Deming Cycle

Management Theories

The Deming Cycle
The Deming cycle, or PDSA cycle, is a continuous quality improvement model consisting of a logical sequence of four repetitive steps for continuous improvement and learning: Plan, Do, Study (Check) and Act. The PDCA cycle is also known as the Deming Cycle, or as the Deming Wheel or as the Continuous Improvement Spiral. It originated in the 1920s with the eminent statistics expert Mr. Walter A. Shewhart, who introduced the concept of PLAN, DO and SEE. The late Total Quality Management (TQM) guru and renowned statistician Edwards Deming modified the Shewart cycle as: PLAN, DO, STUDY, and ACT. Along with the other well-known American quality guru-Joseph Juran, Edwards Deming went to Japan as part of the occupation forces of the allies after World War II. Deming taught a lot of Quality Improvement methods to the Japanese, including the usage of statistics and the PLAN, DO, STUDY, ACT cycle.

Siklus Deming, atau siklus PDSA, adalah sebuah model peningkatan mutu berkelanjutan yang terdiri dari suatu urutan logis dari empat langkah berulang untuk perbaikan terus-menerus dan belajar: Plan, Do, Study (Check) dan Undang-Undang. Siklus PDCA ini juga dikenal sebagai Siklus Deming, atau sebagai Roda Deming atau sebagai Continuous Improvement Spiral. Ini berasal pada tahun 1920 dengan ahli statistik terkenal Mr Walter A. Shewhart, yang memperkenalkan konsep PLAN, DO dan SEE. The Total terlambat Quality Management (TQM) guru dan terkenal statistik Edwards Deming memodifikasi siklus Shewart sebagai: PLAN, DO, STUDI, dan ACT. Seiring dengan terkenal lainnya guru-Joseph kualitas Amerika Juran, Edwards Deming pergi ke Jepang sebagai bagian dari pasukan pendudukan sekutu setelah Perang Dunia II. Deming mengajarkan banyak metode Peningkatan Mutu ke Jepang, termasuk penggunaan statistik dan PLAN, DO, STUDI, siklus ACT

and make sure that there are no negative consequences associated with them. run thorough the PDCA cycle one or more times to accomplish the sub-objective. Frequently. Do try out or test the solutions (sometimes at a pilot level). At all levels of the organization we: • • • • Plan what we are going to do. where we need to be. starting with the Plan step. Thus. Identify some potential solutions. a particular project will define sub-objectives.The graphic above shows Deming's Plan-Do-Check-Act (PDCA) cycle. In ongoing management . If you have accomplished your objective.) In BPE. and plan how to close the gap. put controls into place so that the issue never comes back again. (Deming himself called it the 'Shewhart Cycle' but Deming's work in Japan has lead to it commonly being named after him. why this is important. everything is done with the discipline of PDCA. Check to see if the countermeasures you tried out had the effect you hoped for. then define the next objective and go through the cycle again. Act on what you have learned. go through the cycle again. In this step we assess where we are. Assess if you have accomplished your objective. many projects end up "turning the wheel" many times before completion. If you have not accomplished your objective.

Dalam langkah ini kita menilai mana kita berada. semuanya dilakukan dengan disiplin PDCA. The change is not trivial. or even results in another problem. kemudian menentukan tujuan berikutnya dan pergi melalui siklus lagi.) Dalam BPE. Apa yang kita berusaha untuk menghindari dengan menggunakan disiplin PDCA adalah "Ready. Jika Anda telah dicapai tujuan Anda. Problems With Deming Cycle The Deming Cycle's application was intended for quality control purposes and proposed continuous improvement in quality of products/experiments.activities. Dengan demikian. it recognizes that organizational quality system performance improvement requires significant effort and needs pauses to consolidate change (hence continual and not continuous improvement) (ISO 9004:2000). Mengidentifikasi beberapa potensi solusi. Jika Anda belum dicapai tujuan Anda. What we are trying to avoid by using the PDCA discipline is the "Ready. invention or Complex Adaptive Systems. Menilai jika Anda telah menyelesaikan tujuan Anda. Plan has a limited range of meaning. dan merencanakan cara untuk menutup kesenjangan. jalankan menyeluruh siklus PDCA satu atau beberapa kali untuk mencapai sub-objektif. it is often impossible or counterproductive to plan (see referenced Wikipedia pages for why this is so). PDCA is inapplicable in these situations. • Jangan mencoba atau menguji solusi (kadang-kadang pada tingkat pilot). di mana kita perlu. innovation. Hence. Aim" kesalahan di mana orang melompat ke solusi tanpa mengidentifikasi masalah dan menilai jika solusi yang diusulkan mereka hasil perbaikan. mengapa ini penting. • Periksa untuk melihat apakah balasan Anda mencoba memiliki efek yang Anda harapkan. • UU apa yang telah Anda pelajari. Langkah UU memastikan kita tidak perlu untuk memperbaikinya lagi dalam beberapa tahun. Dalam kegiatan pengelolaan yang berkelanjutan. Fire. Planning was not intended to cover aspects such as creativity. Shewart intended that experiments and quality control should be planned to deliver results in accordance with the specifications (see meaning above). kami menemukan penggunaan serupa siklus. it assumes that everything starts with Planning. Di semua tingkat organisasi kami: • Rencanakan apa yang akan kita lakukan. sebuah proyek tertentu akan menentukan sub-tujuan. we find a similar use of the cycle. Fire. especially in adaptive . (Deming sendiri menyebutnya 'Shewhart Cycle' tapi bekerja Deming di Jepang telah menyebabkan itu biasanya diberi nama setelah dia. menerapkan kontrol ke tempatnya sehingga masalah tersebut tidak pernah kembali lagi. The Deming Cycle approaches often do not get to the root cause of a problem. The Act step makes sure we don't have to fix it again in a couple of years. Sering.[4] The simple cycle works well in this application. atau bahkan dalam masalah lain. The Deming Cycle has an inherent circular paradigm. In these aspects particularly when based upon imagination. which is good advice. However. Aim" fallacy where people jump to the solution without identifying the problem and assessing if their proposed solution fixes it. banyak proyek berakhir "memutar roda" berkalikali sebelum selesai. pergi melalui siklus lagi. Di atas menunjukkan grafik Deming Plan-Do-Check-Act (PDCA) siklus. which replaced the use of the term continuous improvement with continual improvement. dan pastikan bahwa tidak ada konsekuensi negatif yang terkait dengan mereka. but it is debatable that it should be applied to major organizational improvement. dimulai dengan langkah Rencana. ISO recognized the need to provide better guidance in this regard and published the ISO standard ISO 9004:2000.

