Lucrare Diploma Management

Universitatea Cretina Dimitrie Cantemir Facultatea de Management Turistic si Comercial
LUCRARE DE LICENA
PERFECTIONAREA MANAGEMENTULUI FIRMEI S.C. tehno IMPORT EXPORT S.A.
Coordonator stiintific: Prof.univ.dr. Gheorghita Caprarescu
Absolvent: ION (PIRVU) MARIA ELENA
Bucureti - 2009 -
Lucrare de licenta Ion (Pirvu) Maria Elena
Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.
PERFECIONAREA MANAGEMENTULUI FIRMEI S.C. TEHNO IMPORT EXPORT S.A.

CUPRINS
PARTEA I MANAGEMENTUL FIRMEI: PREZENTARE SI PERSPECTIVE CAPITOLUL I TRIPLA SEMNIFICAIE A CONCEPTULUI DE MANAGEMENT 1.1. 1.2. 1.3. Managementul ca activitate practica Management - centrul de decizie Management - disciplina stiintifica
CAPITOLUL II - MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. Coninutul procesului de management Trsturi definitorii ale procesului de management Firma: concept, caracteristici comune, finalitati Mediul ambiant al firmei si implicaiile asupra procesului de management Managementul schimbrilor strategice la nivelul organizaiei
CAPITOLUL III STRATEGIA MICROECONOMICA INSTRUMENT AL MANAGEMENTULUI SCHIMBRII STRATEGICE 3.1. 3.2. 3.3. Conceptul si componentele strategiei Determinanii endogeni si exogeni ai strategiei Tipologia strategiilor macroeconomice
PARTEA A II-A: PERFECIONAREA MANAGEMENTULUI FIRMEI S.C. TEHNO IMPORT EXPORT S.A. CAPITOLUL IV PREZENTAREA FIRMEI 4.1. 4.2. 4.3. Prezentarea generala a firmei Investigarea si analiza funciilor firmei Date de caracterizare a evoluiei de ansamblu a firmei si a funciilor ei
CAPITOLUL V FUNDAMENTAREA STRATEGIEI DE DEZVOLTARE A FIRMEI 5.1. 5.2. 5.3. Analiza mediului competiional Elaborarea strategiei Programul de marketing privind consultanta in afaceri si managementul financiar 5.3.1. Obiectivele programului si stabilirea strategiei de piaa 5.3.2. Elaborarea previziunilor
5.3.2.1.
Stabilirea potenialului firmei in acordarea de consultanta si management financiar 5.3.2.2. Evaluarea cererii poteniale pe piaa interna 5.3.2.3. Evoluia activitatii de consultanta in afaceri si management financiar 5.3.3. Definirea aciunilor si ntocmirea planului de aciune CAPITOLUL VI - PLANUL DE AFACERI PENTRU ACTIVITATEA DE MANAGEMENT FINANCIAR SI CONSULTANTA IN AFACERI 6.1. Afacerea 6.1.1. Scurta prezentare a S.C. Tehno Import-Export S.A. 6.1.2. Domeniul de activitate al afacerii 6.1.3. Obiectivele 6.2. Piaa specifica 6.2.1. Clieni 6.2.2. Serviciul 6.2.3. Concurenta 6.3. Managementul afacerii 6.3.1. Descrierea cerinelor de realizare a serviciului 6.3.2. Conducerea firmei de consultanta 6.3.3. Evaluarea viabilitatii si profitabilitatii afacerii 6.3.4. Controlul afacerii CONCLUZII BIBLIOGRAFIE
PARTEA I MANAGEMENTUL FIRMEI: PREZENTARE SI PERSPECTIVE

