Halaman 1

Eropa Jurnal Ekonomi, Keuangan dan Ilmu Administrasi ISSN 1450-2275 Edisi 16 (2009) EuroJournals, Inc 2009 http://www.eurojournals.com Pengaruh Motivasi Kerja, Kepemimpinan dan Efektivitas Manajemen Waktu terhadap Kinerja Karyawan di Beberapa Terpilih Industries di Ibadan, Oyo State, Nigeria Shadare Oluseyi. A Departemen Hubungan Industri dan Manajemen Personalia Universitas Lagos, Lagos Hammed, T. Ayo Departemen Bimbingan dan Konseling Universitas Ibadan, Ibadan E-mail: tayohammed@yahoo.com~~V Abstrak Pengaruh diselidiki studi tentang motivasi kerja, efektivitas kepemimpinan dan waktu manajemen terhadap kinerja karyawan di beberapa industri yang dipilih di Ibadan, Oyo Negara Nigeria. 300 peserta dipilih melalui stratified random sampling dari populasi staf organisasi. Penelitian ini menggunakan desain expost facto, data yang dikumpulkan melalui Profil Perilaku Motivasi Kerja ( = 0,89), Perilaku Kepemimpinan Penilaian skala ( = 0,88) dan Manajemen waktu Perilaku Inventory ( = 0,90) disesuaikan dari Perilaku Penilaian Pekerja pertanyaan penelitian Battery.Three dijawab di Tingkat signifikansi 0,05. Data dianalisis dengan menggunakan statistik regresi berganda metode dan matriks korelasi. Temuan menunjukkan bahwa ketiga variabel independen (Motivasi kerja, efektivitas kepemimpinan dan manajemen waktu) menyumbang 27,2% varians dalam kinerja karyawan (R 2 disesuaikan = 0,272). Setiap independen variabel memberikan kontribusi terhadap kinerja karyawan. Dalam hal besarnya kontribusi, efektivitas kepemimpinan adalah kontributor paling ampuh untuk karyawan kinerja ( = 0,521, t = 7.11, P <0,05), diikuti oleh motivasi kerja ( = 0,289, t = 5,42, P <0,05) sedangkan manajemen waktu adalah kontributor paling tidak untuk karyawan kinerja ( = 0,190, t = 2,43, P <0,05).

Berdasarkan temuan penelitian ini, direkomendasikan bahwa majikan, manusia sumber daya manajer dan pemimpin lain dalam organisasi didorong untuk menunjukkan lebih besar kepentingan kesejahteraan pekerja untuk membuat mereka lebih berharga kontributor bagi keberhasilan organisasi. Keywords: Motivasi Kerja, Efektivitas Kepemimpinan, Manajemen Waktu, Karyawan Kinerja Pengenalan Variabel dependen yang paling penting dalam psikologi industri dan organisasi adalah kinerja. Salah satu perhatian utama dari perusahaan manufaktur telah difokuskan pada peningkatan produktivitas pekerja, yang merupakan salah satu langkah kinerja tugas (Borman, 2004). Greguras (1996) menjelaskan pekerjaan
Halaman 2

8 Eropa Jurnal Ekonomi, Keuangan dan Ilmu Administrasi - Edisi 16 (2009) kinerja sebagai sejauh mana anggota organisasi memberikan kontribusi untuk mencapai tujuan organisasi. Menurut Keller (2006), ketika Anda mengharapkan yang terbaik dari karyawan Anda, mereka akan memberikan yang terbaik. Di sisi lain, ketika Anda mengharapkan sedikit dari karyawan mereka akan memberikan rendah kinerja sebagai imbalan, yang disebut oleh Manzoni dan Barsoux (2004) sebagai setup-to sindrom gagal. Banyak orang merasa bahwa mereka tidak diakui atau dihargai oleh majikan mereka atas kerja keras dan pada gilirannya mengembangkan motivasi menurun. Kurangnya komunikasi dan umpan balik dari majikan menyebabkan karyawan merasa diabaikan dan mencegah mereka melakukan untuk yang terbaik dari kemampuan mereka. Motivasi karyawan adalah salah satu strategi manajer untuk meningkatkan kinerja pekerjaan yang efektif antara para pekerja dalam organisasi. Motivasi adalah proses psikologis dasar. Memotivasi adalah manajemen proses mempengaruhi perilaku didasarkan pada pengetahuan tentang apa yang membuat orang centang

(Luthans, 1998). Luthans (1998) menegaskan bahwa motivasi adalah proses yang membangkitkan, memberikan energi, mengarahkan, dan memelihara perilaku dan kinerja. Artinya, itu adalah proses merangsang orang untuk bertindak dan untuk melaksanakan suatu tugas yang diinginkan. Salah satu cara untuk merangsang orang adalah dengan menggunakan motivasi yang efektif, yang membuat pekerja lebih puas dengan dan berkomitmen untuk pekerjaan mereka. Uang bukanlah motivator saja. Ada insentif lain yang juga dapat berfungsi sebagai motivator. Namun, untuk mengamati suatu kerja yang efektif kinerja perusahaan, motivasi kerja mungkin tidak hanya sebagai faktor kunci yang diberikan oleh Luthans (1998). Dalam hal ini, kepemimpinan efektivitas dan manajemen waktu akan dipelajari bersama untuk melihat bagaimana mereka berhubungan untuk bekerja kinerja dalam penelitian ini. Kepemimpinan adalah fitur utama dari kinerja organisasi. Ini adalah bagian penting dari manajemen aktivitas warga dan mengarahkan usaha mereka terhadap tujuan dan sasaran dari organisasi. Harus ada bentuk yang tepat perilaku untuk meningkatkan kinerja. Kepemimpinan mungkin dilihat dari segi peran pemimpin dan kemampuan mereka untuk mencapai kinerja yang efektif dari orang lain. Akinboye (2005) mendefinisikan kepemimpinan sebagai pemimpin mendorong pengikutnya untuk bertindak untuk tujuan tertentu yang mewakili nilai-nilai dan motivasi, kebutuhan dan keinginan, aspirasi dan harapan baik pemimpin dan pengikut. Kepemimpinan sangat penting di semua tingkat dalam perusahaan. Kepemimpinan adalah moral dan kemampuan intelektual untuk memvisualisasikan dan bekerja untuk apa yang terbaik bagi perusahaan dan karyawannya. Baik manajemen dan kepemimpinan yang efektif membantu untuk mengembangkan kerja tim dan integrasi individu dan kelompok tujuan. Pemimpin harus mempertahankan kinerja, mempertahankan kinerja saat ini dan berkembang untuk masa depan dengan para pekerja dalam organisasi. Sambil menjaga mata pada indikator kinerja, para pemimpin mendorong kreativitas dan inovasi, pengambilan risiko dan keterampilan untuk pengembangan selanjutnya. Kinerja semua karyawan harus dipertahankan dan moral dibangun kembali. Peran penting dari pemimpin dalam membentuk kinerja