yang menggantikan penggunaan istilah perbaikan terus-menerus dengan perbaikan berkesinambungan. inovasi. Do. Initially implemented in manufacturing. ISO menyadari kebutuhan untuk memberikan bimbingan yang lebih baik dalam hal ini dan menerbitkan standar ISO ISO 9004:2000. Dictionaries (Shorter Oxford) provide the following relevant definitions: • • Do: verb 1 perform or carry out (an action). An adaptive challenge exists where there are no visible solutions to problems. Rencana memiliki jangkauan yang terbatas makna. 'Act' is meant to apply actions to the outcome for necessary improvement (see meaning above). In PDCA. Plan-Do-Check-Act Masalah Dengan Siklus Deming Aplikasi Siklus Deming dimaksudkan untuk keperluan pengendalian kualitas dan peningkatan yang berkelanjutan yang diajukan dalam kualitas produk / percobaan [4] Siklus sederhana ini bekerja dengan baik dalam aplikasi ini. penemuan atau Kompleks Adaptif Sistem. it is more commonly called the Deming cycle in Japan where it was popularized by Edwards Deming. uncertainty. and ambiguity exists. Check. 2 achieve or complete (a specified target). otherwise it could be as easily have been PDCD or PACA. The Deming Cycle is a set of activities (Plan. tetapi masih bisa diperdebatkan bahwa itu harus diterapkan untuk perbaikan organisasi utama. Siklus Deming pendekatan ini sering tidak bisa sampai ke akar penyebab masalah. sering tidak mungkin atau kontra dengan rencana (lihat referensi halaman Wikipedia untuk mengapa demikian). Deming Cycle is also known as Shewhart cycle. dan sistem kompleks ada seperti Kesehatan. PDCA. seperti batas-batas baru. Do and Act have the same meaning in English. Apakah dan UU memiliki arti yang sama dalam bahasa Inggris. yang merupakan nasihat yang baik. 3 act or progress in a specified way. Oleh karena itu. Kamus (Shorter Oxford) memberikan definisi yang relevan berikut: . PDCA tidak dapat diterapkan dalam situasi ini. it has broad applicability in business. terutama dalam situasi adaptif yang menyerukan pendekatan pengalaman tetapi permintaan ketelitian jauh lebih dalam analisis dan pengumpulan data. do something. for example in areas where chaos. Sebuah tantangan adaptif ada di mana tidak ada solusi untuk masalah terlihat. Shewart dimaksudkan bahwa percobaan dan pengendalian mutu harus direncanakan untuk memberikan hasil yang sesuai dengan spesifikasi (melihat makna di atas).. First developed by Walter Shewhart. and existing complex systems such as Healthcare. ia menganggap segala sesuatu yang dimulai dengan Perencanaan. Perubahan ini tidak sepele.situations which call for an experiential approach but demand much more rigour in analysis and data collection. and can exist. misalnya di daerah di mana kekacauan. such as new frontiers. Dalam aspek ini terutama bila didasarkan pada imajinasi. 2 take effect or have a particular effect. ia mengakui bahwa sistem peningkatan kualitas kinerja organisasi membutuhkan usaha yang signifikan dan kebutuhan jeda untuk mengkonsolidasikan perubahan (perbaikan maka terus menerus dan tidak kontinyu) (ISO 9004:2000). The 'Act' in the Deming Cycle is meant to be interpreted to have a different meaning to 'Do'. Act: verb 1 take action. ketidakpastian. dan ambiguitas yang ada. in other words 'Act' means 'Improve' (applying PDCA to itself could result in PDCI). Namun. Siklus Deming memiliki paradigma lingkaran yang melekat. dan bisa ada. Act) designed to drive continuous improvement. Perencanaan tidak dimaksudkan untuk mencakup aspek-aspek seperti kreativitas. 4 work on (something) to bring it to a required state. 3 behave in a specified way.

