at o cronograma de execuo das estratgias. Premissas: 1. A estratgia vista como um processo controlado e consciente de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por checklists e apoiada por tcnicas. 2. A responsabilidade por todo o processo est com o executivo principal, e a responsabilidade pela execuo est com os planejadores. 3. A estratgia surge pronta deste o processo, devendo ser explicitadas para que possam ser implementadas por meio da ateno detalhada a objetivos, oramentos, programas e planos operacionais de vrios tipos. Crtica: refora a hierarquia, a diviso do trabalho e a dicotomia entre plano e operao (separando o pensar do fazer). A formalizao engessa a organizao, negando a gerao de novas estratgias. Poucos exemplos concretos de

7 aplicabilidade, inflexibilidade, imposio da previsibilidade e da estabilidade, decises tomadas longe dos fatos do cotidiano.

Escola do Posicionamento

A formao de estratgia vista como um processo analtico de escolha genrica, comum e identificvel para a defesa de posio no mercado. Objetivo: apoiar o processo formulador de estratgia por meio de uma anlise dos fatos passados e dos dados estatsticos, a fim de planejar o futuro. No tendo como objetivo criar estratgia, uma vez que a anlise de dados um processo esttico e ordenado e no dinmico, rico e confuso como o de formulao de estratgia. Exemplo: anlise da atratividade/competitividade de um setor, descrevendo as 5 foras de Porter (Michael Porter) de negcio, verificando a rivalidade dos concorrentes, as ameaas de novos entrantes, a ameaa de produtos substitutos, o poder de barganha dos fornecedores e dos clientes. A anlise dos resultados possibilita pensar em uma estratgia competitiva para entrar ou se manter no mercado. Origem: influenciada por ideias econmicas, no incio dos anos 1980, procurou-se enfatizar a importncia das prprias estratgias, no apenas do processo da sua elaborao, como foi enfatizado nas duas escolas anteriores de natureza prescritivas (designe e do planejamento). Abriu o lado prescritivo da rea a investigaes substanciais. Nessa poca adotou-se o nome Administrao Estratgica, multiplicando-se os estudos, as publicaes, as consultorias etc. O seu principal expoente Michael Porter. Tem a premissa de que o mercado essencialmente econmico e competitivo. Diferente das escolas anteriores que enfatizavam o processo e as estratgias nicas dependendo do contexto, essa escola inaugura o conceito de prescrio de estratgias, tendo os analistas que produzir opes de escolhas, a partir da identificao das condies vigentes e escolhas mais adequadas.

8 Premissas: 1. Estratgias so posies genricas, especificamente comuns e identificveis no mercado. 2. O contexto econmico e competitivo. 3. O processo de formao de estratgia de seleo dessas posies genricas com base em clculos analticos. 4. Os analistas passando os resultados aos gerentes que controlam as opes. 5. As estratgias so deliberadas a partir da articulao do processo para ser implementada. Trs ondas: 1 onda: Origens nas mximas militares concebidas por antigos mestres estrategistas militar, como Sun Tzu e Von Clausewitz (crtica: as mximas militares tem linguagem ambgua, ao mesmo tempo bvia e obscura). Utilizou-se de comparao com as etapas da A arte da Guerra(Sun Tzu): medio de espaos, estimativa de quantidade, clculos, comparao e probabilidade de vitrias. Tambm foram retirados conceitos de Von Clausewistz, Sobre a Guerra: objetivos, ofensivas, concentrao, economia de fora, manobra, unidade de comando, segurana, surpresa, simplicidade. 2 onda: A busca por imperativos (utilizados basicamente por empresas de consultorias) para se classificar as organizaes, que se dava a partir da anlise da Matriz de Crescimento (participao estvel), que se trata da diversificao de portflio de produtos e negcios da empresa. 3 onda: Desenvolvimento de proposies empricas baseada na busca emprica e sistemtica por relaes entre condies externas e estratgias internas, acabando assim com pregaes e imperativos. Porter props a anlise de cinco foras no ambiente para adotar estratgia: a. Ameaa de novos entrantes. b. Poder de barganha dos fornecedores da empresa.

9 c. Poder de barganha dos clientes. d. Ameaa de produtos substitudos. e. Intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes. Crtica: focado no econmico, no se d importncia devida ao fator poltico e social. O processo de criao de estratgias excessivamente deliberado prejudica o aprendizado estratgico, a criatividade de estratgias inovadoras e o engajamento dos atores. Utilizando-se de avaliaes de analistas externos, a nfase em anlise e clculo reduziu desconsiderou a importncia do processo.