dan pelatihan menjadi penting untuk keberhasilan organisasi. Manajemen waktu di sisi lain adalah pengembangan proses dan alat yang meningkatkan sebuah bisnis waktu efisiensi. Ini adalah kemampuan untuk mengelola dan mengendalikan waktu (Webb, 2006). Ini mengajarkan angka teknik yang bertujuan untuk meningkatkan efektivitas seseorang dalam mendapatkan sesuatu yang perlu dilakukan. Tantangan paling umum yang dihadapi di tempat kerja adalah manajemen waktu. Ini mempengaruhi produktivitas dan keuntungan. Sebagai berpendapat oleh Wood (2006), manajemen waktu di tempat kerja adalah penting untuk keberhasilan setiap organisasi dan ini secara langsung mempengaruhi kinerja karyawan dan bottom line perusahaan. Mencapai pengelolaan keseimbangan waktu dalam hidup dan mengurangi stres adalah bagian dari kunci untuk menjadi sukses dan terpenuhi. Telah terungkap (Wood, 2006) bahwa orang-orang paling produktif dan sukses adalah mereka yang sangat baik dapat mengelola waktu mereka. Sumber daya waktu harus dikelola dengan baik untuk sukses menjadi dicapai dalam hidup dan tempat kerja. Keterampilan manajemen waktu sangat penting untuk orang-orang sukses. Mereka adalah teknik-teknik praktis yang telah membantu orang-orang terkemuka dalam bisnis; pelayanan publik mencapai puncak karir mereka. Ini menunjukkan bagaimana mengidentifikasi dan fokus pada kegiatan yang memberikan satu keuntungan terbesar. Waktu kegiatan pengelolaan membantu untuk menghemat waktu dan membantu karyawan bekerja lebih cerdas. Untuk meningkatkan produktivitas di tempat kerja, manajemen perlu beberapa strategi di mana, terutama bekerja motivasi, kepemimpinan efektivitas dan manajemen waktu yang menonjol. Dalam cahaya di atas, ini Studi set untuk menyelidiki variabel di atas karena mereka mempengaruhi kinerja karyawan dalam Tepung Mill organisasi.
Halaman 3

9 Eropa Jurnal Ekonomi, Keuangan dan Ilmu Administrasi - Edisi 16 (2009) Pernyataan Masalah

Pengelolaan orang di tempat kerja merupakan bagian integral dari proses manajemen. Untuk memahami pentingnya orang dalam organisasi adalah untuk mengenali bahwa unsur manusia dan organisasi adalah sama. Beberapa pemimpin tidak menghargai kenyataan bahwa karyawan harus termotivasi untuk memastikan mereka melakukan apa yang harus mereka lakukan sehingga tujuan dan sasaran organisasi tercapai. Karena situasi yang berlaku di Nigeria di mana penawaran tenaga kerja lebih besar dari yang permintaan, beberapa majikan tidak percaya banyak motivasi yang efektif dari pekerja untuk menghasilkan tinggi kinerja. Mereka menegakkan pandangan bahwa bahkan jika pekerja tidak termotivasi dengan baik mereka tidak dapat meninggalkan pekerjaan karena tidak ada pekerjaan di pasar tenaga kerja. Sebagian besar pengusaha tidak efektif dalam kepemimpinan mereka perilaku. Mereka memperlakukan pekerja sebagai mesin percaya bahwa buruh dapat diperlakukan bagaimanapun. Beberapa pemimpin tidak juga mengelola waktu mereka secara efektif dengan para pekerja mereka untuk meningkatkan pekerjaan yang efektif kinerja dari pekerja. Menanggapi hal ini, pekerja tidak menangani pekerjaan mereka dengan benar. Ada tidak ada perencanaan yang tepat dan mereka tidak akan memprioritaskan tugas mereka sesuai. Mereka melakukan tugas mereka dalam cara negatif, pengaruh yang tidak efektif. Dalam hal ini, studi ini diatur untuk menyelidiki pengaruh motivasi kerja, efektivitas kepemimpinan dan manajemen waktu karena mereka mempengaruhi prestasi kerja karyawan dalam suatu organisasi. Tujuan Studi Penelitian ini bertujuan untuk menyelidiki pengaruh motivasi kerja, efektivitas kepemimpinan dan waktu manajemen terhadap kinerja karyawan. Tujuan khusus dari penelitian ini adalah untuk menentukan bersama dan kontribusi relatif dari variabel independen terhadap kinerja dan menentukan signifikan hubungan yang ada antara variabel independen dan variabel dependen. Empiris Review Literatur Motivasi dan Kinerja Kerja Tingkat kinerja karyawan bergantung tidak hanya pada kemampuan mereka yang sebenarnya tetapi juga pada tingkat motivasi setiap orang pameran (Burney et al., 2007). Motivasi adalah dorongan batin atau eksternal