dengan kata lain 'Act' berarti 'Meningkatkan' (menerapkan PDCA ke dirinya sendiri bisa mengakibatkan PDCI). (p. 3. and thus constantly decrease costs. Do.valuebasedmanagement. itu hanya diterapkan secara luas dalam bisnis. End the practice of awarding business on the basis of price tag. Instead. Siklus Deming adalah serangkaian kegiatan (Plan. 3 tindakan atau kemajuan dalam cara tertentu. on a longterm relationship of loyalty and trust.net/methods_demingcycle.[23] 1. 'UU' dimaksudkan untuk menerapkan tindakan untuk hasil perbaikan yang diperlukan (melihat makna di atas). 2 berlaku atau memiliki efek tertentu. The points were first presented in his book Out of the Crisis. Improve constantly and forever the system of production and service. to improve quality and productivity.balancedscorecard. 2. We are in a new economic age. .• Apakah: verba 1 melakukan atau melaksanakan (tindakan). Siklus Deming juga dikenal sebagai siklus Shewhart. Awalnya diterapkan di bidang manufaktur. Move towards a single supplier for any one item. itu lebih sering disebut siklus Deming di Jepang di mana ia dipopulerkan oleh Edwards Deming. 4. Pertama kali dikembangkan oleh Walter Shewhart. 3 berperilaku dengan cara tertentu. The 'Act' dalam Siklus Deming dimaksudkan untuk ditafsirkan memiliki arti yang berbeda untuk 'Do'. minimize total cost.wikipedia. 23-24)[22] Although Deming does not use the term in his book. melakukan sesuatu. Dalam PDCA.org/TheDemingCycle/tabid/112/Default. and to provide jobs.html Deming offered fourteen key principles for management for transforming business effectiveness. with the aim to become competitive and stay in business. Western management must awaken to the challenge. Eliminate the need for massive inspection by building quality into the product in the first place.aspx http://www. and take on leadership for change. Check. Cease dependence on inspection to achieve quality. 5. 4 bekerja pada (sesuatu) untuk membawanya ke keadaan yang diperlukan. Create constancy of purpose toward improvement of product and service. it is credited with launching the Total Quality Management movement. Adopt the new philosophy. PDCA. jika tidak maka bisa sebagai PDCD mudah sudah atau Paca. Plan-Do-Check-Act References http://en.org/wiki/PDCA http://www. Act) dirancang untuk mengarahkan perbaikan terus-menerus. • Undang-Undang: verba 1 mengambil tindakan. must learn their responsibilities. 2 mencapai atau lengkap (target tertentu).

14. sales. Such exhortations only create adversarial relationships. b.Institute a vigorous program of education and self-improvement. 3 of "Out of the Crisis") 9. The transformation is everybody's job. 6. exhortations. Relying on technology to solve problems 3. fueled by lawyers who work for contingency fees "A Lesser Category of Obstacles" includes 1. and production must work as a team. Neglecting long-range planning 2. Seeking examples to follow rather than developing solutions . or annual review of performance Mobility of management Running a company on visible figures alone Excessive medical costs Excessive costs of warranty." abolishment of the annual or merit rating and of management by objective (See Ch. merit rating. Every activity and every job is a part of the process.Eliminate slogans. 8. and targets for the work force asking for zero defects and new levels of productivity. 4.a. The aim of supervision should be to help people and machines and gadgets to do a better job. 11. Eliminate management by numbers. as the bulk of the causes of low quality and low productivity belong to the system and thus lie beyond the power of the work force. 8 of "Out of the Crisis"). design. This means. Drive out fear. b. Lack of constancy of purpose Emphasis on short-term profits Evaluation by performance. Substitute leadership. Eliminate management by objective. 10. 13. 7. Remove barriers that rob the hourly worker of his right to pride of workmanship. Institute training on the job.a. 3 of "Out of the Crisis"). 7. 12. Supervision of management is in need of overhaul. 2. "Massive training is required to instill the courage to break with tradition. so that everyone may work effectively for the company. Remove barriers that rob people in management and in engineering of their right to pride of workmanship. inter alia. (See Ch. Break down barriers between departments. as well as supervision of production workers. 5. to foresee problems of production and in use that may be encountered with the product or service. numerical goals. Institute leadership (see Point 12 and Ch. Substitute leadership. People in research.Put everybody in the company to work to accomplish the transformation. Eliminate work standards (quotas) on the factory floor. The responsibility of supervisors must be changed from sheer numbers to quality. 3.6." [24] [edit] Seven Deadly Diseases The "Seven Deadly Diseases" include: 1.

supervisors. "“In God we trust. or new investment capital. the student is given each concept to ponder its meaning in the whole system. which he emphasized by key sayings or quotations that he repeated. Deming taught many concepts. co-authors of The Elements of Statistical Learning in their Preface to the Second Edition have a foot note which reads: "On the Web.[26] [edit] Quotations and concepts In his later years. "There is no substitute for hard work" by Thomas Alva Edison (1847–1931). Excuses.” [Trevor Hastie. long term. Hayden. in advance. about everything in the system. just not understood as most important at the time."[27] This statement emphasizes the need to interpret and apply information against a theory or framework of concepts • • • • . all others must bring data. However. over time. can be quite surprising. "The most important things are unknown or unknowable. and Jerome Friedman. they might be among the factors that an organization is measuring." This statement emphasizes the need to know more. however. cannot be measured in advance. Placing blame on workforces who are only responsible for 15% of mistakes where the system desired by management is responsible for 85% of the unintended consequences 8. such as in the relatively new field of sales process engineering. and production workers 7. long term. his 14 Points."] "The most important things cannot be measured. Other examples of important things would be: a drastic change in technology. Reliance on quality control departments rather than management. a small amount of knowledge could save many hours of hard work. It is considered as a contrast to the old statement. this quote has been widely attributed to both Deming and Robert W. however Professor Hayden told us that he can claim no credit for this quote. Obsolescence in school that management skill can be taught in classes[25] 6.[27] Some of the concepts might seem to be oxymorons or contradictory to each other. • "There is no substitute for knowledge. Instead. Dr. managers of purchasing." The issues that are most important. other "earth-shattering" events that most affect an organization will be unknown or unknowable." The factors that have the greatest impact. and Seven Deadly Diseases have had tremendous influence outside of manufacturing and have been applied in other arenas. and ironically we could find no 'data' confirming Deming actually said this. Robert Tibshirani.4. such as "our problems are different" 5. Relying on quality inspection rather than improving product quality Deming's advocacy of the Plan-Do-Check-Act cycle. "Experience by itself teaches nothing. A number of these quotes have been recorded. Analogous to an earthquake that disrupts service.

