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2 WILLIAM EDWARDS DEMING

En el prlogo que W. Edwards Deming escribi para el libro de Mary Walton

(10 de marzo de 1986) se cuestiona por qu est en decadencia la industria occidental? Porqu ao tras ao, y durante dos decenios, se ha deteriorado la balanza comercial de los estados Unidos? Tenemos gente, contamos con recursos naturales y experiencia. A que se debe la decadencia?. Deming falleci el 20 de diciembre de 1993; no pudo ser testigo de la crisis global en que ha cado el mundo y particularmente la prdida de competitividad de las grandes empresas en su pas natal; en gran parte por lo que ya l mismo haca notar en el texto: la gerencia (en Estados Unidos de Norteamrica) se ha desentendido de la tarea administrativa, y en cambio se ha esforzado por conseguir dividendos y un buen rendimiento del precio de las acciones de la compaa. El ltimo trimestre del 2008 y principios del 2009 han demostrado en el mundo el efecto domin en la cada del precio de las acciones y una crisis en las organizaciones de una magnitud que no logr concebir Deming, lo que valida an ms su pensamiento, enfatizando el foco de su esfuerzo, el cual sintetizan Evans y Lindsay 3 con el prrafo: La filosofa de Deming se centra en la mejora continua en la calidad de productos y servicios reduciendo la incertidumbre y la variabilidad en los procesos de diseo, manufactura y servicio, bajo el liderazgo de los directores. Deming atribuye la responsabilidad del mejoramiento de un sistema estable totalmente a la gerencia. Es considerado como el guru de mayor influencia en la administracin de la calidad, no obstante que fue originalmente ignorado en los Estados Unidos en sus intentos por transmitir su mensaje respecto de la calidad, en actividades relacionadas con la produccin de material de soporte durante la Segunda guerra mundial. Fue descubierto hasta 1980 cuando la cadena NBC transmiti un programa bajo el ttulo Si Japn puede porqu nosotros no?, donde se destac el trabajo de Deming en el desarrollo del Japn. William Edwards Deming naci el 14 de octubre de 1900 en Sioux City, Iowa, en una familia muy pobre; creci con el siglo y tuvo la oportunidad de vivir etapas sumamente importantes de la historia. Su carcter e inclinacin al conocimiento profundo de las cosas fue moldeado por la herencia de su padre William Albert Deming, un abogado luchador y de su madre Pluma Irene Edwards quien habiendo estudiado msica le hered el amor por la composicin. Vivieron en una casa humilde donde la preocupacin por cual sera su prxima comida era parte de la vida diaria, Deming por tanto tuvo que empezar a trabajar desde los ocho aos en un hotel local. Este esfuerzo por la supervivencia que enfrent Deming, molde an ms su carcter, convirtindolo en un incesante luchador siempre buscando mejores condiciones en su vida, comprendiendo a los 17 aos, que estudiar era un mejor camino para su desarrollo, despus de haber desempeado trabajos diversos, desde palear nieve hasta ser conserje, ganando 25 centavos por hora.4 Deming se fue de Powell con 17 aos hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming, donde termin la carrera en 1921 gradundose en ingeniera elctrica, en 1925 obtuvo la maestra en Fsica y Matemticas en la Universidad de Colorado y en 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en Fsica donde fue empleado como profesor. En los veranos trabajaba en transmisores en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago, donde inici
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algunas de sus ideas sobre administracin, particularizando que El pago a destajo, es la mayor degradacin que puede sufrir el hombre. Posteriormente trabaj para el Departamento de Agricultura en Washington D.C. y tambin como consejero estadstico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos; durante este periodo, Deming descubri el trabajo sobre control estadstico de los procesos creado por Walter A. Shewhart que trabajaba en los Laboratorios Telefnicos Bell (Bell Labs) de la telefnica AT&T, que fueron la base de sus ideas, ideas que, an habindolas compartido con 31 000 estudiantes, pasaron desapercibidas en Estados Unidos, al grado que en 1949 Deming deca con tristeza no quedaba nada, ni siquiera el humo. Entonces lo que importaba era la produccin quien prevaleci sobre la calidad. En 1947 el General Mac Arthur invita al Dr. Deming a ayudar en el primer censo en Japn, toda vez que su fama como estadstico estadounidense, profesor universitario y difusor de nuevos enfoques sobre la calidad haba trascendido a los mandos militares. Es as cuando su nombre comienza a asociarse al desarrollo y crecimiento de Japn despus de la Segunda Guerra Mundial. En Japn estaban prestando mucha atencin a las tcnicas de Shewhart, cosa que no se hacia en Estados Unidos y como parte de los esfuerzos de reconstruccin del pas buscaron a un experto para ensear el control estadstico. En 1950 la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE) invit a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadstico de procesos (un hombre que ya conoca Japn). Entre junio y agosto de 1950, Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadstico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japons, se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechaz la oferta proponindoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compaas japonesas aadieron fondos y hoy "El Premio Deming" es el ms prestigioso premio de calidad que una empresa japonesa puede obtener. Se entrega una vez al ao, a la empresa que haya realizado el mayor avance en calidad, sobre la base de estndares tan exigentes que sobrepasan ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro estndar en este campo. . Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "el padre de la tercera revolucin industrial". Dicho renombre es justo ya que les demostr que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado, yendo en contra de las teoras econmicas clsicas segn las cuales las polticas econmicas adoptadas por Japn eran un error.