bujukan untuk berperilaku dengan cara tertentu, biasanya dengan cara yang akan mengarah pada penghargaan (Dessler, 1978). Over-mencapai, karyawan berbakat adalah kekuatan pendorong dari semua perusahaan sehingga sangat penting bahwa organisasi berusaha untuk memotivasi dan mempertahankan karyawan terbaik (Harrington, 2003). Kualitas manajemen SDM adalah pengaruh yang penting terhadap kinerja perusahaan. Kepedulian untuk integrasi strategis, komitmen fleksibilitas dan kualitas, menyerukan perhatian untuk karyawan motivasi dan retensi. Motivasi Keuangan telah menjadi perhatian yang paling dalam saat ini organisasi, dan mengikat untuk kebutuhan dasar Masllow, non-keuangan-satunya aspek datang ketika keuangan motivasi telah gagal. Menurut Greenberg dan Baron (2003, 2000) definisi motivasi dapat dibagi menjadi tiga bagian utama. Bagian pertama melihat gairah yang berhubungan dengan drive, atau energi di belakang individu (s) tindakan. Orang beralih ke dipandu oleh kepentingan mereka dalam membuat kesan yang baik pada orang lain, melakukan menarik pekerjaan dan sukses dalam apa yang mereka lakukan. Bagian kedua merujuk kepada orang-orang pilihan membuat dan arah perilaku mereka dibutuhkan. Transaksi bagian terakhir dengan menjaga perilaku jelas mendefinisikan berapa lama orang harus bertahan pada berusaha untuk memenuhi tujuan mereka Motivasi dapat bersifat intrinsik dan ekstrinsik. Motivasi ekstrinsik kekhawatiran perilaku dipengaruhi oleh memperoleh penghargaan eksternal (Hitt, Esser, & Marriott, 1992). Pujian atau umpan balik positif, uang, dan tidak adanya hukuman adalah contoh penghargaan ekstrinsik atau eksternal (deci, 1980). Motivasi intrinsik adalah motivasi untuk melakukan sesuatu hanya untuk kesenangan yang melakukan kegiatan tertentu (Hagedoorn dan Van Yperen, 2003). Contoh faktor intrinsik adalah pekerjaan yang menarik, pengakuan, pertumbuhan, dan prestasi. Beberapa studi telah menemukan ada menjadi hubungan positif antara intrinsik motivasi dan prestasi kerja serta motivasi intrinsik dan kepuasan kerja (Linz, 2003). Hal ini penting untuk perusahaan dalam lingkungan bisnis yang sangat kompetitif saat ini dalam

Halaman 4

10 Eropa Jurnal Ekonomi, Keuangan dan Ilmu Administrasi - Edisi 16 (2009) karyawan secara intrinsik termotivasi akan berperforma lebih baik dan, karenanya, lebih produktif, dan juga karena karyawan yang puas akan tetap setia kepada organisasi mereka dan merasa tidak ada tekanan atau perlu pindah ke perusahaan yang berbeda. Deci dan Ryan (2000) melakukan dan direplikasi percobaan yang menunjukkan dampak negatif dari hadiah uang pada motivasi intrinsik dan kinerja. Sekelompok mahasiswa diminta untuk bekerja pada sebuah teka-teki yang menarik. Ada yang dibayar dan beberapa tidak dibayar untuk pekerjaan. Para siswa yang tidak dibayar bekerja lagi pada teka-teki dan menemukan itu lebih menarik dibandingkan dengan siswa dibayar. Ketika penelitian dibawa ke dalam pengaturan tempat kerja, karyawan merasa bahwa mereka perilaku sedang dikendalikan dengan cara yang tidak manusiawi dan mengasingkan oleh penghargaan. Ditemukan bahwa penghargaan serius akan menurunkan motivasi karyawan untuk pernah melakukan tugas yang sedang dihargai, atau mirip dengan itu satu, setiap saat di masa depan. Pengamatan lain dari penelitian ini adalah bahwa karyawan akan mengharapkan hadiah setiap kali tugas itu akan selesai jika imbalan yang ditawarkan pada satu waktu. Karyawan akan membutuhkan imbalan dalam memerintahkan untuk melakukan pekerjaan dan mungkin akan mengharapkan imbalan untuk meningkatkan dalam jumlah. Jika hasilnya tidak meningkat atau jika mereka dibawa pergi mereka benar-benar menjabat sebagai penguatan negatif. Deci dan Ryan (2001), bekerja sama dengan dua rekan mereka, melakukan penelitian untuk memeriksa efek dari kinerja kontingen penghargaan pada motivasi intrinsik karyawan (Cameron, deci, Koestner, dan Ryan, 2001). Jenis penghargaan yang sangat mengendalikan karena ini penghargaan dapat dikaitkan langsung dengan kinerja karyawan dari beberapa tugas. Dalam hal itu, kinerja kontingen penghargaan merusak motivasi intrinsik, namun jika pahala diberikan kepada karyawan menyampaikan bahwa karyawan tersebut telah dilakukan pada tingkat yang benar-benar luar biasa, hadiah akan

