Anda di halaman 1dari 15

Perumusan Strategi Rex C. Mitchell, Ph.D.

PENDAHULUAN Hal ini berguna untuk mempertimbangkan formulasi strategi sebagai bagian dari proses manajemen strategis yang terdiri dari tiga tahap: diagnosis, perumusan, dan implementasi. Manajemen strategis adalah proses yang berkelanjutan untuk mengembangkan dan merevisi berorientasi masa depan strategi yang memungkinkan organisasi untuk mencapai tujuannya, mengingat kemampuannya, kendala, dan lingkungan di mana perusahaan beroperasi. Diagnosa meliputi: (a) melakukan analisis situasi (analisis lingkungan internal organisasi), termasuk identifikasi dan evaluasi misi saat ini, tujuan strategis, strategi, dan hasil, ditambah kekuatan dan kelemahan utama, (b) menganalisis eksternal organisasilingkungan, termasuk peluang dan ancaman utama, dan (c) mengidentifikasi isu-isu kritis utama, yaitu satu set kecil, biasanya dua sampai lima, masalah utama, ancaman, kelemahan, dan / atau peluang yang memerlukan prioritas perhatian sangat tinggi oleh manajemen. Formulasi, tahap kedua dalam proses manajemen strategis, menghasilkan sebuah set rekomendasi, dengan pembenaran pendukung, yang merevisi seperlunya misi dan tujuan organisasi, dan menyediakan strategi untuk mencapai mereka. Dalam formulasi, kami mencoba untuk memodifikasi tujuan saat ini dan strategi dalam cara untuk membuat organisasi lebih sukses. Ini termasuk berusaha untuk menciptakan "berkelanjutan" keunggulan kompetitif - meskipun keuntungan yang paling kompetitif yang terkikis terus oleh upaya pesaing. Sebuah rekomendasi yang baik harus: efektif dalam memecahkan masalah lain (s), praktis (dapat dilaksanakan dalam situasi ini, dengan sumber daya yang tersedia), layak dalam jangka waktu yang wajar, biaya yang efektif, tidak terlalu mengganggu, dan dapat diterima kunci "stakeholder" dalam organisasi. Penting untuk mempertimbangkan "cocok" antara sumber daya ditambah dengan kompetensi peluang, dan juga sesuai antara risiko dan harapan. Ada empat langkah utama dalam fase ini: * Meninjau tujuan utama saat ini dan strategi organisasi, yang biasanya akan telah diidentifikasi dan dievaluasi sebagai bagian dari diagnosis * Mengidentifikasi berbagai kaya alternatif strategi untuk mengatasi tiga tingkat perumusan strategi diuraikan di bawah ini, termasuk namun tidak terbatas pada berurusan dengan isuisu penting * Melakukan evaluasi seimbang dari keuntungan dan kerugian dari alternatif relatif terhadap kelayakan mereka ditambah efek yang diharapkan pada isu-isu dan kontribusi bagi keberhasilan organisasi * Menentukan alternatif yang harus dilaksanakan atau direkomendasikan. Dalam organisasi, dan dalam praktek manajemen strategis, strategi harus diterapkan untuk mencapai hasil yang diinginkan. Strategi yang paling indah dalam sejarah dunia tidak berguna jika tidak diimplementasikan dengan sukses. Tahap ketiga dan terakhir dalam proses manajemen strategis meliputi pengembangan rencana pelaksanaan dan kemudian melakukan apa saja untuk membuat strategi baru operasional dan efektif dalam mencapai tujuan organisasi.

Sisa dari bab ini berfokus pada perumusan strategi, dan ini diatur dalam enam bagian: Tiga Aspek Formulasi Strategi, Corporate Strategi Tingkat, Strategi Kompetitif, Strategi Fungsional, Strategi Memilih dan Strategi menyusahkan.

TIGA ASPEK PERUMUSAN STRATEGI Ketiga aspek atau tingkat perumusan strategi, masing-masing dengan fokus yang berbeda, perlu ditangani dalam tahap perumusan manajemen strategis. Tiga set rekomendasi harus internal konsisten dan cocok bersama-sama dengan cara yang saling mendukung yang membentuk hirarki yang terintegrasi dari strategi, dalam urutan tertentu. Strategi Tingkat Korporasi: Dalam aspek strategi, kita prihatin dengan keputusan yang luas tentang lingkup organisasi total dan arah. Pada dasarnya, kami mempertimbangkan perubahan apa yang harus dilakukan dalam tujuan pertumbuhan dan strategi untuk mencapai itu, jalur bisnis kita berada, dan bagaimana bidang usaha yang cocok bersama. Hal ini berguna untuk memikirkan tiga komponen strategi tingkat perusahaan: (a) pertumbuhan atau strategi arah (apa yang seharusnya menjadi tujuan pertumbuhan kami, mulai dari penghematan melalui stabilitas untuk berbagai tingkat pertumbuhan - dan bagaimana kita mencapai hal ini), (b) portofolio strategi (apa yang seharusnya menjadi portofolio kami bidang usaha, yang secara implisit memerlukan mempertimbangkan kembali berapa banyak konsentrasi atau diversifikasi kita harus memiliki), dan (c) strategi pengasuhan (bagaimana kita mengalokasikan sumber daya dan mengelola kemampuan dan kegiatan di seluruh portofolio - di mana melakukan kami menempatkan penekanan khusus, dan berapa banyak kita mengintegrasikan berbagai lini bisnis kami). Kompetitif Strategi (sering disebut Strategi Bisnis Level): ini melibatkan menentukan bagaimana perusahaan akan bersaing dalam setiap lini bisnis (LOB) atau unit bisnis strategis (SBU). Strategi Fungsional: Strategi-strategi yang lebih lokal dan lebih pendek-cakrawala berurusan dengan bagaimana masing-masing area fungsional dan unit akan melakukan kegiatan fungsional untuk menjadi efektif dan memaksimalkan produktivitas sumber daya.