CAPITOLUL I TRIPLA SEMNIFICAIE A CONCEPTULUI DE MANAGEMENT Omenirea traverseaz o etapa in care nu att cantitatea resurselor, ct mai ales calitatea managementului isi spune cuvntul in procesul economic si social. Cel puin pentru economia romneasca managementul este unul din acele domenii ale aciunii umane in care discrepanta dintre oferta generoasa a teoriei si cererea inconsecventa si inconsistenta a practicii, marcata de utilizri sporadice, incomplete intuitiva ale teoriei este nu numai vizibila ci si foarte costisitoare. Nu de puine ori noiunea de management este folosita in sensuri care induc confuzia, motiv pentru care in cele ce urmeaz mi-am propus o delimitare a accepiunilor regsite att in teorie ct si in practica. 1.1. Managementul ca activitate practica
Aceasta accepiune este cea mai larg intrebuintata pentru a defini tipul special de munca intelectuala prin care o persoana (managerul, leaderul) determina alte persoane sa desfasoare anumite activitati in vederea realizrii unuia sau mai multor obiective. Se poate afirma ca managementul ca activitate umana a aprut odat cu omul ca fiina sociala. Intr-o forma rudimentara, procesul de constituire a grupului social, de organizare in vederea supravieuirii si de influenare a aciunilor componentelor a reprezentat ceea ce azi numim cu o oarecare emfaza management. Ca aciune tipic umana, marcata de caracterul contient si social al muncii desfasurate, managementul a reprezentat garania deservirii si progresului societatii umane. Activitatea practica de management este influenata de o multitudine de factori: - cel mai vizibil rol in desfasurarea managementului este deinut de manager. Personaj central al activitatii iniiate, derulate si monitorizate, managerul este cel care prin cunostiinte, aptitudini, comportament, propria filozofie construiete destinul firmei. Sistemul de valori poate crea si valoriza oportunitati firmei sau dimpotriv o poate plasa in situaii de pericol si deriva. De cele mai multe ori strlucirea sau eecul unei firme se leag de numele unor manageri care prin activitatea lor au rmas in legenda. Exemplul lui Lee Iacooca, managerul firmei Chrysler care a restabilit firma aflata aproape de faliment si care si-a stabilit drept salariu 1 $ pe toata perioada de redresare a activitatii este dintre cele mai convingtoare. - obiectul de activitate al firmei care impune anumite particularitati desfasurarii procesului de management. De exemplu, o firma al crei obiect de activitate este in sectorul teriar sfera serviciilor de consum va beneficia de un proces de management diferit fata de o firma al crei obiect de activitate este in sectorul primar, al proceselor de extracie; 4
subordonaii care prin numr, structura pe grupe de vrsta, sexe, nivel de calificare, comportamente si mentalitati au un rol la fel de important, dei nu att de vizibil, ca al managerului; ei realizeaz partea hotrtoare ca pondere in procesul de munca, respectiv, execuia; - mediul in care evolueaz firma si care poate influenta procesul in diferitele lui faze; se poate afirma ca in ultimele decenii mediul extern al organizaiei devine un partener de afaceri din ce in ce mai puin prietenos, mai puin dispus spre cooperare si negociere. Restriciile multe justificate dar altele discutabile , reflectnd interesele diferitelor categorii de stakeholders nu sunt de natura sa faciliteze desfasurarea proceselor de management ci se constituie frecvent in adevrate forte de rezistenta la schimbare pentru cei care deruleaz procesele de management. Proces extrem de complex, desfasurat neliniar, influenat de o multitudine de factori, surprinztori uneori pentru cei care-l initiaza, managementul este in acelai timp inevitabil. 1.2. Management - centrul de decizie
Atribuita managementului semnificaia de centru de decizie definete persoana sau grupul de persoane investite cu autoritate formala in virtutea creia iau decizii, influennd activitatea si/sau comportamentul altor persoane. Uzuala mai ales in practica, aceasta accepiune se refera la dreptul legitimat, recunoscut prin reglementari oficiale acordat anumitor persoane, de a stabili obiective, de a selecta modalitatile de realizare a lor, de a aloca resurse. Puterea decizionala insotita de responsabilitati adecvate este si ea definita in funcie de anumii factori: - tipul de proprietate asupra patrimoniului firmei. De exemplu, intr-o firma cu capital privat centrul de decizie are autonomie deplina fata de o firma cu capital public sau mixt in care autonomia decizionala este restricionata de politica domeniului de activitate sau de gradul de participare la constituirea capitalului social; - numrul centrelor de decizie constituite in firma. Daca firma dispune de un singur centru de decizie patronul sau adunarea generala a acionarilor puterea decizionala va fi mult mai mare dect in cazul firmelor in care functioneaza mai multe centre de decizie (AGA, Consiliul de administraie, Comitetul de direcie manager general etc) care-si deleag succesiv din potenialul decizional, fiecare putnd aciona doar intr-o anumita arie decizionala; - competenta profesionala si manageriala a celor investii cu autoritate formala. In lipsa unor competente adecvate si actuale domeniului, centrul sau centrele de decizie rmn investite doar cu ceea ce aparent creeaz, in timp ce fondul lipsete. 1.3. Management - disciplina stiintifica
Teoria managementului, cristalizata relativ trziu (sfritul secolului XIX) comparativ cu vechimea multimilenara a conducerii, este cea care ofer suportul stiintific al unora din demersurile practicii. Ca disciplina stiintifica managementul: - are un obiect de studiu propriu procesele de management si relaiile generate de acestea;
urmareste o cale proprie: descoperirea si generalizarea conceptelor, legitatilor preceptelor si regulilor, care guverneaz procesul de management, conceperea unor noi sisteme, metode si tehnici de management; - are o finalitate indubitabila: creterea eficientei si eficacitatii activitatilor desfasurate in si prin grupurile umane. Constituirea acestei discipline distincte a fost rezultatul eforturilor multor specialiti care au studiat si valorificat experiena umana ncepnd cu ncercarea de supravieuire si terminnd cu dorina de hegemonie, experiena care a nsemnat pe rnd pentru majoritatea popoarelor succes, bogatie, demnitate, dorina de supremaie dar si eec, srcie, umilina, dorina de reuita. Politica anticelor cetati greceti, a marilor imperii ale antichitatii din China, Egipt, Roma, experiena organizaiilor militare si a bisericii au reprezentat tot attea izvoare preioase in generalizarea unor practici, astzi inca actuale. Daca ne referim doar la unul din instrumentele att de folosite astzi strategia constatam ca originea lui se afla in organizaiile tipice ale cetatilor ateniene. Evoluia managementului ca stiinta distincta a fost marcata de o serie de curente de gndire difereniate prin modul de a concepe procesul de management, locul si rolul factorilor de producie in obinerea rezultatelor, metodele si tehnicile folosite prioritar. Poate ca important in acesta etapa nu este att trecerea in revista a colilor sub care a evoluat teoria managementului ci contientizarea unei anume maturitati a teoriei. Departe de folosirea exhaustiva si imperativa a anumitor teorii, concepte, instrumente si factori, teoreticienii au ajuns la concluzia, pe ct de simpla pe att de geniala: nu exista o singura cale care sa fie cea mai buna pentru a conduce. Pentru a conduce performant trebuie sa ii seama de context, care ii va spune ct de mari si ambiioase trebuie sa fie obiectivele, ce cale poi alege pentru a le realiza avnd in vedere specificul situaiei, care sunt resursele cele mai potrivite, cu ce metode si tehnici poi sa lucrezi, cu ce stil de management poi antrena si orienta comportamentele celorlali. -
CAPITOLUL II - MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI Cel cruia i se atribuie o contribuie majora la constituirea managementului ca stiinta H.Fayol1 scria in lucrarea sa Administrarea Tehnoa si generala apruta in 1916 ca toate operaiile desfasurate intr-o ntreprindere pot fi grupate in sase funciuni: - funciunea tehnica: combinarea factorilor de producie si transformarea lor in bunuri si servicii utile; - funciunea comerciala: cumprarea si vnzarea.; - funciunea financiara: procurarea si administrarea capitalului; - funciunea de securitate: protecia bunurilor si persoanelor; - funciunea contabila: inventarierea si gestionarea bunurilor, evidente, bilanuri si stocuri; - funciunea administrativa: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona si a ambala. Chiar daca aceasta viziune de nceput de secolul XX este discutabila in anumite puncte, ea rmne totui unul dintre reperele folosite in materie de structurare si analiza a ntreprinderilor. Fata de Taylor considerat printele managementului stiintific care pleac in cercetrile sale de la baza firmei, atelierele de producie, Fayol printele managementului administrativ i ncepe cercetrile de la vrf, artnd cum trebuie condusa o ntreprindere. Interesul sau pentru administrarea ntreprinderii l determina sa identifice funcia administrativa al crei coninut este determinat de cele cinci atribute. In viziunea sa funcia administrativa nu este nici un privilegiu exclusiv si nici o povara personala a sefului sau conductorilor ntreprinderii, ea este o funciune care se repartizeaz, ca si alte funciuni eseniale, intre capul si membrele corpului social. In acest context, Fayol arata ca nu trebuie confundata cu guvernarea, activitate centralizata care constituie un aspect desluit al funciunii administrative deoarece aceasta consta in conducerea ntreprinderii spre scopul sau contnd cea mai buna alternativa pentru toate resursele de care dispun; ea nseamn asigurarea celor sase funciuni eseniale. Mesajul teoriei lui Fayol este urmtorul: funciunea administrativa este complexa si difuza; ea acoper un mare evantai de activitati si nu este concentrata exclusiv numai la nivelul persoanelor care constituie centrele de decizie. Apelul fcut la teoria ntemeietorului managementului administrativ are urmtoarea raiune: procesul de management desemnat de Fayol prin funciunea
1
H.Fayol Administration Tehnole et generale, Bordos, ed.1979
administrativa nu este dect in teorie si nici aici ntotdeauna uor de limitat si caracterizat. In practica, el se confunda si cu administrarea, guvernarea si cu gestionarea. 2.1. Coninutul procesului de management
Realizarea obiectivelor oricrei organizaii presupune desfasurarea unei largi game de procese de munca. Modul in care fora de munca actioneaza asupra factorilor de producie delimiteaz procesele de munca in procese de execuie si procese de management.
Procesele de execuie sunt desfasurate de majoritatea forei de munca; o parte a forei de munca personalul operativ sau muncitor actioneaza direct asupra capitalului in vederea obinerii produselor si/sau serviciilor din obiectul de activitate al ntreprinderii; o alta parte a forei de munca personalul de execuie actioneaza indirect asupra capitalului prin desfasurarea unor aciuni cu caracter funcional (aprovizionare, vnzri, marketing etc.) prin care se pregtesc sau se aplica deciziile de management.
Procesele de management sunt desfasurate de o minoritate a forei de munca, managerii numii si subiectul conductor; permit influenarea aciunilor si comportamentului personalului operativ si de execuie in vederea realizrii obiectivelor stabilite.
Delimitarea intre procesele de management si cele de execuie este pur teoretica si are in vedere ponderea pe care acestea le dein in activitatea unei peroane. In practica, ele se ntreptrund astfel nct orice manager este si un executant si orice executant desfasoara o serie de aciuni derivate din procesul de management: fixarea propriilor obiective, organizarea locului de munca, controlul rezultatelor etc. Procesul de management consta in ansamblul integrat al aciunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului si control-reglare executat de subiectul conductor in vederea stabilirii si realizrii obiectivelor. Ca orice proces, procesul de management este alctuit dintr-o succesiune de operaii. El debuteaz cu fixarea obiectivelor si se ncheie cu evaluarea rezultatelor. Efectuate de subiectul conductor, aceste aciuni relativ independente care se succed intr-o anumita ordine sunt denumite funcii sau atribute ale managementului. Funciile de previziune, organizare, coordonare, antrenare a personalului si control-reglare dau coninutul procesului tipic de management, indiferent de dimensiunea sau specificul activitatii obiectului condus. Prevederea cuprinde ansamblul aciunilor prin care subiectul conductor stabilete obiectivele organizaiei, modalitatile de realizare a acestora si aloca resursele necesare.
Acest atribut permite managementului de nivel superior sa prefigureze si sa selecteze o alternativa de viitorii posibili ai organizaiei. Activitatile ce compun funcia de previziune se diferentiaza dup orizont, grad de detaliere si obligativitate in: - prognozarea, activitate ce vizeaz ansamblul organizaiei sau principalele ei domenii si un orizont de minim 10 ani. Sunt studiate tendinele in evoluia factorilor mediului ambiant, precum si capacitatea firmei de a se adapta la schimbri. Rezultatele prognozarii se concretizeaz intr-un set de date si informaii cu caracter orientativ, neobligatoriu; - planificarea este o activitate care vizeaz orizonturi compuse intre o luna si cinci ani. Gradul de detaliere si obligativitate este in dependenta de sfera de cuprindere (organizaia sau domenii ale acesteia) si de orizontul de timp. Spre exemplu, planificarea activitatii de producie pe termen scurt o luna, un trimestru va stabili in mod detaliat obiectivele, modalitatile de aciune si resursele alocate, realizarea lor fiind obligatorie. Planificarea pe termen mediu (1-3 ani) si lung (3-5 ani) va stabili obiectivele generale si resursele alocate fara detalierea acestora; - programarea este activitatea prin care se detaliaz coninutul planurilor la nivelul unui schimb si a unui loc de munca. Gradul de detaliere si obligativitatea este ridicat. Organizarea cuprinde ansamblul de aciuni prin care se identifica si se combina factorii de producie in volumul, structura si calitatea cerute de realizarea obiectivelor. Dup domeniul in care se executa, organizarea se concretizeaz in trei activitati principale: - organizarea produciei cuprinde aciunile de definire a structurii de producie, concepere si funcionare a sistemului de reparaii, transport, asigurare a calitatii, selectarea si combinarea metodelor si tehnicilor adecvate specificului activitatii; - organizarea muncii cuprinde aciunile de delimitare a proceselor de munca si divizarea lor pe componente (miscari, operaii, lucrri, sarcini) selecia, ncadrarea, stimularea personalului si crearea condiiilor de munca; - organizarea managementului cuprinde aciunile prin care se constituie structura de conducere, sistemul de metode si tehnici, sistemul informaional. Coordonarea cuprinde ansamblul funciilor de armonizare a proceselor de management cu cele de execuie conform obiectivelor si modului de organizare stabilit. Coordonarea este funcia care imprima dinamism sistemului de management. Daca prin organizare se creeaz cadrul structural, informaional, metodologic, prin coordonare se asigura funcionarea corecta a fiecrui subsistem si a ansamblului prin eliminarea discordantelor generate de modificri ale mediului ambiant, ale obiectivelor organizaiei si de reaciile, deseori neprevzute, ale personalului. Funcia de coordonare are in vedere, mai ales, resursa umana. Ca urmare activitatea centrala a coordonrii este comunicarea, procesul prin care se transmit si receptioneaza mesaje intre membrii unei organizaii in vederea realizrii obiectivelor individuale si comune. Antrenarea consta in ansamblul aciunilor prin care se influenteaza personalul in vederea stabilirii si realizrii obiectivelor organizaiei prin satisfacerea nevoilor care l motiveaz. Prin executarea funciei de antrenare, managementul declansaza aciunile executanilor orientndu-le comportamentul att spre satisfacerea nevoilor individuale ct si spre realizarea obiectivelor organizaiei. Componenta de baza a funciei de antrenare este motivaia, proces prin care sunt identificate si satisfcute interesele
indivizilor care ii determina sa desfasoare o activitate sau sa realizeze un obiectiv. Acestea pot fi interese de ordin material salarii, prime, dividende sau de ordin social prestigiu, putere, afiliere la grup etc. Controlul-reglarea consta in ansamblul aciunilor de evaluare a rezultatelor obinute, de comparare cu obiectivele, normele sau standardele stabilite iniial, de identificare si corecie a abaterilor. Activitatile de baza ale funciei de control-reglare sunt: - evaluarea operativa si post operativa a nivelului de realizare a obiectivelor organizaiei si a fiecrei verigi organizatorice; - compararea rezultatelor cu obiectivele, normele si standardele iniiale; - identificarea abaterilor si a cauzelor care le-au generat; - efectuarea corecturilor necesare si restabilirea echilibrului ntreprinderii. Funcia de control-reglare ncheie ciclul procesului de management oferind informaiile necesare relurii unui nou ciclu, asigurndu-i astfel continuitatea si dinamismul. Dei diferite din punct de vedere al rolului, coninutului si rezultatelor, funciile managementului se caracterizeaz printr-o serie de trsturi comune: - au caracter general, in sensul ca toate aceste funcii se regsesc in procesul de management al oricrei organizaii indiferent de specificul acesteia; - au caracter dinamic, coninutul lor modificndu-se sub influenta unor factori ca progresul tehnico-stiintific, mediul ambiant, evoluia managementului ca stiinta; - au caracter relativ independent. Fiecare funcie are un moment de debut, o faza de dezvoltare si una de ncheiere; - sunt independente. Izolarea aciunilor ce compun funciile nu exclude influentele reciproce stabilite in exercitarea lor. Spre exemplu, nu se poate elabora strategia unei firme rezultatul tipic al funciei de prevedere fara a se apela la motivarea personalului. Motivarea nu poate fi realizata daca nu se cunosc motivele, interesele individuale si gradul de satisfacere a lor, ceea ce presupune exercitarea funciei de control-reglare; - se manifesta cu intensitati diferite pe parcursului unui ciclu de management. Astfel, nceputul unui ciclu managerial este marcat de o intensitate crescuta in exercitarea funciilor de control-reglare si previziune; in interiorul ciclului, funciile de organizare, coordonare, antrenare si control-reglare, au intensitati ridicate, cerute de realizarea obiectivelor si eliminarea neconcordantelor; ncheierea unui ciclu este marcata de creterea intensitatii funciei de control-reglare. 2.2. Trsturi definitorii ale procesului de management
Indiferent de tipul, mrimea, specificul activitatii organizaiei, procesul de management este concretizat de o serie de masuri generale: - este un proces unitar. Aceasta trstura releva faptul ca desfasurarea normala a procesului de management cere exercitarea tuturor funciilor managementului si stabilirea interdependentelor dintre ele. Spre exemplu, stabilirea obiectivelor si modalitatilor de realizare a acestora prin funcia de prevedere solicita stabilirea cuantumului resurselor si combinarea lor in anumite formule organizatorice. Realizarea obiectivelor intr-un mediu care nu este niciodat linear poate genera o serie de disfunctionalitati ceea ce solicita exercitarea funciei de coordonare. Stabilirea obiectivelor strategice si tactice, a structurii organizatorice si a sistemului informaionale se face pe baza unor studii desfasurate de personalul din aparatul de specialitate. Antrenarea specialitilor in fundamentarea
10
strategiilor, in elaborarea structurii organizatorice si a sistemului decizional presupune selectarea lor dup competenta profesionala dar si dup nevoile de afirmare, interes profesional, nevoi de ordin financiar etc. Modul in care se desfasoara studiile de fundamentare este controlat pe parcursul temelor stabilite, iar rezultatele sunt apreciate prin prisma posibilitatilor de realizare a ntreprinderii. Daca obiectivele astfel definite sunt sub sau peste potenialul ntreprinderii, managementul de vrf face corecturile necesare. Aadar, dei managementul de vrf se manifesta prin prevedere, in desfasurarea acestuia, se regsesc, concomitent, toate celelalte funcii ce compun procesul de management; este un proces tipic, deoarece funciile care-i compun se desfasora, in esena lor, in toate organizaiile si la toate nivelurile. Modul de organizare este diferit intr-o scoal fata de un penitenciar; antrenarea se face diferit intr-un institut de cercetare fata de o exploatare miniera s.a.m.d. Caracterul tipic evidentiaza ceea ce este in general in orice proces de management indiferent daca el se desfasora intr-o organizaie economica, sociala, culturala, politica s.a.m.d. Pentru a exista si funciona, orice grup social trebuie sa-si propun scopuri, sa se organizeze, sa elimine discordantele, sa acioneze pentru realizarea obiectivelor, sa se controleze pe parcursul si dup realizarea obiectivelor; este un proces contextual ceea ce presupune ca principiile, regulile si metodele utilizate in desfasurarea activitatilor sa fie selectate si adaptate in funcie de specificul situaiei. Stabilirea obiectivelor unei mari corporaii cu un grad ridicat de complexitate va impune, evident, utilizarea unor metode si tehnici de prognoza mult mai complexe si mai rafinate in comparaie cu o ntreprindere mica sau mijlocie; este un proces continuu care se desfasoara, in unitatea sa, pe etape. O etapa sau un ciclu de management poate viza un orizont diferit de la o luna la 3-5 ani. Un ciclu managerial este declanat de previziune si finalizat de control-reglare care stabilete rezultatele dar si posibilitatile de realizare a unor obiective. Continuitatea procesului de management este sinonima cu existenta organizaiei, orice ntrerupere a acesteia dereglnd activitatea sistemului condus, determinndu-i, in final, dispariia; procesul de management se desfasoara pe faze, in fiecare ciclu de management pot fi identificate: o faza previzionala in care se stabilesc principalele obiective, modalitati de realizare a lor, se proiecteaz cadrul organizaional, sistemul informaional si se aleg metodele si tehnicile adecvate. Predomina exercitarea funciei de prevedere, celelalte funcii fiind exercitate intr-o maniera previzionala; o faza operativa in care se actioneaza pentru realizarea obiectivelor stabilite. Predomina exercitarea funciilor de organizare, coordonare si antrenare a personalului; o faza postoperativa in care are loc comensurarea si compararea datelor rezultatelor cu obiectivele si efectuarea corecturilor necesare. Predomina funcia de control-reglare. Faza postoperativa pregateste condiiile relurii ciclului de management si, in msura in care mediul si potenialul organizaiei permit, progresivitatea obiectivelor. Firma: concept, caracteristici comune, finalitati
2.3.
11
Termenul de firma intrat in lexicul romnesc la nceputul secolului XX este preluat din limbajul anglo-saxon (firman in germana, firm in engleza) pentru a desemna o ntreprindere Tehnoa sau comerciala. De larga circulaie pn la al doilea rzboi mondial, interzis in perioada comunista, termenul este preluat cu entuziasm mai ales in limbajul curent al afacerilor dect in cel stiintific; dup anul 1990. In acest context conotaia ataata firmei in accepiunea larga este cea de ntreprindere particulara, in care interesul privat este net difereniat de al statului, in care motivaia pentru profit si bunstare poate conduce la cai neateptate de dezvoltare, in care intuiia, inventivitatea, curajul si asumarea riscului sunt legate de regula de o persoana ntreprinztorul, conductorul, managerul, unul din asociai etc. Dincolo de accepiunea ataata termenul de firma suscita interes in rndul specialitilor si din punct de vedere al modului de definire. Nu puine sunt unghiurile de vedere din care poate fi definita: ntreprinztorul, economistul, managerul, salariatul, sindicatul, mediul politic, intelectual, religios etc. De multe ori, modurile de definire, care merg la esena motivaiei, sunt contradictorii si ireconciliabile. Un exemplu in acest sens este oferit de teoria macroeconomica prin opoziia tradiionala intre economist si ntreprinztor si in acuzele reciproce care rezulta de aici. Daca economistul a considerat mult timp firma ca o combinaie productiva de factori munca, natura si capital ntreprinztorul este cel care ncearc sa-si maximizeze profitul minimaliznd mijloacele greite. Cele mai recente tendine, pe plan stiintific, sunt de a critica si revedea teoria microeconomica: - simplificata la nivelul unei scheme de tip inputs-outputs, ignora realitatea si diversitatea situaiilor si comportamentelor individuale si de grup; - raionalitatea activitatii economice (profit maxim cnd costul marginal este egal cu preul pieei) este constituita pe informaii care nu sunt furnizate de contabilitate si, deci neacceptata de cei care conduc ntreprinderea. In ceea ce privete mediul romnesc de afaceri consideram insa ca aceasta opoziie este inca de mare actualitate. O alta perspectiva de definire a firmei ca sociologica. ncepnd cu anii 60 se dezvolta sociologia organizaiei care ncearc sa defineasc firma ca o reunire de indivizi si grupuri care-si formeaz obiective si urmresc oportunitati furnizate de organizaie. In orice organizaie si in particular in ntreprindere, comportamentele nu pot fi intelese dect printr-o adaptare permanenta intre individ, temperamentul sau, nevoile sale, dorinele sale si grup. Acesta emite norme, mai mult sau mai puin largi sau tolerante, la care indivizii trebuie sa se supun fr de care ei se exclud grupului2. Individul isi va manifesta comportamentul in funcie de interesele sale in raport cu ceea ce ntreprinderea ii poate oferi. El isi va defini o strategie pentru a-si atinge scopul. Privita prin perspectiva sociologica, firma devine cadrul de desfasurare al actorilor care-si subordoneaz aciunile unei logici individuale sau de grup si in care factorul putere este cel care da expresie motivaiilor sociale. Cea mai moderna si cuprinztoare optica susinuta de majoritatea specialitilor contemporani este cea a firmei concepute ca un sistem deschis supus influentei mediului si pe care l influenteaza autoorganizabil care isi propune propriile obiective si isi alege si combina factorii necesari realizrii lor autoreglabil care se adapteaz mediului, modificndu-si si obiectivele, dimensiunile, structura activitatilor, produselor si serviciilor in funcie de exigentele exprimate.
2
Philippe Bernaux Sociologia organizatiilor, Points. Seuil 1985
12
Indiferent de optica abordrii, specialitii sunt unanimi in a recunoate existenta unor caracteristici comune ale firmei, care pot fi dispuse in legtura cu cele trei mari dimensiuni ale organizaiei: economica, sociala, politica: a) din punct de vedere economic firma este cadrul instituional in care se desfasoara activitati economice prin combinarea unor resurse diferite ca proveniena, structura, volum etc. in condiiile minimizrii consumului de resurse. Esenial pentru finalitatea firmei este faptul ca ea creeaz valoare prin transformarea intrrilor in ieiri; in acelai timp firma creeaz utilitate, satisfcnd nevoile consumatorilor; b) din punct de vedere social orice firma este locul in care indivizii si grupurile se ntlnesc, in forme mai mult sau mai puin instituionalizate. Ca purttori ai unor competente diferite, dar si a unor dorine, aspiraii, idealuri diverse, indivizii constituie o reea de relaii care concretizeaz insasi dimensiunea firmei. Prin intermediul acestor relaii, formale sau informale, sunt puse in micare oameni, informaii, bani si resurse tehnice, astfel nct interesele individuale sau de grup sa poat fi satisfcute. Participarea individului la activitatile organizaiei se justifica nu numai prin nevoile materiale si financiare ci si printr-o serie de nevoi psihologice de apreciere, stima, prietenii, afiliere la grup. Privita prin prisma omului si a nevoilor sale, firma este cea care ofer motivaii complexe individului, orientndu-i comportamentul si atitudinile, ncercnd sa realizeze o compatibilitate intre propriile interese si cele al individului si grupului. Ca individ social, firma poate fi definita si printr-o dimensiune culturala proprie. Aceasta determinanta cultura firmei ofer o identitate firmei asigurata de valori comune, tradiii si obiceiuri, ritualuri si personaje charismatice. Dei cultura este implicita, prezenta si influentele ei sunt deseori ignorate, percepia generala fiind cea a firescului si a continuitatii. Totui, intelegerea fenomenelor si asigurarea evoluiei firmei cere descifrarea aspectului cultural inseparabil de existenta firmei; c) din punct de vedere politic firma poate fi privita ca scena unor confruntri generate de atributele personale sau de opoziia dintre interesele colective. Influenta, puterea si autoritatea se manifesta in spaiul instituional genernd nevoia de putere, crend asociaii si coaliii, reflectnd cert dar nu att de vizibil adoptarea deciziilor. Se poate afirma ca daca firma a reprezentat un punct fierbinte de interes pentru specialiti prin prisma caracteristicilor economice, celelalte doua caracteristici sociala si politica sunt elemente de interes major doar in ultimele decenii, dar nu cu influente mai puin importante asupra firmei. Firma ca sistem finalizat urmareste o serie de scopuri. Aa cum afirma Octave Gelenier3 pot fi identificate 3 categorii de finalitati ale firmei: a) finalitatea primara sau de supravieuire vizeaz nivelul intereselor imediate, stabilite pe principiul rentabilitatii economice. In ultima instana, ceea ce justifica crearea si existenta unei firmei este incontestabil profitul. Totui, si in legtura cu nivelul profitului specialitii s-au pronunat asupra unor probleme de nuana. A cuta si a obine profitul nu presupune a maximiza profitul. Chiar daca intenionat ntreprinztorul isi dorete un profit maxim, realitatea si complexitatea mediului economic, social, politic, juridic etc. nu permit demersuri care sa ating optimul economic si raionalitatea perfecta. Din acest punct de vedere, finalitatea primara a firmei obinerea de profit trebuie privita in contextul unor aciuni care se circumscriu rationalitatii limitate, rationalitatii rezultate din conjugarea
3
O.Gelenier Lentreprise creature, Eletrones Homme et Technique, Paris 1972
13
unor limite ale cunoaterii si aciunii umane intr-un mediu dinamic, surprinztor si deseori neprietenos; b) finalitatea secundara este cea care urmareste dezvoltarea firmei; ea se situeaz la nivelul vocaiei firmei permind dezvoltarea unor competente specifice, inovarea, creterea dimensiunilor, un loc si un rol mai important pe piaa specifica; c) finalitatea teriara este cea care urmareste contribuia firmei la dezvoltarea societatii in ansamblul ei; aceasta finalitate se situeaz la nivelul suprastructurilor din care face parte, materializnd contribuia voita sau nu la venitul naional, civilizaie, confort, bunstare. In msura in care firma este capabila sa realizeze aceste finalitati se poate vorbi de eficacitatea sa. Intr-o asemenea accepiune, eficacitatea trebuie inteleasa att ca expresie a functionalitatii interne ct si a capacitatii sale de articulare cu mediul; a potenialului de rspuns la cerinele acestuia si a impactului asupra dezvoltrii de ansamblu a unei naiuni. 2.4. Mediul ambiant al firmei si implicaiile asupra procesului de management
coala sistemica a promovat metafora firmei ca organism viu care apare, se dezvolta, se maturizeaz si dispare intr-un anumit mediu. Revelaia a constituit-o ideea care in prezent pare att de simpla: firma traieste, prospera sau agonizeaz, in funcie de capacitatea de a se adapta la mediu. Din acest moment a aprut marele interes fata de mediul exterior in care evolueaz firma. Nu se poate afirma ca in prezent cunoatem absolut toate componentele mediului si toate posibilele lui influente. Teoria a avansat insa o grupare a elementelor de natura exogena care influenteaza direct sau indirect funcionarea firmei in factori: economici, tehnico-stiintifici, politico-legislativi, socio-culturali si psihologici, demografici. Factorii economici Aceasta categorie de factori isi pune amprenta deosebit de puternic asupra activitatii firmei: ei reprezentnd, de fapt, urzeala mediului din care face parte firma si, de aceea, evoluiile de pe acest plan o afecteaz in mod direct si permanent. Aceste evoluii care au loc in mediul economic sunt foarte complexe si mbrac forme multiple, exemple in acest sens fiind: fluctuaiile activitatii economice, creterea economica, inflaia, omajul etc. Dei evoluiile si nivelul de performanta al economiei naionale, in ansamblu, isi pun amprenta asupra condiiilor in care firma isi desfasoara activitatea, influentele pot fi diferite de la o ramura la alta sau de la o zona geografica la alta. De aceea, consideram ca influenta pe care o exercita mediul economic asupra organizaiei este reliefata, cel mai direct si mai evident, de starea si evoluia pieelor pe care firma isi face simita prezenta. Factorii economici ai mediului si influenta lor asupra firmei S.C. Tehno Import Export S.A.
Tabel nr.1
Nr. Categorii de evoluii care pot Impactul asupra firmei Influenta asupra crt. influenta direct firma managementului firmei I. Evoluii pe pieele de pe care firma isi asigura resursele necesare desfasurarii activitatii a Pe piaa resurselor de Poate duce la scderea Managementul firmei adopta materii prime gradului de utilizare a o serie de decizii, cum ar fi:
14
Nr. crt.
Categorii de evoluii care pot influenta direct firma De exemplu: apariia unei situaii de criza pe plan internaional (rzboi, embargo internaional, calamitai naturale) cu efecte pe termen mediu sau lung, care genereaz imposibilitatea pariala sau totala a aprovizionrii cu materii prime si creterea spectaculoasa a preturilor de achiziie Pe piaa resurselor energetice De exemplu: epuizarea unor zcminte de hidrocarburi sau a altor resurse energetice pe plan local, naional si internaional
Impactul asupra firmei capacitatii de producie, la creterea costurilor, la neonorarea si pierderea contractelor
Influenta asupra managementului firmei -nchide sau nchiriaz, temporar sau permanent, anumite capacitati de producie; -disponibilizarea personalului -modifica tehnologia de fabricaie, astfel nct sa permit utilizarea altor materii prime Managementul firmei se reorienteaza spre: -reduce consumurile energetice, prin modernizare sau retehnologizare; -surse mai ndeprtate de aprovizionare cu resurse energetice, fapt ce impune regndirea lanului logistic; -alte forme de energie, care ii sunt accesibile si care corespund caracteristicilor utilajelor si procesului tehnologic Managementul firmei poate aciona in sensul infiintarii unor compartimente specializate ncadrate cu personalul pregtit superior in vederea obinerii de informaii, analizei acestora si formulrii unor concluzii referitoare la: -tendinele care se manifesta pe piaa; -partenerii actuali sau de perspectiva; -comportarea produselor proprii in consum etc Managementul firmei poate recurge la dezvoltarea relaiilor cu ali furnizori de pe piaa sau dintr-o alta tara, care ofer resursele necesare la un pre mai sczut
Poate duce la scderea gradului de utilizare a capacitatii de producie, la creterea costurilor, la neonorarea si pierderea contractelor.
Pe piaa resurselor informaionale De exemplu: creterea continua a preului acestor resurse
Limiteaz accesul organizaiei la informaii, cu impact direct asupra eficientei si eficacitatii sistemului de management
Pe piaa valutara De exemplu: valorizarea sau devalorizarea monedei naionale in raport cu valuta in care se deconteaz operaiunile de import sau cele de prestri internaionale de servicii, contractate de ctre firma
Duce la creterea cheltuielilor de achiziie, cu influenta negativa asupra profitabilitatii produselor firmei respective. Apar disfunctionalitati importante in mecanismul de derulare a contractelor de import, organizaia fiind in imposibilitate de a mobiliza resursele
15
Nr. crt. e
Categorii de evoluii care pot influenta direct firma Pe piaa bancara De exemplu: creterea ratei dobnzii
Impactul asupra firmei valutare necesare efecturii plaii Poate ngreuna accesul la credite
Influenta asupra managementului firmei
Managementul firmei este nevoit sa recurg la aliane strategice cu alte firme, care realizeaz activitati complementare Pe piaa de capital Poate crea nencredere Managementul firmei poate De exemplu: scderea cursului si suspiciune cu privire recurge la reproiectarea aciunilor proprii la bursa sau la activitatea si sistemului de management, la pe piaa extrabugetara rezultatele activitatii adoptarea unor masuri variate firmei, cu efecte care sa permit eficientizarea negative asupra activitatii firmei, la vnzarea imaginii firmei si a unor active neperformante, la produselor sale si rscumprarea si retragerea putnd determina de pe piaa a unor aciuni prabusirea cursului proprii, fapt ce conduce la aciunilor proprii reducerea capitalului social si la creterea dividendelor ce revin la o aciune Pe piaa muncii Determina creterea Managementul firmei poate De exemplu: creterea preului cheltuielilor, fapt ce reduce volumul de activitate forei de munca pe piaa poate slabi poziia in tara de origine si isi poate interna, in condiiile cnd firmei in confruntarea reorienta strategia in direcia cheltuielile salariale dein o cu concurenta deschiderii unor filiale pondere ridicata in totalul operaionale in alte tari, unde cheltuielilor costul forei de munca este mai redus II. Evoluii pe piaa de desfacere a produselor Modificri privind nivelul Poate avea ca efect o Managementul firmei este competiiei, in general, reducere a nivelului nevoit sa conceap si sa evoluia si comportamentul vnzrilor, cifrei de implementeze schimbarea concurenilor afaceri, profitului si organizaionala care sa De exemplu: apariia unor chiar falimentul permit obinerea avantajului concureni noi si modificarea ntreprinderii competitiv ca premisa a raporturilor de forte de pe meninerii si dezvoltrii piaa, in favoarea acestora viitoare Modificarea potenialului de Poate avea ca efect o Managementul firmei este absortie a pieei reducere a nivelului nevoit sa conceap si sa De exemplu: scderea vnzrilor, cifrei de implementeze schimbarea capacitatii de absortie a pieei afaceri, profitului si organizaionala care sa pentru respectiva categorie de chiar falimentul permit obinerea avantajului produse ntreprinderii competitiv ca premisa a meninerii si dezvoltrii viitoare Modificarea gradului de In cazul incapacitatii de Managementul firmei este exigenta a cumprtorilor adaptare, obligat sa prevad De exemplu: creterea marginalizarea si chiar schimbrile de comportament gradului de exigenta al dispariia firmei si sa adapteze structura cumprtorilor fata de produciei in funcie de categoria respectiva de modificrile previzibile produse
16
O analiza orict de sumara a factorilor economici care actioneaza in domeniul concurenial al ntreprinderilor romneti in ultimii 10 ani, nu poate sa nu sublinieze amploarea si importanta impactului unor procese cum sunt: - dispariia CAER-ului, piaa de pe care ntreprinderile romneti isi satisfceau in cea mai mare msura nevoia de resurse energetice si de materii prime, de multe ori in sistem barter; integrarea in Uniunea Europeana, unde ntreprinderile romneti intra in concurenta, ceea ce are ca efect o confruntare acerba cu firme puternice, care produc in condiii de nalta eficienta (unde productivitatea muncii este de 3-5 ori mai ridicata, iar costurile de cteva ori mai mici) bunuri si servicii de calitate superioara. Pe lng aceste categorii de factori, care actioneaza pe pieele de aprovizionare si desfacere, exercitnd o influenta directa asupra organizaiei, exista si o serie de factori cu influenta indirecta, care afecteaz eficienta sistemului de management al firmei si care pot fi reprezentai schematic, astfel:
In infrastructura de servicii de consultanta
In infrastructura de cercetare stiintifica si dezvoltare tehnologica In infrastructura de informare asupra credibilitatii si solvabilitatii partenerilor de afaceri III. Evolutii in infrastructura de afaceri
In infrastructura bancara
In infrastructura de constructii
17
In infrastructura de transport
Figura nr.1 Direcia evoluiilor in infrastructura afacerii
Analiza factorilor arata ca unii dintre acetia constituie insusi fundamentul implementrii managementului schimbrii organizationale. Un exemplu in acest sens l reprezint infrastructura de servicii de consultanta care deine know-how-ul managerial, viziunea de ansamblu si detaarea necesara implementrii schimbrii organizaionale raionale si eficiente. Factori tehnico-stiintifici Factorii tehnico-stiintifici, actioneaza cu deosebita fora si in permanenta asupra organizaiei, ei reprezentnd principalul vector al schimbrii. Revoluia tehnico-stiintifica catalizeaz dezvoltarea anumitor ramuri de vrf intrun ritm ameitor. Spre exemplu, in industria calculatoarelor si a mijloacelor de comunicaii procesul se desfasoara cu o astfel de repeziciune nct uzura morala a produselor are loc la intervale mai mici de un an, fapt care a determinat schimbri, uneori spectaculoase, ale raporturilor de forte intre firmele competitoare. Organizaia moderna ncepe sa nu mai semene deloc cu organizaia de acum 10 ani sau 20 de ani. Proliferarea noilor tehnologii si echipamente a fcut ca muncitorii care lucrau in trecut la banda rulanta sa poat fi inlocuiti de utilaje automatizate si roboti Tehnoi. Celulele si liniile flexibile de fabricaie au permis reducerea substaniala a timpilor si cheltuielilor de pregtire-ncheiere, mrimea lotului optim de fabricaie tinznd ctre valoarea unitara. De asemenea, aceste evoluii au permis consumatorului sa capete un nou rol, acela de designer al produsului pe care si-l dorete. Astfel mitul produciei de masa conform creia produsele erau identice, fabricate in cantitati mari, in ntreprinderi de mari dimensiuni, cu o ierarhie structurala permanenta, piramidala, asemntoare unui mecanism perfect, conceputa pentru a fabrica produse repetitive sau decizii repetitive intr-un mediu Tehno relativ stabil4 a deczut fiind nlocuit cu tendina de a produce bunuri complet individualizate, fabricate in flux continuu, prin procese integraliste, pe care consumatorul le dirijeaz in msura crescnda. Aceste mutaii nu pot rmne fara impact asupra organizaiei. Se contureaz astfel un nou tip de organizaie, structurata ca urmare a dezvoltrii unei noi viziuni in management. Aceasta nou viziune este bazata pe ideea unei organizaii flexibile, capabila sa se adapteze mediului aflat intr-o continua schimbare si care nu mai seamn deloc cu ntreprinderile gigantice, care ocupau suprafee mari de teren si in care erau angajai mii de salariai. Daca analizam modelul organizaiilor de dimensiuni mijlocii si mari din tarile dezvoltate, observam ca, de regula, producia nu mai este concentrata intr-o singura baza operaionala, ci are mai multe asemenea baze cu un grad ridicat de autonomie si care, de cele mai multe ori, functioneaza nu numai in tara respectiva, ci si in strintate.
4
Alvin Toffler - Al treilea val, editura Z, Bucuresti 1996
18
Sub aspectul structurii organizatorice, aceste organizaii se caracterizeaz printro ierarhie aplatizata si constau din componente mici legate laolalt in configuraii temporare centrate, in principal, pe obiective si intr-o msura mai mica pe funciuni. Aciunile personalului se focalizeaz astfel, in vederea satisfacerii superioare a cerinelor clientului si nu ca in cazul unei organizaii de tip clasic vertical, unde lucrtorii ncearc sa multumeasca seful si nu clienii companiei5. In astfel de structuri organizatorice se aplica sisteme evoluate de management, cum sunt: managementul prin obiective, managementul prin proiecte, managementul prin bugete, managementul pe produs s.a.m.d. Sub aspectul funciunilor, observam ca astzi devine predominanta funciunea de cercetare-dezvoltare care, de cele mai multe ori, este meninuta in tara de origine. In acest sens, firmele moderne din ramurile de vrf nu se mai mulumesc sa exploateze tehnologii ajunse in stare de maturitate sau tehnologii evolutive care, chiar daca nu s-au generalizat, s-au impus ca direcii de dezvoltare. Acestea se ndreapt ctre tehnologiile emergente, care sunt puse la punct de putina vreme, scontndu-se ca acestea ar putea fi considerabil mai bune, dect cele utilizate in prezent (dar, tot aa de bine, ele se pot dovedi a fi un eec)6. Ca urmare a acestor evoluii au aprut noi forme de organizaii de tipul firmelor emergente7 care opereaz in domeniile de vrf ale stiintei si tehnicii si care se caracterizeaz printr-o pondere mare a activitatilor de cercetare-dezvoltare si printr-un management dinamic si inovativ. Un impact deosebit asupra schimbrii organizaionale l are proliferarea pe scara larga a tehnologiilor informaionale, care au permis accesul la informaie si decizie in timp real si au influenat favorabil eficienta organizaiilor. In acelai timp, putem spune ca dezvoltarea tehnologiilor informaionale a stat la baza descentralizrii, permind exercitarea funciilor manageriale ale managementului de vrf din firma mama asupra filialelor aflate la distante mari si aplicarea unor metode de management evoluate, cum sunt; tabloul de bord si M.P.R. (Materials requirements planning). Sursa schimbrilor o constituie activitatea inovatoare din cadrul firmelor, care devine, din ce in ce mai mult, principala sursa a avantajului competitiv. In acest sens, se observa ca o parte din ce in ce mai mare a personalului desfasoara activitati inovative, care au la baza inventivitatea si capacitatea creatoare, activitatile repetitive fiind mecanizate si automatizate. Mai mult dect att, astzi preocuprile creatoare nu se cantoneaz in sfera inovaiei tehnice, ci privesc in egala msura si inovaia manageriala. In esena, nivelul know-how-ului tehnico-stiintific al companiei (incluznd aici si know-how-ul managerial) e influenat de nivelul general de dezvoltare al societatii, dar si de potenialul acesteia de a absorbi know-how din exterior. Know-how-ul influenteaza activitatea firmelor sub multiple aspecte. Acesta determina, de exemplu: - ce produse si servicii pot fi oferite; - cum vor arata produsele respective; - cum se vor produce aceste articole, ce tehnologii se vor folosi, cum va fi organizat procesul de producie; - ce echipamente se vor utiliza; - ce materii prime si componente pot fi folosite pentru realizarea produselor; - ct de repede se pot realiza produsele respective; - posibilitatea de personalizare a produsului in conformitate cu cerinele clientului;
5 6
Dragos Riscanu Organizarea pe orizontala, Revista Tribuna Economica nr.9/1994 Liviu Mihail Baloiu Managementul inovatiei, Editura Eficient 1995 7 Ovidiu Nicolescu Management comparat, Editura Economica, 1997
19
ce sisteme, metode, tehnici, instrumente, proceduri de management se vor utiliza; - ce pre va avea produsul s.a.m.d. In concluzie, fara a avea pretenia ca putem enumera toate evoluiile care au loc in mediul tehnologic, consideram ca principalele modificri ce impun managementului firmei eforturi de adaptare sunt; - dezvoltarea cercetrii fundamentale; - apariia unor noi tipuri de produse (de exemplu: videotelefonul); - perfecionarea unor produse existente; - dezvoltarea unor noi tehnologii (de exemplu: biotehnologiile); - dezvoltarea tehnologiilor informaionale (de exemplu: transmisiile de date prin satelit); - apariia unor noi generaii de echipamente destinate industrii din care face parte firma; - descoperirea unor materiale noi, cu caracteristici superioare; - dezvoltarea unor noi surse de energie; - dezvoltarea cunostiintelor si instrumentarului managerial. Factorii politico-legislativi Cadrul legislativ cuprinde ansamblul reglementarilor si normelor cu valoare juridica existente la un moment dat si a caror respectare poarta girul autoritatii statului. Implicarea statului in economie imbraca forme diverse de la o tara la alta si de la o perioada la alta, intensitatea si modul implicarii depinznd, in principal de doctrina si vointa politica a partidelor aflate la putere. In lume, statul si-a facut simtita prezenta in economie, intre limite foarte largi, mergndu-se de la neinterventie, lasnd sa functioneze mecanismele de autoregalare a pietei, dupa principiul minii invizibile in optica liberala clasica si pna la dirijism, prim implicarea totala a statului si incercarea sa de a substitui mecanismul de autoreglare al pietei, cu cel de reglare al statului in optica comunista. Privind retrospectiv istoria acestui secol, observam ca a actionat iarasi acea lege a echilibrului care a invalidat ambele doctrine extreme: liberalismul clasic, odata cu criza economica din anii 1929-1933 si comunismul, odata cu prabusirea blocului comunist european in 1989. Desi se manifesta si astazi controverse puternice pe planul interventiei statului in economie, se poate trage concluzia ca statul nu poate inlocui mecanismul de autoreglare al pietei, dar nici nu il poate lasa sa actioneze absolut liber. Astazi, ca masura de protectie a echilibrului macroeconomic care determina echilibrul social si politic, majoritatea tarilor au adoptat o legislatie menita sa reglementeze functionarea pietelor si sa implice aparitia monopolurilor si a concurentei neloiale. Reglementarea activitatii economice este rezultatul politicii guvernamentale si parlamentare care isi gaseste reflectarea in cadrul legislativ. Dar acest cadru legislativ nu este numai rezultatul politicii statului. Astazi, in lume se manifesta cu pregnanta tendinta globalizarii activitatii economice si dezvoltarea sistemului mondoeconomic, fapt ce impune realizarea unui acord global asupra principiilor care trebuie sa stea la baza acestui sistem. In acest sens, au aparut si s-au dezvoltat o serie intreaga de organizatii internationale, menite sa reglementeze conditiile desfasurarii activitatii economice la scara internationala.
20
Se considera, totodata, ca procesul de integrare in structurile internationale este o necesitate a stabilitatii si progresului economic si social datorita avantajelor oferite de participarea la circuitul international al valorilor. Totodata, una din conditiile integrarii o constituie armonizarea cadrului legislativ in conformitate cu standardele si normele internationale in domeniu. Ca urmare, in Romnia asistam astazi la o reasezare a principiilor de functionare a organizatiilor economice si a sistemului economic in ansamblu. In concluzie, putem spune ca aceasta categorie de factori este foarte dinamica si are un impact deosebit de important asupra firmei, impunnd cu deosebita acuitate efectuarea de schimbari organizationale. Exemple in acest sens sunt numeroase, amintind aici cu titlu de exemplu: pe plan intern - schimbarea legislatiei privitoare la: o forma de proprietate; o statutul juridic al organizatiilor; o modul de constituire al organizatiilor; o nivelul capitalului social; o sistemul de contabilitate; o sistemul de taxe si impozite. - nivelul contingentelor la export si la import; - regimul investitiilor straine directe si de portofoliu; - acordarea unor garantii guvernamentale pentru contractarea de imprumuturi externe; - integrarea in structurile N.A.T.O.; - integrarea in Uniunea Europeana. pe plan international reglementari internationale privind miscarea capitalurilor; reglementari privind garantarea investitiilor; acordarea clauzei natiunii celei mai favorizate; reglementari privind evitarea dublei impuneri; standardele de calitate pentru produsele exportate intr-o anumita regiune; reglementari privitoare la transportul international de marfuri; nivelul contingentelor de produse permise a se exporta in anumite regiuni, asa cum rezulta din conventiile internationale incheiate de stat.
In sinteza, categoriile de evolutii ale factorilor politico-legislativi care impun adaptarea firmei la mediu sunt urmatoarele: - politica monetara; - politica bugetara si de subventii; - politica fata de forma de proprietate; - politica de investitii guvernamentale; - politica fiscala; - politica vamala. In Romnia, schimbarea de ornduire sociala prefigurata de evenimentele din decembrie 1989, procesul de tranzitie de la o economie centralizata, de comanda, la o economie de piata si integrarea sa in structurile Euro-Atlantice ai ale Uniunii Europene au facut ca in perioada ultimilor 10 ani, factorii politico-legislativi sa actioneze brusc,
21
puternic si continuu asupra organizatiilor economice, impunnd cu deosebita acuitate efectuarea de schimbari organizationale. Asistam astazi la o reasezare a principiilor de functionare nu numai a organizatiilor economice, ci si a sistemului economic in ansamblul sau. Din pacate, cel putin in primii ani dupa 1989, dar deseori si in prezent, organizatiile economice din Romnia nu au putut participa si constientiza evolutiile din mediu pentru a-si conduce schimbarea pe baza unor strategii graduale, ci au fost fortate sa se adapteze brusc la evolutiile mediului, alternativa fiind lichidarea. Factorii socio-culturali si psihologici Aceasta categorie de factori, desi a fost pusa in evidenta relativ trziu de teoria economica, se manifesta din ce in ce mai mult ca o forta a schimbarii. In acest sens putem spune ca att perceptia firmei asupra societatii, ct si perceptia societatii asupra firmei, s-au modificat si se modifica zi de zi. Aparitia fenomenului mass-media a dus la crearea a ceea ce se numeste opinie publica care se manifesta astazi ca o forta puternica a schimbarii, capabila sa rastoarne structuri de putere, sa determine companii puternice. Mai mult dect att, astazi putem vorbi despre o opinie publica modiala, a carei putere este in continua crestere. Acest curent de opinie are la baza un sistem de valori acceptat la un moment dat, sistem care este intr-o continua transformare sub impactul educatiei, pe fondul progresului economico-social. Acest sistem de valori este integrat de conceptul de cultura si constituie baza axiologica a societatii. Concret, in societate exista, fara a fi scrise, un ansamblu de principii de conduita care isi pun amprenta si in sfera economicului si a caror nerespectare poate avea un impact negativ asupra organizatiei. Un astfel de principiu este acela al respectului fata de client, fata de traditiile tarii in care acesta se gaseste, fata de ceilalti competitori cu care se lupta pe piata, fata de mediul natural etc. In general, in organizatiile romnesti se pune pregnant problema schimbarii culturii, prin trecerea de la cultura de tip materialist-dialectic propagandistica la cultura axata pe responsabilizarea salariatilor, specifica economiei de piata. modificarea sistemului managerial in concordanta cu cerintele economiei de piata impune in primul rnd schimbarea culturii organizationale. Cea mai grea mostenire pe care ne-a lasat-o comunismul reprezinta pervertirea sistemului de valori, crezuri si, implicit, comportamente. Economia de piata se bazeaza pe un alt sistem de valori, se pune accent pe individ, pe competenta profesionala, pe performantele individuale, pe spiritul de initiativa si asumarea de riscuri. Totodata, trebuie sa se promoveze valorile de acceptare a diferentierii veniturilor, de dezvoltare ciclica a productiei, de instruire permanenta, de acceptare a posibilitatii de somaj8. O alta categorie de factori care modeleaza comportamentul economic este aceea a factorilor psihologici. Acesti factori se manifesta cu o violenta extrema, avnd forta unei reactii in lant necontrolate, care poate spulbera companii solide si poate determina chiar prabusirea unor piete. Pericolul cel mai mare consta in faptul ca acesti factori induc comportamente bazate pe reactii emotionale fata de pericol si nu pe rationamete si evaluari realiste ale situatiei.
T.Zorletan, E.Burdus, G.Caprarescu Managementul organizatiei, Ed.Economica, Bucuresti, 2003
22
Factorii psihologici se manifesta att in ceea ce priveste comportamentul indivizilor, ct si cel al organizatiilor care sunt alcatuite din oameni si sunt conduse de acestia. In ceea ce priveste perceptia firmei asupra societatii, aceasta a incetat de mult sa considere societatea un monolit. Daca cultura are o infuenta indirecta asupra oamenilor, grupurile sociale au efect direct asupra comportamentului oamenilor, intruct sunt cele care transmit zi de zi propriile valori si norme asupra componentilor grupului. Avnd ca principiu de apartenenta la grup, acceptarea valorilor pe care grupul le statueaza ca fiind importante (cultura de grup), grupurile se descriu astfel ca entitati omogene. Valorile promovate de grupuri si caracteristicile membrilor lor permit o ierarhizare a acestora, delimitndu-se nivele si clase sociale. Importanta acestei abordari consta in aceea ca permite o evaluare complexa a comportamentului economic al diverselor grupuri sociale. Astfel, clasele mai sarace prefera produsele de folosinta indelungata la mna a doua, care sunt mai ieftine si nu vor constitui o prezenta activa pe piata produselor noi. Structura consumului si a venitului sunt puternic influentate de apartenenta la o clasa sociala sau la alta. Tot pe acest plan se remarca, in cadrul societatii civile, aparitia si dezvoltarea unor organizatii ale consumatorilor, menite sa le apere drepturile si care, nu de putine ori, au determinat firmele sa retraga de pe piata cantitati importante de produse necorespunzatoare tehnic sau cu efecte nocive asupra sanatatii. Un alt tip de grup care s-a dezvoltat foarte mult este acela al organizatiilor ecologiste, cu sfera de actiune locala, nationala si internationala, care devin din ce in ce mai mult o forta de presiune puternica si continua ce actioneaza asupra firmelor Tehnoe, de transport, agricole etc. Factorii psihologici sunt deosebit de numerosi si actiunea lor de propulsori ai adaptarii organizationale este foarte complexa, motiv pentru care o incercare de clasificare a lor este deosebit de dificila. Iata de ce, in cele ce urmeaza, ne rezumam in a prezenta mai jos doar cteva exemple de evolutii, asa cum au fost percepute in cadrul societatii americane si sintetizate sub forma a zece tendinte de catre futurologul american Faith Popcorn, citat de Philip Kotler in lucrarea Managementul marketingului9. 1) Schimbarea stilului de viata Este impulsul evadarii catre un ritm de viata mai lent, dar mult mai benefic. Se manifesta la persoane atasate de profesia lor, care-si abandoneaza brusc slujbele solicitante din mediul urban, pentru a aparea mai trziu undeva in Vermont sau in Montana, conducnd un ziar cu tiraj redus, o pensiune sau devenind membrii unei formatii de muzica usoara. Aceste persoane ajung la concluzia ca stresul muncii de birou nu merita sacrificiile facute. Este intr-un fel o intoarcere nostalgica la valorile rustice ale unui oras mic, cu aer curat, cu scoli sigure, cu vecini comunicativi si amabili. 2) Izolarea intr-un univers propriu Este impulsul de a ramne intr-un spatiu inchis, atunci cnd mediul exterior devine prea dur si periculos (avnd in vedere cresterea violentei, SIDA si alte probleme sociale). Din ce in ce mai multi oameni isi transforma locuintele in adevarate cuiburi, petrecndu-si tot mai mult timp in fata televizoarelor, facndu-si cumparaturile prin intermediul cataloagelor, redecorndu-si casele si folosind robotul telefonic pentru a filtra mesajele venite din exterior. 3) Intinerirea Este tendinta de a te comporta si de a te simti mai tnar dect vrsta biologica reala. Persoanele in vrsta cheltuiesc mai mult pe imbracaminte tinereasca, vopsirea parului
9
Philip Kotler Managementul marketingului, Editura Teora 1997
23
su operatii de chirurgie estetica. Adeseori ele au un comportament juvenil, nespecific categoriei de vrsta din care fac parte. 4) Ergonomia Acest termen defineste dorinta persoanelor de a-si construi un anumit tip de individualitate, astfel inct sa fie privite si tratate distinct de catre cei din jur. Nu este vorba de mania egocentrica, ci numai de dorinta de individualizare cu ajutorul averii si a experientelor personale. Persoanele din aceasta categorie se aboneaza la reviste de interes limitat, se alatura unor grupuri mici cu misiuni fara importanta, cumpara imbracaminte, masini si produse cosmetice la comanda. 5) Evadarea in fantastic Caracterizeaza o nevoie din ce in ce mai mare a oamenilor de a gasi un refugiu emotional in fata rutinei zilnice. Aceasta nevoie se observa in interesul pentru excursii sau mncaruri exotice, vizite la Disneyland sau in alte parcuri de distractie, redecorarea caselor in stil rustic etc. 6) 99 de vieti Este starea (uneori disperata) a persoanelor care trebuie sa joace mai multe roluri si sasi asume mai multe responsabilitati. Oamenii traiesc cu senzatia ca timpul nu le ajunge si incearca sa rezolve problema apelnd la faxuri sau telefoane montate in masina, mncnd in restaurante cu servire rapida etc. 7) SOS Societatea Este tendinta observata la un numar din ce in ce mai mare de persoane de a sensibiliza societatea in privinta a trei factori majori: mediul inconjurator, educatia si etica. Aceste persoane se reunesc in diverse grupari pentru a cere populatiei si firmelor sa-si asume raspunderi sporite in privinta problemelor sociale. 8) Intelegerea pentru micile slabiciuni Este nevoia manifestata de catre consumatorii stresati de a avea un fix emotional de moment. Este posibil ca o asemenea persoana sa nu-si permitat sa cumpere un automobil BMW, ci o motocicleta BMW. Se poate ca ea sa mannce foarte rational o saptamna intreaga, dupa care sa-si permita sa consume o portie uriasa de inghetata. 9) Supravietuirea Se refera la dorinta oamenilor de a trai mai mult si mai bine. Ei stiu ca un anumit stil de viata (consumul unor alimente contraindicate, fumatul, aerul poluat) le poate cruta viata. De aceea, ei doresc sa-si ingrijeasca sanatatea alegnd alimente mai sanatoase, facnd mai des exercitii fizice, odihnindu-se mai mult. 10) Consumatorii vigilenti Reprezinta acea categorie de consumatori care nu mai este dispusa sa tolereze existenta produselor si a serviciilor de slaba calitate. Ei cer firmelor sa fie mai umane. Doresc ca producatorii de utomobile sa-si ia rablele si sa le restituie toti banii, se aboneaza la publicatii, se inscriu in asociatii si cauta clasamente care sa la spuna ce firme sunt mai bune si ce firme sunt mai slabe.
Factorii demografici Aceasta categorie de factori conditioneaza direct marimea pietei care reprezinta elementul primordial al oricarei afaceri. Consumatorii constiuind una dintre cele mai importante surse ale firmei si de aceea relatia cu acestia trebuie cultivata si privita in evolutia sa. Mai mult dect att, abordarea acestei relatii trebuie sa stea la baza
24
dezvoltarii oricarei strategii putndu-se afirma ca o strategie globala a firmei care nu pleaca de la piata este o strategie nascuta moarta. Aspectul demografic priveste, direct sau indirect, in egala masura firmele mici si pe cele mari, firmele a caror obiect de activitate este legat de bunurile de consum sau institutionale, dar putem spune ca influenteaza in cel mai inalt grad sectorul serviciilor, dat fiind caracterul lor intangibil, imposibilitatea stocarii si consumul lor la locul producerii10. In mediul demografic se intlnesc evolutii diverse intre care consideram totusi ca cele mai semnificative din punct de vedere al managementului schimbarii ar fi urmatoarele: - cresterea sau descresterea populatiei; - procesul de migrare a populatiei dintr-o zona in alta; - procesul de imbatrnire sau intinerire al populatiei; - modificari in structura si dimensiunile firmei. 2.5. Managemetul schimbarilor strategice la nivelul organizatiei
Schimbarile din lumea contemporana au devenit din ce in ce mai numeroase, mai frecvente si mai cuprinzatoare, impunnd o preocupare crescnda fata de fenomenul schimbarii. Sursele schimbarilor sunt numeroase si provin mai ales din mediul extern al organizatiei. Schimbarea organizationala nu este un proces lin care se produce de la sine ci induce o serie intreaga de convulsii si dificultati. Astfel, schimbarea impusa de mediu sau provocata de firma poate genera o serie de dereglari: nerealizarea cantitatii de produse contractate cu beneficiarii, deficiente de ordin calitativ-structural sau sub aspectul ritmicitatii productiei, al livrarii produselor etc. Aceste deficiente pot, de multe ori, sa anihileze efectele pozitive ale schimbarii si, mai mult dect att, pot cauza chiar falimentul firmei. Impactul cel mai important al schimbarii organizationale isi gaseste reflectarea in comportamentul si atitudinea oamenilor fata de acest proces. In acest sens, se remarca fenomenul de rezistenta a oamenilor fata de schimbare, care se explica prin sentimentul de frica fata de necunoscut si prin posibilitatile fiintei umane de a se adapta la noi conditii de mediu. Acest fenomen constituie o bariera importanta in reusita schimbarii organizationale. Merita subliniat si un alt aspect, acela ca schimbarea este un proces costisitor care implica un important volum de resurse: informationale, umane, financiare, materiale si de timp. Insuficienta sau lipsa unei sau mai multor resurse, constituie tot attea bariere in reusita managementului schimbarii organizationale. Mai mult dect att, aceste resurse trebuie sa fie disponibile la momente de timp bine precizate, intr-o succesiune si o structura determinata, pentru ca firma sa-si poata onora la timp contractele. Se poate vorbi de un cost al schimbarii organizationale, cost care trebuie sa fie ct mai scazut. Aceasta notiune integrnd att costul resurselor implicate in acest proces, ct si costurile legate de oportunitatile pe care le pierde organizatia din cauza unor dereglari inerente. Minimizarea costului schimbarii organizationale, eliminarea barierelor si a dereglarilor care pot aparea impun o abordare strategica a acestui proces. Necesitatea abordarii strategice a schimbarii organizationale este determinata si de faptul ca schimbarea organizationala nu este un scop in sine, ci se impune in
10
N.Al.Pop Marketing, Ed.Didactica si Pedagogica, 2003
25
vederea pastrarii sau sporirii capacitatii de adaptare a organizatiei la transformarile care au loc in mediu. Pe de alta parte, conceptia sistemica asupra firmei impune o abordare similara a schimbarii. Nu poate fi facuta schimbarea intregului, a sistemului in ansamblu sau fara a schimba componentele si relatiile dintre compartimente. Aceasta abordare sistemica ne permite sa intelegem procesele de dezghet si de inghet organizational. Modificarea uneia, mai multora, sau a tuturor componentelor sistemului organizational impun ruperea legaturilor (relatiilor) existente anterior intre componente si intre acestea si mediul extern, acest proces reprezentnd dezghetul organizational. Dupa remodelarea componentelor sistemului care trebuie sa tina cont, dupa cum am aratat, de necesitatea mentinerii sau sporirii capacitatii de adaptare la mediu, trebuie remodelate multimile de relatii, avnd loc apoi un proces de formalizare a noii structuri care sa asigure refacerea coeziunii de ansamblu a sistemului organizational, proces care poarta numele de inghet organizational. Necesitatea abordarii strategice a schimbarii apare si ca urmare a faptului, ca in lipsa unei viziuni strategice, clare, fundamentate si realiste, odata cu dezghetul organizational poate sa apara pericolul scaparii de sub control a procesului de schimbare si sa se produca dezintegrarea organizatiei, sub efectul entropiei proprii si a factorilor externi destabilizatori. Chiar si in cazul unei schimbari conduse strategic, pe termen scurt performantele sistemului organizational inregistreaza un anumit regres, fapt care trebuie luat in considerare in momentul adoptarii deciziei de implementare a schimbarii organizationale. Abordarea strategica a schimbarii ajuta organizatia sa se pregateasca, in mod adecvat, pentru unele schimbari ce pot anticipa si minimiza numarul de situatii in care trebuie facute schimbari in graba, intr-o atmosfera de panica. Referindu-se la continutul schimbarii strategice, Manualul consultantului in management, lucrare coordonata de Milan Kubr11 identifica cteva intrebari tipice care se ridica atunci cnd se planifica schimbarea, si anume: - Ce schimbari au loc in mediu? Care vor fi implicatiile lor pentru organizatie? - Ce schimbari trebuie sa facem noi pentru a ne atinge obiectivele de dezvoltare, a ne imbogati activitatea, a ne mari segmentul de piata etc.? - Ce schimbari nedorite se vor produce in organizatia noastra daca nu luam din timp masuri pentru a le impiedica? - Ce fel de schimbare si in ce masura suntem capabili sa o introducem? - Ce fel de schimbare si in ce masura vor putea oamenii nostri sa absoarba si sa sprijine? - Sa implementam schimbarea in etape? - Care vor fi relatiile dintre diverse schimbari pe care intentionam sa le facem? Cum le vom coordona? - Care trebuie sa fie orizontul nostru de timp si programul de implementare a schimbarii, tinnd seama de faptul ca att organizatiile ct si oamenii pot absorbi doar un volum limitat de schimbare pe o anumita perioada de timp, iar aceasta capacitate nu este aceeasi in diferitele organizatii, tari sau oameni? In concluzie, putem spune ca este nevoie ca firma sa anticipeze si sa constientizeze pe ct posibil evolutiile din mediu si sa efectueze schimbarea pe baza unei strategii previzionale cu obiective, modalitati de realizare, resurse si termene de implementare bine precizate care sa asigure reusita, eficienta si eficacitatea schimbarii organizationale, urmarindu-se minimizarea costului acesteia. Cu alte cuvinte, schimbarea trebuie initiata in baza unor programe de dezvoltare, a unor proiecte.
11
Milan Kubr coordonator Manualul consultantului in management, AMCOR, Bucuresti
26
* * * Schimbarea strategica a preocupat, in ultimii ani, multi specialisti care au abordat in mod distinct principiile, etapele si actiunile care sunt necesare in procesul de schimbare strategica. In conceptia autorilor Beatty si Ulrich12 in realizarea procesului de schimbare strategica trebuie sa se tina seama de urmatoarele principii: 1. imbunatatirea perspectivei asupra clientului si concentrarea asupra cerintelor sale. Asezarea clientului in centrul activitatii companiei duce, in mod necesar, la imbunatatirea calitatii produselor si serviciilor oferite de organizatie; 2. cresterea capacitatii de schimbare organizationala. Organizatiile trebuie sa dobndeasca capacitatea de aliniere in sensul atingerii obiectivelor. Cnd organizatiile au simtul alinierii, atunci strategia, structura si procedurile utilizate tind sa asigure convergenta cu scopurile comune. Organizatiile aliniate au o mai mare capacitate de schimbare, deoarece se consuma mai putin timp cu obtinerea angajamentului membrilor lor. Astfel, se poate investi mai multa energie si mai mult timp in realizarea activitatilor; 3. schimbarea simultana a componentelor hardware si software ale organizatiei. Prin hardware, autorii inteleg aspectele concrete, ca strategia, structura si procedurile, in timp ce in software se cuprind aspectele umane ale organizatieicomportamentul si valorile organizationale. Cele mai multe eforturi de reinnoire incep prin schimbari hardware (instalarea unor noi strategii, structuri sau proceduri). Aceste eforturi hardware ajuta organizatiile sa-si creasca activitatea sau sa-si imbunatateasca indicatorii economici. Totusi, ele nu asigura succesul transformarii dect atunci cnd noul hardware este sustinut de un software corespunzator; 4. responsabilizarea salariatilor astfel inct acestia sa actioneze ca leaderi la toate nivelurile organizatiei. Managerul organizatiei trebuie sa-si formeze o echipa de incredere si, impreuna cu aceasta, sa comunice celorlalti membri ai organizatiei viziunea sa si valorile asociate acestei viziuni, atfel inct ele sa fie nu numai intelese si acceptate de catre ceilalti, dar sa fie totodata exemple pentru activitatea lor zilnica. In conceptia autorilor lucrarii Management Consulting13 trebuie sa se tina cont de urmatorul set de principii: Armonizarea masurilor si proceselor de schimbare cu activitatile si procesele de conducere normale ale organizatiei. Acest principiu se refera la faptul ca, resursele si in special resursele umane trebuie alocate att pentru rezolvarea problemelor curente, ct si pentru planificarea si pregatirea schimbarilor, ceea ce conduce inevitabil la o diminuare a performantelor organizatiei. Problema care se cere rezolvata este ca impactul procesului de schimbare asupra activitatii curente a organizatiei sa fie ct mai mic, prioducnd ct mai putine perturbari. Aceasta problema devine deosebit de stringenta in organizatiile unde se pregatesc schimbari majore. Conducerea trebuie sa determine masurile de schimbare concrete pentru care este nevoie de indrumarea sa, si sa se decida asupra gradului si formei in care se va implica direct in asemenea masuri. Din lipsa de timp si datorita faptului ca de multe ori cei implicati direct in anumite procese cunosc mai bine specificul problemelor care apar si continutul schimbarilor ce
12 13
Citati de Cristian Baleanu in articolul Invatarea organizationala Revista de Management nr.1/1996 Milan Kubr Management Consulting, AMCOR, Bucuresti 1992
27
trebuie efectuate, conducerea nu poate si nu este necesar sa se implice direct in toate schimbarile. Exista insa schimbari care implica un grad ridicat de pregatire si responsabilitate pe care managerii de vrf trebuie sa le conduca personal, sau sa gaseasca o maniera adecvata, explicita, de a acorda sprijin. Criteriul care trebuie sa stea la baza stabilirii gradului de implicare al conducerii este gradul de dificultate al masurilor si importanta lor pentru viitorul organizatiei. Diversele procese de schimbare din organizatie trebuie sa fi armonizate intre ele. In special, in organizatiile de mari dimensiuni care prezinta o complexitate sporita trebuie sa se realizeze o concordanta intre masurile propuse de diferitele subdiviziuni. Aceste masuri trebuie sa se incadreze in politica generala a conducerii si sa tina seama de resursele care se pot aloca. De asemenea, schimbarea unor proceduri, cum sunt cele informationale, necesita masuri la nivelul tuturor compartimentelor implicate. Faptul ca propunerea de schimbare vine din partea unui alt compartiment, poate rani orgolii si poate crea un curent de respingere. Acestea sunt situatii in care conducerea superioara trebuie sa intervina cu tact. A conduce schimbarea inseamna a avea de-a face cu diversele ei aspecte: tehnologice, structurale, procedurale, umane, financiare, politice, psihologice etc. Aceasta este raspunderea fundamentala si cea mai dificila a conducerii legata de schimbarea organizationala, deoarece procesul de transformare implica persoane care adesea incearca sa-si impuna vederile lor proprii, de multe ori, limitate la domeniul pe care il cunosc, in probleme complexe si multidisciplinare. A conduce schimbarea presupune a lua hotarri cu privire la utilizarea diverselor metode si tehnici de abordare. Inca de la inceput este necesar sa se asigure lucrul sistematic, infrngerea rezistentei, asigurarea colaborarii din partea oamenilor si implementarea reala a schimbarii. Data fiind complexitatea procesului de schimbare, precum si implicatiile profunde asupra organizatiei, tot mai multi autori au subliniat necesitatea administrarii schimbarii printr-un management corespunzator. In conceptia lui Beaty si Ulrich14 schimbarea strategica este necesar sa se desfasoare in baza unui program cuprinznd etapele care ar trebui parcurse. Acest program nu se margineste la efectuarea unor schimbari tehnico-organizatorice, ci are in vedere, totodata, dimensiunile umana si cultura, care sunt adeseori neglijate, fiind mai greu perceptibile, dar care conditioneaza succesul. Programul propus de autorii citati cuprinde cinci etape, si anume: 1) restructurarea schimbarea structurii organizatorice si a nivelelor sale ierarhice; 2) reducerea birocratiei eliminarea tuturor rapoartelor, aprobarilor, sedintelor si procedurilor inutile; 3) responsabilizarea salariatilor Daca in mod traditional, puterea si autoritatea sunt date de postul ocupat, acestea trebuie sa se bazeze pe incredere in capacitatea manageriala si competenta profesionala indivizilor; 4) imbunatatirea continua incepnd cu detectia si prevenirea erorilor si terminnd cu schimbarea metodelor de conducere a organizatiei; 5) schimbarea culturala prin aceasta intelegndu-se schimbarea mentalitatii si comportamentului oamenilor.
14
Milan Kubr, op.cit.
28
In conceptia lui Kurt Lewin, care extinde la nivel de organizatie modelul secvential referitor la schimbarea in cazul oamenilor, procesul schimbarii comporta trei etape: dezghetul organizational prin care se evidentiaza nevoia de schimbare a organizatiei. Sub aspectul individului aceasta etapa se caracterizeaza prin persistenta unei situatii de neliniste, generata pe fondul unui grad de insatisfactie si de teama. Aceasta situatie il determina sa caute noi informatii si sa invete. Procesul de dezghet este intensificat de aparitia unor conditii care induc un grad de tensiune mai mare dect cel normal si conduce la o necesitate vizibila de schimbare. De exemplu: absenta surselor de informare, disparitia contactelor existente si a rutinei, diminuarea parerii bune pe care oamenii o au despre ei insisi. In unele cazuri in care oamenii nu resimt necesitatea schimbarii si atunci este necesara interventia unui factor intern sau extern organizatiei, care sa le arate si sa le explice clar ce se va intmpla daca organizatia nu se schimba. efectuarea schimbarii, cnd agentul schimbarii efectueaza modificarea propusa. Este etapa centrala a modelului, in cadrul careia, att conducerea ct si salariatii, incep sa practice noile relatii, metode si comportamente. Sub aspect uman, subprocesele schimbarii curpind doua elemente: identificarea, in cadrul careie persoanele implicate testeaza schimbarile propuse in virtutea motivelor exterioare care le-au fost prezentate; interiorizarea, in cadrul careia oamenii traduc obiectivele generale si principiile schimbarii in obiective si reguli individuale concrete. Acest proces poate fi foarte dificil, necesitnd de regula un efort considerabil din partea celui care se schimba, si multa rabdare din partea agentului care initiaza si controleaza procesul schimbarii, care trebuie sa transforme motive exterioare (generale) in motive interioare (specifice si personale) pentru acceptarea schimbarii propuse. reinghetarea, reprezinta etapa in care se cauta sa se consolideze noua stare. Sub aspect individual, reinghetarea se produce atunci cnd persoana care s-a schimbat, constata acest lucru prin propria experienta. Subprocesele implicate necesita un mediu propice si cooperant si sunt, de regula, insotite de faptul ca persoana respectiva sa aiba o parere mai buna despre sine ca rezultat al unui sentiment de implinire, in urma realizarii sarcinii. In stadiile initiale ale etapei de inchetare, se recomanda sa se realizeze sarcini. In studiile initiale ale etapei de inghetare, se recomanda sa se realizeze o consolidare permanenta a comportamentului cerut (prin diverse recompense) pentru a accepta procesul de invatare. Ulterior, se recomanda consolidarea la anumite intervale pentru a preveni disparitia noilor modele de comportament ce au fost insusite. In final, noul comportament si noile atitudini sunt fie consolidate si interiorizate, fie respinse si abandonate. Sunt prezentate patru nivele de schimbare: schimbari de cunostiinte; schimbari de atitudine; schimbari de comportament individual; schimbari de comportament organizational sau de grup. 29
Sub aspectul intervalului de timp si nivelului de dificultate implicat in diversele nivele de schimbare, edificatoare este diagrama de la pagina urmatoare care sintetizeaza legatura dintre schimbarea in rndul oamenilor si schimbarea organizationala. Acest punct de vedere ni se pare deosebit de important prin aceea ca se axeaza asupra componentei umane a schimbarii organizationale. Se are in vedere faptul ca organizatia este alcatuita din indivizi care isi definesc comportamentul si atitudinile raportndu-se la sistemul de valori si norme ale grupului din care fac parte. In acelasi timp, acestia exercita o influenta proprie asupra comportamentul organizational, determinata de aspectele formale sau informale ale autoritatii de care se bucura.
Comportament organizational sau de grup (4)
Comportament individual (3)
dificultate
Atitudini (2) Cunostinte
Interval de timp
Figura nr.2 Nivelurile schimbarii
Sursa: Milan Kubr Management Consulting", pag.87
Oamenii nu privesc acest proces in mod pasiv, ci participa la initierea si realizarea sa, fiind nevoiti sa se schimbe ei insisi. Pentru ca schimbarea sa se produca la nivelul grupului e necesar ca membrii sai sa se schimbe. In opinia unor autori romni, metodologia formularii si implementarii schimbarilor organizationale programate comporta urmatoarele etape15. 1. Constientizarea nevoii de schimbare si programarea schimbarilor organizationale. Obiectivul acestei etape consta in constientizarea indivizilor, a grupurilor si a organizatiei in ansamblu sau asupra nevoii de schimbare si intocmirea unui program privind schimbarile organizationale, proces care se bazeaza pe diagnosticarea nevoii de schimbare si a fortelor care exercita presiuni pentru schimbare. Finalitatea acestei etape se reflecta intr-un program privind schimbarile organizationale care este comunicat in cadrul unei reuniuni la care participa conducerea superioara a firmei, conducatorii si specialistii din toate compartimentele. 2. Identificarea fortelor care se opun schimbarii. Aceasta etapa are ca obiectiv evidentierea fortelor care se opun schimbarii, pe baza diagnosticarii factorilor privind rezistenta indivizilor si organizatiei la schimbare. Pentru identificarea atitudinilor fata de schimbare se propune un model de chestionar si, in final, intocmirea unei situatii centralizatoare referitoare la principalele forte care se opun schimbarii.
15
T.Zorlentan, E.Burdus, G.Caprarescu Managementul organizatiei, Editura Economica, Bucuresti 2003
30
3. Procesul inovarii. Scopul acestei etape il reprezinta pe de o parte generarea ideilor care sa duca la schimbarea si atenuarea sau invingerea fortelor care se opun schimbarii, iar pe de alta parte, aplicarea acestor idei. 4. Consolidarea noilor valori si comportamente care sustin schimbarile efectuate. Obiectivul acestei etape este acela de a consolida noua stare a sistemului organizatiei din punct de vedere tehnic, economic, organizatoric si cultural. Rezistenta la schimbare. In ciuda potentialului sau de efecte pozitive, schimbarea intmpina, deseori, rezistenta att la nivelul indivizilor, ct si la nivelul organizatiei. Rezistenta la schimbare a indivizilor. Rezistenta la schimbare pare sa fie un fenomen obisnuit. La nivelul indivizilor schimbarea provoaca ingrijorare. Dupa cum remarca Alvin Toffler, Multi resimt o anumita neliniste o suspiciune ca schimbarea nu poate fi controlata16. Exista numeroase motive psihologice si de alta natura pentru aceasta atitudine. In cele ce urmeaza, incercam sa sintetizam principalele motivatii ale comportamentului uman: Preferinta pentru stabilitate In general, oamenii cauta stabilitatea. Indivizii opun rezistenta si incearca sa evite schimbarile de pe urma carora ar putea sa o duca mai rau dect in prezent, dar se observa ca ei opun rezistenta si atunci cnd schimbarile propuse nu ii afecteaza personal sau chiar atunci cnd acestea sunt favorabile lor. Prima reactie a majoritatii oamenilor afectati de schimbare este sa incerce sa-si recapete echilibrul. Obisnuinta Obiceiurile reprezinta o sursa de satisfactie pentru individ, intruct ii permit sa se adapteze mediului inconjurator in conditii de confort si securitate. Daca schimbarea modifica substantial anumite obiceiuri sau practici curente, atunci aceasta poate conduce la o stare de frustare si de insatisfactie considerabila si indivizii vor manifesta rezistenta la schimbare. Surprizele nu sunt agreate Oamenilor nu le place sa nu fie informati in legatura cu vreo schimbare ce se pregateste. Hotarrile conducerii care aduc cu ele schimbari importante sunt dezagreabile daca vin prin surprindere. Teama de necunoscut In mod fundamental oamenilor nu le place sa traiasca in nesiguranta si deseori prefera o situatie prezenta imperfecta, in loc de un viitor necunoscut si nesigur. Teama de incapacitate si esec Multi oameni sunt ingrijorati de capacitatea lor de a se adapta la schimbare si de a-si pastra si imbunatatii calitatea activitatii proprii. Unii se pot simti amenintati punnd la indoiala propria lor capacitate de a face un efort special pentru a invata metode noi. Schimbarea impusa este resimtita ca neplacuta In general, oamenilor nu le place sa fie tratati ca niste obiecte pasive. Nu le plac deloc schimbarile care le sunt impuse si in legatura cu care nu-si pot exprima nici o parere. Lipsa convingerii ca schimbarea este necesara
16
Alvin Toffler Socul viitorului, 1970, pag.27
31
Aceasta se datoreaza faptului ca oamenii nu sunt informati in mod adecvat si nu li se explica suficient si convingator scopul schimbarii. Astfel ei considera situatia actuala ca fiind satisfacatoare, iar efortul de a o schimba drept inutil si deranjant. Amenintarea la adresa intereselor economice si a prestigiului Aceasta este poate cauza cea mai importanta a rezistentei oamenilor la schimbare. Indivizii tind sa vada in schimbare o amenintare la adresa intereselor economice si a statutului lor in cadrul organizatiei. Daca salariatii apreciaza ca schimbarea le va reduce cstigul sau va impune restrngerea numarului de personal, acestia vor manifesta o puternica rezistenta la schimbarea respectiva. Este evident faptul ca in tarile in care nivelul de trai este mai scazut si saracia cunoaste o amploare mai mare, oamenii au o atitudine mai prudenta fata de schimbare. Deseori, aspectele financiare si economice legate de schimbare genereaza o stare de insecuritate si senzatia de periclitare a posibilitatilor de supravietuire. Neintelegerea Este posibil ca oamenii sa nu inteleaga implicatiile schimbarii si sa creada ca ii va costa mai mult dect au de cstigat. Astfel de situatii apar frecvent atunci cnd angajatii nu au incredere in persoana care initiaza sau conduce schimbarea. Lipsa de respect si incredere in persoana care promoveaza schimbarea Oamenii sunt banuitori cnd e vorba de o schimbare propusa de un cadru de conducere in care nu au incredere si pe care nu il respecta, sau de orice persoana din afara a carei competeneta si ale carei motive de schimbare nu sunt cunoscute si intelese. Perceptiile diferite In ochii oamenilor, schimbarea poate aparea astfel dect in conceptia managerilor. Ei pot sa creada ca schimbarea va aduce mai multe dezavantaje dect avantaje, nu numai pentru persoana lor, ci si pentru organizatie. Astfel de perceptii si rezistenta la schimbare apar atunci cnd scopurile, normele si valorile propuse de management sunt in contradictie cu cele ale angajatilor. Cadrele de conducere si alti oameni incearca adesea sa evite realitatea neplacuta si actiunile nepopulare, chiar daca isi dau seama ca nu vor putea sa le evite mult timp. Perceptia selectiva De obicei oamenii tind sa perceapa din lumea inconjuratoare doar acele lucruri care intra in sfera lor de intelegere si interes. Schimbarile majore afecteaza situatia salariatilor si in consecinta, acestia nu au interes sa le perceapa si sa actioneze pentru aplicarea lor. Dependenta fata de altii Fiecare om depinde intr-o masura mai mare sau mai mica de alti oameni. Oamenii care depind intr-o masura mare de altii manifesta rezistenta la schimbare pna cnd cei de care depind nu incorporeaza schimbarea in comportamentele lor. Modalitatile de manifestare a rezistentei la schimbare sunt variate. Potrivit opiniei specialistului romn Nicolae Popescu17 formele de respingere si modalitatile in care se manifesta rezistenta la schimbare pot fi grupate astfel: Forme de manifestare a rezistentei la schimbare
Tabel nr.2
17
Nicolae Popescu Managementul si rezistenta la schimbari, Revista Management nr.1/1994
32
Nr. Tipul respingerii crt. 1 Respingerea directa . 2 Amnarea . 3 Exagerarea . 4 Automultumirea . 5 Prudenta nejustificata .
Modul de exprimare a rezistentei la schimbare Suntem prea mici pentru a realiza asa ceva! Conducerea noastra nu va fi de acord cu schimbarea! Sa formam o comisie sa studieze. Deocamdata, sa o punem la dosarul curente. Este o schimbare prea radicala pentru noi. Nu avem timpul necesar pentru aceasta! Ne-am descurcat bine si fara aceasta. De ce sa schimbam daca merge bine asa? A incercat cineva asta pna acum? Unde e prevazuta schimbarea in legislatie?
Rezistenta organizatiei la schimbare Pe lnga rezistenta indivizilor la schimbare avem de-a face si cu o rezistenta a organizatiei la schimbare care este determinata de factori specifici, precum: Teama pentru schimbarea puterii si a influentei Constituie o sursa importanta a rezistentei organizatiei la schimbarile programate. O data distribuita puterea si influenta in cadrul unei organizatii, indivizi si grupuri vor milita pentru realizarea de schimbari care sa duca la redistribuirea puterii in favoarea lor, in timp ce alti indivizi si grupuri vor manifesta rezistenta la schimbari pentru a nu-si pierde puterea si zonele de influenta. Structura organizatorica O structura organizatorica rigida si centralizata, cu un inalt grad de formalizare, blocheaza schimbarea intruct noile idei trebuie sa fie agreate de toate compartimentele dispuse la diferite niveluri ierarhice. Acestea manifesta rezistenta din teama de a nu schimba realitatea existenta, care le conserva anumite avantaje. Cultura organizatorica Poate genera o rezistenta mare la schimbare. Daca intr-o organizatie prevaleaza valorile si obiceiurile traditionale, care pun pret pe stabilitate si au o consideratie deosebita fata de trecut, acestea blocheaza schimbarile organizaionale care afecteaza starea respectiva, ele privesc schimbarea cu suspiciune si pot sa o perceapa ca fiind deranjanta si subversiva. De regula, schimbarile organizaionale majore vizeaza si unele mutatii in cultura organizatiei si, in consecinta, ele imprima rezistenta din partea acesteia. Resursele limitate de care dispune organizatia Acestea pot reprezenta o sursa importanta de rezistenta la schimbarile organizaionale programate. De regula, aceste schimbari necesita resurse umane, financiare si materiale importante. Dimensiunea si complexitatea organizatiei Fiecare organizatie are o anumita dimensiune si complexitate determinata de numarul si natura proceselor care au loc, numarul si felul produselor fabricate, diversitatea tehnologiilor utilizate, nivelul de calificare si structura profesionala a personalului. Cu ct dimensiunea acesteia este mai mare si complexitatea mai ridicata,
33
cu att este mai dificil de efectuat schimbarea intruct presupune implicarea unui numar mare de compartimente organizatorice si de resurse. In acest caz, realizarea coerentei actiunilor de schimbare implica abilitati manageriale specifice si un volum important de activitate care se adauga la preocuparile curente. Invingerea rezistentei la schimbare Managementul schimbarii este una dintre cele mai dificile incercari prin care pot trece cadrele de conducere. Managerii trebuie sa tina cont de faptul ca rezistenta la schimbare este un proces natural, deloc firesc, dar efortul depus de ei pentru a mentine echilibrul socio-tehnic poate influenta atitudinea oamenilor, comportamentul individual si de grup si nivelul de performanta si eficienta al organizatiei. Dat fiind faptul ca adevaratul punct critic sau prag al schimbarilor reale in cadrul firmelor il constituie motivarea oamenilor si apartenentelor lor la schimbare au o deosebita importanta practicile si metodele de diminuare sau de invingere a rezistentei la schimbare, dintre care amintim: Puterea de convingere: prezentarea de argumente logice si emotionale Pentru orice schimbari se cer eforturi importante de convingere din partea celor care le provoaca. Cel mai bun lucru in domeniul schimbarilor este informarea corecta a oamenilor in legatura cu scopurile si consecintele schimbarii, cu obstacolele pe care le pot intlni, pentru a fi pregatiti sa le intmpine si sa le depaseasca. Un climat deschis in care problemele si realitatile prezentului sunt infatisate si explicate cauzal, precum si meninerea unui contract permanent intre participantii la procesul de schimbare diminueaza sau elimina zvonurile, nelinistea si nesiguranta, creaza conditii favorabile pentru realizarea schimbarii. Participarea: implicarea oamenilor in identificarea unei necesitati de schimbare si selectarea actiunilor potrivite. In aceasta directie se poate apela la o gama variata de metode, cum ar fi: - Intrunirile au ca scop sa permita diverselor persoane sa-si confrunte direct ideile si solutiile intr-un climat constructiv. - Grupurile speciale de lucru si colectivele pe probleme sunt utilizate fie intr-o anumita etapa a procesului de schimbare fie pe tot parcursul procesului, pentru planificarea si coordonarea sa. Apartenenta la un grup, caruia i s-a dat o sarcina speciala, insotita de o motivatie si o conducere adecvata a grupului, poate avea un efect stimulator puternic si poate contribui la generarea schimbarii. - Constituirea de echipe. Se pleaca de la premisa ca factorul principal in imbunatatirea comportamentului persoanelor si organizatiei consta in a-i face pe oameni sa lucreze in echipe. Desi exista multe variante, metoda constituirii de echipe se concentreaza asupra felului in care functioneaza echipa, si nu numai asupra continutului activitatii ei. - Cercurile calitatii se constituie grupuri voluntare de salariati, care participa impreuna la solutionarea unor probleme cum ar fi: imbunatatirea calitatii produselor, a productivitatii, a conditiilor de munca etc. - Stabilirea de obiective. Presupune implicarea unor oameni selectati din cadrul organizatiei in a-si stabili obiectivele pentru ei si pentru sectoarele lor. In unele situatii aceasta se cupleaza cu managementul prin obiective, desi nu este absolut necesar. Facilitarea: sprijinirea oamenilor sa tina pasul cu schimbarea, impunerea unui astfel de ritm care sa permita adaptarea oamenilor la schimbare.
34
Managerii trebuie sa manifeste intelegere si sa ofere programe de recalificare si alte forme de ajutor pentru adaptarea celor afectati de schimbare. Educatia: pregatirea oameniolor pentru a intelege necesitatea, continutul si consecintele schimbarii. Instruirea ii poate ajuta pe oameni sa-si dezvolte apritudini si capacitati necesare pentru a face fata la schimbare in mod efectiv. In acest sens atelierele, de un deosebit folos sunt dezbaterile pe baza unor studii de caz, in care se prezinta exemple concrete de schimbare organizationala. O atentie deosebita trebuie sa se acorde familiarizarii managerilor cu metodele si tehnicile de stimulare a creativitatii salariatilor cum ar fi: brainstorming-ul, metoda carnetului colectiv, sinectica, tehnica Philips 66, concasajul ideilor, matricea descoperirilor etc. Negocieri si intelegeri cu salariatii: un proces prin care li se ofera oamenilor beneficii suplimentare pentru a accepta si stimula schimbarea. Este necesar ca managerii sa mentina un contact direct cu sindicatele si salariatii, pentru a preveni eventualele conflicte ce pot aparea in desfasurarea procesului de schimbare, punndu-se de acord si asupra masurilor de sprijinire a persoanelor care trebuie sa fie disponibilizate sau care trebuie sa urmeze programe de recalificare. Coercitie: exercitarea de presiuni asupra oamenilor pentru acceptarea schimbarii trebuie folosita cu prudenta si pe termen scurt intruct ea poate determina aparitia unui impact negativ asupra schimbarilor. In vederea atenuarii rezistentei la schimbare, managerii trebuie sa ia in considerare fortele care actioneaza in sensul si impotriva schimbarii. In felul acesta, ei pot realiza un cmp de forte coerent, care sa conduca la schimbarea dorita. In diagrama urmatoare vom reda cmpul de forte ale schimbarii prezentat in lucrarea Manualul de Management al proiectelor18. Analiza cmpului de forta implica: 1. Analiza fortelor motrice sau a celor de rezistenta ce vor cuprinde reactiile celor care considera ca schimbarea este inutila sau constituie o amenintare. 2. Identificarea fortelor motrice sau de rezistenta ce pot fi decisive. 3. Luarea de masuri pentru sporirea fortelor motrice decisive si atenuarea celor mai importante forte de rezistenta. In concluzie, rezistenta la schimbare va fi diminuata daca: Schimbarea se bucura de sprijinul deplin al managementului; Schimbarea corespunde unor valori consacrate; Perceptia curenta este ca schimbarea va diminua greutatile actuale si nu le va accentua; Schimbarea ofera genul de experienta noua si interesanta pentru participanti; Participantii simt ca autonomia si securitatea lor nu sunt amenintate;
18
Guvernul Romniei op.cit. pag.264
35
Participantii au diagnosticat impreuna problemele; Schimbarea a fost acceptata prin decizii colective; Sustinatorii schimbarii inteleg sentimentele si temerile celor afectati si iau masuri pentru eliminarea temerilor nejustificate; Se admite ca ideile noi pot fi gresit interpretate si se prevad discutii pentru analizarea reactiilor la acestea, pentru a se asigura intelegerea lor.
Fortele motrice ale schimbarii
Echilibru cvasi-stationar (obisnuinte, uzante, norme
Fortele care se opun schimbarii
Forte pentru
Imbunatatirea Creterea Dezvoltare Invatare Pro-active Orientare spre viitor Destabilizatoare Radicale Imaginative Aventuroase Incluzive In favoarea noilor metode In favoarea unor delimitari vagi Capabile sa
Stabilitate Predictibilitate Convenabilitate Comoditate Reactive Traditionaliste Comportamentul Stabilizatoare real al unui sistem Conservatoare social Practice Prudente Exclusive In favoarea vechilor metode In favoarea unor delimitari stricte Intelegatoare/
Forte pentru
Vazute ca
Vazute ca
36
rezolve probleme Impotriva regulilor si procedurilor Favorabile unor noi forte
clarificatoare Cu accent pe reguli si proceduri Rezervate si prudente cu noile forte Da, dar Cum am intrat in Expresii incurcatura asta? Sa nu ne pripim predilecte
Expresii predilecte
Da, sigur Cum iesim din incurcatura asta? Nu suntem in pas cu vremurile
Pentru a obtine un cmp de forte sanatos, sunt necesare toate fortele in egala masura
Figura nr.3 Cmpul de forte al schimbarii
CAPITOLUL III STRATEGIA MICROECONOMICA INSTRUMENT AL MANAGEMENTULUI SCHIMBARII STRATEGICE Detectarea directiilor si continutului schimbarii organizaionale impune utilizarea in plan operational unor instrumente adaptate specificului si contextului in care se va desfasura schimbarea. Instrumentul cel mai utilizat pentru implementarea schimbarilor de mare anvergura si cu impact profund asupra organizatiei este strategia microeconomica. 3.1. Conceptul si componentele strategiei
Conform definitiei date de Oxford Dictionary strategia este arta de a deplasa si dispune instrumente de razboi pentru a impune inamicului locul, momentul si conditiile de lupta. Preluat din viata organizatiilor militare, termenul de strategie isi are radacinile in Grecia antica: strategis era denumirea data unora din cei zece magistrati supremi ai Atenei antice alesi pe o perioada de un an. Ulterior, conceptul a capatat sensul de arta a generalului, referindu-se la abilitatile psihologice si comportamentele care-i ofereau conducatorului armatei posibilitatea de a-si indeplini rolul. In timpul lui Pericle 450 i.e.n. conotatile erau deja manageriale deoarece acceptiunea in care era utilizat termenul presupunea conducerea administrativa, lidership, oratorul, puterea; in timpul lui Alexandru Macedon 330 i.e.n. strategia se referea la abilitatea conducatorului de a-si desfasura fortele pentru a coplesi dusmanul si avea unui sistem militar de guvernare globala. In aceasta ultima acceptiune, termenul de strategie va fi folosit secole intregi si se va extinde incepnd cu secolul XX in economie si politica. Termenul de strategie se utilizeaza in prezent nu numai ca arta de a conduce un razboi de a conduce si cstiga o competitie pe plan economic sau politic ci si in domeniului matematicii ca element al teoriei jocurilor.
37
Fiind printre primii autori care au incercat o definire a strategiei macroeconomice, Peter Druker in 1954 arata ca strategia unei organizatii trebuie sa raspunda la doua intrebari: in ce consta afacerea si care ar trebui sa fie obiectul de activitate al firmei. Prima abordare de sine statatoare a strategiei este realizata de Alfred Chandleri in 196219: determinarea pe termen lung a scopurilor si obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea unui curs de actiuni si alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor. Ceea ce i se poate reprosa acestei definitii este faptul ca defineste un instrument prin procesul de obtinere a lui. Intr-o viziune asemanatoare, fara a diferentia rezultatul de proces, Hofer si Schendel in 197820, definesc strategia drept modul de fundamentare a desfasurarii actuale si preconizate a resurselor si de interactiune cu mediul aratnd cum isi va atinge organizatia obiectivele. Mai aproape de ceea ce reprezinta strategia ca instrument al managementului se afla Keneth Andrews structura obiectivelor, telurilor, politicilor si planurilor majore pentru realizarea lor sau Quinn21 - un model sau un plan care integreaza intr-un tot coerent scopurile majore ale organizatiei, politicile si etapele actiunii. H.Mintzberg22 examineaza 1495 de lucrari consacrate strategiei si cu aceasta ocazie identifica mai multe scoli de abordare. Defineste strategia in cinci moduri: - plan de actiune, prin care desemneaza un curs prestabilit de actiune pentru a solutiona o situatie; - manevra de pacalire a oponentului, o stratagema realizata cu scopul de a obtine un avantaj asupra acestuia; - model de comportament intr-un context dat prin care se stabileste o structura de actiuni consistente in plan comportamental; - o pozitie, un mod de localizare a organizatiei in mediul sau; - o perspectiva care implica nu numai instabilitatea unei pozitii dar si o anumita perceptie a realitatii care se reflecta in actiunile sale, viznd piata, consumatorii, tehnologiile etc. Michael Porter23, considerat numarul 1 in strategii considera ca Strategia generica consta in specificarea abordarii fundamentale in vederea obtinerii avantajului competitiv urmat de firma. La majoritatea autorilor romni, strategia se regaseste diferenta ca rezultat al procesului de management strategic ca fiind ansamblul obiectivelor fundamentale, a optiunilor strategice si a resurselor alocate in vederea obtinerii avantajului competitiv. Daca definitiile date strategiei intrunesc un numar impresionant de pareri, in schimb, in privinta comportamentelor, se intlneste o convergenta a opiniilor. Marea majoritate a atuurilor considera ca strategia este alcatuita din urmatoarele componente: viziune, misiune, obiective strategice, optiuni strategice, resurse si termene. Viziunea strategica consta in reprezentarea a ceea ce doreste a fi organizatia in viitor. Ea pune in evidenta arta managementului, capacitatea lui de a prefigura viitorul organizatiei, de cele mai multe ori ignornd ceea ce este organizatia in prezent.
19 20
Alfred Chandler Strategy and Structure, Harper&Row, 1962 Hofer G.M., Schendel D.G. Strategy Formulation: Analytical concepts, West Publishing House, 1978 21 Quinn, J.B. Strategy for Change, Irwin Homewood, 1980 22 H.Mintzberg School of Thought, Harper&Row, 1990 23 M.E.Porter Competitive Strategy,Techniques for Analyzing Industries and Competitors,Free Press 1980
38
Fiind formata dintr-un set de idei abstracte care directioneaza evolutia viitoare a organizatiei, viziunea implica: pe de o parte ansamblul organizatiei, iar pe de alta parte un orizont indelungat si de cele mai multe ori, nu foarte bine precizat . Realizarea unor organizatii de succes se asociaza cu viziunea strategica a unui om, de obicei creatorul lor, care a adus un element de noutate: David McRoy pentru McDonald, Ford pentru compania Ford, D.Watson pentru IBM, William Durant si Alfred Sloan pentru General Motors. Astfel, viziunea apare ca un act al imaginatiei, fara legatura directa cu ceea ce reprezinta organizatia in momentul respectiv. Astfel, nimic din mediul noii organizatii nu permite sa se intrevada succesul de peste ani. Transferarea viziunii intr-un spatiu si timp specificat se realizeaza cu ajutorul misiunii si a obiectivelor strategice. Misiunea defineste ratiunea existentei si obiectivul de activitate al firmei. Menirea misiunii este de a clasifica directia pe care o va urma organizatia preciznd natura afacerii prin asociere cu un produs, un proces tehnologic sau o nevoie specifica consumatorului. In acelasi timp, misiunea trebuie sa ofere identitate organizatiei diferentiind-o de altele de acelasi tip. Misiunea este declarata de firma, in mod explicit si in scris, fiind comunicata celor interesati att din interiorul, ct si din afara firmei. Pentru exteriorul organizatiei, misiunea asociaza numelui anumite logo-uri cu rolul de a transmite un mesaj sintetic si de a atrage atentia si interesul clientilor, furnizorilor, potentialilor parteneri de afaceri. De exemplu: firma Du Pont a folosit logo-ul Lucrari mai bune pentru o viata mai buna prin chimie. Delta Airlines foloseste logo-ul Delta este gata cnd sunteti dumneavoastra. In afara acestor logo-uri, firma poate folosi declaratii publice in care-si asuma o serie de angajamente, isi afirma principiile si isi defineste piata pe care actioneaza firma General Motors isi defineste astfel misiunea: Scopul fundamental al firmei noastre este de a furniza produse si servicii de o asemenea calitate inct clienti nostri sa primeasca o valore superioara, salariatii nostri si partenerii de afaceri sa fie partasi la succes, iar investitorii nostri sa inregistreze venituri sporite de pe urma investitiei facute. In interesul organizatiei misiunea trebuie sa faca cunoscute angajatilor filozofia si cultura manageriala, valorile si principiile care guverneaza activitatea firmei, atitudinile fata de angajati. In acest fel, se comunica angajatilor criteriile de selectie, promovarea si motivarea facilitnd stabilirea prioritatilor personale si dezvoltarea unui comportament organizational compatibil cu valorile economice si culturale ale organizatiei. In general, misiunea o data definita este mentinuta un timp ct mai indelungat pentru a se intipari in memoria colectiva. Cercetarile privind elementele fundamentale cuprinse in misiune s-au desfasurat in ultimii 35 de ani in S.U.A. si au vizat primele 500 sau 1000 de firme. Cele mai recente preocupari in acest sens arata ca misiunea firmei trebuie sa contina 10 componente dnd raspunsuri specifice la intrebarile pe care le presupun: 1. consumatorii: cine sunt clientii firmei 2. piata: care este piata pe care concureaza 3. produse: care sunt produsele principale ale firmei 4. tehnologia: care este tehnologia de vaza a firmei 5. preocuparile pentru supravietuire, creterea si profitabilitatii 6. filozofie: care sunt valorile de baza, aspiratiile si prioritatile firmei
39
7. zona geografica: in ce zona va actiona firma 8. autodefinirea: care sunt punctele tari si avantajele competitive ale firmei 9. preocuparea pentru imaginea publica: care este imaginea publica a firmei 10. preocuparea pentru membrii firmei: care este atitudinea fata de membrii firmei In general, intreprinderile romnesti se remarca in prezent printr-o forma incipienta, implicita si necesara, a misiunii de regula aceasta rezulta din numele firmei care sugereaza domeniului de activitate: Biomedica, Auto Gama, Castel Film etc. sau o anumita industrie prin folosirea unui cuvnt cheie: RomTherm, Distrigaz, ApaNova, Universal Construct etc. Obiectivele strategice reprezinta, in fapt, nivelurile de performanta pe care organizatia le urmareste pe termen lung. Dar performantele organizatiei pot fi percepute diferit de detinatorii de interese: actionarul percepe performanta organizatiei prin dividendele primite, angajatul prin salariu si prime si securitatea postului, creditorul prin marimea dobnzii incasate. Asa cum afirma Igor Ansoff, de regula, organizatiile isi fixeaza obiective diferite de ale stakeholderilor. De regula, obiectivele strategice se exprima prin intermediul indicatorilor sintetici: cifra de afaceri, profit, rata rentabilitatii, productivitate dar si prin alte marimi: cote de piata, reputatia firmei, satisfactia consumatorilor etc. In general, obiectivele vizeaza ariile de interes respectiv, problemele esentiale ale firmei. Pentru firmele producatoare de bunuri si servicii au fost identificate inca din 1974 de catre Peter Drucker, 8 arii cheie de performanta: pozitia pe piata: obiectivele se exprima prin cota de piata dorita si segmentele de interes; inovare: numarul sau tipurile de produse sau tehnologii noi sau modernizate; productivitatea: eficienta in alocarea resurselor; resurse fizice si financiare: modul de achizitionare si utilizare; profitabilitatea: profitul, valoarea actiunilor; performantele manageriale: criterii de evaluare si selectie a managerilor; atitudinea si performanta in munca: performante individuale ale angajatilor; responsabilitatea publica: rolul firmei in satisfacerea unor nevoi sociale si imbunatatirea imaginii publice. Optiunile strategice constituie modalitatile concrete de actiune pentru realizarea obiectivelor strategice. In functie de viziune, misiune, obiectivele strategice stabilite, optiunile strategice pot fi selectate din urmatoarele alternative: - specializarea pe produs sau tehnologie; - diversificarea gamei de produse si/sau servicii; - innoirea produselor, serviciilor; - informatizarea activitatilor; - creterea calitatii si fiabilitatii produselor la acelasi pret. Intruct prin optiunile strategice se asigura materializarea obiectivelor si a ariilor de interes ele au fost numite vectori de crestere. Resursele reprezinta potentialul de care dispune sau la care poate avea acces organizatia in vederea realizarii obiectivelor. Ele sunt exprimate
40
prin: capital tehnic, resurse umane, competente organizaionale, resurse financiare, informatii necesare realizarii obiectivelor. Dimensionarea corecta a volumului si structurii resurselor strategice conditioneaza succesul strategiei. Supradimensionarea lor inseamna blocarea unor oportunitati dupa cum subdimensionarea poate pune in pericol nu numai termenele de realizare ci insasi organizatia care se angajeaza astfel pe un drum dificil si chiar periculos. Termenele continute de strategie se refera la orizontul temporal al operationalizarii ei. De regula, strategia vizeaza termene medii 3 ani sau lungi 5 ani. In general, strategia cuprinde termenul de declansare, un termen intermediar (de verificare a gradului de realizare a obiectivelor si de folosire a resurselor) si termenul de finalizare. Stabilirea termenilor trebuie sa se coreleze cu complexitatea obiectivelor, natura optiunii strategice, marimea si structura resurselor. Avantajul concurential este atu ul firmei, este ceea ce diferentiaza firma si-i ofera o pozitie mai buna in lupta de concurenta cu competitorii aflati pe aceeasi banda de alegere. Termenul acum, si in aparenta simpul a fost pus in circulatie de Michael Porter. 3.2. Determinantii endogeni si exogeni ai strategiei
Strategia microeconomica este rezultanta filozofiei managementului de vrf si a viziunii asupra firmei intr-o perspectiva indelungata. Elaborarea si, mai ales, implementarea strategiei este puternic influentata att de mediul intern ct si de mediul extern firmei. In cele ce urmeaza am prezentat schematic factorii cu actiune hotartoare asupra strategiei, denumiti determinanti. Factorii mediului intern determinanti endogeni au fost analizati prin prisma influentei exercitate in vederea identificarii directiei de influenta, a elementelor care determina intensitatea influentei si a momentelor in care influenta lor se simte cel mai pregnant. Determinanti endogeni ai strategiei
Nr. crt. 1 Denumirea determinantului Proprietarul Directia influentei -obiective-ct mai inalte -resurse-ct mai reduse Factori care determina intensificarea influentei -puterea economica -cota din capitalul social -pregatirea economica si manageriala -vrsta, probleme familiale -cunostinte, apritudini, deprinderi -conceptia asupra evolutiei firmei -spirit intreprinzator -vrsta, vechimea in firma, motivatia Capacitatea de adaptare la schimbari -cultura organizationala Tabel nr.3 Faza de elaborare si influenta Fundamentarea obiectivelor: in mod direct prin decizie, indirect prin relatii informale Analiza si avizarea sau aprobarea strategiei de catre Consiliul Administrativ
Managementul de nivel superior
-continutul de ansamblu al strategiei
Dimensiunea firmei (nr. de salariati, cifra de afaceri, capital)
-amploarea resurselor de care dispune sau pe care le poate atrage -amploarea obiectivelor
Fundamentarea si operationalizarea strategiei
41
Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A. Nr. crt. 4 Denumirea determinantului Complexitatea organizatiei (nr.de activitati si subactivitati necesare realizarii obiectivelor) Dotarea tehnica si tehnologica Directia influentei previzionate -complexitatea si amploarea obiectivelor strategice -sfera de cuprindere a strategiei -resursele destinate achizitionarii investitiilor -indirect termenele -analiza si formularea optiunilor strategice -alocarea si folosirea resurselor -amploarea resurselor umane -optiunile strategice (retehnologizare, inovare) -obiective -toate componentele Factori care determina intensificarea influentei -nomenclatura produselor -numar de tehnologii -gama de meserii Faza de elaborare si influenta Elaborarea si operationalizarea (creste gradul de dificultate odata cu creterea gradului de complexitate) In special in faza de operationalizare care presupune achizitia de echipamente si tehnologii Operationalizarea strategiei. Riscul unei coordonari deficitare Fundamentarea, operationalizarea si evaluarea finala a strategiei In mod direct, toate fazele elaborarii si aplicarii strategiei. In mod indirect, calitatea comunicarii
-ritmul introducerii progresului tehnic -durata de viata a produselor -natura activitatii -puterea economica a firmei -gradul de internalizare sau de internationalizare -numar de profesii, competenta profesionala -vrsta, sex, starea sanatatii -grad de motivare -marimea resurselor financiare -starea sistemului informational -mentalitatea conducerii privind informatiile -modul de obtinere a informatiilor -conservarea si valorificarea informatiilor -gradul de innoire a produselor si serviciilor -natura avantajului competitiv -calitatea valorilor creditelor si normelor -traditii si mentalitati -perspective individuale oferite
Dispersia teritoriala a subdiviziunilor Potentialul uman
Potentialul informational
Starea economica a firmei
-dimensiunea obiectivelor -amploarea resurselor -marimea termenelor -amploarea si natura obiectivelor -structura resurselor -termenele -avantajul competitiv
10
Cultura organizatiei
Direct, in toate fazele elaborarii si operationalizarii. Indirect, prin climatul de siguranta Selectarea tipului de strategie. Operationalizarea si rezultatele obtinute
Factorii mediului ambiant extern care influenteaza elaborarea si aplicarea strategiei au fost denumiti factori exogeni si contextuali deoarece prin context ei pot favoriza sau anihila efectele preconizate prin strategie ca si precedentii factori care au fost analizati prin prisma acelorasi criterii. Determinanti exogeni ai strategiei
Nr. crt. 1 Denumirea determinantului Economic (piata, Directia influentei -obiective Factori care determina intensificarea influentei -ritmul dezvoltarii economice Tabel nr.4 Faza de elaborare si influenta Direct, in toate fazele
42
Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A. Nr. crt. Denumirea determinantului sistemul bancar, bursa, taxe si impozite) Managerial (strategii nationale, politici de dezvoltare regionale si locale, organizarea administrativa de stat; stocul national de cunostinte si know-how managerial) Tehnic si tehnologic Directia influentei -resurse financiare -termene -marimea obiectivelor -accesibilitatea la resurse Factori care determina intensificarea influentei -puterea economica a natiunii -stabilitatea codului juridic -dimensiunea si profilul firmei -gradul de centralizare/ descentralizare a managementului Faza de elaborare si influenta
Direct, conceptia si gradul de fundamentare a strategiei in functie de cunostinte si de utilizarea know-how-ului managerial
Socio-cultural (structura sociala a proprietatii, stiinta, invatamntul, ocrotirea sanatatii, mentalitatea) Ecologic (factorii naturali ai mediului)
Politic (politica interna si externa, politica organismelor internationale) Juridic (legi, hotarri, ordine ale Parlamentului, Guvernului, prefecturilor si primarilor)
-optiuni strategice -resurse -termene -avantajul competitiv -dimensiunea umana a resurselor -optiunile strategice -termenele -resursele (accesul la materii prime, materiale, apa, energie) -toate componentele si toti factorii endogeni -toate componentele strategiei
-starea sistemului national de Cercetare-Dezvoltare -capacitatea creativinovatoare a natiunii -nivelul de finantare -cultura nationala si zonala
Direct, operationalizarea strategiei
Direct, modul de fundamentare a strategiei; indirect, prin gradul de aderenta a personalului Direct, att in fundamentare ct si in operationalizare, prin restrictii impuse in utilizarea resurselor si protectia mediului Direct si indirect in toate fazele fundamentarii si aplicarii Direct prin facilitati sau restrictii in elaborarea si operationalizarea strategiei
-potentialul geografic -amplasarea -clima -orientarile politice la nivel international practicate de marile puteri -nivelul cunostintelor juridice -calitatea sistemului juridic national -gradul de corelare cu dreptul international
3.3.
Tipologia strategiilor macroeconomice
Exprimd viziunea si misiunea organizatiei si reprezentnd instrumentul prin care firma isi construieste si consolideaza propria personalitate, individualitate si imagine, strategia poate lua forme extrem de diverse. In practica, tiparul se exclude deoarece tintele sunt diferite, drumurile de acces altele si resursele dependente de ce poate, ce stie si ce vrea firma, ca organiasm al vietii economico-sociale. Teoria presupune insa o serie de clasificari justificate prin nevoia de a defini si selecta ct mai corect in functie de context componentele strategice, de a utiliza metodele si tehnicile adecvate astfel inct lupta concurentiala sa ofere avantajul competitiv.
43
Din multitudinea clasificarilor propuse de teorie, ne-am oprit asupra unei tipologii care se refera la ansamblul organizatiei strategii globale clasificate dupa trei mari criterii: - dinamica obiectivelor - structura afacerii - provenienta resurselor Am prezentat schematic tipurile de strategie cu caracteristicile lor, cu motivele care pot determina acceptarea sau respingerea lor. Mi s-a parut interesanta prezentarea opiniilor din literatura24 privind riscurile asociate fiecarui tip de strategie. Strategii microeconomice globale
Tabel nr.5 Tip de strategie 1.STRATEGII DE DINAMICA A OBIECTIVELOR 1.1. Strategii de crestere Caracteristici -Creterea este asociata, de regula, succesului deoarece creterea CA = creterea profitabilitatii -Organizatiile care o adopta se caracterizeaza prin: inovatii frecvente si diverse rata cresterii este superioara pietelor in care-si comercializeaza produsele au tendinta de a crea produse noi si nu de a se adapta pietei elimina sau evita pericolului unui razboi al preturilor -Creterea este stabila -Se urmareste stabilizarea performantelor prin imbunatatiri calitative de ordin functional -Pastreaza configuratia portofoliului de afaceri existent -Se prefera cresteri modeste dar sigure -Focalizeaza atentia asupra profilului pe termen scurt -Se reduc cheltuielile de cercetare, publicitate, intretinere a aparaturii -Diminuarea voluntara a nivelului obiectivelor pentru consolidarea pozitiei obtinute si regenerarea resurselor -Urmareste acelasi nivel al obiectivelor, eventual corectat cu rata inflatiei -Cere monitorizarea atenta a mediului si flexibilitatea mare de raspuns -Asociate esecului -Aplicate atunci cnd Motivatia selectarii sau respingerii -O firma in crestere apare ca un invingator, devenind atractiva pentru investitori si angajati -O firma mare in crestere este dificil de preluat de adversari, in consecinta: posturile sunt sigure oportunitatile salariale si de avansare sunt mai mari -Amortizeaza mai usor greselile si socurile mediului -Resursele pot fi mai usor directionate -Organizatia este satisfacuta cu performantele actuale -Modificari minimale ale mediului si concurentei -Schimbarea strategiei ar aduce un risc nejustificat de mare -Practicata in cazul unor dificultati temporare -Se conserva profitul -Practicata ulterior unui efort investitional major sau unei reorganizari -Aplicabilitate relativ limitata la situatiile in care mediul intern si cel extern sunt nemodificate Riscuri asociate -Riscuri competitionale mari -Reglementari legale de tip anti-trust -Creterea organizationala nu inseamna neaparat creterea profitabilitatii -Investitorii avizati asociaza cresterii un risc ridicat; ca urmare, cota la bursa scade Risc asociat redus
1.2. Strategii neutrale
1.2.1. Strategia neutrala de profit
Riscul stagnarii pe o perioada lunga in viitor Riscul stagnarii pe perioada practicarii ei -Riscul de a fi depasit de unii competitori, chiar in cazul mediului constant -Riscul inadaptarii in cazul unor schimbari bruste ale mediului Riscul deteriorarii imaginii
1.2.2. Strategia neutrala de consolidare 1.2.3. Strategia neutrala de continuitate
1.3. Strategii defensive (de