It is considered as a contrast to the old statement. "Special Causes and Common Causes": Dr."[27] When information is obtained. A method without an aim is dangerous. Often. Aim and method are essential.. such as in a statistical sample of the whole. Only the method counts. and what is to be done with it. Dr. knowledge is best taught by a master who explains the overall system through which experience is judged. The information about why the table needs to be washed. That does not mean just giving the explanation without an operational definition. Dr. and efforts to remove all defects would be an excessive waste of time and money. some defects are quite acceptable. or data is measured. "Experience is the best teacher" (Dr. the "Hawthorne effect" showed that people just asking frequently for opinions seemed to affect the resulting outcome. acceptable to the recipient (or customer) in the next phase of a process. not just isolated complaints: survey the entire group about their likes and dislikes (see Sampling (statistics)). is just raw data that can be misinterpreted against a flawed theory of reality. • • • . Deming. experience. To Dr. Deming used an illustration of washing a table to teach a lesson about the relationship between purpose and method. By inspecting the inputs and the process more. Deming disagreed with that). makes it possible to do the job intelligently. the outputs can be better predicted. or anomalies. Similarly. "Later Work"). without understanding the underlying system. but not the reason for washing it. since some people felt better just being asked for their opinion.that is the basis for knowledge about a system. It leads to action without direction and without constancy of purpose. and inspected less. If you tell someone to wash a table. the output can be statistically sampled in a cause-effect relationship through the process. or process used to gather information. Deming warned that basing judgments on customer complaints alone ignored the general population of other opinions. greatly affects the results. Deming stressed the importance of establishing a level of variation. Deming considered anomalies in quality to be variations outside the control limits of a process. Rather than use mass inspection of every output product. Deming's view of experience is related to Shewhart's concept. Problems with inputs are a major source of trouble. all 3 are inspected to some extent. Deming emphasized the importance of measuring and testing to predict typical results. which should be judged together. measuring or counting data depends on the instrument or method used. If a phase consists of inputs + process + outputs. An aim without a method is useless. Such variations could be attributed to one-time events called "special causes" or to repeated events called "common causes" that hinder quality. • "By what method?. Acceptable Defects: Rather than waste efforts on zero-defect goals. "Data has no meaning apart from its context" (see Walter A. they cannot do the job properly (will the table be used for chopping food or potting plants?). The extreme complaints might not represent the attitudes of the whole group. Changing the method changes the results. For example." Dr. the method. but the process using those inputs can also have problems. "You can expect what you inspect.. Shewhart.

Dr. The first step is clarification: everyone in the organization must understand the aim of the system. A system must have an aim. profit centre. independent. the Deming Cycle describes a simple method to test information before making a major decision. As a consultant." [21] "To successfully respond to the myriad of changes that shake the world. not Fully Automated: Dr. after Walter A." [21] "They realized that the gains that you get by statistical methods are gains that you get without new machinery. Shewhart. We can not afford the destructive effect of competition. Without an aim. It will not manage itself. Deming called the cycle the Shewhart Cycle. The aim must include plans for the future. CHECK the results by testing information.• The Deming Cycle (or Shewhart Cycle): As a repetitive process to determine the next action. without new people. such as running an experiment: PLAN (design) the experiment. The aim of the system must be clear to everyone in the system. "What is a system? A system is a network of interdependent components that work together to try to accomplish the aim of the system. The cycle can be used in various ways. Everyone must understand the damage and loss to the whole organization from a team that seeks to become a selfish. competitive. management is the problem. he advocated human-assisted semi-automation. "The problem is at the top." [21] Dr. also known as Plan-Do-Study-Act or PDSA. Semi-Automated. in a continuous manner. The route to take is what I call profound knowledge—knowledge for leadership of transformation. in a long-term. components become selfish. The 4 steps in the Deming Cycle are: Plan-Do-Check-Act (PDCA). and ACT on the decisions based on those results. It is management’s job to direct the efforts of all components toward the aim of the system." [21] "The worker is not the problem. (We are of course talking here about a man-made system. Compare to Japanese term 'jidoka' (which can be loosely translated as "automation with a human touch"). transformation into a new style of management is required. if asked repeatedly. Anybody can produce • • • • • • • . The problem is at the top! Management!" [28] Management’s job. there is no system. Deming would offer advice to top-level managers. which allows people to change the semiautomated or computer-assisted processes. based on new knowledge. Deming emphasized that the top-level management had to change to produce significant differences. and how to direct his efforts toward it. Deming lamented the problem of automation gone awry ("robots painting robots"): instead. DO the experiment by performing the steps. Left to themselves in the Western world. continuous manner.)" [21] "A system must be managed. The aim is a value judgment.