PERUSAHAAN STRATEGI TINGKAT Ini terdiri dari unsur-unsur strategi keseluruhan untuk perusahaan secara keseluruhan, strategi besar, jika Anda silahkan. Strategi perusahaan melibatkan empat macam inisiatif: * Membuat gerakan yang diperlukan untuk membangun posisi di bisnis yang berbeda dan mencapai jumlah yang tepat dan jenis diversifikasi. Bagian penting dari strategi perusahaan adalah membuat keputusan tentang berapa banyak, jenis, dan yang yang spesifik bisnis perusahaan harus masuk ini mungkin melibatkan memutuskan untuk menambah atau mengurangi jumlah dan luasnya diversifikasi. Ini mungkin melibatkan menutup beberapa LOB ini (bidang usaha), menambahkan yang lainnya, dan / atau mengubah penekanan antara LOB ini. * Memulai tindakan untuk meningkatkan kinerja gabungan dari bisnis perusahaan telah

melakukan diversifikasi ke: Ini mungkin melibatkan penuh semangat mengejar cepatpertumbuhan strategi dalam LOB paling menjanjikan, menjaga bisnis inti lainnya sehat, memulai upaya perputaran lemah berkinerja LOB itu dengan janji, dan menjatuhkan LOB yang tidak lagi menarik atau tidak sesuai dengan rencana keseluruhan korporasi.Mungkin juga melibatkan penyediaan sumber daya keuangan, manajerial, dan lainnya, atau memperoleh dan / atau penggabungan perusahaan lain dengan LOB ada. * Mengejar cara untuk menangkap berharga lintas bisnis cocok strategis dan mengubahnya menjadi keuntungan kompetitif - terutama mentransfer dan berbagi teknologi terkait, leverage pengadaan, fasilitas operasi, saluran distribusi, dan / atau pelanggan. * Menetapkan prioritas investasi dan bergerak lebih banyak sumber daya perusahaan ke dalam LOB paling menarik itu. Hal ini berguna untuk mengatur pertimbangan strategi tingkat korporasi dan inisiatif ke dalam kerangka dengan tiga komponen strategi utama sebagai berikut: pertumbuhan, portofolio, dan orangtua. Ini dibahas dalam tiga bagian berikutnya. Apa yang Harus Pertumbuhan Tujuan dan Strategi kami? Tujuan pertumbuhan dapat berkisar dari penghematan drastis melalui pertumbuhan agresif. Pemimpin organisasi perlu meninjau kembali dan membuat keputusan tentang tujuan pertumbuhan dan strategi dasar organisasi akan gunakan untuk mencapainya. Ada kekuatan yang cenderung mendorong atas para pengambil keputusan terhadap sikap pertumbuhan bahkan ketika perusahaan berada dalam kesulitan dan tidak boleh mencoba untuk tumbuh, untuk bonus contoh, opsi saham, ketenaran, ego. Pemimpin perlu untuk melawan godaan tersebut dan memilih sikap strategi pertumbuhan yang sesuai untuk organisasi dan situasi. Stabilitas dan strategi penghematan kurang dimanfaatkan. Beberapa alternatif strategi utama untuk setiap sikap pertumbuhan primer (penghematan, stabilitas, dan pertumbuhan) dirangkum dalam tiga subbagian berikut. Pertumbuhan Strategi Semua strategi pertumbuhan dapat diklasifikasikan dalam dua kategori mendasar: konsentrasi dalam industri yang ada atau diversifikasi ke lini lain dari bisnis atau industri.Ketika industri saat ini perusahaan yang menarik, memiliki potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak menghadapi ancaman serius, berkonsentrasi sumber daya dalam industri yang ada masuk akal. Diversifikasi cenderung memiliki risiko lebih besar, tapi merupakan pilihan yang tepat ketika industri saat ini perusahaan memiliki potensi pertumbuhan yang sedikit atau tidak menarik dengan cara lain. Ketika suatu industri mengkonsolidasikan dan menjadi dewasa, kecuali ada pasar lain untuk mencari (misalnya pasar internasional lain), perusahaan mungkin tidak memiliki pilihan tetapi untuk pertumbuhan diversifikasi. Ada dua strategi konsentrasi dasar, integrasi vertikal dan pertumbuhan horizontal.Strategi diversifikasi dapat dibagi menjadi terkait (atau konsentris) dan tidak terkait (konglomerat) diversifikasi. Masing-masing dari empat kategori yang dihasilkan inti dari alternatif strategi dapat dicapai secara internal melalui investasi dan pengembangan, atau secara eksternal melalui merger, akuisisi, dan / atau aliansi strategis - sehingga menghasilkan delapan kategori strategi pertumbuhan utama. Komentar tentang masing-masing empat kategori utama diuraikan di bawah ini, diikuti oleh

beberapa hal penting tentang merger, akuisisi, dan aliansi strategis. 1. Integrasi Vertikal: Jenis strategi dapat menjadi bagus jika perusahaan memiliki posisi kompetitif yang kuat dalam industri, tumbuh menarik. Sebuah perusahaan dapat tumbuh dengan mengambil alih fungsi sebelumnya dalam rantai nilai yang sebelumnya disediakan oleh pemasok atau organisasi lainnya ("integrasi ke belakang"). Strategi ini dapat memiliki keunggulan, misalnya, dalam biaya, stabilitas dan kualitas komponen, dan membuat operasi lebih sulit bagi pesaing. Namun, juga mengurangi fleksibilitas, menimbulkan hambatan keluar bagi perusahaan untuk meninggalkan industri itu, dan mencegah perusahaan dari mencari komponen terbaik dan terbaru dari pemasok bersaing untuk bisnis mereka. Sebuah perusahaan juga dapat tumbuh dengan mengambil alih fungsi maju dalam rantai nilai yang sebelumnya diberikan oleh produsen akhir, distributor, atau pengecer ("integrasi ke depan"). Strategi ini memberikan kontrol lebih besar atas hal-hal seperti produk akhir / jasa dan distribusi, tetapi mungkin melibatkan faktor-faktor keberhasilan kritis yang baru perusahaan induk mungkin tidak mampu menguasai dan menyampaikan.Misalnya, menjadi produsen kelas dunia tidak membuat perusahaan pengecer efektif. Beberapa penulis mengklaim bahwa integrasi ke belakang biasanya lebih menguntungkan daripada integrasi ke depan, meskipun ini tidak memiliki dukungan umum.Dalam hal apapun, banyak perusahaan telah bergerak menuju integrasi vertikal kurang (terutama ke belakang, tetapi juga ke depan) selama dekade terakhir ini, menggantikan sejumlah besar integrasi vertikal sebelumnya dengan outsourcing dan berbagai bentuk aliansi strategis. 2. Pertumbuhan horizontal: Kategori alternatif strategi melibatkan memperluas produk perusahaan yang ada ke lokasi lain dan / atau segmen pasar, atau meningkatkan berbagai produk / jasa yang ditawarkan ke pasar saat ini, atau kombinasi keduanya. Itu dilakukan untuk memperluas samping pada titik (s) dalam rantai nilai bahwa perusahaan saat ini bergerak masuk Salah satu keuntungan utama dari alternatif ini adalah mampu memilih dari berbagai pilihan yang cukup terus menerus, dari ekstensi sederhana produk ini / pasar untuk ekspansi besar - masing-masing dengan jumlah yang sesuai dari biaya dan risiko. 3. Diversifikasi Terkait (alias konsentris Diversifikasi): Dalam alternatif ini, perusahaan berkembang menjadi industri terkait, satu memiliki sinergi dengan garis yang ada perusahaan dari bisnis, menciptakan situasi di mana garis-garis yang ada dan baru saham bisnis dan mendapatkan keuntungan khusus dari kesamaan seperti teknologi, pelanggan, distribusi, produk lokasi, atau kesamaan manufaktur, dan akses pemerintah.Hal ini sering merupakan strategi perusahaan yang tepat ketika sebuah perusahaan memiliki posisi kompetitif yang kuat dan kompetensi khas, tetapi industri yang ada sangat tidak menarik. 4. Tidak terkait Diversifikasi (Diversifikasi Konglomerat alias): Kategori utama keempat alternatif strategi perusahaan untuk pertumbuhan melibatkan diversifikasi ke bidang usaha yang tidak terkait dengan yang saat ini. Alasan untuk mempertimbangkan alternatif ini terutama mencari peluang yang lebih menarik untuk pertumbuhan di mana untuk menginvestasikan dana yang tersedia (berbeda dengan peluang yang agak menarik di industri yang sudah ada), pengurangan resiko, dan / atau mempersiapkan untuk keluar dari garis yang ada bisnis (misalnya, satu dalam tahap penurunan siklus hidup produk). Selanjutnya, ini mungkin merupakan strategi yang tepat kapan, tidak hanya industri ini adalah tidak menarik, tetapi perusahaan tidak memiliki kompetensi yang luar biasa yang bisa transfer ke produk atau industri. Namun, karena sulit untuk mengelola dan unggul