berfungsi untuk memperkuat arti bahwa karyawan kompetensi dan mengurangi efek negatif pada karyawan intrinsik motivasi. Juga signifikan dalam penelitian ini adalah pentingnya suasana interpersonal dalam yang kinerja-kontingen hadiah dibagikan. Ketika Cameron dkk. (2001) membandingkan pemberian penghargaan dalam iklim pengendali dan dalam iklim non-pengendalian, mereka menemukan bahwa kinerja-kontingen penghargaan yang diberikan dalam iklim interpersonal yang lebih mengendalikan dirusak intrinsik motivasi. Untuk mencegah penurunan motivasi intrinsik karyawan, yang antarpribadi iklim ketika mendistribusikan kinerja-penghargaan kontingen harus lebih mendukung. Vroom (1964) mengusulkan bahwa orang termotivasi oleh berapa banyak mereka ingin sesuatu dan bagaimana mungkin mereka berpikir mereka untuk mendapatkannya ia menunjukkan bahwa motivasi mengarah pada upaya dan upaya dikombinasikan dengan karyawan kemampuan bersama dengan faktor lingkungan yang saling mempengaruhi yang mengakibatkan kinerja. Ini magang kinerja menyebabkan berbagai hasil, masing-masing memiliki nilai terkait disebut Valence. Adams (1965) di pihaknya menunjukkan bahwa orang termotivasi untuk mencari keadilan sosial di imbalan yang mereka terima untuk kinerja tinggi. Menurutnya hasil dari pekerjaan meliputi; membayar, pengakuan, promosi, hubungan sosial dan imbalan intrinsik. untuk mendapatkan penghargaan berbagai masukan harus digunakan oleh karyawan untuk pekerjaan sebagai waktu, pengalaman, pendidikan upaya, dan loyalitas. Dia menunjukkan bahwa, orang cenderung untuk melihat hasil mereka dan masukan sebagai rasio dan kemudian membandingkan rasio dengan orang lain dan mengubahnya menjadi termotivasi jika rasio ini tinggi. Efektivitas Kepemimpinan dan Kinerja Kerja Kepemimpinan, atau lebih khusus kepemimpinan yang efektif, adalah setiap bit penting (jika tidak lebih) di Afrika organisasi seperti itu di seluruh dunia. Organisasi Afrika tidak berbeda dari orang lain seluruh dunia dalam hal berjuang untuk kinerja agar kompetitif secara global. Afrika Selatan situasi, bagaimanapun, adalah sangat kompleks karena banyak organisasi terjebak di tengah jaring

otoriter hirarki dan pendekatan kepemimpinan tradisional, serta hierarki birokrasi dicampur dengan pendekatan modern untuk kepemimpinan (Grobler, Wrnich, Carrell, Elbert dan Hatfield, 2002). Dikatakan bahwa kepemimpinan yang efektif memiliki pengaruh positif terhadap kinerja organisasi (Maritz, 1995; Bass, 1997; Charlton, 2000). Pada akhirnya itu adalah kinerja banyak individu yang berujung pada kinerja organisasi, atau dalam pencapaian
Halaman 5

11 Eropa Jurnal Ekonomi, Keuangan dan Ilmu Administrasi - Edisi 16 (2009) tujuan organisasi. Kepemimpinan yang efektif adalah berperan dalam memastikan kinerja organisasi (Cummings dan Schwab, 1973; Hellriegel, Jackson, Slocum, Staude, Amos, Klopper, Louw dan Oosthuizen, 2004). Akibatnya, teori kepemimpinan banyak telah diusulkan dalam lima puluh tahun terakhir yang mengaku telah mempengaruhi keefektifan organisasi di mana mereka memiliki dipekerjakan. Dalam lingkungan bisnis dunia yang kompetitif sangat penting bahwa organisasi mempekerjakan gaya kepemimpinan yang memungkinkan organisasi untuk bertahan hidup dalam lingkungan yang dinamis (Maritz, 1995; Bass, 1997) Kinerja telah didefinisikan oleh Hellriegel, Jackson dan Slocum (1999) sebagai tingkat dari individu prestasi kerja setelah diberikan usaha. Cummings dan Schwab (1973) dan Whetten dan Cameron (1998) percaya bahwa kinerja pada akhirnya fenomena individu dengan variabel lingkungan yang mempengaruhi kinerja terutama melalui pengaruhnya pada individu faktor-faktor penentu kinerja - kemampuan dan motivasi. Behling dan McFillen (1996) menegaskan link antara kinerja tinggi dan kepemimpinan di Amerika Serikat dengan mengembangkan model karismatik / kepemimpinan transformasional di mana perilaku para pemimpin dikatakan menimbulkan inspirasi, kekaguman dan pemberdayaan bawahan, sehingga upaya yang sangat tinggi, sangat tinggi komitmen dan kemauan untuk mengambil risiko. Telah diterima secara luas bahwa organisasi yang efektif

membutuhkan kepemimpinan yang efektif, dan kinerja organisasi akan menderita dalam proporsi langsung ke pengabaian ini (Maritz, 1995; Ristow, Amos dan Staude, 1999). Manajemen Waktu dan Kinerja Karyawan Manajemen waktu di tempat kerja adalah penting untuk keberhasilan setiap organisasi (Wood, 2006). Ia menegaskan bahwa orang-orang kesalahan terbesar dalam pekerjaan tidak menyadari berapa banyak waktu yang hilang karena waktu miskin manajemen di tempat kerja yang secara langsung mempengaruhi kinerja karyawan dan bottom line perusahaan. Waktu harus dianalisis dan digunakan secara bijak di tempat kerja. Waktu harus disisihkan setiap hari untuk meninjau dan memprioritaskan tuntutan pada saat itu. Waktu adalah karyawan mahal dan individu dan departemen jawab atas penggunaan waktu mereka. Tujuan didefinisikan dan harus dinyatakan dengan jelas, dibagi menjadi panjang dan jangka pendek yang harus dipecah menjadi rencana aksi mingguan dan harian. Beban kerja harus waktu yang dikontrol dan lebih fokus pada aspek-aspek penting sebagian besar pekerjaan (Heller & Hindle, 1998). Tantangan paling umum yang kita hadapi di tempat kerja adalah manajemen waktu. Ini mempengaruhi produktivitas dan keuntungan. Sebagai berpendapat oleh Woods (2006), manajemen waktu sangat penting bagi keberhasilan setiap organisasi dan ini secara langsung mempengaruhi kinerja karyawan dan bottom line perusahaan. Mencapai seimbang manajemen waktu dalam hidup dan mengurangi stres adalah bagian dari kunci untuk menjadi sukses dan terpenuhi. Kayu (2006) menegaskan bahwa perilaku manajemen waktu, kontrol dari waktu ke waktu memiliki signifikan berpengaruh pada kinerja karyawan. Uwakwe (2002) menegaskan bahwa manajemen waktu yang baik dapat meningkatkan kinerja pekerjaan, kehidupan pribadi dan kesehatan mental. Dia menambahkan bahwa seseorang yang melakukan efisien dan efektif dalam pekerjaan memiliki lebih banyak waktu untuk kehidupan pribadi. Telah menunjukkan bahwa orang yang paling produktif dan sukses adalah mereka yang sangat baik dapat mengatur waktu mereka. Sumber daya waktu harus dikelola dengan baik untuk sukses di tempat kerja menjadi