24
-Impusa de mutatii ireversibile interne sau externe
Bogdan Bcanu Managementul strategic, Editura Teora, Bucureti, 1997
44
Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A. Tip de strategie restrngere) Caracteristici strategiile anterioare nu au dat rezultate -Trebuie sa permita depasirea unei situatii periculoase si adoptarea altei strategii -Urmaresc imbunatatirea situatiei financiare in declin a unei organizatii prin creterea eficientei operationale. Consta in doua faze: a)Contractia: se reduc marimea si costurile de operare a afacerii b)Consolidarea; se stabilizeaza forma obtinuta Masuri frecvente: schimbari de personal, reducerea investitiilor, centralizarea deciziei, reducerea angajatilor, a cheltuielilor de publicitate si promovare, vnzarea unor active, reducerea salariilor si concedieri, control strict al stocurilor, accelerarea colectarii datoriilor de la terti -Oprirea fabricatiei unui produs, familii de produse sau a unei unitati de productie -Vnzarea cu rabat sau abandonarea unor capacitati -Stoparea totala a productiei -Vnzarea completa a activelor -Foarte importanta este recunoasterea necesitatii vnzarii si a momentului oportun -Au in vedere dinamica pozitiva a organizatiei -Combina activitati, afaceri si resurse diferite si considerabile -Focalizeaza eforturile intr-o singura industrie, tehnologie, piata, produs sau linie de produse -Avantaje legate de alocarea eficienta a resurselor si cunoasterea aprofundata a unei arii limitate -Numeroase firme au practicat-o la sfrsitul deceniului 8 dupa 10-15 ani de manie a diversificarii, Motivatia selectarii sau respingerii -Nepopulara, insotita de restrngeri de personal Riscuri asociate
1.3.1. Strategii defensive de redresare
Necesara cnd: creste competitia scade cererea pentru produsele firmei cresc costurile materiale sau cu forta de munca
Riscul depinde de modul de formulare si de comunicare a redresarii
1.3.2. Strategie defensiva de lichidare partiala
1.3.3. Strategii defensive de lichidare totala
Recomandat cnd: problemele organizatiei se datoreaza unui produs, divizii sau nepotrivirii unei unitati strategice cu ansamblul sunt necesare resurse pentru dezvoltarea unei afaceri -Practicata cnd celelalte strategii de restrngere au esuat -Preferabila falimentului
Asociata cu un risc mare. Neincredere din partea salariatilor si a investitorilor Riscul subevaluarii Riscul pierderii oportunitatii (se prefera ignorarea crizei sau cosmetizarea in speranta cstigarii de timp sau a unei situatii miraculoase) Riscuri multiple
2.STRATEGII DE PORTOFOLIU
Practicata de firmele care au parcurs strategii de crestere si neutrale -Practicata de firmele cu produse de mare complexitate (autovehicule, avioane, vapoare) la care concentrarea este ceruta de necesitatea unui control eficace al calitatii -Vizeaza o pista larga dar o tinta ingusta
2.1. Strategia de concentrare
Riscurile de a juca pe o singura carte: restrngerea pietei produse de substitutie intreruperi in aprovizionare
45
Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A. Tip de strategie Caracteristici numind-o strategie de recentrare -Varianta a strategiei de concentrare -Reprezinta o crestere concentrata prin achizitii sau fuziuni prin care se urmareste imbunatatirea pozitiei competitionale intr-o industrie -Cel mai des este intlnita in industria automobilelor conducnd la disparitia unor producatori de prestigiu -Adaugarea la portofoliul de afaceri existent a unor noi afaceri similare cu cele initiale (produse, tehnologii, utilizarea produselor, distributie, elementele de cultura manageriala) Motivatia selectarii sau respingerii -Cresterea de tip extern care duce la scaderea numarului de competitori -Avantaje legate de fixarea pretului -Limite legate de legislatia anti-trust Riscuri asociate
2.2. Strategia integrarii orizontale
-Riscul indatorarii pentru a obtine resurse -Esecul integrarii orizontale poate gasi firma cu datorii uriase, grabindu-i falimentul
2.3. Strategia diversificarii concentrice sau a diversificarii cu legatura
2.4. Strategia diversificarii conglomerate (diversificarea fara legatura)
-Dezvoltarea unor afaceri intre care nu exista nici un fel de legatura raportata la produs, piata, tehnologie -Singurele legaturi sunt cele financiare si managementul comun organizatiei
3.STRATEGII ALE MIJLOACELOR DE CRESTERE 3.1. Strategia de crestere interna
-In general, atentia acordata este mai mare in prima faza a dezvoltarii organizatiei sau a industriei -Geografic, preferata in zona Asiei de S-E si in special in Japonia -Proces relativ lent de creare a unor noi facilitati de productie (constructii, dotare cu echimpamente, incadrare cu personal etc.) -Cumpararea unei firme de o alta si absorbirea ei operationala -Firma achizitionata de regula mai mica dispare ca entitate juridica independenta dar poate continua sa produca in acelasi mod, ca unitate
-Oportuna in cazul folosirii componentelor strategice la un moment dat sau ca o necesitate impusa de inconvenientele obiective legate de produs sau de piata Ex: Walt Disney imbracamite Firma Head restrictionata de sezonalitatea sportului de iarna -Permite realizarea economiilor de scop in domeniul financiar -Angajatii pe termen lung fac investitii personale pentru imbunatatirea performantelor in munca -Este practicata cnd organizatia este amenintata de limitarea afacerilor existente -se exploateaza unele avantaje la impozitare Permite alegerea locului de amplasare a noii constructii, achizitionarea de utilaje performante, angajarea oamenilor potriviti
-Riscul multiplicarii problemelor interne si a luptei pentru resurse -Creste competitia dintre managerii diferitelor unitati strategice -Esecurile pot fi rasunatoare (cazul Volvo) -Riscul asociat elementelor noi este mai redus in comparatie cu datoriile existente uzate fizic si moral -Deoarece performantele se obtin intr-o sperioada indelungata apare riscul modificarii esentiale a mediului -Rata esecurilor (studiata pe 20-30 de ani este de 3050% -Totusi, valoarea actiunilor bursiere creste datorita cresterii cererii
3.2. Strategii de crestere externa 3.2.1. Achizitia
Motivatii comune ale achizitionarii si furnizarii: -Reducerea costurilor de productie si distributie (economii de scala, integrare verticala, reducerea costurilor manageriale etc.) -Avantaje financiare
46
Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A. Tip de strategie Caracteristici strategica de afaceri -Exista forme: prietenoase conlucrarea intre echipe, mentinerea unor posturi, recompensarea managerilor mentinuti ostile lupta cu un arsenal variat; surprinderea victimei este esentiala 3.2.2. Fuziunea -Tranzactii care implica 2 sau mai multe firme din care rezulta o singura firma -Proces prietenos -Genereaza unirea tuturor elementelor patrimoniale ale firmelor si crearea unor avantaje legate de: segmentul de piata; complementaritatea produselor economii de scala -Numele este format din alaturarea vechilor firme (Lockheed-Martin) -Tranzactie relativ dificila si indelungata -Formarea (uneori temporara) a unei noi entitati organizationale, partenerii pastrndu-si independenta juridica -Se practica atunci cnd firmele vor sa-si mentina independenta dar nu pot practica legal fuziunea -Frecventa intre firme de stat si private -Forma de cooperare intre firme cu pastrarea independentei juridice -Complementaritatea sau interferenta de resurse apare intr-un domeniu restrns (produs, segment de piata, canal de distributie) Motivatia selectarii sau respingerii (impozitare, evitarea costurilor asociate falimentului, posibilitati suplimentare de creditare) -Avantajele pozitiei mari pe piata -Inlatura riscurile dezvoltarii de la zero intr-o industrie necunoscuta Frecventa mare in Europa occidentala si S.U.A. Riscuri asociate
3.2.3. Joint venture (asociere la risc)
Apare o noua organizatie care preia de la cele doua elemente organizationale si culturale valoroase care-i asigura o pozitie solida pe piata. Ex: AIRBUS (Aerospatiale Franta, British Aerospace Anglia, DASA Germania, CASA Spania) -Practicata de firme sub forma: cooperarii verticale tip furnizor-beneficiar in realizarea unui produs cooperarii substitutionale pentru furnizarea unor produse substitutive sau complementare cooperarii neutrale proiecte comune fara impact direct asupra mediului competitional (firma laboratoare universitare) cooperarii orizontale alianta strategica
Riscul individual este inacceptabil
3.3. Alianta strategica
-Riscul preluarii unor dificultati sau al imaginii mai slabe -Riscul difuzarii competentelor si inovatiilor
47
PARTEA A II-A PERFECTIONAREA MANAGEMENTULUI FIRMEI S.C. TEHNO IMPORT EXPORT S.A.
MOTTO: Pentru un organizator sunt esentiale doua calitati: constientizarea permanenta si deplina a scopului pe care il urmareste si puterea de a lucra cu o multime de amanunte fara a uita ca sunt doar amanunte si fara a deveni robul lor Sir Arthur Helps CAPITOLUL IV PREZENTAREA FIRMEI 4.1. Prezentarea generala a firmei
S.C. Tehno Import-Export S.A. scurt istoric Are o experienta de mai mult de 25 ani pe piata internationala, reprezentnd un partener de incredere Este o societate pe actiuni, Statul Romn fiind singurul actionar Are o lunga experienta si detine pozitia de lider pe piata de aparare internationala Deruleaza toate activitatile comerciale si financiare referitoare la modernizarea programelor pentru Fortele Armate Romne Are personal specializat si suport logistic dezvoltat Gestioneaza obligatiile de offset ale partenerilor externi Are atestatul sistemului de calitate SR EN ISO 9001 S.C. Tehno Import-Export S.A. este o companie de comert exterior cu produse militare si civile, asigurnd: Importul de produse militare si cu dubla utilizare si servicii pentru Ministerul Apararii Nationale al Romniei si pentru alte institutii guvernamentale Exportul de produse militare si civile Realizarea tuturor activitatilor comerciale si financiare referitoare la modernizarea programelor pentru Fortele Armate Romne Consultanta si servicii pentru clienti, incluznd reprezentarea si intermedierea activitatilor Asistenta tehnica, reparatii, modernizari, pregatire de personal si transfer de tehnologie Asistenta financiara pentru contractele de import/export si acordurile de imprumut Gestioneaza obligatiile de offset ale partenerilor externi 4.2. Investigarea si analiza functiilor firmei
Analiza structurii organizatorice a S.C. Tehno Import-Export S.A. a fost efectuata pentru perioada 2005-2006, pe principalele functiuni ale organizatiei.
48
Functiunea cercetare-dezvoltare este, in general, destinat innoirii produselor, tehnologiilor, serviciilor. Specificul societatii analizate nu face posibila desfasurarea unei activitati propriu-zise de cercetare-proiectare, innoire si/sau modernizare a produselor si tehnologiilor, ea fiind dependenta din acest punct de vedere de furnizorii sai. Fiind prestatoare de servicii, acest domeniu ar trebui axat asupra urmatoarelor aspecte: - proiectarii politicilor globale si partiale: comerciale, de resurse umane, financiare; - fundamentarii strategiilor adecvate starii de functionalitate a firmei si mediului ambiant; - analizei mediului ambiant pentru a identifica si valorifica oportunitatile si a diminua pericolele. In cadrul S.C. Tehno Import-Export S.A. acest domeniu deosebit de important pentru prefigurarea viitorului si orientarea activitatii se regaseste, potrivit organigramei, prin intermediul unui birou de dezvoltare plasat in subordinea directorului economic. Desi figureaza in ultima organigrama adoptata de Consiliul de administratie al firmei (ceea ce denota implicit recunoasterea cel putin partiala - a importantei lui), in realitate acest birou nu functioneaza, activitatile componente fiind fragmentate in diverse compartimente ale structurii. Functiunea comerciala destinata relationarii firmei cu mediul ambiant include, de regula, trei mari componente: importul, exportul si marketingul. Importul ia, in cadrul S.C. Tehno Import-Export S.A., forma activitatilor de achizitii si programe axate pe importul unei largi game de produse si servicii de la materiale semifabricate, echipamente si elemente complementare pentru industria de aparare pna la piese de schimb pentru intretinerea si exploatarea tehnicii militare. In cadrul actualei structuri organizatorice, activitatea de import se desfasoara prin intermediul unei sectii de achizitii si programe in subordinea directorului comercial, alcatuita din doua servicii specializate: achizitii si programe. Cele doua servicii sunt incadrate cu 26 persoane. Din punctul de vedere al pregatirii profesionale predomina personalul cu pregatire tehnica si economica. Analiza importurilor din perioada 2003-2004 arata un trend pozitiv si continuu crescator. Fata de anul 2003 in 2004 valoarea importurilor a crescut de aproape 8 ori de la 64,7 mil.USD la 509,9 mil. USD. In 2005 si 2006 valoarea importurilor scade drastic la mai putin de jumatate, respectiv 46,1% in 2005 si la 49,7% in 2006. In acelasi timp se constata o crestere a dificultatilor de realizare a importurilor generate de asigurarea fondurilor necesare achitarii obligatiilor de import. Sintetic, activitatea de importuri pe cei doi ani anteriori 2005 si 2006 poate fi prezentata astfel: Evolutia importurilor
Tabel nr.6
Anul Nr. crt. 1 2 3 Indicatori Contracte externe negociate si semnate Contracte si programe derulate Importuri realizate Numar 77 160 2005 Valoare 244,1 mil.USD 456,2 mil.USD 235,425 mil. USD Numar 39 90 2006 Valoare 114,1 mil. USD 367,1 mil.USD 253 mil. USD 49
Aspecte semnificative privind activitatile de import:

Tabel nr.7
Enunt 1. Scaderea numarului si valorii contractelor negociate, semnate si derulate in ultimii doi ani 2. Scaderea valorii contractelor realizate fata de anii anteriori
Tip de aspect negativ
Cauza Lipsa informatiilor privind evolutia pietelor de achizitie, a oportunitatilor de oferte Lipsa fondurilor necesare achitarii obligatiilor contractuale. Lipsa comenzilor lansate de beneficiarii importurilor Innoirea personalului ca urmare a numeroaselor pensionari; selectia personalului pe criterii de adaptibilitate la noile cerinte ale activitatii Slaba preocupare a managementului de nivel superior pentru identificarea unor potentiali beneficiari de pe piata interna (exemplu: Ministerul Invatamntului, Ministerul Sanatatii, Ministerul Transporturilor) Investitiile efectuate pe parcursul ultimelor ani. Personalul disponibilizat afectat noilor servicii neoperationale.
Efect Reducerea veniturilor in ultimii doi ani Reducerea profitabilitatii. Diminuarea nivelului de dotare al beneficiarilor In perspectiva potentialul uman va putea prelua sarcini complexe si va contribui la marirea volumului de activitate Scaderea veniturilor
negativ
3. Existenta unui pozitiv personal tnar, aflat in formare, pentru derularea importurilor complexe, cu caracter militar 4. Insuficienta utilizare a negativ potentialului profesional a personalului afectat importului
5. Existenta unei baze tehnico-materiale suficiente si diverse (spatii administrative de depozitare, mijloace de transport) si a personalului corespunzator extinderii gamei serviciilor de import
pozitiv
Posibilitatea preluarii distributiei unei game diverse de bunuri si servicii.
Exportul se regaseste in actuala structura a firmei printr-o sectie de vnzari subordonata directorului comercial - sectie care subordoneaza la rndul ei doua servicii incadrate cu 15 persoane. Nivelul pregatirii profesionale este preponderent superior (studii tehnice si economice). Principalii furnizori de produse de tehnica militara, in perioada analizata, au fost: - Ministerul Apararii Nationale 43,96 % - Aerostar Bacau 31,35% - R.A.Arsenalul Armatei 11,57 % - alti furnizori interni 6,88 %
50
- export in nume propriu 6,24 % Desi exista cereri pentru produsele specifice valoarea exportului a inregistrat scaderi simtitoare. Una din cauzele cele mai importante este lipsa de interes a furnizorilor interni fata de cererile exprimate de S.C. Tehno Import-Export S.A.. Orientarea geografica a vnzarilor in anul 2006 a inclus 14 tari, principalele destinatii fiind: India 4,4 mil. USD, Burundi 4,3 mil. USD, Guineea 1,6 mil. USD, Etiopia 1,2 mil. USD, SUA 0,8 mil. USD, Turcia 0,6 mil. USD. Se constata o reducere a interesului partenerilor din Asia si Orientul indepartat pentru produsele din existent, cererile lor fiind orientate in special spre produse din productia curenta. De asemenea, se poate constata o restrngere a pietelor de desfacere pentru produsele din existent la zona Africii 90% si SUA 10%, mai ales pentru produsele de fabricatie veche, atipice. Sintetic evolutia activitatii de export in cei doi ani anteriori poate fi prezentata astfel: Evolutia exporturilor
Tabel nr.8
Nr. crt. 1
Indicatori Oferte transmise partenerilor interni si externi - numar - valoare Contracte (facturi proforma) cu conditii comerciale asigurate - numar - valoare Tranzactii derulate si finalizate Valoarea comisionului Comisioane si tranzactii in nume propriu (vnzare din custodie) Valoarea exportului/angajat
2005
2006
330 380 mil. USD 55 47.205.201 USD 41.816.274 USD 1.209.878 USD 1.286.567 USD 2.476.582 USD/persoana
232 626 mil. USD 33 14.782.772 USD 13.795.170 USD 363.991,65 USD 1.231.233,65 USD 919.678 USD/persoana
3 4 5 6
Aspecte semnificative privind activitatea de export