dalam unit bisnis yang tidak terkait, mungkin sulit untuk menyadari nilai diharapkan-untuk ditambahkan. Merger, Akuisisi, dan Aliansi Strategis: Masing-masing dari empat kategori strategi pertumbuhan baru saja dibahas dapat dilakukan secara internal maupun eksternal, melalui merger, akuisisi, dan / atau aliansi strategis. Tentu saja, ada juga bisa menjadi campuran tindakan internal dan eksternal. Berbagai bentuk aliansi strategis, merger, dan akuisisi telah muncul dan digunakan secara luas di banyak industri hari ini. Mereka digunakan terutama untuk menjembatani kesenjangan sumber daya dan teknologi, dan untuk memperoleh keahlian dan posisi pasar yang lebih cepat daripada yang dapat dilakukan melalui pengembangan internal.Mereka sangat perlu dan berpotensi berguna ketika sebuah perusahaan ingin masuk industri baru, pasar baru, dan / atau bagian baru dari dunia. Meskipun penggunaan yang luas, sebagian besar aliansi, merger, dan akuisisi jauh dari manfaat yang diharapkan atau kegagalan langsung. Sebagai contoh, satu studi yang dipublikasikan di Business Week pada tahun 1999 menemukan bahwa 61 persen dari aliansi adalah kegagalan baik langsung atau "terseok-seok." Penelitian tentang merger dan akuisisi mencakup studi Manajemen Mercer Consulting semua merger 1990-1996 yang menemukan bahwa hampir setengah "menghancurkan" nilai pemegang saham; AT Kearney dari 115 studi bernilai miliaran dolar, merger global antara 1993 dan 1996 di mana 58 persen gagal menciptakan "hasil yang sangat berarti bagi pemegang saham" dalam bentuk dividen dan apresiasi harga saham, dan sebuah studi Harga-Waterhouse-Coopers dari 97 akuisisi selama $ 500,000,000 1994-1997 di mana dua pertiga saham pembeli dijatuhkan di pengumuman transaksi dan sepertiga dari mereka masih tertinggal setahun kemudian. Banyak alasan untuk catatan bermasalah telah dikutip, termasuk membayar terlalu banyak, harapan yang tidak realistis, due diligence tidak memadai, dan budaya perusahaan yang saling bertentangan, namun penyumbang paling ampuh untuk keberhasilan atau kegagalan adalah perhatian memadai untuk proses integrasi merger.Meskipun pengacara dan bankir investasi dapat mempertimbangkan kesepakatan dilakukan ketika surat-surat ditandatangani dan mereka menerima biaya mereka, ini harus hanya insiden dalam proses multi-tahun integrasi yang dimulai sebelum penandatanganan dan terus jauh melampaui. Stabilitas Strategi Ada beberapa keadaan di mana sikap pertumbuhan yang paling sesuai untuk sebuah perusahaan adalah stabilitas, bukan pertumbuhan. Seringkali, ini dapat digunakan untuk waktu yang relatif singkat, setelah itu pertumbuhan lebih lanjut direncanakan. Keadaan seperti itu biasanya melibatkan perusahaan yang sukses masuk akal, dikombinasikan dengan keadaan yang baik memungkinkan periode meluncur nyaman atau menyarankan jeda atau hati-hati. Tiga alternatif diuraikan di bawah ini, di mana tindakan strategi yang sebenarnya adalah sama, tetapi berbeda terutama dalam situasi memotivasi pilihan strategi stabilitas dan dalam niat untuk tindakan strategis masa depan. 1. Pause dan Lalu Lanjutkan: Strategi stabilitas alternatif (dasarnya timeout) mungkin cocok dalam salah satu dari dua situasi: (a) kebutuhan akan kesempatan untuk beristirahat, mencerna, dan konsolidasi setelah pertumbuhan atau beberapa peristiwa bergolak sebelum melanjutkan strategi pertumbuhan , atau (b) lingkungan yang tidak pasti atau bermusuhan di mana adalah bijaksana untuk tinggal di sebuah "pola holding" sampai ada

