Anda di halaman 1dari 64

TEORI ADMINISTRASI PUBLIK

DR.HJ.ESA WAHYU ENDARTI,M.SI

UNIVERSITAS WIJAYA PUTRA, SURABAYA

Lanjutan

BATASAN PENGERTIAN ADMINISTRASI o ARAHAN o KEGIATAN IMPLEMENTASI o PEMERINTAHAN o KEGIATAN PENGARAHAN o PEKERJAAN MENGHASILKAN BARANG DAN JASA PUBLIK o BIDANG AKADEMIK / TEORI TERTENTU o PROSES YANG DINAMIS DAN BERKELANJUTAN DALAM MENCAPAI TUJUAN DENGAN MEMANFAATKAN ORANG DAN MATERIAL MELALUI FUNGSI KOORDINASI DAN KERJASAMA o DALAM KAMUS AP: PROSES IMPLEMENTASI KEPUTUSAN DAN KEBIJAKAN

Lanjutan .

PENGERTIAN ADMINISTRASI PUBLIK o PROSES DIMANA SUMBERDAYA DAN PERSONAL PUBLIK DIORGANISIR DAN DIKOORDINASIKAN UNTUK MEMFORMULASIKAN, MENGIMPLEMENTASIKAN, DAN MENGELOLA KEPUTUSAN-KEPUTUSAN TENTANG KEBIJAKAN PUBLIK o METODE MEMERINTAH NEGARA (SEBAGAI PROSES POLITIK) ADMINISTRATION OF PUBLIC, FOR PUBLIC, DAN BY PUBLIC => PARADIGMA YANG DIANUT o PRODUKSI BARANG DAN JASA PUBLIK o THE WORK OF GOVERNMENT o SEMUA YANG DICAPAI ATAU DIJANJIKAN PEMERINTAH PADA WAKTU KAMPANYE o USAHA KERJASAMA DALAM LINGKUNGAN JUDIKATIF, LEGISLATIF DAN EKSEKUTIF o PROSES PEMENUHAN MANDAT PEMERINTAH

Lanjutan . PERBEDAAN ADM. PUBLIK DENGAN ADM. SWASTA KEADILAN / PELAYANAN (AP) VS CARI KEUNTUNGAN (A.SWASTA) PUBLIC INTEREST (AP) VS MERCHANT MENTALITY (A. SWASTA) KURANG SENTUHAN PASAR (AP) KURANG OTONOM (AP) PENGARUH POLITIK KUAT (AP) MONOPOLISTIS (AP) MEMBERI DAMPAK LUAS (AP) MENDAPAT PENILAIAN DARI PUBLIK (AP) KOMPLEKS, TIDAK MUDAH DIUKUR (AP) TERLALU BERHATI-HATI BERTINDAK AKHIRNYA KAKU, PERUBAHAN CEPAT DALAM PERSONNEL (AP) SULIT MENENTUKAN INSENTIF (AP) TINGKAT VARIASI PEKERJAAN DAN PRIBADI PEGAWAI / PEKERJAAN (AP) KEPUASAN KERJA DAN KOMITMEN RELATIF RENDAH (AP) TIDAK SEMUA METODE / TEKNIK YANG RASIONAL DIGUNAKAN (AP) DASAR ADMINISTRATIVE MAN (AP) VS ECONOMIC MAN MODEL (A. SWASTA) KURANG EFISIEN DAN EFEKTIF (AP)

Lanjutan .

SOSOK ADMINISTRATOR PUBLIK PENGUASAAN SEMUA DIMENSI ADM.PUBLIK PENGUASAAN TECHNICAL SKILLS, HUMAN SKILLS, CONCEPTUAL SKILLS, RESPONSIF, FOKUS PADA HASIL, MAMPU MENGEMBANGKAN JARINGAN KERJA, KEMAMPUAN BERKOMUNIKASI BERJIWA INOVATIF, KREATIF, BERKOMITMEN UNTUK MENINGKATKAN KUALITAS PELAYANAN PUBLIK PANDAI MENYEIMBANGKAN NILAI RASIONALITAS DENGAN TUNTUTAN KEPENTINGAN PUBLIK (POLITIK). PANDAI MENGGUNAKAN KELELUASAN (DISKRESI)

ISU-ISU DILEMATIS DALAM ADM.PUBLIK


BAGI SEORANG ADMINISTRATOR, MENGIKUTI PRINSIP-PRINSIP ADMINISTRASI SWASTA MERUPAKAN HAL YANG PENTING KARENA MENDUKUNG EFISIENSI DAN EFEKTIVITAS, TETAPI MUNGKIN TIDAK SELAMANYA MEJADI PEGANGAN KARENA HARUS JUGA MEMPERTIMBANGKAN PRINSIP KEADILAN. PENGALAMAN MENUNJUKAN BAHWA DALAM KENYATAAN YANG EFISIEN BELUM TENTU ADIL; DALAM MEMILIH ALTERNATIF KEBIJAKAN, SEORANG ADMINISTRATOR HARUS MENGIKUTI PRINSIP-PRINSIP EKONOMI KARENA DENGAN DEMIKIAN HASILNYA DAPAT DIOPTIMALKAN. TETAPI SEORANG ADMINISTRATOR TIDAK DAPAT MELAKUKAN HAL INI SEPENUHNYA KARENA TIDAK MEMILIKI INFORMASI YANG CUKUP TENTANG SETIAP ALTERNATIF YANG ADA DAN CENDERUNG MEMILIH YANG MEMUASKAN DIRINYA ATAU KELOMPOKNYA. BILA HAL INI TERJADI, ADMINISTRATOR SERING DIANGGAP KURANG RASIONAL ATAU BERTINDAK SEMAUNYA.

Lanjutan

DRAJAD INTERVENSI SEORANG ADMINISTRATOR TERHADAP KEHIDUPAN MASYARAKAT SERINGKALI DIPERSOALKAN. MENGATUR KEHIDUPAN PUBLIK SAMPAI SEKECIL-KECILNYA, SERING DIANGGAP SALAH, TETAPI MENGATUR TERLALU SEDIKIT DIANGGAP KURANG TANGGAP. KATA TEORI (SAAT INI), YANG IDEAL ADALAH MENGATUR HANYA SEDIKIT SAJA, PADAHAL RUMUS "SEDIKIT" INI TIDAK SESEDERHANYA SEPERTI YANG DINYATAKAN DALAM ANGKA. DALAM SUATU NEGARA DIPERLUKAN KENETRALAN (KETIDAKBERPIHAKAN) DARI PIHAK EKSEKUTIF DALAM MEMBERIKAN PELAYANAN. KARENA ITU, ADMINISTRASI HARUS BEBAS POLITIK. AKAN TETAPI, BILA DIA BEBAS DARI POLITIK, DIA TIDAK RESPONSIF TERHADAP PIHAK-PIHAK YANG TIDAK BERUNTUNG DALAM MASYARAKAT. DAN BILA DIA HARUS BERPOLITIK, SULIT DITENTUKAN BATASBATASNYA KARENA BISA SAJA KESEMPATAN ITU AKAN DIPERGUNAKAN UNTUK KEPENTINGAN ATASANNYA, ATAU BAHKAN MENGUTAMAKAN KEPENTINGANNYA ATAU KELOMPOKNYA (KEPENTINGAN BIROKRASI / JABATAN).

