Anda di halaman 1dari 8

KREATIVITAS DAN BERPIKIR STRATEGIS: KEDATANGAN KOMPETENSI Ann Herrmann-Nehdi, CEO Herrmann Internasional 794 Buffalo Creek Road

Danau Lure, NC 28746 www.hbdi.com

RINGKASAN Kreativitas dan strategi tidak lagi opsional di lingkungan bisnis yang berubah cepat saat ini. Sekarang dianggap penting untuk mempertahankan keunggulan kompetitif, banyak organisasi mencari cara untuk melepaskan perspektif baru dan segar memikirkan, mereka pasar produk, tantangan dan pesaing. Memahami gaya berpikir yang terlibat dalam fase berbeda dari proses berpikir kreatif dan strategis (belum lagi kualitas proses) memungkinkan individu dan organisasi untuk lebih efektif memanfaatkan dan menerapkan kekuatan otak yang tersedia bagi mereka.

LATAR BELAKANG Setiap dekade tampaknya memberikan kita dengan era baru manajemen fokus. 60-an berpusat pada sistem dan desentralisasi. Pada 70, kita melihat bisnis strategis unit muncul dengan peran manajer menjadi primer. TQM (Total Quality Management) gerakan mulai terlihat selama 80 dan terus memiliki dampak yang langgeng Amerika Struktur bisnis-pengukuran pelanggan kepuasan dan sistem kontrol kualitas sekarang merupakan bagian integral dari bisnis Amerika kebanyakan. Radikal perubahan dan rekayasa ulang tampaknya telah merasuki setiap aspek dari keberadaan kita hari hari kerja dalam hal ini dekade ini. Fokus pada rekayasa ulang bisnis sistem telah mengalihkan jauh dari persyaratan inti bahwa era baru rekayasa ulang membutuhkan. Dengan nya sangat Defi nition, rekayasa ulang membutuhkan penemuan kembali, yang tidak dapat secara efektif terjadi tanpa kreativitas dan strategi. Ned Herrmann, penulis The Brain Kreatif menempatkan cara ini: "Dalam korporasi dari, pemimpin masa depan yang baru tidak akan tuan, namun maestro. kepemimpinan tugas akan mengantisipasi tanda-tanda kedatangan perubahan, untuk menginspirasi kreativitas, dan untuk mendapatkan yang terbaik gagasan dari semua orang. " Bagaimana itu dilakukan? Pertama dan terpenting yang jelas pemahaman tentang sumber dan sifat kreatif dan pemikiran strategis yang diperlukan. Kita penelitian tentang otak dan berpikir telah menunjukkan bahwa kita semua memiliki akses ke mode berpikir khusus. Namun banyak dari pemikiran ini sering tertidur di kami organisasi menunggu untuk dibebaskan. Mengutip Charles Handy dari London School of Business (Di Fortune, Oktober 1991) ketika CEO ditanya bagaimana banyak kemampuan otak dalam organisasi mereka benar-benar digunakan, jawabannya adalah 20%.

Gambar 1

Kunci untuk memanfaatkan potensi pemikiran dari sebuah individu atau organisasi terletak fi rst dalam memahami mentalitas mereka sehari hari membuat keputusan proses dan apa yang mereka membayar paling perhatian ke. Dalam rangka untuk menentukan apa yang Anda bayar paling perhatian untuk, dapat membantu untuk melihat Whole Brain Model yang ditampilkan di bawah ini. Keempat kuadran menjelaskan pengolahan mode yang berbeda bahwa kita semua memiliki akses ke. Namun, kita sering lebih memilih beberapa mode ini lebih lain. Seperti yang Anda lihat atas model, refl dll atas orang-orang deskriptor yang paling mencirikan bagaimana Anda memilih untuk berpikir. Penelitian kami telah menunjukkan bahwa proses kreatif dan proses strategis menggunakan semua pendekatan di atas tetapi menggunakannya pada berbagai tahap dalam proses.