Como resultado se estableci una reaccin en cadena la cual qued grabada en Japn como un estilo de vida. Esta reaccin en cadena, estaba en todas las pizarras de todas las reuniones con los directivos japoneses desde julio de 1950 en adelante2. (Ver figura 1)

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LA CADENA DEMING
LOS COSTOS SE REDUCEN PORQUE HAY MENOS REPROCESO, MENOS ERRORES, MENOS DEMORAS Y MENOS OBSTCULOS, Y HAY MEJOR EMPLEO DEL TIEMPO DE LAS MQUINAS Y DE LOS MATERIALES

MEJORAR LA CALIDAD

LA PRODUCTIVIDAD MEJORA

CAPTURAR EL MERCADO CON MEJOR CALIDAD Y PRECIOS MS BAJOS

MANTENERSE EN EL NEGOCIO

PROPORCIONAR CADA VEZ MS EMPLEOS

Figura 1. La cadena Deming La mayor contribucin de Deming a los procesos de calidad en Japn es el control estadstico de proceso, que es un lenguaje matemtico con el cual los administradores y operadores pueden entender "lo que las mquinas dicen". Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida. Hoy el ciclo PDCA (Planear, hacer, verificar y actuar), se denomina "ciclo Deming" en su honor, aunque por justicia se debera llamar "ciclo Shewhart" por ser este ltimo quien lo invent lo cual es reconocido por el propio Deming (op.cit. pag.67). (Ver figura 2).
4. Estudiar los resultados Qu aprendimos? Qu podemos predecir? 1. Cules podran ser los logros ms importantes de este equipo? Qu cambios seran convenientes? De que datos se dispone? Se necesitan nuevas observaciones? Si es as, planificar un cambio o un ensayo. Decidir como. 2. Llevar a cabo el cambio o el ensayo decidido anteriormente, preferiblemente a pequea escala.

A V
3. Observar los efectos del cambio o ensayo

P H

Figura 2. El circulo Shewhart

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Deming, hace mencin a dos pasos ms con lo cual garantiza un proceso dinmico de este procedimiento valioso que ayuda a perseguir la mejora en cualquier etapa, siendo tambin un procedimiento para descubrir una causa especial que haya sido detectada por una seal estadstica. Paso 5. Repetir el paso 1, con los conocimientos acumulados Paso 6. Repetir el paso 2 y siguientes