perubahan atau lebih jelas tentang masa depan di lingkungan. 2. Tidak Ada Perubahan: Alternatif ini bisa menjadi polisi-out, mewakili keraguan atau timidity dalam membuat pilihan untuk perubahan. Atau, mungkin, nyaman bahkan strategi jangka panjang dalam lingkungan, dewasa agak stabil, misalnya, sebuah usaha kecil di sebuah kota kecil dengan sedikit pesaing. 3. Ambil Keuntungan Sementara Anda Bisa: Ini adalah strategi yang tidak direkomendasikan untuk mencoba untuk menutupi situasi yang memburuk oleh artifisial mendukung keuntungan atau penampilan mereka, atau mencoba untuk bertindak seolah-olah masalah akan hilang. Ini adalah strategi, tidak stabil, sementara dalam situasi memburuk, biasanya dipilih baik untuk mencoba untuk menunda membiarkan stakeholder tahu seberapa buruk hal-hal yang atau untuk mengambil keuntungan pribadi sebelum runtuhnya hal. Contoh mengerikan terakhir di Amerika Serikat adalah Enron dan WorldCom. Strategi penghematan Turnaround: Strategi ini, berurusan dengan perusahaan dalam masalah serius, upaya untuk menyadarkan atau membangkitkan perusahaan melalui kombinasi kontraksi (umum, pemotongan besar dalam ukuran dan biaya) dan konsolidasi (menciptakan dan menstabilkan perusahaan, lebih kecil lebih ramping). Meskipun sulit, bila dilakukan dengan sangat efektif dapat berhasil dalam kedua mempertahankan karyawan kunci yang cukup dan revitalisasi perusahaan. Strategi Perusahaan Captive: Strategi ini melibatkan menyerah kemerdekaan dalam pertukaran untuk keamanan beberapa dengan menjadi pemasok tunggal perusahaan lain, distributor, atau anak perusahaan tergantung. Jual Out: Jika sebuah perusahaan di posisi yang lemah tidak mampu atau tidak mungkin untuk berhasil dengan perputaran atau strategi perusahaan tawanan, ia memiliki beberapa pilihan lain daripada mencoba untuk mencari pembeli dan menjual dirinya sendiri (atau divestasi, jika bagian dari sebuah perusahaan yang terdiversifikasi) . Likuidasi: Ketika sebuah perusahaan telah berhasil di atau memiliki satupun dari tiga alternatif sebelumnya strategis tersedia, satu-satunya alternatif yang tersisa adalah likuidasi, sering melibatkan kebangkrutan. Ada keuntungan yang sederhana dari likuidasi atas kebangkrutan pada bahwa dewan dan manajemen puncak membuat keputusan daripada menyerahkannya kepada pengadilan, yang sering mengabaikan kepentingan pemegang saham. Apa yang Harus Strategi Portofolio kami? Komponen kedua dari strategi tingkat perusahaan yang bersangkutan dengan membuat keputusan tentang portofolio lini bisnis (LOB) atau unit bisnis strategis (SBU itu), bukan portofolio perusahaan produk individu. Portofolio matriks model dapat berguna dalam mengkaji ulang portofolio hadiah perusahaan. Tujuan dari semua model portofolio matriks adalah untuk membantu perusahaan memahami dan mempertimbangkan perubahan portofolio bisnis, dan juga untuk

berpikir tentang alokasi sumber daya di antara unsur-unsur bisnis yang berbeda.Kedua model utama adalah BCG Growth-Share Matrix dan Screen Bisnis GE (Porter, 1980, memiliki ringkasan yang baik dari ini). Model ini mempertimbangkan dan ditampilkan pada grafik dua dimensi masing-masing SBU utama dalam hal beberapa ukuran daya tarik industri dan kekuatan relatif kompetitif BCG Growth-Share Matrix Model mempertimbangkan dua variabel relatif sederhana: laju pertumbuhan industri sebagai indikasi daya tarik industri, dan pangsa pasar relatif sebagai indikasi kekuatan relatif kompetitif. Bisnis GE Screen, juga terkait dengan McKinsey, mempertimbangkan dua variabel komposit, yang dapat disesuaikan oleh pengguna, untuk (a) daya tarik industri (misalnya, orang bisa termasuk ukuran industri dan tingkat pertumbuhan, profitabilitas, harga praktik, perlakuan istimewa dalam pemerintahan transaksi, dll) dan (b) kekuatan kompetitif (misalnya, pangsa pasar, posisi teknologi, profitabilitas, ukuran, dll) Tes terbaik dari daya tarik keseluruhan portofolio bisnis adalah apakah pertumbuhan gabungan dan profitabilitas bisnis dalam portofolio akan memungkinkan perusahaan untuk mencapai tujuan kinerjanya. Terkait dengan kriteria ini secara keseluruhan adalah pertanyaan seperti: * Apakah portofolio bisnis mengandung cukup di industri menarik? * Apakah itu mengandung usaha marjinal terlalu banyak atau tanda tanya? * Apakah proporsi matang / bisnis menurun begitu besar sehingga pertumbuhan akan lamban? * Apakah ada beberapa bisnis yang tidak benar-benar dibutuhkan atau harus didivestasi? * Apakah perusahaan memiliki pangsa pemimpin industri, atau itu dibebani dengan terlalu banyak bisnis di posisi kompetitif sederhana? * Apakah portofolio itu SBU dan relatif risiko / potensi pertumbuhan sejalan dengan tujuan strategis? * Apakah bisnis inti menghasilkan keuntungan diandalkan dan / atau arus kas? * Apakah ada cukup uang penghasil bisnis untuk membiayai mereka membutuhkan uang tunai * Apakah portofolio terlalu rentan terhadap pengaruh musiman atau resesi? * Apakah portofolio menempatkan perusahaan dalam posisi yang baik untuk masa depan? Penting untuk mempertimbangkan diversifikasi vs konsentrasi saat bekerja pada strategi portofolio, yaitu, seberapa luas atau sempit harus menjadi ruang lingkup perusahaan.Hal ini tidak selalu diinginkan untuk memiliki cakupan yang luas. Single-strategi bisnis bisa sangat sukses (misalnya, strategi awal McDonald, Coca-Cola, dan Pen BIC). Beberapa keuntungan dari lingkup yang sempit bisnis adalah: (a) ambiguitas kurang tentang siapa kita dan apa yang kita lakukan, (b) konsentrat upaya organisasi total, daripada peregangan mereka di banyak baris bisnis (c) melalui berbagai pengalaman, perusahaan lebih mungkin untuk mengembangkan kompetensi khas, dan (d) berfokus pada keuntungan jangka panjang. Namun, memiliki bisnis tunggal menempatkan "semua telur dalam satu keranjang," yang berbahaya ketika industri dan / atau teknologi dapat berubah. Diversifikasi menjadi lebih penting ketika pasar tingkat pertumbuhan melambat.Membangun nilai pemegang saham stabil adalah pembenaran utama untuk diversifikasi - atau strategi apapun. Apa yang Harus Strategi Parenting kami? Komponen ketiga dari strategi tingkat korporasi, yang relevan untuk sebuah perusahaan