KREATIVITAS: APA INI DAN BAGAIMANA DIKEMBANGKAN DAN TI DITERAPKAN?

Ada terus menjadi banyak mistik di sekitar proses kreatif. Bahkan, berpikir sekali kreatif dipahami sebagai serangkaian proses berpikir yang dapat diterapkan dan belajar, tiba-tiba menjadi tersedia bagi kita semua. Beberapa tahun yang lalu perusahaan kami telah berjalan Kreatif Problem Solving (CPS) program besar perusahaan produk konsumen 'merek tim' dan mereka rekan-rekan agen periklanan. Tim agen iklan tidak nyaman karena mereka merasa bahwa CPS Program adalah "Demystifying" proses kreatif. Kreativitas adalah domain bahwa mereka "ahli" dalam dan bahwa mereka

dibayar banyak untuk. Mereka yang belum menyadari bahwa masalah kreatif diterapkan proses pemecahan mereka akan belajar akan melampaui mereka Defi nition dari "kreativitas". Setelah tim instansi yakin mereka harus menghadiri lokakarya, menjadi jelas bahwa semua peserta memiliki peran untuk berkontribusi pada kreatif proses pemecahan masalah. Contoh isu yang kelompok akan bekerja pada analisis termasuk dari masalah / kesempatan, masukan pelanggan, terobosan ide, tantangan teknis, tim fasilitasi masalah, pelaksanaan, dan tindak lanjut. Semua yang berbeda proses di seluruh spektrum mental diperlukan untuk berhasil menyelesaikan aspek-aspek yang berbeda dari masalah di tangan. Hasil akhir dari sesi tersebut adalah sangat Tim ditingkatkan proses, penyelarasan tujuan tim (Yang menyediakan penghematan cant signifikan dari uang dan waktu yang terbuang pada 'misfi res'), dan rasa hormat yang tulus untuk yang berbeda perspektif masing-masing anggota tim dibawa ke meja. Pemahaman tentang gaya yang berbeda adalah fondasi untuk setiap tim atau kelompok yang ingin bekerja pada masalah kreatif. Pertama, individu perlu mengenali Kemampuan kreatif yang unik yang berada di dalam setiap dari mereka dan gaya yang mereka sukai berpikir. Karena untuk keunikan mereka dan gaya, masing-masing individu akan mendekati masalah cukup berbeda. Menghormati pendekatan pemikiran yang berbeda akan memungkinkan setiap anggota dari sebuah tim atau kelompok untuk berbagi pemikiran mereka dan ide-ide secara terbuka. Setelah keterbukaan yang terjadi, tim kreativitas mulai muncul, mengambil keuntungan dari gaya berpikir yang berbeda, daripada mengalami mereka sebagai hambatan. Dalam cahaya di atas, mudah untuk memahami mengapa banyak dari kita belajar dan menggunakan pemecahan masalah secara kreatif alat-alat yang kita gaya berpikir yang lebih disukai 'fi t'. Dalam tim pengaturan, kelompok-kelompok dapat mengambil keuntungan dari yang berbeda gaya, alat dan keterampilan dengan menerapkan sebagai berbagai alat dan gaya mungkin untuk masalah mereka diberikan sebagai strategi untuk menghindari mendapatkan "terjebak" atau bingung. Sebagai contoh, brainstorming, ide yang banyak digunakan Generasi Teknik, (yang jatuh ke Atas

