Anda di halaman 1dari 29

TEORI ORGANISASI (TO)

Case 1: Krisis ekonomi menyebabkan Andi dikeluarkan dari kerja, Andi harus terus bekerja sehingga dia mencoba menjual bakso. Dengan menjadi Pedagang Kaki Lima (PKL), hasilnya tidak menentu sehingga dia berpikir keras bagaimana tetap bekerja tapi aman, akhirnya dia menemukan ide bagaimana kalau dia lebih baik hanya membuat pentol saja. Awalnya, di pasarkan pada rekan-rekan seperofesi, dan di rumah hanya dibantu istrinya, berkat inovasi rasa dan dengan harga terjangkau, maka di bulan ke 3, pentol bakso Andi yang diberi nama pentol kepala sapi, maka penawaran terus meningkat sehingga dia sudah mulai harus menambah pekerjanya hingga suatu saat Carefour mengajak dia kerja sama dengan standar penjualan model Carefour seperti kemasan, proses produksi harus memiliki standar kesehatan, sehingga Andi mulai mengatur desain organisasinya dari proses produksi sampai pengepakan.
Kasus Andi merupakan uraian / fase perkembangan sebuah organisasi, bahkan Andi tanpa sadar telah mengalami proses struktur organisasi, desain organisasi, dan teori organisasi, yang terkadang keempat istilah ini rancu atau dimaknai sama.

ORGANISASI ? adalah kesatuan (entity) sosial yang dikoordinasikan secara sadar, dengan sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasi, yang bekerja atas relatif berkelanjutan mencapai bagian/suatu tujuan bersama. Kesatuan (entity) sosial, bermakna unit itu terdiri dari orang/sekelompok saling berinteraksi, yakni terdapat struktur organisasi. Dikoordinasikan secara sadar, bermakna manajemen, yakni dalam bentuk desain organisasi. Sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasi, yaitu lebih menekankan adanya capaian dengan sebuah komitmen secara eksplisit/implisit antar anggota/organisasi. Bekerja relatif berkelanjutan, tidak harus diartikan keanggotaan seumur hidup, melainkan lebih menekankan pada kebutuhan dan ikatan waktu bekerja. Pencapaian bagian/suatu tujuan bersama, yang menjadi misi umum organisasi.

STRUKTUR ORGANISASI ? Pengertian ini lebih diartikan sebagai kebutuhan


untuk mengkoordinasikan pola interaksi para anggota secara formal yang terorganisir. Misalnya, menetapkan bagaimana tugas akan dibagi, siapa melapor kepada siapa, dan mekanisme koordinasi yang formal serta pola interaksi yang akan diikuti seperti bagian marketing. Struktur Organisasi dibagi tiga komponen: Kompleksitas : mempertimbangkan tingkat diferensiasi yang ada pada organisasi (termasuk tingkat spesialisasi, pembagian kerja, jumlah tingkatan hierarki organisasi, serta sejauh mana unit-unit organisasi tersebar dalam organisasi). Formalisasi : Tingkat sejauh mana sebuah organisasi menyandarkan dirinya kepada peraturan dan prosedur untuk mengatur pola perilaku

organisasi. Beberapa organisasi telah memiliki mekanisme ini, seperti karyawan bank dalam melayani nasabah. Sentralisasi : Mempertimbangkan dimana letak dari pusat pengambilan keputusan. Di beberapa organisasi terkadang pengambilan keputusan didesentralisasikan yang disebar ke bawah dalam hierarki.

DESAIN ORGANISASI ? dalam TO, desain diartikan sebagai proses


manajemen, yaitu mengkonstruksi atau merancang struktur guna pencapaian tujuan (cetak biru)

TEORI ORGANISASI ? adalah disiplin ilmu yang mempelajari struktur dan


desain organisasi.

Analisis Organisasi pada aspek Makro dan Mikro


Teori organisasi merupakan bagian dari studi organisasi. Sementara itu, studi organisasi dapat dibedakan menjadi dua aspek, yaitu aspek material dan manusia. Pada aspek material, pengaruh dari ilmu ekonomi, manajemen, teknik, dan lain sebagainya lebih mendominasi. Sebagai contoh, transaksi ekonomi, efesiensi, dan efektivitas berhubungan dengan peralatan mesin dan teknologi, proses produksi, dan lainnya, merupakan topik yang bersandar pada disiplin ilmu tersebut. Selanjutnya, pada aspek manusia, teori organisasi tidak hanya terdiri dari teori organisasi, melainkan menurut Gerloff (1985) ada dua unsur yang merujuk pada aspek: makro pada teori organisasi (organizational theory), dan mikro pada perilaku organisasi (organizational behavior). Lihat gambar 1 berikut ini: Macro Perspective Society OT Organizations Applied Fields OB Groups OB Individuals Anthropology (within) Sociology (within) Sociology (within) Psychology (within) Base disciplin e

Micro Perspective

Ket: OT=Organizational Theory OB=Organizational Behavior

Gambar 1. Piramida Studi Organisasi Robbins (1994) juga menyatakan bahwa TO lebih bersifat makro, sementara OB bersifat mikro, lebih lengkapnya lihat Tabel 1.

Tabel 1. TEORI ORGANISASI (TO) VS PERILAKU ORGANISASI (PO) TEORI ORGANISASI PERILAKU ORGANISASI
Pandangan makro: aspek penekanan pada kajian (unit analisis) adalah organisasi tersebut atau sub-sub utamanya. Misalnya, TO tidak hanya mengkaji prestasi atau sikap pekerja, tetapi juga kemampuan organisasi guna penyelarasan tehadap tujuan. Pandangan mikro: aspek penekanan pada kajian (unit analisis) individu (nilai, pengetahuan, motivasi, dan keperibadian) dan kelompok kecil (peran, status kepemimpinan, kekuasaan, dan komunikasi)

Sementara hubungan antara TO dan OB menurut Robbins (1994), seperti faktor struktur berpengaruh terhadap sikap/perilaku karyawan. Pandangan PO: misalnya konflik karyawan (sikap)
Cenderung difokuskan pada konflik antar pribadi/kelompok karena perbedaan keperibadian atau komunikasi yang buruk. Semua konflik karena masalah manusia. Pandangan TO: Konflik dilihat akibat adanya permasalahan koordinasi antar unit Konflik diakibatkan buruknya desain organisasi.

CARA KERJA ORGANISASI PERSPEKTIF SISTEM


Ilmuwan TO mengatakan bahwa perspketif sistem digunakan untuk mengkaji cara kerja sebuah organisasi. Definisi Sistem: adalah kumpulan dari bagian-bagian yang saling berhubungan dan saling bergantung yang diatur/dipola sehingga jadi satu kesatuan. Misalnya, masyarakat, mobil, pohon kelapa dan tubuh manusia. Karakteristik unik dari perspektif sistem adalah bagian-bagian yang saling berhubungan di dalam sistem. Setiap sistem dikarekteristik melalui dua kekuatan berbeda: diferensiasi dan integrasi. Misalnya, dalam organisasi ada unit marketing dan administrasi yang terpisah untuk aktivitas khusus, dalam momen tertentu bisa saling berinteraksi jadi kesatuan guna pencapaian tujuan.

Gambar 2. Organisasi Industri sebagai Sistem Terbuka


INPUT:
bahan baku karyawan modal

Inti Proses Teknis

(mengubah bahan baku jadi produk jadi)

OUT PUT (Produk Jadi)

KONSUM EN

PEMERINTAH LEMBAGA KEUANGAN TENAGA KERJA PEMASOK

LINGKUNGAN

Jenis-Jenis Sistem: diklasifikasi menjadi dua jenis; 1. Sistem Tertutup: sistem dianggap berdiri sendiri atau mengabaikan efek lingkungan (tidak akan menerima energi dari sumber luar/idealis) 2. Sistem Terbuka: mengakui interaksi yang dinamis dengan lingkungan alias lebih praktis.

Apakah ada organisasi privat/publik yang tertutup? Karakteristik Sistem Terbuka


1. Kepekaan Terhadap Lingkungan: Pengakuan adanya interaksi/ketergantungan di antara sistem dan lingkungan. 2. Umpan Balik: Sistem secara terus menerus menerima informasi (respon/stimulus) dari lingkungannya. Artinya, masukan informasi itu sebagai umpan balik, yaitu proses yang memungkinkan sebagian dari output dikembalikan kepada sistem sebagai masukan (input), sehingga output berikutnya dari sistem tersbut dapat dimodifikasi. 3. Cyclical character: adanya siklus atau rantai berulang dari input ke output dan kembali dari output ke input. 4. Negative entropy: istilah entropy merujuk adanya kemungkinan dari sebuah sistem hancur atau hilang (khususnya sistem tertutup). Sehingga organisasi yang memiliki Negative entropy akan berpelung eksis karena terus memperbaiki diri karena selalu mendapat sumber baru/darah segar guna keberlangsungan organisasi. 5. Gerakan ke arah pertumbuhan dan ekspansi 6. Keseimbangan antara mempertahankan dan menyesuaikan aktifitas. Karena sistem terbuka menganggap keseimbangan bagian upaya preventif terhadap selalu terjadinya perubahan yang cepat. 7. Equifinality: argumentasi konsep ini bahwa terdapat beberapa cara menuju Kota roma (selalu ada persiapan agenda alternaltif)

Pentingnya Perspektif Sistem


Bagi ilmuwan sangat berguna untuk mengkonseptualisasikan organisasi Untuk melihat organisasi secara keseluruhan dengan sub/bagian yang saling bergantung. Membantu para manajer mengidentifikasi lingkungan operasi sistem Perspektif sistem mengarahkan manajer kepada alternatif masukan (input) dan proses (process) untuk mencapai tujuan (output).

