Modulo: Gerencia moderna.

Universidad popular del cesar UNIVERSIDAD POPULAR DEL CESAR MODULO: GERENCIA MODERNA ESPECIALIZACIN: AUDITORIA EN SERVCIOS DE SALUD Prof. German Santana Ramrez Psiclogo. Especialista en gerencia de Recursos Humanos. Mg en educacin Valledupar, Mayo 2012 LECTURAS DE APOYO Lectura tomada de: Ducker P. La gerencia de empresas. Suramericana. Mxico. 1979 INTRODUCCION NATURALEZA DE LA GERENCIA EL PAPEL DE LA GERENCIA El elemento dinmico de todo negocio Un grupo distinto prominente El surgimiento de la gerencia Los intereses que el mundo libre tiene depositados en la gerencia. El director o gerente es el elemento dinmico y vivificador de todo negocio. Sin su gua los recursos de la produccin siguen siendo recursos y no se convierten nunca en produccin. En un sistema econmico de competencia, sobre todo la calidad y el desempeo de los gerentes determina el xito de un negocio y, ms aun, su supervivencia, por que constituyen la nica ventaja que puede tener una empresa dentro de ese sistema. La gerencia constituye un grupo distinto y prominente en la sociedad industrial. Ya no hablamos de capital y de trabajo, sino de gerencia. Las responsabilidades del capital han desaparecido de nuestro vocabulario junto con los derechos del capital; omos hablar en cambio de las responsabilidades dela gerencia y (frase singularmente desafortunada) las prerrogativas de la gerencia. Adems, estamos erigiendo un sistema de educacion para la gerencia comprensivo y distinto. Cuando se organizo el gobierno de Eisenhower, se lo integr conscientemente a la manera de una administracin gerencial. German Santana Ramrez La aparicin de la gerencia como una institucin esencial, distinta y prominente, es un hecho crucial en la historia de la sociedad. Rara vez si es que ha ocurrido ha surgido una nueva institucin bsica, un nuevo grupo prominente, con tanta rapidez como lo ha hecho la gerencia a partir del principio del siglo. Rara vez en la historia humana ha demostrado una institucin su indispensabilidad tan rpidamente, y con menor frecuencia aun sea consagrada una institucin nueva con tan poca oposicin pocas molestias, tan poca controversia. La gerencia seguir siendo una institucin bsica y dominante quizs mientras la civilizacin occidental sobreviva porque no slo se funda en la naturaleza del sistema industrial moderno y en las necesidades de las empresas comerciales modernas, a las cuales el sistema industrial debe confiar sus recursos productivos, tanto humanos como materiales, sino que tambin es la expresin de ciertos creencias bsicas de la sociedad occidental. Es expresin de la creencia en la posibilidad de tener control sobre la subsistencia del hombre mediante la organizacin sistemtica de los recursos econmicos. Es expresin de la creencia en la posibilidad que la mutacin en lo econmico puede convertirse en la mquina ms poderosa para propulsar el mejoramiento humano y la justicia social y de que, corno dijo exageradamente Jonathan Swift hace doscientos cincuenta aos, quienquiera que haga crecer dos hojas de hierba donde antes vale ms a los ojos de la humanidad que cualquier especulativo o cualquier constructor de sistemas metafsicos. Esta creencia en que lo material puede y debe utilizar para el adelanto del espritu humano no es la antigua hereja llamada materialismo. En realidad, es incompatible con el materialismo, tal como este trmino se ha interpretado. Es algo nuevo, definitivamente moderno, Antes del occidente y fuera de el, ha considerado a los recursos como un limite para las actividades humanas, una restriccin sobre su control de medio ambiente, antes que como una oportunidad de someter a la naturaleza y un instrumento para ello Siempre se ha considerado a los recursos como inmutables y de origen divino. Casi todas las sociedades, excepto el Occidente moderno, han mirado los cambios econmicos como peligrosos para la sociedad como para el individuo y han considerado la responsabilidad primordial del gobierno mantener inmutable la economa. LA IMPORTANCIA DE LA GERENCIA La gerencia, su competencia, su integridad y sus realizaciones, tendrn un valor decisivo tanto para los Estados Unidos como para el mundo libre en las prximas dcadas. Al mismo tiempo crecern en forma continua y pronunciada las exigencias que deber enfrentar. 1

Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar Una guerra fra de duracin indefinida no slo impone cargas pesadas a la economa, que nicamente el adelanto econmico constante puede hacer soportables, sino que tambin exige capacidad para satisfacer las necesidades militares del pas construyendo, al mismo tiempo, una economa creciente de tiempo de paz. Exige adems, una capacidad sin precedentes por parte de la economa para pasar de la produccin de tiempos de paz a la de defensa y recprocamente con un aviso previo que en la prctica es de instante. Esta exigencia, de cuya satisfaccin bien puede depender nuestra supervivencia, es sobre todo, una exigencia impuesta a la competencia de las gerencias, especialmente al de las grandes empresas. El hecho de que los Estados Unidos marchen hoy a la de cabeza econmica y socialmente, har que las realizaciones de la gerencia sean decisivas y mucho ms difciles. Desde arriba slo hay un camino fcil, y es el que lleva hacia abajo. Siempre se requiere el doble de esfuerzo para permanecer en lo alto que para ascender hasta all. En otras palabras. Existe un peligro real de que, retrospectivamente los Estados Unidos de 1950 aparezcan como la gran a Bretaa de 1880, condenados a declinar por falta de visin o esfuerzo. Hay evidencias de la existencia en este pas de una tendencia a defender lo que tenemos, antes que avanzar; en muchas industrias los equipos capitales estn envejeciendo, la productividad aumenta rpidamente solo en las industrias muy nuevas y puede estar estancada o en declinacin en muchas otras. nicamente una competencia directiva superior y realizaciones directivas continuamente mejoradas pueden mantenernos en la senda del progreso y evitar que nos volvamos complacientes, satisfechos de nosotros mismos y perezosos. Fuera de los Estados unidos la gerencia tiene una funcin ms decisiva y aun ms difcil. El hecho de que Europa recobre su prosperidad econmica depende, sobre todo, de las realizaciones de sus gerencias y de que los pases anticoloniales y productores de materias primas tengan xito en desarrollar sus economas como naciones libres o se tornen comunistas depende, en gran parte, de su capacidad para producir rpidamente gerentes competentes y responsables. En verdad, el mundo libre tiene inmensos intereses depositados en la competencia, habilidad y responsabilidad de la gerencia. COMO DESARROLLAR UNA MENTALIDAD DE LIDER Por: German Santana Ramrez Uno de los temas que marco el final y el comienzo de siglo fue el liderazgo, el cual por su importancia seguir ocupando permanentemente un puesto de vanguardia en le mbito empresarial. Segn lo anterior la pretensin de estas lneas es encarar el tema del liderazgo y la gerencia desde la perspectiva de la mentalidad. El concepto de liderazgo ha evolucionado de manera impresionante, anteriormente en el escenario Colombiano el lder era aquel que mas hablaba, incluso prevaleci hasta la dcada de los 80, personajes que impresionaron, quienes se destacaron por ser oradores de alto nivel, impresionaron el pas, pero hoy hacen parte del olvido. Hoy el concepto es mas practico y concreto: Lder es quien hace que las cosas ocurran y con calidad. Esta definicin involucra muchos elementos, pero fundamentalmente los siguientes: Dinamismo, ejecucin, resultados con calidad y lo fundamental; una mentalidad de lder. Observemos en el siguiente cuadro las diferencias. CAMBIOS EN LOS PARADIGMAS DE GESTION 1 De un nfasis en el individuo con una nfasis en el liderazgo de equipo y connotacin de hroe de organizacin 2 De un nfasis en funciones, en el HACER nfasis en el SER, en el desarrollo de hbitos y actitudes, estilos de pensamiento 3 Del mantenimiento de lo existente en Al movimiento, la innovacin y el ambientes predecibles cambio. 4 Administracin estilo mayordomo con Liderazgo visionario, anticipatorio y nfasis en actividades y controles proactivo 5 Importancia de los cambios duros: Atencin a los cambios del lado Tecnologa, capital, estructuras, sistemas blando: Relaciones, actitudes, clima y cultura 6 Pensamiento duro, lgico, al estilo el Conjugacin del pensamiento duro y directivo racional. suave: integrar la intuicin, fantasa, metfora y analoga. 7 Importancia de aprender Necesidad de desaprender ante la imposibilidad de coexistencia de hbitos, creencias, estilos. 8 De una cultura anclada en el xito, la A una cultura que tolera la seguridad y la preocupacin por un incertidumbre. Asume riesgos, resultado valora el proceso y aprende del error. 9 De organizaciones auto centradas Apertura, concentracin, alianza estratgica, relacin de socios, importancia de los gremios 10 Pseudo participacin maniatada, Participacin interactiva, flexible, manipulada, vertical, que afecta que conduce a respetar el poder negativamente el sentido de pertenencia. personal, ser lder de si mismo. 11 Versin analtica, fragmentada de la Visin holistica, conciencia de la realidad interdependencia e importancia de la diversidad como fuente de sinergia. 2

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Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar Tomado de : Aldana de Conde G.Liderazgo creativo. Madrid. Congreso mundial de creatividad. 1993. QUE ES LA ORGANIZACIN Y EL SER HUMANO Para comprender el lder organizacional se requiere tener claro dos aspectos bsicos: que es la organizacin y el ser humano. El concepto de organizacin que nos ensearon es aquel que dice que es un conjunto de personas que tienen objetivos comunes; definicin que actualmente se queda muy corta por desconocer aspectos importantes de la realidad organizacional. Existen otras opiniones, por ejemplo: es una estructura con objetivos, es un grupo de personas que planea y ejecuta. Todos con las mismas limitaciones del tradicional. La organizacin es una definicin muy amplia que involucra muchos elementos. (Ilustracin No 1) La rentabilidad: toda organizacin debe generar ganancias para poder sobrevivir y sostenerse. En algunos casos la orientacin es hacia la rentabilidad netamente econmica y en otros es de carcter eminentemente social. En el primer caso podemos poner de ejemplo los hipermercados, la industria manufacturera y en el segundo al poder judicial o la Fiscala General de la Nacin, quienes son medidos por su impacto social: Cuantos delincuentes capturaron, cuantos proceses fallaron, los programas de prevencin, etc. La produccin. Son todos los sistemas para generar bienes o servicios. Dependiendo del tipo de produccin se establecern los sistemas. La comercializacin y mercadeo: es decir las estrategias de venta y de Conocimiento de los grupos objetivos. Rentabilidad Produccin Comercial Misin y Visin Objetivos Polticas: Es la mstica, el ideal mximo y sublime. Entorno Humanos ORGANIZACIN Cultura Procesos Polticas Problemas Proveedores Equipos Cliente German Santana Ramrez Los proveedores: Este es otro elemento que se desconoca. Al momento de comprar un producto el cliente no lo va a identificar por los proveedores, sino por la organizacin que lo produce. Aunque no tienen una vinculacin laboral, hacen parte de la organizacin. Los problemas. Observemos como las definiciones que nos ensearon son de un talante romntico que desconocen las problemticas tpicas de una organizacin. La visn y la misin: Este es un elemento valioso y de suma importancia en las actuales circunstancias para un lder. Para muchos este tema se refiere al futuro y al como hacer las cosas, algo muy tcnico. La visn y la misin es un concepto mas de fondo: es encontrarle sentido y razn de ser a las cosas; en nuestro caso a la organizacin. Si esto se logra podemos decir que se inicio la identificacin y el sentido de pertenencia. Ahora desde el punto de vista tcnico la Visn se refiere al futuro y la misin la como se va lograr. Pero este tema no se queda en ese nivel, lo importante es desarrollar procesos para lograr el cumplimento de la misin y la visin. Como consecuencia de esto el concepto de liderazgo cambia: Lder no es el que mas habla, es el que hace que las cosas ocurran y con calidad. Lo cierto es que el comportamiento organizacional debe ser guiado por la misin y la visin. El problema no es tener la misin y la visin en un pendn o en un cuadro con marco dorado; la cuestin es hacer acciones para llevarla a la prctica. Los Objetivos. Se refiere a los propsitos por las cuales se creo esa organizacin. El entorno: Este es un concepto junto con el de visn y misin que son novedosos en la definicin de organizacin. El entorno son todas las condiciones externas que asedian y afectan la organizacin. El entorno es nacional e Internacional, el primero son todas las variables socioeconmicas y el segundo es el fenmeno de la Globalizacin de la economa, es decir la influencia internacional. Este fenmeno que comenz por ser econmico se extendi a todas las actividades del ser humano. La globalizacin trajo consigo la competencia o en otras palabras la posibilidad que tiene un cliente de acceder a diversas alternativas del mercado y no exclusivamente a una sola. La pregunta es Que necesito para competir? La respuesta es muy variada: Tecnologa, productos, Sistemas, innovacin; todo esto es cierto, pero la respuesta es calidad. Y que necesito para tener calidad; gente con calidad. Cultura: Principios, valores, comportamientos tpicos, ideologas, formas de pensar, creencias. Dependiendo del tipo de cultura, esta ser un faclitador o un obstculo para el crecimiento organizacional. Procesos: Todo el conjunto integrado de operaciones que se desarrollan para hacer que las cosas ocurran.

Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar El cliente: Esta es la innovacin principal al concepto de organizacin. Si esta existe es por que tiene clientes, no obstante las definiciones lo desconocan, razn por la cual se nos dificultaba entender el servicio al cliente, y por ende uno de los fundamentos primordiales de la calidad total. Resumiendo podemos sealar que la organizacin es una rueda, donde el eje central es el cliente, los radios las estructuras. (Ilustracin No 2). Esta rueda gira con buena o mala calidad dependiendo del ser humano que la esta haciendo girar. Si la calidad es mala se rompe el eje central y la rueda se echa a pique, si el giro es de excelente calidad se fortalece. Esto significa que en ultima instancia la organizaciones el ser humano, algo concreto frente a la figura abstracta de la palabra organizacin. Cuando alguien que trabaja en una empresa dice: esta empresa es mala, lo que esta sealadores que el es el malo. Que esta empresa no cambia es por que la gente no cambia. Si la organizacin quiere ser lder, debe formar lderes, su gente debe ser lder Pero la anterior definicin esta incompleta por que le faltan dos aspectos: Toda organizacin se desarrolla y cambia. Si revisamos lo dicho hasta ahora, el problema no es definir la organizacin sino la concepcin o en otros trminos de mentalidad y en la mayora de los casos manejamos una mentalidad de tipo mecanicistas, Aquella que la percibe Como algo esttico y rgido, frente a la concepcin dinmica que la percibe como un sistema abierto, dialctico, que se desarrolla y cambia. El segundo cuestionamiento es: Que es el ser humano?. definiciones, tomaremos una de ellas. Existen muchas MAPAS MENTALES Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Pero como se comporta el ser humano. Todo ser humano tiene un cerebro, el cual es el rgano rector del organismo humano. Es aquel que nos permite estar en contacto con la realidad, interpretarla y transformara: En ese rgano funciona una instancia abstracta que se denomina la mente. A travs de un ejemplo veamos como funciona la mente. Usted le dice a su secretaria, por favor necesito este trabajo pero con una calidad excelente. Su colaboradora le manifiesta que lo har con la mejor calidad, sin embargo esta piensa: lo hago como siempre lo he hecho. Al final el resultado es de poca calidad. En este caso no hizo lo que dijo, sino lo que pens. (Ilustracin No 3) El ser humano esta compuesto por tres elementos: Biolgico: Son todos los sistemas orgnicos, es la parte material que podemos ver. SER HUMANO German Santana Ramrez ILUSTRACION No 2 4

Psicolgico: Son todos los procesos abstractos que rigen el comportamiento humano. Social: Por naturaleza el ser humano es social, es decir necesita de otras personas para poder subsistir. Esta es la gnesis de la estrategia de trabajo en equipo. De acuerdo a lo anterior el ser humano es una unidad biolgica Psicolgica y social, que funciona de manera integral y que adems se desarrolla y cambia. POR ESTA RAZON LA ORGANIZACIN CAMBIA. BIOLOGICO PSICOLOGICO SOCIAL

No obstante, estamos acostumbrados a manejar una concepcin mecnica del ser humano, pues concebimos sus elementos de manera asilada y separada. Ej: si alguien llega deprimido a su lugar de trabajo, muy probablemente el jefe le va decir; que le pasa y su colaborador le va a responder, tengo problemas emocionales. El jefe le replicara: deje sus problemas fuera de la oficina para que pueda trabajar. Indiscutiblemente que esto no se puede, por el carcter integral del ser humano. En esa unidad Pico-Bio-Social, se encuentra el talento humano.

Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar Como somos pasivos producto del mecanicismo, se nos dificulta la creatividad, es decir solamente consideramos una alternativa para hacer las cosas y cuando la tenemos, nos quedamos en esa alternativa y no le proporcionamos el valor a otras para mejorar nuestro actuar. Es algo como: Yo siempre lo he hecho as, lo hago bien y no necesito modificarlo. La creatividad parte de la diversidad de variables y de la mentalidad abierta y flexible al cambio. Mapas mentales equivale a paradigmas o a esquemas mentales. Mente Mapas mentales Comportamiento humano Ilustracin No 3 Cmo funciona la mente humana?. Todos los seres humanos tenemos circuitos mentales que guan nuestro comportamiento diario. Estos son los denominados mapas mentales. Estos se forman y son influidos por la experiencia, la educacin, la crianza, las variables del entorno y muchas ms. Dependiendo de estos mapas mentales se comporta la persona. Cmo funcionan los mapas mentales?. Desafortunadamente en la mayora de las personas operan de manera mecanicista, por eso tenemos una mentalidad mecanicissta. Al tener una mentalidad mecanicista no apreciamos la integralidad de las cosas, ni tampoco las vemos en un proceso de desarrollo y cambio. Todo lo contrario interpretamos al mundo esttico y aislado. Esta posicin no estimula la proyeccin y dificulta entender la misin y la visin. Concebimos las cosas en su inicio y resultado, pero no nos damos cuenta que entre esas dos variables existe un proceso y si este falla los resultados no son de calidad. Como tenemos mapas mentales mecanicistas somos pasivos, vemos pasar el mundo y lo contemplamos pero no hacemos que las cosas ocurren, por lo tanto desarrollamos una actitud pasiva. Incluso somos tan mecanicistas que consideramos al cambio como algo mecnico. Que significa, creemos que cambiamos, es decir que pasamos de un estado a otro. De esta manera logramos el cambio, lo cual no es cierto, el cambio es un proceso permanente y dinmico. La pregunta que surge es cmo cambiar los mapas mentales mecanicistas por dinmicos? METODOS DE TRABAJO Los mtodos de trabajo son la respuesta para modificar los mapas mentales. Un mtodo se considera una manera de abordar la realidad que se caracteriza por ser organizada, lgica, ordenada, sujeto a desarrollo y cambios. Como no tenemos mtodos de trabajo percibimos el mundo aislado y separado, adems somos desorganizados, mientras la naturaleza acta de manera organizada nuestra menta es un caos y por ultimo, somos indisciplinados, es decir no tenemos constancia y al menor escollo nos damos por vencidos. Incluso la nocin de trabajo la tenemos tergiversada. Trabajar significa hacer cosas, una actividad, pero el pensar no es considerado como un acto que se catalogue como trabajo. Con frecuencia nos ocurren experiencias de este tipo: Alguien esta ubicado en un determinado sitio y se encuentra pensando. El jefe lo ubica y le pregunta; que haces? Este le responde; pensando. Con energa el jefe le riposta; deje de pensar y vyase a trabajar . Los mtodos de trabajo son tres: Reflexin Accin Pensamiento estratgico Trabajo en equipo REFLEXION ACCION Este mtodo esta constituido por dos partes: Reflexin: Es el proceso intelectual mediante el cual permanentemente s esta revisando lo que la persona hace o ejecuta, es hacerse la pregunta lo estoy haciendo bien, existe una alternativa de hacerlo mejor? Es decir nos permite ver el desarrollo de los procesos, percibir el cambio y la integridad. Significa tambin que no tenemos 5

Cerebro

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Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar que esperar que la ejecucin de los procesos termine para evaluarlos, sino la evaluacin permanente durante el cumplimiento del proceso. Accin: Complementa la fase intelectual de reflexionar y es el paso que consiste en hacer en la practica que las cosas ocurran o en otras palabras actuar de acuerdo a la reflexin, para que se complete el ciclo de REFLEXIONAR ACTUAR. La reflexin- accin es el principio bsico del mejoramiento continuo. PENSAMIENTO ESTRATEGICO: Consiste en utilizar un proceso nervioso fundamental e importante que tiene el ser humano: el pensamiento este nos permite el fenmeno de la abstraccin. Pensar estratgicamente es imaginarse las cosas antes de su ocurrencia. Este aspecto es bastante crtico, pues en muchas organizaciones los paradigmas funcionan de manera invertida: Actan piensan, y es totalmente lo contrario pensar - actuar. El pensar estratgicamente nos permite planear y esto quiere decir imaginarnos los hechos antes de su ocurrencia, ver los escenarios y las diferentes variables que lo afectan. Una vez realizado el ejerci de imaginacin, el siguiente paso es ejecucin guiados por lo que nos imaginamos. Para muchos planear es muy difcil, la clave es pensar y hacer. ACTUAR PENSAR: Improvisar, perdida de tiempo, resultados de mala calidad, no cumplimos con las expectativas del cliente. PENSAR ACTUAR: Planear estratgicamente. Planeacin, proyeccin y resultados de calidad, reduccin en los tiempos de ejecucin, cumplimos y llegamos ms all de las expectativas del cliente. PENSAR ESTRATEGICAMENTE TRABAJO EN EQUIPO Sobre este aspecto existen muchas confusiones, para muchos trabajar en equipo es grupo o reuniones. Este concepto es mucho mas profundo y rebasa el aspecto cuantitativo o de agrupacin. Trabajar en equipo es el aprovechamiento de las potencialidades de las personas de una organizacin, la sumatoria de voluntades en relacin con la visin y la misin. Entindase potencialidades todas las competencias que un ser humano puede desarrollar, si los jefes facilitan y estimulan las condiciones. Lo anterior significa que el gerente de hoy en da es un miembro mas de un equipo y adems un facilitador y no un obstaculizador. Al comienzo nos referimos a la naturaleza del social del ser humano, caracterstica que le proporciona los elementos para desarrollar equipos de alto rendimiento. German Santana Ramrez 6 Organizacin que no fomente los equipos de trabajo esta condenada a registra muchos problemas. Hoy muchas organizaciones hablan de trabajo en equipo desde el punto de vista terico, pero en la prctica estimulan el trabajo individual; por ejemplo incrementan los salarios de manera individual y no por resultados de equipo. El trabajar en equipo implica el cambio de toda una serie de prcticas organizacionales fundamentadas en la accin individual. Para trabajar en equipo se deben considerar lo siguientes principios: Integralidad Responsabilidad Honestidad Sencillez Calidad Resultados Sinergia

Los equipos de alto rendimiento se caracterizan por: Comunicacin efectiva Lideres Alto nivel de responsabilidad Creatividad Incitativa Prioridades claras Aprendizaje permanente Mentalidad abierta y flexible al cambio Mtodos de trabajo Resultados con calidad Visin y misin Alto nivel de compromiso Integridad Facilitadores de procesos CAPACIDADES BASICAS DE LOS MIEMBROS DE UN EQUIPO Destreza tcnica Habilidades para la resolucin de problemas y toma de decisiones Habilidades personales

Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar ROLES En un equipo de trabajo se pueden ubicar diversos roles, lo importante es que el director del equipo los ubique y los aproveche. Los siguientes son los mas importantes: Creadores innovadores Exploradores promotores Asesores desarrolladores Emprendedores organizadores Terminadores productores Controladores inspectores Defensores cuidadores Informadores consejeros Vinculadores Desde el punto de vista organizacional, en el siglo 21, se trabajaran tres aspectos: Mentalidad humana, trabajo en equipo y sistemas de informacin. De acuerdo a lo anterior, la persona quiere ser lder tiene que utilizar los mtodos de trabajo, los cuales le facilitaran desarrollar un mentalidad de lder. CARACTERISTICAS DEL LIDER DEL NUEVO MILENIO

Misin y visin Mentalidad abierta y flexible al cambio. Esta caracterstica le ofrece la posibilidad de adaptarse a los diversos entornos y circunstancias del entorno. Esta es la base del liderazgo situacional, o en otros trminos el reaccionar de manera acertada a la variacin de las circunstancias. Comunicacin efectiva Mtodos de trabajo. DIFERENCIAS ENTRE GRUPO DE TRABAJO Y EQUIPOS Manejo de procesos Proactividad GRUPOS EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO Gerencia del Conocimiento Energa Liderazgo definido y fuerte Procesos de liderazgo compartidos Responsabilidad individual Esfuerzo individual Productos de trabajo individual Miden su efectividad indirectamente por la influencia del otro Discute, decide y delega Grupo es numero

Responsabilidad individual y mutua Esfuerzo individual y colectivo LA MECANIZACION ASUME EL COMANDO Productos de trabajo colectivos Las organizaciones como mquinas Mide su desempeo evaluando el producto del trabajo colectivo Traducido de: Morgan, Gareth. IMGENES OF ORGANIZATION, captulo 3. New Park; Sage Publicationes inc., 1986 Discute, decide y realiza un verdadera trabajo de equipo El filsofo Es una integracin de voluntades para lograr un chino Chuang-tzu, quien vivi en el siglo IV A.C. relata la siguiente historia: propsito comn Existen lideres Cuando las Estimula la conversacin abierta y Tzu-gung estaba viajando a travs de las regiones del norte del ro Han, vio a un reuniones activas para resolver problemas anciano trabajando en su jardn de hortalizas. Haba cavado una zanja de equipo Propsito especifico que el mismoirrigacin. El hombre descenda en el pozo, recoga una vasija de agua con sus brazos y la vaciaba en la zanja. Mientras sus esfuerzos eran tremendos, los decide y comunica. resultados parecan ser muy pobres. Tzu-gung dijo: Existe una manera mediante la cual usted puede irrigar cien zanjas en un solo das, y mediante la cual usted puede hacer mucho con poco esfuerzo. No querra usted or acerca de ella?. Entonces, el jardinero se paro, lo miro y dijo Y como cual sera?.

Existen jefes Reuniones de trabajo El propsito es tan amplio como la mino y la visn de la organizacin

Los mtodos de trabajo nos permiten desarrollar una mentalidad abierta y flexible al cambio, una de las principales caractersticas de los resultados con calidad. Adems facilitan el aprendizaje organizacional el cual es sinnimo de cambio.

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Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar Tzu-gung le respondi Usted toma una palanca de madera pesada atrs y liviana adelante. De esta manera usted puede subir el agua tan rpidamente, que simplemente parece brotar a borbotones. Esto se llama un pozo de noria. La furia de reflejo entonces en la cara del anciano, y dijo He escuchado a mi maestro decir que quien quiera que utilice mquinas lleva a cabo su trabajo como una mquina. Aquel que hace su trabajo como una mquina cultiva un corazn como una mquina, y aquel que albergue un corazn como una mquina en su pecho pierde sencillez. Aquel que ha perdido su sencillez se torna inseguro en las contiendas del alma. La incertidumbre en las contiendas del alma es algo que no concuerda con el juicio honesto. No es que yo sepa de tales cosas; me avergenzo de usarlas. Si el anciano pudiera visitar el mundo moderno estara sin duda muy consternado. Pues ahora las mquinas influyen virtualmente en cada aspecto de nuestra existencia. As como ellas han incrementado nuestras capacidades productivas miles de veces, tambin han hecho mucho ms, moldeando casi todos los aspectos nuestras vidas. El debate iniciado por Tzu-gung y el anciano continua. Desde el punto de vista de muchos, la mecanizacin ha trado principalmente beneficios, erigiendo al gnero humano virtualmente en maestro de la naturaleza en ligar de competidor con la naturaleza. Para otros, la visin del anciano sobre la alineacin humana se repite de diversas formas, mientras contemplan el alto precio del progreso mecnico en trminos de la transicin de produccin artesanal a industrial, el reemplazo de la comunidad rural por las invasiones urbanas, la degradacin general del medio ambiente, y la embestida del racionalismo humano. Independientemente de la posicin que uno asuma, la sabidura de la concepcin del anciano en relacin con la influencia penetrante de las mquinas sigue siendo irrefutable. El uso de las mquinas ha transformado radicalmente la naturaleza de la actividad productiva y ha dejado su huella en la imaginacin, en los pensamientos y en los sentimientos de los seres humanos a travs de los siglos. Los cientficos han producido interpretaciones mecanicistas del mundo natural, y los filsofos y psiclogos han articulado teoras mecanicistas de la mente y el comportamiento humano. Cada vez ms, hemos aprendido a utilizar la mquina como una metfora para nosotros y nuestra sociedad, y a moldear nuestro mundo de acuerdo con los principios mecnicos. Esto, es aqu y ahora, ms evidente que en la organizacin moderna. Considrese, por ejemplo, l a precisin mecnica con la que se espera que operen muchas de nuestras instituciones. La visa organizacional es frecuentemente rutinizada con la precisin que demanda la fabricacin de un reloj, espera que la gente llegue al trabajo a determinada hora, que realice una serie de actividades predeterminadas, que descanse a las horas establecidas, y que reanude luego sus labores hasta que el trabajo termine. En muchas organizaciones un turno de trabajadores reemplaza a otro en una forma metdica apara que el trabajo puede seguir ininterrumpidamente veinticuatro horas al da, todos los das del ao. German Santana Ramrez Frecuentemente el trabajo es muy mecnico y repetitivo. Cualquiera que haya observado el trabajo en un fabrica de produccin en masa o en cualquiera de las grandes fabricas oficinas que procese formas de papel tales como reclamos de garantas, deduccin de impuestos o cheques bancarios, habr notado la forma mecnica en que operan dichas organizaciones. Estar diseadas como las mquinas, y se espera esencialmente que sus empleados se comporten como si fueran partes de las mquinas. Los restaurantes de comida rpida y las organizaciones de servicios de muchas clases operan de acuerdo con principios similares, con cada accin predeterminada minuciosamente, incluso en reas donde son necesarias las interacciones de unas personas con otras. Los empleados son frecuentemente entrenados para interactuar con los clientes de acuerdo con un minucioso cdigo de instruccin y son monitoreados en su desempeo. Incluso la sonrisa, el saludo, el comentario o la sugerencia ms casual hecha por un asistente de ventas esta con frecuencia programada a travs de las polticas de la compaa y es ensayada para producir resultados autnticos. La lista de chequeo utilizada por un famoso restaurante de comida rpida para monitorear el desempeo de los empleados (Cuadro 2.1) muestra e grado en que una simple tarea como es la de atender a un cliente puede ser mecanizada, observada y evaluada de una forma mecanizada.

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S lu a d a c n a d n o l lie te 1 E is u as nis . x te n o r a 2 E is u s lu os c r . x te n a d in eo 3 E is u c n c v u l . x te n o ta to is a O : tro T m n oe p d o o a d l e id 1 . L a p rs n e oa d l ms d r e o tra o e ta fa ilia a a s m riz d c b lm n a a e te c n la o c rtad l m n ( oe taalac z d lo ru ro ) a e e n s aa e s b s 2 E c n tie eq eh c r e p d os lou av z . l lie te n u a e l e id o n e 3 Ls pd o . o e id s pqeo eus (C a u tro ru ro b s o mn s eo) s m m riz n e e o a e n v z d e c irs e e s rib e 4 H y u av n c ns g re c s . a n e ta o u e n ia O : tro O a iz n oe p d o rg n a d l e id 1 L o e s o a iz e u as c e c s a ro ia a . a rd n e rg n a n n e u n ia p p d 2 L s p d o d p rrillas nm n ja o e p e lu a . o e id s e a o a e d s n rim r g r 3 L s b b a s o a iz ne las c e c a ro ia a . a e id s e rg n a n e u n ia p p d 4 C n a a e u d d h lo . a tid d d c a a e ie 5 L s v s s s in lin ny s u ae d d p raa tiv r . o ao e c a e tiliz l e o a c a 6 L sb b a s s e h s u n e a e u d . a e id s e irv n a ta n iv l d c a o 7 L s b b a s ta a . a e id s e p n 8 S lim ia lo v s s . e p n s ao 9 S re p ta lo tie p s p rae c f . e s e n s mo a l a 1 . L s ta a s lle a h s e n e a e u d d c f 0 a z s e n n a ta l iv l d c a o e a O : tro Pe e ta d e p d o r s n n o l e id 1 E taa e u d m n e p c d . s d c a a e te m a a o 2 E ta g e tad b d d s v c s . l le o s o la o o e e 3 S s v ac m r a e tros u a b n e s d p s o . i e a o e dn e tiliz n a d ja e l tic . 4 S u au in iv u l p rala b n e s . e tiliz n d id a a s a d ja 5 L c m as m n jad u am n raa e u d . . a o id e a e e n a e d c a a O : tro S lic n oy re ib n oe p g o ita d c ie d l a o 1 . E l v lo a r dl e pd o e id s e epc a s e ific c ra e te la m n y e n vz o s fic n m n a . u ie te e te lta 2 L c n a r c id s e p c ac r m n . a a tid d e ib a e s e ific laa e te 3 E c m ios c e tae v z a . l a b e u n n o lta 4 E c m ios c e tae ie te e te . l a b e u n fic n m n 5 . Ls o b te ille s g ne ra d s s e d ja e n sb o re la c ja h s a a ta e tre a n gr e l c m io a b . O : tro A ra e i d lea c n ein it d loaq ev e a g d c n o l lie te v no u u lv 1 S m res d nla g c s . ie p e a s ra ia 2 L s ga ia s ns c ra . a r c s o in e s 3 E is c n c v u l . x te o ta to is a 4 S lein itoav lv r . e v oe O : tro S I N O

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Bajo ciertas circunstancias, que vamos a discutir en la seccin final de este capitulo, una forma mecnica de organizacin puede proveer la base para una operacin efectiva. Pero bajo otras circunstancias, puede tener muchas consecuencias desafortunadas. Es por lo tanto importante entender como y cuando nos estamos involucrando en una forma de pensar mecanicista, y como tantas teoras populares e ideas presupuestas acerca de la organizacin favorecen esta forma de pensar. Ya que uno de los mayores retos que deben encarar muchas de las organizaciones modernas es reemplazar estas formas de pensar por ideas y aproximaciones frescas, tales como aquellas que esta por discutirse en os captulos subsiguientes, examinaremos entonces, la historia detrs del desarrollo de nuestros conceptos mecnicos de la organizacin. LOS ORIGENES DE LA ORGANIZACIN MECANISISTA

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Rara vez se establecen las organizaciones como fines de s mismas. Ellas son instrumentos creados para alcanzar otros fines. Esto se refleja en los orgenes de la palabra organizacin, que se deriva de la palabra griega organon, que significa herramienta o instrumento. No sorprende, por lo tanto que las ideas acerca de las tareas, metas, objetivos y fines se hayan vuelto conceptos organizacionales tan fundamentales. Pues las herramientas y los instrumentos son dispositivos mecnicos inventados y desarrollados para ayudar a realizar cierto tipo de actividad orientada hacia un objetivo. Esta instrumentalidad es evidente en las prcticas de las organizaciones formales ms antiguas que conocemos, tales como aquellas que construyeran grandes pirmides, imperios, iglesias y ejrcitos. Sin embargo, es con la invencin y proliferacin de mquinas, particularmente al comps de la revolucin industrial en Europa y Norte Amrica, que los conceptos de organizacin se vuelven verdaderamente mecanizados. Pues el uso de mquinas, especialmente en la industria, requera que las organizaciones se adaptaran a las necesidades de las mquinas. Si examinamos los cambios en la organizacin que acompaaron la revolucin industrial, encontramos una tendencia creciente hacia la burocratizacin y rutinizacin de la vida en general. Muchos grupos familiares autoempleados y artesanos calificados entregaron la autonoma de trabajar en sus hogares y talleres para trabajar en empleos relativamente no calificados en establecimientos fabriles. Al mismo tiempo, los dueos de las fbricas y sus ingenieros se dieron cuenta de que la operacin eficiente de sus nuevas mquinas finalmente requera cambios importantes en el diseo y control del trabajo. La divisin del trabajo, preconizada por el economista escocs Adam Smith en su libro la riqueza de las naciones (1776), se intensifico y especializo crecientemente a la vez que los fabricantes decidan aumentar la eficiencia reduciendo la autonoma de los trabajadores a favor del control a travs de sus mquinas y supervisores, se introdujeron tambin nuevos 9