bisnis multi-(itu adalah diperdebatkan untuk sebuah perusahaan bisnis tunggal), berkaitan dengan bagaimana mengalokasikan sumber daya dan kemampuan mengelola dan kegiatan di seluruh portofolio bisnis. Ini termasuk mengevaluasi dan membuat keputusan sebagai berikut: * Prioritas dalam alokasi sumber daya (yang unit bisnis akan ditekankan) * Apa faktor penentu keberhasilan dalam setiap unit bisnis, dan bagaimana perusahaan melakukan dengan baik pada mereka * Koordinasi kegiatan (misalnya, strategi horizontal) dan transfer kemampuan antar unit bisnis * Berapa banyak integrasi unit bisnis yang diinginkan.

KOMPETITIF (TINGKAT BISNIS) STRATEGI Dalam aspek kedua dari strategi perusahaan, fokusnya adalah pada bagaimana bersaing dengan sukses di setiap bidang usaha perusahaan telah memilih untuk terlibat masuk dorong pusat adalah bagaimana membangun dan meningkatkan posisi kompetitif perusahaan untuk masing-masing lini bisnis. Sebuah perusahaan memiliki keunggulan kompetitif setiap kali dapat menarik pelanggan dan mempertahankan terhadap kekuatan kompetitif yang lebih baik daripada para pesaingnya. Perusahaan ingin mengembangkan keunggulan kompetitif yang memiliki keberlanjutan beberapa (meskipun istilah khas "keunggulan kompetitif yang berkelanjutan" biasanya hanya benar secara dinamis, sebagai suatu perusahaan bekerja untuk melanjutkannya). Strategi kompetitif yang sukses biasanya melibatkan membangun kompetensi unik kuat atau berbeda dalam satu atau beberapa daerah penting bagi keberhasilan dan menggunakan mereka untuk mempertahankan keunggulan kompetitif atas pesaingnya. Beberapa contoh kompetensi khusus adalah teknologi tinggi dan / atau fitur produk, lebih baik teknologi manufaktur dan keterampilan, penjualan unggul dan kemampuan distribusi, dan lebih baik layanan pelanggan dan kenyamanan. Strategi bersaing adalah tentang menjadi berbeda. Ini berarti sengaja memilih untuk melakukan kegiatan berbeda atau melakukan kegiatan yang berbeda daripada pesaing untuk memberikan campuran unik dari nilai. (Michael E. Porter) Inti dari strategi terletak pada penciptaan keunggulan kompetitif besok lebih cepat dari pesaing meniru yang Anda miliki saat ini. (Gary Hamel & Prahalad C. K.) Kami akan mempertimbangkan strategi bersaing dengan menggunakan empat strategi generik Porter (Porter 1980, 1985) sebagai pilihan fundamental, dan kemudian menambahkan taktik kompetitif berbagai. Porter Empat Kompetitif Strategi Generik Dia berpendapat bahwa bisnis perlu membuat dua keputusan pokok dalam membangun keunggulan kompetitif: (a) apakah untuk bersaing terutama pada harga (ia mengatakan "biaya," yang diperlukan untuk mempertahankan harga yang kompetitif, tapi harga adalah apa yang pelanggan merespon) atau untuk bersaing dengan memberikan beberapa poin khas diferensiasi yang membenarkan harga lebih tinggi, dan (b) seberapa luas target pasar

itu akan bertujuan (lingkup kompetitif). Kedua pilihan menentukan empat strategi berikut kompetitif generik. yang menurutnya mencakup rentang dasar pilihan. Sebuah alternatif strategi kelima (terbaik-biaya penyedia) ditambahkan oleh beberapa sumber, meskipun tidak oleh Porter, dan disertakan di bawah ini: 1. Keseluruhan Harga (Biaya) Kepemimpinan: menarik bagi penampang yang luas dari pasar dengan menghasilkan produk atau jasa dengan harga terendah. Hal ini memerlukan menjadi penyedia rendah biaya keseluruhan dari produk atau jasa (misalnya, Costco, antara toko ritel, dan Hyundai, antara produsen mobil). Menerapkan strategi ini berhasil memerlukan terus menerus, upaya luar biasa untuk mengurangi biaya - tanpa tidak termasuk fitur produk dan layanan yang pembeli anggap penting. Ini juga membutuhkan biaya mencapai keuntungan dengan cara yang sulit bagi pesaing untuk menyalin atau cocok. Beberapa kondisi yang cenderung membuat strategi pilihan yang menarik adalah: * Produk industri adalah sama dari penjual ke penjual * Pasar didominasi oleh persaingan harga, dengan sangat sensitif terhadap harga pembeli * Ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasi produk yang memiliki nilai banyak untuk pembeli * Kebanyakan pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama - kebutuhan pengguna umum * Biaya Switching untuk pembeli rendah * Pembeli yang besar dan memiliki posisi tawar yang signifikan 2. Diferensiasi: menarik bagi luas penampang pasar melalui penawaran fitur yang membedakan yang membuat pelanggan bersedia membayar harga premium, misalnya, teknologi tinggi, kualitas, prestise, fitur-fitur khusus, layanan, kenyamanan (contoh adalah Nordstrom dan Lexus). Sukses dengan jenis strategi membutuhkan fitur diferensiasi yang sulit atau mahal bagi pesaing untuk duplikat. Diferensiasi berkelanjutan biasanya berasal dari keuntungan dalam kompetensi inti, sumber daya perusahaan yang unik atau kemampuan, dan manajemen yang unggul dari kegiatan rantai nilai. Beberapa kondisi yang cenderung mendukung strategi diferensiasi adalah: * Ada beberapa cara untuk membedakan produk / jasa yang pembeli anggap punya nilai substansial * Pembeli memiliki kebutuhan yang berbeda atau menggunakan produk / layanan Inovasi produk * dan perubahan teknologi yang cepat dan persaingan menekankan fitur produk terbaru * Saingan Tidak banyak yang mengikuti strategi diferensiasi mirip 3. Harga (Biaya) Fokus: ceruk pasar strategi, berkonsentrasi pada segmen pelanggan yang sempit dan bersaing dengan harga terendah, yang, sekali lagi, membutuhkan memiliki struktur biaya yang lebih rendah dari pesaing (misalnya, toko, tunggal kecil di jalan samping di kota , di mana mereka akan memesan peralatan elektronik dengan harga rendah, atau mobil termurah dibuat di Bulgaria mantan). Beberapa kondisi yang cenderung mendukung fokus (baik harga atau fokus diferensiasi) adalah: * Bisnis ini baru dan / atau memiliki sumber yang sederhana * Perusahaan tidak memiliki kemampuan untuk pergi setelah bagian yang lebih luas dari total pasar Kebutuhan * Pembeli 'atau penggunaan item yang beragam, ada relung yang berbeda dan segmen dalam industri * Pembeli segmen berbeda dalam ukuran, tingkat pertumbuhan, profitabilitas, dan intensitas