Gambar 3. Kerangka Kerja Teori Organisasi (TO) tersebut, merupakan 5 objek yang secara umum dikaji dalam TO, yang mempertanyakan:

Gambar 3. KERANGKA KERJA MENGANALISIS TEORI ORGANISASI

Determinan Struktur Organisasi:


Strategi Besaran Organisasi Teknologi Lingkungan Pengendalian Kekuaasaan

Aplikasi :
Mengelolah Lingkungan Mengelolah Perubahan Organisasi Mengelolah Konflik Organisasi Mengelolah Budaya Organisasi Mengelolah Evolusi Organisasi

Struktur Organisasi EFEKTIFITAS ORGANISASI (Devendent Variable) Desain Organisasi:


Pilihan Desain Birokrasi Adhocracy

Sumber: Robbins (2004)

1) Apa

Indikator kesuksesan sebuah organisasi? EFEKTIFITAS ORGANISASI : 4 Pendekatan untuk indikator efektifitas; Bagaimana upaya efektifitas Bagaimana para pendukung dapat menentukan dan menilai keefektifan organisasi yang sama secara berbeda-beda Pedomanan penilaian indikator efektifitas organisasi

EFEKTIFITAS ORGANISASI (EO)


Unibraw merekrut Mahasiswa Baru tahun 2009 berjumlah 5000 orang dan lulusan mahasiswa yang diserap lembaga tenaga kerja berjumlah 2500 orang, sementara UI merekrut Mahasiswa Baru tahun 2009 berjumlah 7500 orang dan lulusan mahasiswa yang diserap lembaga tenaga kerja berjumlah 3000 orang. Dari kedua kampus besar tersebut, manakah yang lebih tepat dikatakan Organisasi Efektif (EO) ? Definisi EO, pasti banyak perebedaan, dalam kesepakatan umum efektif dikategorikan adanya Kelangsungan Hidup organisasi. Tabel 2 menyajikan penilaian umum dari EO, meskipun tidak semua relevan bagi EO.

Tabel 2. Kreteria tentang Efektifitas Organisasi (EO)


1. Efektifitas keseluruhan 4. Laba 7. Pertumbuhan 10. Kepuasan Kerja 13. Kontrol 16. Perencanaan & Penetapan Tujuan 19. Konsensus tentang tujuan 22. Manajemen informasi & komunikasi 25. Evaluasi pihak luar 28. Partisipasi & pengaruh yg digunakan bersama 2. Produktivitas 3. Efisiensi 5. Kualitas 8. Kemangkiran 11. Motivasi 14. Konflik/solidaritas 17. Konsensus tentang Tujuan 20. Keterampilan interpersonal manajer 23. Kesiapan 26. Stabilitas 29. Penekanan pelatihan & pengembangan 6. Kecelakaan 9. Pergantian Pegawai 12. Motivasi/Semangat juang 15. Fleksibilitas/Penyesua ian 18. Internalisasi tujuan organisasi 21. Keterampilan manajerial 24. Pemanfaatan lingkungan 27. Nilai SDM 30. Penekanan pada performa

,Disimpulkan bahwa karena sebuah organisasi dapat dikatakan efektif atau tidak berdasarkan fase berbeda secara relatif tidak bergantung dengan lainnya, maka EO tidak mempunyai Definisi operasional, tetapi para manajer telah mencoba 4 pendekatan ini: EO telah menjadi tema sangat penting dalam kajian Teori Organisasi (TO). Oleh karena itu, sejumlah ilmuwan berusaha mensaring dan merekomendasikan menjadi 4 pendekatan EO, yaitu sebagai berikut A. Pendekatan Pencapaian Tujuan (Goal Attainment Approach) Efektifitas sebuah organisasi harus dinilai berdasarkan pencapaian tujuan (ends) ketimbang caranya (means). Misal, memaksimalkan laba, memaksa musuh menyerah, memenangkan permainan basket. Karena organisasi diciptakan untuk mencapai tujuan. B. Pendekatan Sistem (PS) Dalam PS, tujuan akhir tidak diabaikan, namun hanya dipandang sebagai satu elemen di dalam kumpulan kreteria yang lebih kompleks. PPS lebih menekankan pada kelangsungan jangka panjang atau orientasi pada input dan

proses yang baik, seperti: Kemampuan memperoleh SDM, mempertahankan diri secara internal sebagai organisasi sosial. C. Pendekatan Konstituensi Strategi (PKS) PKS ada kemiripan PS, hanya penekanannya berbeda. Keduanya memperhitungkan keberlangsungan organisasi, tetapi pandangan PKS tidak memperhatikan keseluruhan lingkungan organisasi, alias PKS hanya memenuhi tuntutan dari hal yang bisa mengancam eksistensi organisasi. Misalnya, kebanyakan Universitas Negeri menekankan EO dari memperoleh Mahasiswa, namun tidak harus memperhatikan para pemberi pekerja potensial bagi lulusannya. Mengapa ? karena kelangsungan hidup universitas pekerjaan atau tidak. Sebaliknya bagi Universitas Swasta untuk mendapat nilai tawar lebih, dengan biaya lebih mahal, harus sibuk untuk menempatkan lulusannya. D. Pendekatan Nilai-nilai Bersaing (PNB) Pendekatan Nilai-nilai Bersaing (competiting-values approach), adalah upaya pendekatan untuk melihat sejumlah indikator Efektifitas Organisasi (EO), yakni bagaimana indikator tersebut saling berhubungan, sehingga memudahkan bagi kita/manajer sebagai keinginan organisasi. PNB berasumsi bahwa berbagai macam pilihan tersebut dapat diintegrasikan dan diorganisasikan, karena ada indikator umum yang mendasari setiap daftar kreteria EO secara komprehensif dan dikombinasikan sehingga menjadi kumpulan dasar tentang nilai-nilai bersaing, sehingga kumpulan itu menjadi model EO yang unik. Membandingkan Keempat Pendekatan Dari masing-masing keempat model pendekatan tersebut, lebih efektif jika digunakan dalam kondisi seperti ikhtisar dalam Tabel 3 berikut:

Tabel 3. Membandingkan Keempat Pendekatan tentang EO DEFINISI BERGUNA PADA SAAT Organisasi (Pendekatan lebih tepat pada NO PENDEKAT (Indikator Efektif?) saat..? ) AN sukses Tujuan jelas, 1 Pencapaian Organisasi mencapai tujuan yang telah Batasan waktu Tujuan 2 3 4 Sistem Konstituensi Strategi Nilai-nilai Bersaing
ditetapkan Organisasi memperoleh sumber yg dibutuhkan Semua konstituensi strategis paling tidak dipenuhi Penekanan organisasi dikeempat bidang utama sesuai dengan preferensi dari konstituen

Terukur Ada hubungan yg jelas antara input output


Konstituensi mempunyai pengaruh thd organisasi, dan organisasi harus menanggapi tuntutan-tuntutan itu Organisasi sendiri tdk jelas mengenai apa yg jadi orientasinya, atau mengenai minat dlm perubahan kreteria dlm jangka wkt tertentu

Diadaptasi dari Kim S. Cameron, The Effectiveness of Ineffectiveness, dalam B.M. Staw & LL. Cummings, ed.,Research in Organization Behavior, vol. 6 (Greenwich, Conn: JAI Press, 1984), h.278

2) Apa determinan penting struktur organisasi? (DETERMINAN) Yaitu: 1. Strategi, 2. Besaran/Jumlah pendukung (karyawan) Organisasi, 3. Teknologi, 4. Lingkungan, 5. Pengendalian Kekuasaan

Empat komponen dari urutan pertama dikategorikan sebagai Variabel Kontigensi, dengan argumentasi bahwa struktur akan berubah sebagai cerminan perubahan pada keempat variabel tersebut. Misalnya, jika struktur itu bergantung pada besaran/jumlah karyawan, maka efek besaran berakibat perubahan pada struktur organisasi. Sebaliknya perspektif pengendalian kekuasaan tidak bergantung/dipengaruhi oleh apapun, karena struktur ditentukan oleh kepentingan penguasa di mana adanya desain struktur organisasi guna memaksimalkan kontrol/kekuasaan penguasa.

LINGKUNGAN ORGANISASI
Di bab awal, sempat diurai sedikit tentang sistem terbuka. Kata kunci dalam sistem terbuka adalah pengakuan bahwa organisasi berinteraksi dengan lingkungannya. Tema umum dalam Teori Organisasi adalah bahwa organisasi harus menyesuaikan diri dengan lingkungannya agar mereka bisa bertahan dan meraih efektifitas. Karena para manajer tidak suka adanya fakta ketidak-pastian, maka mereka mencoba untuk meminimalisir dampaknya pada organisasi. Diantaranya upaya manajer mengontrol ketidak-pastian melalui desain struktur. Definisi Lingkungan Definisi populer lingkungan adalah sebagai segala sesuatu yang berada di luar batas organisasi. Llingkungan Umum Versus Lingkungan Khusus Lingkungan umum mencakup kondisi yang mungkin memiliki dampak pada organisasi, namun relevansinya kurang jelas. Misalnya, rekayasa genetik dengan perusahaan pengobatan, meskipun bagian dunia pengobatan tetapi mungkin berdampak di masa depan atau tidak sama sekali. Lingkungan khusus adalah bagian dari lingkungan yang secara langsung relevan pengaruhnya terhadap tujuan organisasi. Lingkungan yang khas, seperti pada gambar 4. Gambar 4. Organisasi dan Lingkungan Khususnya