ADMINISTRASI PUBLIK TRADISIONAL (THE OLD PUBLIC ADMINISTRATION)

Lanjutan

PEMIKIRAN WILSON o PEMERINTAHAN PERLU MENIRU MODEL BISNIS. THE FIELD OF ADMINISTRATION IS A FIELD OF BUSINESS. o TUJUAN DICAPAI MELALUI CARA YANG PALING EFISIEN. o TUGAS PEMERINTAH ADALAH MENGIMPLEMENTASIKAN KEBIJAKAN DAN MENYEDIAKAN LAYANAN. o PERLUNYA NETRALITAS DAN PROFESIONALISME. o PEMERINTAH AKUNTABEL KEPADA PEJABAT TERPILIH (PRINSIP AKUNTABILITAS). o POLITIK BISA SAJA MEMPENGARUHI ADMINISTRATOR. o ADMINISTRATION LIES OUTSIDE THE PROPER SPHERE OF POLITICS. PERSOALAN ADMINISTRASI BUKANLAH PERSOALAN POLITIK. MESKI POLITIK MENETAPKAN TUGAS UNTUK ADMINISTRASI, NAMUN IA TIDAK DIMANIPULASI OLEH POLITIK. o MUNCUL PEMIKIRAN DIKOTOMI POLITIK-ADMINISTRASI.

Lanjutan

DUA FOKUS UTAMA ADMINISTRASI PUBLIK TRADISIONAL: o ADA PEMBEDAAN ANTARA POLITIK DAN ADMINISTRASI. o ORGANISASI PUBLIK DAN MANAJER BERTINDAK DALAM CARA YANG PALING EFISIEN. o EFISIENSI SEBAGAI KRITERIA (BAHKAN SATUSATUNYA) UNTUK MENILAI KINERJA ADMINISTRASI. KONTROL POLITIK DALAM BIROKRASI TRADISIONAL: o ADA HUBUNGAN YANG JELAS ANTARA AKUNTABILITAS DAN RESPONSIBILITAS. o ADA PEMISAHAN YANG TEGAS ANTARA MASALAH KEBIJAKAN DAN MASALAH ADMINISTRASI. o ADMINISTRASI HARUS NETRAL; SECARA PERSONAL TIDAK BERHUBUNGAN DENGAN KEPUTUSAN APAPUN.

Lanjutan

MODEL BIROKRASI WEBERIAN: o DIJALANKAN MELALUI ATURAN ADMINISTRASI ATAU HUKUM. o ADA STRUKTUR HIRARKIS DAN TINGKATAN KEWENANGAN. o MANAJEMEN DIDASARKAN PADA DOKUMEN TERTULIS. o ADA SISTEM PELATIHAN YANG SAKSAMA DAN EXPERT. o ADA TUNTUTAN AKAN KAPASITAS KERJA YG OPTIMAL. o MANAJEMEN KANTOR MENGIKUTI ATURAN YG BERLAKU UMUM.

Lanjutan

MAINSTREAM ADMINISTRASI PUBLIK TRADISIONAL: o PEMBERIAN PELAYANAN SECARA LANGSUNG. o ADMINISTRASI PUBLIK BERKENAAN DENGAN IMPLEMENTASI KEBIJAKAN. o PERAN ADMINISTRATOR SANGAT TERBATAS DALAM PEMBUATAN KEBIJAKAN DAN GOVERNANCE; o ADMINISTRATOR AKUNTABEL KEPADA ELECTED OFFICIAL DAN KEPADANYA DIBERIKAN DISKRESI TERBATAS. o PROGRAM PUBLIK DIATUR MELALUI ORGANISASI YANG HIRARKIS. o NILAI UTAMA ORGANISASI PUBLIK ADALAH EFISIENSI DAN RASIONALITAS. o ORGANISASI PUBLIK SEBAGAI SUATU SISTEM TERTUTUP; PARTISIPASI PUBLIK SANGAT TERBATAS. o PERAN MANAJER PUBLIK ADALAH PLANNING, ORGANIZING, STAFFING, DIRECTING, COORDINATING, REPORTING, DAN BUDGETING.

MANAJEMEN PUBLIK BARU the NEW PUBLIC MANAGEMENT

Lanjutan

MUNCUL PADA TAHUN 1980 DAN AWAL 1990 SEBAGAI RESPON ATAS KEKURANGAN ADMINISTRASI TRADISIONAL. LABELNYA: MANAGERIALISM (POLLIT, 1990), NEW PUBLIC MANAGEMENT (HOOD, 1991), MARKET-BASED PUBLIC ADMINISTRATION (LAN & ROSENBLOOM, 1992), DAN ENTERPRENEURIAL GOVERNMENT (OSBORNE & GAEBLER, 1992). BEBERAPA POIN PENTING: o PERHATIAN PADA PENCAPAIAN HASIL DAN RESPONSIBILITAS MANAJER. o ORGANISASI, PERSONEL, DAN KONDISI MENJADI LEBIH FLEKSIBEL. o TUJUAN ATAU SASARAN ORGANISASI HARUS JELAS DAN INI MEMBUTUHKAN PENGUKURAN CAPAIAN MELALUI INDIKATOR KINERJA.

Lanjutan

FUNGSI-FUNGSI PEMERINTAH DIHADAPKAN DENGAN PASAR. MENGURANGI FUNGSI PEMERINTAH MELALUI PRIVATISASI. RUN GOVERNMENT LIKE A BUSINESS. HUBUNGAN AGEN PUBLIK DAN PELANGGAN SAMA SEPERTI SKENARIO DI DALAM PASAR. PEMERINTAH HENDAKNYA STEER, NOT ROW. PEMERINTAH MERUMUSKAN PROGRAM DAN PIHAK LAIN MENJALANKANNYA. BERFOKUS PADA AKUNTABILITAS KEPADA PELANGGAN DAN KINERJA TINGGI, PERUMUSAN KEMBALI MISI ORGaNISASI, RESTRUKTURISASI LEMBAGA BIROKRASI, PERINGKASAN PROSES BIROKRASI, DAN DESENTRALISASI PEMBUATAN KEPUTUSAN.