dicapai. Keterampilan manajemen waktu sangat penting untuk orang-orang sukses. Untuk meningkatkan produktivitas di tempat kerja perlu konsentrasi manajemen waktu (Wood 2006). Ini adalah kemampuan untuk fokus dan mencapai prioritas yang paling vital. Lingkungan harus diatur dan gangguan harus dihindari. Heller dan Hindle (1998), menegaskan bahwa sikap masyarakat terhadap waktu sangat kompleks dan bervariasi. Dia mencatat bahwa individu perlu menyadari kebiasaan saat ini dan sikap yang membentuk dia menggunakan waktu jika s / ia adalah dikatakan sebagai waktu sadar. Schriber & Gutek, (1987) menemukan hubungan yang signifikan antara kinerja secara keseluruhan dan manajemen waktu. Mereka menegaskan bahwa manajemen waktu adalah kunci untuk kinerja manajerial.
Halaman 6

12 Eropa Jurnal Ekonomi, Keuangan dan Ilmu Administrasi - Edisi 16 (2009) Pertanyaan Penelitian 1. Apa hubungan antara masing-masing variabel independen (motivasi kerja, kepemimpinan efektivitas dan manajemen waktu) dan kinerja karyawan? 2. Apa efek gabungan dari variabel bebas terhadap kinerja karyawan. 3. Apa efek relatif dari setiap variabel independen terhadap kinerja karyawan. Metode Disain Desain penelitian yang digunakan adalah ex-post facto yang merupakan penyelidikan empiris yang sistematis dimana variabel sudah ada dan secara inheren tidak manipulatif. Hal ini untuk menguji teori, memenuhi rasa ingin tahu, mengidentifikasi fenomena perilaku, mengeksplorasi kondisi di mana fenomena yang terjadi. Itu Variabel bebas adalah motivasi kerja, efektivitas kepemimpinan dan manajemen waktu sementara variabel terikat adalah prestasi kerja. Peserta Sampel yang digunakan untuk penelitian ini adalah tiga ratus (300) pekerja dari populasi beberapa dipilih industri di Ibadan, Oyo State, Nigeria untuk memahami bagaimana pekerjaan motivasi, kepemimpinan

efektivitas dan manajemen waktu mempengaruhi prestasi kerja karyawan. Industri yang dipilih termasuk manufaktur, pemasaran dan bank. Para peserta melintasi pekerja junior dan senior. Bertingkat-tingkat random sampling digunakan untuk memilih peserta penelitian ini. Peserta usia berkisar antara 22 dan 60 tahun. Sampel terdiri dari 175 pria dan 125 wanita. Instrumentasi Instrumen yang digunakan untuk studi ini diadaptasi dari Baterai Penilaian Pekerja Perilaku dikembangkan oleh Hammed (2002). Tiga bagian yang menggambarkan motivasi kerja, manajemen waktu dan prestasi kerja digunakan untuk penelitian. Format respon yang digunakan meliputi lima skala titik: SASangat setuju, A-Setuju, U - Undecided, D-Setuju, SD-Sangat tidak setuju. Pekerja Perilaku Bagian Baterai Sub Penilaian Kerja Motivasi Perilaku Profil Ini adalah skala 5-item yang mengukur motivasi kerja strategi yang digunakan oleh manajer dalam organisasi. Hammed (2002) melaporkan reliabilitas konsistensi internal dalam motivasi kerja sub-bagian yang berkisar 0,63-0,75. Para koefisien alpha untuk bagian ini adalah 0,90. Ini berarti bahwa bagian dapat diandalkan untuk penelitian ini. Skala ini juga telah dilaporkan untuk memenuhi prosedur validitas. Untuk Misalnya, alat ukur dilaporkan memiliki koefisien validitas konvergen konstruk 0,83 jika dibandingkan dengan skala yang sama pada domain perilaku, dan validitas diskriminan koefisien -0,05 jika dibandingkan dengan skala yang berbeda (Hammed, 2002). Tim Kepemimpinan Perilaku Rating Scale Ini adalah skala 5-item yang mengukur perilaku kepemimpinan manajer dalam suatu organisasi. Hammed (2002) melaporkan reliabilitas konsistensi internal dalam efektivitas sub-bagian kepemimpinan mulai dari 0,67-0,82. Para koefisien alpha adalah 0,91, yang menyerukan kesesuaian bagian ini untuk penelitian. Manajemen Waktu Perilaku Persediaan Ini adalah skala 5-item yang mengukur bagaimana para pemimpin dalam organisasi memanfaatkan waktu untuk meningkatkan kinerja karyawan. Format respon untuk bagian ini adalah 5-titik: SA-Sangat setuju, (2.) ASetuju,