Kelo Pelan mpok ggan Public Pema Presu sok re Asosi asi ORGANI Pesai Daga SASI ng ng Serik at Pemer Buruh intah
Lingkungan khusus bagi sebuah organisasi umumnya berbeda-beda, bergantung pada domain yang dipilih. Domain merujuk pada pilihan yang dibuat organisasi untuk dirinya, menyangkut bagian produksi atau jasa yang ditawarkan

atau pasar yang dilayani. Domain mengidentifikasi ceruk (niche) organisasi itu. Volkswagen dan Marcedes adalah perusahan mobil Jerman, namun mereka beroperasi dalam domain berbeda. Marcedes identik mobil mewah. Mengapa konsep tentang domain penting? Karena domain organisasi menentukan titik ketergantungan organisasi pada lingkungan khusus. Mengubah domain berarti mengganti lingkungan khusus. Llingkungan Aktual dan Lingkungan yang Dipersepsikan: Upaya mendefinisikan lingkungan bisa berbeda apakah secara aktual/objektif atau menurut persepsi manajer. Bukti menunjukkan bahwa ukuran karakteristik objektif dan persepsi tidak berkorelasi tinggi. Karakteristik dari latar belakang, pendidikan dan kedudukan sangat menentukan penilaian. Sehingga persepsi manajer sangat menentukan dalam menyesuaikan struktur/organisasi terhadap lingkungan khusus atau ketidak-pastian. Ketidak-pastian Lingkungan: Sebagian organisasi berhadapan lingkungan statis, misalnya, tidak ada pesaing baru atau perubahan teknologi. Sebaliknya, jika lingkungan dinamis - banyak perubahan atau banyak pesaing, maka para manajer berupaya keras meminimalisir ketidak-pastian diantaranya dengan cara memanipulasi pada struktur organisasi. Kontribusi Kontribusi Penting Burns dan Stalker: Tom Burn dan G.M. Stalker telah meneliti dengan mewawancarai, mengamati manajer 20 perusahaan industri Inggris dan Skotlandia dan evaluasi bagaimana struktur dan manajemen dapat berbeda atas dasar lingkungan yang saling berbeda khususnya pada teknologi ilmiah, dan pasar yang relevan untuk produknya. Temuan studi (Tabel 4) pada jenis struktur berbeda antara organisasi yang berada pada lingkungan dengan perubahan cepat/dinamis diistilahkan struktur organis, dan organisasi stabil diistilahkan struktur mekanistis. Burn dan Stalker yakin struktur yang paling efektif jika bisa menyesuaikan kedua struktur itu. Organis dan mekanistis merupakan jenis ideal yang saling bertolak belakang. Faktanya adalah tidak ada organisasi yang sangat murni organis/mekanistis. Hal ini sangat tergantung sifat lingkungan yang mempengaruhi penyesuaian struktur. Tabel 4. Membangkitkan Struktur Mekanistis & Organis KARAKTERISTIK MEKANISTIS ORGANIS Definisi Tugas Kaku Fleksibel Komunikasi Vertikal Lateral Formalisasi Tinggi Rendah Pengaruh Wewenang Keakhlian Kontrol Disentralisasi Bermacam-macam Emery dan Trist: Fred Emery dan EricTrist mengusulkan model untuk mengidentifikasi 4 macam jenis lingkungan yang dihadapi organisasi, yaitu: 1) Placid randomized: Liingkungan relatif tidak berubah sehingga ancaman juga relatif. Permintaan didistribusikan secara acak dan perubahan terjadi secara perlahan dan mudah diramalkan. Analog pakar ekonomi bahwa ini persaingan murni karena cukup banyak pembeli, contohnya produk dari pegawai negeri 2) Placid-clustered: Liingkungan juga berubah secara perlahan hanya ancaman organisasi bersifat kelompok ketimbang acak. Artinya kekuatan dalam

lingkungan terkait satu sama lain. Contohnya, pemasok bahan baku menggabungkan kekuatan demi koalisi yang tangguh. Sehingga cenderung dimotivasi perencanaan jangka panjang dan struktur didesentralisasikan 3) Disturbed-reactive: Liingkungan ini lebih kompleks. Terdapat banyak pesaing dengan tujuan sama. Misalnya, produk Rinso plus pelicin, pesaing lain So Klin juga memproduksi yang sama. Biasanya, lingkungan ini dihadapi dengan mengembangkan serangkaian inisiatif taktis, memperhitungkan reaksi yang lain, dan strategi tindakan balik, penting fleksibelitas dan struktur desentralisasi 4) Turbulent field: Liingkungan ini paling dinamis dan ketidak-pastian paling sulit diramalkan. Perubahan selalu terjadi dan elemen dalam lingkungan makin interdependensi. Antisipasi survive berkelanjutan, maka manajemen membuat perencanaan, terus mengeluarkan produk/jasa baru, dan seluruh lingkungan khusus aktif terus dievaluasi. Beberapa perubahan dimuat di Tabel 5. Tabel 5. Perubahan Lingkungan yang Penting pada Tahun Akhir TEKNOLOGI Pengenalan Komputer Mikro Satelit Telekomunikasi Telepon langsung ke seluruh dunia SOSIAL Gerakan kaum wanita Perhatian terhadap kesegaran fisik Timbulnya kembali pusat-pusat kota untuk mengembalikan perdagangan dan pemukiman EKONOMI Deregulasi perusahaan penerbangan dan industri angkutan truk Kenaikan harga minyak yang cepat, dan kemudian jatuh lagi Penurunan tingkat inflasi POLITIK Akhir zaman milisi militer Pemilihan calon-calon yang konservatif Pergeseran kekuatan pemerintah dari tingkat federal ke negara bagian Lawrence dan Lorsch: Paul Lawrence dan Jay Lorsch, kedua dari Harvard Business School. Objek studi pada 10 perusahaan pada 3 industri plastik, makanan, dan peti kemas (asumsi ke 3 objek karena memiliki perbedaan kondisi dalam ketidak-pastian). Lawrence dan Lorsch mengakui bahwa terdapat lingkungan spesifik yang jamak dengan berbagai tingkat ketidak-pastian, bahwa sub-sub organisasi yang sukses sanggup menjawab tuntutan sub lingkungan mereka, dengan penyesuaian baik lingkungan internal organisasi dengan lingkungan eksternalnya. Ukuran eksternal mencakup perubahan dari waktu ke waktu, validitas informasi bagi manajemen, dan waktu yang dibutuhkan manajemen untuk dapatkan umpan balik dari lingkungan atas aktivitas organisasi. Sedangkan ukuran lingkungan internal dibagi du dimensi: Pertama, Diferensiasi, istilah ini sejajar definisi diferensiasi horizontal. Manajer perlu memiliki sikap yang berbeda dalam perspektif tujuan, kerangka waktu, dan orientasi pribadi. Sulitnya mengintegrasikan persepsi internal, maka tingkat diferensiasi dianggap ukuran kompleksitas dan perubahan yang cepat. Kedua,

Integrasi, yaitu kualitas dari kerja sama dari unit-unit yang interdependensi, demi pencapaian tujuan. Media integrasi dengan cara peraturan/prosedur, perencanaan formal, wewenang hierarki, dan komite pengambil keputusan. Lawrence & Lorsch mengatakan semua unit organisasi harus seragam menghadapi lingkungan. Berbeda konsep sebelumnya, hanya sub tertentu. Tingkat ketidak-pastian lingkungan sangat penting dalam seleksi struktur yang tepat untuk efktifitas organisasi. Sebuah Sintesa: Mendefinisikan Lingkungan & Ketidak-pastian Penelitian terakhir menunjukkan adanya tiga dimensi kunci yang terdapat pada tiap lingkungan organisasi: 1). Kapasitas (capacity), merujuk tingkat di mana ia mendapat dukungan pertumbuhan. Kapasitas berlebihan bahan baku misalnya, memungkinkan organisasi berbuat kesalahan karena lalai ketimbang kelangkaan. 2). Ketakstabilan (volati), jika terdapat tingkat perubahan yang tidak bisa diramal, maka lingkungan itu adalah dinamis. 3. kompleksitas, merujuk tingkat dari hetergogenitas dari konsentrasi diantara elemen lingkungan. Lingkungan sederhana adalah homogen dan terkonsentrasi Gambar 5. ikhtisar definisi tentang lingkungan disertai 3 dimensinya. Panah dalam gambar diartikan petunjuk gerak ke arah ketidak-pastian yang lebih tinggi. Maka organisasi dengan ciri langkah, dinamis, dan kompleks berhadapan tingkat ktidak-pastian paling tinggi. Kenap? Karena mereka hanya punya sedikit ruang gerak membuat kesalahan, sulit diramalkan, kumpulan elemen berbeda-beda dalam lingkungan yang harus dipantau. Dengan 3 dimensi di atas maka bisa juga disimpulkan secara umum, bahwa ada bukti hubungan ketidak-pastian terhadap pengaturan struktur. Khususnya, makin langkah, dinamis dan kompleks lingkungan itu, maka makin organis juga struktur organisasi Gambar 5. Model Tiga Dimensi Lingkungan STABIL

BERLEBIHAN

SEDERHANAN

KOMPLEKS

LANGKAH

DINAMIS Kesimpulan Robins: Hubungan antara lingkungan struktur terkadang tidak konsisten, namun Robins berkesimpulan bahwa:

Hubungan Lingkungan Struktur: Setiap organisasi bergantung pada

lingkungannya sampai batas tertentu, meskipun kenyataan lain, bahwa ada organisasi yang lebih bergantung pada lingkungan atau sub lingkungan dibanding yang lain. Oleh karena itu, Dampak lingkungan terhadap organisasi adalah fungsi dari ketergantungan. Misalnya, organisasi yang pegawainya terlibat organisasi serikat buruh, maka organisasi akan lebih rentan aktivitas serikat itu, sehingga efektifitas organisasi cukup bergantung bagaimana menjalin hubungan baik dengan serikat buruh, begitupan sebaliknya. Bukti menunjukkan bahwa lingkungan dinamis lebih berdampak pada struktur dan mendorong ke organisasi organis, meskipun size atau teknologi rutinnya menunjukkan kepada struktur mekanistis. Kompleksitas dan Lingkungan: Kompleksitas dan ketidak-pastian lingkungan memiliki keterkaitan langsung. Artinya, ketidak-pastian yang tinggi cenderung berdampak kompleksitas yang lebih besar. Upaya antisipasi kondisi ini maka organisasi misalnya unit-unit harus menjadi lebih dideferensiasi. Lingkungan dan Kompleksitas: Lingkungan stabil seharusnya mengakibatkan formalisasi tinggi. Karena stabilitas mendatangkan kebutuhan minimal untuk respon cepat, dan memungkinkan penghematan memalui standarisasi aktivitasnya. Tetapi, tidak selalu lingkungan dinamis berdampak formalisasi rendah, ini tergantung kesuksesan manajemen mengisolasi aktivitas operasional terhadap ketidak-pastian. Lingkungan Sentralisasi: Makin kompleks lingkungan, maka makin besar desentralisasi. Manfaat desentralisasi untuk kemudahan respon cepat pada lingkungan. Tetapi jika terjadi kericuhan misal antar divisi marketing & HRD, maka Permusuhan yang ekstrem dalam lingkungan akan mengakibatkan terjadinya sentralisasi sementara. Tujuan untuk stabilitas organisasi.