Knowledge has temporal spread. keeping your eye on the rear view mirror. while others display uncontrolled variation that is not present in the process causal system at all times. do something about it. Lewis). Shewhart drew from pure mathematical statistical theories. without knowledge about a system." [29] • "I think that people here expect miracles. also commonly referred to as a "bell curve"). workers. Shewhart cycle. We should be thankful if action of management is based on theory. what would happen? And that's what management by results is.quality if he lowers his production rate. Shewhart concluded that while every process displays variation. Stamp out the fire and get nowhere. • • • . exactly the same. Stamp out the fires puts us back to where we were in the first place.[8] (Deming on Quality Circles) "That's all window dressing. And see how comforting that is to management. overreacting. keeping your eye on results. I. rather than the source of the variation. you have a reproducible product hour after hour. Statistical thinking and statistical methods are to Japanese production workers. It is top management’s responsibility to address "common cause" variation. He discovered that observed variation in manufacturing data did not always behave the same way as data in nature (Brownian motion of particles). The world is drowning in information but is slow in acquisition of knowledge. He did this so the focus would be placed on those responsible for doing something about the variation. C. In statistical control. the effect is to make things worse. Because "special cause" variation is assignable. Anything goes wrong. That is not what I am talking about. Shewhart created the basis for the control chart and the concept of a state of statistical control by carefully designed experiments. as Dr. and all the way through the company. Dr. That's not getting at change and the transformation that must take place. and therefore it is management’s responsibility to make improvements to the whole system. Certainly stamp out the fire. they know what their costs are going to be. they now know what they can produce. Sure we have to solve problems." [2] "Knowledge is theory. acting without knowledge. There is no substitute for knowledge. he understood that data from physical processes never produce a "normal distribution curve" (a Gaussian distribution. Deming renamed these distinctions "common cause" for chance causes and "special cause" for assignable causes. a second language. That's not fundamental. about the people in the process?" [21] Dr. Information is not knowledge. foremen. while driving your automobile. With the best of intentions and best efforts. supervisors or middle managers that have direct knowledge of the assignable cause best address this type of specific intervention. some processes display controlled variation that is natural to the process. Taking action on the basis of results without theory of knowledge. in effect. managing by results is. Myron Tribus put it. American management thinks that they can just copy from Japan—but they don't know what to copy!" [29] "What is the variation trying to tell us about a process. day after day." [21] This statement emphasizes the need for theory of knowledge (see: epistemology. While Dr.[30] Dr. without theory of variation.

Theory. (Hal. manajemen Barat harus bangkit untuk menantang. Why did you do it? Because you believed it would pay off. dan untuk menyediakan pekerjaan. 8. harus belajar tanggung jawab mereka. desakan. 10. you must still manage those important things. Mendobrak rintangan antar departemen. adalah dikreditkan dengan meluncurkan gerakan Total Quality Management. penjualan.). dan target untuk angkatan kerja meminta nol cacat dan tingkat produktivitas. Kami berada dalam zaman ekonomi baru. Bergerak ke arah pemasok tunggal untuk setiap item satu. untuk mengantisipasi masalah produksi dan digunakan yang mungkin ditemui dengan produk atau jasa. What's the benefit? "You'll never know. [23] 1. Deming ditawarkan empat belas prinsip kunci bagi manajemen untuk mengubah efektivitas bisnis. Sebaliknya." answered Deming. Both points are important. kepemimpinan Institute (lihat Point 12 dan Ch 8 dari "Keluar dari Krisis". but successful management must nevertheless take account of them. Mengadopsi filosofi baru. dan produksi harus bekerja sebagai sebuah tim. Hilangkan slogan-slogan. And two. (Lihat Bab 3 dari "Keluar dari Krisis". Orang-orang dalam penelitian. "You can't manage what you can't measure. desakan seperti itu hanya menciptakan hubungan yang berlawanan. 2. 5. Menghilangkan kebutuhan untuk pemeriksaan besar-besaran oleh kualitas bangunan ke dalam produk di tempat pertama." Dr. 4. he stated that one of the seven deadly diseases of management is running a company on visible figures alone.000 training 10 people in a special skill. Hentikan ketergantungan pada inspeksi untuk mencapai kualitas. untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas. not everything of importance to management can be measured. Tujuan pengawasan harus membantu orang lain dan mesin dan gadget untuk melakukan pekerjaan yang lebih baik. dan dengan demikian terus-menerus mengurangi biaya. serta pengawasan pekerja produksi. "You'll never be able to measure it. desain. dengan tujuan untuk menjadi kompetitif dan bertahan dalam bisnis. Meningkatkan terus-menerus dan selamanya sistem produksi dan pelayanan. Poin pertama kali disajikan dalam bukunya Dari Krisis. sehingga setiap orang dapat bekerja efektif untuk perusahaan. 6." [22] Deming realized that many important things that must be managed couldn’t be measured. . takut keluar Drive. Deming is often incorrectly quoted as saying. Lembaga pelatihan pada pekerjaan. One. 3. Pengawasan manajemen adalah membutuhkan perbaikan. Nelson. director of statistical methods for the Nashua corporation). dan mengambil kepemimpinan untuk perubahan.) 9.• "The most important figures that one needs for management are unknown or unknowable (Lloyd S." In fact. Spend $20. Buat keteguhan tujuan terhadap peningkatan produk dan layanan. Akhir praktek pemberian bisnis atas dasar harga. sebagai sebagian besar penyebab rendahnya kualitas dan produktivitas rendah milik sistem dan dengan demikian berada di luar kekuasaan dari angkatan kerja. pada hubungan jangka panjang kesetiaan dan kepercayaan. meminimalkan total biaya. 7. 23-24) [22] Walaupun Deming tidak menggunakan istilah ini dalam bukunya.