dalam lima kekuatan kompetitif, membuat beberapa segmen yang lebih menarik dari yang lain * Industri pemimpin tidak melihat ceruk sebagai penting bagi keberhasilan mereka sendiri * Saingan lainnya Sedikit atau tidak sedang berusaha untuk mengkhususkan diri di segmen target yang sama 4. Diferensiasi Fokus: ceruk strategi pasar kedua, berkonsentrasi pada segmen pelanggan yang sempit dan bersaing melalui fitur membedakan (misalnya, pakaian butik high-fashion wanita di Paris, atau Ferrari). Best-Cost Provider Strategi: (. Meskipun bukan salah satu dari dasar Porter empat strategi, strategi ini disebutkan oleh sejumlah penulis lain) Ini adalah strategi yang mencoba untuk memberikan pelanggan kombinasi biaya / nilai terbaik, dengan memasukkan kunci yang baik-atau -lebih baik karakteristik produk dengan biaya lebih rendah dari pesaing. Strategi ini merupakan campuran atau hibrida dari harga rendah dan diferensiasi, dan target segmen nilai-sadar pembeli yang biasanya lebih besar dari ceruk pasar, tetapi lebih kecil dari pasar yang luas. Keberhasilan implementasi strategi ini mengharuskan perusahaan untuk memiliki sumber daya, keterampilan, kemampuan (dan mungkin keberuntungan) untuk memasukkan up-fitur skala dengan biaya lebih rendah dari pesaing. Strategi ini bisa menarik di pasar yang memiliki berbagai baik dalam kebutuhan pembeli yang membuat diferensiasi umum dan di mana sejumlah besar pembeli yang sensitif terhadap harga dan nilai. Porter mungkin berpendapat bahwa strategi ini sering sementara, dan bahwa sebuah bisnis harus memilih dan mencapai salah satu dari empat strategi persaingan generik di atas. Jika tidak, bisnis yang terjebak di tengah pasar yang kompetitif dan akan keluar-dilakukan oleh pesaing yang memilih dan unggul dalam salah satu strategi mendasar.Argumennya adalah analog dengan ancaman terhadap seorang pemain tenis yang berdiri di garis pelayanan, bukan dekat baseline atau mendapatkan ke net. Namun, yang lain menyajikan contoh perusahaan (misalnya, Honda dan Toyota) yang tampaknya untuk dapat mengejar sukses strategi terbaik-biaya penyedia, dengan stabilitas. Kompetitif Taktik Meskipun pilihan salah satu strategi bersaing generik dibahas pada bagian sebelumnya memberikan fondasi untuk strategi bisnis, ada banyak variasi dan elaborasi. Di antaranya adalah berbagai taktik yang mungkin berguna (secara umum, taktik lebih pendek dalam horison waktu dan sempit dalam lingkup dari strategi). Bagian ini berkaitan dengan taktik kompetitif, sementara bagian berikut membahas taktik kooperatif. Dua kategori taktik kompetitif adalah mereka yang berhubungan dengan waktu (kapan waktu masuk pasar) dan lokasi pasar (di mana dan bagaimana untuk masuk dan / atau membela). Taktik Waktu: Ketika membuat langkah strategis seringkali sama pentingnya dengan apa pindah ke membuat. Kita sering berbicara tentang pelangkah pertama (yaitu, yang pertama untuk menyediakan produk atau jasa), kedua-mover atau pengikut cepat, dan penggerak akhir (tunggu dan melihat). Taktik masing-masing dapat memiliki kelebihan dan kekurangan. Menjadi penggerak pertama dapat memiliki keunggulan strategis utama bila: (a) melakukan hal membangun citra dan reputasi penting dengan pembeli, (b) penerapan awal teknologi

baru, komponen yang berbeda, saluran distribusi eksklusif, dll dapat menghasilkan biaya dan / atau keuntungan lainnya atas rival (c) pertama kali pelanggan tetap sangat setia dalam membuat pembelian berulang, dan (d) bergerak pertama membuat entry dan imitasi oleh pesaing keras atau tidak mungkin. Namun, menjadi kerugian yang kedua atau akhir-penggerak tidak selalu. Ada kasus di mana ketrampilan penggerak pertama, teknologi, dan strategi mudah disalin atau bahkan dilewati karya kemudian-penggerak, yang memungkinkan mereka untuk menangkap atau lulus penggerak pertama dalam waktu yang relatif singkat, sementara memiliki keuntungan dari risiko meminimalkan oleh menunggu sampai pasar baru didirikan. Kadang-kadang, ada keuntungan untuk menjadi pengikut terampil daripada penggerak pertama, misalnya, jika: (a) sebagai penggerak pertama-adalah lebih mahal daripada meniru dan hanya pengalaman sederhana kurva manfaat terhutang kepada pemimpin (pengikut dapat berakhir dengan menurunkan biaya dari penggerak pertama dalam beberapa kondisi), (b) produk inovator yang agak primitif dan tidak memenuhi harapan pembeli, sehingga memungkinkan pengikut cerdas untuk memenangkan pembeli dari pemimpin dengan produk berperforma lebih baik; ( c) teknologi maju dengan cepat, memberikan pengikut cepat pembukaan untuk melompati produk penggerak pertama dengan produk kedua dan generasi ketiga lebih menarik dan fitur lengkap, dan (d) penggerak pertama abaikan-segmen pasar yang dapat diambil mudah. Taktik Lokasi Pasar: Ini mudah jatuh ke dalam taktik ofensif dan defensif. Taktik ofensif dirancang untuk mengambil pangsa pasar dari pesaing, dan taktik defensif berusaha untuk menjaga dari pesaing mengambil sebagian pangsa pasar kita sekarang, di bawah serangan taktik ofensif oleh pesaing. Beberapa taktik ofensif adalah: * Serangan frontal: akan head-to-head dengan pesaing, cocok satu sama lain dalam segala hal. Untuk menjadi sukses, penyerang harus memiliki sumber daya unggul dan bersedia untuk terus lebih lama dari perusahaan diserang. * Mengapit Manuver: menyerang bagian dari pasar di mana pesaing lemah. Untuk menjadi sukses, penyerang harus bersabar dan bersedia untuk berhati-hati memperluas keluar dari ceruk pasar yang relatif dipertahankan atau pembalasan wajah oleh pesaing mapan. * Pengepungan: biasanya berkembang dari dua sebelumnya, pengepungan melibatkan mengelilingi dan mendorong alih posisi pesaing dalam hal berbagai produk yang lebih besar dan / atau melayani pasar yang lebih. Hal ini memerlukan berbagai kemampuan dan sumber daya yang diperlukan untuk menyerang beberapa segmen pasar. * Bypass Attack: mencoba untuk memotong pasar keluar dari bawah bek didirikan dengan menawarkan tipe baru yang unggul dari produk yang membuat produk pesaing yang tidak perlu atau tidak diinginkan. * Guerrilla Warfare: menggunakan "hit and run" serangan terhadap pesaing, dengan kecil, serangan intermiten pada segmen pasar yang berbeda. Ini menawarkan kemungkinan bahkan untuk sebuah perusahaan kecil untuk membuat beberapa keuntungan tanpa serius mengancam pesaing, besar mapan dan membangkitkan beberapa bentuk pembalasan. Beberapa Taktik Defensif adalah: * Angkat Hambatan Struktural: blok jalan penantang dapat mengambil dalam pemasangan serangan * Meningkatkan Pembalasan Diharapkan: penantang sinyal bahwa ada ancaman pembalasan kuat jika mereka menyerang * Mengurangi Inducement untuk Serangan: misalnya, keuntungan yang lebih rendah untuk