PEDOMAN UNTUK MENGELOLAH LINGKUNGAN Kesuksesan mengelola lingkungan dibutuhkan analisa ke sumber-sumber ketidak-pastian dan memilih strategi yang tepat. Tabel 6. menyajikan beberapa tanggapan yang bisa dibuat para manajer untuk mengurangi ketidak-pastian. Contoh tindakan strategis dari tabel itu hanya contoh dan bukan satu-satunya. Tabel 6. Menyesuaikan Sumber Ketidak-pastian dengan Tindakan Strategis SUMBER CONTOH TINDAKAN STRATEGIS Pemerintah Lobi untuk mendapatkan perlakuan yang menguntungkan

Persaingan

Serikat Buruh

Merekrut mantan pejabat pemerintah Menyogok pejabat pemerintah Menempatkan kembali pada jurisdiksi pemerintah yang berbeda Ber-Iklan untuk menjaga loyalitas merek Menseleksi domain yang kurang bersaing Bergabung dengan saingan untuk memperoleh pangsa pasar yang lebih besar Melakukan negosiasi persetujuan kerja sama dengan saingan Melakukan negosiasi untuk dapatkan persetujuan collective bargaining jangka panjang Merekrut para profesional untuk menahan serikat kerja Membangun fasilitas di negara-negara dengan pasokan tenaga kerja murah yang banyak Mengangkat pejabat serikat buruh yang prestesius pada Dewan Direksi

Pemasok

LembagaLembaga Keuangan Para Pelanggan Kelompok Public Pressure

Menggunakan berbagai pemasok Nebyimpang pasokan yang kritis Melakukan negosiasi untuk memperoleh kontrak jangka panjang Berintegrasi secara vertikal melalui penggabungan Mengangkat eksekutif keuangan pada dewan direksi Menetapkan saluran kredit untuk digunakan pada saat dibutuhkan Melakukan diversifikasi dengan meng-coopt lembaga keuangan Menggunakan sumber-sumber keuangan ganda Beriklan Menggunakan berbagai struktur harga Merangsum permintaan Mengganti domain ke tempat yang lebih banyak pelanggan Mengangkat kritikus dalam dewan direksi Merekrut kritikus sebagai pegawai Melakukan aktivitas yang dapat dilihat untuk menampilkan kesadaran sosial Menggunakan asosiasi dagang untuk menangkis kritik

Bagaimana pengaplikasian pengetahuan TO untuk menjawab isu strategis atau permasalahan organisasi? Aplikasi : Upaya pemecahan masalah sensitif yang dihadapi organisasi Mengelolah Lingkungan Upaya Manajemen Mengendalikan Lingkungan Organisasi sebelumnya diakui sebagai sistem terbuka. Mereka tidak saja saling berhubungan dengan lingkungannya, tetapi hubungan itu penting bagi eksitensi dan kelangsungan hidup organisasi. Meskipun demikian, para manajer tidak suka ketidak-pastian karena akan bergantung dengan objek lain sehingga sulit meramalkan dan tidak bebas menentukan segalanya. Perspektif ekologi-populasi sebelumnya menyatakan bahwa manajemen tidak bisa mempengaruhi lingkungan. Lingkungan sesuatu yang diterima (given) dan manajemen harus menerima. Kritik teori tersebut menyatakan tidak selalu demikian. Manajer bisa menyusun strategi untuk mendistribusikan sumber daya. Terutama organisasi besar, contoh, mengalihkan produksi ke negara lain dengan biaya upah rendah dan mempengaruhi undang-undang, dll. Mengklasifikasi Strategi Strategi secara umum diklasifikasikan menjadi strategi internal dan eksternal (lihat ikhtisar Tabel 7) yang dilakukan manajer mengendalikan lingkungan. Tabel 7. Strategi Internal dan Eksternal Strategi Internal Strategi Eksternal
Pilihan Domain Rekruitmen Pengamatan Lingkungan Beffering Smoothing Rationing Iklan Contracting Coopting Coalescing Lobbying Geographic dispersion

A. Strategi Internal Pihak manajemen melakukan penyesuaian internal terhadap lingkungannya. Contoh, manajemen merekrut para eksekutif dari saingannya. Lingkungan itu

tidak berubah, hanya melakukan peningkatan konsolidasi antara organisasilingkungan. Hasilnya bisa mengurangi ketergantungan organisasi. Diantaranya: a. Pilihan Domain: Tindakan ini secara komprehensif dengan memindahkan arah domain dengan ketidak-pastian rendah. Misal, ke daerah dengan saingan lebih sedikit, pemasok yang banyak, dsb. b. Rekruitmen: Rekruitmen pada orang yang strategis/tepat bisa mengurangi pengaruh lingkungan bagi organisasi. Universitas Indonesia merekrut banyak Menteri dengan gaji 100 juta/tahun. Apakah tidak ada ilmuwan yang lebih layak dan murah? Mungkin ada, tetapi para menteri memiliki dukungan politik, sehingga bisa menguntungkan bagi Universsitas. Bahkan sebuah lembaga, dengan sengaja merekrut skeskutif pesaing untuk dapat kemenangan. c. Pengamatan Lingkungan: Pengamatan ini bisa melalui Riset guna menganalisis peta pasar, hasilnya menunjukkan ramalan fluktuasi terhadap lingkungan. Boundary spanners adalah pelaku pengamat lingkungan sebagai agen perubahan antara organisasi dan lingkungan. Seperti sales representative, peneliti pemasaran, agen pembelian, pelobi, spesialis hubungan masyarakat, dan para spesialis rekruitmen. Penanggung jawab di dalam organisasi yang menangani boundary spanners, bertugas menerima perolehan masukan (input acquisition) dan penyelesaian transaksi keluaran (disposal of out put transaction), menyaring masukan-keluaran, mencari info, dst. Intinya, organisasi mendapatkan pengetahuan dan evaluasi lingkungan melalui agen-agen boundary spanners d. Buffering: buffering mengurangi kemungkinan gangguan terhadap operasi organisasi dengan memastikan pemasokan dan/atau penyerapan keluaran. Dengan melakukan buffering operasi intinya dari pengaruh lingkungan pada sisi masukan dan keluaran, menajemen memungkinkan organisasi beroperasi seolah-olah merupakan sebuah sistem tertutup. Pada sisi masukan, buffering dilakukan dengan menyimpan bahan dan pasokan, misal, kebutuhan SDM dengan merekrut dan melatih personal baru. Pada sisi keluaran, metode yang baik melalui penggunaan persedian tanpa memperhatikan fluktuasi permintaan pasar. misal, Perusahaan tekstil, umumnya mengirimkan baju sekolah di bulan Mei sebelum satu bulan penerimaan anak sekolah. Tentu saja produsen ini memproduksi baju sepanjang tahun dan hanya disimpan lalu dipasarkan di bulan May menjelang penerimaan siswa baru. e. Smoothing: organisasi melakukan mendaftarkan dampak dari fluktuasi di lingkungan. Umumnya peusahaan telpon, toko pengecer, pebisnis rental. Contoh, membeli banyak mobil dan akan dikeluarkan mendekati libur hari raya f. Rationing: jika ketidak-pastian ada melalui permintaan yang berlebihan, rationing (merangsum produk/jasa) bisa jadi solusi manajemen. Administrator kampus mengalokasikan ke program yang populer. Sebelum ini, contoh, pendaftar jurusan manajemen melampau kursi yang disediakan. Solusinya dengan menambah persyaratan. Bukan aneh jika Restoran mensyaratkan pelanggan memesan tempat duduk. Tujuannya untuk merangsum dan melunakkan permintaan. g. Geographic Dispersion: ketidak-pastian lingkungan kadang berbeda-beda berdasarkan lokasi. Ketidak-pastian politis tentang kebijakan ekspor-impor dan buruh menyebabkan Honda membangun pabrik di Vietnam. B. Strategi Eksternal