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Cuadro 2.1. Una lista de chequeo de observacin gerencial usada para evaluar el desempeo del personal del mostrador de un restaurante de comida rpida. Las mquinas, el pensamiento mecnico y el surgimiento de la organizacin burocrtica. Las organizaciones que estn diseadas y funcionan como si fueran mquinas son hoy llamadas usualmente, burocrticas. Pero todas las organizaciones estn burocratizadas de algn grado, dado que la forma mecanicista de pensamiento ha moldeado nuestras concepciones fundamentales de lo que es en ltimas la organizacin. Por ejemplo, cuando hablamos de organizacin, usualmente tenemos en mente un estado de relaciones ordenadas entre partes claramente definidas que tienen algn orden determinado. Aunque la imagen no sea explcita, estamos hablando de una serie de relaciones mecnicas. Hablando de las organizaciones como si fueran maquinas, y en consecuencia tendemos a esperar que ellas operen como mquinas de una manera rutinaria, eficiente, segura y predecible. German Santana Ramrez

Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar procedimientos y tcnicas para disciplinar a los trabajadores en la aceptacin de la nueva y rigurosa rutina de la produccin fabril. Mucho se aprendi de lo militar, lo que por lo menos desde los tiempos de Federico el Grande de Prusia haba surgido como un prototipo de organizacin mecanicista. Federico, quien gobern desde 1740 hasta 1786, heredo un ejrcito conformado por la gran mayora de los criminales, mendigos, mercenarios extranjeros y conscriptos indeseables una gentuza inmanejable. l estaba decidido a cambiar esto, y rpidamente se pudo en la tarea de establecer algunas reformas. Tomo mucho prestado de la prctica de las legiones romanas y de los ejrcitos europeos reformados del siglo diecisis, pero tambin introdujo numerosas innovaciones propias. Muchas de estas estuvieron inspiradas en los inventos mecnicos de su poca. Federico estaba particularmente fascinado con el funcionamiento de juguetes automticos tales como los hombres mecnicos, y en su bsqueda por convertir al ejrcito en un instrumento eficiente y confiable, introdujo muchas reformas que de hecho, sirvieron para reducir a sus soldados en autmatas. Entre estas reformas que de hecho, sirvieron para reducir a sus soldados en autmatas. Entre estas reformas estaba la introduccin de tangos y uniformes, la extensin y estandarizacin del reglamento, la creciente especializacin de las tareas, el uso de equipo estandarizado, la creacin de un lenguaje de mando y el entrenamiento sistemtico en las habilidades y pericias militares. El deseo de Federico era convertir al ejrcito en un mecanismo de operacin eficiente por medio de partes estandarizadas. Los procedimientos de entrenamiento permitan que estas partes se forjaran casi de cualquier materia prima, permitiendo por lo tanto que las partes fueran fcilmente reemplazables en caso necesario, una caracterstica esencial de la operacin en tiempos de guerra. Para asegurarse de que su maquinaria militar operara segn ordenes, Federico patrocino el principio de que los hombres deban ser enseados a temerles ms a sus oficiales que al enemigo. Y para asegurarse de que la mquina militar era utilizada lo ms sabiamente posible, desarrollo la diferencia entre funciones de consejera y de mando, liberando a los consejeros especialistas (staff) de la lnea de mando con el fin de que planearan sus actividades. Con el tiempo, se introdujeron posteriores refinamientosa, incluyendo la idea de los controles descentralizados para darle mayor autonoma a las partes en diferentes situaciones de combate. Muchas de estas ideas y prcticas tenan gran relevancia para resolver los problemas creados por el desarrollo de los sistemas de produccin fabril y fueron adoptadas de una forma gradual a lo largo del siglo diecinueve, en tanto que los empresarios luchaban por encontrar formas organizacionales adecuadas a la tecnologa de las mquinas. Por lo tanto, la nueva tecnologa estuvo acompaada y reforzada por la mecanizacin del pensamiento y la accin humanos. Las organizaciones que usaban mquinas se convirtieron ms y ms en mquinas. La visin de Federico el grande de una arma mecanizada se convirti gradualmente en una realidad tanto en la fabrica como en los establecimientos oficiales. German Santana Ramrez

Durante el siglo diecinueve se realizaron una serie de intentos para codificar y promover las ideas que llevaran a la organizacin y administracin eficientes de trabajo. De esta manera las alabanzas de Adam Smith sobre la divisin del trabajo fueron seguidas, en 1801 por Eli Whitney, en una demostracin pblica de produccin en mas; mostr como los revlveres podan ser ensamblados a partir de pilas de partes intercambiables. Y en 1832 Charles Babbage, inventor de una de las primeras formas de computador matemtico, public un tratado sugiriendo una aproximacin cientfica a la organizacin y a la administracin y enfatizando la importancia de una divisin apropiada y planificada del trabajo. Sin embargo, no fue sino hasta entrado el siglo veinte que estas ideas y desarrollos se sintetizaron en una teora comprensiva de organizacin y administracin. Una contribucin importante a esta teora fue hecha por el socilogo alemn Max Weber, quien observo los paralelos entre la mecanizacin de la industria y la proliferacin de formas burocrticas de la organizacin. El observo que la forma burocrtica rutiniza la produccin en su trabajo encontramos la primera definicin comprensible de burocracia como una forma de organizacin que hace nfasis en la precisin, la velocidad, la claridad, la regularidad, la confiabilidad y la eficiencia alcanzadas a travs de la creacin de una divisin fija de las tareas, una supervisin jerrquica y regulaciones y reglas detalladas. Como socilogo Max Weber estaba interesado en las consecuencias sociales de la proliferacin de la burocracia y, al igual que el anciano de la historia Chuang-Tzu, se preocupaba por el efecto que ella podra tener en el lado humano de la sociedad. Vio que la aproximacin burocrtica tena el potencial para rutinizar y mecanizar casi todos los aspectos de la vida humana, erosionando el espritu humano y la capacidad para la accin espontnea. Y tambin reconoci que poda tener graves consecuencias polticas al socavar el potencial para formas ms democrticas de organizacin. Sus escritos sobre burocracia estn, sin embargo, llenos de un gran escepticismo; de el hablaremos ms adelante en el captulo 9. La otra gran contribucin fue hecha por un grupo de tericos y prcticos de la administracin en Norte Amrica y Europa que sentaron las bases para lo que de conoce como teora de la administracin clsica y administracin cientfica. En contraste con Weber, fueron firmes defensores de la burocratizacin y dedicaron sus energas a identificar principios y mtodos a travs de los cuales se pudieran alcanzar este tipo de organizacin. Mientras los tericos de la administracin clsica se centraban en el diseo de una organizacin total, los individuales de trabajo. Es por medio de las ideas de estos tericos que tantos principios mecanisistas de organizacin han impregnado en nuestro pensamiento cotidiano. Por lo tanto, vale la pena examinar con algn detalle su trabajo. TEORIA DE LA ADMINSITRACION CLASICA: ORGANIZACIONES BUROCRATICAS EL DISEO DE 10

Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar Subordinacin del inters individual ante el inters general: firmeza, el ejemplo, los acuerdos justos y la constante supervisin. a travs de la

Los tericos clsicos tpicos fueron Henrri Fayol, el americano F.W. Mooney y el ingls Col. Lyndall Urwick. Todos estaban interesados en los problemas de la administracin prctica y buscaron compilar sus experiencias de organizacin exitosa para que los otros siguieran. La fuerza bsica de sus pensamientos se recoge en la idea de que la administracin es un proceso de planeacin, organizacin, mando, coordinacin y control, en conjunto, ellos sentaron las bases para muchas tcnicas de administracin moderna, tales como la administracin por objetivos (APO); sistemas de planeacin, programacin y presupuestos (SPPP); y otros mtodos que enfatizan la planeacin y control racional. Cada terico compilo sus puntos de vista, extrayendo una combinacin de principios militares y de ingeniera. El cuadro 2.2. resume alguno de los principios generales de la teora de la administracin clsica. Unidad de mando: un empleado debe recibir rdenes de un solo superior. Cadena escalar: la lnea de autoridad que va del superior al subordinado, la cual va desde la parte superior hasta la parte inferior de la organizacin; esta cadena, que resulta del principio de la unidad de mando, debe utilizarse como un canal para la comunicacin y la toma de decisiones. Amplitud de control: el nmero de personas que se reportan a su superior no debe ser tan grande como para que se creen problemas de comunicacin y coordinacin. Personal y lnea: el personal de planta puede aportar servicios de asesora valiosos, pero debe cuidarse de no olvidar la lnea de autoridad. Iniciativa: a ser estimulada en todos los niveles de la organizacin. Divisin del trabajo: la gerencia debera intentar alcanzar un grado de especializacin determinado, para lograr la meta de la organizacin de una manera eficiente. Autoridad y responsabilidad: debera prestarse atencin al derecho de dar rdenes y a la obediencia exacta: debera alcanzarse un balance apropiado entre autoridad y responsabilidad. No tiene sentido responsabilizar a algunos del trabajo si no se les ha otorgado alguna autoridad apropiada para ejecutar dicha responsabilidad. Centralizacin (de autoridad): Siempre, presente en cierto nivel, esta debe variar para optimizar el uso de las facultades del personal. Disciplina: obediencia, dedicacin, energa, comportamiento y manifestaciones de respeto de acuerdo con las reglas y costumbres aceptadas.

Equidad: basada en la amabilidad y la justicia, para estimular al personal en sus obligaciones; y una remuneracin justa que levante la moral, aunque sin llegar al sobrepago. Estabilidad de la inamovilidad del personal: habilidades. para facilitar el desarrollo de

Espritu de cuerpo (Espirit de corpus): para facilitar la armona como una base de fortaleza. Estos principios, muchos de los cuales fueron utilizados por primera vez por Federico el grande y otros expertos militares para transformar los ejrcitos mquinas militares, aportaron el fundamento de la teora de la administracin en la primera mitad de este siglo. Y su uso esta hoy ampliamente difundido. Cuadro 2.2. principios de la teora clsica de la administracin. Si implementamos estos principios, llegamos al tipo de organizacin representando en el conocido organigrama un esquema de empleados precisamente definidos, organizados de manera jerrquica a travs de lneas de mando o comunicacin definidas con precisin. Y si examinamos de cerca, estos principios encontramos que los tericos clsicos estaban, en efecto, diseando la organizacin al igual que si estuvieran diseando una mquina. Cuando un ingeniero disea una mquina, la tarea es definir un sistema de partes interdependientes arregladas en una secuencia especfica y ancladas por medio de puntos de resistencia o rigidez precisamente definidos. Los tericos clsicos estaban intentando alcanzar un diseo similar en su aproximacin a la organizacin. Esto lo vemos en la forma en que la organizacin es concebida como un sistema de partes: departamentos funcionales como el de produccin, mercadeo, finanzas, personal e investigacin y desarrollo, que se especifican an ms como sistemas de cargos precisamente definidos. Las responsabilidades de los cargos se engranan de manera tal que se complementan entre s en la forma ms perfecta posible, y estn entrelazados a travs de una cadena de mando escalar expresada en el clsico aforismo un hombre jefe. Los movimientos de la estructura organizacional as producidos estn hechos para que operen tan precisamente como sea posible a travs de patrones de autoridad, p.e., en trminos de responsabilidades de trabajo y del derecho a dar rdenes y a al obediencia exacta. Los patrones de autoridad sirven como puntos de resistencia y coordinan las actividades mediante la restriccin de la actividad en ciertas direcciones, a la vez que se alienta en otras. Al prestarle atencin detallada a los 11

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Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar patrones de autoridad, y al proceso general de direccin, disciplina y subordinacin del individuo al inters general, los tericos clsicos trataron de asegurar que cuando se dieran rdenes desde la cima de la organizacin, estas recorreran toda la organizacin en una forma precisamente determinada, para generar un efecto determinado con precisin. Estos principios son bsicos tanto para la burocracia centralizada como para la forma modificada que se encuentra en la organizacin divisionalizada, donde se le permite a varias unidades operar de una manera semiautnoma, bajo la supervisin y control general y no minucioso de aquellos con la suprema autoridad. As como los militares introdujeron la descentralizacin para enfrentar las situaciones difciles de combate, los tericos de la administracin clsica reconocieron la necesidad de reconciliar las exigencias opuestas de centralizacin y descentralizacin para preservar una flexibilidad apropiada en diferentes partes de las grandes organizaciones. La habilidad para lograr esta clase de descentralizacin ha sido ampliada considerablemente en el curso del siglo veinte a travs del desarrollo de tcnicas administrativas como la APO y los SSPPP y el diseo de sofisticados sistemas de informacin administrativa (SIA), los cuales son frecuentemente utilizados para establecer los tipo de control de arriba hacia abajo invocados por los tericos clsicos. Por ejemplo, la APO es ahora usada con frecuencia para imponer un sistema mecanisista de metas y objetivos sobre una organizacin. Estos son utilizados luego para controlar la direccin hacia la que los administradores y los empleados pueden llevar a la organizacin, p.e., a travs del desarrollo de metas de desempeo consistentes con esos objetivos. Lo mismo ocurre frecuentemente con los SPPP y otros sistemas de presupuestacin, con la utilizacin de los SIA para proporcionar informacin detallada necesaria para implementar los controles sobre una base mensual, semanal e inclusive diaria. De esta forma loas ideas de los tericos de la administracin clsica se refuerza bajo la apariencia de la administracin moderna. Esto ocurre frecuentemente ya que los encargados de disear estos sistemas administrativos han llegado a pensar mecnicamente acerca de la organizacin y no estn conscientes de que existen otras formas en que estas tcnicas podran ser usadas por ejemplo, para promover la clase de aprendizaje e investigacin organizacional discutidos en el captulo 4, para promover las culturas corporativas participativas o los sistemas de democracia organizacional discutidos en los captulos 5 y 6. La fuerza bsica de la teora administrativa clsica y su aplicacin moderna es sugerir que la organizacin son o deberan ser sistemas racionales que operen de una forma tan eficiente como sea posible. Mientras que muchos se suscribiran a este como un ideal, es mucho ms sencillo decirlo que hacerlo, ya que estamos tratando con gente y no con dientes y ruedas inanimadas. A este respecto es significativo que los tericos clsicos le otorgan relativamente muy poca atencin a los aspectos German Santana Ramrez humanos de la organizacin. Aunque frecuentemente reconocan la necesidad de liderazgo, de iniciativa, de benevolencia, de equidad, de solidaridad y otros factores que pudieran influir en la motivacin humana, la organizacin como tal era principalmente entendida como un problema tcnico. Los tericos clsicos reconocieron que era muy importante lograr un equilibrio o una armona entre los aspectos humanos y tcnicos de una organizacin especialmente mediante una seleccin y unos procedimientos de entrenamiento apropiados, pero su orientacin primordial era la de hacer que los hombres se ajustaran a los requisitos de la organizacin mecnica. Y como veremos ms adelante, por esto han sido fuertemente criticados. ADMINISTRACION CIENTIFICA En la aproximacin a la organizacin militar de Federico el Grande encontramos muchos de los principios bsicos que posteriormente fueron trabajados por los tericos clsicos de la administracin. Tambin encontramos muchos de los principios elaborados por otro gran Federico de la organizacin, Frederick Taylor, quien fue pionero en lo que hoy conocemos como la administracin cientfica. Taylor fue un extravagante ingeniero norteamericano con una personalidad algo alterada. Cuando muri en 1915 haba adquirido la reputacin de ser el ms grande enemigo del trabajador habiendo sido convocado por un comit de la casa de representantes de Estados Unidos en 1911 para defender sus sistema de administracin. Aunque ha sido uno de los ms criticados y calumniados de los tericos de la organizacin, tambin ha aprobado ser el ms influyente. Sus principios de la administracin cientfica proporcionaron la piedra angular para el diseo del trabajo durante la primera mitad de este siglo, y en muchas situaciones ha prevalecido hasta nuestros das. Taylor evocaba cinco principios sencillos, que pueden ser resumidos de la siguiente forma: 1. Transfiera toda la responsabilidad por la organizacin del trabajo, del trabajador al administrador; los administradores deben pensar en todo lo relacionado con la planeacin y con el diseo del trabajo, dejando a los trabajadores la tarea de implementarlo. Use mtodos cientficos para determinar las formas ms eficientes de hacer el trabajo: disee la tarea de los trabajadores en conformidad, especificando la forma precisa en que debe realizar el trabajo. Seleccione la mejor persona para que realice el trabajo as diseado. Entrene al trabajador para que haga su trabajo eficientemente. 12

2.

3. 4.

Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar 5. Monitoree el desempeo del trabajador para asegurarse de que los procedimientos de trabajo apropiados se cumplan y de que se logren los resultados apropiados. El efecto de la administracin cientfica de Taylor en el sitio de trabajo ha sido enorme, incrementando muchas veces la productividad, mientras acelera el remplazo de artesanos calificados por trabajadores no calificados. Y es por estas razones que ha sido tan influyente pero a la vez tan difamada. Pues los incrementos en la productividad han sido frecuentemente alcanzados con un gran costo humano, rebajando a muchos trabajadores a la condicin de autmatas, as como las reformas militares de Federico el Grande hace 150 aos lo hicieron con sus soldados. Los problemas humanos que resultan de dichos mtodos de produccin han sido claramente obvio desde que fueron introducidos por primera vez, especialmente cuando se incorporaron en la tecnologa de las lneas de montaje. Por ejemplo, cuando Henry Ford estableci su primera lnea de montaje para producir el modelo T. la rotacin de personal ascendi a aproximadamente un 380 por ciento anual. Solo doblando los salarios hasta sus famosos US$5 por da pudo estabilizar la situacin de trabajo y persuadir a sus trabajadores para que aceptaran la nueva tecnologa. En los periodos de pleno empleo cuando los trabajadores son abundantes, los trabajadores todava le rehuyen frecuentemente a la lnea de montaje, como se vio a comienzos de 1970 cuando la rotacin en algunas plantas, tal como la de Ford en Wixom, se incruento hasta casi el 100 por ciento por ao. Para mucha gente el trabajo de la lnea de montaje es simplemente aburridor o alienante. Los ciclos de trabajo son generalmente cortos, ya los trabajadores se les pide que hagan un trabajo que integra siete u ocho operaciones diferentes cada cuarenta o cuarenta y cinco segundos, siete u ocho horas al da, cincuenta semanas al ao. Cuando la General Motors decidi aumentar su eficiencia en la planta de Lordstown, hacia finales de la dcada del 60, la velocidad de la lnea de montaje se aumento para incrementar la produccin de 60 a 100 carros por hora. Con este nuevo ritmo cada trabajador tenia treinta y seis segundos para realizar por lo menos ocho operaciones diferentes tales como caminar, cargar, acarrear, levantar un tapete, agacharse para apretar unas tuercas, apretarlas con una pistola de aire, reemplazar el tapete y poner un adhesivo en la capota del motor. El principio de separa la planeacin y el diseo del trabajo de su ejecucin es visto con frecuencia como el elemento ms pernicioso y trascendente de la aproximacin de Taylor a la administracin, pues el efectivamente divide al trabajador, invocando la separacin de la mano y el cerebro. Mientras Taylor se preciaba de decirle a sus trabajadores se supone que ustedes no deben pensar. Para eso le pagamos a otras personas ac, los hombres no era ms que manos o fuerza de trabajo, la energa o la fuerza requerida para impulsar la mquina organizacional. Los trabajadores para los que se les requera se simplificaban hasta el grado ltimo de tal forma que los trabajadores fueran baratos, fciles de entrenar, fciles de supervisar y fciles de reemplazar. As como el sistema de produccin en masa requera que los productos de se ensamblaran a partir de pares intercambiables, el sistema de Taylor racionalizaba el sitio de trabajo para que se pudiera armar con trabajadores intercambiables. 13

Aplicando estos principios, Taylor invocaba el uso de los estudios de tiempos y movimientos como un medio para analizar y estandarizar las actividades del trabajo. Su aproximacin cientfica era un llamado a la observacin y la medicin detallada an del trabajo ms rutinario, para hallar la forma ms ptima del desempeo. Bajo el sistema de Taylor los trabajos ms bajos tales como el acarreo de hierro y el paleo de tierra se convirtieron en objetos de la ciencia. l fusionaba la perspectiva de un ingeniero con la obsesin del control. Modelos muy prominentes de su aproximacin a la administracin cientfica se encuentran en varias firmas manufactureras, en organizaciones de ventas al pormenor y en oficinas, considrese, por ejemplo, las cadenas de comidas rpidas que sirven hamburguesas, pizzas y otros productos altamente estandarizados, all el trabajo es organizado generalmente hasta el ms mnimo detalle, con base en diseos que analizan el proceso total de produccin, encuentran los procedimientos ms eficientes y los asignan luego como deberes especializados a personas entrenadas para realizarlos de una manera muy precisa todo lo de pensar es hecho por los gerentes y diseadores, dejando toda la ejecucin a los trabajadores. La lista de chequeo presentada en el cuadro 2.1 nos proporciona la ilustracin perfecta de la aproximacin de Taylor a la administracin, mostrando como un trabajo tan simple como el de tomar y servir la orden de un cliente puede dividirse en varios elementos separados que pueden ser observados y evaluados. Taylor se habra sentido muy complacido con un sistema tal de trabajo. La misma aproximacin al diseo del trabajo se encuentra en la produccin de lneas de montaje. Aqu, las ideas de Taylor, estn incorporadas dentro de la misma tecnologa, haciendo de los trabajadores siervos o apndices de las mquinas que tienen el completo control de la organizacin y su ritmo de trabajo. Tambin vemos a los mtodos de Taylor influyendo en la organizacin del trabajo de oficina mediante proyectos de organizacin y mtodos y de estudios de trabajo. Estos proyectos desmembran a las tareas integradas en sus componentes especializados que pueden entonces ser asignados a diferentes empleados. De este modo, mientras se procesa una forma de reclamo sobre un seguro, un empleado puede ser el responsable de verificar si el reclamo va dirigido contra la polica, otro empleado puede iniciar un proceso de evaluacin, otro puede dirigir la evaluacin, incluso otro puede evaluar la evaluacin, etc. Aplicando sistemticamente, los principios de Taylor conducen al desarrollo de las fabricas y de oficinas, en donde las personas realizan trabajos fragmentados y altamente especializados de acuerdo con un sistema elaborado del diseo del trabajo y de evaluacin de desempeo. German Santana Ramrez

Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar Al transcurrir los aos a aproximacin de Taylor a la administracin se ha extendido y se ha refinado en muchas formas. Por ejemplo, su contemporneo Frank y Llian Gilbreth llevaron a cabo estudios importantes sobre el movimiento humano en el desempeo del trabajo. La esencia de la mecanizacin descansa en reducir los procedimientos complejos hasta convertidos en conjuntos de movimientos separados, que posteriormente pueden ser reproducidos mecnicamente a voluntad. Los Gilbreth se centraron en este aspecto del trabajo, diseando puestos de trabajo para obtener la mxima eficiencia en el uso del esfuerzo, junto con Taylor, hicieron importantes contribuciones a los principios utilizados en la produccin de lnea de montaje y en la ciencia de la ergonoma, que estudia el uso de la energa en el sitio de trabajo. Notablemente los principios de Taylor han traspasado muchas barreras ideolgicas, siendo utilizados exactamente en la Unin Sovitica as como en pases comunistas. Este hecho significa que el taylorismo es tanto una herramienta para asegurar el control general del sitio de trabajo como un medio para la generacin de utilidades, a pesar de que la Unin Sovitica no es enemiga del uso beneficioso de los recursos productivos, uno de los grandes atractivos del taylorismo esta en el poder que confiere a quienes tienen el control. Mientras que Taylor es comnmente visto como un villano que creo la administracin cientfica, es importante tener en cuenta que el tambin formaba parte de una tendencia social mucho ms amplia involucrando la mecanizacin de la vida en general. Por ejemplo, los principios que fundamentan el taylorismo estn ahora presenten en el campo de ftbol y en la pista atltica, en el gimnasio y en la forma en que racionalizamos y rutinizamos nuestras propias vidas, Taylor le dio voz a determinado aspecto de la tendencia hacia la mecanizacin, la especializacin y burocratizacin que Max Weber vio como una poderosa fuerza social. El taylorismo se impuso tpicamente sobre la fuerza de trabajo. Sin embargo, muchos de nosotros nos imponemos formas de taylorismo sobre nosotros mismos mientras entrenamos y desarrollamos ciertas capacidades especializadas para el pensamiento y la accin y para darle forma a nuestros cuerpos de conformidad con ideales preconcebidos. Bajo la influencia del mismo tipo de mecanismo que ha ayudado a que el taylorismo llegue a ser tan fuerte, frecuentemente pensamos sobre y nos tratamos a nosotros mismos como si furamos mquinas. El rasgo verdaderamente del taylorismo no es, por lo tanto, el hecho de que Taylor tratara de mecanizar la organizacin de la gente y el trabajo, pero si del grado hasta el cual fue capaz de hacerlo. Pues se esperaba que los trabajadores de Taylor fueran confiables, predecibles y eficientes como son ahora los robots que los reemplazan. La historia bien podra juzgar que Taylor llego antes de su tiempo, sus principios de la administracin cientfica tienen magnfico sentido para las organizaciones de la produccin, cuando son los seres vivos en vez de robots, las principales fuerzas productivas, cuando verdaderamente las organizaciones pueden convertirse en mquinas. Fortalezas y limitaciones de la metfora de la mquina Fjese metas y objetivos y dedquese a alcanzarlos. Organice raciona, eficiente y claramente. Especifique cada detalle de tal forma que todos estn seguros del trabajo que deben realizar. Planee, organice y controle, controle, controle. Estas ideas y otras similares estn comnmente integradas a nuestra forma de pensar acerca de la organizacin y a la forma en que leemos y evaluamos la prctica organizacional. Para muchas personas es casi natural organizar a travs de la implementacin de una estructura de actividades claramente definidas enlazadas por medio de lneas de autoridad, de comunicacin, de coordinacin y de control. De este modo, cuando un gerente disea una organizacin, el o ella frecuentemente disea una estructura formal de trabajos en la cual pueda ser encajada la gente. O, si la gente esta disponible primero, ser cuestin de encontrarle a cada uno de papel claramente definido para que juegue. Cuando se presenta una vacante en una organizacin, los gerentes frecuentemente la llaman una ranura que deben llenar. Gran parte de nuestro entrenamiento y de nuestra educacin esta frecuentemente dirigida a hacernos encajar y sentirnos cmodos en el sitio que nos ha sido asignado, de tal forma que la organizacin puede proceder una forma racional y eficientes. La teora clsica de la administracin y la administracin cientfica fueron ambas iniciadas y vendidas a los gerentes como la mejor forma de organizar. Los primeros tericos creyeron que haban descubierto los principios de la organizacin que, si eran seguidos, podran ms o menos resolver los problemas gerenciales para siempre. Ahora, solo tenemos que mirar al escenario organizacional contemporneo para encontrar que estaban completamente equivocados en este aspecto. Y en verdad, si miramos ms de cerca, encontramos que sus principios administrativos usualmente estn en la base de muchos problemas organizacionales modernos. Las imgenes o metforas solo crean formas parciales de ver las cosas. Pues mientras nos animan a entender el mundo desde determinada perspectivas, nos desalientan a verlo desde otras. Y esto es exactamente lo que ha sucedido en el transcurso del desarrollo de las aproximaciones mecanisistas a la organizacin. Pues en el entendimiento de la organizacin como un proceso racional y tcnico, el conjunto de imgenes mecnicas tiende a subestimar los aspectos humanos de la organizacin, y a pasar por alto el hecho de que las tareas que encaran las organizaciones son comnmente ms complejas, inciertas y difciles que aquellas que puedan ser realizadas por la mayora de las mquinas. 14

German Santana Ramrez

Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar Las fortalezas y limitaciones de la mquina como una metfora para la organizacin se reflejan en las fortalezas y limitaciones de la organizacin mecanisista en la prctica. Las fortalezas pueden ser planteadas fcilmente. Pues las aproximaciones mecanisistas a la organizacin funcionan bien solo bajo condiciones donde las mquinas funcionan bien: (a) cuando se sabe exactamente que se debe hacer; (b) cuando el entorno es lo suficientemente estable como para asegurar que los productos fabricados sean los apropiados; (c) cuando el deseo de uno es producir una y otra vez el mismo producto; (d) cuando la precisin apremia; (e) cuando las partes de la mquina humana son obedientes y se comportan tal y como fueron diseadas para hacerlo. Algunas organizaciones han tenido un xito espectacular al usar el modelo mecanisista, pues se han dado todas esas condiciones. Tmese por ejemplo la cadena de hamburguesas McDonald que han establecido una slida reputacin por su excelente desempeo en la industria de comida rpida. La firma ha mecanizado la organizacin de todas las concesiones extranjeras en el mundo de forma tal que cada una produzca un producto uniforme. La firma atiende un mercado masivo cuidadosamente seleccionado en una forma perfectamente regular y consistente con toda la precisin que puede proporcionar la ciencia de la hamburguesa. (La firma tiene realmente su propia universidad de la hamburguesa para ensear esta ciencia a sus gerentes, y tiene un manual de operaciones detallado para orientar a las concesiones en las operaciones diarias del sistema Mac Donald). La firma adopta ejemplarmente los principios de Taylor y se abastece de una fuerza de trabajo no sindicalizada comnmente conformada por estudiantes escolares o universitarios que serian felices de encajar en la organizacin tal como se ha diseado. Y la mquina trabaja perfectamente casi todo el tiempo. Por supuesto que la compaa tiene un carcter innovador y dinmico, pero este esta confinado con su mayora al mando central que es el que piensa, p.e., la poltica de desarrollo y el diseo del trabajo para la corporacin como un todo. Muchos de los sistemas de concesiones han usado la misma aproximacin taylorista con buenos resultados, centralizando el diseo y el desarrollo de productos o servicios y descentralizando la implementacin en una forma altamente controlada. E uso de mtodos cientficos para determinar el trabajo que se debe realizar, los manuales que imponen estndares y codifican el desempeo con los detalles ms minuciosos, los planes de reclutamiento y de entrenamiento bien desarrollados, y los sistemas comprensivos de evaluacin del trabajo, con frecuencia proveen la receta para el xito, dado que el servicio o el producto sea susceptible de esta forma de definicin y control. Las salas de ciruga los departamentos de mantenimiento de aviones, las oficinas de finanzas, las firmas de correo y otras organizaciones donde la precisin, la seguridad y la clara responsabilidad apremian, tambin son con frecuencia capaces de German Santana Ramrez implementar estas aproximaciones mecanisistas exitosamente, al menos en ciertos aspectos de sus operaciones. Sin embargo, y a pesar de estos xitos, las aproximaciones mecanisistas a las organizaciones tienen generalmente severas limitaciones. En particular ellas: (a) pueden crear formas organizacionales que tengan gran dificultad para adaptarse a condiciones cambiantes; (b) pueden resultar en una burocracia incuestionable y negligente; (c) pueden tener consecuencias no previstas e indeseables, a medida que los intereses de aquellos que trabajan en la organizacin toman prioridad sobre las metas que la organizacin les ha asignado para que cumplieran; y (d) pueden tener efectos deshumanizantes sobre los empleados, especialmente sobre aquellos en los niveles ms bajos de la jerarqua organizacional. Las mecanisisticamente estructuradas tienen muchas dificultades para adaptarse a las situaciones cambiantes debido a que estn diseadas para que alcancen ciertas metas predeterminadas; no estn diseadas para la innovacin. Esto no debera ser sorpresa, ya que las mquinas son usualmente mecanismos con un solo propsito, diseadas para transformar unos insumos especficos en unos productos y adems solo pueden emplearse en diferentes actividades, si se les modifica, o si se redisea para ello. Las circunstancias cambiantes exigen acciones y respuestas distintas. La flexibilidad y las capacidades para la accin creativa, por ende, pasan a ser ms importantes que una eficiencia estrecha. Pasa a ser ms importante hacer la cosa correcta en una forma oportuna y suficientemente buena, que hacer la equivocada bien o hacer la correcta demasiado tarde. En estos aspectos, la organizacin mecanisista es vctima del tipo de segmentalismo que Rosabeth Moss Kanter ha demostrado que infesta muchas de las corporaciones modernas. La compartimentalizacin creada por las divisiones mecanisistas entre los diferentes niveles, funciones, roles y personas, tienden a crear barreras y obstculos. Por ejemplo, cuando surgen nuevos problemas con frecuencia son ignorados ya que no existen respuestas prefabricadas. O se les trata de una forma fragmentada en vez de integrada de manera tal que se puedan sortear por medio de polticas organizacionales, procedimientos y patrones de habilidades existentes. Pero los procedimientos y los canales de comunicacin estandarizados son usualmente incapaces de enfrentarse efectivamente a nuevas circunstancias, requiriendo de numerosos comits y reuniones ad hoc, que tienen que ser planeadas para que encajen en vez de que desorganicen el modo normal de operacin, son con frecuencia bastante lentos o tardos para enfrentarse a estos asuntos. Los problemas de falta de accin y coordinacin se vuelven por lo tanto numerosos. En tales circunstancias la organizacin queda frecuentemente bloqueada por un cmulo de trabajo debido a que se ha interrumpido la rutina normal, y asuntos complejos empiezan a subir por la jerarqua organizacional a medida que los miembros de cada nivel encuentran a su turno que son incapaces de resolverlos. En el camino la 15

Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar informacin generalmente se distorsiona mientras la gente esconde los errores y la magnitud de los problemas, por medio a que se les haga responsables por ellos. Aquellos que dirigen la organizacin frecuentemente se encuentran encarando problemas que han sido definidos inapropiadamente y que no tienen una idea clara de cmo enfrentarlos. Por lo general se ven obligados a delegarlos a fuerzas especiales de trabajo o a equipos de asesores expertos o de consultores que, en razn de que son ajenos al problema concreto que se esta viviendo aumentaban an ms la demora y la falta de adecuacin de la respuesta. La dificultad de lograr dar respuestas efectivas a las condiciones cambiantes, se agrava con frecuencia por el alto grado de especializacin de las distintas reas funcionales que existen en una organizacin (p.e., produccin, mercadeo, finanzas, ingeniera de productos). Las comunicaciones y la coordinacin interdepartamental son generalmente pobres y las personas usualmente tienen un panorama miope de lo que esta ocurriendo, no existiendo una comprensin global de la situacin que enfrenta la empresa en su conjunto. Como resultado, las acciones adelantadas por un elemento de la organizacin por lo general con lleva consecuencias negativas para otros, de tal forma que un elemento termina trabajando en contra de los intereses del otro. Estos problemas estn frecuentemente compuestos por el hecho de que las definiciones mecanicistas de las responsabilidades del puesto de trabajo estimulan a muchos de los miembros de una organizacin a que adopten actitudes negligentes e irreflexivas, tales como no es mi trabajo preocuparme por eso esa es su responsabilidad no la ma, ya estoy aqu para hacer lo que se me ordene. Aunque con frecuencia se ven como actitudes del trabajador, ellas son realmente inherentes a la aproximacin mecanicista de la organizacin. Definir las responsabilidades del trabajo de una manera tiene la ventaja de permitirle a cada uno saber lo que se espera del el. Pero tambin les permite saber lo que no se espera de ellos. Las descripciones detalladas de funciones tienen esta doble caracterstica, generando muchos problemas cuando la organizacin encara circunstancias cambiantes que hacen un llamado a la iniciativa y a la flexibilidad en la respuesta. Esta pasividad y dependencia institucionalizada, puede incluso llevar a que la gente haga y justifique errores deliberados bajo la premisa de que estn obedeciendo rdenes. La organizacin jerrquica de los puestos de trabajo se basa en la idea de que el control debe ejercerse sobre las diferentes partes de la organizacin (para asegurarse de que estn haciendo aquello para lo que fueron diseados), en vez de estar incorporado en las partes mismas. Los supervisores y otras formas de control jerrquico no solamente monitorean el desempeo de los trabajadores tambin les quitan responsabilidades, ya que su funcin se vuelve realmente operativa solo cuando surgen los problemas. De una manera similar, un sistema de control de calidad en una lnea de produccin frecuentemente institucionaliza la produccin de bienes defectuosos. Las personas se dan cuenta de que les esta permitida una cuota de errores, y desarrollan la actitud de que no me molestare por corregir aquellos; se lo dejar a los inspectores. German Santana Ramrez Mucha de la apata, el descuido y la falta de orgullo encontrado con tanta frecuencia en el sitio de trabajo moderno no es por lo tanto coincidencial: estn patrocinados por las aproximaciones mecanicistas sobre la organizacin que domina la vida laboral. La racionalidad que sustenta el diseo mecanicista es la que podemos describir como una racionalidad funcional o instrumental. Se deriva de la forma como la gente y los trabajos encajan entre si en un diseo fijo. Este tipo de racionalidad contrasta con la racionalidad sustantiva de sistemas, donde la gente es alentada a determinar si lo que esta haciendo esta es apropiado y ajustar las acciones en consecuencia. Mientras que abajo el ethos de la burocracia las acciones son racionales debido al lugar que ocupan dentro de l todo, la racionalidad sustantiva exige acciones que estn instruidas con un conocimiento inteligente de la situacin completa. Mientas que la racionalidad burocrtica es mecnica la racionalidad sustantiva es reflexiva y auto-organizativa. La organizacin mecanicista desalienta la iniciativa, animando a la gente a obedecer rdenes y a mantenerse en su puesto en vez de interesarse en desafiar y cuestionar lo que esta haciendo. Las personas en una burocracia que cuestiona la sabidura de la prctica convencional son consideradas con frecuencia como problemticas. Por lo tanto, comnmente reina la apata, mientras la gente aprende a sentirse impotente ante los problemas que colectivamente entiende y en ltimas tiene el poder de resolver. Estas dificultades estaban frecuentemente conectadas con otro conjunto de problemas: el desarrollo de metas secundarias y conjuntos de inters que socavan la capacidad de la organizacin para alcanzar sus objetivos primarios. La especializacin funcional en la que los elementos de la misin global de la organizacin son separados y su responsabilidad asignados a diferentes personas o departamentos genera una estructura que se supone un sistema de cooperacin pero que frecuentemente se torna en un sistema de competencia. La intencin de la organizacin mecanicista burocrtica es que las partes deben contribuir a alcanzar las metas y los objetivos del todo. Pero interpretada desde una perspectiva ms amplia la estructura jerrquica no es solo un sistema de puestos de trabajos y de roles, sino tambin un sistema de carrera en que los individuos compiten por el nmero limitado de puestos que estn ms altos en la jerarqua, la competencia se da tambin por que los recursos disponibles para la organizacin son con frecuencia limitados, de tal forma que el desarrollo de un rea (p.e., el departamento de mercadeo), puede excluir el desarrollo en otras. En consecuencia, la organizacin mecanicista puede producir un comportamiento que, aunque racional para aquellos individuos involucrados en actividades especficas (p.e., el desarrollo de la funcin de mercadeo), puede ser irracional para el resto. La construccin de un imperio, el nfasis exagerado en la carrera, la defensa de los intereses departamentales y los proyectos predilectos y el maquillaje de los presupuestos para presentar escasos recursos pueden destruir el funcionamiento del todo. Si la organizacin esta asesorada por hombres y mujeres racionales que se comporten de acuerdo con los intereses e intenciones formales de toda organizacin encajado, en vez de utilizando la organizacin para otros propsitos, entonces puede que esto no ocurra. Pero los humanos son humanos, y los planes ms bien establecidos tienen el hbito 16

Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar de irse por caminos en forma nunca previstos por sus creadores. Las organizaciones formales, por lo tanto frecuentemente pasan a ser conducidas hacia el logro de fines informales, algunos de los cuales pueden ser bastante opuestos a las intenciones que cimientan el diseo original. Un conjunto final de problemas se relaciona con las consecuencias humanas. La aproximacin mecanicista a la organizacin tiende a limitar en vez de movilizar el desarrollo de las capacidades humanas, moldeando a los seres humanos para que encajen en los requerimientos de la organizacin mecnica, en vez de construir la organizacin en torno a sus esfuerzos y potencialidades. Tanto los empleados como las organizaciones pierden con este arreglo. Los empleados pierden oportunidades para el crecimiento personal, gastando con frecuencia muchas horas al da en un trabajo que ni valoran ni disfrutan, mientras que las organizaciones pierden contribuciones crepitas e inteligentes que la mayora de los empleados es capaz de presentar, dadas las oportunidades adecuadas. Las aproximaciones mecanicistas sobre la organizacin han demostrado ser increblemente populares, en parte por la eficiencia en la realizacin de determinadas tareas, pero tambin por su capacidad para reforzar y sustentar patrones particulares de poder y de control. La metfora de la mquina ejerce cierta atraccin para los individuos y los grupos que desean ejercer un control estrecho sobre la gente y sus actividades; y como veremos en los captulos 6, 7 y 9, su popularidad y uso estn frecuentemente basados en un conjunto complejo de factores. Sin embargo, existen muy pocas dudas de que la tasa de crecimiento del flujo y el cambio social le plantean muchos problemas a las organizaciones basadas en diseos mecnicos. Las organizaciones mecanicistas al final bien pueden probar que solo son un tipo de organizacin, generada por, aunque imperfectamente ajustada a, los requerimientos de la era mecnica. Ahora que estamos entrando en una era con una base tecnolgica completamente nueva, basada en la microelectrnica, es probable que nuevos principios organizaciones les cobren una creciente importancia. Las imgenes de la organizacin consideradas en los siguientes captulos dan un vistazo acerca de lo que pueden ser tanto posibles como apropiados para la administracin de estos nuevos tiempos. LA NATURALEZA INTERVIENE LAS ORGANIZACIONES COMO ORGANISMOS Traducido de: Morgan, Gareth. IMGENES OF ORGANIZATION, captulo 3. New Park; Sage Publicationes inc., 1986 Pensemos en las organizaciones como organismos vivientes. Nos hallamos reflexionando acerca de las organizaciones como sistemas vivientes que existen en un ambiente ms amplio, del cual dependen para la satisfaccin de diferentes necesidades. Y al mirar en torno al mundo organizacional, empezamos a ver que es posible identificar especies diferentes de organizaciones en distintos tipos German Santana Ramrez diversos de ambiente de la misma manera en que encontramos osos polares en las regiones rticas, camellos en los desiertos y cocodrilos en los pantanos, nos percatamos de que ciertas especies de organizaciones estn mejor adaptadas que otras a condiciones ambientales especficas. Encontramos que las organizaciones burocrticas tienden a trabajar ms eficientemente en ambientes estables o protegidos de alguna forma, y que se hallan especies muy diferentes en regiones ms competitivas y turbulentas, tales como los ambientes de empresas de alta tecnologa en la industria aeronutica o de la microelectrnica. En esta lnea simple de investigacin la esencia de muchos de los desarrollos ms importantes en la teora organizacional de los ltimos cincuenta aos. Debido a que los problemas de las concepciones mecanicistas de la organizacin han alejado a muchos tericos organizacionales de la ciencia mecnica y los han llevado a la biologa como fuentes de ideas para repensar la organizacin. En el proceso, la teora organizacional se ha convertido en una especie de biologa en la que los distingos y relaciones entre molculas, clulas, organismos complejos, especies y ecologa se emancipan con aquellos entre individuos, grupos, organizaciones, poblaciones (especies) de organizaciones y su ecologa social. Y al proseguir esta lnea de investigacin, los tericos de la organizacin han generado muchas nuevas lneas que ayudan a entender como funcionan las organizaciones y los factores que influyen en su bienestar. En este capitulo exploremos estas ideas, mostrando como la metfora organismica ha ayudado a los tericos de la organizacin a identificar y estudiar diferentes necesidades organizacionales, las organizaciones como sistemas abiertos, el proceso de adaptacin de las organizaciones en su entorno, los ciclos de vida organizacionales, los factores que influyen en la salud y desarrollo de la organizacin, diferentes especies de organizacin, y las relaciones entre las diferentes especies y la ecologa. En su conjunto, estas ideas han tenido un impacto enorme en nuestra forma de pensar sobre la organizacin, bajo la influencia de la metfora de la mquina, la teora organizacional estaba atrapada en una especie de ingeniera preocupada con las relaciones entre objetivos, estructuras y eficiencia. La idea de que las organizaciones son ms como organismos ha cambiado todo esto y guiado nuestra atencin hacia temticas ms generales como la sobrevivencia, relaciones organizacin ambiente y eficiencia organizacional. Los objetivos, las estructuras y la eficiencia se han vuelto subsidiarios ante los problemas de sobrevivencia y otras preocupaciones ms biolgicas. Descubriendo las necesidades organizacionales De manera poco sorprendente, la teora organizacional inicio su incursin en la biologa desarrollando la idea de que los empleados son personas con necesidades complejas que deben ser satisfechas si estos han de llevar vidas plenas y sanas, y 17

Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar desempearse eficientemente en el lugar de trabajo. En retrospectiva, difcilmente parece ser una revelacin profunda por que desde una perspectiva moderna parece un hecho obvio de la vida. Todos sabemos que los empleados trabajan mejor cuando estn motivados por las tareas que deben realizar y que el proceso de motivacin depende de que se permita a las personas lograr sus recompensas que satisfagan sus necesidades personales. Sin embargo, a principios del siglo, esta idea no era de ninguna manera obvia. Para muchos el trabajo era una necesidad bsica, y aquellos que diseaban y administraban las primeras organizaciones as lo entendan. Por esto, como lo vimos en el captulo anterior, gente como Federick Taylor y otros tericos clsicos de la organizacin pudieron contemplar el diseo de la organizacin como un problema tcnico, y la tarea de motivar a las personas a comprometerse con las exigencias de la mquina organizacional se redujo a un problema de pagar el salario correcto para el cargo. Mientras que el espritu de cuerpo era considerado como una ayuda valiosa para la gerencia, esta era vista primordialmente como un proceso de direccin y control de los empleados en su trabajo. A partir de los ltimas aos de la dcada de los veinte, mucho de la teora organizacional se ha pasado en sobreponerse a las limitaciones de esta perspectiva. Podemos empezar la historia con los Estados Hawthorne. Estos se realizaron en la dcada de los aos veinte y treinta, bajo la direccin de Elton Mayo, en la planta Hawthorne de la Western Electric Company en Chicago. En sus inicios, el estudio apuntaba primordialmente a investigar la relacin entre las condiciones de trabajo y la incidencia del cansancio y el aburrimiento entre los empleados sin embargo, en la medida en que el estudio progresaba, se fue perdiendo la estrecha perspectiva taylorista y se enfoc tambin en otros muchos aspectos de la situacin laboral, que incluan las actividades y preocupaciones de los empleados y factores del ambiente social externo al trabajo. Ahora los estudios son famosos por haber identificado la importancia de las necesidades sociales en el sitio de trabajo, y la forma en la que los grupos de trabajo pueden satisfacerlas restringiendo la produccin e involucrndose en todo tipo de actividades no planeadas. Al identificar que existe una organizacin informal basada en grupos de amistad e interacciones no planeadas, al tiempo con la organizacin formal documentada en los organigramas diseados por la gerencia, los estudios le asestaron un golpe importante a la teora administrativa clsica. Mostraron claramente que las actividades laborales son influidas, en la misma medida, por la naturaleza de los seres humanos como por el diseo formal y que los tericos de la organizacin deben prestar atencin al aspecto humano de la organizacin. Con los estudios Hawthorne, toda la problemtica alrededor de la motivacin en el trabajo y de las relaciones entre individuos y grupos se convirti en un tema candente. Una nueva teora de la organizacin comenz a surgir, construida sobre las idea de que los individuos y los grupos, as como los organismos biolgicos, operan de la manera ms efectiva solo cuando sus necesidades estn satisfechas. Las teoras de la motivacin, como aquellas cuyo pionero fue Abraham Maslow, presentaba al ser humano como una especie de organismo psicolgico que luchaba por satisfacer sus necesidades en la bsqueda de un crecimiento y desarrollo plenos. Esta teora, que supona que los humanos son motivados por una jerarqua de necesidades que asciende de las fisiolgicas a las sociales y las psicolgicas, tuvo implicaciones muy fuertes, porque sugera que las organizaciones burocrticas que buscan motivar a su empleados a travs del dinero, o por el mero hecho de proveer un trabajo seguro, confinaban el desarrollo humano a los niveles ms bajos de la jerarqua de necesidades. Rpidamente, muchos tericos de la administracin comprendieron que se podran redisear los cargos y las relaciones interpersonales, de forma que se crearan condiciones para el crecimiento personal, lo que ayudara simultneamente a la organizacin en el logro de sus metas y objetivos. As, la idea de integrar las necesidades de los individuos y las organizaciones se convirti en una fuerza poderosa. Psiclogos organizacionales como Chris Argyris, Frederick Herzberg y Douglas Mc Gregor empezaron a mostrar cmo las estructuras burocrticas, los estilos de liderazgo y, en general, la organizacin del trabajo podra ser modificada para crear cargos enriquecidos y motivantes que condujeran a la gente a ejecutar sus capacidades de autocontrol y creatividad. Bajo su influencia empezaron a surgir alternativas a la organizacin burocrtica. Se le confiri particular atencin a la idea de hacer sentir a los trabajadores ms tiles e importantes asignndoles cargos con mayor sentido y dndoles la mayor cantidad posible de autonoma, responsabilidad y reconocimiento como una forma de involucrarlos en su trabajo. El enriquecimiento del cardo, combinado con un estilo de liderazgo ms participativo, democrtico y centrado en el empleado surgi como una alternativa a la orientacin excesivamente estrecha, autoritaria y deshumanizada generada por la administracin cientfica y la teora clsica de la administracin. Desarrolladas de incontables formas, estas ideas constituyeron un poderoso marco de trabajo para el desarrollo de lo que se conoce como la gerencia del recurso humano. Los empleados se empezaron a considerar como recursos valiosos que podan contribuir en forma variada y enriquecedora a las actividades de la organizacin, si se les daba una oportunidad adecuada. La teora de Maslow sugera un repertorio completo de medios (sintetizados en el cuadro 3.1.) por medio de los cuales se poda motivar a los empleados en todos los niveles de jerarqua de necesidades. Mucha de esta teorizacin prob ser supremamente atractivas en los crculos gerenciales, ya que les ofreca la posibilidad de motivar a los empleados a travs de necesidades de niveles ms altos sin tener que pagarles ms dinero. Durante las dcadas de los aos sesenta y setentas, los investigadores de la gerencia y la organizacin le prestaron, entonces, mucha atencin al uso del diseo del trabajo como un medio para aumentar la productividad y la satisfaccin en el cargo, al mejoramiento de la calidad del trabajo, a la reduccin del ausentismo y a la alta rotacin e, incidentalmente, con frecuencia logrando gran publicidad positiva por sus 18

German Santana Ramrez

Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar acciones. Los famosos experimentos en diseo de trabajo en la Volvo, en Suecia, constituyeron uno de los ms visibles ejemplo; la idea muy publicitada de que los trabajadores de la Volvo son felices con sus trabajos se conjuga con la idea de que, tal vez por ello, producen carros de mejor calidad. TIPOS DE NECESIDAD Autorrealizacin * El trabajo se convierte en una dimensin expresiva e importante en la vida del trabajador. Egocntrica * Creacin de puestos con campo para el logro, la autonoma, la responsabilidad y el control personal. * Trabajo que refuerza la identidad personal. * Retroalimentacin y reconocimiento por el buen desempeo p.e. promociones y premios al empleado del mes. * Organizacin del trabajo que permita interaccin con colegas. * Instalaciones deportivas y de carcter social. * Salidas y fiestas en la planta y la oficina. * Motivacin para el compromiso moral del empleado. para captar la cualidad interdependiente de los aspectos del trabajo, son inseparables porque la naturaleza de un elemento en esta configuracin siempre tiene consecuencias importantes para los otros elementos. Cuando escogemos un sistema tcnico (sea ste la estructura organizacional, el estilo de liderazgo o la tecnologa) siempre tiene consecuencias humanas, y viceversa. Esto ha sido particularmente bien ilustrado en muchos estudios del Instituto Tavistock, como el realizado por Eric Trist y Ken Bamfortth sobre el cambio tecnolgico en la minera del minera por medio de la introduccin del longwall method, que en efecto trajo la lnea de montaje al proceso de obtencin del carbn, cre problemas graves al destruir la trama informal de relaciones sociales existentes en la mina. La nueva tecnologa sociales asociados ahora con la fbrica moderna, multiplicados por peores condiciones fsicas. La solucin de los problemas resida en encontrar el medio para reconciliar las necesidades humanas y la eficiencia tcnica. Trabajos realizados en muchas partes del mundo han mostrado que para disear o manejar cualquier sistema social, sea este un grupo pequeo, una organizacin o una sociedad, se debe tener firmemente presente en la mente la interdependencia de las necesidades tcnicas y humanas. Esto es ahora claramente reconocido en casi todas las teoras ms populares sobre la organizacin, el liderazgo y el funcionamiento de grupos, todas las cuales usualmente se construyen de una manera u otra sobre principios tcnicos. EL RECONOCIMIENTO DE LA IMPORTANCIA DEL MEDIO AMBIENTE: LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS Cuando reconocemos que los individuos, los grupos y las organizaciones tienen necesidades que deben ser satisfechas, la atencin recae invariablemente sobre el hecho de que stos dependen de un medio ambiente ms amplio para diversos tipos de sentimiento. Este es el tipo de pensamiento que presupone el enfoque sistmico de la organizacin que toma su inspiracin principal del trabajo del bilogo terico, Ludwing Von Bertalanffy. Desarrollada simultneamente en ambos lados del Atlntico en los aos cincuenta y sesenta, el enfoque sistmico se fundamenta en el principio de que las organizaciones, como los organismos, estn abiertos a su medio ambiente y deben lograr una relacin apropiada con el si han de sobrevivir. Desarrollado a nivel terico, el enfoque de los sistemas abiertos ha generado muchos conceptos nuevos para abordar as organizaciones (cuadro 3.2.). Estos son presentados con frecuencia como principios generales para explicar todo tipo de sistemas, ya que Von Bertalanffy los desarrollo en la Teora General de Sistemas como un medio para relacionar diferentes disciplinas cientficas. As logr esta integracin tomando el organismo viviente como modelo para entender los sistemas abiertos complejos, de forma que reprodujo para la comprensin del mundo en general las ideas que originalmente se concibieron para entender los sistemas biolgicos. La temprana teora sistmica se desarrollo como una metfora biolgica velada. 19

Salud

Seguridad * Planes de pensiones y seguros de salud. * Estabilidad laboral. * Enfasis en el establecimiento de carreras dentro de la organizacin. Fisiolgica * Sueldos y salarios. * Condiciones seguras y placenteras de trabajo.