Kategori D Hak model seluruh otak) tentu tidak akan menarik bagi semua orang. Ini adalah mengapa Anda orang sering fi nd salah menggunakan teknik, atau bertanya-tanya mengapa tidak menghasilkan hasil yang diinginkan. Kelompok anggota mungkin merasa frustrasi atau "terjebak" dalam perspektif mereka sendiri. Solusinya adalah dengan mengeksplorasi alat-alat lain dan strategi dari keempat kuadran. Hal ini memungkinkan kelompok semua anggota untuk melihat nilai dalam kontribusi mereka dan signifi kan meningkatkan kualitas output. Anggota menemukan bahwa ketika termotivasi, mereka dapat memperoleh keterampilan dan alat-alat di daerah-daerah di luar preferensi mereka melalui praktek dan membangun keterampilan. KELUAR DARI KOTAK BERPIKIR Mungkin ini karena kita mendapatkan "terjebak" bahwa kita kadang-kadang panggilan kreatif berpikir "Keluar dari kotak berpikir ". Jelas kita tampaknya memiliki intuitif arti bahwa setiap dari kita perlu untuk "istirahat keluar "dari proses alami kita berpikir, untuk "Keluar dari kotak keluar kita sendiri". Memahami dominasi otak Anda ProFI le menyediakan baru Defi nition dari "kotak" mental atau batas kita mungkin telah dibuat untuk diri kita sendiri. Pada kenyataannya, kita masing-masing memiliki satu set mental "default". Otak cient sehingga efisiensi bahwa Anda mengembangkan berpikir pola yang Anda mengulangi hari setelah hari, banyak mungkin menjadi Anda "default". Sebuah default adalah di mana kita pergi hampir tidak sadar ketika dihadapkan dengan keputusan atau tantangan Sekali Anda tahu apa default mental Anda mungkin jadi, itu jauh lebih mudah untuk memprediksi dan Defi ne batas-batas apa yang akan Anda dan dengan demikian daerah yang akan menjadi tantangan bagi Anda untuk melihat berbeda. Default mental mempengaruhi semua kita lakukan. Beberapa default menyelamatkan nyawa kita saat kita memecahkan masalah dalam situasi darurat seperti sebagai kecelakaan mobil mendekat bahwa kita mampu hindari. Sebagai pelajar, kita menjadi nyaman dan pengembangkan kebiasaan sekitar zona kenyamanan kita dan default. Latihan berikut adalah contoh default mental. Baca atas daftar berikut selama 20 detik, lalu berpaling dan pada kertas terpisah, tanpa melihat daftar, tuliskan semua kata yang Anda ingat. Mimpi tidur Mendengkur Bantal Lembar Tunda Selimut Nap NightLight Penutup tempat tidur Sekarang lihat daftar Anda. Berapa banyak yang Anda ingat? Apakah Anda menulis kata "tidur"? Banyak orang. Ketika otak melihat kata-kata yang berkaitan dengan tidur, sering "lls fi kekosongan" dan pergi ke default yang terkait (dalam hal ini tidur kasus) padahal sebenarnya tidak melihat kata-kata sama sekali. Contoh lain dari default mental yang terjadi setiap kali Anda menghadapi suatu masalah untuk dipecahkan. Anda fi rst pendekatan untuk suatu situasi masalah biasanya menggunakan "default mental" Anda untuk mencoba untuk datang dengan hasil-sering ini adalah cara masalah mungkin telah dipecahkan sebelumnya. Sebuah seluruh pendekatan otak berpikir kreatif untuk pergeseran Anda melampaui default yang menemukan ide-ide baru dan solusi potensial karena Anda terlibat yang berbeda berpikir strategi dan teknik. Sering melihat masalah begitu lama sehingga kita bahkan tidak menyadari bahwa kita menggunakan default kita. Kasus di titik, klien adalah menantang karena kemasan mereka xtures fi cahaya besar disebabkan mahal kerusakan. Bukan hanya biaya kemasan dan kerusakan meroket, bahan yang digunakan pun diffi kultus untuk daur ulang. Tim yakin mereka telah memikirkan setiap kemungkinan solusi.