Tabel nr.9
Nr. crt 1
Enunt Scaderea severa a exporturilor in ultimii doi ani Scaderea exportului catre zone cu cerere insemnata pentru produse de tehnica militara Orientarea geografica a exporturilor a fost realizata
Cauza Neonorarea cererilor de oferta de catre furnizorii interni Restrictii impuse de unele organizatii internationale Satisfacerea unor cereri
Efect Reducerea veniturilor Scaderea cotei de piata si reducerea incasarilor Pierderea unor oportunitati 51
negativ
negativ
Nr. crt 4
Enunt neuniform pe destinatii finale Inexistenta unei politici de cercetare a pietei si de promovare a produselor Oferta de produse restrnsa, continnd produse vechi, necompetitive Cresterea valorii exportului prin stimularea vnzarii produselor preluate in custodie in perioada 20032005
Cauza conjuncturale Lipsa personalului specializat; lipsa resurselor financiare Ritmul lent de innoire a produselor la furnizori Preocuparea personalului sectiei vnzari pentru valorificarea produselor in custodie
Efect Lipsa informatiilor necesare orientarii productiei Capacitate competitiva redusa a firmei Cresterea veniturilor realizate in decursul anului 2006
negativ
pozitiv
Activitatea de marketing este puternic reprezentata in cadrul firmei- cel putin pe planul structural-formal printr-o agentie de consultanta marketing condusa de un director subordonat directorului general. Agentia reuneste 10 persoane. In ceea ce priveste structura pregatirii profesionale se remarca preponderenta personalului cu pregatire economica superioara necesara intr-un domeniu care cere o specializare bine delimitata - formarea prin studii universitare a specialistilor in marketing. Incadrarea necorespunzatoare cu personal a acestui compartiment a adus mari deservicii firmei, constnd in: - inexistenta studiilor sistematice de piata ceea ce s-a concretizat in lipsa informatiilor privind oportunitatile pentru import si export; - slaba activitate de promovare a produselor prin reclama, organizarea sau participarea la trguri si expozitii specializate; - lipsa unei baze de date privind evolutia achizitiilor, vnzarilor, posibilii parteneri de afaceri, principalii competitori pe pietele externe, potentialii competitori s.a.m.d. Aspecte semnificative privind activitatea de marketing
Tabel nr.10
Nr. crt 1
Enunt Existenta cadrului organizatoric necesar desfasurarii activitatii de marketing Inexistenta unei politici proprii de pret, produs si distributie Inexistenta activitatii de
Tip de aspect Pozitiv
Cauza Proiectarea compartimentului specializat in cadrul structurii organizatorice existente Practicarea unui comert bazat pe relatii traditionale Selectia si
Efect Posibilitatea desfasurarii unor activitati necesare orientarii productiei si desfacerii Vnzari conditionate de conjunctura Scaderea valorii 52
2 3
Negativ Negativ
Nr. crt
Enunt cercetare a pietei interne si externe
Tip de aspect
Cauza incadrarea necorespunzatoare cu personal a agentiei Lipsa personalului specializat si motivat corespunzator
Efect importurilor si exporturilor Pierderea unor piete in fata unor competitori mai agresivi
Activitate de promovare a produselor nesemnificativa
Negativ
Functiunea financiar-contabila este reprezentat in cadrul societatii prin doua birouri financiar si contabilitate - subordonate contabilului sef si un serviciu finantari externe, in subordinea directorului economic. Incadrarea cu personal a celor trei compartimente este urmatoarea: - biroul financiar: 9 persoane din care 4 cu pregatire economica superioara - biroul contabilitate: 8 persoane din care 3 cu pregatire economica superioara - serviciul finantari externe: 3 persoane cu pregatire economica superioara Activitatea financiara a firmei poate fi ilustrata cu ajutorul principalilor indicatori economico-financiari pe ultimii trei ani. Evolutia principalilor indicatori economico-financiari
Tabel nr.11
Nr. crt
Indicatori 1
Cifra de afaceri Profit brut Profit net Salarii brute Salariul mediu brut Capital social Numar salariati Productivitatea muncii Creante Datorii Valoarea exporturilor Valoarea importurilor Rata profitului la cifra de afaceri
U/M 2
Mil.lei Mil.lei Mil.lei Mil.lei Mil.lei/ pers Mil.lei Nr. Mii lei/ pers. lei lei Mil.$ Mil.$ %
2004 3
57.746 25.019 15.410 5089 39.450,3 817 129 448.611 3.112.092 3.606.612 35,7 509,9 26,6%
2005 4
42.779 26.324 25.987 6958 53.941,7 817 129 332.325 5.410.386 6.097.926 41,8 207 60,7%
2006 5
68.574 50.212 38.000 10.218 86.593,2 817 118 589.586 14,8 231 55,4%
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
2005/ 2004 6
74,8 % 105,2% 168,6% 136,7% 136,7% 100% 100% 74% 173,8% 169% 117% 40,6% 228,1%
Indici 2006/ 2005 7