Escola Empreendedora

A formao de estratgia vista como um processo visionrio, enfatizando o papel do lder empreendedor que desenvolve a viso estratgica de forma semiconsciente e intuitiva, para ver em mltiplas direes. Objetivo: elaborao da estratgia a partir da viso de futuro da organizao do empreendedor. Exemplo: empresas de pequeno porte que so administradas pelo prprio dono, mantendo-se dependentes das suas ideias e vises, tendo que tomar decises sobre a diversificao dos negcios, a especializao dos servios. Origem na teoria econmica, sendo seu maior representante Joseph Schumpeter, com a premissa de que o importante saber como o capitalismo cria e destri as estruturas. Introduziu a noo de destruio criativa, definindo que quem determina a dinmica do capitalismo so os empreendedores e suas ideias, no importando tanto saber como as suas estruturas so administradas, dando uma direo clara e propsito continuado, possibilitando constantes mudanas de caminho sem perder o objetivo final estabelecido e desenhado. As capacidades internas da organizao no devem restringir a estratgia, bastante diferente do proposto pela escola do design. Premissas:

10 1. A estratgia existe na mente do lder como perspectiva e viso de futuro: o processo de formao da estratgia intuitivo e semiconsciente, decorrente das experincias e vivncias do lder. 2. O lder promove uma viso forte e decidida, mantendo controle pessoal da implementao, reforando aspectos especficos necessrios. 3. A viso estratgica malevel, construda por aspectos especficos no rgidos. 4. A organizao precisa ser malevel para acompanhar as mudanas de rumo, com uma estrutura simples para responder de forma rpida s determinaes da liderana visionria. 5. Tendncia para assumir a forma de nicho no mercado. 6. Forte dependncia da capacidade visionria de um lder. Crtica: o sucesso da organizao fica dependendo do desempenho da personalidade empreendedora da liderana, subestimando os processos de formulao estratgica.

Escola Cognitiva

A formao de estratgia vista como um processo mental. Escola ainda em formao, apresentando as obras que a compe certa disperso em termos de contedo, enfatizando a importncia de estruturas mentais para organizar o pensamento, representados muitas vezes por mapas estratgicos. Procurando desvendar o que est dentro da mente dos estrategistas, utiliza da psicologia cognitiva para a elaborao da estratgia. Objetivo: elaborao da estratgia a partir da construo do mundo visto em mapas, modelos, conceitos e esquemas das informaes vindas do meio ambiente. Exemplo: diante de uma crise econmica, o estrategista de uma empresa tem uma percepo do ambiente para formular uma estratgia de sobrevivncia financeira. Origem: na obra Herbert Simon, na sua Teoria Comportamentalista. Para a elaborao de estratgias, utiliza a cognio para construir esquemas,

11 mapas, modelos, conceitos e frames. A cognio procura entender o processo de julgamento mental, os erros, crenas do senso comum, processo de percepo, codificao, memria, escolha e resultados (feed-back). A escola se divide em duas: positivista, que trata a estratgia como uma reproduo do mundo; subjetivista, que trata a estratgia como a interpretao do mundo. Premissas: 1. A formao de estratgia um processo cognitivo que tem lugar na mente do estrategista. 2. As estratgias emergem como perspectivas, na forma de conceitos, mapas, esquemas e molduras, dando forma ao que vem do ambiente. 3. As informaes ambientais so meramente interpretaes. 4. As estratgias so difceis de realizar em primeiro lugar. Crtica: associa os processos individuais aos coletivos. Demonstra ter grande potencial no processo de formao de estratgia, contudo deixa diversas perguntas sem respostas, no demonstrando base cientfica slida.

Escola do Aprendizado

A formao da estratgia vista como um processo emergente, estimulando o pensamento retrospectivo para que se possa compreender a ao. Enfoca na formao das estratgias (o seu aprendizado sobre as estratgias), diferente das escolas de planejamento, design e posicionamento, que enfatizam a formulao da estratgia (o que a organizao vai fazer no futuro). Objetivo: elaborao da estratgia se realiza ao longo do tempo por meio de um processo de aprendizado pelo qual podem surgir novas estratgias, cabendo liderana gerenciar esse processo, levando em conta os diferentes conhecimentos individuais e coletivos, para enfrentar ambientes dinmicos e imprevisveis.