antara lain. seperti "masalah kita berbeda" 5. Setiap pekerjaan merupakan bagian dari proses. Berlebihan biaya garansi. Mencari contoh untuk mengikuti daripada mengembangkan solusi 4.11. 3 dari" Keluar dari Krisis "). Mengandalkan teknologi untuk memecahkan masalah 3. Biaya medis yang berlebihan 7. Dr Deming mengajarkan banyak konsep. Ini berarti. didorong oleh pengacara yang bekerja untuk biaya kontingensi "Sebuah Kategori Kecil Hambatan" termasuk 1. [26 ] Dalam tahun-tahun berikutnya. Menempatkan menyalahkan tenaga kerja yang hanya bertanggung jawab atas 15% dari kesalahan di mana sistem yang diinginkan oleh manajemen yang bertanggung jawab untuk 85% dari konsekuensi yang tidak disengaja 8. Kurangnya keteguhan tujuan 2. Tanggung jawab pengawas harus diubah dari angka yang jelas terhadap kualitas. b. Alasan. Hapus hambatan yang merampok hak pekerja per jam untuk kebanggaan pengerjaan. Evaluasi oleh kinerja. "penghapusan rating tahunan atau jasa dan manajemen berdasarkan tujuan (Lihat Ch. Mobilitas manajemen 5. Institut program kuat pendidikan dan perbaikan diri. Masukkan semua orang di perusahaan untuk bekerja untuk mencapai transformasi. Hapus hambatan yang merampok orang di manajemen dan di bidang teknik hak mereka untuk kebanggaan pengerjaan. manajer pembelian. Hilangkan manajemen dengan nomor. Transformasi adalah tugas semua orang. 14 nya Poin. Pengganti kepemimpinan. Mengandalkan pemeriksaan kualitas daripada peningkatan kualitas produk advokasi Deming siklus Plan-Do-Check-Act. Sejumlah kutipan ini telah direkam [27] Beberapa konsep mungkin tampaknya menjadi oxymorons atau . "Pelatihan Massive diperlukan untuk menanamkan keberanian untuk memutuskan hubungan dengan tradisi Setiap aktivitas dan. Pengganti kepemimpinan. a. dan pekerja produksi 7. 12. 14. Penekanan pada keuntungan jangka pendek 3. Mengabaikan perencanaan jangka panjang 2. b. Usang di sekolah bahwa keterampilan manajemen dapat diajarkan di kelas [25] 6. dan Tujuh Penyakit Mematikan memiliki pengaruh yang sangat besar di luar manufaktur dan telah diterapkan di arena lain. yang ditekankan oleh kata-kata kunci atau kutipan yang ia mengulangi." [24] [Sunting] Tujuh Penyakit Mematikan The "Tujuh Penyakit Mematikan" meliputi: 1. peringkat merit. Hilangkan manajemen berdasarkan tujuan. tujuan numerik. atau tinjauan tahunan kinerja 4. 13. a. Menjalankan sebuah perusahaan pada angka-angka yang terlihat saja 6. Ketergantungan pada departemen pengendalian kualitas daripada manajemen. seperti di bidang yang relatif baru rekayasa proses penjualan. Hilangkan kerja standar (kuota) di lantai pabrik. supervisor.

pengetahuan yang terbaik adalah diajarkan oleh master yang menjelaskan sistem secara keseluruhan melalui pengalaman dinilai." Pernyataan ini menekankan kebutuhan untuk tahu lebih banyak. metode. Deming tidak setuju dengan itu).. * "Pengalaman dengan sendirinya mengajarkan apa-apa.. hanya saja tidak dipahami sebagai yang paling penting pada saat itu. jangka panjang. atau data diukur. tentang segala sesuatu dalam sistem. lainnya "bumimenghancurkan" peristiwa yang paling mempengaruhi organisasi akan diketahui atau diketahui. "Data tidak memiliki arti selain dari konteksnya" (lihat Walter A.bertentangan satu sama lain. Hal ini dianggap sebagai kontras pada laporan lama. Shewhart. tidak bisa diukur di muka. Analog dengan gempa yang mengganggu layanan. * "Hal-hal yang paling penting adalah tidak diketahui atau tidak dapat diketahui. Misalnya.. "Tidak ada pengganti untuk kerja keras" oleh Thomas Alva Edison (1847-1931). kutipan ini telah banyak dikaitkan dengan baik Deming dan Robert W. jangka panjang. "[Trevor Hastie. hanya data mentah yang dapat disalahartikan terhadap teori cacat dari realitas. Contoh lain dari hal yang penting akan menjadi: suatu perubahan drastis dalam teknologi. * "" Dalam Tuhan kita percaya. * "Dengan metode apa . dan ironisnya kita bisa menemukan 'data' tidak mengkonfirmasikan Deming benar-benar mengatakan ini ". Hanya metode penghitungan?. "Pengalaman adalah guru yang terbaik" (Dr. semua yang lain harus membawa data. dan Jerome Friedman. ] * "Yang paling hal penting yang tidak dapat diukur." Faktor-faktor yang memiliki dampak terbesar. atau modal investasi baru. mereka mungkin menjadi salah satu faktor yang mengukur sebuah organisasi. Sebaliknya. siswa diberikan setiap konsep untuk merenungkan artinya dalam seluruh sistem. * "Tidak ada pengganti untuk pengetahuan. dari waktu ke waktu." Isu-isu yang paling penting. Hal ini dianggap sebagai kontras pada laporan lama. Untuk Dr Deming. sejumlah kecil pengetahuan dapat menghemat banyak jam kerja keras." [27] Pernyataan ini menekankan perlunya untuk menafsirkan dan menerapkan informasi terhadap teori atau kerangka konsep yang merupakan dasar pengetahuan tentang suatu sistem. Hayden. Robert Tibshirani. di muka. co-penulis The Elements Statistik Belajar dalam Kata Pengantar untuk Edisi Kedua memiliki catatan kaki yang berbunyi:" di Web. "Nanti Work"). atau proses yang digunakan untuk mengumpulkan informasi. namun Profesor Hayden mengatakan kepada kami bahwa ia dapat mengklaim kredit untuk kutipan ini. bisa sangat mengejutkan. pengalaman. "efek Hawthorne" . sangat mempengaruhi hasil. pandangan Deming pengalaman berhubungan dengan konsep Shewhart's." [27] Ketika informasi diperoleh. tanpa memahami sistem yang mendasarinya. Namun. Namun.