membuat hal-hal kurang menarik (termasuk penggunaan teknik akuntansi untuk mengaburkan profitabilitas benar). Menjaga harga sangat rendah memberikan insentif keuntungan sedikit pendatang baru untuk masuk. Pengalaman umum adalah bahwa setiap keunggulan kompetitif saat ini dijabat akhirnya akan tergerus oleh tindakan yang kompeten, pesaing akal. Karena itu, untuk mempertahankan keunggulan awal, suatu perusahaan harus menggunakan kedua strategi defensif dan ofensif, dalam menguraikan pada strategi dasar yang kompetitif. Koperasi Strategi Kelompok lain "kompetitif" taktik melibatkan kerjasama antara perusahaan. Ini dapat dikelompokkan di bawah judul dari berbagai jenis aliansi strategis, yang telah dibahas sampai batas tertentu di bawah strategi pertumbuhan Tingkat Perusahaan. Ini melibatkan kesepakatan atau aliansi antara dua atau lebih perusahaan dibentuk untuk mencapai tujuan strategis yang signifikan yang saling menguntungkan. Beberapa sangat jangka pendek, yang lainnya adalah jangka panjang dan mungkin tahap pertama dari sebuah merger akhirnya antara perusahaan. Beberapa alasan untuk aliansi strategis adalah untuk: mendapatkan / share teknologi, kemampuan manufaktur dan fasilitas berbagi, berbagi akses ke pasar tertentu, mengurangi risiko keuangan / politik / pasar, dan mencapai keunggulan kompetitif lain tidak tersedia. Ada dapat dianggap sebagai kontinum jenis aliansi strategis, mulai dari: (a) saling layanan konsorsium (misalnya, perusahaan sejenis di industri sejenis renang sumber daya mereka untuk mengembangkan sesuatu yang terlalu mahal saja), (b) pengaturan lisensi, (c ) perusahaan patungan (badan usaha independen yang dibentuk oleh dua atau lebih perusahaan untuk mencapai hal-hal tertentu, dengan kepemilikan dialokasikan, tanggung jawab operasional, dan risiko keuangan dan manfaat), (d) nilai-rantai kemitraan (misalnya, just-in-time hubungan pemasok , dan out-sourcing utama rantai nilai fungsi).

STRATEGI FUNGSIONAL Strategi fungsional relatif jangka pendek kegiatan yang setiap area fungsional dalam perusahaan akan melakukan untuk melaksanakan, yang lebih luas jangka panjang tingkat korporasi dan strategi bisnis tingkat. Setiap area fungsional memiliki sejumlah pilihan strategi, yang berinteraksi dengan dan harus konsisten dengan strategi perusahaan secara keseluruhan. Tiga karakteristik dasar membedakan strategi fungsional dari tingkat perusahaan dan strategi bisnis tingkat: lebih pendek waktu cakrawala, spesifisitas lebih besar, dan keterlibatan utama manajer operasi. Beberapa contoh mengikuti topik strategi fungsional untuk bidang fungsional utama pemasaran, keuangan, produksi / operasi, penelitian dan pengembangan, dan manajemen sumber daya manusia. Setiap daerah perlu berurusan dengan strategi sourcing, yaitu, apa yang harus dilakukan di rumah dan apa yang harus outsource? Strategi pemasaran berkaitan dengan produk / layanan pilihan dan fitur, strategi harga, pasar untuk ditargetkan, distribusi, dan pertimbangan promosi. Strategi keuangan mencakup keputusan tentang akuisisi modal, alokasi modal, kebijakan dividen, dan investasi dan manajemen modal kerja. Pilihan produksi atau operasi alamat fungsional strategi tentang

bagaimana dan di mana produk atau jasa akan diproduksi atau disampaikan, teknologi yang akan digunakan, manajemen sumber daya, ditambah pembelian dan hubungan dengan pemasok. Untuk perusahaan-perusahaan dalam industri teknologi tinggi, R & D strategi mungkin begitu sentral bahwa banyak keputusan akan dibuat pada bisnis atau bahkan tingkat perusahaan, misalnya peran teknologi dalam strategi kompetitif perusahaan, termasuk pilihan antara menjadi pemimpin teknologi atau pengikut. Namun, akan tetap keputusan yang lebih spesifik yang merupakan bagian dari R & D strategi fungsional, seperti penekanan relatif antara produk dan proses R & D, bagaimana teknologi baru akan diperoleh (pengembangan internal vs eksternal melalui lisensi pembelian,, akuisisi, aliansi, dll ), dan derajat sentralisasi untuk R & D kegiatan. Sumber daya manusia strategi fungsional meliputi banyak topik, biasanya direkomendasikan oleh departemen sumber daya manusia, tapi banyak yang membutuhkan persetujuan manajemen atas. Contohnya adalah pekerjaan kategori dan deskripsi; membayar dan manfaat; perekrutan, seleksi, dan orientasi; pengembangan karir dan pelatihan; evaluasi dan sistem insentif, kebijakan dan disiplin, dan manajemen / eksekutif proses seleksi.