12 Exemplo: por terem o conhecimento tcito do processo, operrios que trabalhavam no processo de fabricao de um produto podem apresentar solues mais simples e mais baratas do que os engenheiros. Origem: Charles Lindblom (1959) lanou suas bases conceituais, mas foi com James Brian Quinn de 1980, com o livro Strategies for Change: Logical Incrementalism, que assinalou a decolagem da escola. A estratgia surge de padres comportamentais, no existindo separao entre formulao e implementao da estratgia, por ser o aprendizado da organizao que emerge por intermdio do fluxo das aes organizacionais. O lder tem o papel de gerenciar o aprendizado, que emerge da reflexo em relao a j realizado, sendo um processo de longo prazo, equilibrando mudanas e continuidade. D importncia ao processo de aprendizado no linear e ao incremento das aes. Uma das principais proposies o conceito de estratgia emergente, que surge na organizao de forma inesperada, podendo assumir importncia considervel. Premissas: 1. A natureza complexa e imprevisvel do ambiente da organizao impede o controle deliberado; a formao de estratgia precisa assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo, para que a formulao e implementao se tornem conexas. 2. O lder e o sistema coletivo devem aprender, na maior parte das organizaes h muitos estrategistas em potencial. 3. O aprendizado procede de forma emergente por meio do comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para que se possa compreender a ao. 4. A liderana no deve preconceber estratgias deliberadas, gerenciando o processo de aprendizado estratgico para que novas estratgias possam emergir. A administrao estratgica envolve a elaborao das relaes sutis entre pensamento e ao, controle e aprendizado, estabilidade e mudana. 5. As estratgias aparecem como padres do passado; depois como planos para o futuro e por fim como perspectivas para guiar o comportamento geral.

13 Crtica e contribuio: essa escola contribui para se construir estratgias, quando no h empreendedor visionrio, mas a situao pode exigir um lder vigoroso para alavancar a organizao. Mesmo em condies mais estveis, algumas organizaes precisam de vises estratgicas fortes, originadas no empreendedorismo centralizado. A nfase na aprendizagem pode minar uma estratgia coerente e vivel, deixando de lado o que funciona para apoiar outras iniciativas. A falta de disciplina equivale a no ter organizao.

Escola do Poder

A formao da estratgia vista como um processo aberto de influncia, enfatizando o uso do poder e poltica para negociar estratgias favorveis a determinados interesses. Origem: teve incio nos anos 70, mantendo-se como uma escola de porte pequeno, sendo os principais autores Pettigrew e Sarrazin. Objetivo: elaborao da estratgia a partir da situao poltica e do exerccio do poder, com tendncias emergentes para responder as expectativas imediatas. Exemplo: prefeitos que possuem influncia poltica com os governantes tero mais probabilidade de conseguir os recursos para seu municpio. A escola do poder formalizou a importncia das relaes humanas para se atingir um objetivo, sendo as organizaes formadas por pessoas com sonhos, desejos, interesses, esperanas, cimes e temores. As organizaes so coalizes de indivduos e grupos de interesse em luta por recursos escassos. O poder vai alm do conceito de poder econmico descrito na escola do posicionamento, enfocando o poder poltico como o uso da influncia para conseguir arranjos, coalizes, alianas, e obter vantagens competitivas, destacando-se a capacidade individual para exercer influncia poltica e persuaso. A Escola possui duas vertentes: micro e macropoder. Micropoder: estratgia pela persuaso, barganha ou confronto direto entre os atores que dividem o poder na empresa, fazendo emergir metas e decises.

14 Macropoder: negocia estratgia coletiva de interesses, estabelecendo parcerias e exercendo o poder sobre os outros. Essa escolha ajuda a reconhecer a realidade poltica e administrativa, e o importante papel das gerncias intermedirias. Premissas: 1. A formao da estratgia moldada por poder e poltica interna e externamente a organizao. 2. A estratgia que surgem desse processo tende a ser mais emergentes. 3. O poder micro v a formao de estratgia como um processo de interao entre agentes internos da organizao, por meio de persuaso e barganha. 4. O poder macro as organizaes usam de manobras estratgicas bem como de estratgia coletivas para promover o seu prprio bem estar. Crtica: pode causar desperdcio e distoro, quando so desprezadas as foras integradoras de liderana e cultura. A formao da estratgia envolve de forma exagerada o poder, desprezando as foras integradoras: liderana, cultura e a noo de estratgia em si.