tetapi proses yang menggunakan input juga dapat memiliki masalah. Mengubah metode perubahan hasilnya. Masalah dengan masukan adalah sumber utama masalah. Shewhart. Demikian pula. output dapat statistik sampel dalam hubungan sebab-akibat melalui proses. Dengan memeriksa masukan dan proses yang lebih. karena beberapa orang merasa lebih baik hanya diminta untuk menyatakan pendapat mereka. Dr Deming menekankan pentingnya membangun tingkat variasi. Keluhan ekstrim mungkin tidak mewakili sikap seluruh kelompok. juga dikenal sebagai Plan-Do-Study-Act atau PDSA. Dr Deming disebut siklus Siklus Shewhart. yang dapat diterima oleh penerima (atau pelanggan) dalam fase berikutnya dari suatu proses.menunjukkan bahwa orang sering hanya meminta pendapat tampaknya mempengaruhi hasil yang dihasilkan. keluaran bisa lebih baik diprediksi. yang harus dinilai bersama-sama. Siklus Deming menjelaskan metode sederhana untuk menguji informasi sebelum membuat keputusan besar. * Diterima Cacat: Daripada upaya limbah pada tujuan zero-defect. misalnya di dalam sampel statistik keseluruhan. setelah Walter A. dan diperiksa kurang. * "Penyebab Khusus dan Penyebab umum": Dr Deming dianggap anomali dalam kualitas untuk menjadi variasi di luar batas kendali proses." Dr Deming menekankan pentingnya pengukuran dan pengujian untuk memprediksi hasil khas. Jika Anda memberitahu seseorang untuk mencuci meja. Itu mengarah ke tindakan tanpa arah dan tanpa keteguhan tujuan. tidak hanya terisolasi keluhan: survei seluruh kelompok tentang suka dan tidak suka ( lihat Sampling (statistik)). Seringkali. * "Anda dapat mengharapkan apa yang Anda periksa. Sebuah tujuan tanpa metode yang tidak berguna. tapi bukan alasan untuk mencuci. Informasi tentang mengapa tabel perlu dicuci. dan apa yang harus dilakukan dengan hal itu. Alih-alih pemeriksaan penggunaan massa setiap produk output. mereka tidak dapat melakukan pekerjaan dengan benar (akan meja digunakan untuk mencacah makanan atau pot tanaman?). seperti . Itu tidak berarti hanya memberikan penjelasan tanpa definisi operasional. Siklus ini dapat digunakan dalam berbagai cara. memungkinkan untuk melakukan pekerjaan cerdas. Sebuah metode tanpa tujuannya adalah berbahaya. 4 langkah dalam Siklus Deming adalah: Plan-Do-Check-Act (PDCA). dan upaya untuk menghapus semua cacat akan menjadi limbah berlebihan waktu dan uang. Dr Deming memperingatkan bahwa penilaian berdasar pada keluhan pelanggan saja mengabaikan populasi umum pendapat lain. beberapa cacat yang cukup dapat diterima. Tujuan dan metode sangat penting. atau anomali. mengukur atau menghitung data tergantung pada instrumen atau metode yang digunakan. Jika fase terdiri dari input + + proses output. variasi tersebut dapat dikaitkan dengan peristiwa satu kali disebut "sebab khusus" atau untuk peristiwa berulang yang disebut "penyebab umum" yang menghambat kualitas. semua 3 diperiksa sampai batas tertentu. * Siklus Deming (atau Shewhart cycle): Sebagai proses berulang-ulang untuk menentukan tindakan selanjutnya. Deming digunakan ilustrasi mencuci meja untuk mengajarkan pelajaran tentang hubungan antara tujuan dan metode.

Setiap orang harus memahami kerusakan dan kerugian seluruh organisasi dari sebuah tim yang berusaha untuk menjadi. jika ditanya berulang kali. * "Apakah sistem sistem adalah suatu jaringan komponen yang saling bekerja sama untuk mencoba untuk mencapai tujuan sistem. Sistem harus memiliki suatu tujuan. bahasa kedua Dalam kendali statistik. PERIKSA hasil dengan menguji informasi. Dan lihat bagaimana menghibur itu adalah untuk manajemen.. kompetitif Kita tidak bisa efek merusak kompetisi." [21] Dr Deming menekankan bahwa manajemen tingkat atas harus berubah untuk menghasilkan perbedaan yang signifikan. mereka tahu apa biaya tersebut akan menjadi. yang memungkinkan orang untuk mengubah semi-otomatis atau komputer. Deming akan menawarkan nasihat kepada manajer tingkat atas. Anda memiliki produk direproduksi jam demi jam. Tujuan dari sistem harus jelas untuk semua orang dalam sistem tujuan harus termasuk rencana untuk masa depan.menjalankan percobaan: RENCANA (desain) percobaan. profit center.. * Semi-otomatis. hari demi hari. Bandingkan dengan 'jidoka' istilah bahasa Jepang (yang dapat diartikan sebagai "otomasi dengan sentuhan manusia"). dengan cara.? Tanpa tujuan. tidak ada sistem yang ada. manajemen adalah masalah.proses dibantu.) "[21] * "Sebuah sistem harus dikelola Tidak akan mengelola sendiri... egois independen. mandor. (Kita tentu saja berbicara di sini tentang sistem buatan manusia." [21] * "Untuk berhasil merespon berbagai perubahan yang mengguncang dunia. tidak sepenuhnya Otomatis: Dr Deming menyesalkan masalah otomatisasi kacau ("robot robot lukisan"): sebaliknya. tanpa orang-orang baru Siapa saja dapat menghasilkan kualitas jika ia menurunkan tingkat produksi nya. . Itu bukanlah apa yang saya bicarakan. dan bagaimana untuk mengarahkan usaha-usaha ke arah itu. dan ACT pada keputusan berdasarkan hasil tersebut. Statistik berpikir dan statistik metode untuk pekerja produksi Jepang. komponen menjadi egois." [28] Manajemen kerja. secara berkesinambungan. transformasi menjadi sebuah gaya baru pengelolaan diperlukan Rute ke ambil adalah apa yang saya sebut pengetahuan-pengetahuan mendalam untuk kepemimpinan transformasi. "[21] * "Mereka menyadari bahwa keuntungan yang Anda dapatkan dengan metode statistik adalah keuntungan yang anda dapatkan tanpa mesin baru. Sebagai seorang konsultan. " [29] * "Saya berpikir bahwa orang di sini mengharapkan keajaiban manajemen Amerika berpikir. dan semua jalan melalui perusahaan. * "Masalahnya adalah di bagian atas. mereka sekarang tahu apa yang mereka dapat menghasilkan. jangka panjang yang berkesinambungan. ia menganjurkan manusia dibantu semi-otomasi..." [21] * "Pekerja tidak masalah Masalahnya adalah di atas! Manajemen!. Langkah pertama adalah klarifikasi: setiap orang dalam organisasi harus memahami tujuan sistem. DO percobaan dengan melakukan langkah-langkah. Adalah tugas manajemen untuk mengarahkan upaya semua komponen terhadap tujuan sistem. Waktu untuk diri mereka sendiri di dunia Barat. berdasarkan pengetahuan baru. Tujuannya adalah penghakiman nilai.