Menggunakan teknik kreativitas otak secara keseluruhan untuk mendapatkan "keluar kotak mereka "menemukan mereka ide kemasan xtures fi di sampah kaleng yang kemudian dijual kembali. Masalah daur ulang dipecahkan, dan biaya turun signifi kan seperti halnya kerusakan tersebut, semua karena "keluar dari kotak berpikir" Untuk mendapatkan "keluar dari kotak pemikiran Anda" fi rst itu penting untuk mengetahui apa yang Anda pikirkan preferensi dan default mental (sering ditemukan dengan mengambil penilaian seperti Herrmann Dominasi otak Instrumen atau alat penilaian lainnya). Berikutnya mencari cara untuk mengembangkan keterampilan dalam bidang preferensi yang lebih rendah : 1) Cari mentor 2) Libatkan rekan yang memiliki preferensi yang berbeda dalam pemecahan masalah sesi 3) Mengambil kursus 4) Baca salah satu dari banyak buku tentang teknik-teknik kreativitas, coba beberapa keluar dan praktek mereka
Kesadaran sendiri "kotak" Anda adalah fi rst penting Langkah! Sebuah kutipan anonim sering dikutip mengatakan dengan baik: Jika Anda selalu melakukan apa yang selalu dilakukan, maka Anda akan selalu mendapatkan apa yang Anda selalu mendapatkan. Ini tidak bisa lebih benar daripada untuk perencanaan strategis departemen.

BERPIKIR STRATEGIS VS. PERENCANAAN STRATEGIS Setiap kali kata "strategis" diucapkan, paling orang berpikir perencanaan daripada berpikir. Mereka adalah hewan yang sangat berbeda memang. Selama bertahun-tahun, organisasi besar memiliki rencana strategis untuk diturunkan departemen perencanaan dan sengaja dibuat birokrasi. Jack Welch, CEO GE, dijelaskan dengan cara ini: "(rencana strategis) buku punya tebal, pencetakan menjadi lebih canggih, sudut semakin sulit, dan gambar menjadi lebih baik ". Memang proses perencanaan strategis telah menjadi birokrasi yang adalah contoh bentuk menjadi lebih penting daripada substansi. Ini juga telah digambarkan sebagai pendekatan typifi ed sebagai kelumpuhan-byanalysis. Banyak yang telah terjadi dan telah ditulis dalam fi eld perencanaan strategis dalam beberapa tahun terakhir dan baru beberapa teori-teori yang muncul dalam dekade ini. Salah satu aksioma dan pelajaran terbukti benar lagi dan lagi: Pemikiran strategis harus mendahului perencanaan strategis. Kebanyakan organisasi tahu lebih banyak tentang perencanaan bagian dari persamaan itu. Stephen dan Shannon Rye Dinding menempatkan hal ini dalam The New Strategi Menciptakan Para pemimpin di semua Tingkat: "Strategis Planning ow topdown dan prosedur linier fl yang mogok, seperti hirarki dari manajemen. Apa yang pernah menjadi terstruktur, sekali setahun aktivitas yang dilakukan oleh sebuah grup tunggal manajer senior dan perencana menjadi sebuah iteratif, proses yang berkesinambungan yang melibatkan seluruh organisasi. " Jadi apa pemikiran strategis? Pemikiran strategis adalah pola pikir yang memungkinkan Anda untuk: 1) Mengantisipasi kejadian masa depan dan masalah 2) Buat skenario alternatif

3) Memahami pilihan Anda 4) Tentukan tujuan Anda

5) Menentukan arah untuk mencapai tujuan-tujuan atas dasar menang Setelah Anda telah mencapai yang terakhir, maka rencana dapat dikembangkan. Tanpa pendekatan pemikiran strategis sebagai dasar, yang disebut rencana strategis berakhir sering menjadi rencana operasional atau taktis dalam menyamar. Untuk lebih memahami perbedaan antara rencana operasional dan rencana strategis kita dapat sekali lagi melihat perbedaan gaya berpikir mereka masingmasing terlibat. Model di bawah ini menunjukkan empat diri kita berbeda dari perspektif pemikiran. Strategis berpikir panggilan untuk lebih D kuadran berpikir. Sebaliknya berpikir, operasional membutuhkan lebih proses kuadran B.