Posteriormente ya en la dcada de los 80s, los americanos, al ver el empuje de la industria japonesa, recuperan estos conceptos que les haban pasado desapercibidos en la figura del propio Deming y su ms aventajado condiscpulo, Malcolm Baldrige. Las ideas de Deming expuestas con gran pasin en sus seminarios, buscan responder al cuestionamiento Qu hacer para mejorar la calidad y la productividad?. Como experto en estadstica, su misin ha sido buscar las fuentes del mejoramiento. En vista de que los mtodos estadsticos no perduraban, reflexion acerca de las causas de dicho fracaso, llegando a la conclusin de que lo que se necesitaba era una filosofa bsica de administracin, que fuera compatible con los mtodos estadsticos. Enfatiza que hacer el mximo esfuerzo no sirve. Propone un sistema en el cual prcticamente nadie puede esforzarse al mximo. Usted tiene que saber lo que debe hacer, y despus s hacer el mximo esfuerzo. Claro que necesitamos el mximo esfuerza de cada cual -que todos trabajen juntos con una meta comn y que todos sepan algo respecto de cmo alcanzarla-En conjunto estas ideas se recogen en los Catorce Puntos, siete Enfermedades de la Gerencia y algunos obstculos, constituyen un mtodo el cual de manera sinttica, basado en el trabajo de Mary Walton2 se presenta a continuacin:

Catorce Puntos para asegurar la posicin competitiva

1. Crear constancia en el propsito de mejorar los productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo, mantenerse en el negocio y dar empleo. El Dr. Deming sugiere una nueva definicin radical del papel que desempea una compaa. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, el constante mejoramiento y el mantenimiento.
2. Adoptar una nueva filosofa de cooperacin en la cual todos se benefician, y ponerla

en prctica ensendola a los empleados, clientes y proveedores. Los norteamericanos son demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y a un servicio hosco. Necesitamos una nueva religin en la que los errores y el negativismo sean inadmisibles.

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3. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo. Las firmas norteamericanas Inspeccionan un producto de manera caracterstica cuando sale de la lnea de produccin o en etapas importantes. Los productos defectuosos, o bien se desechan, o bien se reprocesan; tanto lo uno como lo otro es innecesariamente costoso. En efecto, una compaa les est pagando a los trabajadores por hacer un trabajo defectuoso y luego por corregirlo. La calidad no se logra mediante la inspeccin, sino mediante el mejoramiento del proceso. Con la instruccin, los trabajadores pueden buscar y conseguir el mejoramiento.
4. Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios. En lugar de esto,

minimizar el costo total en el largo plazo. Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio. Los departamentos de compras tienen la costumbre de actuar sobre los pedidos en busca del proveedor que ofrezca el precio ms bajo. Con frecuencia, esto conduce a suministros de baja calidad. Deberan, en cambio, buscar la mejor calidad y trabajar para lograrla con un solo proveedor para cada uno de los artculos en una relacin a largo plazo de lealtad y confianza. 5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de produccin, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente. El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia est obligada a buscar continuamente maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad. 6. Instituir la capacitacin en el trabajo Con mucha frecuencia los trabajadores han aprendido sus labores de otro trabajador que nunca fue entrenado apropiadamente. Se ven obligados a seguir instrucciones imposibles de entender. No pueden desempear su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo. 7. Establecer liderazgo para los directivos, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo del liderazgo debera ser ayudar a la gente, mquinas y dispositivos a realizar su trabajo. El trabajo de un supervisor no es decirle a la gente qu hacer o castigarla, sino orientarla. Orientar es ayudarle a la gente a hacer mejor el trabajo y conocer por medio de mtodos objetivos quin requiere ayuda individual.
8. Eliminar el miedo y construir confianza, desterrando el temor. Muchos empleados

temen hacer preguntas o asumir una posicin, aun cuando no entiendan en qu consiste el trabajo o qu est bien o mal. La gente suele, o bien seguir haciendo las cosas de manera incorrecta, o bien dejar de hacerlas. La prdida econmica producida por el temor es aterradora. Para mejorar la calidad y la productividad es necesario que la gente se sienta segura, de esta manera todos podrn trabajar ms eficientemente.
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9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competicin y construir un sistema de cooperacin basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organizacin. Al derribar las barreras que haya entre reas de staff departamentos, secciones, lo que sea se evita la competencia entre s, evitando la bsqueda de metas que chocan causando dificultades mutuas, se propicia el trabajo en equipo para poder resolver los problemas o para preverlos, y, lo mejor, se identifican las metas de los departamentos alinendolas en una misma direccin.