Escola Cultural

A formao da estratgia vista como um processo coletivo de interao social, adquiridas por meio pela aculturao ou socializao, baseado nas crenas e nas interpretaes comuns aos membros de uma organizao. Origem: na antropologia, com os primeiros artigos publicados no incio dos anos 80 e teve expresso a partir doa anos de 1980, graas ao sucesso das corporaes japonesas. Na dcada de 1990, a chamada estratgia como prtica concentrou-se no modo como os agentes trabalhavam, e no em normas e ideologias, dando uma viso mais objetiva. Uma perspectiva recente conhecida como viso baseada em recursos, ensina que a vantagem no

15 mercado se baseia no carter raro do recurso, inimitvel e no podem encontrar substitutos. Objetivo: elaborao da estratgia a partir da interao social. Exemplo: confronto de diferentes culturas na estratgia de fuso de empresas pode comprometer a organizao. A cultura tende a promover mudanas de posio dentro da perspectiva estratgica global da organizao. Ligaes entre os conceitos de cultura e estratgia: a. Estilo de tomada de decises: a cultura influencia o estilo de pensar e seu uso de anlise favorecido numa organizao, influenciando no processo de formao de estratgia. b. Resistncia a mudanas estratgicas: as crenas enraizadas da cultura e suas suposies tcitas agem como barreiras internas s mudanas. c. Superar a resistncia s mudanas estratgicas: os altos executivos devem aceitar a importncia da flexibilidade e da inovao. Bjorkman (1989) sinalizou para a pesquisa, indicando que mudanas radicais na estratgia precisam ser baseadas em mudanas fundamentais na cultura. d. Valores dominantes: valores-chave trazem vantagens competitivas, como atendimento, qualidade e inovao. e. Choque de culturas: as estratgias de fuses, aquisies e empreendimentos conjuntos promovem confronto de diferentes culturas. Cultura o significado comum criado por um grupo de pessoas ao longo do tempo. Crtica: dificuldade de se criar novas estratgias, quando dependem da aceitao cultural e consenso de expectativas.

Escola Ambiental

A formao da estratgia vista como um processo de reao da organizao ao ambiente (conjunto de foras externas). Origem: provm da teoria da contingncia, a qual partia da suposio que quanto mais estvel o ambiente externo, mais formalizada a estrutura interna,

16 estendendo essas ideias a gerao de estratgias, passando a acreditar que ambientes estveis favoreciam o planejamento. As principais escolhas so realizadas no incio e estabelecem o destino da organizao. Objetivo: elaborao da estratgia a partir da percepo do ambiente (tudo que no a organizao), que estabelece os critrios de adequao. Exemplo: pequeno comrcio com pouca concorrncia, por anos no se preocupou em melhorar processos e inovar produtos e servios, sendo ameaada pelo surgimento de empreendimento concorrente, com maior diversidade de produtos e promoes atraentes. Com a mudana do ambiente, reage com lanamento de promoes e melhorias. A gerao da estratgia se d por espelhamento, reagindo a um ambiente que estabelece regras. O ambiente uma das trs foras centrais no processo, ao lado de liderana e organizao, questionando se os lderes possuem opes estratgicas em relao ao ambiente externo. De certa forma, as organizaes so passivas, determinando o ambiente as mudanas, tendendo a desaparecer aquelas que no se adaptam. H semelhana da Escola Ambiental com a do Posicionamento, pois ambos ressaltam a importncia do ambiente como um conjunto de foras econmicas. Segundo Hannam, as organizaes que tiram o mximo do ambiente so chamadas especialistas, enfatizando a eficincia; aquelas que mantm reservas estratgicas so chamadas generalistas, enfatizando a flexibilidade. Premissas: 1. O Ambiente se apresentando organizao como um conjunto de foras gerais, como o agente central no processo de gerao de estratgia. 2. A organizao deve responder a essas foras para no ser eliminada. 3. A liderana se torna um elemento passivo, devendo ler o ambiente e garantir uma adaptao adequada pela organizao. 4. A organizao acaba se agrupando em nichos distintos, posies nas quais permanecem at que os recursos se tornem escassos ou as condies demasiado hostis. Crtica: a sua fraqueza est ligada ao fato das dimenses do ambiente ser muito abstratas, por ter a concepo da estratgia relao com a seleo de posio

17 especficas. Os ambientes no so generosos, complexos, hostis ou dinmicos, h perodos favorveis ou desfavorveis conforme a situao enfrentada.