160,2% 190,79% 146,2% 146,8% 160,5% 100% 91,4% 175,6% 35,4% 115,9% 91,2%
2006/ 2004 8
118,75% 200,6% 246,59% 200,7% 219,4% 100% 91,4% 130% 41,4% 45,3% 208,2%
Analiza situatiei economico-financiare atesta o inrautatire a evolutiei indicatorilor in anul 2005 fata de 2004: - scaderi importante se inregistreaza la valoarea importurilor, cifra de afaceri, productivitatea muncii; - cresteri semnificative, dar nefavorabile pentru firma, au fost inregistrate in ceea ce priveste salariile, creantele si datoriile.
53
Paradoxal, profitul brut creste cu 5,2 % fata de 2004, iar cel net cu 68,6%. Analizata in contextul evolutiei cifrei de afaceri, cresterea profitului brut se explica prin aportul altor venituri dect cele provenite din activitatea de baza, in speta, venituri financiare generate de diferentele de curs valutar si dobnzi. In ceea ce priveste profitul net, evolutia lui spectaculoasa este generata de o diminuare sensibila a impozitului pe profit cu 96,5% in anul 2005 fata de 2004. Desigur, cresterea profitului este un aspect pozitiv. Judecata insa in contextul factorilor care au generat aceasta evolutie se poate concluziona ca profitabilitatea firmei nu provine din activitatea de baza, ci din factori conjuncturali. O evolutie pozitiva a inregistrat si valoarea exporturilor, una din explicatii fiind derularea contractelor incheiate in anul sau anii anteriori. Analiza evolutiei indicatorilor in anul 2006 fata de 2005 si respectiv 2004 arata o imbunatatire vizibila a situatiei. Sub rezerva optimismului care caracterizeaza, in general, proiectiile pentru anii urmatori, optimism care poate fi contrazis de realitatea faptelor, putem face urmatorele constatari: - firma si-a propus o tactica de redresare pentru anumite laturi ale activitatii. Astfel, cifra de afaceri si productivitatea muncii se afla la un nivel mult mai inalt fata de 2005 (an de declin) si usor superioare fata de 2004. - Profitul brut si net inregistreaza aceleasi ritmuri spectaculoase de crestere mai ales fata de anul 2004; corelat cu evolutia modesta a cifrei de afaceri se poate deduce ca firma conteaza, de asemenea, pe o evolutie favorabila a factorilor de context; - Rata profitului la cifra de afaceri inregistreaza o usoara scadere in 2006 fata de 2005, dar o dublare fata de anul 2004. - Scaderi dramatice se inregistreaza in ceea ce priveste valoarea exportului situat la o treime din valoarea realizata in anul 2005 si la mai putin de jumatate fata de valoarea anului 2004. - Importul a beneficiat de o crestere fata de anul 2005 de aproape 16%, dar comparativ cu valoarea anului 2004 se inregistreaza o diminuare a importului cu 54%. Analiza corelata a importului cu exportul arata ca, pe fondul unei evolutii mai accelerate a importului fata de export - att relativ ct si absolut firma nu isi poate indeplini misiunea de a asigura valuta necesara realizarii importurilor. Starea de sanatate a organizatiei, viabilitatea si capacitatea sa de a face fata concurentei este ilustrata in general de evolutia corelata a productivitatii muncii si a salariilor in care indicele de crestere a productivitatii muncii trebuie sa fie superior si numai in mod exceptional egal cu indicele cresterii salariului mediu. In cazul S.C. Tehno Import-Export S.A. ritmurile de crestere ale salariului mediu anual sunt mult superioare ritmurilor de crestere a productivitatii muncii, att in 2005 ct si in 2006 fata de anul 2004. O respectare a corelatiei se dovedeste doar pentru anul 2006 in comparatie cu anul 2005. Aspecte semnificative pentru activitatea financiar-contabila
Tabel nr.12
Nr. crt. 1. 2.
Enuntul aspectului Scaderea cifrei de afaceri in 2005 fata de 2004 Scaderea
Tip negativ negativ
Cauza Reducerea de aproape 13 ori a veniturilor din vnzarea marfurilor Reducerea cifrei de afaceri
Efect Scaderea veniturilor datorate activitatii de baza Cresterea costurilor, 54
Nr. crt.
Enuntul aspectului productivitatii muncii in anul 2005/2004
Tip
Cauza paralel cu mentinerea numarului de angajati
Efect reducerea capacitatii de competitie a firmei Surse de autofinantare, posibilitatea realizarii unor investitii proprii Redresarea activitatii Posibilitati mult diminuate de inzestrare a armatei. Scaderea veniturilor firmei.
3.
Cresterea profitului brut si net, a ratei profitului Tendinta de crestere a cifrei de afaceri si a productivitatii muncii in 2006 fata de 2004 Reducerea drastica a valorii importurilor fata de anul 2004 , att in 2005 ct si in 2006. Reducerea valorii exportului in anul 2006 fata de anii anteriori
pozitiv
Aportul veniturilor financiare, a diferentelor de curs si diminuarea impozitului pe profit Usoara crestere a valorii importului in 2004 fata de 2005. O usoara reducere a numarului de angajati. Lipsa resurselor financiare necesare achitarii obligatiilor contractuale. Lipsa comenzilor din partea beneficiarilor Activitate de marketing necorespunzatoare. Restrngerea segmentului de piata. Neonorarea obligatiilor contractuale de furnizorii interni. Politica salariala necorelata cu rezultatele intreprinderii. Nevoia de lichiditati la nivelul anului 2005.
4.
pozitiv
5.
negativ
6.
negativ
7.
Crestera mai rapida a salariilor fata de productivitatea muncii Cresterea creantelor si a datoriilor societatii in 2005 fata de 2004 de 1,7 ori
negativ
8.
negativ
Cresterea costurilor. Reducerea competititvitatii firmei Diminuarea lichiditatilor. Pericolul unei decapitalizari.
Functiunea personal se regaseste in cadrul actualei formule organizatorice prin intermediul Sectiei Resurse Umane aflata in subordinea directorului general si incadrata cu 8 persoane. Activitatile desfasurate in cadrul compartimentului sunt preponderent de evidenta a personalului si de remunerare. Din spectrul activitatilor care sunt incluse in gestiunea resurselor umane lipsesc activitatile de : evaluare a performantelor individuale. formare si perfectionare a personalului. selectie, formare si promovare in concordanta cu cerintele de performanta cerute de post. studiere a gradului de motivatie si a factorilor motivationali. In general se constata o lipsa de viziune asupra resurselor umane, ceea ce face ca activitatea sa se desfasoare in virtutea unei inertii organizationale, lipsita de o politica si, respectiv, strategie proprie, corelata cu strategia globala a organizatiei.
55
In ceea ce priveste nivelul pregatirii personalului din aceasta sectie se remarca preponderenta pregatirii medii. Se constata, de asemenea, lipsa unor specialisti cu pregatire superioara necesari activitatilor de resurse umane: sociologi, psihologi, economisti specializati in managementul resurselor umane. Firma este incadrata, in prezent, cu 115 persoane. Dintre acestia 40% fac parte din compartimentele operationale, restul fiind incadrate in diverse compartimente functionale. Se poate afirma ca firma a practicat o politica de protejare a angajatilor cu consecinte directe si nefavorabile asupra costurilor. Desi o mare parte din angajati dispun de cunostinte perimate, incapabili sa se adapteze noilor conditii cerute, ei au fost totusi pastrati si repartizati diverselor compartimente functionale incarcnd schema structurala si grevnd costurile. Numarul ridicat de secretare, functionarii administrativi, functionarii economici ilustreaza aceasta afirmatie. Aspecte semnificative pentru domeniul resurselor umane
Tabel nr.13
Nr. crt. 1.
Aspectul Pe ansamblu, firma dispune de un potential uman care poate fi valorificat in conditiile unei perfectionari profesionale adecvate. Comportament marcat de pasivitate, mai ales in cazul angajatilor cu vechime ridicata care practica un angajament organizational bazat pe continuitate. Nivel redus de motivare a personalului Crearea unui mediu de lucru modern si ergonomic Tendinta de perimare a invatarii organizationale Cultura organizationala de tip templu, in care valorile converg spre disciplina, stabilitate, vechime, experienta,
Tip pozitiv
Cauza Politica de protectie a angajatilor.
Efect Posibilitatea formarii si utilizarii unui personal care cunoaste specificul firmei. Aportul redus al resursei umane comparativ cu cheltuielile pe care le solicita.
2.
negativ
Sistem de salarizare nivelator bazat pe criteriu de vechime si nu pe performanta individuala.
3.
negativ
4. 5.
pozitiv negativ
6.
negativ
Lipsa unui sistem de evaluare a personalului si de recompensare in baza performantelor individuale Investitii efectuate in vederea imbunatatirii conditiilor de munca Lipsa preocuparilor managementului de vrf pentru a crea un sistem de perfectionare continua a personalului. Principiile care au stat la baza managementului in ultimii 15 ani si care au generat o cultura rigida.
Potentialul uman este subutilizat Satisfactia partiala a personalului Cresterea costurilor pentru efectuarea unor activitati cu specialisti externi. Permanentizarea unor mentalitati, valori, atitudini, norme, depasite in raport cu cerintele actuale. 56
Nr. crt.
Aspectul cooperare si nu competitie, dezvoltare
Tip
Cauza
Efect
Sistemul de management va fi analizat prin prisma principalelor subsisteme: subsistemul organizatoric, informational, decizional si metodologic. Structura organizatorica este de tip piramidal, construita pe niveluri, decizionale: strategica, tactica, operativa. Modul de reprezentare al structurii prin intermediul organigramei existente indica o aglomerare a nivelului deciziei tactice in care sunt incluse 14 persoane. Comparativ cu acest nivel, cel al deciziei operative include doar 5 persoane. Daca conceptia acestei structuri a urmarit descentralizarea deciziei nu se poate afirma ca a si reusit deoarece acest proces ar fi presupus largirea bazei, respectiv a nivelului deciziei operative si nu restrngerea lui. Decizie strategica Decizie tactica Decizie operativa
Figura nr.4 Configuratia sistemului decizional al firmei S.C. Tehno Import Export S.A.
Analiza ponderii ierarhice (numarul de persoane aflate in subordinea managerului) pe cele trei nivele arata si ea unele disfunctionalitati: la nivelul directorului general, ponderea ierarhica este foarte ridicata, directorului general fiindu-i subordonate direct 11 persoane; la nivelul deciziei tactice se constata o serie de inadvertente. Astfel, directorului comercial ii sunt subordonate direct 2 persoane, iar directorului economic 5 persoane; la nivelul deciziei operative numarul persoanelor subordonate direct se situeaza intre 1 persoana, in cazul biroului preturi, si 25, in cazul sectei achizitii si programe. Fata de o asemenea constructie a structurii se pot pune mai multe intrebari: Care au fost criteriile dupa care sefii unor servicii si respectiv birouri sunt inclusi in decizia operativa (vnzari, achizitii, programe), iar altii sunt inclusi in decizia tactica (finantari externe, financiar, contabilitate, marketing, pret etc.) Carui nivel de decizie ii apartin compartimentele subordonate direct directorului general (resurse umane, juridic etc.) Care este corelarea dintre obiectivele strategice si nivelurile decizionale, respectiv compartimentele structurii Analiza structurii arata si alte deficiente: lipsa unor compartimente strict necesare fundamentarii, implementarii si corectarii politicilor si strategiilor firmei. Astfel, din structura lipsesc compartimentele: management strategic, asigurarea calitatii;
57
supradimensionarea unor compartimente comparativ cu obiectivele si atributiile care le revin: documente secrete, financiar, contabilitate, resurse umane; subdimensionarea altor compartimente: vnzari, achizitii si programe; comunicare insuficienta si cooperare redusa intre compartimentele structurii. Sistemul informational. Desi in structura organizatorica exista un birou informatic, sistemul informational este invechit, cu o functionalitate redusa bazat pe fluxuri informationale complicate de structura organizatorica: gradul de informatizare este extrem de scazut, cea mai mare parte a situatiilor fiind intocmite manual; baza de date este neorganizata, neoperativa, incapabila sa furnizeze informatii complete, oportune si reale; gradul de prelucrare este redus ceea ce face ca substanta utila a informatiei sa detina o pondere foarte mica; Sistemul decizional este vulnerabil ca urmare a unui sistem informational fragil si ineficient. Intr-o asemenea situatie deciziile sunt adoptate in baza flerului, intuitiei sau informatiilor de ultima ora, neprelucrate sau insuficient prelucrate. Desi firma este impartita pe niveluri decizionale, predomina deciziile curente la toate cele trei niveluri. Deciziile strategice si tactice nu par sa preocupe managementul de nivel superior, cu att mai mult cu ct nu exista fundamentul informational necesar. Sistemul de metode si tehnici Este evident efortul firmei de a innoi instrumentarul metodologic apelnd in acest sens la una din metodele moderne managementul prin centre de profit. Specificul activitatii ar permite mult largirea bazei metodologice prin promovarea unor metode adecvate: managementul prin proiecte, managementul prin produs. Delegarea reprezinta si ea una din metodele de degrevare a managerilor de nivel superior de unele sarcini de tip rutinier. Din pacate delegarea este rar practicata, mentalitatea cea mai comuna este ceea ce nu pot face singur inseamna ca nu poate fi facut. Lipsesc cu desavrsire metodele si tehnicile de stimulare a creativitatii brainstorming-ul, sinectica, tehnica Little etc. - metode ce ar putea fi folosite cu succes att in domeniul comercial ct si in fundamentarea deciziilor pe cele trei niveluri. Aspecte semnificative pentru sistemul managerial
Tabel nr.14
Nr. crt. 1.
Enuntul aspectului Sistem decizional segmentat pe cele trei niveluri, intre care relatiile reciproce sunt reduse Tendinta de centralizare a deciziilor la nivelul decizional strategic
Tip negativ
Cauza Modul de proiectare si functionare a structurii organizatorice
Efect Integrarea slaba a deciziilor pe verticala sistemului de management
2.
negativ
Slaba delegare a Supraincarcarea autoritatii si managerilor de nivel responsabilitatilor superior practicata de managerii de la nivelul
58
Nr. crt. 3.
Enuntul aspectului Slaba fundamentare a deciziilor strategice si tactice
Tip negativ
Cauza strategic Sistem informational ineficient. Insuficienta utilizare a metodelor de fundamentare a deciziilor Proiectarea structurii nu a fost corelata cu obiectivele strategice si nu a tinut cont de principiile specifice domeniului Structura organizatorica defectuoasa. Lipsa de interes pentru modernizarea sistemului informational. Lipsa de preocupare pentru cunoasterea si promovarea unor metode de management
Efect Capacitatea redusa a firmei de a se adapta la evenimentele mediului ambiant Satisfactie redusa a personalului, performante reduse, costuri ridicate cu personalul Decizii lipsite de suportul informational. Pierderea unor oportunitati pe piata interna si externa. Reducerea venitului. In cadrul firmei se practica un management de tip traditional cu puternic accent empiric.
4.
Structura organizatorica rigida, nefunctionala, costisitoare
negativ
5.
Sistem informational invechit, ineficient, nefunctional.
negativ
6.
Slaba promovare a metodelor si tehnicilor de management.
negativ
4.3.
Date de caracterizare a evolutiei de ansamblu a firmei si a functiilor ei
Pentru a evalua potentialul factorilor interni ai firmei, factori care intr-o anumita masura pot fi dirijati si controlati de managementul oraganizatiei, identificati in cadrul analizei diagnostic att ca aspecte forte ct si ca aspecte negative, am apelat la matricea de evaluare a factorilor interni25. In acest scop am utilizat concluziile diagnosticului pentru fiecare din domeniile investigate cu ajutorul carora am intocmit o matrice a factorilor interni specifici domeniului respectiv. Modul de intocmire al matricei este urmatorul: fiecarui factor (aspect pozitiv sau negativ) i se acorda un coeficient de importanta care atesta contribuia posibila a factorului respectiv la succesul domeniului; fiecare din factorii identificai primete un nivel de evaluare intre 1 si 4, astfel: 1 daca factorul respectiv se afla la un nivel foarte sczut; 2 pentru un nivel slab; 3 pentru un nivel bun; 4 pentru un nivel excelent; prin multiplicarea coeficientului de importanta cu nivelul de evaluare se obine un punctaj ponderat al factorului respectiv. nsumarea punctajului ponderat da nivelul puterii interne a domeniului respectiv. Astfel, o valoare situata intre 1 si 2 indica o putere interna redusa; intre 2,1
25
E. Burdus, G. Caprarescu Managementul schimbarilor organizationale, Editura Economica, editia a V-a revazuta si adugita, Bucuresti 2005
59
si 2,8 o putere interna medie; intre 2,81 si 3,5 puterea interna este buna iar peste 3,5 o putere interna foarte ridicata. In cele ce urmeaz voi prezenta cu ajutorul matricei puterea interna a domeniilor analizate, iar in final, folosind acelai algoritm voi calcula puterea globala interna, respectiv, capacitatea, potenialul ntregii societati comerciale analizate. Matricea de evaluare a factorilor interni pentru activitatea de import
Tabel nr.15
Nr crt 1 2 3 4 5
Enunul factorului Scderea numrului si valorii contractelor negociate, semnate si derulate in ultimii doi ani Scderea valorii contractelor realizate fata de anii anteriori Existenta unui personal tnr, aflat in formare, pentru derularea importurilor complexe Insuficienta utilizare a potenialului profesional a personalului afectat importului Existenta unei baze tehnico-materiale suficiente si diverse (spatii administrative de depozitare, mijloace de transport) si a personalului corespunztor extinderii gamei serviciilor de import Puterea interna a firmei la import
Coeficient de importanta 0,30 0,20 0,25 0,15 0,10
Nivel de evaluare 2 2 3 2 2,5
Punctaj ponderat 0,6 0,4 0,75 0,30 0,25
2,3
Rezulta ca la nivelul activitatii de import societatea deine o putere interna medie. Contribuia hotrtoare in acest sens o are personalul tnr de care dispune departamentul import. Matricea de evaluare a factorilor interni pentru activitatea de export
Tabel nr.16
Nr crt 1 2 3 4 5 6
Enunul factorului Scderea severa a exporturilor in ultimii doi ani Scderea exportului ctre zone cu cerere nsemnata pentru produse de tehnica militar Orientarea geografica a exporturilor a fost realizata neuniform pe destinaii finale Inexistenta unei politici de cercetare a pieei si de promovare a produselor Oferta de produse restrnsa, coninnd produse vechi, necompetitive Creterea valorii exportului prin stimularea vnzrii produselor preluate
Coeficient de importanta 0,20 0,15 0,10 0,20 0,25 0,10
Nivel de evaluare 1 1 1,5 1 1 3
Punctaj ponderat 0,2 0,15 0,15 0,20 0,25 0,30 60
Nr crt
Enunul factorului in custodie in perioada 1999-2003 Puterea interna a firmei la export
Coeficient de importanta
Nivel de evaluare
Punctaj ponderat 1,25
Rezulta o putere interna foarte slaba la nivelul activitatii de export, fapt explicat prin numeroasele aspecte negative rezultate din analiza activitatii. Singurul aport pozitiv este creterea exportului ca urmare a valorificrii produselor din custodie. Din pcate acest factor este conjunctural si nu specific activitatii de export a firmei. Matricea de evaluare a factorilor interni pentru activitatea de marketing
Tabel nr.17
Nr crt 1 2 3 4
Enunul factorului Existenta cadrului organizatoric necesar desfasurarii activitatii de marketing Inexistenta unei politici proprii de pre, produs si distribuie Inexistenta activitatii de cercetare a pieei interne si externe Activitate de promovare a produselor nesemnificativa Puterea interna a firmei in ceea ce privete activitatea de marketing
Coeficient de importanta 0,15 0,25 0,30 0,30
Nivel de evaluare 3 1 1 1
Rezulta de asemenea, o putere slaba a firmei din punctul de vedere al marketingului. Avnd in vedere specificul de activitate al firmei, puterea sczuta a acestui domeniu ii poate submina in timp poziia pe piaa. Aa cum rezulta din matrice singurul factor cu o contribuie mai importanta este existenta cadrului organizatoric necesar desfasurarii activitatii. Dar, coeficientul de importanta acordat acestui factor este cel mai redus in comparaie cu ceilali factori. Matricea de evaluare a factorilor interni pentru activitatea financiar-contabila
Tabel nr.18
Nr crt 1 2 3 4 5
Enunul factorului Scderea cifrei de afaceri in 2003 fata de 2002 Scderea productivitatii muncii in anul 2003/2002 Creterea profitului brut si net, a ratei profitului Tendina de cretere a cifrei de afaceri si a productivitatii muncii in 2004 fata de 2002 Reducerea drastica a valorii importurilor fata de anul 2002 , att in 2003 ct si in 2004.
Coeficient de importanta 0,10 0,10 0,15 0,10 0,20
Nivel de evaluare 2 2 3 2,5 1,5
61
Nr crt 6 7 8
Enunul factorului Reducerea valorii exportului in anul 2004 fata de anii anteriori Cresterea mai rapida a salariilor fata de productivitatea muncii Creterea creanelor si a datoriilor societatii in 2003 fata de 2002 de 1,7 ori Puterea interna a firmei privind activitatea financiar-contabila
Coeficient de importanta 0,20 0,10 0,05
Nivel de evaluare 1,5 1,75 1,5
Punctaj ponderat 0,30 0,175 0,75 2,62
Activitatea finaciar-contabila are puterea interna cea mai ridicata, indicnd o putere medie a firmei. Aportul cel mai important este remarcat pe baza profitului net si brut, a cifrei de afaceri si a productivitatii muncii. Matricea de evaluare a factorilor interni pentru activitatea de resurse umane
Tabel nr.19
Nr crt 1
Enunul factorului Pe ansamblu, firma dispune de un potenial uman care poate fi valorificat in condiiile unei perfectionari profesionale adecvate. Comportament marcat de pasivitate, mai ales in cazul angajailor cu vechime ridicata care practica un angajament organizaional bazat pe continuitate. Nivel redus de motivare a personalului Crearea unui mediu de lucru modern si ergonomic Tendina de perimare a invatarii organizaionale Cultura organizaionala de tip templu, in care valorile converg spre disciplina, stabilitate, vechime, experiena, cooperare si nu competiie Puterea interna a firmei privind resursele umane
Coeficient de importanta 0,20
Nivel de evaluare 3
Punctaj ponderat 0,60
0,15
0,15
3 4 5 6
0,15 0,10 0,20 0,20
2 3 1,5 2
0,30 0,30 0,30 0,40
2,05
La nivelul activitatii de resurse umane puterea interna a firmei este slaba dar tinde ctre valoarea medie. Aporturile considerabile la puterea interna a domeniului sunt date de existenta unui potenial uman suficient si cu experiena in activitatea firmei si cadrul de munca ergonomic, calm si confortabil. Din pcate, factorii care ar trebui sa duca la creterea reala a puterii interne a domeniului si anume: comportamentul personalului, gradul de motivare si invatarea organizaionala au contribuii foarte modeste. Matricea de evaluare a factorilor interni privind sistemul managerial
Tabel nr.20
Nr
Enunul factorului
Coeficient de
Nivel de
Punctaj 62
crt 1 2 3 4 5 6
Sistem decizional segmentat pe cele trei niveluri, intre care relaiile reciproce sunt reduse Tendina de centralizare a deciziilor la nivelul decizional strategic Slaba fundamentare a deciziilor strategice si tactice Structura organizatorica rigida, nefuncionala, costisitoare Sistem informaional nvechit, ineficient, nefuncional. Slaba promovare a metodelor si tehnicilor de management. Puterea interna din punctul de vedere al sistemului de management
importanta 0,15 0,15 0,20 0,20 0,20 0,20
evaluare 1 1 1 1,5 1,5 2
ponderat 0,15 0,15 0,20 0,30 0,30 0,40 1,5
Puterea redusa a centrului nervos al firmei se explica prin prezentele slabe si chiar nesemnificative ale subsistemelor de management (decizional, structural, informaional si metodologic). Sintetiznd intr-o matrice globala contribuia domeniilor analizate si evaluate am ntocmit matricea de evaluare a puterii globale interne a S.C. Tehno Import-Export S.A.. Matricea de evaluare a puterii globale interne a S.C. Tehno Import-Export S.A.
Tabel nr.21
Nr crt 1 2 3 4 5 6 7
Enunul factorului Managerial Resurse umane Cercetare-dezvoltare Import Export Marketing Financiar Puterea interna globala a firmei
Coeficient de importanta 1,50 2,05 0 2,30 1,25 1,30 2,62
Nivel de evaluare 0,20 0,15 0,05 0,18 0,17 0,15 0,10
Punctaj ponderat 0,30 0,308 0 0,414 0,213 0,195 0,262 1,692
Se poate afirma ca firma dispune, in acest moment, de o putere globala interna a crei valoare se situeaz intre foarte slaba si slaba. Dei exista domenii cu o putere interna medie (financiar, import, resurse umane) acestea sunt contracarate de puterea modesta a unor domenii foarte importante: managerial, export, marketing.
CAPITOLUL V FUNDAMENTAREA STRATEGIEI DE DEZVOLTARE A FIRMEI MOTTO:
63
Marfa buna face piaa activa