Nelson. "Anda tidak akan pernah dapat mengukur itu Mengapa kau melakukannya?. Menghabiskan $ 20. Dan dua." jawab Deming. Dan mendapatkan tempat membasmi. Teori. menjaga mata Anda." [22] Deming menyadari bahwa hal penting yang harus dikelola tidak bisa diukur. pekerja. efeknya adalah membuat hal-hal buruk Dengan niat baik dan usaha yang terbaik. direktur metode statistik untuk perusahaan Nashua). Tentu kita harus memecahkan masalah. Ini adalah tanggung jawab manajemen puncak untuk mengatasi "penyebab umum" variasi. tanpa teori variasi. apa yang akan terjadi Dan itulah? apa manajemen dengan hasilnya. Tentu cap api Stamp api. melakukan sesuatu tentang hal itu. Pengetahuan telah menyebar temporal. tidak semua yang penting bagi manajemen dapat diukur. [8] * (Deming tentang Mutu Lingkaran) "Itu semua window dressing Itu tidak mendasar. Tidak ada pengganti untuk pengetahuan. atas dasar hasil tanpa teori pengetahuan. CI Lewis). dan karena itu adalah tanggung jawab manajemen untuk melakukan perbaikan seluruh sistem. Kedua poin penting. menjaga mata pada hasil. berlebihan . tetapi manajemen berhasil tetap harus memperhatikan mereka. Apa manfaatnya? "Kau tidak akan pernah tahu. Ada yang tidak beres..000 pelatihan 10 orang dalam keterampilan khusus. Karena "sebab khusus" variasi dialihkan. kebakaran menempatkan kita kembali ke tempat kita berada di tempat pertama tindakan Mengambil. Dia melakukan ini fokus sehingga akan ditempatkan pada mereka yang bertanggung jawab untuk melakukan sesuatu tentang variasi. seperti Dr Myron Tribus mengatakan. juga biasa disebut sebagai "kurva lonceng"). Itu tidak mendapatkan pada perubahan dan transformasi yang harus terjadi. " [21] Pernyataan ini menekankan perlunya teori pengetahuan (lihat: epistemologi.Bahwa mereka hanya dapat menyalin dari Jepang-tapi mereka tidak tahu apa yang harus menyalin!" [29] * "Apa variasi mencoba untuk memberitahu kita tentang sebuah proses.. saat mengemudi mobil anda. Karena anda percaya itu akan membayar. Anda masih harus mengatur hal-hal penting. tanpa pengetahuan tentang suatu sistem. * "Angka yang paling penting bahwa salah satu kebutuhan untuk manajemen tidak diketahui atau tidak dapat diketahui (Lloyd S. Sementara Dr Shewhart menarik dari teori murni matematika statistik. Dr Shewhart menyimpulkan bahwa sementara setiap variasi proses menampilkan. sementara yang lain menampilkan variasi yang tidak terkendali yang tidak hadir dalam sistem kausal proses pada setiap saat [30] Dr Deming diganti. daripada sumber variasi. mengelola dengan hasil ini. di kaca spion. siklus Shewhart. bertindak tanpa pengetahuan. Satu. pada dasarnya. beberapa proses menampilkan variasi dikontrol yang alami untuk proses." Dr Deming sering salah . ia mengerti bahwa data dari proses fisik tidak pernah menghasilkan "kurva distribusi normal" (suatu distribusi Gaussian. " [2] * "Pengetahuan adalah teori Kita harus berterima kasih jika tindakan pengelolaan didasarkan pada teori. Informasi ini bukan pengetahuan. Ia menemukan bahwa variasi yang diamati dalam data manufaktur tidak selalu berperilaku dengan cara yang sama sebagai data dalam alam (gerak Brown dari partikel-partikel). persis sama. tentang orang-orang dalam proses ini?" [21] Dr Shewhart menciptakan dasar bagi peta kendali dan konsep negara kontrol statistik dengan percobaan yang dirancang dengan cermat. Pembedaan ini "umum menyebabkan" untuk menyebabkan kesempatan dan "sebab khusus" untuk menyebabkan dialihkan. Dunia tenggelam dalam informasi tetapi lambat dalam akuisisi pengetahuan. supervisor atau manajer menengah yang memiliki pengetahuan langsung penyebab assignable alamat terbaik jenis intervensi yang spesifik.

dikutip mengatakan." Bahkan. "Anda tidak bisa mengelola apa yang tidak dapat mengukur. ia menyatakan bahwa salah satu dari tujuh penyakit mematikan manajemen adalah menjalankan perusahaan pada angka-angka yang terlihat saja. .