Strategi ini benar melakukan upaya mengubanh kondisi lingkungan. Jika kalah bersaing, mereka, misalnya, bergabung dengan organisasi lain atau me-lobby undang-undang yang lebih menguntungkan mereka, dll. Berikut ragam strategi: a. Periklanan: Perusahaan Aqua mengeluarkan miliaran rupiah setiap tahun untuk promosi air Aqua. Isi air Aqua sama saja dengan isi Total, Ades, dll. Namun Aqua berupaya terus menyakinkan suatu segmen pelanggan bahwa air berkualitas hanya merek Aqua, sehingga terbangun loyalitas terhadap merek. Melalui iklan yang ekstensif, manajemen Aqua mencoba mengurangi tekanan persaingan, menstabilkan permintaan, dan peluang menetapkan harga tanpa peduli respon dari para pesaing b. Contracting: mencoba melindungi organisasi dari perubahan kuantitas atau harga baik di sisi masukan maupun keluaran, melalui kontrak jangka panjang. Perusahaan Penerbangan membuat kontrak dengan Perusahaan Minyak untuk pembelian bahan bakar atas dasar kontrak jangka waktu tertentu. Dengan demikian, mengurangi sensitifitas fluktuasi persedian dan harga. c. Coopting: organisasi bisa memilih untu meng-coopting ketidak-pastiannya, artinya menyerap individu atau organisasi dalam lingkungan yang mengancam stabilitasnya. Misalnya, yang paling sering dilakukan melalui pengangkatan selektif jajaran direksi perusahaan. Ini berdasarkan kebutuhan, misal, jika kebutuhan perusahaan adalah modal, maka direktur dari bank dan asuransi akan diprioritaskan, tetapi jika perusahaan terus diawasi KPK atau Kepolisian maka direksi diprioritaskan ahli hukum. Interlocking directore adalah strategi yang populer digunakan manajemen lingkungan, di mana dua buah organisasi atau lebih bersama memiliki seorang atau lebih direktur yang sama. Populer karena mereka bersama meng-coopt hambatan-hambatan pasar, khususnya: 1. memungkinkan koordinasi horisontal (melalui penentuan harga, pemasangan iklan, penelian dan pengembangan) dan vertikal (biasanya antara perusahaan dan pemasok untuk memastikan persedian), 2. memberikan keahlian (jika dia memiliki info luar tentang aktivitas organisasi lain) 3. meningkatkan reputasi perusahaan (contoh karena reputasi baik seseorang bisa pelanggan, bank dan lembaga pemerintah). d. Coalesing: Pembelian Ford Motor atas First Nationwade Financial memperluas kemampuan Ford Motors menawarkan kredit pembeli mobil barunya dan mengurangi ketergantungannya pada lembaga keuangan. Istilah Coalesing diartikan jika sebuah organisasi berkombinasi dengan satu atau lebih organisasi lain dengan tujuan melakukan aktivitas bersama. Misalnya melakukan Merger atau pengabungan usaha bersama seperti General Motors dan Toyota dengan produksi Chevrolet Nova di California, dan kontrak kerjasama (meskipun ilegal) untuk menetapkan harga atau membagi pasar. e. Lobbying: Peraturan Daerah tentang regulasi rokok di area Provinsi dan Kabupaten/Kota di Jawa Timur, memancing demo keras Perusahaan Rokok dan petani tembakau. Lobby intensif terus dilakukan di daerah meskipun kandas di Provinsi, para pe-lobby terus me-lobby hingga ke Jakarta untuk memblokir Peraturan Daerah. Sementara, Petani Gula dengan Asosiasi-nya mendesak pemerintah mengeluarkan regulasi pembatasan impor.

3) Apa komponen-komponen/dimensi struktur organisasi?


Perusahaan IBM dan masih banyak lagi perusahaan besar melakukan restrukturisasi dalam upaya memaksimalkan pelayanan atau tujuan yang kurang lebih sama yaitu berupa struktur organisasi. Meskipun para teoritikus belum ada kesepakatan umum untuk mendefinisikan operasional struktur, tetapi ada persetujuan akan dimensi struktur organisasi

STRUKTUR ORGANISASI
Ada 3 dimensi/komponen utama struktur organisasi: Kompleksitas, Formalisasi, Sentralisasi. 3 komponen tersebut jika dikombinasikan akan menciptakan/mempengaruhi desain organisasi. 1. Kompleksitas Definisi: Merujuk pada tingkat diferensiasi yang ada di dalam sebuah organisasi. Ada 3 jenis Diferensiasi di mana peningkatan dari salah satu jenis diferensiasi tersebut berdampak pada peningkatan kompleksitas organisasi. Diferensiasi Horizontal (DH): Diferensiasi ini merujuk pada tingkat diferensiasi antar unit-unit berdasarkan orientasi para anggotanya, sifat dari tugas yang mereka laksanakan, juga tingkat pendidikan dan pelatihan. Ini bisa terjadi karena semakin banyak jenis pekerjaan yang membutuhkan kompetensi tertentu, semakin kompleks juga kebutuhannya. Bukti nyata dari penekanan DH dengan adanya spesialisasi dan departementalisasi dalam organisasi yang saling membutuhkan. Spesialisasi ini merujuk pada pengelompokkan aktivitas tertentu yang dilakukan individu. DS dapat dicapai dengan satu atau dua cara. Bentuk spesialisasi yang populer adalah spesialisasi fungsional di mana pekerjaan dipecah-pecah menjadi tugas yang sederhana alias pembagian kerja (division of labor). Pembagian kerja menciptakan keompok-kelompok spesialis. Cara kita mengelompokkan para spesialis disebut departementalisasi. Oleh karena itu, departementalisasi adalah cara organisasi secara khas mengkoordinasikan aktivitas yang telah didiferensiasi secara horizontal. Umumnya pada perusahaan besar menggunakan Departemen dibentuk atas dasar angka-angka yang sederhana, seperti fungsi, produk/jasa, klien, geografis, atau proses. Misalnya, marketing pada giliran pada segmentasi berdasarkan geografis, dst. Diferensiasi Vertikal (DV) Diferensiasi ini merujuk pada kedalaman struktur. Diferensiasi meningkat, berdampak juga pada kompleksitas, karena jumlah tingkatan hierarki di dalam organisasi bertambah. Makin banyak tingkatan antara top management dan tingkatan paling rendah, makin besar pula terjadinya distorsi dalam komunikasi, dan makin rumit koordinasi pengambilan keputusan dan pengawasan dari pegawai manajerial. Organisasi dengan jumlah pegawai yang sama tidak perlu punya tingkat difernsiasi vertikal yang sama. Organisasi dapat berbentuk tinggi, dengan banyak lapisan hierarki, atau mendatar dengan sedikit tingkatan. Faktor yang menentukan adalah rentang kendali. Rentang kendali (span of control) menetapkan jumlah bawahan yang dapat diatur dengan efektif oleh manajer. Jika rentangnya lebar, para manjer akan

A.

B.

mempunyai bawahan yang melapor kepadanya. Jika hal-hal lainnya dianggap sama, maka makin kecil rentangnya, akan makin tinggi organisasinya. C. Diferensiasi Spesialisasi (DS) Organisasi dapat melakukan aktivitas yang sama dengan diferensiasi horizontal (DH) dan diferensiasi vertikal (DV) yang sama diberbagai lokasi. Tetapi keberadaan berbagai lokasi tersebut meningkatkan kompleksitas. Oleh karena itu, elemen ketiga dalam kompleksitas adalah DS, yang merujuk pada tingkat sejauh mana lokasi dari kantor, pabrik, dan personalia organisasi itu secara geografis. DS bisa dikatakan sebagai pengembangan dari dimensi DH dan DV. Artinya, memungkinkan untuk memisahkan tugas dan pusat kekuasaan secara geografis. Pemisahan ini mencakup penyebaran jumlah maupun jarak. Misalnya, Indonesia memiliki 27 Provinsi, Persyaratan Perbankan Kantor Wilayah (KW) minimal memiliki 5 Kantor Cabang (KC). 2. Formalisasi Definisi : Formalisasi merujuk pada tingkat sejauh mana ukuran pekerjaan bisa terstandarisasi di dalam orgnisasi. Selanjutnya, apakah Formalisasi harus secara tertulis? Ada tiga pendekatan dalam hal ini: 1) Tertulis: merujuk pada tindakan sesuai peraturan atau prosedur tetap 2) Tidak Tertulis: merujuk pada kebiasaan perilaku atau tradisi 3) Pendekatam Alternatif: bahwa bisa berlaku baik tertulis maupun tidak Meskipun ada perbedaan pendekatan, akan tetapi dalam bahasan formalisasi ini dibatasi dengan merujuk pada pengertian peraturan secara tertulis. Jangkauan Formalisasi. Jangkauan ini sangat tergantung jenis atau profil pekerja. Pegawai produksi lebih tingggi tingkat formalisasinya karena cenderung berhubungan aktivitas yang tetap dan berulang. Lain halnya pada pegawai marketing, mereka cenderung fleksibel untuk merespon terhadap perubahan kebutuhan pelanggan. Kenapa Formalisasi Penting ? Formalisasi bermanfaat untuk mengontrol pola perilaku pegawai sehingga mengurangi tingkat keanekaragaman perilaku. Contoh, McDonald, menyakini hubungan antara efektifitas/keuntungan organisasi dengan konsistensi dan keseragaman produknya, koordinasi dan efesiensi. Hubungan antara Formalisasi dan Kompleksita: Ada cukup bukti pendukung adanya hubungan tersebut. Misalnya, dijumpai kasus kompleksitas tinggi yang berkaitan dengan formalisasi yang rendah., seorang profesional tidak membutuhkan banyak peraturan. Formalisasi yang tinggi pada kegiatan demikian hanya akan menciptakan kontrol berlebihan. 3. Sentralisasi Di manakah level keputusan diambil di dalam organisasi? Pertanyaan ini dijawab pada bahasan komponen terakhir yang menentukan struktur organisasi. Subyek dari bagian ini adalah sentralisasi dan kebalikana dari desentralisasi

Pada umumnya para teoritikus setuju bahwa sentralisasi merujuk pada tingkat di mana pengambilan keputusan di konsentrasikan pada suatu titik tunggal di dalam organisasi. Konsentrasi yang tinggi dinyatakan adanya sentralisasi yang tinggi, sedangkan konsentrasi yang rendah dikategorikan desentralisasi. Keputusan penerapan sentralisasi atau desentralisasi di dalam organisasi, umumya bergantung pada urgensitas hal yang dihadapi. Oleh karena itu, faktor situasional jadi sangat menentukan. Hubungan antara Sentralisasi, Kompleksitas dan Formalisasi Sentralisasi dan Kompleksitas Ada bukti kuat hubungan kausalitas antra sentralisasi-formalisasi. Desentralisasi dikaitkan dengan kompleksitas tinggi. Misalnya, makin besar upaya peningkatan skill/profesional karyawan melalui pelatihan, maka makin besar peluang karyawan tersebut terlibat dalam pengambilan keputusan. Demikian pula sebaliknya, sentralisasi besar karena kurang dukungan peningkatan skil anggota. Sentralisasi dan Formalisasi Hasil studi menujukkan tidak konsisten hubungan antara Sentralisasi dan Formalisasi. Hubungan ini hanya bisa dianalisis sementara bahwa formalisasi tinggi dapat ditemukan bersama dengan struktur disentralisasi dan didesentralisasi. Contoh, jika kebanyakan pegawai rendah skill, organisasi akhirnya mengantisipasi dengan banyak peraturan dan pedoman berperilaku. 4. Alternatif apa saja bagi para manajer untuk merancang/mendesain organisasi dan kapan momentum tersebut? Pilihan Desain. Dengan menyesuaikan/mengkombinasikan komponen struktur (Kompleksitas, Formalisasi, Sentralisasi), maka kita dapat mengembangkan 5 desain organisasi