REFORMASI MANAJEMEN PUBLIK


MENURUT KETTLE (2000): o BAGAIMANA PELAYANAN DIBERIKAN SECARA LEBIH BAIK? o BAGAIMANA PATOLOGI BIROKRASI DAPAT DIPANGKAS; o BAGAIMANA MEKANISME KOMANDO DAN KONTROL DAPAT DIGANTIKAN? o BAGAIMANA MEKANISME PASAR DIGUNAKAN AGAR ADA PELAYANAN YANG LEBIH BAIK? o BAGAIMANA PROGRAM MENJADI LEBIH RESPONSIF? APAKAH PEMERINTAH DAPAT MELIMPAHKAN TANGGUNG JAWABNYA KEPADA MANAJER LINI? o BAGAIMANA KAPASITAS PEMERINTAH DAPAT DIPERBAIKI? o BAGAIMANA FOKUS DIARAHKAN PADA OUTPUT DAN OUTCOME DAN BUKAN PADA PROSES ATAU STRUKTUR? o BAGAIMANA MODEL TOP-DOWN, RULE-DRIVEN SYSTEMS DAPAT DIGANTIKAN DENGAN BOTTOM-UP, RESULTSDRIVEN SYSTEMS?

Lanjutan 10 PRINSIP REFORMASI PEMERINTAH MENURUT OSBORNE DAN GAEBLER (1992): o CATALYTIC GOVERNMENT, STEERING RATHER THAN ROWING. o COMMUNITY-OWNED GOVERNMENT, EMPOWERING RATHER THAN SERVING; o COMPETITIVE GOVERNMENT, INJECTING COMPETITION INTO SERVICE DELIVERY; o MISSION-DRIVEN GOVERNMENT, TRANSFORMING RULE-DRIVEN ORGANIZAITONS; o RESULT-ORIENTED GOVERNMENT, FUNDING OUTCOMES, NOT INPUTS; o CUSTOMER-DRIVEN GOVERNMENT, MEETING THE NEEDS OF THE CUSTOMER, NOT THE BUREAUCRACY. o ENTERPRISING GOVERNMENT, EARNING RATHER THAN SPENDING; o ANTICIPATORY GOVERNMENT, PREVENTION RATHER THAN CURE. o DECENTRALIZED GOVERNMENT, FROM HIERARCHY TO PARTICIPATION AND TEAMWORK; o MARKET-ORIENTED GOVERNMENT, LEVERAGING CHANGE THROUGH THE MARKET.

Lanjutan KRITIK TERHADAP NPM: o PELAYANAN KEPADA PUBLIK BERBEDA DENGAN KONSUMEN KARENA TRANSAKSINYA LEBIH KOMPLEKS; KONSUMEN PELAYANAN PUBLIK ADALAH MASYARAKAT. o LANDASAN DALAM MANAJEMEN PRIVAT. SEKTOR PUBLIK BERBEDA DENGAN PRIVAT, SEHINGGA MODEL MANAJEMEN SEKTOR PRIVAT TIDAK RELEVAN BAGI SEKTOR PUBLIK. o NEO-TAYLORISME. MANAGERIALISME TIDAK BEDANYA DENGAN MODEL SCIENTIFIC MANAGEMENT- NYA TAYLOR YANG SANGAT KONTRAS DENGAN TOPIK HUMAN RELATION. KEMBALI KEPADA TEORI TAYLOR BERARTI AKAN MELUPAKAN PENGEMBANGAN PERILAKU ORGANISASI. o POLITISASI. PERUBAHAN DALAM PELAYANAN PUBLIK AKAN MENIMBULKAN POLITISASI. MODEL TRADISIONAL ADMINISTRASI PELAYAN PUBLIK BUKANLAH POLITISI. o MENGURANGI AKUNTABILITAS. ADA KONFLIK ANTARA KONSEP MANAJEMEN DAN AKUNTABILITAS PUBLIK. JIKA PELAYAN PUBLIK AKUNTABEL SECARA MANAJERIAL, HAL TERSEBUT DAPAT DIANGGAP MENGURANGI AKUNTABILITAS SEORANG POLITISI YANG RESPONSIBEL.

PELAYANAN PUBLIK BARU (New Governance atau the NEW PUBLIC SERVICE)

INTI PARADIGMA NPS


SERVE CITIZEN, NOT CUSTOMERS; SEEK THE PUBLIC INTEREST; VALUE CITIZENSHIP OVER ENTERPRENEURSHIP; THINK STRATEGICALLY, ACT DEMOCRATICALLY; RECOGNIZE THAT ACCOUNTABILITY IS NOT SIMPLE; SERVE RATHER THAN STEER; DAN VALUE PEOPLE, NOT JUST PRODUCTIVITY.

MALADMINISTRASI SEKTOR PUBLIK

Lanjutan

KEGAGALAN ADMINISTRASI MENURUT HOOD (1974): o HASIL DICAPAI PADA BIAYA TINGGI; o HASIL YANG DICAPAI BERTENTANGAN DENGAN YANG DIHARAPKAN; o INERSIA: TIDAK MAMPU MERESPON STIMULUS YANG ADA; o INEFEKTIVITAS; DAN o RED-TAPE (PROSEDUR YANG SIFATNYA RITUAL) DAN BRIBERY; o AKSI YANG ANTAGONISTIK ATAU PERVERSE RESPONSES; o RESPON YANG TERLAMBAT (ATAS MASALAH YANG LAMPAU); o REORGANISASI: PERUBAHAN STRUKTURAL SEBAGAI RESPON SIMBOLIK, TIDAK MENYENTUH SUBSTANSINYA; o SETIAP UNIT/KOMPONEN MENENTANG TUJUAN KESELURUHAN ORGANISASI; ADANYA KONFLIK SASARAN; LEMAH KOORDINASI; DAN

Lanjutan

MENURUT WILLIAM PIERCE (1981): o KORUPSI (SALAH GUNA MATERIAL YANG ADA, SALAH GUNA WAKTU KERJA, MENYUAP, SALAH GUNA KANTOR, KONFLIK KEPENTINGAN), o MISALOKASI RISORSIS, INEFISIENSI TEKNIS (PEMBOROSAN, NON-EKONOMI, MANAJEMEN YANG LEMAH, INVESTASI YANG TIDAK TEPAT, INOVASI YANG LEMAH), o INEFEKTIVITAS (AKTIVITAS YANG SIA-SIA, BAD ADVICE, KESALAHAN YANG CUKUP FATAL/ GREGIOUS ERRORS), o TIDAK MENGANGGAP PENTING PELANGGAN, LEMAH KOORDINASI, KONFLIK SASARAN, ADANYA SPOILS SYSTEM, SASARAN YANG TIDAK TEPAT, FAVORITISM, ARBITRARINESS, DAN INFLEKSIBILITAS.