(3). Ragu-ragu (4) D-Setuju, (5). SD-Sangat tidak setuju. Para reliabilitas internal konsistensi dalam waktu
Halaman 7

13 Eropa Jurnal Ekonomi, Keuangan dan Ilmu Administrasi - Edisi 16 (2009) manajemen sub-bagian dilaporkan berkisar 0,63-0,79 (Hammed, 2002). Koefisien alpha 0,89. Hal ini menjelaskan keandalan alat ukur untuk penelitian. Kerja Kinerja Penilaian Skala Prestasi kerja adalah skala 5-item yang mengukur seberapa produktif adalah karyawan dalam organisasi. faktor politik berkontribusi terhadap kekerasan di kalangan remaja. Format respon untuk ini bagian adalah 5-titik: SA-Sangat setuju, (2.) A-Setuju, (3). Ragu-ragu (4) D-Setuju, (5). SDSangat tidak setuju. Konsistensi internal untuk bagian ini berkisar antara 0,72 dan 0,82 dan koefisien alpha 0,93 diamati. Ini berarti bahwa bagian ini juga dapat diandalkan untuk penelitian. Prosedur Instrumen yang digunakan dalam penelitian ini diberikan kepada para pekerja di industri yang dipilih. Ini pekerja tersebar di seluruh kader yang lebih rendah, menengah dan senior. Izin diambil dari manajemen sebelum administrasi instrumen, dan tujuan penelitian dijelaskan kepada mereka. Responden diminta tentang cara mengelola instrumen. Prosedur untuk mengisi kuesioner ini secara menyeluruh menjelaskan kepada para pekerja. Hasil Hasil temuan dianalisis menggunakan analisis regresi berganda untuk menjawab tiga penelitian pertanyaan dan matriks korelasi. Penjelasan dari masing-masing pertanyaan penelitian dibuat dalam tabel di bawah ini: Tabel 1: Mean dan deviasi standar antara variabel-variabel Berarti Std. Penyimpangan N Ayub kinerja 54.70

4.68 300 Motivasi kerja 63.14 5.39 300 Kepemimpinan efektivitas 54.54 7.27 300 Manajemen waktu 58.13 7.13 300 Tabel 2: Intercorrelations antara Variabel. 1 2 3 4 5 Ayub kinerja 1.000 Motivasi kerja .305 1.000 Kepemimpinan efektivitas .470 .051 1.000 Manajemen waktu .141 .118 .003 1.000 Seperti terungkap dari tabel 2, ada hubungan yang signifikan antara kinerja dan kerja motivasi (r = 0,305, P <0,05); kepemimpinan efektivitas (r = 0,470, P <0,05) dan manajemen waktu (r = 0,141, P <0,05). Tabel 3: Bersama kontribusi dari variabel independen

Beberapa R = 0,470 Beberapa R 2 = 0,321 Beberapa R 2 (Disesuaikan) = 0,272 Standar Kesalahan Estimasi = 6,814 Sumber Variasi Df Jumlah Kuadrat Berarti Square F-Ratio P Regresi 2 3821.38 598.34 12.39 <.05 Sisa 297 154331.21 48.31 Total 299 158152.59
Halaman 8

14 Eropa Jurnal Ekonomi, Keuangan dan Ilmu Administrasi - Edisi 16 (2009) Hal itu terungkap dalam tabel 3 bahwa kombinasi dari variabel independen (bekerja motivasi, kepemimpinan efektif dan manajemen waktu) account untuk 27,2% varians dalam kekerasan (adjusted R 2 =

0,172). Hasil ANOVA menunjukkan hubungan sebab akibat dari variabel; (F = 8,739, P <0,05). Tabel 4: Kontribusi relatif dari masing-masing Variabel Independen terhadap kinerja karyawan Unstandardixed Koefisien Standar Koefisien T Sig. B Std. Kesalahan Beta Motivasi kerja 3.901 .720 .289 5.42 <.05 Kepemimpinan efektivitas 4.650 .654 .521 7.11 <.05 Manajemen waktu 2.113 .871 .190 2.43 <.05 Variabel Dependent: karyawan kinerja Seperti terlihat pada tabel 4, efektivitas kepemimpinan adalah kontributor paling ampuh untuk karyawan kinerja ( = 0,521, t = 7.11, P <0,05). Hal ini diikuti oleh motivasi kerja ( = 0,289, t = 5,42, P <0,05) sedangkan manajemen waktu adalah kontributor paling tidak terhadap kinerja ( = 0,190, t = 2,43, P <0,05). Diskusi Temuan mengenai hubungan antara motivasi kerja, efektivitas kepemimpinan, manajemen waktu dan