BEBERAPA PILIHAN DESAIN STRATEGI


Tujuan kajian adalah membangun semacam klasifikasi kerangka kerja. Untuk merekomendasikan desain struktur tertentu yang diinginkan manajer, maka kita perlu mengetahui klasifikasi. Berikut adalah lima desain dasar yang bisa digunakan oleh pembuat keputusan untuk memilih dan menunjukkan kondisi agar desain tertentu dipilih. Elemen-Elemen Umum dalam Organisasi Saat ini belum ada kerangka kerja yang diterima secara umum untuk mengidentifikasi organisasi, karya Henry Mintzberg mungkin paling mendekati, yang ditunjukkan pada gambar 6 :
Gambar 6. Lima Elemen Dasar dari Sebuah Organisasi

The Strategi c Apex


The Tech stru no ctu re

The Middle Line

e Th por p ff Su Sta t

Salah satu dari kelima elemen tersebut bisa mendominasi sebuah organisasi. Disamping itu, bergantung pada bagian mana yang kontrol, jadi ada konfigurasi tertentu yang digunakan dan masing-masing dihubungkan dengan dominasi oleh salah satu dari kelima tersebut. Jika kontrol The Operating Core jadi dominan, maka keputusan akan didesentaralisasi, dan menciptakan birokrasi profesioanal, berikut resume kelima elemen pada tabel 8.
No 1 2 3 4 5

The Operating Core

Tabel 8. Lima Elemen Dasar dalam Organisasi Elemen Dasar


The Operating Core. Para pegawai yang melaksanakan pekerjaan dasar yang berkaitan dengan produksi dari produk dan jasa. The Strategic Apex. Manajer tingkat puncak, penanggung jawab keseluruhan organisasi The Middle Line. Para manajer yang jadi penghubung operating core dan strategic apex. The Technostructure. Para analisis yang mempunyai tanggung jawab untuk melaksanakan bentuk standarisasi tertentu dalam organisasi The Support Staff. Orang-orang yang mengisi unit staf, yang memberi jasa pendukung tidak langsung kepada organisasi.

Kontrol Keputusan
Desentralisasi Desentralisasi Kelompok dari unit otonomi Standarisasi Penyesuaian bersama (mutual adjustmen)

Bentuk Struktur
Birokrasi Profesional Struktur Sederhana Struktur Divisional Birokrasi Mesin Adhocracy

A. Struktur Sederhana Umumnya mirip sebuah toko pengecer kecil. Karakteristik utama dari struktur sederhana oleh hal-hal yang bukan sebenarnya ketimbang yang sebenarnya. Tidak rumit, kompleksitasnya rendah, sedikit formalisasi, dan didesentarlisasikan pada seseorang strategic apex si pembuat keputusan.. Gambar 7. Fasion Flair Stores

Pam Conway Pemilik

Grossmont Plaza

Manajer

Manajer Mission Center

Manajer Del Mar Square

Manajer Focific Beach Store

Seperti gambar 7, struktur sederhana dengan datar. Pengambil keputusan umumnya informal semua keputusan didesentralisasikan pada eksekutif senior, karena kompleksitasnya rendah, mudah bergerak dan dapatkan informasi. Eksekutif senior itu adalah manajer pemilik, biasanya rentang kendali yang lebar. Kekuatan dan Kelemahan Struktur Sederhana Kekuatan terletak pada kesederhanannya, cepat, fleksibel, dan biaya sedikit untuk pemeliharaan, struktur tidak rumit, pertanggung jawaban jelas dan ketidak pastian tujuan minimum karena anggota mudah menyesuaikan misi organisasi, serta mudah mengukur prestasi anggota. Kelemahan yang paling nampak adalah penggunanya terbatas jika mengalami tuntutan menambah size, kekuasaan biasanya hanya terbatas satu orang tanpa ada penyeimbang sehingga sulit mengontrol dari tindak pelanggaran Aplikasi Terbaik Struktur Sederhana 1) Efektif jika pegawai sedikit sehingga one man one show memudahkan efektifitas pengawasan, mengetahui semua masalah, berkurang pekerjaan berulang pada operating core sehingga kurang dipakai standarisasi, komunikasi informal 2) Dapat memenuhi kebutuhan organisasi di tahun-tahun pertama 3) Identik lingkungan dinamis sehingga mudah merespon dengan desentralisasi 4) Tanpa memperhatikan size, sehingga jika ada masalah menegncam maka mudah merombak menjadi struktur sederhana 5) Bagi peminat konsep pengendalian kekuasaan maka struktur ini sangat diinginkan pengambil keputusan untuk konsolidasi kekuasan 6) Struktur ini umumnya dipakai perusahaan wiraswasta, karena usaha kecilmenengah sehingga mereka tetap organik dan mempertahankan kontrol, jika merekah telah sukses maka untuk mengamankan resiko biasanya struktur dirombak dengan birokrasi mesin atau birokrasi profesional. B. Birokrasi Mesin Standarisasi ! merupakan kata kunci dari konsep Birokrasi Mesin. Lihat proses kerja bank, dan pemerintah pada birokrasi pajak, mereka semua menyandarkan diri dengan proses kerja distandarisasi untuk koordinasi dan kontrol. Gambar 8. Birokrasi Mesin

Henry Mintzberg, Structure in Fives: Designing Effective Organization, @ 1983, 170. dikutip seizin Prentice Hall, Englewood Cliftfs, NJ.

Birokrasi mesin memiliki tugas operasi rutin sangat tinggi, peraturan diformalisasikan, tugas dikelompokkan dalam departemen fungsional, wewenang disentralisasi, pengambilan keputusan mengikuti rantai komando dan struktur administrasi rumit dengan perbedaan nyata antara kerja lini dan staf. Gambar 8. menunjukkan konfigurasi itu, peraturan meresap ke seluruh struktur, meskipun gambar tidak jelas bagian yang paling penting dari desain itu adalah technostructure. Ini karena di sinilah ditempatkan para staf ahli analisis melakukan standarisasi tersebut para insinyur time and motion, pembuat uraian pekerjaan, perencana, pembuat anggaran, akuntan, auditor, ahli analisis sistem dan prosedur. Kekuatan dan Kelemahan Kekuatan utama terletak dari kemampuannya melakukan aktivitas yang distandarisasi dengan cara efesien. Misal, meminimalkan duplikasi personalia dan peralatan dan peluang kepuasan yang sama antar anggota. Bagi yang kurang kompeten, dapat menjalankan dengan baik dari manajer menengah dan rendah sehingga lebih efesien. Kegiatan distandarisasi, formalisasi yang tinggi, ada peluang keputusan disentralisasi. Kelemahan birokrasi mesin digambarkan dalam dialog 4 eksekutif berikut: kata Eksekutif Produksi Anda tahu, tidak terjadi di sini, sampai kami produksi sesuatu . Eksekutif T&D Salah, tidak akan terjadi apapun sampai kami mendesain sesuatu. Eksekutif Pemasaran, tidak akan terjadi apapun sampai kami menjual sesuatu. Akhirnya Manajer Akuntansi dengan nada jengkel Tidak penting apa yang anda produksi, desain, dan jual. Tidak seorangpun tahu apa yang terjadi hingga kami menghitung hasilnya. Dialog itu menunjukkan bahwa spesialisasi menghadirkan konflik pada subsub unit. Tujuan fungsional bisa mengalahkan tujuan keseluruhan organisasi dan kelemahan lain jika ada pegawai yang sangat kaku mengikuti peraturan maka jika ada kelemahan sulit modifikasi. Struktur ini hanya efesien jika menghadapi masalah yang pernah dihadapi dan keputusan yang telah ditentukan. Bagaimana Aplikasi Efektif pada Birokrasi Mesin Efektif cenderung pada organisasi yang besar, lingkungan stabil dan sederhana, teknologi yang terdiri pekerjaan rutin dengan distandarisasi. Misal, pegawai Kantor Pos jika menerima paket dimanapun kantor, penyortiran paket dilakukan sama cara menutup paket, penilisan alamat, dst, meskipun paket ada ribuan bisa cepat dikirim tetapi bisa terjadi jika lingkungannya stabil dan rutinitas teknologi. Perusahaan penerbangan jika tanpa birokrasi mesin akan paling berbahaya. Bayangkan jika bagian teknisi mesin tidak mengikuti standar pengontrolan ban, hanya mengikuti pengalamannya diluar?

C. Birokrasi Profesional (BP) Birokrasi Profesional dianggap sebagai makhluk struktural baru pada seperempat abad akhir ini. BP memberikan peluang organisasi mempekerjakan

spesialis yang sangat kompeten bagi operating core-nya dan birokrasi ini mengabungkan standarisasi dengan desentralisasi. Lulusan S1 bahkan S2 banyak direkrut. Eksplorasi ilmu pengetahuan menghadirkan kelas baru dalam organisasi yang butuh profesional menghasilkan produk dan jasa. Contoh Rumah Sakit butuh desain organisasi yang menyandarkan diri pada spesialisasi sosial ketimbang spesialisasi fungsional alias kompetensi individu bukan pembagian kerja. Gambar 9. mengilustrasikan konfigurasi untuk BP. Kekuatan desain terletak operating core karena desain ini memiliki kemampuan kritis yang dibutuhkan dan diberi otonom melalui desentralisasi, untuk mengembangkan potensinya. Hanya BP sebagai staf pendukung, namun aktivitasnya melayani operating core. Gambar 9. Birokrasi Profesional

Henry Mintzberg, Structure in Fives: Designing Effective Organization, @ 1983, 159. dikutip seizin Prentice Hall, Englewood Cliftfs, NJ.