10. Eliminar slogans vacos, exhortaciones y metas para la fuerza laboral, pidiendo cero

defectos o nuevos niveles de productividad. Estos nunca le sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va ms all del poder de la fuerza de trabajo. Deje que la gente establezca sus propios slogans.

11. Eliminar cuotas numricas y la gerencia por objetivos Las cuotas slo toman en cuenta los nmeros, no la calidad o los mtodos. Por lo general constituyen una garanta de ineficiencia y de altos costos. Para conservar su empleo, una persona trata de llenar una cuota a cualquier costo, sin considerar el dao que pueda ocasionarle a la compaa.

12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente

de la alegra en su trabajo y le impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de mritos que da rangos a la gente y crean competicin y conflictos. La gente est ansiosa por hacer un buen trabajo y se siente angustiada cuando no puede hacerlo. Sucede con mucha frecuencia que la actitud equivocada de los supervisores (supervisores mal orientados), los equipos defectuosos y los materiales deficientes constituye un obstculo. Estas barreras deben eliminarse.

13. Instituir un programa vigoroso de educacin y de reentrenamiento

Tanto la gerencia como la fuerza laboral tendrn que ser entrenadas en el empleo de los nuevos mtodos, incluyendo el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas.
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14. Poner a todos en la compaa a trabajar para llevar a cabo la transformacin. La transformacin es trabajo de todos. Se requerir un equipo de altos ejecutivos con un plan de accin para llevar a cabo la misin que busca la calidad. Los trabajadores no estn en condiciones de hacerlo por su propia cuenta, y tampoco los gerentes. Un nmero crtico de las personas que trabajan en la compaa debe entender los Catorce Puntos, las Siete Enfermedades Mortales y los Obstculos.

Las 7 Enfermedades Mortales de la Gerencia

1. Falta de constancia en los propsitos. Una compaa que carece de constancia en la

bsqueda de su propsito no cuenta con planes a largo plazo para permanecer en el negocio. 2. nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos Velar por aumentar los dividendos trimestrales socava la calidad y la productividad. 3. Evaluacin por rendimiento, clasificacin de mritos o revisin anual de resultados Los efectos de estas prcticas son devastadores se destruye el trabajo en equipo, se fomenta la rivalidad. La clasificacin por mrito genera temor y deja a la gente en un estado de amargura, desesperacin y desaliento. Tambin estimula la movilidad de la gerencia. 4. La movilidad de la gerencia. Los gerentes que cambian de un puesto a otro nunca entienden a las compaas para las cuales trabajan y nunca estn ah el tiempo suficiente para llevar a cabo los cambios a largo plazo que son necesarios para garantizar la calidad y la productividad. 5. Manejar una compaa basndose nicamente en cifras visibles. Las cifras ms importantes son desconocidas e imposibles de conocer por ejemplo, el efecto multiplicador de un cliente feliz. Las Enfermedades 6 y 7 son nicamente atinentes a los Estados Unidos. 6. Costos mdicos excesivos. 7. Costos excesivos de garanta fomentados por abogados que trabajan sobre una base de honorarios en caso de imprevistos.

Algunos obstculos

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Adems de estas Enfermedades, el Dr. Deming identifica una categora menos importante de obstculos que frustran la productividad. Entre ellos estn:
Descuido de la planificacin y de la transformacin a largo plazo.

La suposicin de que la solucin de los problemas, la automatizacin, las novedades mecnicas o electrnicas y la maquinaria nueva transformarn la industria. Buscar ejemplos para seguir en vez de desarrollar soluciones; Disculpas tales como Nuestros problemas son diferentes. La instruccin obsoleta en las escuelas. Depender de los departamentos de control de calidad. Achacarles a los trabajadores la culpa de los problemas. Salidas en falso.