Lanjutan

KEGAGALAN INI DISEBABKAN KARENA: o LEGISLASI YANG TIDAK CAKAP (MENULIS TANPA ADA PEMIKIRAN YANG HATI-HATI), o TUJUAN YANG AMBIGU, o SANKSI YANG TIDAK TEPAT, o INKOMPETENSI, o TUGAS YANG TIDAK KOMPATIBEL, o KONFLIK ANTAR ORGANISASI, o MANAJEMEN YANG TIDAK EFEKTIF, o TENAGA KERJA YANG EKSESIF, DAN o PEMBOROSAN.

Lanjutan.

ENAM DOSA DALAM ADMINISTRASI PUBLIK (DRUCKER): o SASARAN YANG SANGAT MULUK (TIDAK TERSPESIFIKASI) TANPA ADA TARGET YANG JELAS DAN TERUKUR ATAU DINILAI; o MENGURUS BANYAK HAL PADA SAAT YANG SAMA TANPA ADA PRIORITAS; o MEYAKINI BAHWA "FAT IS BEAUTIFUL," MISALNYA KEMELIMPAHAN, BUKAN KOMPETENSI YANG DITEKANKAN; o MENJADI DOGMATIS, BUKANNYA EKSPERIMENTAL; o GAGAL BELAJAR DARI FEED BACK PENGALAMAN YANG ADA; DAN o TIDAK MENIADAKAN BERBAGAI PROGRAM YANG SEBETULNYA TIDAK BERGUNA (POINTLESS PROGRAMS)

Lanjutan

SISTEM ADMINISTRASI YANG OBSTRUKTIF (MONTGOMERY,1966): o TIDAK MAMPU BERUBAH, o KETAATAN KEPADA ATURAN, o KEENGGANAN UNTUK MENDELEGASIKAN OTORITAS, o SYCOPHANCY KEPADA SUPERIOR, o TIDAK MENCAPAI STANDAR EFISIENSI YANG DITETAPKAN, o PENGABAIAN AKAN TUJUAN, o ORIENTASI GENERALIST-ELITIST DAN TIDAK TANGGAP TERHADAP TEKNOLOGI o BERSIKUKUH PADA STATUS DAN SIMBOL-SIMBOL PRESTISE, FORMALISME ATAU MASIH MELEKAT PADA POLA HUBUNGAN KONVENSIONAL; DAN o OVERSTAFFING, KORUPSI, XENOPHOBIA, DAN NEPOTISME.

Lanjutan BIROKRATISASI o NAMPAK DALAM HAL SEPERTI: AUTHORITY, TECHNOCRACY, MERITOCRACY, MATERIALISM, CONSUMERISM, CAPITALISM, STATE POWER, COMPLEXITY, MASS CULTURE, ELITISM, LARGE ORGANIZATIONS, SELF-SERVING ADMINISTRATION, IMPERSONALITY, LEGALISM, SPECIALIZATION, CAREERISM, FORMALISM, DAN DEPENDENCY.

Lanjutan

PEMERINTAH HENDAKNYA LEBIH DESENTRALISTIS, LEBIH RESPONSIF, DAN SELF-MANAGEMENT DIGIATKAN. STRUKTUR MENJADI LEBIH FLEKSIBEL, PARTISIPATIF. ORGANISASI DI MASA DATANG: o LEBIH KECIL, o KURANG HIRARKIS, o LEBIH PROFESIONAL, o KURANG RUTINISASI, o LEBIH INOVATIF, o KREATIF, o BERMAKNA, o MERANGSANG KERJA DAN LEBIH KOLABORATIF; SERTA o MANAJEMEN YANG RESPONSIF.

Lanjutan

PERLU ADA: o KONSTITUSIONALISME, o PENEGAKAN HUKUM, o KESETARAAN, o PROTEKSI, o AKSES, o KOMPETENSI, o REGULARITAS, o KUALITAS, o KEADILAN, o RESPONSIBILITAS, o AKUNTABILITAS, o KETERBUKAAN

Lanjutan.

SPESIALISASI, HIRARKIS, ATURAN, IMPERSIONALITAS, DAN KARIRISME, JIKA DILAKUKAN SECARA BERLEBIHAN MAKA BISA MENJADI DISFUNGSI DAN KONTRA PRODUKTIF. o TERLALU SPESIALISASI BISA MENYEBABKAN RASA BOSAN, TUMPUL, RUTINITAS SEHINGGA PRODUKTIFITAS MENJADI RENDAH. o TERLALU PATUH PADA ATURAN DAPAT MENGAKIBATKAN RED-TAPE YANG EKSESIF DAN LEGALISME YANG MENGAKIBATKAN SALAH SASARAN, KORUPSI, DAN DISKRIMINASI. BIROPATOLOGI o BIROPATOLOGI BISA TERJADI KARENA KELEMAHAN SISTEMIK ORGANISASI YANG MENYEBABKAN INDIVIDU MELAKUKAN MALPRAKTEK. o ORGANIZATIONAL COMPLACENCY DAN KELEMBAMAN ORGANISASI (ORGANIZATIONAL INERTIA) MENJADI HAMBATAN TERBESAR.

Lanjutan.

INDIVIDU MELAKSANAKAN TUGAS, LOYAL KEPADA ORGANISASI, MEMENUHI MISI ORGANISASI, SADAR AKAN KEKURANGAN DAN KELEMAHAN, MENGETAHUI KESALAHAN DAN KEKELIRUAN, DAN TAHU BAGAIMANA MENINGKATKAN KINERJA. HANYA SAJA, POLA-POLA YANG LAMA DAN RUTINITAS TETAP ADA; KELEMAHAN DAN KEKURANGAN DIKEKALKAN; KESALAHAN DAN KEKELIRUAN TERJADI BERULANG KALI. KETIKA ORGANISASI BERUBAH, PERUBAHAN BERJALAN SECARA LAMBAN, INKREMENTAL, DAN TIDAK SELALU MENUJU KEPADA ARAH YANG DIHARAPKAN. ORGANISASI YANG INERT GAGAL MENYESUAIKAN PERUBAHAN YANG ADA DALAM LINGKUNGAN. ORGANISASI MENJADI KURANG SENSITIF, TIDAK TAHU DAN TIDAK INGIN TAHU PERUBAHAN APA YANG SEDANG TERJADI.