Kekuatan dan Kelemahan Kekuatan utama terletak dari kemampuan mempekerjakan tugas yang terspesialisasi kemampuan profesional yang sangat kompeten dengan efesiensi yang sama birokrasi mesin. Disisi politis, BP dibutuhkan manajemen puncak untuk mendelegasikan pengendalian kekuasaan yang sangat besar, meskipun berimplikasi memberikan otonom lebih. Kelemahan BP adalah sama seperti birokrasi mesin. Pertama, kecenderungan konflik antar sub-unit, jika terjadi persaingan tidak sehat. Kedua, para profesional terkesan kaku dalam standar berperilaku meskipun kode etik dibuat mereka. Bagaimana Aplikasi Efektif pada Birokrasi Profesional Efektif pada organisasi besar dengan teknologi rutin, lingkungan yang kompleks, oleh karena itu efektifitas BP didesain birokratik yang didesentralisasi. Struktur Divisional (SD) General Motors merupakan penggunaan SD, seperti gambar 10, kekuasan dalam struktur divisional terletak pada manajemen menengah. Hal ini karena SD sebenarnya adalah sejumlah unit yang otonom, masing-masing secara khas adalah birokrasi mesin, yang dikoordinasi secara terpusat oleh sebuah kantor pusat. Karena divisi tersebut berdiri sendiri, ia memberi pada manajemen menengah para manajer divisi kontrol yang cukup besar. Gambar 10. Struktur Divisional

D.

SD tampak seperti divisi-divisi yang mewakili sekelompok perusahaan kecil yang didesain sebagai birokrasi mesin. Divisi tersebut dirganisir ke dalam kelompok fungsional, dengan pembagian kerja yang tinggi, formalisasi tinggi, dan wewenang yang disentarlisasi pada manajer divisi. Kekuatan dan Kelemahan Kelemahan jika dikaitkan birokrasi mesin adalah bahwa tujuan dari unit fungsional cenderung mengabaikan tujuan keseluruhan organisasi. Kekuatan utama terletak dari desain SD untuk memperbaiki kelemahan tersebut, dengan cara menempatkan tanggung jawab penuh manajer divisi atas produk dan jasa, sehingga identik penekanan output daripada mesin birokrasi. Kedua, mengurangi staf kantor pusat memperhatikan mengenai rincian kegiatan harian, sehingga bisa fokus pada tujuan jangka panjang. Ketiga, unit-unit otonom bisa dipotong dengan dampak minimal terhadap seluruh organisasi. Prestasi buruk kurang berdampak di divisi lain. maka SD dihadirkan agar ada rasa memiliki seperti perusahaan sendiri dengan otonom mengelolah bisnis. Kelemahan SD: Pertama, duplikasi kegiatan dan sumber daya. Contoh, pemborosan melakukan riset pasar karena masing-masing divisi yang diberi otonom jadi efesien jika riset gabungan. Kedua, pemberian otonom berdampak konflik karena desain SD mengurangi kerjasama dengan divisi atau area lain. ketiga, masalah koordinasi. Pegawai sering sulit ditansfer dari divisi satu ke divisi lain. khususnya jika divisi produk/jasa sangat beragam. Bagaimana Aplikasi Efektif pada SD Kreteria utama yang menentukan penerapan SD adalah adanya keanekargaman produk atau pasar. Organisasi yang memiliki strategi diversifikasi untuk menjadi organisasi multi produk/pasar SD lebih disukai ketimbang birokrasi mesin. Jika sebuah organisasi melakukan diversifikasi, konflik diseluruh dimensi horizontal diantara fungsi menjadi terlalu besar dan perubahan pada desain struktural menjadi penting. Faktor kontigensi: jika size bertambah, maka lebih sulit mengkoordinasikan unit-unit fungsional dan menjaga konsentrasi ke tujuan organisasi. Maka Size dan penyimpangan berkorelasi, sehingga mendorong penerapan SD. SD juga efektif jika lingkungan tidak kompleks dan dinamis. Karena lingkungan kompleks dan dinamis dihubungkan dengan proses dan output yang tidak distandarisasi. Namun bentuk divisional itu memiliki kesamaan dengan birokrasi mesin dalam penekanannya pada standarisasi. Jadi, SD cenderung pada lingkungan sederhana ketimbang komplek, dan lebih stabil ketimbang dinamis. E. Adhocrasi Kajian struktur birokrasi saat ini sangat populer di organisasi besar, sedangkan struktur adhocracy diistilakan sebagai desain masa depan.

Jika Steven Spielberg ingin membuat film, mereka mengumpulkan berbagai kelompok profesional. Tim itu dari produsen, skenerio, editor film, dst berkumpul dengan satu tujuan untuk membuat film. Mereka bubar setelah melaksanankan tugasnya, dan akan dipanggil kembali jika ada pembuatan film baru. Dalam bekerja sering terjadi tumpang tindih karena tidak ada peraturan formal atau pedoman, jadwal seiring dimodifikasi saat menemukan kejadian yang tidak diprediksi. Selamat datang adhocracy yang dicirikan dengan diferensiasi horozontal yang tinggi, diferensiasi vertikal rendah, desentralisasi, fleksibelitas yang tinggi. Difrensiasi horizontal tinggi karena umumnya diisi oleh profesional yang sangat kompeten. Difernsiasi vertikal rendah karena tingkatan admnistrasi yang banyak akan membatasi kemampuan organisasi untuk melakukan penyesuaian. Juga pengawasan rendah karena kuatnya penghayatan profesional. Perbandingan struktur yang ekstrim tepat antara birokrasi profesional vs. adhocracy. Keduanya sama-sama menggunakan tenaga profesional. Perbedaan jika birokrasi profesional menghadapi masalah, akan segera diklasifikasikan ke dalam sebuah program distandarisasi sehingga diterapkan para profesional secara seragam. Sebaliknya, adhocracy, sebuah pemecahan yang baru dibutuhkan sehingga standarisasi dan formalisasi tidaklah tepat. Kekuatan dan Kelemahan Kelemahan tidak jelas hubungan bawahan-atasan sehingga mudah konflik. Meskipun banyak kelemahan, adhocracy dibutuhkan fleksibel dan inovasi tinggi. Bagaimana Aplikasi Efektif pada Adhocracy Efektifitas adhocracy ditentukan oleh strategi, teknologi, lingkungan dan daur hidup organisasi tersebut. Strategi berkaitan tentang keanekaragaman, perubahan atau resiko tinggi, sehingga membutuhkan fleksibeliatas tinggi. Teknologi non rutin dibutuhkan dengan sedikit formalisasi dan bergantung kompetensi para profesional. Lingkungan dinamis dan kompleks, sehingga menuntut inovasi. Bentuk adhocracy disukai pada tahap dari daur hidup organisasi. Karena waktu itu adalah waktu di mana organisasi butuh fleksibilitas saat identifikasi ceruk pasar dan modifikasi tujuan. Maka adhcracy lebih tepat pada organisasi usia muda atau seseorang yang selalu ikut trend mode. RINGKASAN DESAIN ORGANISASI Tabel 9. Ikhtisar dari Kelima Konfigurasi
KARAKTERI STIK Kompleksitas (Spesialisasi) Formalisasi Sentralisasi Lingkungan
Klasifikasi

STRUKT UR SEDRHA NA Rendah Rendah Tinggi Sedrhana & Dinamis Organik

BIROKRA SI MESIN
Fungsional Tinggi

BIROKRASI PROFESIO NAL Sosial Tinggi Rendah Tinggi Kompleksitas & Stabil Mekanistik

STRUKTUR DIVISIONAL Fungsional Tinggi


Tinggi diantara divisi

ADHOCRA CY Sosial Tinggi Rendah Rendah


Kompleksitas & Dinamis

Tinggi Tinggi Sederhana & Stabil Mekanistik

Rendah Terbatas Sederhana & Stabil Mekanistik

Organik

Struktur umum

Berdasarkan tabel di atas, karakteristik desain organisasi meliputi: Struktur organisasi yang meliputi: Kompleksitas, Formalisasi, dan Sentralisasi Lingkungan:

Sederhana & Dinamis unpredictible). o Kompleksitas & Stabil predictible). o Sederhana & Stabil predictible). o Kompleksitas & Dinamis cepat & unpredictible.

: :

Ketidak-pastian Ketidak-pastian

tinggi rendah

(perubahan (perubahan

cepat lambat

& &

: Ketidak-pastian sangat rendah (perubahan lambat & : Ketidak-pastian paling tinggi (perubahan sangat

Klasifikasi Struktur Umum: Struktur mekanistis, dicirikan dengan tingginya kompleksitas, formalitas, dan sentralisasi. Mereka melakukan tugas-tugas rutin, dengan sangat menggantungkan diri pada perilaku yang diprogramkan, dan relatif lamban merespon lingkungan o Struktur organis, relatif fleksibel dan cepat menyesuaikan diri (lihat tabel 10) o Tabel 10. Membangkitkan Struktur Mekanistis dan Organis
KARAKTERISTIK Definisi Tugas Komunikasi Formalisasi Pengaruh
Kontrol

MEKANISTIS Kaku Vertikal Tinggi Wewenang Disentralisasi

ORGANIS
Fleksibel

Lateral Rendah Keakhlian Bermacam-macam

ORGANISASI PUBLIK DAN ORGANISASI PRIVAT


Tujuan mengenal pengertian organisasi publik vs. privat/bisnis, adalah untuk memberikan suatu wawasan lebih luas, bahwa kata organisasi itu sebenarnya mencakup objek yang lebih bervariasi, dan cara mudah mengkategorisasi banyaknya pengelompokkan organisasi dalam kehidupan nyata. Mengapa harus dibedakan ? Organisasi publik seringkali dipisahkan organisasi bisnis, mengingat karakteristiknya berbeda, diharapkanagar terhindar dari kekeliruan dalam mengkonstruksi pemikiran atau analisis. Setiap analisis organisasi (teoritis maupun praktis), akan dipengaruhi oleh bagaimana kita mengenali sifat-sifat dasar organisasi tersebut organisasi bisnis/publik. Para ahli, oleh karena itu, berusaha menetapkan pembedaan itu secara teoritis (bahkan filosofis), yaitu:

Pertama, sering terjadi pencampuran antara karakter publik dan bisnis dalam organisasi kontemporer. Cara-cara kerja, mekanisme, strategi bisnis yang diadopsi oleh organisasi publik, seperti New public Management, sedangkan pengadopsian oleh bisnis dari publik sepert Corporate Social Responsibility. Kedua, adanya keragaman di dalam organisasi publik itu sendiri. Misalnya, BUMD tidak bisa disamakan dengan ciri-ciri lembaga pemasyarakatan. Ketiga, kepentingan untuk pengembangan organisasi publik di masa depan. Misalnya, mereka harus respon perubahan teknologi-informasi. Pengertian Organisasi Publik vs. Bisnis Istilah publik berasal dari bahasa latin of people - berkaitan dengan masyarakat, dan privat set apart- yang terpisah (Nutt and Backoff, 1992). Dengan demikian, sasaran publik lebih ditujukan pada masyarakat, sedangkan privat lebih ditujukan pada hal yang terpisah dari masyarakat secara umum. Dalam literatur administrasi publik, pengertian organisasi publik bermula dari konsep barang publik (public goods), yaitu adanya produk tertentu berupa barang dan jasa yang tidak bisa dipenuhi dengan mekanisme pasar yang dilakukan oleh individu (Samuelson, 1954). Konsep ini menunjukkan adanya produk yang bersifat kolektif dan diupayakan secara kolektif. Hal itu menjadi alasan mengapa organisasi publik harus diadakan. Misalnya, penegakan hukum, pelayanan kesehatan dan pendidikan, semua itu tidak bisa diusahakan secara individual, melainkan kolektif. Bagaiman dengan BUMD? Karena BUMD juga sama dengan privat yang money oriented. Ini terus menjadi perdebatan para ahli, maka Osborne & Gabler (1997) memberikan analisis dalam Tabel 11: Tabel 11. Perbedaan Organisasi Publik vs. Privat Karakteristik Organisasi Publik Motivasi kebijakan Dipilih kembali atau demi pemimpin organisasi jabatan Sumber keuangan Pajak Pengambilan kebijakan Lebih demokratis Misi Memberikan kebaikan/pelayanan Organisasi Privat Laba besar Pelanggan strategi bisnis Untung-rugi

Secara umum bisa dibedakan antara organisasi publik dan privat, yaitu: 1). Tujuan (antara laba dan non laba); 2). Produk yang dihasilkan (antara public goods dan privat goods); 3). Cara pengambilan keputusan (antara proses demokratis/birokratis dan proses strategi bisnis): 4). Ukuran kinerja (antara social welfare dan efisiensi). Perbedaan Lingkungan Organisasi Publik dan Bisnis Golemiewski (1990) mengatakan bahwa lingkungan organisasi publik dicirikan sebagai a complex and contradictory body of analysis. Artinya, kompleksitas dan kontradiksi pada lingkungan organisasi publik pada umumnya lebih tinggi atau rumit daripada organisasi publik. Fynn (1988) menyatakan bahwa lingkungan organisasi publik terdapat kelompok stakeholder yang lebih luas dibanding lingkungan bisnis,

In privat sector, the most important elements of a services business environment are its customer (exiting and potential) and its competitors. In public sector there are many people who have a stake in the organizations: politicians, tax payers, voters, can all have an important influence on what the public organizations does, how it is funded and how its works. Because of the importance of these stakeholders the development of a culture with focuses exclusively on customers is not posibble. Steward (1985), menyatakana bahwa organisasi publik memiliki beberapa karakteristik yang berbeda dari organisasi privat, yaitu: o Sasaran yang kurang terdefinisi secara jelas (multiple, sometimes conflicting service objective), o Harapan yang beragam dan kadang bersifat artifisial atau politis (multiple, sometimes artifically raised expectation), o Tuntutan dari berbagai pihak yang berbeda (many stakeholders, often wich with high potential power), o Tuntutan dari badan yang mengucurkan anggaran (demand and expectation of founding bodies), seperti bank dan pemerintah pusat, o Penerima jasa, yaitu masyarakat yang tidak berkontribusi secara langsung, dengan melalui mekanisme pajak (beneficiaries of service not contributing directly), o Sumber anggaran yang berbeda-beda (variables resourcess from funding bodies), o Anggaran yang diterima mendahului pelayanan yang diberikan (funding received in advance of services), o Ada pengaruh dari perubahan politik (changes in ruling local parties), o Tuntutan dan arahan yang harus dipatuhi dari pusat (government directives), o Batasan-batasan yang ditetapkan oleh undang-undang (statutory requirements), o Larangan atau pembatasan untuk melakukan usaha-usaha yang menghasilkan laba (restrictions on raising revenue or capital), o Larangan atau pembatasan untuk menggunakan anggaran di luar tujuan yang secara formal telah ditetapkan (restriction on spending revenue or capital), o Tingkat sensivitas terhadap tekanan kelompok masyarakat (sensitivity to Tingkat sensivitas terhadap tekanan kelompok masyarakat (sensitivity to community presure), Sekedar perbandingan, berikut ini sebagai alasan mengapa organisasi publik tidak mudah mengubah orientasi atau kerjanya seperti perusahaan swasta, o Tugas lebih kompleks dan ambigu, o Lebih banyak menghadapi masalah dalam implementasi keputusan o Lebih menekankan bagaimana mengamankan peluang yang ada o Lebih memperhatikan usaha kompensasi kegagalan pasar o Lebih banyak kegiatan simbolis o Memegang standar lebih ketat dalam komitmen dan legalitas o Lebih fokus menjawab ketidak-adilan

o Beroperasi demi kepentingan publik o Harus menjaga dukungan minimal masyarakat dalam tingkatan yang lebih tinggi daripada sektor privat

Pergeseran Paradigma Organisasi Publik


Dewasa ini perbedaan antara organisasi publik vs. privat cenderung makin kabur, khususnya setelah muncul berbagai gagasan baru untuk mengadopsi cara kerja organisasi bisnis pada organisasi publik. Tujuannya adalah untuk memperbaiki kinerja organisasi publik yang dikenal tidak efesien, lambat, birokratis, dan tidak berorientasi pada pengguna. Upaya memperbaiki kinerja organisasi publik dipelopori oleh paradigma New Public Management yang berusaha mengkritisi paradigma sebelumnya Old public Management. Berikut ini perkembangan paradigma tersebut: Tabel 12: Tiga Perspektif Organisasi Publik
ELEMEN
Dasar Epistimologis Konsep Publik Interest Siapa yang dilayani Peran Pemerintah

Old Public Administration


Teori politik Sesuatu yg diterjemahkan sec. politis dan tercantum dalam aturan Clients & constituents Mengayuh (mendesain & melaksanakan kebijakan yg terpusat pd tujuan tunggal dan ditentukan sec. politik) Rasionalitas sinoptis, manusia administratif Menurut administratif hierarki

New Public Management


Teori ekonomi Kepentingan publik mewakili agregasi kepentingan individu Pelanggan (customers) Mengarahkan (bertindak sebagai katalis untuk mengembangkan kekuatan pasar) Rasionalitas teknis dan ekonomis, economicman, pengambil keputusan yg self-interested. Kehendak pasar yang dari hasil keinginan customers

New Public Service


Teori demokrasi, beragam pendekatan Kepentingan publik hasil dialog nilai-nilai Warga negara (citizents) Melayani (melakukan negosiasi, menjadi perantara beragam kepentingan di masyarakat, & membentuk nilai bersama) Rasionalitas strategis atau formal, uji rasionalitas berganda (politis, ekonomis, organisasional) Banyak dimensi; akuntabilitas pd nilai, hukum, komunitas, norma politik, profesionalisme, kepentingan citizens Diskresi diperlukan tetapi bertanggung jawab dan bila perlu terpaksa Struktur kolaboratif antara kepemimpinan internal & eksternal Membangun koalisi antara agensi publik, non profit, & swasta Pelayanan kepada masyarakat, keinginan untuk memberikan kontribusi badi masyarakat

Rasionalitas & Model Perilaku Manusia Akuntabilitas

Diskresi Administrasi Struktur Organisasi Mekanisme Pencapaian Sasaran Kebijakan Dasar Motivasi Perangkat & Administrator

Diskresi terbatas pd petugas administratif Organisasi birokratis, kewenangan top-down Melalui program yg diarahkan oleh agen pemerintah yg ada Gaji & tunjangan, disertai perlindungan bagi pegawai negeri

Berjangkauan luas untuk mencapai sasaran entrepreneurial Organisasi publik terdesentralisasi Melalui mekanisme insentif pembentukan & struktur

Semangat wiraus aha, keinginan idiologis untuk mengurangi ukuran pemerintah

Sumber: sDenhardt & Denhardt (2003)

Diskusi kelas

A. Pernyataan mana yang menurut anda yang lebih tepat, dari Indikator
kesuksesan pernyataan berikut: 1. Negara, organisasi/pemerintahan/perusahaan yang kaya, miskin, besar dan kecil, atau 2. Negara, organisasi/pemerintahan/perusahaan yang manajemen baik atau buruk. B. Apakah organisasi bisnis bisa bangkrut? Bagaimana dengan organisasi publik ? C. Coba kritisi perkembangan ketiga paradigma tersebut yang disinergikan dengan kenyataan birokrasi Indonesia kontemporer. Nb. Dahlan Iskan melakukan perubahan dalam pengelolaan SDM PLN, memiliki indikator terpenting adalah: Pertama, Integritas; dan Kedua, Kemauan kuat (menjadi orang lebih baik). Sementara kompetensi, menjadi urutan berikutnya. Bukan tidak penting kompetensi, karena kompetensi lebih mudah ditingkatkan, sementara dua poin pertama tadi, lebih sulit diperbaiki dan bersifat emosi dan spiritualitas.