Casi al final de su vida, Deming, present un sistema de conocimiento profundo que pretenda disipar dudas integrando en un solo enfoque su filosofa. Entender este sistema dice Evans3, ofrece las perspectivas criticas necesarias para disear practicas administrativas eficaces y tomar decisiones en el complejo ambiente de negocios de hoy en da.
El sistema de Deming de conocimiento profundo consta de cuatro partes relacionadas: 1. Valoracin del sistema. 2. Comprensin de la variacin. 3. Teora del conocimiento. 4. Psicologa. Aqu se expone cada una de estas partes. Sistemas. Los componentes de cualquier sistema deben funcionar en conjunto si el sistema va a ser eficaz. Por lo general, las organizaciones tradicionales llevan a cabo la administracin de acuerdo con las funciones en los organigramas verticales. Sin embargo, cuando ocurren interacciones entre las partes de un sistema (por ejemplo, entre las funciones y departamentos de una organizacin), los administradores no pueden manejar bien el sistema si se limitan simplemente a atender cada una de las partes en forma aislada; deben entender los procesos que cruzan los lmites de las funciones, alinear estos procesos hacia una visin o meta comn y optimizar sus interacciones La suboptimizacin (hacer lo mejor para los componentes individuales) da como resultado prdidas para todos los que participan en el sistema. Para manejar cualquier sistema los administradores deben entender las relaciones entre los componentes del sistema y entre las personas que trabajan en l. Deming insisti en que los sistemas deben enfocarse hacia un propsito. Los accionistas pueden cristalizar beneficios financieros, los empleados pueden recibir oportunidades de capacitacin y educacin que aumenten su satisfaccin en el trabajo, los clientes pueden recibir productos y servicios que satisfagan sus necesidades y creen satisfaccin, la comunidad se puede beneficiar del liderazgo del negocio y el ambiente puede beneficiarse de una administracin responsable.

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El pensamiento por sistemas se aplica tambin en el manejo de la gente. Enfrentar a individuos o departamentos en una lucha por los recursos es autodestructivo para una organizacin. El desempeo de individuos o departamentos tendr como objetivo maximizar su propia ganancia esperada, no la de toda la empresa. Por tanto, optimizar el sistema requiere de una cooperacin interna. De modo similar, el uso de cuotas de ventas u objetivos arbitrarios de reduccin de costos no va a motivar a la gente para que mejore el sistema ni la satisfaccin del cliente; la gente slo se va a esforzar por cumplir con las cuotas o metas y optimizar sus recompensas individuales. Las evaluaciones del desempeo tradicionales no consideran las interacciones dentro del sistema. Muchos factores afectan el desempeo individual de los empleados, entre otros: La capacitacin recibida. La informacin y los recursos que se proporcionan. El liderazgo de supervisores y administradores. Las interrupciones en el trabajo. Las polticas y prcticas administrativas. Pocas evaluaciones del desempeo reconocen estos factores y, por lo comn, culpan a los individuos, los cuales tienen poca capacidad para controlar su ambiente.

Variacin. La segunda parte del conocimiento profundo es la comprensin bsica de la teora estadstica y la variacin. Observamos variacin en todas partes, desde la forma de golpear una pelota de golf, hasta la comida y el servicio en un restaurante. Asimismo, existe variacin en cualquier proceso de produccin y servicio, debido casi siempre a factores inherentes en el diseo del sistema, que no se pueden controlar con facilidad. En la actualidad, la tecnologa moderna ha mejorado nuestra capacidad para producir numerosas partes fsicas con muy poca variacin; sin embargo, aquella que se deriva del desempeo y el comportamiento del ser humano sigue afectando los esfuerzos dirigidos a mejorar la calidad. Deming sugiri que la administracin primero entienda y luego trabaje para reducir la variacin a travs de mejoras en tecnologa, diseo de procesos y capacitacin. Con menos variacin, tanto el productor como el consumidor se benefician. El productor se beneficia al necesitar menos inspecciones, experimentar menos desperdicios y reprocesos y al tener un desempeo humano ms consistente, lo cual da como resultado mayor productividad y satisfaccin del cliente. El consumidor tiene la ventaja de saber que todos los productos y servicios tienen caractersticas de calidad semejantes y que se van a desempear o a entregar en forma consistente. Esta ventaja puede ser crtica, sobre todo cuando el consumidor es otra empresa que utiliza grandes cantidades del producto en sus operaciones de manufactura o servicios.