Lanjutan

BEBERAPA PROBLEM DENGAN LAYANAN PUBLIK


o o o o

MONOPOLY. OUT OF CONTROL BADLY MANAGED FINANCIAL MISMANAGEMENT

MOTIVASI PELAYANAN PUBLIK

Lanjutan

BATASAN o AN INDIVIDUAL'S PREDISPOSITION TO RESPOND TO MOTIVES GROUNDED PRIMARILY OR UNIQUELY IN PUBLIC INSTITUTIONS (PERRY & WISE 1990). TIGA KATEGORI MOTIF : o RATIONAL MOTIVES: AKSI-AKSI SEBAGAI UPAYA MAKSIMASI UTILITAS INDIVIDU. o NORM-BASED MOTIVES: AKSI YANG MERUPAKAN UPAYA INDIVIDU UNTUK SESUAI DENGAN NORMA YANG ADA. o AFFECTIVE MOTIVES: PEMICU PERILAKU SEBAGAI RESPON EMOSIONAL ATAS SITUASI SOSIAL YANG BERAGAM. EMPAT DIMENSI MOTIVASI SEKTOR PUBLIK: o ATTRACTION TO PUBLIC POLICY MAKING, o COMMITMENT TO THE PUBLIC INTEREST AND CIVIC DUTY, o COMPASSION, DAN o SELF-SACRIFICE (PERRY 1996). SISTEM INSENTIF KEUANGAN MASIH DOMINAN DALAM ORGANISASI PUBLIK.

Lanjutan.

IMBALAN INTRINSIK DAN EKSTRINSIK. o IMBALAN INTRINSIK: DIBERIKAN KEPADA INDIVIDU ATAS KEBERHASILAN YANG DICAPAINYA, MISALNYA PERASAAN BAHAGIA ATAS PENCAPAIAN SESUATU. o IMBALAN EKSTRINSIK: DIBERIKAN KEPADA INDIVIDU OLEH ORANG LAIN MISALNYA IMBALAN UNTUK KESEHATAN, MENINGKATKAN GAJI, DAN PROMOSI. PEMAHANAN YANG JELAS TENTANG KEDUANYA PENTING UNTUK MERANCANG SISTEM GAJI/IMBALAN. DISKRESI BIROKRASI o KEBEBASAN AGEN PUBLIK DALAM MENGIMPLEMENTASIKAN MANDAT KEBIJAKAN YANG DIBERIKAN OLEH LEMBAGA LEGISLATIF (BRYNER 1987). (PERSPEKTIF MAKRO) o SERANGKAIAN PILIHAN DALAM SEPERANGKAT PARAMETER YANG MEMBATASI PERILAKU PENYEDIA LAYANAN PUBLIK (LIPSKY 1980; PROTTAS 1979). (PERSPEKTIF MIKRO, YAKNI BIROKRASI LAPIS BAWAH)

Lanjutan

DETERMINAN DISKRESI BIROKRASI


o o o o o o

TUGAS YANG ADA, THE DECISIONAL CONTEXT, TEKANAN BEBAN KERJA, BUDAYA INTERNAL ORGANISASI, ATURAN-ATURAN DAN CONSTRAINTS, DAN LINGKUNGAN LUAR ORGANISASI

KINERJA DAN EFEKTIVITAS BIROKRASI

Lanjutan

PENINGKATAN KINERJA PEMERINTAHAN MERUPAKAN PERHATIAN UTAMA STUDI ADMINISTRASI PUBLIK. HANYA SAJA, KINERJA ORGANISASI MERUPAKAN KONSEP YANG CUKUP RUMIT UNTUK DIRUMUSKAN DAN DIUKUR. o SERINGKALI TIDAK ADA KESEPAKATAN TENTANG ELEMEN MANA YANG PALING PENTING, DAN ELEMEN TERTENTU SULIT UNTUK DIUKUR (MISALNYA MENCEGAH PEPERANGAN, MENCEGAH BENCANA ALAM, DAN SEBAGAINYA). MENINGKATKAN KINERJA PEMERINTAH JUGA MEMPUNYAI IMPLIKASI POLITIK.

Lanjutan.

BIROKRASI PUBLIK SERINGKALI DIPAHAMI SECARA NEGATIF, BAHKAN DIPANDANG SEBAGAI SUATU PROBLEM SOSIAL: o TERLALU BIROKRATIS; o TERLALU HIRARKIS; o SEDIKIT INOVASI DAN ENERGI; o TERLALU BANYAK RED-TAPE; o TERLALU BANYAK PEMBOROSAN; o SEDIKIT EFISIENSI; o LEMAH RESPONSIVITASNYA RINGKASNYA, TERLALU BANYAK HAL NEGATIF DAN SEDIKIT KEBAIKAN YANG ADA PADANYA.

Lanjutan

EFEKTIVITAS BIROKRASI HUBUNGAN DENGAN LEGISLATIF, EKSEKUTIF, YUDIKATIF: 1. MEMPERHATIKAN PENCAPAIAN MISI; SUPPORTIVE: MEMBERIKAN RISORSIS DAN OTORISASI YANG DIPERLUKAN. DELEGATIVE: MENDELEGASIKAN KEWENANGAN KEPADA MANAJER. HUBUNGAN DENGAN STAKEHOLDERS LAIN : KESESUAIAN DENGAN OPINI DAN DUKUNGAN PUBLIK; DAPAT MEMPENGARUHI DAN MEMOBILISASI KONSTITUEN DAN KELOMPOK KEPENTINGAN; HUBUNGAN YANG EFEKTIF DENGAN PARTNER DAN SUPLIER: ADA MANAJEMEN KONTRAK YANG EFEKTIF; PENGGUNAAN TEKNOLOGI DAN RISORSIS SECARA EFEKTIF; ADA NEGOSIASI YANG EFEKTIF

Lanjutan.

1. ADA OTONOMI LEMBAGA PEMERINTAH DALAM OPERASIONALISASI DAN PENGEJARAN MISI ORGANISASI. 2. NILAI MISI (DAYA TARIK MISI): 1. DIFFICULT BUT FEASIBLE 2. REASONABLYE CLEAR AND UNDERSTANDABLE; 3. WORTHY/WORTHWHILE/LEGITIMATE;; 4. INTERESTING/EXCITING; 5. IMPORTANT/INFLUENTIAL 6. DISTINCTIVE 3. ADA BUDAYA ORGANISASI YANG KUAT, BERHUBUNGAN DENGAN MISI.