kinerja karyawan seperti yang ditunjukkan dalam tabel 1 menunjukkan bahwa terdapat hubungan positif dan signifikan antara masing-masing variabel bebas dan kinerja karyawan dengan kepemimpinan efektivitas memiliki korelasi kuat dengan kinerja karyawan antara variabel lainnya. Hal ini menunjukkan bahwa efektivitas kepemimpinan merupakan variabel yang paling berpengaruh pada kinerja karyawan jika dibandingkan dengan motivasi kerja dan manajemen waktu. Ini membuktikan temuan Luthans (1998) yang mendalilkan bahwa motivasi kerja tidak hanya penentu kinerja ditempat kerja. Kepemimpinan adalah hampir penting di semua tingkat dalam perusahaan. Kepemimpinan yang efektif membantu untuk mengembangkan kerja tim dan integrasi individu dan tujuan kelompok. Temuan ini menguatkan temuan Buckinghan dan Coffman (1999) yang mendalilkan bahwa kepemimpinan merupakan prediktor kuat kinerja kerja. Meskipun, bekerja motivasi dan manajemen waktu juga kontributor ampuh untuk tempat kerja kinerja, namun kepemimpinan muncul sebagai penyumbang paling ampuh untuk kinerja kerja. Motivasi karyawan berkorelasi positif dengan, dan kontributor ampuh untuk karyawan kinerja dalam penelitian ini. Ketika orang termotivasi di tempat kerja, kinerja ditingkatkan. Itu kualitas dan hubungan antara pemimpin dan anggota kelompok berfungsi sebagai motivator untuk grup. Motivasi karyawan juga merupakan bahan penting untuk mencapai kemajuan bisnis, mengatasi masalah dan mencapai tujuan bisnis. Penelitian lain dapat menemukan efek moderat yang kuat kepemimpinan dan motivasi terhadap kinerja karyawan dalam penelitian masa depan. Temuan terhadap motivasi kerja adalah didukung oleh McClelland (1988) bahwa motivasi kerja sangat berkorelasi dengan karyawan kinerja di tempat kerja. Temuan tentang manajemen waktu juga mengungkapkan korelasi positif dengan prestasi kerja karyawan dalam penelitian ini. Telah terungkap dalam beberapa penelitian lainnya (Wood, 2006; Webb, 2006) bahwa ada hubungan yang kuat antara manajemen waktu dan kinerja karyawan. Itu

sumber daya waktu harus dikelola dengan baik untuk sukses yang akan dicapai di tempat kerja. Heller dan (1998) studi Hindle yang sangat mendukung temuan. Jika seseorang adalah menggunakan waktu secara efisien untuk menyelesaikan tugas, semua s / ia perlu lakukan adalah untuk menyadari kebiasaan saat ini dan sikap yang membentuk nya menggunakan waktu. Temuan ini menguatkan studi oleh Uwakwe (2002) bahwa manajemen waktu meningkatkan pekerjaan kinerja dan bahwa seseorang yang melakukan efisien dan efektif pada pekerjaan memiliki lebih banyak waktu untuk kehidupan pribadi. Namun, hasil analisis regresi berganda pada tabel 2 menunjukkan bahwa variabel independen berpengaruh signifikan terhadap prediksi kinerja karyawan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa 27,2% dari varians dalam kinerja karyawan adalah hasil dari kombinasi linier dari independen variabel. Ini didukung oleh temuan Buckinghan dan Coffman (1999), Steve (2002)
Halaman 9

15 Eropa Jurnal Ekonomi, Keuangan dan Ilmu Administrasi - Edisi 16 (2009) yang menemukan kombinasi variabel kepemimpinan dan motivasi karyawan pada karyawan kinerja. Analisis pengaruh relatif dari variabel independen menunjukkan kepemimpinan yang efektivitas adalah kontributor paling ampuh terhadap kinerja karyawan, diikuti dengan motivasi kerja tetapi manajemen waktu adalah kontributor paling tidak terhadap kinerja di tempat kerja. Implikasi dari Studi Dari penelitian ini, telah terungkap bahwa efektivitas kepemimpinan adalah kontributor paling ampuh untuk kinerja karyawan. Implikasi dari ini untuk manajer sumber daya manusia adalah bahwa mereka harus mencoba dan mengadopsi strategi kepemimpinan yang efektif. Ini akan membantu mereka untuk membawa produktivitas kerja yang efektif dari karyawan. Pengelolaan organisasi apapun juga harus menciptakan situasi dimana karyawan manfaat dari kepemimpinan mereka. Pekerja juga harus termotivasi dengan baik apakah secara intrinsik

atau ekstrinsik. Ketika para pekerja termotivasi dengan baik dalam setiap organisasi, nilai-nilai pekerja tidak akan akan bertentangan dengan organisasi. Para pemimpin di setiap organisasi harus sadar jika waktu produktivitas kerja yang efektif adalah untuk ditingkatkan dari karyawan. Manajer sumber daya manusia harus mendapat informasi bahwa motivasi kerja, efektivitas kepemimpinan dan manajemen waktu yang diperlukan untuk setiap organisasi untuk berhasil. Kesimpulan Penelitian ini meneliti pengaruh motivasi kerja, efektivitas kepemimpinan dan waktu manajemen terhadap kinerja karyawan di beberapa industri yang dipilih di Ibadan. Terungkap bahwa semua variabel independen secara bersama-sama dan relatif memberikan kontribusi terhadap kinerja karyawan. Sudah terungkap dalam studi ini bahwa efektivitas kepemimpinan memberikan kontribusi terutama untuk tempat kerja dan kinerja diikuti dengan motivasi kerja. Hal ini menunjukkan bahwa efektivitas kepemimpinan dan motivasi kerja adalah identik dalam membawa produktivitas yang efektif antara karyawan di tempat kerja. Manajemen waktu adalah kontributor paling tidak untuk kinerja karyawan. Ketiga variabel bebas dalam penelitian ini sangat penting untuk penelitian oleh peneliti dan manajer sumber daya manusia untuk mempertimbangkan dengan baik jika efektif produktivitas ditingkatkan dari karyawan. Rekomendasi Based on the findings of this study, it is recommended that: Employers, human resource managers and other leaders in organizations are encouraged to show greater interest in the welfare of workers to make them more valuable and see themselves as contributors to the success of the organization through effective leadership. A good working conditions and work environment should be provided within the workplace to make employees contribute to their best towards the realization of the organisational objectives. There should be a frequent and timely periodic on-the-job training to boost employees performance for all workers within the organization. Human resource managers should assess and evaluate employees at all levels through some

assessment techniques before and after recruitment exercises. Seminars and workshop should be organized for the managers and all workers on training on the importance of good leadership and time management.
Halaman 10