Escola da Configurao

A estratgia vista como um processo de transformao, por meio de mudanas estruturais e inovaes. fundamental sustentar a estabilidade, contudo periodicamente so necessrias mudanas, gerenciando o processo de ruptura sem destruir a organizao. Oferece a possibilidade de integrar os pensamentos das outras escolas. Objetivo: mudana estratgica a partir da mudana da configurao da organizao. Exemplo: Fugi trabalhava com filmes fotogrficos, precisando mudar sua estratgia para se adaptar s novas tecnologias do mercado fotogrfico, passando a comercializar mquinas digitais. O processo de gerao da estratgia pode assumir vrias naturezas, dependendo do contexto e momento da organizao. A gerao de estratgia um processo de mudar de estado do configurativo (descreve estados da organizao e do contexto) para o transformador (descreve o processo de gerao de estratgia), com uma coerncia e um tempo para mudar. Premissas: 1. Para um perodo de tempo, a empresa adota uma determinada forma de estrutura adequada a um determinado tipo de contexto, o que faz com que ela se engaje em determinados comportamentos que do origem a um determinado conjunto de estratgias. 2. Os perodos de estabilidade so ocasionalmente interrompidos por algum processo de transformao para outra configurao. 3. Os estados sucessivos de configurao e de transformao podem se ordenar ao longo do tempo em sequncias padronizadas (ciclos de vida de organizao).

18 4. O importante sustentar a estabilidade ou as mudanas estratgicas adaptveis, reconhecendo a necessidade de transformao peridica, gerenciando esses processos de ruptura sem abalar a organizao. 5. O processo de gerao de estratgia pode ser qualquer um proposto pelas outras escolas, adequando-se ao seu prprio tempo e contexto, uma vez que as escolas do pensamento estratgico representam configuraes particulares. 6. As estratgias assumem a forma de planos, padres, posies, perspectivas ou meios de iludir, cada qual ao seu tempo e conforme a sua situao. Contribuies da McGill University: A eficcia nas organizaes est relacionada s correlaes entre vrios atributos, e no ao uso de qualquer atributo especificamente, como a centralizao ou descentralizao de poder, abordagem de planejamento mais complexa ou mais simples. Levando em considerao duas variveis (relaes de poder e as estruturas), foram agrupadas as organizaes em empreendedoras, mquina, profissional, adocrtica, diversificada; poltica e missionria. Foram comparadas entre si estratgias como padres em ao que se sustentaram por perodos de tempo, identificando-se estgios distintos: a. Estgio de desenvolvimento: contratar pessoal, estabelecer sistemas, firmar posies estratgicas. b. Estgio de estabilidade: sintonia fina de estratgias e estruturas. c. Estgio de adaptao: mudanas marginais em estruturas e posies estratgicas. d. Estgio de empenho: tatear em busca de um novo senso de direo, em alterao contnua ou por experimentao. e. Estgio de revoluo: rpida transformao simultnea de muitas caractersticas. Foram identificados quatro padres principais de sequncia desses estgios ao longo do tempo: a. Choques peridicos: comuns em organizaes convencionais, longos perodos de estabilidade interrompidos por perodos ocasionais de revoluo. b. Oscilaes: quando estgios de convergncia adaptativa para a estabilidade foram seguidos por outros de esforos divergentes por mudanas, s vezes em ciclos surpreendentemente regulares.

19 c. Ciclos de vida: quando um estgio de desenvolvimento foi seguido por um de estabilidade ou maturidade. d. Progresso regular: em que a organizao empenhou-se em adaptao relativamente constante.

Crtica, contexto e contribuio: Lex Donaldson chamou a Escola da Configurao como McGillomania, afirmando que ela tem uma abordagem falha. Poucas organizaes possuem estruturas simples ou burocrticas, a maioria tem nveis intermedirios de porte, padronizao e organizao, onde os gerentes necessitam de uma estrutura com a qual possam mapear sua experincia. Quanto mudana quntica, errado supor que as empresas ou so estticas ou esto mudando rapidamente, e que esto em desequilbrio quando esto em pontos intermedirios entre diferentes configuraes, sendo suas estratgias inviveis at que elas alcancem uma configurao mais estvel.

20 Concluso

A estratgia organizacional vital para o sucesso e perpetuao de uma empresa, negcio ou organizao. O planejamento estratgico ajuda a prev situaes problemas, antecipa solues e aperfeioa resultados. Por outro lado, sua ausncia pode ser responsvel pela extino de uma organizao. A melhor estratgia para organizaes deve variar conforme a realidade e a necessidade do momento. O processo de formulao de uma estratgia passa a ser a questo primeira. O processo de formulao estratgica poder incluir uma ou mais escolas de pensamento estratgico, dependendo da conjuntura da organizao, levando em considerao que esses pensamentos se misturam e se complementam. As organizaes devem trabalhar conjuntamente, vendo as divises internas como partes de um todo.