Jadi bagaimana Anda merangsang pemikiran strategis? Sukses pemikiran strategis sering melibatkan lingkungan pemindaian. Proses ini melibatkan "scan" dari kunci faktor-faktor dan kecenderungan umum di sekitar bisnis yang bisa memiliki dampak pada hasil di masa mendatang. Lain teknik penting merangsang pemikiran baru tentang elemen kunci bisnis saat ini. Satu kelompok atau eksekutif senior dari teknis produk perusahaan sedang mencari untuk menentukan bagaimana basis pelanggan mereka mungkin pergeseran dalam masa depan. Untuk membantu mendapatkan grup baru perspektif pada pelanggan mereka, mereka fi rst berpartisipasi dalam kegiatan yang digunakan metafora untuk menggambarkan hewan kunci produk, pelanggan, distributor, vendor, OEM peralatan (asli produsen) dan pesaing. Menariknya, semua metafora dipilih oleh kelompok untuk distributor kita negatif di alam. Bahkan, setelah kelompok mulai membahas metafora, mereka menyadari bahwa para distributor benar-benar dianggap lebih sebagai outlet untuk digunakan atau terjual produk daripada sumber utama kesempatan dan pendapatan. Selanjutnya kelompok dipindai lingkungan untuk tren. Latihan ini mengungkapkan bahwa semua indikator menunjukkan bahwa sebagian besar pendapatan akan berasal dari distributor di masa depan karena pergeseran tren. Latihan metafora telah sudah mengungkapkan ke grup bagaimana negatif mereka menganggap hal ini pelanggan strategis kunci, distributor. Kegiatan ini dimulai pergeseran di pola pikir kelompok tentang distributor, yang sekarang terlihat sebagai strategis pelanggan, bukan tempat untuk membuang kelebihan

produk! Tim segera mulai untuk mengembangkan ,suatu spesifik c strategi yang berfokus pada distributor pasar dan belajar untuk melihat mereka sebagai kunci pelanggan. Memperoleh EDGE KOMPETITIF DENGAN PELANGGAN ANDA Dengan mengantisipasi tidak bereaksi Banyak dari ini "pergeseran dalam pola pikir" membutuhkan mencari luar bisnis dan pemindaian lingkungan Anda untuk tren, serta melihat pelanggan Anda dalam cara baru dengan mengajukan pertanyaan-pertanyaan baru. Sebuah contoh dari ini dijelaskan dalam karya Gary Hamel dan C.K. Prahalad yang telah mengeksplorasi isu-isu daya saing dalam penelitian yang sedang berlangsung mereka. Mereka menyatakan di Bersaing untuk Masa Depan bahwa salah satu tantangan strategis terbesar adalah untuk bergerak melampaui fokus saat ini. Setiap bisnis bahwa kita bekerja dengan memiliki pemahaman yang baik tentang bisnis saat ini, saat ini kebutuhan pelanggan dan jenis pelanggan hari ini. Hamel dan Prahalad mengusulkan akan melampaui perspektif hari ini untuk mengeksplorasi jenis-jenis pelanggan yang kami belum melayani dan pelanggan-kebutuhan yang belum diartikulasikan. Untuk mencapai hal ini, Anda harus fi rst mulai dengan mengantisipasi kebutuhan pelanggan bukan daripada bereaksi terhadap mereka yang memiliki sudah diartikulasikan. Joel Barker di Masa Depan The Edge mengatakan seperti ini: "Pada saat turbulensi, kemampuan untuk mengantisipasi secara dramatis meningkatkan kesempatan Anda untuk sukses. " Pemikiran strategis memerlukan pendekatan yang mengantisipasi daripada bereaksi. Daripada memecahkan masalah sebagai mereka terjadi, pendekatan ini menghindari masalah sebelum mereka terjadi dan mencari kesempatan sebelum mereka memiliki menjadi jelas untuk semua dalam suatu industri tertentu. Untuk melakukan hal ini, Anda harus berpikir ke depan ke mana Anda ingin menjadi, tidak di mana Anda sekarang. Sebagai pemain hoki Wayne Gretsky dikatakan: "Aku pergi ke mana Puck akan". Jadi bagaimana Anda bisa sampai ke mana Puck "akan?" Sekali lagi, Anda preferensi akan bertindak sebagai "lters fi" yang memiliki dampak yang besar pada kemampuan Anda untuk berpikir strategis. Beberapa kegiatan yang mempromosikan pola pikir strategis adalah: 1) Melihat industri lain dan bisnis ... apa yang dapat Anda pelajari dari tren yang berdampak mereka? 2) Bergabung dengan asosiasi seperti Masa Depan Dunia Masyarakat .... Ini membantu Anda tetap terinformasi tren 3) Readng buku pada topik yang mungkin memiliki dampak pada bisnis Anda di masa depan tapi tidak hari ini. 4) Bermain catur dan berpikir beberapa langkah ke depan 5) Melihat sendiri "rencana hidup" Anda dan memvisualisasikan