16 European Journal of Economics, Finance and Administrative Sciences - Issue 16 (2009) Referensi 1] Adams, JS (1965). Ketidakadilan dalam pertukaran sosial. In L. Berkowitz (ed.), Advances in Experimental social psychology. New York: Academic Press. 2] Akinboye, JO (2005). Executive behaviour battery. Ibadan: Stirling-Horden Publishers. 3] Bass, BM 1997. Concepts of Leadership. In Vecchio, RP (ed). Leadership: Understanding the Dynamics of Power and Influence in Organizations. Notre Dame: University of Notre Dame Tekan. 4] Behling, O. and McFillen, J. 1996. A syncretical model charismatic/transformational leadership, Group and Organisation Management, 21(2): 120-160. 5] Borman, WC, 2004. The concept of organizational citizenship. Current Directions in Psychological Science 13 (6), 238241 6] Buckingham, M., & Coffman, C. (1999). First, Break All the Rules: What the World's Greatest Managers Do Differently. NY: Simon & Schuster. 7] Burney, L. and SK Widener. 2007. Strategic performance measurement systems, jobrelevant information, and managerial behavioral responses - Role stress and performance. Perilaku Research In Accounting (19): 43-69. 8] Cameron, J., Deci, E., Koestner, R., & Ryan, R. (2001).Extrinsic rewards and intrinsic

motivation in education: Reconsidered once again. Review of Educational Research, 71(1), 150. 9] Charlton, G. 2000. Human Habits of Highly Effective Organisations. Pretoria: Van Schaik Publishers. 10] Cummings, LL and Schwab, DP 1973. Performance in Organisations: Determinants and Penilaian. Glenview: Scott, Foresman and Company. 11] Deci, E. & Ryan, R. (2000). The what and why of goal pursuits: Human needs and the selfdetermination of behavior. Psychological Inquiry, il (4),227-269. 12] Deci, Edward. (1980). Thepsychology of self-determination. Lexington, MA: Buku Lexington. 13] Dessler, Gary. (1978).Personnel management: Modern concepts and techniques. Reston, VA: Prentice-Hall Company. 14] Greenberg J &Baron AR (2003) Behaviour in Organisations, Prentice Hall, Vol. 8, pp. 188215 15] Greguras, GJ, Ployhart, RE, & Balzer, WK (1996). Performance appraisal training program for Wood County Council on Alcohol and Drug Abuse. Bowling Green, OH: Bowling Green State University, Institute for Psychological Research and Application. 16] Greenberg, J. & Baron, RA (2003). Behavior in Organizations, 8th edition, Prentice Hall. New Jersey 17] Greenberg, J., & Baron, R. (2000). Behavior in Organizations:, 7th Ed.Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, Inc. 18] Grobler, PA, Wrnich, S., Carrell, MR, Elbert, NF and Hatfield, RD 2002. Manusia

Resource Management in South Africa. London: Thompson Learning. 19] Hagedoom, M. & Van Yperen, N. (2003). Do highjob demands increase intrinsic motivation or fatigue or both? The role ofjob control and job social support. Akademi Manajemen Journal, 46(3), 339-349. 20] Hammed TA (2002). Workers' Behaviour Assessment Battery. Stirling Horden Publishers. ISBN 978-032-040-7. 21] Harrington, Jill. (2003). Training adds up. incentive, 177(6),22. 22] Heller, R and Hindle, T (1998) Essential Manager's Manual. London: Dorling Kindersley Ltd. 23] Hellriegel. D., Jackson, SE, Slocum, JW, Staude, G., Amos, T., Klopper, HB, Louw, l. dan Oosthuizen, T. 2004. Management: Second South African Edition. Cape Town: Oxford University Press Southern Africa.
Halaman 11

17 European Journal of Economics, Finance and Administrative Sciences - Issue 16 (2009) 24] Hellriegel. D., Jackson, SE, Slocum, JW, 1999. Manajemen. Cincinnati: SouthWestern College Publishing. 25] Hitt, MA, Bierman, L., Shimizu, K., & Kochhar, R. (2001). Direct and moderating effects of human capital on strategy and performance in professional service firms: A resourcebased perspektif. Academy of Management Journal, 44, 13-28. 26] Hitt, D., Esser, J., & Marriott, R. (1992). Effects of delayed rewards and task interest on intrinsik motivasi. Basic &Applied Social Psychology, 13(4),405-415. 27]

Keller, RT (2006) Transformational leadership, initiating structure & substitutes for leadership: A longitudinal study of research & development project team performance. Jurnal of Applied Psychology, 91(1): 202-210. 28] Linz, SJ (2003) 'Job Satisfaction Among Russian Workers', International Journal of Manpower 24(6): 626-652. 29] Luthans, F. (1998). Perilaku Organisasi. 8th ed. Boston: Irwin McGraw-Hill.Manzoni, J. and Barsoux, J. (2004) The Set-Up-To-Fail Syndrome: How bosses create their own poor pemain. Harvard Business Review, March-April 30] Maritz, D. 1995. Leadership and mobilising potential, Human Resource Management, 10(1): 8-16. 31] McClelland, DC 1988. Human Motivation. Cambridge University Press. ISBN 9780521369510 32] Ristow, A., Amos, T. and Staude, G. 1999. Transformational leadership and organisational effectiveness in the administration of cricket in South Africa, South African 33] Schriber J.,Gutek B., (1987). Some time dimensions of work: measurement of an underlying aspect of organizational culture, Journal of Applied Psychology, Vol. 72., No 4, 1987 pp. 642650 34] Vroom, VH 1964. Work and motivation. New York: Wiley. 35] Webb, NJ, & Blandin. J. (2006). Evaluating executive performance in the public sector. International Public Management Review, 7(2): 98-117. 36] Whetten, DA and Cameron, KS 1998. Developing Management Skills (4th Edition). Jakarta: Addison-Wesley Educational Publishers Inc.