Los mtodos estadsticos son herramientas importantes que se utilizan para identificar y cuantificar la variacin. Deming propuso que todos los empleados de una empresa deben estar familiarizados con las tcnicas estadsticas y otras herramientas para solucionar problemas. As, la estadstica se puede convertir en un lenguaje comn con el que todos los empleados (desde los directores hasta los obreros) se comuniquen entre s. Su valor radica en su objetividad; la estadstica deja poco lugar para la ambigedad o los malos entendidos. 20

Teora del conocimiento. La tercera parte del conocimiento profundo es la epistemologa oteora del conocimiento, la rama de la filosofa que se ocupa de la naturaleza y el alcance del conocimiento, sus supuestos y bases y la confiabilidad general de las afirmaciones sobre el conocimiento. El sistema de Deming mostraba una influencia importante de Clarence Irwing Lewis, autor de Mind and the World, quien deca: No hay conocimiento sin interpretacin. Si la interpretacin, que representa una actividad de la mente, est sujeta siempre a la comprobacin de experiencias futuras, cmo es posible el conocimiento?. . . En e! mejor de los casos, slo es probable un argumento del pasado al futuro, e incluso esta probabilidad se debe basar en principios que son por s mismos ms que probables. Bsicamente, los administradores deben entender cmo funcionan las cosas y por qu deben ser eficaces las decisiones que afectan el futuro. Cualquier plan racional, por muy sencillo que sea, requiere prediccin en relacin con las condiciones, el comportamiento y la comparacin del desempeo, y estas predicciones se deben basar en la teora. Por ejemplo es fcil aprender un enfoque de recetario de cocina para la estadstica, si se es capaz de ejecutar un programa de computadora o un procedimiento en Microsoft Excel; al hacerlo se corre el riesgo de utilizar las herramientas en forma inadecuada. Entender las hiptesis y la teora detrs de las tcnicas y herramientas estadsticas es vital para aplicarlas en forma correcta. Numerosos administradores manejan un enfoque de recetario de cocina similar para la administracin, leyendo el libro de autoayuda ms reciente y siguiendo ciegamente las recomendaciones del autor. Muchas empresas adoptan el enfoque popular ms reciente que sugieren los consultores de negocios, slo para ver que ste fracasa. Copiar un ejemplo de xito, sin entenderlo, puede llevar a un desastre. Deming insisti en que el conocimiento no es posible sin la teora, y que la experiencia por si sola no estab1ece una teora. Esta es una de las razones por las que Deming nunca dio a los administradores soluciones o instrucciones para lograr la calidad. Quera que ellos aprendieran y descubrieran lo que funciona y lo que es apropiado para sus empresas. El concepto moderno de aprendizaje organizacional refleja la teora del conocimiento. Por ejemplo, muchos gerentes de proyecto llevan a cabo informes o revisiones al terminar los proyectos. Estas les permiten entender qu sali mal y qu sali bien, ayudndoles a adquirir una base de conocimientos y a proporcionar informacin para mejorar en el futuro. Los datos objetivos y un proceso sistemtico de resolucin de problemas proporcionan las bases para la toma de decisiones.

Psicologa.- La Psicologa nos ayuda a entender a las personas, las interacciones entre personas y circunstancias, las interacciones entre lderes y empleados, y cualquier sistema administrativo. Es determinante disear un ambiente laboral que promueva la satisfaccin y el bienestar de los empleados. Gran parte de la filosofa de Deming se basa en la comprensin del comportamiento humano y el trato justo para las personas. Cada persona es diferente. Un verdadero lder debe ser consciente de estas diferencias y trabajar hacia la optimizacin de las competencias y preferencias de todos. La mayora de los administradores trabajan bajo el supuesto de que las personas son semejantes. Sin embargo, un verdadero lder entiende que la gente aprende de diferentes maneras y a distintas velocidades, y maneja el sistema de manera acorde. Las personas nacen con una necesidad de amor y cario en sus relaciones con otras personas. Algunas circunstancias dan a las personas dignidad y autoestima. Por el contrario, las 21