Lanjutan

1. KEPEMIMPINAN DITANDAI DENGAN: 1. STABILITY (ADA HUBUNGAN LINEAR ANTARA STABILITAS KEPEMIMPINAN DENGAN EFEKTIVITAS LEMBAGA/ORGANISASI) 2. MULTIPLICITY KADER PEMIMPIN PADA SETIAP LEVEL ORG.; 3. KOMITMEN KEPADA MISI; 4. PENETAPAN TUJUAN SECARA EFEKTIF DALAM HUBUNGANNYA DENGAN TUGAS DAN PENCAPAIAN MISI; 5. DAPAT MENGATASI HAMBATAN ADMINISTRASI DAN POLITIK SECARA EFEKTIF. 2. DISAIN TUGAS YANG DITANDAI DENGAN: 1. MOTIVASI INTRINSIK (KEPENTINGAN, PERTUMBUHAN, RESPONSIBILITAS, PELAYANAN, DAN PENCAPAIAN MISI) 2. MOTIVASI EKSTRINSIK (GAJI, MANFAAT, PROMOSI, KONDISI KERJA)

Lanjutan.

1. PENGGUNAAN TEKNOLOGI 2. PENGEMBANGAN SDM: 1. REKRUTMEN, SELEKSI, PENEMPATAN, PELATIHAN, DAN PENGEMBANGAN YANG EFEKTIF. 2. NILAI DAN PREFERENSI DARI REKRUTMEN DAN ANGGOTA ORGANISASI YANG MENDUKUNG TUGAS DAN PENCAPAIAN MISI; 3. PROFESIONALISME ANGGOTA ORGANISASI: 1. PENGETAHUAN SPESIAL DAN KEAHLIAN YANG BERKAITAN DENGAN TUGAS DAN PENCAPAIAN MISI; 2. KOMITMEN KEPADA TUGAS DAN PENCAPAIAN MISI. 4. MOTIVASI DIANTARA ANGGOTA ORGANISASI: 1. MOTIVASI PELAYANAN PUBLIK; 2. MOTIVASI MISI; 3. MOTIVASI TUGAS.

Mission/Public Orientation Leadership/managi ng employees

GOLD (1982)
Menekankan misi dan sasaran yang jelas

Lebih dekat dengan pelanggan untuk mengetahui kebutuhan mereka Meningkatkan kewenangan diskresi bagi manajer dan pegawai untuk kontrol yang lebih besar atas akuntabilitas. Meningkatkan partisipasi pegawai dengan adanya pengetahuan, keahlian, dan komitmen.

STEP (1985)

Pekerja bangga dengan organisasi dan produknya. Berfokus pada perlakuan secara adil terhadap pegawai melalui kejujuran dan komunikasi yang terbuka. Menekankan delegasi tanggung jawab dan kewenangan seluas mungkin. Sasaran manajemen adalah padapelibatan pegawai. Manajemen menekankan cara pengelolaan yang inovatif Menempatkan nilai yang besar bagi individu dalam organisasi. Tugas kerja dan tujuan harus jelas.

Task design/work environment

Kemitraan untuk berbagi pengalaman, keahlian. Perbaikan produktivitas kekinian. Memperbaiki pengukuran kerja untuk memberikan landasan bagi merencanakan dan melaksanakan perbaikan pelayanan dan evaluasi pekerja

Mission/Public Orientation

Misi jelas dan budaya organissi yang kuat. Dukungan politik eksternal

WILSON (1989)

DENHARDT, 1993

Dedikasi kepada pelayanan publik. Melayani publik, menghadirkan nilai-nilai demokrasi Pemimpin menunjukkan komitmen kepada misi. Manajer membangun rasa kebersamaan dalam organisasi. Manajer mengartikulasikan nilainilai dengan jelas. Manajer berpegang pada standar etika yang tinggi. Adanya empowered leadership. Pegawai menerima tanggung jawab dan akuntabilitas kinerja. Adanya inkrementalisme pragmatis (perubahan itu alami, tepat). Pendekatan kepada perubahan haruslah kreatif dan humanis. Komitmen kepada nilai-nilai.

Leadership/man aging employees

Adanya loyalitas, merumuskan dan menanamkan misi yang jelas, menarik pegawai yang bertalenta, dan menentukan tuntutan yang diperlukan dari bawahan (subordinat). Pemimipin memberikan ekspektasi yang hatihati untuk melayani organisasi. Memaksimalkan kewenangan diskresi. Eksekutif/pimpinan memiliki tanggung jawab atas ketahanan organisasi

Task design/work environment

Tujuan yang terumus dengan jelas. Kesepakatan bersama tentang tugas-tugas penting yang dilaksanakan. Otonomi agen untuk membangun tujuantujuan operasional dimana tugas-tugas didisain. Kemampuan untuk mengontrol atau menjaga tujuan-tujuan kontekstual dengan tepat.

Mission/Public Orientation

Kejelasan dan pemahaman misi. Menjaga komunikasi yang terbuka dan produktif diantara stakeholders. Memberdayakan pegawai. Organisasi mengalokasikan risorsis demi proses pembelajaran yang kontinyu. Pegawai menerima akuntabilitas untuk mencapai hasil dengan diberikan imbalan dan konsekuensi. Memotivasi dan menginspirasi pegawai untuk berhasil. Menentukan outcome dan berfokus pada hasil (ukuran-ukuran kinerja). Memulai pekerjaan yang baru jika diperlukan. Fleksibel, menyesuaikan dengan kondisi yang baru. Kinerja yang kompetitif. Restrukturisasi proses kerja untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.

ALLIANCE 1994

Berfokus pada misi yang jelas dan mengkomunikasikannya kepada anggota organisasi. Adanya kepemimpinan yang menekankan pembelajaran, komunikasi, fleksibilitas, sharing, dan pembangunan visi.

HALLE 1996

Leadership/mana ging employees

Task design/work environment

Menekankan pembelajaran dan secara hati-hati mendukung pembelajaran, risk taking, pelatihan, komunikasi, dan pengukuran kerja. Memelihara budaya komunitas yang mendukung dan menekankan tim kerja, partisipasi, kewenangan yang fleksibel, dan imblan yang efektif.

Mission/Public Orientation

HOLZER & CALLAHAN 1998 Berfokus pada pelanggan (customer). Membangun kemitraan dengan organisasi publik dan privat dan warga negara.

Leadership/ma Menjaga kualitas dengan menggunakan perencanaan naging strategis jangka panjang disertai dukungan dari top employees leaderhip. Membangun sumber daya manusia dan memberdayakan pegawai melalui team-building, pelatihan yang sistematis, dan menyeimbangkan kebutuhan pegawai dan organisasi. Task design/work environment Menyesuaikan teknologi yang mencakup keterbukaan akses kepada data, otomasi produktivitas, aplikasi costeffective, dan cross-cutting technique. Mengukur kinerja dengan membangun tujuan dan mengukur hasil, menilai dan mengalokasikan risorsis, dan membangun strategi perbaikan organisasi.