Nicholas Breton 5.1. Analiza mediului competiional
Mediul competiional extern este alctuit din ansamblul factorilor exogeni de natura economica, politica, demografica, juridica, socio-umana si manageriala care influenteaza direct sau indirect activitatea firmei. In cele ce urmeaz mi-am propus o analiza a principalilor factori care actioneaza in mediul extern al firmei, evidentiati prin tendinele nregistrate att pe piaa externa, ct si pe cea interna. Totodat, am ncercat sa descifrez influentele acestor factori asupra firmei.
Influenta factorilor mediului competiional asupra firmei S.C. Tehno Import Export SA
Tabel nr.22
64
Economic factoruluiDenumirea
Mod de manifestare Influenta asupra S.C. Tehno ImportExport S.A. Capacitatea competitiva a firmei romneti scade in raport cu competitorii de pe piaa externa. Intensitatea concurentei creste. Se ngusteaz segmentul de piaa pe care actioneaza firma.
Nr crt
Pe piaa externa
Pe piaa interna
1.
2.
Oferta comerciala privind exporturile este insotita de oferta pentru facilitai financiare. Valoarea oferita clienilor de firmele exportatoare creste ca urmare a sprijinului financiar acordat de o serie de instituii financiar-bancare. Produsele comercializate pe piaa externa de competitori sunt asemntoare intre ele provenind in mare msura din tari aparinnd fostului bloc socialist (Rusia, Ucraina, Bulgaria, Coreea, China) si prezentnd avantaje competiionale (de pre, oportunitate, calitate). Politica de pre a unor competitori se bazeaz pe reduceri mari de preturi ajungnd la forme de dumping (China, Ucraina, Bulgaria, Coreea de Nord) Piaa produselor de tehnica militar a depasit faza de maturitate si a intrat in faza de declin. Creste nivelul tehnic al produselor oferite pe piaa externa, nglobnd un nivel nalt al cercetrii si al know-how-ului. Creste oferta pentru programe complexe, pe termen lung care vizeaz cooperarea in producie, transferul de tehnologie si knowhow. Susinere financiara a cercetrii in domeniul aprrii acordata de stat sau de firme mari.
Inexistenta unor structuri financiare viabile , capabile sa sprijine exportatorii astfel nct oferta sa fie atractiva si dinamica, asemntoare pieei externe. Produsele comercializate de S.C. Tehno ImportExport S.A. sunt nedifereniate fata de cele ale competitorilor externi. Preturile practicate de firma sunt relativ ridicate in comparaie cu cele ale competitorilor externi. Liberalizarea exportului cu produse de aprare a determinat o cretere a numrului de firme romneti implicate in comerul cu produse de aprare. Stagnare tehnologica, rata redusa de nnoire a produselor Inexistenta unui suport financiar real pentru realizarea de tehnologii si produse moderne.
Tehnologic
Se produce o polarizare a pieelor de ctre marile firme occidentale, ceea ce conduce la creterea intensitatii concurentei.
65
factoruluiDenumirea Politic
Mod de manifestare
Nr crt 3.
Pe piaa externa Ca urmare a ncetrii Rzboiului Rece au aprut urmtoarele fenomene: -o parte a clienilor tradiionali (Maroc, Egipt) se orienteaz spre produse N.A.T.O.; -embargoul impus unor tari care reprezentau piee tradiionale (Iran , Irak, Libia, Sudan) si restricii politice zonale; -reducerea bugetelor de aprare si, implicit, reducerea cererii de produse speciale. -schimbarea comportamentului comercial al unor tari, de la cel bazat pe valene politice la cel care valorifica condiiile economiei de schimb, prin licitaie. Lipsa resurselor financiare lichide pentru o mare parte din tarile africane care constituie clieni tradiionali pentru produsele romneti. Cadrul juridic flexibil si nuanat, constituind un suport real pentru firmele similare care actioneaza pe piaa internaionala.
Pe piaa interna Trecerea de la sistemul politic bazat pe o economie centralizata si care oferea protecia si sprijinul din partea statului la un sistem liberal, cu un sprijin redus al statului, si care a permis apariia unor competitori intr-un domeniu considerat monopol al statului. ntreprinderile furnizoare si beneficiare se confrunta cu dificultati concretizate in calitate redusa a produselor, preturi ridicate, lipsa de finanare, lichiditati reduse.
Influenta asupra S.C. Tehno ImportExport S.A. Piaa tradiionala se ngusteaz. Competiia se intensifica si creste in agresivitate. S.C. Tehno Import-Export S.A. se confrunta pe de o parte cu intensificarea competentei si pe de alta parte cu dificultatile furnizorilor de produse speciale.
4.
Juridic
Cadrul juridic este rigid, genernd birocraie si cronofagie, interpretabil
Lipsa unei protecii reale a industriei speciale din partea legislativului
66
Managerial Denumirea factorului
Mod de manifestare
Nr crt 5.
Pe piaa externa Pe piaa specifica actioneaza o infrastructura bine organizata care are ca obiect sprijinirea si dezvoltarea exportului: agenii naionale de export pe credit care acorda facilitai financiare exportatorilor si ii asigura mpotriva riscurilor de export si bnci comerciale, care in asociere cu exportatorii acorda cumprtorului credite pe termen lung sau mediu pentru achiziionarea de produse. Instituii financiare si de credit care sprijin exportul oferind credite exportatorilor si cumprtorilor.
Pe piaa interna Management ezitant. Lipsa unor structuri financiare la nivel naional capabile sa ofere cadrul organizatoric si suportul financiar necesar (bncile comerciale romneti evita sa-si asume riscul susinerii exporturilor acordnd credite cumprtorilor)
Influenta asupra S.C. Tehno ImportExport S.A. Susinere redusa acordata firmei la nivel macroeconomic.
Identificarea oportunitatilor si pericolelor generate de mediul ambiant extern In vederea evalurii capacitatii de rspuns a firmei la provocrile mediului extern am folosit matricea de evaluare a factorilor externi26. Astfel, factorii externi identificai ca avnd influenta directa asupra firmei indiferent ca ei genereaz avantaje, fiind considerate oportunitati sau riscuri, fiind evaluate ca pericole sunt incadrati intr-un tabel si li se acorda un coeficient care atesta importanta factorului respectiv pentru activitatea firmei. Nivelul de evaluare cuprins intre 1 si 4 acordat fiecrui factor arata capacitatea de rspuns a firmei la cerinele factorului respectiv. Punctajul ponderat se obine prin multiplicarea coeficientului de importanta cu nivelul de evaluare acordat factorului. Din nsumarea punctajului ponderat rezulta o valoare situata intre 1 si 4 care ofer indicii asupra capacitatii de rspuns a firmei la cerinele mediului ambiant. Astfel o valoare cuprinsa intre 1 si 2 indica o capacitate de rspuns foarte slaba - slaba, intre 2,1 si 2,8 o capacitate medie, intre 2,81 si 3,5 buna, peste 3,5 o capacitate excelenta de rspuns la mediu. Matricea de evaluare a factorilor externi
Tabel nr.23
Nr. crt. 1.
Denumirea factorului Existenta unor oferte de susinere financiara a produciei interne
O/P O
Coeficient de importanta 0,2
Nivel de evaluare 3
Coeficient ponderat 0,6
26
T. Zorletan, E. Burdus, G. Caprarescu Managementul organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 2003
67
2.
3. 4. 5. 6. 7. 8.
Existenta unei cereri sporite pe piaa mondiala pentru armamentul din existent de tip est Rata ridicata de nnoire tehnica si tehnologica pe plan mondial ngustarea pieei externe tradiionale cu produse speciale Apariia unor noi competitori pe piaa interna Existenta unor stocuri masive de produse speciale in tarile fostului bloc socialist Cadrul juridic naional greoi si rigid Creterea accentuata a preturilor produselor oferite de Ministerul Aprrii Naionale si de furnizorii interni SUMA = oportunitate = pericol
0,15
0,45
P P P O P P
0,10 0,2 0.1 0,1 0,05 0,1
1,0 1,0 2 3 2 1,5
0,1 0,2 0,2 0,3 0,1 0,15
2,05
O P
Valoarea de 2,05 a punctajului ponderat indica o capacitate modesta de rspuns a firmei la factorii mediului concurenial. Avnd in vedere evoluia principalilor factori de mediu, as putea concluziona ca: - pe piaa externa, firma se confrunta cu un tip de mediu agitat si reactiv in care, dei schimbrile sunt frecvente si se produc adesea cu o mare viteza de reacie, firma ar putea concura cu efecte mult mai favorabile in condiiile in care acest mediu ar fi studiat permanent din punct de vedere al schimbrilor previzibile; - pe piaa interna, firma actioneaza intr-un mediu turbulent in care schimbrile sunt adesea imprevizibile si frecvente. Acest tip de mediu specific tarilor sau ramurilor impuse unor schimbri unice, majore si adesea dramatice pentru marea majoritate a populaiei, nu poate fi stpnit si echilibrat, dect prin ajustri de ordin instituional, printr-o implicare mai puternica, la nivel macroeconomic, a factorilor manageriali. 5.2. Elaborarea strategiei S.C. Tehno Import-Expert S.A. MOTTO: Reeta noastr de cretere, daca am avut vreo una, a fost: ncepe cu ce este mai bun, invata de la cei mai buni, extinde-te ncet si consolideaz-ti poziia, apoi ncepe sa aplici cunostintele acumulate la fiecare nivel Mark Mc Cormay
68
Identificarea tipului de strategie S.C. Tehno Import-Export S.A. a avut la baza urmtoarele elemente. - diagnosticul general din care a rezultat ca puterea globala interna a firmei este relativ redusa. - analiza mediului competiional si respectiv, capacitatea de rspuns a firmei la cerinele mediului si tipul de mediu in care actioneaza firma. Avnd in vedere criteriile de clasificare a strategiilor am considerat ca in cazul S.C. Tehno Import-Export S.A. este necesara o strategie: - globala, care sa se adreseze firmei in ansamblul sau; - dup dinamica obiectivelor: strategia neutrala de profit; - dup portofoliul afacerii: strategia diversificrii conglomerate; - dup mijloacele de cretere: strategia de cretere interna combinata cu strategia de cretere externa (tip joint-venture si aliana strategica); - dup avantajul competitiv: strategia de diversificare. innd cont de toate aceste repere am parcurs urmtoarele etape ale elaborrii strategiei: - formularea viziunii strategice; - formularea misiunii firmei; - stabilirea obiectivelor strategice; - identificarea si selectarea opiunilor strategice; - fixarea termenelor si a resurselor. Viziunea strategica reprezint imaginea unei dorine legate de modul de dezvoltare si de obiectul de activitate a organizaiei fara o raportare precisa la orizontul de timp. Poate aprea adesea ca ocanta pentru situaia existenta a organizaiei parnd sa contrazic chiar bunul simt. Avnd in vedere potenialul de care dispune S.C. Tehno Import-Export S.A., pe care personal l apreciez ca fiind insuficient valorificat, viziunea mea strategica este urmtoarea: S.C. Tehno Import-Export S.A. va deveni o corporaie foarte puternica si profitabila cu influente hotrtoare asupra mediului de afaceri romnesc. Misiunea strategica definete afacerea, raiunea de a fi a organizaiei. Spre deosebire de viziunea strategica, misiunea se bazeaz pe elemente ale momentului prezent, cuprinznd in esena, sase elemente de referina: filozofia firmei, imaginea externa, autodefinirea, cmpul de aciune, tehnologiile utilizate si condiiile de supravieuire. In general, misiunea strategica apare ca o declaraie explicita si scrisa. Menionez ca nu am regsit in firma o formulare de acest gen. Urmtorul enun reprezint punctul de vedere propriu asupra misiunii strategice a firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.. Misiunea S.C. Tehno Import-Export S.A. Afacerea noastr este sa exportam si sa importam produse de tehnica militar, precum si produse si servicii civile pstrndu-ne poziia dominanta in tara si pe piaa externa. Telul nostru este sa devenim comerciantul cel mai de succes din Romnia. Vom atinge acest ideal prin urmrirea si respectarea permanenta a urmtorului set de valori: Clienii Satisfacerea cerinelor clienilor reprezint principala noastr prioritate si obiectivul ntregii activitati. Servicii
69
Succesul nostru depinde de calitatea, diversitatea si diferenierea serviciilor oferite clienilor notri. Preocuparea pentru angajai Urmrim sa angajam, sa motivam si sa instruim cei mai buni oameni pentru a obine cele mai bune performante economice. Orientarea spre cretere Intenionam sa ne extindem afacerea prin ptrunderea in alte segmente ale pieei, oferind clienilor alte tipuri de produse si servicii dect cele tradiionale. Calitate Vom imbunatati constant procesele noastre economice, astfel nct sa oferim produse si servicii de calitate in strnsa legtura cu dorinele clienilor notri. Eficienta Vom urmri o cretere reala a productivitatii muncii rezultata din extinderea activitatii de baza si o reducere a costurilor prin eforturi proprii. Preocuparea pentru imaginea publica Vom milita pentru ca organizaia noastr sa fie cunoscuta ca un partener serios, cruia i se pot incredinta tranzacii importante. Ne vom preocupa pentru protejarea resurselor si mediului. Obiectivele strategice Intre viziune, misiune si obiective se stabilete o relaie cu urmtoarele caracteristici: 1. dezvoltarea logica in timp se face intotdeauna: viziune-misiune-obiective 2. gradul de concretizare cantitativa si temporala creste de la viziune la obiective, ceea ce ofer posibilitatea evalurii si urmririi obiectivelor 3. frecventa cea mai mare de modificare se nregistreaz in cazul obiectivelor 4. modificarea misiunii atrage dup sine o modificare a obiectivelor iniiale.
Clasificarea obiectivelor dup diverse criterii si selectarea lor in cazul specific S.C. Tehno Import-Export S.A.
Tabel nr.24
Explicaia
Criteriul: forma de exprimare a obiectivului
Criteriul: modul de exprimare a obiectivului
Criteriul: orizont temporal de stabilire a obiectivului Operaionale 70 Strategice Tactice
Prag
inta
Financiare
Comerciale
5 ani sau mai mult
1-3 ani Defalcat din strategie
In general
Nivel minim acceptat. Exemplu: rata rentabilitatii: 40%
Nivel dorit a fi atins. Exemplu: poziia 2-4 in topul firmelor de succes
Exprimate in unitati monetare -cifra de afaceri -profit -nivelul datoriei -fluxul de numerar
S.C. Tehno Import-Export S.A.
Rata profitului Segmentul de Cifra de piaa afaceri, investiii, profit
Avnd in vedere viziunea si misiunea strategica, capacitatea de rspuns a firmei la mediu si puterea globala interna a firmei ca si tipul de strategie selectat consideram ca pentru urmtorii 5 ani obiectivele strategice ale firmei pot fi formulate astfel: Tabelul obiectivelor strategice
Tabel nr.25
Obiective strategice Financiare 1. Creterea cifrei de afaceri cu 25% pe an (in cifre comparabile) intre 2008-2012 2. Creterea profitului net cu un ritm mediu anual de 30% intre 2008-2012. 3. Creterea productivitatii muncii cu un ritm anual de 25% 4. Creterea valorii exporturilor pn la nivelul de 210 mil. USD ceea ce presupune o cretere anuala de 270% pn in 2012 5. Creterea valorii importurilor pn la nivelul maximului atins in 2004, respectiv 650 mil . USD, ceea ce presupune o cretere anuala de minimum 22-23% Comerciale 1. Extinderea segmentelor de piaa deinute in prezent 2. Recuperarea segmentelor de piaa pierdute in Orientul Mijlociu si Nordul Africii 3. Imbunatatirea imaginii firmei pe piaa interna si internaionala 4. Creterea satisfaciei clienilor 5. Diversificarea gamei de servicii oferite si incluse in exporturi si importuri
Alternativele strategice sau opiunile strategice reprezint caile de aciune prin care pot fi realizate obiectivele si, respectiv, misiunea organizaiei.
71
Defalcat din tactica
Exprimare in unitati fizice sau de alta natura. Exemplu: -segmentul de piaa; -calitatea serviciului; -reputaia; -satisfacia consumatorului Calitatea si diversificarea serviciilor
5-7 ani
sub 1 an
Plecnd de la tipul de strategie identificat, consideram ca principalele opiuni strategice sunt urmtoarele: 1. Perfecionarea structurii organizatorice, organizata pe centre de profit. 2. Infiintarea unei firme de transport si vmuire care va funciona ca un centru de profit. 3. Asocieri de tip joint-venture, cu firme de prestigiu pe plan internaional. 4. ncheierea unor aliane strategice cu firmele productoare romneti pentru realizarea de produse noi destinate exportului. 5. Diversificarea obiectului de activitate prin includerea de noi produse in nomenclatorul produselor de import si export, produse cu dubla utilizare. 6. Modernizarea exportului prin completarea ofertei de produse cu oferte de cooperare si oferte financiare. 7. Intensificarea activitatii de marketing - studiere a pieei, reclama si promovare a produselor si serviciilor. 8. Reproiectarea managementului resurselor umane pe criterii motivaionale si de performante individuale. 9. Implementarea sistemului de asigurare a calitatii. 10. Infiintarea unei firme de consultanta in afaceri si management financiar. 11. Infiintarea a doua off-shore (Cipru, Luxemburg). 12. Infiintarea a 2-4 reprezentante proprii in zonele cu potenial comercial pentru specificul activitatilor firmei. Dupa aprecierile mele, resursele necesare - financiare, umane si informationale pot fi asigurate in mare msura prin autofinanare. Desigur, se va apela si la resurse atrase, dar cu mare prudenta, deoarece unul din putinele puncte forte ale firmei, respectiv gradul de solvabilitate, nu trebuie subminat.
* * * Deoarece intre alternativele strategice proiectate se afla si constituirea unui Centru de consultanta in afaceri si management financiar, in ultima parte a lucrrii am prezentat un program de marketing si, respectiv, un plan de afaceri prin care se poate constata viabilitate propunerii avansate.
72
Tabloul sintetic al strategiei S.C. Tehno Import-Export S.A. in perspectiva 2008-2012
Tabel nr.26
Nr. crt. 1.
Obiective strategice Creterea cifrei de afaceri cu 25% pe an ajungnd la nivelul anului 2012 la 209.270 mil. lei (cifre comparabile) Creterea profitului net cu un ritm mediu anual de 30%
Opiuni strategice -Reproiectarea structurii organizatorice prin organizarea societatii pe centre de profit
Resurse financiare ProveValoare nienta -
Termene DeclanDe sare finalizare Martie 2008 Septembrie 2008
2.
3. 4.
Creterea productivitatii muncii cu un ritm mediu anual de 25% Creterea valorii
-Infiintarea unei firme de transport si vmuire care va funciona ca un centru de profit. -Infiintarea unei firme de tip joint-venture cu o firma recunoscuta pe plan internaional. -ncheierea unor aliane strategice cu firmele productoare romneti pentru realizarea de produse noi destinate exportului. -Reproiectarea managementului resurselor umane pe criterii motivaionale si performante individuale -Modernizarea exportului prin
400 mil. lei (cheltuieli de infiintare) 400 mil. lei (cheltuieli de infiintare) 200 mil. lei
Surse proprii Surse proprii
Mai 2008
Mai 2009
Mai 2008 Surse proprii Mai 2008 Mai 2008
31 decembrie 2008 August 2008 Septembrie
Nr. crt.
Obiective strategice exporturilor pn la nivelul de 210 mil. USD
Opiuni strategice completarea ofertei de produse cu oferte de cooperare si oferte financiare. -Intensificarea activitatii de marketingstudiere a pieei, reclama si promovare a produselor si serviciilor. -Infiintarea unei firme de consultanta in afaceri si management financiar. -Infiintarea a doua off-shore (Cipru, Luxemburg) -Infiintarea a 2-4 reprezentante proprii in zonele cu potenial comercial pentru specificul activitatilor firmei. -Diversificarea obiectului de activitate prin includerea de noi produse in nomenclatorul produselor de import si export, produse civile si cu dubla utilizare -Implementarea sistemului de asigurare a calitatii
Resurse financiare ProveValoare nienta 600 mil. lei 2 miliard lei 400 mil.lei (cheltuieli de infiintare) 2 miliard lei Surse proprii Surse proprii Surse proprii Surse proprii -
Termene DeclanDe sare finalizare 2008 Mai 2008 Mai 2008 Mai 2008 Mai 2008 Mai 2008 Permanent Iunie 2009 Mai 2009 Mai 2009 Mai 2009
Creterea importurilor pna la nivelul de 50 mil. USD
6 miliarde lei
Surse proprii
Septembrie 2008
Septembrie 2010
TOTAL
74
Nivelul principalilor indicatori de referinta si a criteriilor de performanta proiectati a se realiza in urma implementarii strategiei
Tabel nr.27
Nivel planificat
Nr. crt.
Indicatori
U/M
2008
2009
2010
2011
2012
Indice anual de crestere
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Cifra de afaceri Profit brut Profit net Salarii brute Capital social Numar de salariati Productivitatea muncii Valoarea exporturilor Valoarea importurilor
mil.lei mil.lei mil.lei mil.lei mil.lei nr.pers. mii lei/pers mil. USD mil. USD
85717 65275 49400 12057 817 115 745365 25,1 284,1
107146 84858 64220 14227 817 115 931704 42,7 349,4
133932 110315 83486 16788 817 115 1164626 72,7 429,8
167416 143409 108531 19810 817 115 145579 1 123,6 528,6
209270 186432 141091 23376 817 115 181973 9 210,1 650,2
25% 30% 30% 18% 25% 170% 23%
305,1% 371,2% 371,2% 193,8% 311,8% 1419,5 228,8%
NOTA: Cifrele nu au in vedere ajustarea in functie de rata inflatiei, ci comparabilitatea cu nivelurile preliminate ale anului 2007.
Cresterea relativa fata de anul 2004 75
5.3.
Programul de marketing privind consultanta in afaceri si managementul financiar MOTTO: S-ar putea sa nu te intereseze razboiul dar tu il interesezi pe el Trotki
5.3.1. Obiectivele programului si stabilirea strategiei de piata Avnd n vedere, pe de o parte, potentialul uman al firmei, experienta acumulata n derularea unei mari diversitati de tranzactii iar, pe de alta parte, necesitatea diversificarii obiectului de activitate si sporirea profitabilitatii, propun infiintarea unui compartiment de Consultanta in afaceri si management financiar care va functiona ca un centru de profit. Calculele estimative demonstreza ca acest compartiment poate contribui la cresterea cifrei de afaceri cu minim 10% (calcule estimative la nivelul anului 2007) si, respectiv, 12% pentru profitul brut. Strategiile de realizare a acestor obiective au in vedere in principal doua modalitati de actiune: Oferta de consultanta pentru mediul de afaceri romnesc - intreprinderi mici si mijlocii care actioneaza in diverse segmente de piata. Patrunderea pe pietele traditionale cu scopul de a facilita si dezvolta relatiile de afaceri ale partenerilor romni cu potentialii parteneri de pe aceste piete. 5.3.2. Elaborarea previziunilor In aceasta etapa se are in vedere: 5.3.2.1. Stabilirea potentialului firmei in acordarea de consultanta si management financiar
resurse umane: 10 persoane cu pregatire superioara tehnica si economica, cu experienta de minim 2 ani in activitatea de import -export, cu vrsta cuprinsa intre 30 si 40 ani. |n momentul de fata firma poate asigura 2 din cele 10 persoane, restul de 8 urmnd a fi angajati prin selectie, pe criterii de pregatire, mobilitate profesionala, cunoasterea a cel putin 2 limbi de circulatie internationala si experienta in derularea afacerilor. resurse financiare: estimate la cca. 2 miliarde lei - pentru sistemul informational, organizarea bazei de date, cheltuieli de reprezentare si protocol. resurse informationale: partial existente dar neorganizate intr-o baza de date proprii, specializata. 5.3.2.2. Evaluarea cererii potentiale pe piata interna
Evaluarea specialistilor firmei indica faptul ca exista o cerere potentiala mare care functioneaza ca un segment de piata neexploatat. Estimez ca lunar, cererile se pot ridica 76
la un numar minim de 30-40, valoarea serviciului putnd fi tarifata de la caz la caz, cu sume variind intre 250 USD si 1.000 USD. 5.3.2.3. Evolutia activitatii de consultanta in afaceri si management financiar in urmatorii 3 ani este estimata pe un trend crescator avnd in vedere si obiectivele programului de guvernare care prevad o simplificare a procedurilor de infiintare a firmelor ca si imbunatatirea mediului de afaceri.
5.3.3. Definirea actiunilor si intocmirea planului de actiune Pornind de la obiectivele stabilite si avnd in vedere informatiile oferite de previziuni se definesc principalele actiuni ce urmeaza a fi desfasurate si etapizarea lor prin elaborarea planului de actiune. Aceasta parte a programului se concretizeaza intr-un tabel de sincronizare ce cuprinde: denumirea activitatii, inceputul si sfrsitul activitatii, descrierea activitatii, durata de realizare si activitatile imediat precedente: Structura activitatilor cuprinse in programul de marketing
Tabel nr.28
Denumirea activitatii
A B C D E
1-2 C 2-4 2-5 4-6
Realizarea studiului de analiza generala Structura serviciului de consultanta si modul de realizare Destinatia serviciului si structura clientilor Destinatia serviciului de consultanta Costurile de realizare a serviciului si cheltuielile generale ale firmei Stabilirea structurii actiunilor promotionale Realizarea previziunilor
10 5 5 10 2
imediat precedentaActivitatea A A A C 77
inceput-sfrsitEveniment
activitatii (zile)Durata
Activitatea
F G
5-7 7-8
Determinarea principalelor tendinte in evolutia pietei si a tehnicilor si metodelor folosite in previziune Elaborarea previziunilor
10 15
Realizarea studiului asupra pietei interne si externe H I J K 3-9 9-10 6-11 8-12 Analiza pietei interne si externe segmentul consultanta in afaceri si management financiar Determinarea unei noi cai de penetrare pe pietele externe Stabilirea cailor de adaptare a serviciului la cerintele pietei interne si externe. Orientari si perspective compartimentului in perspectiva ale dezvoltarii 15 10 15 10 B H E G
Stabilirea de noi procedee de realizare si comercializare a serviciului L 6-13 Analiza modului de desfasurare (puncte forte, puncte nevralgice, posibilitati de perfectionare si dezvoltare) Teste si experimente de piata Stabilirea unor noi forme de promovare a serviciului Continuarea cailor de dezvoltare extensiva Urmarirea si controlul programului 15 E
M N O
13-14 12-15 14-16
30 2 10
imediat precedentaActivitatea D F L K M 78
Activitatea
P R S T
13-17 17-18 17-19 19-20
Stabilirea metodelor de control Modul de utilizare a metodelor Determinarea graficului Urmarirea derularii programului
2 10 2 30
Evaluarea programului U V 16-21 21-22 Analiza actiunilor din program Concluzii 10 2 O U
Tabelul de sincronizare permite stabilirea succesiunii logice si cronologice a actiunilor si identificarea traseelor posibile din procesul operational. Astfel pot fi identificate sase trasee a caror structura se prezinta astfel: a) 1-2-3-9-10-16-21-22 b) 1-2-4-6-13-14-16-21-22 drum critic c) 1-2-4-6-13-17-18-21-22 d) 1-2-4-6-13-17-19-20-21-22 e) 1-2-4-6-11-12-15-20-21-22 f) 1-2-5-7-8-12-15-20-21-22 Avnd in vedere duratele in zile ale activitatilor, inscrise in coloana a patra a tabelului si structura traseelor stabilite, se poate calcula valoarea in zile a fiecaruia din traseele identificate: a) 10+15+10+0+10+2 =52 b) 10+5+2+15+30+10+10+2 =84 c) 10+5+2+15+2+10+0+2 =46 d) 10+5+2+15+2+2+30+0+2 =68 e) 10+5+2+15+0+2+0+0+2 =36 f) 10+10+10+15+10+2+0+0+2=59
imediat precedentaActivitatea L P P S 79
Activitatea
Dintre cele sase trasee complete, s-a identificat traseul cu valoare maxima, care dupa cum rezulta din calculele de mai sus, este traseul b a carui durata este de 84 de zile. Potrivit metodei PERT, se calculeaza pentru fiecare actiune durata minima si maxima (care apare in grafic ca cele doua valori situate la punctele de interferenta). Important pentru corelarea actiunilor si pentru buna structurare a programului este identificarea traseului cu valoarea maxima, care in graficul urmator, se dovedeste a fi tot traseul b considerat si inaintea reprezentarii drum critic.
15/47
15
30/62
10
40/72
9 15
32/32
1 0 1 3
0 30
62/62
72/72 10
1 4 1 8
36/52
1 6
0/0
10/10
15/15
10
17/17
44/82 35/40
4 15
6
30/62
1 7
82/82 66/82
2 1
5
15/15 25/55
1 1
40/70 50/80
1 9
52/82
2 0
80
1 2
1 5
84/84
2 2
Figura nr. 5 Graficul PERT si drumul critic al activitatii de consultanta in afaceri si management financiar
Programul astfel elaborat, prin natura si structura actiunilor incluse, are un pronuntat caracter de prospectare, previziune si orientare a preocuparilor de valorificare a potentialului uman, organizatoric si informational al firmei.
CAPITOLUL VI PLANUL DE AFACERI AL ACTIVITATII DE CONSULTANTA IN AFACERI SI MANAGEMENT FINANCIAR MOTTO: Ce sunt afacerile? Foarte simplu : banii altora. Alexandre Dumas 6.1. Afacerea
6.1.1. Scurta prezentare a S.C. Tehno Import-Export S.A. S.C. Tehno Import-Export S.A. s-a infiintat la data de 29 martie 1991 prin Hotarrea de Guvern nr.437 ca persoana juridica, functionnd pe baza gestiunii economice si autonomiei financiare. Obiectul de activitate al societatii este: a) importul produselor, pieselor de schimb, materialelor si tehnologiilor, asistentei tehnice si altor servicii necesare fortelor armate;
81
b) exportul de produse sI servicii cu specific militar, ct si tehnologii, instalatii, echipamente si materiale necesare realizarii de produse militare. 6.1.2. Domeniul de activitate al afacerii Prin acest plan de afaceri intentionez sa dezvolt una din activitatile cuprinse in obiectul de activitate sub enuntul de asistenta tehnica si alte servicii. Prin specificul activitatii desfasurate, firma a contactat o multime de parteneri depistnd oportunitati de afaceri pe care nu le poate valorifica. |n vederea dezvoltarii si imbunatatirii mediului de afaceri romnesc, firma isi propune sa ofere serviciile de intermediere, consiliere, asistenta tehnica si financiara, pentru initierea si dezvoltarea unor afaceri in domenii colaterale. Consider ca afacerea aceasta poate prezenta un succes pentru firma, imbogatindui potentialul de afaceri si pentru ca pe acest segment de piata se manifesta o cerere insuficient acoperita. |n conditiile unui mediu concurential din ce in ce mai accentuat firmele de dimensiuni mici si mijlocii vor fi nevoite sa apeleze tot mai frecvent la aceste servicii, consilierea fiind mult mai avantajoasa dect incarcarea propriei structuri cu persoane sau departamente care nu pot fi utilizate eficient. 6.1.3. Obiectivele Pentru a initia si dezvolta aceasta afacere intentionez sa adopt o strategie de tip ofensiv, pozitionnd centrul de afaceri ca lider in consultanta pentru afaceri derulate in urmatoarele segmente de piata: credite atrase pentru investitii guvernamentale, investitii in domeniul innoirii produselor militare si civile, investitii in domeniul infrastructurii. Obiectivele concrete vizeaza o crestere a cifrei de afaceri cu minimum 15%, iar a profitului brut cu 10%.
Piata specifica 6.1.4. Clienti Studiile de marketing intreprinse arata ca, in general, clientii centrului de consultanta in afaceri si management financiar fac parte din urmatoarele categorii: - persoane fizice care nu au initiat inca o afacere, dar dispun de capital si alte resurse si doresc sa-si demareze activitatea in segmentele de piata amintite; - proprietari ai unor firme de dimensiuni mici si mijlocii aflati in situatii dificile, dorind sa-si redreseze afacerea; - manageri sau proprietari de firme mici sau mijlocii care intentioneaza sa-si dezvolte afacerea si urmaresc obtinerea unor credite. Estimam numarul clientilor potentiali pe piata romneasca in medie la 30-40 pe luna, cu minime in lunile iulie-august si maxime noiembrie-februarie. Preturile pe care sunt dispusi sa le plateasca difera de la serviciu la serviciu, dar consider ca ele sunt cuprinse, in general, intre 250 USD si 1000 USD. In functie de durata si complexitatea serviciului, valoarea informatiilor aferente etc. consider ca vor apela la serviciile noastre, intr-o prima etapa, clientii traditionali de pe piata interna si externa care cunosc potentialul nostru informational si organizatoric ca si seriozitatea noastra in afaceri.
82
6.1.5. Serviciul Serviciile oferite vor satisface nevoi conjuncturale pentru firmele ce doresc ajutor in momente dificile sau valorificarea unor oportunitati, ori nevoi continue, in cazul firmelor pe care le monitorizam pe anumite perioade, pentru dezvoltarea afacerii. Pentru a face cunoscute serviciile organizatiei este necesara elaborarea unui program de promovare publicitara - att in presa scrisa, ct si in audio-vizual folosind numele si sigla S.C. Tehno Import-Export S.A. dar cu accent asupra denumirii de Centru de afaceri si management financiar. Costurile serviciilor vor fi calculate prin adaptare dupa metodologia in vigoare, ca si costuri fixe si variabile reprezentnd intre 50 si 60% din pretul mediu al serviciului. Estimam ca rata rentabilitatii financiare va fi situata intre 66% si 100%. 6.1.6. Concurenta Pe piata serviciilor de consultanta in afaceri din Bucuresti activeaza in prezent, peste 300 de firme inregistrate la Camera de Comert. Acest numar nu reprezinta un pericol real, deoarece multe dintre ele nu sunt in activitate, iar o buna parte din cele care activeaza au un potential concurential extrem de scazut functionnd cu 1-2 persoane, calitatea serviciilor fiind indoielnica. Reputatia a 80% din firmele de consultanta nu este consolidata, parerea multor beneficiari fiind aceea ca functioneaza ca fatade pentru alte afaceri de tip subteran. Am putea spune ca pricipalii concurenti sunt: Centrul O.N.U. pentru promovarea intreprinderilor particulare mici si mijlocii; Consiliul National al intreprinderilor mici si mijlocii; Centrele de Excelenta care functioneaza pe lnga I.P.B. si A.S.E. Reputatia acestor organizatii este relativ buna, dar faptul ca unele servicii sunt acordate gratuit sau la tarife modice (mai putin in cazul Consiliului National al | ntreprinderilor Mici si Mijlocii) face ca ele sa nu fie suficient apreciate. Mentalitatea care functioneaza in acest caz este: ceea ce se ofera gratis nu poate fi de buna calitate. Segmentul de piata detinut de acesti concurenti este de aproximativ 20% din piata potentiala. Managementul afacerii 6.1.7. Descrierea cerintelor de realizare a serviciului: Serviciile de consultanta in afaceri si management financiar prestate la o calitate inalta vor solicita urmatoarele elemente: baza de date organizata pe oportunitati de afaceri in domeniile credite interne, credite externe, produse noi cu dubla utilizare echipamente de birou telefoane fixe, mobile, faxuri, P.C.-uri automobile pentru deplasri in teren spaiu de prelucrare a informaiei si de lucru spatii destinate negocierii si consultantei spatii de protocol. 6.1.8. Conducerea firmei de consultanta
83
Derularea activitatii va avea loc intr-o structura organizatorica inserata in structura de ansamblu a firmei, astfel:
i l i u
i r
i r
i r
i r
i r
c Bu
l i er
og
eu
r ce
o B d n a i s r t u o e l u t s a i c n oi t n na f s o
Figura nr.6 Structura organizatorica a firmei de consultanta
Afacerea va fi condusa de un director plasat pe nivelul ierarhic 4, care va avea in subordine 9 persoane grupate in 3 birouri (grupe de lucru). Calificarea personalului va fi urmtoarea: director centru de consultanta - economist; birou culegere si prelucrare a informaiei 2 informaticieni; birou consultanta in afaceri 2 ingineri, 2 economiti birou consultanta in management financiar 3 economiti. 2 din 10 posibili angajai pot fi asigurai din resursele umane ale societatii, prin redistribuirea din serviciile de import, export sau finantari externe. Pentru restul de 8 angajai este necesara organizarea unui concurs de selecie. ntregul personal va fi antrenat intr-un curs de perfecionare postuniversitara. Avem in vedere, in acest sens, ofertele unor instituii de invatamnt superior: A.S.E., I.N.D.E., A.S.E.B.U.S.. Pentru a creste gradul de motivare al angajailor centrului de afaceri, este necesara proiectarea unui nou sistem motivaional - cu titlu experimental, care in condiiile imbunatatirii performantelor si a climatului de munca va putea fi extins la nivelul ntregii firme. Concret, angajaii centrului vor fi recompensai - in afara salariului cu prime de excelenta in cazul obinerii unui plafon minim de ncasri de 2002 USD pe luna cu un procent de 5% din valoarea afacerii perfectate si aflate in derulare, procent ce poate creste progresiv pn la 7%. 6.1.9. Evaluarea viabilitatii si profitabilitatii afacerii Demararea afacerii va solicita un fond de maxim 2 miliarde lei care va fi cheltuit, astfel: 84
echipamente de birou 296 milioane lei (aproximativ 9.000 USD); amenajarea spatiilor destinate centrului 450 milioane lei (aproximativ 13.600 USD); achiziionarea a 2 autoturisme 330 milioane lei (aproximativ 10.000 USD); cursuri de perfecionare tip MBA (2 ani) pentru 10 persoane 900 milioane lei (aproximativ 28.000 USD). Indicatori de performanta prevazuti pe perioada 2006-2012
Tabel nr.29
Indicatori Cifra de afaceri Profit brut Numr salariai Salarii brute Productivitatea muncii/persoana 6.1.10.
U/M Mil.lei Mil.lei Persoane Mil.lei Mil.lei/ persoana
2008 17.820 7.200 10 2.100 1.782
2009 19.000 4.620 10 2.320 900.000
2010 10.300 6.400 11 2.600 936.363
2011 11.800 7.800 11 2.900 1.072.727
2012 13.600 9.300 11 3.400 1.236.363
Controlul afacerii
Proiectarea si derularea serviciului consultanta in afaceri si management financiar va fi realizata in concordanta cu prevederile Declaraiei de calitate a directorului S.C. Tehno Import-Export S.A. si cu prevederile Manualului de calitate procedura Controlul Proceselor M.C. R.A.R.-001, capitolul 7, seciunea C. Schema logica a activitatilor insotita de responsabilitatii si formularele scrise si prezentate astfel.
RESPONSABIL SI PARTICIPANI SEF DE PROIECT
ACTIVITATI IN CADRUL PROCEDURII