MEMILIH ALTERNATIF STRATEGI TERBAIK Pengambilan keputusan adalah subjek yang kompleks, layak sebuah bab atau buku sendiri. Bagian ini hanya bisa menawarkan beberapa saran. Di antara banyak sumber untuk informasi tambahan, saya sarankan Harrison (1999), McCall & Kaplan (1990), dan Williams (2002). Berikut adalah beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan ketika memilih di antara strategi-strategi alternatif: * Sangat penting untuk mendapatkan sejelas mungkin tentang tujuan dan kriteria keputusan (apa yang membuat keputusan "baik" satu?) * Jawaban utama atas pertanyaan sebelumnya, dan karena itu kriteria penting, adalah bahwa strategi yang dipilih harus efektif dalam menangani "masalah kritis" menghadapi perusahaan pada saat ini * Mereka harus konsisten dengan misi dan strategi organisasi lainnya * Mereka harus konsisten dengan faktor-faktor lingkungan eksternal, termasuk penilaian realistis dari lingkungan yang kompetitif dan tren * Mereka cocok hidup produk perusahaan posisi siklus dan daya tarik pasar / situasi kekuatan kompetitif * Mereka harus mampu diimplementasikan secara efektif dan efisien, termasuk bersikap realistis terhadap sumber daya perusahaan * Risiko harus dapat diterima dan sesuai dengan manfaat potensial * Penting untuk mencocokkan strategi dengan aspek lain dari situasi, termasuk: (a) ukuran, panggung, dan laju pertumbuhan industri, (b) karakteristik industri, termasuk fragmentasi, pentingnya teknologi, orientasi komoditas produk, fitur internasional; dan (c) posisi perusahaan (pemimpin dominan, pemimpin, penantang agresif, pengikut, lemah, "terjebak di tengah") * Pertimbangkan analisis stakeholder dan orang lain-faktor terkait (misalnya, tekanan internal dan eksternal, kecenderungan risiko, dan kebutuhan dan keinginan penting pengambil keputusan) * Terkadang akan sangat membantu untuk melakukan pengembangan skenario, misalnya kasus dengan asumsi optimis, kemungkinan besar, dan pesimis.

BEBERAPA STRATEGI UNTUK MENGHINDARI merepotkan ATAU GUNAKAN DENGAN PERHATIAN Ikuti Pemimpin: ketika pasar memiliki ruang lagi untuk produk peniru dan mirip pesaing. Terkadang strategi seperti dapat bekerja dengan baik, tetapi bukan tanpa pertimbangan yang cermat dari kekuatan khusus perusahaan dan kelemahan. (Misalnya, Fujitsu Ltd didorong sejak 1960-an untuk mengejar IBM pada mainframe dan melanjutkan pencarian ini bahkan ke tahun 1990-an setelah mainframe yang menurun curam, atau keputusan oleh Standard Oil of Ohio untuk mengikuti Exxon dan Mobil Oil ke diversifikasi konglomerat ) Count On Menekan lain Home Run: misalnya, Polaroid mencoba mengikuti keberhasilan awal dengan fotografi instan dengan mengembangkan "Polavision" selama pertengahan 1970-an. Sayangnya, ini, sangat mahal instan berkembang, 8mm, hitam dan putih, gerakan kamera gambar diam dan film dipajang pada pertemuan pemegang saham tentang waktu yang perekam video format beta pertama dirilis oleh Sony. Polaroid dilaporkan wrote off setidaknya $ 500 juta untuk usaha ini tanpa menjual kamera tunggal. Cobalah untuk Apakah Semuanya: menetapkan banyak posisi pasar yang lemah bukan yang kuat beberapa Lengan Race:; ". Perlombaan senjata" Menyerang pemimpin pasar kepala-on tanpa harus baik keunggulan kompetitif baik atau kekuatan keuangan yang memadai melakukan upaya agresif seperti untuk mengambil pangsa pasar yang saingan yang diprovokasi ke dalam pembalasan yang kuat dan mahal Pertempuran tersebut jarang menghasilkan perubahan yang substansial dalam pangsa pasar; hasil yang biasa adalah biaya yang lebih tinggi dan profitless pertumbuhan penjualan Masukan Uang Lebih Pada Tangan Kehilangan: satu versi ini mengalokasikan R & D upaya untuk produk yang lemah, bukan produk yang kuat (misalnya, Polavision lagi, upaya Pan Am untuk melanjutkan rute global di 1987) Terlalu optimis ekspansi: Menggunakan utang yang tinggi untuk membiayai investasi dalam fasilitas dan peralatan baru, kemudian terjebak dengan biaya tetap tinggi ketika permintaan ternyata turun, kelebihan kapasitas muncul, dan arus kas yang ketat Realistis Status-Climbing: Pergi setelah pasar high end tanpa reputasi untuk menarik pembeli mencari nama-merek, barang prestise (misalnya, upaya Sears untuk memperkenalkan desainer pakaian wanita) Menjual Sizzle Tanpa Steak ini: Membelanjakan uang lebih pada pemasaran dan promosi penjualan untuk mencoba untuk berkeliling masalah dengan kualitas produk dan kinerja. Tergantung pada perbaikan produk kosmetik untuk melayani sebagai pengganti inovasi nyata dan nilai pelanggan tambahan.

Dipilih Referensi

Harrison, Frank E. (1999). Proses Pengambilan Keputusan Manajerial (ed 5.). Boston: Houghton Mifflin. McCall, Morgan W., Jr, & Kaplan, Robert K. (1990). Apa saja: Realitas pengambilan keputusan manajerial (2nd ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Porter, Michael E. (1980). Strategi Kompetitif: Teknik untuk menganalisis industri dan pesaing. New York: Free Press. Porter, Michael E. (1985). Keunggulan kompetitif: Menciptakan dan mempertahankan kinerja unggul. New York: Free Press. Williams, Steve W. (2002). Membuat keputusan bisnis yang lebih baik: Memahami dan meningkatkan pemikiran kritis dan keterampilan pemecahan masalah. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.