circunstancias que niegan a las personas estas ventajas, sofocan la motivacin intrnseca. El temor no motiva a las personas; en vez de ello, evita que el sistema alcance todo su potencial. Si las personas no disfrutan de su trabajo, no sern productivas ni se enfocarn en los principios de calidad. La psicologa nos ayuda a nutrir y conservar estos atributos positivos innatos de las personas; de lo contrario, se tendr que recurrir a recompensas y castigos que no ofrecen valores a largo piazo. Una de las creencias ms controvertidas de Deming es que la remuneracin no es un motivador, afirmacin que los psiclogos industriales han hecho durante dcadas. El presidente de General Motors dijo alguna vez que si GM duplicara el salario de cada empleado, nada cambiara. Los estmulos monetarios constituyen una salida para los administradores que no entienden cmo manejar la motivacin intrnseca. Cuando la alegra en el trabajo se vuelve secundaria a obtener una buena evaluacin, los empleados se rigen por fuerzas externas y deben actuar para proteger lo que tienen y evitar el castigo.

Impactos del conocimiento profundo El destacado consultor Peter Scholtes hace algunos comentarios importantes acerca del hecho de no entender los componentes del conocimiento profundo. Cuando las personas no entienden los sistemas: Ven a los eventos como incidentes, en lugar de verlos como el resultado neto de numerosas interacciones y fuerzas interdependientes. Ven los sntomas pero no las causas profundas de los problemas. No entienden cmo una intervencin en una parte (de una organizacin) puede causar estragos en otro lugar o en otro momento. Culpan a los individuos por los problemas incluso cuando esos individuos tienen poca o ninguna capacidad de controlar los eventos que les rodean. No entienden el antiguo proverbio africano que dice: Se necesita toda una aldea para criar a un nio.

Cuando la gente no entiende la variacin: No ve las tendencias que se presentan. Ve tendencias donde no las hay. No sabe en qu momento las expectativas son reales. No entiende el desempeo pasado, as que no puede predecir el desempeo futuro. No conoce la diferencia entre prediccin, pronstico y adivinacin. Culpa o da crdito a los dems cuando, para esas personas, lo que sucedi slo fue cuestin de suerte; situacin que casi siempre se presenta porque la gente suele atribuir todo al esfuerzo humano, al herosmo, a la debilidad, al error o al sabotaje intencional, sin importar la causa sistmica. 22

 Es menos probable que distinga entre los hechos y las opiniones.

Cuando la gente no entiende la psicologa: No comprende la motivacin ni la razn por la que las personas hacen lo que hacen. Recurre a recompensas y castigos y otras formas de motivacin inducida que no ofrece un efecto positivo y afectan e impiden la relacin entre el motivador y el motivado. No entiende el proceso de cambio y la resistencia ante ste. Recurre a enfoques de coercin y paternalistas al tratar con las personas. Crea cinismo, desmoralizacin, falta de motivacin, culpabilidad, resentimiento, desgaste, falta de cordura y rotacin de personal.

Cuando la gente no entiende la teora del conocimiento: No sabe cmo planear y lograr el aprendizaje y la mejora. No comprende la diferencia entre mejora y cambio. Los problemas quedan sin resolver, a pesar de sus mejores esfuerzos. Observaciones: Una mnima parte del sistema de Deming del conocimiento profundo es original, Walter Shewhart distingui la diferencia entre las causas comunes y especiales de la variacin en la dcada de 1920; las escuelas de administracin empezaron a ensear muchas de las teoras conductuales en las que se basa el trabajo de Deming en la dcada de 1960; los cientficos de la administracin refinaron la teora de sistemas desde la dcada de 1950 hasta la dcada de 1970; y los cientficos de todos los campos entienden desde hace mucho las re1aciones entre la prediccin, la observacin y la teora. La principal contribucin de Deming fue reunir todos estos conceptos dentro del contexto de los negocios. Reconoci su sinergia y los desarroll un una teora universal unificada de la administracin.

BIBLIOGRAFA

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1. Deming W Edwards.- Calidad, productividad y competitividad: la salida de la crisis.-

Ediciones Daz de Santos, S.A.- Madrid 1989.

2. Walton Mary.- Cmo administrar con el mtodo Deming.- Editorial Norma.- Bogot

1988.
3. Evans James R; Lindsay William M.- Administracin y control de la calidad.-

Editorial CENGAGE Learning.- 7 Edicin .- Mxico 2008.

4. http://es.wikipedia.org/wiki/William_Edwards_Deming

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