Cuadro 3.1. EJEMPLO DE CAMO LAS ORGANIZACIONES PUEDEN SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS DIFERENTES NIVELES DE LA JERARQUIA DE MASLOW Este enfoque dual sobre los aspectos tcnicos y humanos de la organizacin se ve reflejado ahora en la perspectiva, segn la cual, las organizaciones son entidades mejor al considerarlas como sistemas sociotcnicos. El trmino fue acuado en los aos cincuenta por miembros del Instituto de Relaciones Humanas de Inglaterra, German Santana Ramrez

Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar estrechamente implicados. Aunque es posible adelantar el estudio de los organismos a travs del estudio anatmico, el entendimiento total de estos sistemas requiere mucho ms. An la vida de una clula simple depende de una red compleja de relaciones entre la estructura celular, el metabolismo, el intercambio gaseoso, la adquisicin de nutrientes y otras numerosas funciones. La clula como un sistema, lo es como sistema de interdependencia funcional y, por tanto, no es reducible a una estructura simple. Por lo dems, la estructura en un momento cualquiera depende de la existencia de estas funciones y en un cierto sentido es slo una manifestacin de funciones, p.e., con rganos especializados que desempean funciones especficas y que requieren, por lo tanto, sistemas ms complejos de integracin se pueden observar en sistema sociales como las organizaciones. Variedad requerida. Relacionado con la idea de la diferenciacin y la integracin est el principio de la variedad requerida que establece que los mecanismos regulatorios internos de un sistema deben ser tan diversos como el ambiente con el que est tratando de entrar en contacto. Porque un sistema puede tratar con la variedad y el reto impuesto por el medio ambiente slo al incorporar la variedad requerida en los controles internos. Cualquier sistema que se impermeabiliza contra la diversidad en el medio ambiente tiende a atrofiarse y pierde su complejidad y naturaleza distintiva. Es por esto que la variedad requerida es un aspecto importante de los sistemas vivientes de cualquier tipo. Equifinalidad. Este principios acoge la idea de que en un sistema abierto puede haber muchas y variadas formas de lograr un determinado estado final. Esto se contrapone a muchos sistemas cerrados donde las relaciones sistmicas estn predeterminadas en trminos de estructuras que producen patrones especficos de causa y efecto. Los sistemas vivientes tienen patrones flexibles de organizacin que les permiten lograr resultados especficos partiendo de diferentes puntos, con diferentes recursos, de formas variadas. La estructura de un sistema en un momento dado no es ms que un aspecto o manifestacin de un proceso funcional ms complejo, no es lo que determina el proceso. Evolucin del sistema. La capacidad de evolucin de un sistema depende de su habilidad para lograr formas ms complejas de diferenciacin e integracin, una mayor variedad en el sistema que le facilite su capacidad para relacionarse con los retos y oportunidades del medio ambiente. Como lo discutiremos posteriormente, esto implica un proceso cclico de variacin, seleccin y retencin de las caractersticas seleccionadas. Cuadro 3.2. UN GLOSARIO DE ALGUNOS CONCEPTOS REFERENTES AL SISTEMA ABIERTO. A nivel pragmtico, la concepcin de sistemas abiertos usualmente se enfoca en una serie de temticas claves. 20

Estos principios, derivados principalmente del estudio de los sistemas biolgicos, son ahora usados frecuentemente en el anlisis de las organizaciones como sistemas: El concepto de un sistema abierto. Los sistemas orgnicos al nivel de la clula, del organismo complejo y de la poblacin de organismos existen en un intercambio continuo con su medio ambiente. Este intercambio es crucial para sostener la vida y forma del sistema, ya que la interaccin ambiental es la base del auto sostenimiento. Por lo tanto, se dice con frecuencia que los sistemas vivientes son sistemas abiertos, caracterizados por un ciclo continuo de insumos, transformacin interna (procesos mediadores) producto y retroalimentacin (donde la experiencia de un elemento influye al siguiente). La idea de apertura enftica las relaciones claves entre el medio ambiente y el funcionamiento interno del sistema. El ambiente y el sistema deben entenderse sumidos en un estado de interaccin y dependencia mutua. La naturaleza abierta de los sistemas abiertos pueden responder slo a un rango relativamente estrecho de insumos provenientes del medio ambiente. Las torres, puentes o an los juguetes mecnicos, con movimientos predeterminados, son sistemas cerrados. Una mquina que es capaz de regular su operacin interna de acuerdo con las variaciones del ambiente puede considerarse un sistema parcialmente abierto. Un organismo vivo, una organizacin o grupo social es un sistema totalmente abierto. (Pero ntese la crtica al concepto de apertura expuesta en el captulo 8). Homestasis. El concepto de homeostasis se refiere a la autorregulacin y a la capacidad de mantener un estado de equilibrio los organismos biolgicos buscan una regularidad en forma y distincin del medio ambiente, mientras que mantiene un intercambio con dicho ambiente. Esta forma y distincin se logra a travs de procesos homeostticos que regulan y controlan la operacin del sistema, con base en los ahora se llama retroalimentacin negativa, donde las desviaciones de cierto estndar o norma inicia acciones para corregir la desviacin. As cuando nuestra temperatura corporal supera los lmites normales, ciertas funciones corporales se ponen un marcha para tratar de contrarrestar el alza p.e., empezamos a sudar y respirar fuertemente. Los sistemas sociales tambin requieren de procesos homeostticos de control si han de adquirir tan forma duradera. Entropa /entropa negativa. Los sistemas cerrados son entrpicos en tanto que tiene la tiene la tendencia a deteriorarse y destruirse. Los sistemas abiertos, por otro lado, intentan sostenerse importando energa que les permita resistir las tendencias entrpicas. Por esto se dice que ellos se caracterizan por la entropa negativa. Estructura, funcin, diferenciacin e integracin. La relacin entre estos conceptos es de importancia crucial para entender los sistemas vivientes. Es fcil considerar la organizacin como una estructura de partes y explicar el comportamiento del sistema en trminos de las relaciones entre las partes, causas y efectos, y estmulos y respuestas. Nuestra compresin de los sistemas vivientes nos previene contra semejante reduccionismo, enfatizando el hecho de que la estructura, las funciones, el comportamiento y todos los otros aspectos operacionales del sistema estn German Santana Ramrez

Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar En primera instancia, el nfasis puesto en el medio ambiente en el que existen las organizaciones. Tan sorprendente como puede parecer en la actualidad, los tericos clsicos de la administracin dedicaron relativamente poca atencin al entorno. Ellos conceban la organizacin como un sistema mecnico cerrado y su preocupacin se centr en los principios del diseo interno. La perspectiva de los sistemas abiertos ha cambiado todo esto, sugiriendo que siempre debemos organizar con el medio ambiente en mente. De esta forma, mucha atencin de ha dedicado a comprender el medio ambiente inmediato de la tarea , definido por las interacciones directas de la organizacin (p.e., con los clientes, la competencia, los proveedores, los sindicatos y las agencias gubernamentales), as como los ms amplios ambientes generales contextuales. Todo esto tiene implicaciones importantes para la prctica organizacional, enfatizando la relevancia de la capacidad de percibir los cambios en el ambiente de la tarea y en el contextual, del poder cerrar la brecha entre los lmites crticos y manejar las reas de interdependencia, y ser capaz de desarrollar respuestas estratgicas apropiadas. Mucho del amplio inters en la estrategia corporativa se debe al reconocimiento de que las organizaciones deben ser sensibles a los que ocurre en el medio circundante. Un segundo punto en la concepcin de sistemas abiertos en su definicin de la organizacin en trminos de subsistencia interrelacionados. Los sistemas son como cajas chinas en el sentido de que los enteros contienen enteros. As, las organizaciones contienen individuos (quienes son sistemas por su propia cuenta) que pertenecen a grupos o departamentos, que a su vez forman parte de divisiones organizacionales ms amplias. Y as indefinidamente. Si caracterizamos la organizacin como un sistema, entonces los otros niveles pueden ser entendidos como subsistemas, as como las molculas y los rganos pueden ser vistos como subsistemas de un organismo viviente, a pesar de que son sistemas abiertos y complejos por s mismos. A los tericos sistmicos les gusta pensar sobre las relaciones intra e inteorganizacionales en estos trminos, recurriendo a una configuracin de subsistemas para representar patrones claves e interconexiones. Una forma popular de hacerlo es enfocar el conjunto bsico de necesidades que la organizacin debe satisfacer en orden a sobrevivir y enfatizar la importancia de manejar las relaciones entre ellas. As la visin sociotcnica de la organizacin, discutida anteriormente, se ve expandida con frecuencia para incluir las relaciones entre requerimientos tcnicos, sociales, gerenciales, estratgicos y ambientales (cuadro 3.3). Como veremos, esta forma de pensar nos ha ayudado a reconocer como cada cosa depende de todo lo dems, y a encontrar formas de administrar las relaciones entre subsistemas cruciales y el medio ambiente. Un tercer punto, en lo que respecta al uso pragmtico de la visin sistmica, reposa en el intento de establecer congruencias entre diferentes sistemas, e identificar y eliminar disfunciones potenciales. As como la aproximacin sociotcnica al diseo del trabajo enftica la importancia de aunar los requerimientos humanos y tcnicos, la teora de sistemas abiertos generalmente incentiva el apareamiento de los tipos de subsistemas que se ilustran en el Cuadro 3.3. Aqu pueden ser trados a cuento los principios de variedad requerida, de diferenciacin e integracin, as como otras ideas sistmicas (discutidas en el Cuadro 3.2.). p.e, el principio de variedad requerida es particularmente importante para el diseo de sistemas de control o para el manejo de limites internos y externos, ya que stos deben abarcar la complejidad de los fenmenos controlados o administrados para que puedan ser eficientes. Y, como veremos posteriormente, el principio de diferenciacin e integracin es til para organizar de la misma manera diferentes tipos de tareas. En conjunto, estas ideas han mostrado un camino a las teoras organizacionales y administrativas que les permite liberarse del pensamiento burocrtico y organizarse de formas que permitan cumplir con los requerimientos del entorno. Estas ideas (insights) son guiadas ahora usualmente por la perspectiva conocida como teora de contingencia y en la prctica del desarrollo organizacional. COMUNICAR LA VISION DEL CAMBIO Una gran visin de cambio puede satisfacer un propsito til incluso si nicamente la comprende un reducido grupo de personas clave. Pero el autntico poder de la visin se desata slo cuando la mayora de aquellos que intervienen en una empresa o una actividad comprenden de la misma manera sus objetivos y direccin. Ese sentido compartido de un futuro deseable puede contribuir a motivar y coordinar la clase de acciones que generan las transformaciones. El lograr un entendimiento y un compromiso a favor de una nueva direccin jams constituye una tarea fcil, especialmente en empresas de gran tamao. Las personas sagaces cometen errores continuamente en este aspecto, y no es raro que se produzca un fracaso total, incluso en empresas ampliamente conocidas. Los dirigentes no comunican lo suficiente, y esto suele darse con gran frecuencia. O involuntariamente envan mensajes inconsistentes. En cualquiera de los casos, el resultado neto es el mismo: la transformacin se estanca. DOS CASOS DE LA FALTA DE COMUNICACIN Un gerente general a nivel de divisin que maneja un negocio en el rea de las telecomunicaciones cuenta que un grupo desarroll una visin en pro del cambio el ao pasado, y se pas una buena cantidad de tiempo difundindola ampliamente. Si uno baja unos cuantos niveles en la jerarqua, la gente le dice, Visin? Cul visin?. Al analizar la situacin con ms detalle, encuentra que la aparente 21

German Santana Ramrez

Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar inconsistencia es totalmente explicable. Los altos directivos s dedicaron lo que ellos consideraron un gran esfuerzo a comunicar la visin. Durante la junta anual de la planeacin estratgica le dedicaron un tiempo valiossimo a ese tpico. Publicaron tres o cuatro artculos en el peridico de la compaa. Uno de los directivos de primer nivel pas horas ayudando a producir un vdeo ara los empleados. Y el tema general apareci en la agenda del comit ejecutivo durante cuando menos una docena de juntas. Ms an, si uno presiona un poco ms a los gerentes de primer nivel, ellos reconocen que escucharon algo al respecto. Pero honestamente no logran recordar gran cosa, principalmente porque reciben una cantidad abrumadora de informacin, y tan slo una fraccin de la misma se relaciona con la nueva visin. Algo acerca de clientes y relaciones en sociedad, No es cierto? Y los ms cndidos dirn: No hubo ms que palabrera. Dos semanas despus de anunciar la nueva visin, promovieron a un pelmazo cuyo enfoque es totalmente inconsistente con ese mensaje. Otro escenario desastroso, aunque no infrecuente: la visin se comunica muchas veces, pero de manera deficiente. Nuestro objetivo consiste en convertirnos en la primera empresa autnticamente trasnacional en la conjuncin de las industrias convergentes de la comunicacin y la informacin para lograr tanto una organizacin sin fronteras como un paradigma de estrategia de desplazamiento. Por ridcula que parezca, esta frase esconde algunas ideas interesantes. Pero como comunicacin, la frase funciona de manera por dems deficiente, incluso si se repite con frecuencia. Por qu ocurre esto? Las deficiencias en las primeras tres etapas de un esfuerzo de transformacin suelen contribuir a que haya problemas en este sentido. Cuando no hay suficiente sentido de premura, las personas no escuchan con atencin la informacin sobre un nuevo enfoque. Si la coalicin conductora no constituye el grupo adecuado, le resultar difcil crear y enviar un mensaje apropiado. Si la visin misma es demasiado confusa o no es ms que una mala idea, vender cosas malas se convierte en un trabajo por dems arduo. Pero incluso si las primeras tres etapas del cambio se manejan bien, la gente muchas veces sigue teniendo problemas debido a la sola magnitud de la tarea. Lograr que cien, mil o diez mil personas comprendan y acepten una visin particular suele constituir una empresa inmensamente desafiante. Comunicar una visin puede resultar particularmente difcil para personas que han sido entrenadas para ser nicamente administradores. Los administradores tienen a pensar en trmino de sus subordinados y su jefe inmediatos, y no en los dems grupos que necesitan ser convencidos del valor de la visin. Tienden a sentirse ms confortables con la comunicacin rutinaria de hechos, y no con las estrategias y sueos orientados al futuro. por su puesto que pueden aprender. Pero eso toma tiempo, esfuerzo y, lo que quiz sea ms importante, un sentido claro de cul es el problema y en qu forma se puede resolver. LA MAGNITUD DE LA TAREA Las deficiencias en la comunicacin de una visin a menudo se atribuyen a la presencia de aptitudes intelectuales limitadas entre empleados de nivel ms bajo o a una resistencia al cambio y, en consecuencia, a la aceptacin de informacin acerca del mismo. Si bien ambos factores pueden ser pertinentes, ninguno llega al problema ms esencial. El desarrollo de una visin de transformacin con frecuencia exige que quienes integran la coalicin conductora dediquen unos cuantos cientos de horas a recopilar informacin, asimilarla, considerar alternativas y finalmente tomar decisiones. Yo slo he visto unos cuantos casos en los cuales, despus de meses de trabajo, algunos de los altos ejecutivos participantes manifestaban grandes dificultades para articular la versin ms reciente de su visin. No eran lo suficientemente inteligentes? Difcilmente era el caso. Se resistan al cambio? En cierto grado, s. Pero ms fundamentalmente yo creo que este problema refleja dificultades inherentes en el proceso. Aceptar una visin del futuro puede constituir una tarea intelectual y emocional desafiante. Nuestra mente genera de manera natural docenas de interrogantes. Qu significar esto para m? para mis amigos? para la organizacin? Cules son las otras alternativas? Alguna de las otras opciones ser mejor? Si voy a tener que operar de manera diferente, podr hacerlo? Me exigirn sacrificios en el proceso de alcanzar la visin? Qu pienso respecto de esos sacrificios? Realmente creo en lo que estoy escuchando sobre una direccin para el futuro? o habr otros que estn jugando algn juego, quiz para mejorar su posicin a expensas de mi persona?. Uno de los principales motivos por los cuales la creacin de una visin constituye un ejercicio tan desafiante radica en que quienes integran la coalicin conductora se ven precisados a responder a todas estas interrogantes, y eso requiere tiempo y mucha comunicacin. La tarea puramente intelectual, la parte que podra llevar a cabo un consultor en materia de estrategia, ya de por s es difcil, pero eso con frecuencia constituye una mnima parte del ejercicio global. La labor emocional es todava ms difcil: desprenderse de la condicin prevaleciente, dejar ir otras opciones futuras, llegar a aceptar los sacrificios, llegar a confiar en los dems, etc. Empero, una vez concluida esta labor tan difcil, quienes integran la coalicin conductora a menudo actan como si todos los dems integrantes de la organizacin debieran tener bien clara la visin resultante y sentirse confortables con ella en una fraccin del tiempo que ellos necesitaron. As pues, se vierte un barril de informacin en el ro de la comunicacin rutinaria, en donde rpidamente se diluye y se pierde en el olvido (vase, pro ejemplo, la evidencia 1 que aparece en la siguiente pgina). Por qu hay personas inteligentes que se comportan de esta manera? En parte, la culpable es la anticuada condescendencia Yo soy el cuerpo directivo. T eres la mano de obra. De todas formas, no espero que comprendas. Pero todava ms importante resulta el hecho de que no comuniquemos la visin lo suficiente porque 22

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Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar no logramos dilucidar una alternativa prctica: Obligar a los 10 000 empleados a llevar a cabo el mismo ejercicio que la coalicin conductora? No es algo probable. EVIDENCIA 1 Deficiencia en la comunicacin: cmo se pierde una visin en la confusin. 1. 2. La cantidad total de comunicacin dirigida a un empleado en tres meses =2 300 000 palabras o nmeros. La comunicacin caracterstica de una visin de cambio durante un lapso de tres meses =13 400 palabras o nmeros (es decir, el equivalente de un discurso de 30 minutos, una junta de una hora, un artculo de 600 palabras en el peridico de la empresa y un comunicado de (2000 palabras). 13 400/ 2 300 000 = .0058. La visin de cambio captura nicamente .58 por ciento de la participacin del mercado de la comunicacin.