Sumber: Rainey & Steinbauer, 1999

KARAKTERISTIK ORGANISASI YANG EFEKTIF


Organizational Culture Strong Mission oriented Eksternal Stakeholders Oversight authorities Other stakeholders Public service motivation Leadership

Responsive autonomy

Agency effectivenes Mission valence RESOURCE Financial resources Human resources Technological resources Sumber: Rainey & Steinbauer, Task motivation Mission motivation

Task design

AKUNTABILITAS PUBLIK

Lanjutan

MENGAPA PENTING? o SEBAGAI FAKTOR UNTUK MENJELASKAN FAKTA TERKAIT DENGAN MANAJEMEN PUBLIK. o LEMAHNYA AKUNTABILITAS MENJELASKAN KELEMAHAN DALAM MANAJEMEN PUBLIK. DAPAT DILIHAT DARI BURUKNYA PELAYANAN PUBLIK, KETIDAKMAMPUAN UNTUK MEMOBILISASI RISORSIS, PENGHAMBURAN ATAU MISMANAJEMEN RISORSIS, DAN PENGABAIAN AKAN PEMELIHARAAN BARANG PUBLIK. o BEGITU PULA SEBALIKNYA. o SEBAGAI UPAYA UNTUK MENJAGA KEPERCAYAAN PUBLIK.

Lanjutan

PERSPEKTIF INSTITUSIONAL: o SEBAGAI SARANA (MEANS) UMPAN BALIK DAN KONTROL YANG DIBANGUN DALAM STRUKTUR PEMERINTAHAN DAN ENTITAS KORPORASI. PERSPEKTIF SOSIOLOGIS: o BENTUK TINDAKAN SOSIAL (SOCIAL ACT) SEBAGAI BAGIAN DARI PROSES SOSIAL YANG LEBIH BESAR.

Lanjutan

AKUNTABILITAS DALAM STUDI ADMINISTRASI PUBLIK o DEBAT DIALOGIS ANTARA CARL FRIEDRICH vs HERBERT FINER PADA TAHUN 1940 DALAM JURNAL PUBLIC POLICY. o FRIEDRICH: PROFESIONALISME ATAU KEAHLIAN TEKNIS MERUPAKAN FAKTOR PENENTU AKUNTABITILITAS. o FINER (1941): KONTROL EKSTERNAL MERUPAKAN MEANS TERBAIK UNTUK MENJAMIN AKUNTABILITAS ADMINISTRASI DALAM ALAM DEMOKRASI.

Lanjutan

BEBERAPA BATASAN o THE PUBLIC ADMINISTRATION DICTIONARY: SEBUAH KONDISI DIMANA INDIVIDU YANG MENJALANKAN KEKUASAAN SENANTIASA DIBATASI OLEH EXTERNAL MEANS DAN INTERNAL NORMS (CHANDLER & PLANO 1998). o SIMON, SMINTHBURG, DAN THOMPSON (1950): THOSE METHODS, PROCEDURES, AND FORCES THAT DETERMINE WHAT VALUES WILL BE REFLECTED IN ADMINISTRATIVE DECISION. o DWIYANTO DKK (2002): UKURAN YANG MENUNJUKKAN SEBERAPA BESAR TINGKAT KESESUAIAN PENYELENGGARAAN PELAYANAN DENGAN UKURAN NILAINILAI ATAU NORMANORMA EKSTERNAL YANG ADA DI MASYARAKAT ATAU YANG DIMILIKI OLEH PARA STAKEHOLDERS.

Lanjutan

OAKERSON (1989): o MENJADI AKUNTABEL ARTINYA HARUS MEMBERIKAN PERTANGGUNGJAWABAN, BAIK MENYANGKUT SEGALA TINDAKAN YANG DIAMBIL (ACTION) MAUPUN YANG TIDAK DIAMBIL (INACTION), DAN SIAP MENERIMA SEGALA KONSEKUENSINYA. DUBNICK DAN ROMZEK (1991, 1998): o AKUNTABILITAS MENGACU PADA ANSWERABILITY KEPADA PIHAK YANG MEMILIKI OTORITAS, SEHUBUNGAN DENGAN KINERJA YANG DIHARAPKAN OLEH PEMILIK OTORITAS TERSEBUT. BRODY (2001): o EMPAT DEFINISI YANG BERBEDA: FISCAL HONESTY AND AVOIDANCE OF FRAUD; GOOD GOVERNANCE; ADHERENCE TO MISSION; DAN DEMONSTRATION OF THE CHARITYS EFFECTIVENESS.

Lanjutan

BROWN DAN MOORE (2001): o MENGANALISA AKUNTABILITAS BERKENAAN DENGAN SKEMA TO WHOM, FOR WHAT. AKUNTABILITAS MENYANGKUT DUA HAL: KEPADA SIAPA AKUNTABILITAS DITUJUKAN, DAN APA YANG AKAN DIAKUNTABILITASKAN. KEDUANYA MERUPAKAN PERTANYAAN KUNCI DALAM MEMAHAMI KONSEP AKUNTABILITAS. BEBERAPA INSTRUMEN DASAR o LEGISLATIVE REVIEW OF A MINISTRYS ACTIVITIES o PERIODIC AUDIT REPORTS ON PUBLIC EXPENDITURE o THE PRACTICE OF QUESTIONING MINISTERS IN PARLIAMENT ON ON-GOING ACTIVITIES.

Lanjutan

METODE-METODE AKUNTABILITAS. o LEMBAGA PARLEMENTER, INSTITUSI PERADILAN, DAN INSTITUSI KHUSUS SEPERTI OMBUDSMAN; o DESENTRALISASI DAN PARTISIPASI PUBLIK; o MEDIA MASA DAN OPINI PUBLIK; o KONTROL INTERNAL BIROKRASI PEMERINTAHAN, MELIPUTI CHECK TERHADAP KETETAPAN PERILAKU ATAU TINDAKAN DARI PEJABAT YANG DITUNJUK (APPOINTED OFFICIALS). o KOMBINASI DARI METODE TERSEBUT VARIATIF UNTUK SATU NEGARA DENGAN NEGARA YANG LAIN, TERGANTUNG PADA REALITAS HISTORIS, SOSIAL, EKONOMI, DAN POLITIKNYA.