STABILIRE RESPONSABILITATI SI INSTRUIRE MEMBRII ECHIPA PROIECTARE
FORMULARE SI PIESE SCRISE
PLAN PROIECTARE SPECIFICATII, STANDARDE METODOLOGII, CERINE CLIENT, REGLEMENTARI INTERNE SI INTERNAIONALE CERINE CLIENT REGLEMENTARI SPECIFICE SERVICIULUI PROIECTAT
DIRECTORI ECHIPA PROIECTARE
VERIFICARE INSTRUIRE ECHIPA PROIECT
85

INSTRUITI CORESPUNZATOR ?
NU
DA DIRECTORI ECHIPA PROIECTARE

ASIGURARE DOCUMENTATIE NECESARA PROIECTARII
SPECIFICAII, STANDARDE REGLEMENTARI MODEL PROIECTE PLAN PROIECTARE SPECIFICAII
ECHIPA PROIECTARE
DERULARE ACTIVITATI FAZE DE PROIECTARE
RMC DIRECTORI
VERIFICARE MOD IMPLICARE MEMBRII ECHIPEI DE PROIECTARE
DOCUMENTE EMISE
CUNOASTERE RESPONSABILITATI PROPRII ?
NU
AR / PERSOANE DESEMNATE SPECIFICAII
MONITORIZARE PROCES PROIECTARE
DOCUMENTE EMISE
RESPONSABIL SI SI SCRISE PARTICIPANI 2
ACTIVITATI IN CADRUL PROCEDURII 1
FORMULARE PIESE
ECHIPA PROIECTARE
AU FOST NECONFORMITATI ?
DA
TRATARE CONFORM PSC-RAR013
Controlul
86
produsului neconform PSC-RAR-013 NU ECHIPA PROIECTARE

DIALOG CU CLIENTUL
CLIENTUL ESTE MULTUMIT ? NU
DA AR DIRECTORI RMC , ECHIPA PROIECTARE

ANALIZA FINALA
EXISTA NECONFORMITATI ?
DA
NU PERSONAL DESEMNAT
PRESTARE SERVICIU
SPECIFICAII REFERITOARE LA PRESTAREA SI CONTROLUL SERVICIULUI
CONCLUZII MOTTO: Succesul, cum l vad eu este un rezultat si nu un scop Gustave Flaubert In ncheierea lucrrii doresc sa fac anumite precizri: strategia pe care am elaborat-o vizeaz un termen mediu de dezvoltare, respectiv o perioada de 5 ani; implementarea strategiei va avea ca efect redresarea organizaiei in primii doi ani urmnd ca in urmtorii ani sa se ajung la consolidarea situaiei obinute; potrivit viziunii si misiunii pe care le-am proiectat in perspectiva urmtorilor zece ani, S.C. Tehno Import-Export S.A. va dispune de capacitatea manageriala, financiara, organizaionala ceruta de adoptarea si aplicarea unei strategii de cretere interna (bazata pe surse proprii). Personal, consider ca
87
indicatorii de referina si criteriile de performanta pot fi aduse la un nivel superior cantitativ si calitativ, printr-o dezvoltare de tip conglomerat care presupune diversificarea gamei de servicii, ceea ce va transforma organizaia intr-o corporaie. Astfel, unele activitati aflate intr-o prima etapa (2006-2008) intr-un stadiu incipient ca centre de gestiune prin profit, precum si restul activitatilor considerate (in prezent) de baza vor fi cuprinse in corporaie si dezvoltate ca firme independente dispunnd de autonomie decizionala in limitele stabilite de conducerea corporaiei; in mod logic, structura organizatorica va trebui si ea adaptata obiectivelor pe termen lung si transformrii societatii comerciale in corporaie; actuala structura organizatorica, de tip ierarhic-funcional pregateste astfel, trecerea spre o structura de tip holding, previzibila in perspectiva anului 2010 Caracteristica organizaiilor de tip corporatist, cu structura de tip holding este marea diversificare a activitatilor crora li se acorda o larga autonomie in anumite domenii: organizarea activitatii selecia si ncadrarea personalului utilizarea resurselor in anumite limite Se menin la nivelul conducerii centrale activitati care asigura orientarea si coordonarea ansamblului firmelor in ceea ce privete: politica comerciala politica de pre gestionarea resurselor financiare (cu posibilitatea redistribuirii lor intre firme) alocarea resurselor pentru dezvoltare-investiii politica generala privind resursele umane Pe lng avantajele de ordin economic (creterea cifrei de afaceri, creterea importurilor, exporturilor, a productivitatii muncii, a profitului net si brut) si socio-umane meninerea personalului, creterea reala a salariului, perspectivele de perfecionare si promovare profesionala elaborata, va permite, si chiar va obliga la o modificare a culturii organizaionale ctre tipul pozitiv, reea, constituit pe ncredere in oameni, aprecierea si valorificarea competentelor, stimularea creativitatii, dialog, competiie reala, motivaie pozitiva si satisfacie in munca.
88
BIBLIOGRAFIE *** - Program de guvernare pe perioada 2003-2006, HG nr. 39 din Monitorul Oficial al Romniei , an XII, nr. 700 *** - Program de guvernare pe perioada 2003-2006, Hotrrea Parlamentului Romniei nr. 39 din 28 dec. 2002 *** - Hotrre privind Infiintarea Regiei Autonome Romtehnica Bucuresti, nr. 236 din 29 martie 1991 *** - Strategia de securitate naionala a Romniei, Carta Alba a Guvernului Armata Romniei 2012 *** - Programul Romniei de integrare Europeana
1.
E.Burdus, G.Caprarescu Fundamentele managementului organizatei, Editura Economica, Bucuresti 2003
89
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
E.Burdus, G.Caprarescu - Managementul schimbrii organizaionale, Editura Economica, Bucureti 2003 I.Catoiu - Marketing , Editura Economica, Bucureti 2003 H. Mintzberg The strategy process, Prentice Hall Inc., New Jersey, 1991 D.Patriche Programul de Marketing, Editura Junimea, Iai 1995 M. Porter Competitive Strategy, the Frec Press, 1980
D.S.Pugh, D.J.Hickson Organisational Structure in its Context, The Aston Programme, Gower Publishing 1976 J.A.Stones, R.E.Freeman Management, Prentice Hall Inc., New Jersey,
1992
9.
I.Verboncu Cum Conducem, Ghid Metodologic pentru Manageri, Editura Tehnica, Bucuresti 2002
10. H. Fayol Administration Tehnole et generale, Bordos, 1979 11. C.Russu Cerine, realitate si perspective manageriale in procesul tranziiei
Invatamintele tranziiei, Tribuna Economica nr.22/2003
12. Philippe Bernaux Sociologia organizaiilor, Points Seuil 1985 13. O.Gelenier Lentreprise creature, Eletrones Homme et Techniqe, Paris
1972
14. Alvin Toffler - Al treilea val, editura Z, Bucureti 1996 15. Drago Riscanu - Organizarea pe orizontala, Revista
90
91

Lucrare Diploma Management

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Lucrare Diploma Management

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Universitatea Cretina Dimitrie Cantemir Facultatea de Management Turistic si Comercial

Coordonator stiintific: Prof.univ.dr. Gheorghita Caprarescu

Absolvent: ION (PIRVU) MARIA ELENA

Lucrare de licenta Ion (Pirvu) Maria Elena

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

PERFECIONAREA MANAGEMENTULUI FIRMEI S.C. TEHNO IMPORT EXPORT S.A.

Lucrare de licenta Ion (Pirvu) Maria Elena

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

Lucrare de licenta Ion (Pirvu) Maria Elena

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

PARTEA I MANAGEMENTUL FIRMEI: PREZENTARE SI PERSPECTIVE

Lucrare de licenta Ion (Pirvu) Maria Elena

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

Lucrare de licenta Ion (Pirvu) Maria Elena

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

Lucrare de licenta Ion (Pirvu) Maria Elena

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

H.Fayol Administration Tehnole et generale, Bordos, ed.1979

Lucrare de licenta Ion (Pirvu) Maria Elena

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

Lucrare de licenta Ion (Pirvu) Maria Elena

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

Lucrare de licenta Ion (Pirvu) Maria Elena

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

Lucrare de licenta Ion (Pirvu) Maria Elena

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

Lucrare de licenta Ion (Pirvu) Maria Elena

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

Philippe Bernaux Sociologia organizatiilor, Points. Seuil 1985

Lucrare de licenta Ion (Pirvu) Maria Elena

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

O.Gelenier Lentreprise creature, Eletrones Homme et Technique, Paris 1972

Lucrare de licenta Ion (Pirvu) Maria Elena

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

Lucrare de licenta Ion (Pirvu) Maria Elena

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

Pe piaa resurselor informaionale De exemplu: creterea continua a preului acestor resurse

Lucrare de licenta Ion (Pirvu) Maria Elena

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

Influenta asupra managementului firmei

Lucrare de licenta Ion (Pirvu) Maria Elena

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

In infrastructura de servicii de consultanta

Lucrare de licenta Ion (Pirvu) Maria Elena

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

Alvin Toffler - Al treilea val, editura Z, Bucuresti 1996

Lucrare de licenta Ion (Pirvu) Maria Elena

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

Lucrare de licenta Ion (Pirvu) Maria Elena

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

Lucrare de licenta Ion (Pirvu) Maria Elena

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

Lucrare de licenta Ion (Pirvu) Maria Elena

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

T.Zorletan, E.Burdus, G.Caprarescu Managementul organizatiei, Ed.Economica, Bucuresti, 2003

Lucrare de licenta Ion (Pirvu) Maria Elena

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

Philip Kotler Managementul marketingului, Editura Teora 1997

Lucrare de licenta Ion (Pirvu) Maria Elena

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

Lucrare de licenta Ion (Pirvu) Maria Elena

Perfectionarea managementului firmei S.C. Tehno Import-Export S.A.

N.Al.Pop Marketing, Ed.Didactica si Pedagogica, 2003

Lucrare de licenta Ion (Pirvu) Maria Elena