di mana Anda akan dan apa yang Anda akan lakukan di tahun 2010. Singkatnya, "antisipasi yang baik adalah hasil dari yang baik strategis eksplorasi "Joel Barker, The Edge Masa Depan. BAGAIMANA TENTANG KUALITAS? Ingat ketika AS mengimpor gagasan Kualitas Lingkaran dari Jepang Dr Kauro Ishikawa tahun 70-an? Pendekatan ini, yang berhasil diterapkan di Jepang, tidak mencapai hal yang sama tingkat keberhasilan di Amerika Serikat. Pemahaman otak, gaya berpikir dan mentalitas kualitas dapat membantu menjelaskan apa yang salah. Jelas Budaya Jepang mampu mengintegrasikan berotak kiri aspek kuantitatif dari kualitas proses ke dalam lebih partisipatif berotak kanan manajemen budaya. Di negara kita, sebagian

besar perusahaan belum siap untuk merangkul berotak kanan pengertian tentang partisipatif manajemen dalam budaya yang berlaku berotak kiri. Sebagai Dr Joan Cassidy menempatkan dalam makalahnya, "Belajarlah untuk Buat Pertunjukan Tinggi Tim "," Itu kultus diffi untuk sebagian manajer untuk melepaskan apa yang telah bekerja untuk mereka di masa lalu ... untuk melepaskan kontrol, bekerja dalam kelompok dan membuat keputusan dengan konsensus adalah haram. " Contoh lain yang menarik muncul di 80 dengan penerapan pendekatan Deming (lebih utuh berotak) dan pendekatan Juran yang (lebih terstruktur berotak kiri pendekatan). Dampak yang berbeda "Mental" pendekatan berarti bahwa organisasi tertentu budaya akan mendukung salah satu ahli atas yang lain. Tanpa memahami perbedaan dari dua pendekatan, organisasi mungkin "buta" dengan kriteria seleksi dan keefektifan satu pendekatan atas yang lain. KESIMPULAN Sementara usia industri diperlukan fokus struktur dan analisis untuk membangun industri kita, itu jelas bahwa era digital sudah menyediakan struktur tapi sekarang menuntut keterampilan berpikir berbeda dan lebih pendekatan kreatif daripada yang pernah diperlukan sebelumnya. Lingkungan yang berubah dengan cepat, simultan pemboman informasi dan perspektif global akan menuntut bahwa kita semua menggunakan semua pemikiran kita keterampilan. Kebanyakan dari semua, masing-masing dari kita akan perlu untuk memasuki kami situasional kekuatan otak, empat kita sendiri yang berbeda, sebagai acara masing-masing membutuhkan itu, dalam rangka mengoptimalkan kami kontribusi dan menjadi sukses