TIPE/MODEL AKUNTABILITAS
ROMZEK DAN DUBNICK (1987): DIMENSI SUMBER DAN DERAJAT KONTROL: o AKUNTABILITAS HIRARKIS ATAU BIROKRATIS (HIGH INTERNAL CONTROL): PENGATURAN SECARA HIRARKIS BERDASARKAN PENGAWASAN DAN INSTRUKSI ORGANISASI. o AKUNTABILITAS LEGAL (HIGH EKSTERNAL CONTROL) TERCAPAI MELALUI ADANYA KESEPAKATAN KONTRAKTUAL. o AKUNTABILITAS PROFESIONAL (LOW INTERNAL CONTROL) BERDASARKAN PADA KEAHLIAN INDIVIDU ATAU KELOMPOK. o AKUNTABILITAS POLITIK (LOW EXTERNAL CONTROL) BERDASARKAN RESPONSIVITAS KEPADA PEJABAT TERPILIH, PELANGGAN, DAN AGEN LAIN (ROMZEK & DUBNICK 1987).

Lanjutan.

SUMBER EKSPEKTASI DAN/KONTROL INTERNAL EKSTERNAL RENDAH HIRARKIS LEGAL POLITIK

DERAJAT OTONOMI

TINGGI PROFESIONAL

SUMBER: ROMZEK, 2000

Lanjutan
TIPE AKUNTABILITAS PENEKANAN NILAI

HIRARKIS

NILAI & EKSPEKTASI PERILAKU DARI TIPE AKUNTABILITAS


EFISIENSI

EKSPEKTASI PERILAKU

KEPATUHAN KEPADA ARAHAN ORGANISASI KEPATUHAN KEPADA MANDAT EKSTERNAL PENGHARGAAN ATAS PENILAIAN DAN KEAHLIAN INDIVIDU RESPONSIF TERHADAP STAKEHOLDER EKSTERNAL KUNCI

LEGAL

KEPATUHAN HUKUM

PROFESIONAL

KEAHLIAN

POLITIK

RESPONSIVITAS

SUMBER: ROMZEK AND INGRAHAM, 2000

Lanjutan

SIMON, THOMPSON, DAN SMITHBURG (1991): o FORMAL ACCOUNTABILITY: DIDASARKAN PADA KONTROL YUDISIAL, LEGISLATIF, DAN EKSEKUTIF (KONTROL HIRARKIS); DAN o INFORMAL ACCOUNTABILITY: BERASAL DARI MORES DI DALAM MASYARAKAT BESERTA FILOSOFI POLITIK DAN SOSIALNYA, FILOSOFI DAN BUDAYA BIROKRASI, SERTA NORMA DAN KODE ETIK PROFESIONAL MANAJER PUBLIK DAN EKSEKUTIF. BEHN (2001) LEBIH BERFOKUS KEPADA ISU- ISU SUBSTANTIF ORGANISASI: o ACCOUNTABILITY FOR FINANCES, o ACCOUNTABILITY FOR FAIRNESS, o ACCOUNTABILITY FOR ABUSE OF POWER, DAN o ACCOUNTABILITY FOR PERFORMANCE.

Lanjutan.

FERLIE (1997) (DALAM KUMOROTOMO, 2005): o ACCOUNTABILITY UPWARDS, o ACCOUNTABILITY TO STAFF, o ACCOUNTABILITY DOWNWARDS, o MARKET-BASED FORMS OF ACCOUNTABILITY, o SELF-ACCOUNTABILITY. ROBERTS (2002): o DIRECTION-BASED ACCOUNTABILITY: EKSEKUTIF DAN MANAJER PUBLIK MERENCANAKAN ARAH STRATEGIS ORGANISASI DAN MENYATAKAN SPESIFIKASI SASARAN YANG INGIN DIRAIH; o PERFORMANCE-BASED ACCOUNTABILITY: PENETAPAN UKURAN OUTPUT DAN OUTCOME UNTUK MEMASTIKAN APAKAH HASIL TELAH TERCAPAI. o PROCEDURE-BASED ACCOUNTABILITY: HUKUM, PERATURAN, DAN REGULASI UNTUK MEMBATASI DAN MENGARAHKAN PERILAKU ANGGOTA ORGANISASI.

Lanjutan

DIMENSI-DIMENSI AKUNTABILITAS o TRANSPARANSI, o LIABILITAS, o KONTROL, o RESPONSIBILITAS, DAN o RESPONSIVITAS. (KOPPELL, 2005) IMPLIKASI DARI TUNTUTAN AKUNTABILITAS o PERLUNYA PENDIDIKAN PUBLIK (THE CIVIC EDUCATION) YANG MEMUNGKINKAN MASYARAKAT ATAU WARGA NEGARA AGAR DALAM MEMILIH PEJABAT PUBLIK HARUS MEMPERTIMBANGKAN ASPEK AKUNTABILITAS. BIROKRAT ATAU MANAJER MENGHADAPI EKSPEKTASI YANG BERBEDA, YANG SECARA SIMULTAN AKAN MENCIPTAKAN TANTANGAN YAITU BAGAIMANA MENGELOLA BERBAGAI SISTEM AKUNTABILITAS TERSEBUT.

Lanjutan

AKUNTABILITAS HASIL o HASIL MANA YANG AKAN DIUKUR? DATA YANG TEPAT BISA SAJA SULIT UNTUK DILACAK. o KERAGUAN AKAN KAPASITAS MANAJER DAN BIROKRAT o LINGKUNGAN BISA SAJA MEMPENGARUHI HASIL YANG DIINGINKAN. o MENGUKUR HASIL TERTENTU BISA SAJA MENYEMPITKAN USAHA IMPLEMENTASI SEHINGGA TUJUAN YANG LEBIH SULIT DIUKUR BISA SAJA DISPLACED. o AKUNTABILITAS HASIL MEMBUTUHKAN REORIENTASI MENTAL YG MENYELURUH BAIK ITU DARI MANAJER PUBLIK, STAKEHOLDERS, DAN WARGA NEGARA. o PERLU ADA KEJELASAN TENTANG WHO SHOULD BE ACCOUNTABLE, TO WHOM, DAN FOR WHAT RESULTS.

REFERENSI
PERRY, JAMES L. MEASURING PUBLIC SERVICE MOTIVATION: AN ASSESSMENT . JOURNAL OF PUBLIC ADMINISTRATION RESEARCH & THEORY. JAN 96. PERRY, JAMES L. ANTECEDENTS OF PUBLIC SERVICE MOTIVATION. JOURNAL OF PUBLIC ADMINISTRATION RESEARCH & THEORY. APR 97. SCOTT, PATRICK G. ASSESSING DETERMINANTS OF BUREAUCRATIC DISCRETION: AN EXPERIMENT IN STREETLEVEL DECISION MAKING , JOURNAL OF PUBLIC ADMINISTRATION RESEARCH & THEORY. JAN 97.