LAS COSAS DEBEN SER SIMPLES El tiempo y la energa que se requieren para una comunicacin efectiva de la visin se relacionan directamente con la claridad y sencillez del mensaje. Una informacin centrada y libre de jerigonza se puede difundir a grandes grupos de personas a una fraccin del costo de una comunicacin torpe y complicada. El parloteo tcnico y las frases muy complejas nada ms estorban, generando confusin, sospecha y alienacin. La comunicacin funciona en forma ptima cuando es tan directa y simple que posee un dejo de elegancia. El desafo que representa la comunicacin simple y directa radica en una gran claridad de pensamiento y ms que un poco de valor. Recuerde el viejo refrn que dice: Si tuviera ms tiempo, te escribira una carta ms breve. Resulta mucho ms difcil ser claro y conciso que excesivamente complicado y redundante. Simple tambin significa que no sea engaosa. El parloteo tcnico es un escudo- Si las ideas son tontas, otros las identificarn como tales. Si nos quitamos la armadura nos volvemos ms vulnerables en el corto plazo, motivo por el cual con frecuencia nos mostramos renuentes a hacerlo. A continuacin presentamos unos cuantos ejemplos: Versin #1. Nuestro objetivo es reducir nuestro tiempo promedio para reparar parmetros de modo que la percepcin se a que son ms bajos que los de todos los competidores importantes dentro y fuera de Estados Unidos. De manera similar, otros objetivos planteados son los tiempos del ciclo de desarrollo de nuevos productos, los tiempos para procesar pedidos y otros procesos relativos a clientes. Versin #2. Nos vamos a volver ms rpidos que cualquier otra compaa de la industria para satisfacer las necesidades de nuestros clientes. Todas las profesiones desarrollan un vocabulario especializado, en parte por necesidad cuando no existe el lenguaje necesario, y en parte como un medio para distinguirse de las dems. La utilizacin de lenguaje especializado ayuda cuando uno habla con un compaero de profesin. Una forma de hablar similar resulta confusa cuando se habla con alguien fuera de la profesin. Como la mayor parte de las organizaciones tienen empleados y grupos externos (como clientes y proveedores) que pertenecen a docenas de profesiones 8ingenieros mecnicos, contadores, investigadores de mercado, administradores), siempre que se utiliza jerigonza, algunas personas van a comprender y sentirse incluidas, en tanto que la mayora de la audiencia se sentir confundida e ignorada. En consecuencia, la comunicacin destinada a una amplia difusin en un esfuerzo de cambio deber estar libre de jerigonza. Las cosas cambian cuando los contadores hablan nicamente con otros contadores. Analicemos otros dos ejemplos: Versin #1. A travs de un proceso de desburocratizacin, facultaremos a nuestros empleados de primer lnea para que satisfagan mejor los requerimientos idiosincrsicos de nuestros clientes. 23

3.

La magnitud de la tarea acobarda a la gente. Si la coalicin conductora dedic un total de 150 horas a desarrollar la visin, y si dejamos un margen de nicamente 20 por ciento de ese tiempo para la comunicacin de la visin a los dems, eso implica 30 horas por persona por (digamos) 10 000 personas. Si calculamos $14 dlares por hora de salario y otros $6 por prestaciones, eso significa $20 x 30 x 10 000 = $6 millones de dlares. Pocas empresas tienen cabida para un gasto adicional de $6 millones de dlares en su presupuesto. EVIDENCIA 2 Elementos clave en la comunicacin efectiva de la visin Sencillez. Se debe eliminar por completo la jerigonza y el parloteo tcnico. Metfora, analoga y ejemplo. Una imagen verbal vale mil palabras. Foros mltiples. Las reuniones concurridas y las pequea, los comunicados y peridicos, la interaccin formal y la informal, todos stos son medios efectivos para difundir el mensaje. Repeticin. Las ideas se arraigan profundamente slo despus de haber sido escuchadas un sinnmero de veces. Liderazgo a travs del ejemplo. El comportamiento de personas importantes que se observa como inconsistente con la visin aplasta a otra formas de comunicacin. Explicacin de aparentes inconsistencias. Las inconsistencias que son ignoradas minan la credibilidad de cualquier comunicacin. Toma y daca: la comunicacin bilateral siempre es ms poderosa que la comunicacin unilateral. Entonces, Cmo manejamos el problema? Parece ser que existen siete principios estrechamente asociados con esta etapa en una transformacin exitosa(resumidos en la evidencia 2). German Santana Ramrez

Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar Versin #2. Vamos a deshacernos de algunos de los libros de reglas para dar a los empleados libre albedro para hacer lo correcto a favor de nuestros clientes. USO DE METFORAS, ANALOGAS, EJEMPLOS. Con frecuencia ha escuchado a personas que dicen: como nuestra compaa es grande y compleja, no podemos comunicar una visin sensata en poco tiempo utilizando lenguaje simple. Lo que estos individuos no comprenden es el poder que tienen la metfora, la analoga, el ejemplo, o el simple lenguaje pintoresco para comunicar ideas complicadas con rapidez y en forma efectiva. Por ejemplo: Versin #1. Necesitamos retener la ventaja de las economas de gran escala y volvernos mucho menos burocrticos y lentos para tomar decisiones con el objeto de ayudarnos a nosotros mismos a retener y conseguir clientes en un negocio sumamente competitivo y difcil (cuarenta palabras). Versin # 2. Tenemos que parecernos menos al elefante y ms a un Tyannosaurus rex amigable con los clientes (diecisis palabras). Puede ser al imagen de un feroz dinosaurio parezca extraa, pero para la compaa electrnica que la eligi la idea comunicaba con exactitud un sinnmero de cosas. La industria haba experimentado un explosin de nuevos competidores. Las empresas pequeas fracasaban mes con mes, y muchas de las grandes empresas estaban perdiendo dinero. La compaa del T-rex decidi que tena que volverse mucho ms agresiva si quera sobrevivir. Se les ocurri la idea de un tigre, pero la empresa era demasiado grande para que resultara creble. Adems el tamao tena sus ventajas si la empresa poda volverse rpida y agresiva en el servicio a clientes. De ah la idea de un Tyrannosaurus rex. Si a la mayora de los directivos y empleados de esta empresa le agradara la imagen del elefante o repudiara la idea de convertirse en un T-rex, esta comunicacin habra fracasado. Pero sucedi todo lo contrario. En cierto nivel emocional difcil de explicar, a la mayora de la gente le encant la idea del rey de los dinosaurios. Les ayudaba a enfrentar sus inquietudes respecto del cambio. Otro ejemplo Versin #1. Queremos empezar a disear y manufacturar ms productos que el cliente perciba como diferentes, muy reconocidos y prestigiados. Tales productos tendrn precios y utilidades significativamente ms altos (veintisiete palabras). Versin #2. Vamos a fabricar menos Fiats y ms Mercedes (ocho palabras). Una vez ms, si los empleados valoraran los Fiats ms que los Mercedes, esta comunicacin fracasara. O si se encontraran en alguna aislada aldea de las montaas de Asia y tuvieran poca experiencia con estos automviles, el mensaje significara muy poco para ellos. Pero ste no era el caso en la compaa. Esta frase tan simple de ocho palabras transmita una gran cantidad de informacin de una manera atractiva desde el punto de vista emocional. German Santana Ramrez

Las palabras bien escogidas pueden hacer memorable un mensaje, incluso si tiene que competir con cientos de comunicaciones para atraer la atencin de la gente. Los publicistas realmente buenos tienen una gran habilidad para seleccionar esta clase de palabras / imgenes. Quienes estudiamos ingeniera, economa, ciencia fsicas o finanzas con frecuencia no la tenemos. No obstante, cualquiera puede sacar provecho de la experiencia de otros. Y mi experiencia me dice que la mayora de las personas pueden, con la prctica, volverse ms hbiles para encontrar formas imaginativas de transmitir sus ideas. USO DE MUCHOS FOROS DIFERENTES La visin usualmente se comunica con ptima efectividad se emplean muchos vehculos diferentes: reuniones donde asisten grandes grupos, comunicados, peridicos, carteles, plticas informales de persona a persona. Cuando el mismo mensaje le llega a la gente de seis direcciones diferentes, hay ms oportunidad de que lo escuchen y lo recuerden, tanto intelectual como emocionalmente. As, pues, el canal A ayuda a dar respuesta a algunas de las interrogantes de la gente, el canal B a otras, y as sucesivamente. Aquellos de nosotros que tenemos conciencia de los costos sealaremos correctamente que la comunicacin no es gratuita. Aunque las empresas ocasionalmente gastan una enorme cantidad de dinero en comunicar la visin, la mayor parte de los esfuerzos de transformacin exitosos que yo he observado explotan la peculiaridad de que mucha de la informacin intil obstruya los canales de comunicacin costosos. La tradicin impone cuando menos una tercera parte de la agenda de la reunin directiva manual, si bien ya no es pertinente, o se pone para estimular el ego de alguna persona, y de alguna otra manera constituye una prdida de tiempo. Buena parte del contenido del peridico de la compaa es relleno, o sirve para alimentar egos, o es propaganda hasta tal punto desvergonzada que hara que los editores del peridico ruso Pravda se sonrojarn. Cuando menos del 10 por ciento de las conversaciones que tienen lugar da con da de persona a persona tratan sobre deportes, una nueva pelcula, o golf. Deshacerse aunque sea de parte de esta conversacin de lugar a informacin importante sin costo adicional. REPETIR, REPETIR, REPETIR. Los mensajes ideados con mayor minuciosidad raras veces se arraigan profundamente en la conciencia del receptor despus de un solo pronunciamiento. Tenemos la mente demasiado desordenada y cualquier comunicacin que recibamos tiene que pelear por nuestra atencin con cientos de ideas diferentes. Adems, en una sola exposicin no se abordan todas las interrogantes que tenemos. Como resultado de ello, la transferencia efectiva de comunicacin casi siempre depende de la repeticin. Compare estos dos escenarios: en el caso A, la nueva visin se introduce como parte de tres discursos pronunciados en la junta directiva anual y es tema de tres artculos en el peridico de la compaa, lo cual asciende a un gran total de seis repeticiones 24

Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar durante un lapso de seis meses. En el caso B, cada uno de los veinticinco ejecutivos de la empresa se compromete a encontrar cuatro oportunidades al da para vincular las conversaciones a la imagen global. De modo que cuando hiro se rene con sus veinte principales colaboradores para revisar los resultados mensuales contra el plan, pide que todas las decisiones sean evaluadas a la luz de la nueva visin, misma que repite. Cuando Gloria lleva al cabo evaluaciones de desempeo de sus empleados, vincula sus evaluaciones con las iniciativas de cambio ms importantes. Cuando Jan conduce una sesin de preguntas y respuestas en la planta, responde a la primera interrogante diciendo: Yo creo que s, pero djenme explicar por qu. La visin que dirige nuestros esfuerzos en pro del cambio es.... El resultado neto: veinticinco ejecutivos, cuatro veces al da, durante seis meses equivale a ms de 12000 repeticiones. Seis contra 12000. Todos los casos exitosos de cambios importantes parecen incluir decenas de miles de comunicaciones que ayudan a los empleados a lidiar con asuntos intelectuales y emocionales difciles. Esto ocurre no por que el departamento de relaciones pblicas adopte al distribucin de la visin como un proyecto. Esto ocurre porque docenas de gerentes, supervisores y ejecutivos miran todas sus actividades cotidianas a travs de la lente de la nueva visin. Cuando la gente hace esto, fcilmente puede encontrar innumerables formas significativas de hablar acerca de la direccin del cambio, comunicaciones que se pueden adaptar a la persona o grupo especfico con quien est usted hablando. Willie y tres de sus colaboradores se dirigen hacia una junta y pasan junto a un nuevo cartel que habla sobre el programa de calidad. Willie lo seala y les pregunta, Qu opinan? Transmite el mensaje? Qu les dice a ustedes?. Francs y quince de sus colaboradores se encuentran en la sala de conferencias escuchando una solicitud para recabar fondos. Cuando termina la presentacin formal, ella pregunta: En qu forma se relaciona esto con todo el trabajo de reingeniera? Como yo le entiendo, la visin que dirige esos esfuerzos es.... Todo est en la cafetera y se dirige a 200 empleados. Alguien le pregunta: Cree usted que el nmero de personas que empleados aqu va a aumentar algn da. Su respuesta: Si triunfamos poniendo en prctica nuestra visin, la respuesta seguramente ser afirmativa. Les parece clara esa visin? Es creble?. Una frase aqu, un prrafo all, dos minutos a la mitad de una junta, cinco minutos al final de una conversacin, tres referencias rpidas en un discurso... colectivamente, estas breves menciones pueden sumarse para constituir una cantidad masiva de comunicaciones tiles, que por lo general es lo que se necesita para ganarse tanto el corazn como el intelecto de la gente. IGNORAR LO DICHO, O DIRIGIR A TRAVS DEL EJEMPLO Frecuentemente sucede que la forma ms poderosa de comunicar una nueva direccin sea a travs del comportamiento. Cuando los cinco o cincuenta personajes ms importantes viven la visin del cambio, los empleados suelen comprenderla mejor que se hubieran publicado cien historias al respecto en el boletn informativo de la compaa. Cuando ven que los altos directivos ponen en prctica la visin, German Santana Ramrez todas, las inquietantes preguntas sobre credibilidad y juegos vanos tienden a evaporarse. Analicemos este ejemplo: el elemento central en un nuevo esfuerzo de transformaciones en un importante lnea area se relaciona con el servicio al cliente. Siempre que el presidente ejecutivo recibe una queja de un cliente, personalmente enva una respuesta al cabo de cuarenta y ocho horas. Despus de un tiempo, se empieza a or hablar de las cartas por toda la empresa. El resultado neto: una compaa externa de investigacin descubre que el 90 por ciento de los empleados pueden describir la visin de cambio cuando se les pide que lo hagan y casi el 80 por ciento dice que los altos directivos estn comprometidos a convertirla en realidad. Otro ejemplo: el esfuerzo de cambio realizado en una enorme compaa manufacturera europea se centra en hacerla menos centralizada en la toma de decisiones y con menos recursos humanos. Aproximadamente al mismo tiempo que se comunica por vez primera la nueva direccin a los empleados, la alta direccin elimina un nivel en la cumbre de la jerarqua, el de vicepresidentes ejecutivos, y anuncia que el personal de las oficinas centrales se reducir en un 50 por ciento en el transcurso de dieciocho meses mediante desaparicin gradual de reas, jubilacin temprana y recorte de empleos. Poco despus una empresa consultora descubre que un alto porcentaje de empleados de niveles bajos pueden describir correctamente la direccin del cambio en la compaa. Otro ejemplo: un general est tratando de comunicarle a una gigantesca organizacin que los presupuestos de defensa se estn reduciendo drsticamente y que todo el mundo debe volverse ms frugal. De modo que cuando viaja, en lugar de subirse a un helicptero Blackhawk del ejrcito estadounidense localizado afuera del Pentgono y luego a un avin de propulsin USAF C-12 en la Base de la Fuerza Area de Andrews, hace lo siguiente siempre que le es posible: baja al stano del Pentgono, aborda el tren subterrneo que cuesta 80 centavos de dlar y lo lleva hasta el Aeropuerto Nacional de Washington, toma el tren de enlace a la terminal, y luego vuela en case turista en una lnea comercial. Lo que hace para viajar se difunde con gran rapidez. Con frecuencia denominamos a este comportamiento liderazgo a travs del ejemplo. El concepto es simple. Las palabras son baratas, pero las acciones no lo son. Particularmente los cnicos que nos rodean tienden a no creer en las palabras, pero se sentirn impresionados con las acciones. De manera similar, decirle a la gente una cosa y comportarse de manera diferente constituye una excelente forma de socavar la comunicacin de una visin de cambio. Sally ORourke, jefe de divisin, les dice a sus 1200 empleados que la marca distintiva de su organizacin deber ser velocidad, velocidad, velocidad. Luego tarda nueve meses en aprobar una solicitud de capital de uno de sus gerentes de producto, dejando que la competencia se apodere de una gran parte del mercado en un nuevo segmento en expansin. John Jones, presidente ejecutivo de su empresa, 25

Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar predica que hay que bajar costos, bajar costos, bajar costos. Luego hace que remodelen su oficina a un costo de $150 000 dlares. Harold Rose, vicepresidente ejecutivo de su empresa, habla interminablemente sobre servicio al cliente, pero cuando la empresa se ve inundada por quejas sobre un nuevo producto y recibe la llamada de un inquisitivo reportero de Wall Street Journal, defiende su producto en lugar de defender a sus clientes. En resumen: nada es ms nocivo para comunicar una visin de cambio que el que parte de sus principales representantes se comprometen de manera inconsistente con esta visin. Las implicaciones son poderosas: (1) Tratar de vender una visin antes de que los altos directivos puedan personificarla es muy difcil; y (2) incluso en circunstancias ptimas, resulta una buena idea vigilar el comportamiento de los altos directivos para poder identificar y resolver las inconsistencias entre sus palabras y sus actos. ABORDAR DE MANERA EXPLCITA LAS APARENTES INCONSISTENCIAS Recientemente visit un banco que estaba atravesando por importantes iniciativas en materia de recorte de costos como parte de un esfuerzo de transformacin ms amplio. Los empleados experimentaban el dolor de esto y se mostraban comprensiblemente sensibles ante cualquier indicio que percibieran de que el cuerpo directivo no estaba haciendo lo que le corresponda. Lamentablemente, haba indicios de esto por doquier. Si bien grupos operantes en materia de productividad parecan estar reduciendo radicalmente los costos veinticuatro horas al da, la corporacin segua rentando seis aviones de propulsin para uso ejecutivo. Mientras que cien empleados eran liquidados por aqu y otros cien por all, los altos directivos ejercan sus funciones en sus majestuosas oficinas. Mientras que se cancelaban las fiestas de Navidad en algunos lugares para ahorrar dinero, el presidente ejecutivo llev a todo su consejo directivo a Londres en primera clase para una de sus juntas. Cuando yo sealo inconsistencias como stas, los ejecutivos ponen los ojos en blanco o se tornan excesivamente defensivos: Qu est usted diciendo? Quiere que desprendamos la madera de las paredes y que hagamos que este lugar (las oficinas centrales) luzca miserable. Hemos hecho el anlisis seis veces, y los aviones siguen representando una buena cantidad. Si ellos, no hay forma de llegar a algunas plantas remotas. Realmente cree que hacemos buen uso del tiempo de una persona ocupada cuando lo invierte en ir al aeropuerto, esperar un avin comercial, toma otro vuelo de conexin y luego conduce durante dos horas? Parte de nuestra visin consiste en internacionalizar el negocio, de modo que tenemos que globalizar al consejo directivo. Por ello, nos reunimos en Londres. Pretende usted que un consejo directivo piense nicamente en trminos de Estados Unidos?. Los ejecutivos se frustran cuando se les obliga a defender los aviones, las oficinas de caoba y los viajes al extranjero, porque no encuentran una forma fcil de manejar estos puntos. No quieren fomentar el cinismo entre los empleados, pero no le encuentran ningn sentido al hecho de vender las oficinas centrales, cancelar los German Santana Ramrez arrendamientos de aviones y olvidarse de Londres. De verdad los arrendamientos de aviones y olvidarse de Londres. De verdad analizamos la posibilidad de vender el edificio, pero la desorganizacin, y los costos de reubicacin son significativos. As pues, qu debemos hacer? En algunos casos, la respuesta es deshacerse de las oficinas, los aviones y los viajes. Pero en otras situaciones, eso no va a resultar prctico ni sensato. As pues, la respuesta es mencionar de manera explcita los asuntos a travs de una comunicacin honesta. Por ejemplo: Ante la situacin de reduccin de costos generada por necesidad en toda la compaa, resulta injustificable que alguno de nosotros desperdicie dinero, especialmente en lujos innecesarios. Dentro de este contexto, hemos decidido que las oficinas y el mobiliario de nuestros ejecutivos no son justificables. Actualmente, vender las oficinas centrales y mudarnos a un rumbo menos lujoso costara ms de lo que se ahorrara. Pero seguiremos buscando una manera prctica y efectiva en cuanto a costos para reducir este signo de exceso. Es frecuente que los cnicos se burlen de los mensajes directos y honestos. Si la mayora de los empleados desconfa de manera importante de sus directivos, entonces estos mensajes no van a servir de nada. Pero el empleado que quiere creer en su empresa usualmente agradece mucho esta clase de comunicacin. La credibilidad y la confianza se incrementan, lo cual a su vez contribuye a comunicar la visin de cambio. P: por qu la gente no hace este tipo de cosas ms a menudo?. R: Cada vez es ms frecuente que lo hagan. Los estilos de administracin de carcter imperial y condescendiente se estn extinguiendo. En un mundo que se desplaza a gran velocidad, en el que existe la necesidad de comprometer el corazn y el intelecto de los empleados, los ejecutivos que no son comunicativos no podrn transformar sus empresas en competidores rudos. Como todos hemos observado situaciones en las que el hecho de retener informacin o simple y llanamente mentir aparentemente contribuy a que alguien ganar, nos mostramos un tanto escpticos ante esta observacin. Pero es la verdad. En las transformaciones exitosas, casi siempre se enfrentan de manera explcita las inconsistencias importantes en los mensajes que reciben los empleados. Si no resulta posible eliminar las seales mezcladas, habitualmente se aclaran de manera simple y honesta. ESCUHAR Y SER ESCUCHADO Como la comunicacin de una visin muchas veces constituye una actividad sumamente difcil, es fcil que se convierta en una transmisin estridente y unilateral en la cual se ignora la retroalimentacin til e involuntariamente hacemos que los empleados sientan que no son importantes. En los esfuerzos ms exitosos en pro del cambio raras veces sucede esto, pues la comunicacin siempre se convierte en una empresa bilateral. 26

Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar He observado bastantes casos en los cuales las coaliciones conductoras no comprendieron la visin con precisin, y algunos empleados lo percibieron as o podran haber resuelto los problemas si hubieran estado bien informados. No obstante, como no se solicit retroalimentacin, los errores no se corrigieron hasta que el proceso estaba sumamente avanzado. En un caso en particular, este problema result demasiado costoso desde el punto de vista de gastos innecesarios en materia de tecnologa para la informacin. De haber recibido cierta informacin previa, media docena de jvenes representantes de ventas versados en materia de comunicacin habran percibido de inmediato que el concepto bsico que impulsaba las compras de nuevo equipo y paquetera para la fuerza de ventas tena un defecto. Pero no recibieron ninguna informacin hasta que lleg el nuevo equipo. Para entonces, luego de que el nivel de mandos intermedios, menos conocedor en materia de computadoras, haba aceptado y puesto en prctica una visin deficiente, las correcciones del curso resultaron sumamente costosas. Todava ms fundamental resulta el hecho de que las discusiones bilaterales constituyen un mtodo esencial para ayudar a la gente a dar respuesta a todas las preguntas que surgen a lo largo de un esfuerzo de transformacin. La comunicacin, clara, simple, memorable, consistente, que se repite con frecuencia por parte de mltiples fuentes, ejemplificada a travs del comportamiento de los ejecutivos, ayuda enormemente. Pero la mayora de los seres humanos, en especial los que estn bien preparados, aceptan las cosas slo despus de haber tenido la oportunidad de lidiar con ellas. Lidiar significa plantear preguntas, desafiar y argumentar,. Esto, por su puesto, es precisamente lo que ocurre cuando la visin es generada por vez primera por la coalicin conductora. Los iniciadores del cambio en ocasiones evitan la comunicacin bilateral porque les inquieta el costo que pueda tener. Su lgica es directa; sea cual fuere el costo del flujo de la comunicacin unilateral, hay que multiplicarlo por dos, cuando menos, para tener el de la bilateral. Sealan correctamente que no todo el mundo puede aportar la misma experiencia que la coalicin conductora. Pero una vez ms pasan por algo la utilidad de lograr que el mayor nmero posible de gerentes observ los acontecimientos hora por hora a travs de la lente de la nueva visin. Cuando la gente lo hace, invariablemente descubre docenas de maneras poco costosas de generar el dilogo alrededor de la visin. Cinco minutos en una junta para el lanzamiento de algn producto, dos minutos en una conversacin en los pasillos, diez minutos al final de un discurso... los minutos se pueden sumar hasta convertirse en miles de horas. Como iniciadores del cambio, en ocasiones tambin evitamos esta actividad porque tenemos miedo de que nuestra visin no sobreviva dos asaltos en el cuadriltero. Este comportamiento es comprensible, aunque lamentable. Si la gente no acepta una visin, los siguientes dos pasos en el proceso de transformacin, o sea facultar a los individuos para actuar sobre una base ms amplia y generar triunfos a corto plazo, actuar sobre una base ms amplia y generar triunfos a corto plazo, van a fracasar. Los empleados no aprovecharn la facultad que se les German Santana Ramrez otorga ni invertirn el esfuerzo requerido para garantizar los triunfos. Pero an, si aceptan y luego tratan de poner en prctica una visin mal formulada, como en el ejemplo de la tecnologa en materia de informacin, se desperdiciar tiempo y valiosos recursos, e innumerables personas sufrirn las consecuencias. El inconveniente que tiene la comunicacin bilateral es que puede suceder que la retroalimentacin sugiera que estamos siguiendo el rumbo equivocado y que es preciso volver a formular la visin. Pero a la larga, hacer a un lado el orgullo y volver a formular la visin resultar mucho ms productivo que seguir el rumbo equivocado.. o un rumbo que los dems se negarn a seguir. COMUNICACION Quiz la fuente de conflictos personales ms citada sea la mala comunicacin. Puesto que dedicamos casi 70 por ciento de nuestras horas de vigilia a la comunicacin escribir, leer, hablar, escuchar- parece razonable concluir que una de las fuerzas que ms inhiben el desempeo de los grupos exitosos es la falta de comunicacin eficaz. No puede haber grupos sin comunicacin: la transferencia de significados entre sus miembros, mediante la cual se transmiten la informacin y las ideas de una persona a otra. Pero la comunicacin es ms que el mejor impartir significados: tambin hay que entenderlos. En un grupo en el que un miembro slo habla alemn y los otros no conocen el idioma, aqul no ser comprendido; por lo tanto, la comunica debe incluir tanto la transferencia como la comprensin de significados. Una idea, no importa que tan grande sea, es intil hasta que se transmite y los dems la comprenden. La comunicacin perfecta, si existiera, ocurrira cuando un pensamiento o una idea se transmitiera de modo tal que la imagen mental percibida por el receptor fuera exactamente igual a la que concibi el emisor. Aunque elemental en la teora, en la prctica la comunicacin perfecta nunca se alcanza por razones que explicaremos luego. Antes de hacer demasiadas generalizaciones acerca de la comunicacin y los problemas de comunicarse con eficacia, repasemos brevemente las funciones que cumple y explicaremos su proceso. FUNCIONES DE LA COMUNICACIONES La comunicacin sirve a cuatro principales funciones en los grupos y las organizaciones: control, motivacin, expresin emocional e informacin. La comunicacin acta para controlar el comportamiento de los miembros de varias maneras. La organizaciones tienen jerarquas de autoridad y lineamientos formales que los empleados estn obligados a seguir; por ejemplo, cuando se les pide que comuniquen sus quejas laborales primero a su jefe inmediato, que se ajusten a la descripcin de su puesto o que sigan las polticas de la compaa, la comunicacin est cumpliendo una funcin de control. Asimismo, la comunicacin informal tambin controla la conducta. Cuando los grupos de trabajo hostigan o molestan al miembro que produce demasiado (y hace que los dems se vean mal) se comunican informalmente y controlan el proceder del sujeto. 27

Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar retroalimentacin, que verifica la correcta transmisin del mensaje tal como se pretendi originalmente. Determina si se ha logrado el entendimiento. DIRECCION DE LA COMUNICACIN La comunicacin fluye en sentido vertical o lateral. El sentido vertical puede ser dividido por su direccin hacia abajo o hacia arriba. Hacia abajo La comunicacin hacia abajo es la que influye de cierto nivel en el grupo o empresa hacia uno inferior. Es el patrn que ocurre cuando pensamos en los comunicados de los gerentes a sus subordinados. Los lderes y los gerentes utilizan para asignar metas dar instrucciones, informar las polticas y los procedimientos, sealar problemas que necesitan atencin y ofrecer retroalimentacin sobre el desempeo. La comunicacin hacia abajo no tiene que ser verbal o en persona. La gerencia se sirve de esta cuando enva cartas al domicilio de los empleados, para advertirles de las nuevas polticas de permisos por enfermedad. Hacia arriba La comunicacin hacia arriba fluye a un nivel superior del grupo o la organizacin. Sirve para ofrecer retroalimentacin a los directivos, informales del progreso hacia las metas y referir los problemas actuales. Mantiene a los gerentes al tanto de cmo se sienten los empleados con su puesto, sus compaeros y la empresa en general, asimismo la aprovechan para tener ideas sobre como mejorar las cosas. Algunos ejemplos de comunicacin hacia arriba en las organizaciones son los informes de desempeo preparados por la gerencia baja para los que revisen la gerencia media y superior, los buzones de sugerencias las encuestas de las actitudes de los empleados, los procedimientos de queja, las conversaciones entre superiores y subordinados, y las sesiones informales de inconformidades en las que los empleados tienen la oportunidad de sealar y analizar los problemas con su jefe o los representantes de la direccin; por ejemplo, Federal Express se enorgullece de su programa computarizado de comunicacin hacia arriba. Cada ao los 88 mil empleados responden encuestas sobre el ambiente y evalan a la gerencia. Este programa fue citado como una ventaja clave de recursos humanos por los examinadores del premio Malcolm Baldrige cuando Federal Express se llev los honores. Lateral La comunicacin lateral ocurre entre los miembros del mismo grupo de trabajo, entre empleados de grupos del mismo nivel, gerentes del mismo nivel o, en general, entre personal equivalente. para qu se necesita la comunicacin lateral si la vertical es eficaz? Las comunicaciones horizontales suelen ser necesarias para ganar tiempo y facilitar la coordinacin. En algunos casos, estas relaciones laterales estn establecidas formalmente; pero con frecuencia se crean de manera informal como 28

La comunicacin favorece, la motivacin de aclarar a los empleados que es lo que hay que hacer, que tambin lo estn haciendo y qu puede hacerse para mejorar el desempeo inadecuado. Vimos operar este aspecto de la comunicacin en nuestro repaso de las teoras del establecimiento de metas y el reforzamiento en el captulo 4. La imposicin de metas concretas, la retroalimentacin sobre su progreso y el reforzamiento de la conducta deseada estimulan la motivacin y requieren de la comunicacin. Para muchos empleados su grupo de trabajo es la principal fuente de trato social. La comunicacin que se da en el grupo es un mecanismo fundamental para que muestren sus frustraciones y sus sentimientos de satisfaccin; por lo tanto, brinda una va para la expresin de emociones y el cumplimiento de las necesidades sociales. La ltima funcin de la comunicacin se relaciona con el hecho de que facilita la toma de decisiones. Ofrece la informacin que grupos o individuos necesitan para decidir, pues transmite los datos para identificar y evaluar las opciones. Ninguna de estas debe ser vista como ms importante que las otras. Para que los grupos se desempeen con eficacia. Necesitan mantener alguna forma de control sobre sus miembros, estimularlos a que trabajen, proporcionar los medios para la expresin emocional y tomar decisiones. Se puede asumir que todo acto de comunicacin que tiene lugar en un grupo o en una organizacin cumple una o ms de estas funciones. EL PROCESO DE COMUNICACIN Antes de comunicar, se necesita un propsito, expresado como un mensaje que transmitir. El mensaje discurre de la fuente (el emisor) al receptor; se encuentra codificado (dispuesto en forma simblica) y llega gracias a un medio (canal) al receptor, quien lo traduce (descodifica). El resultado es una transferencia de significado de una persona a otra. El emisor como fuente, inicia un mensaje al codificar un pensamiento, cuyo producto fsico real es el mensaje. Cuando hablamos; el habla es el mensaje; cuando escribimos; el texto, y, cuando gesticulamos, son nuestros movimientos corporales y expresiones del rostro. El canal es el medio por el que transita el mensaje. Lo elige el emisor, quien debe determinar si emplea un canal forma o uno informal. Los canales formales no lo que establece la organizacin y transmiten mensajes relacionados con las actividades profesionales de sus miembros. Habitualmente, siguen la cadena de autoridad de la empresa. Otros mensajes, como los sociales o los personales, pasan por los canales informales de la organizacin. El receptor es el objeto al que se dirigen los mensajes; pero antes que los reciba, debe traducir los smbolos de forma que pueda comprenderlos, paso que llamamos la descodificacin del mensaje. El ltimo eslabn en el proceso de comunicacin es el circuito de German Santana Ramrez

Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar atajos en la jerarqua vertical y la accin expedita. As, desde el punto de vista de la gerencia, estas comunicaciones pueden ser buenas o malas. Cuando la estricta adherencia a la estructura vertical formal para todos los comunicados puede impedir la transmisin eficaz y exacta de la informacin, la comunicacin lateral es beneficiosa y ocurre con el conocimiento y el respaldo de los superiores. Pero tambin puede originar conflictos si se quebrantan los canales verticales formales, si los miembros pasan por encima de sus superiores para hacer las cosas o si los jefes encuentran que se emprendieron acciones o se tomaron decisiones sin su conocimiento. MEDIOS POPULARES DE COMUNICACIN Cmo transmiten significado los miembros de unos a otros? En esencia, la gente se comunica mediante tres mtodos bsicos: la comunicacin oral, la escrita y la no verbal. Las formas evidentes: comunicacin oral y escrita El principal medio de transmitir mensajes es la comunicacin oral. Las elocuciones, los dilogos, las reuniones grupales y los corrillos informales de rumores son formas populares de comunicacin oral. Sus ventajas son la rapidez y la retroalimentacin. Es posible transmitir un mensaje verbal y recibir la respuesta en un lapso mnimo, u si el receptor no est seguro del comunicado, la retroalimentacin inmediata permite la pronta deteccin del emisor y, entonces, la rpida correccin. La principal desventaja de la comunicacin oral aflora en las organizaciones en cualquier parte en la que el mensaje tenga que pasar por numerosas personas. Entre ms individuos transfieran el mensaje, mayor es la posibilidad de distorsionarlo. Si alguna vez jug al telfono descompuesto, ya conoce el problema. Cada quien interpreta el mensaje a su manera, y el contenido, cuando alcanza a su destinatario, con frecuencia es muy distinto del original. En las organizaciones en las que las decisiones y otros comunicados se pasan en forma verbal hacia arriba y hacia abajo por la jerarqua de autoridad, hay muchas posibilidades de distorsionar los mensajes. Las comunicaciones escritas incluyen memorandos, cartas, correo electrnico, noticias en los tableros o cualquier otro medio de transmisin por palabras escritas o smbolos. Por qu escoge el emisor la comunicacin escrita? Porque es tangible y verificable. En general, tanto ste como el receptor llevan un registro de los comunicados, y los mensajes pueden almacenarse por tiempo indefinido. As, si hay preguntas acerca de su contenido, est disponible para posterior referencia. Esta caracterstica es en particular importante para los comunicados complejos y largos. El plan de mercadotecnia del nuevo producto contendr diversos cometidos programados para varios meses, de modo que, al ponerlo por escrito, los que tienen que iniciarlo pueden referirse a l con facilidad durante todo el periodo. El ltimo beneficio de la comunicacin escrita proviene del propio proceso. Habitualmente, German Santana Ramrez somos ms cuidadosos con la palabra escrita que con la hablada, pues nos vemos forzados a pensar ms a fondo en lo que queremos comunicar. As, los comunicados escritos suelen estar mejor pensados y ser ms lgicos y claros. Desde luego, los mensajes escritos tienen sus desventajas. Requieren tiempo. Usted puede transmitir mucha ms informacin a su profesor de la universidad en un examen oral de una hora que en uno escrito en un lapso igual. De hecho, es probable que uno diga en 10 o 15 minutos lo mismo que le toma una hora escribir. As aunque la escritura sea ms precisa, tambin toma mucho tiempo. Otra desventaja es la retroalimentacin, o la falta de ella. La comunicacin oral permite al receptor responder con prontitud a lo que cree que oye, mientras que la comunicacin escrita no tiene incorporado un mecanismo de retroalimentacin. El resultado es que enviar un memo no es garanta de que ser recibido, y, aun as nada asegura que el receptor lo interprete en el sentido que le quiso dar el emisor. Este ltimo punto tambin viene al caso en la comunicacin oral, pero aqu es mucho ms fcil pedir al receptor que recapitule lo que escuch. Un resumen exacto es una retroalimentacin que evidencia que el mensaje fue recibido y comprendido. La forma no tan evidente: la comunicacin no verbal. Algunos de los comunicados ms significativos no se transmiten de palabra o por escrito: se trata de los no tan evidentes comunicados no verbales. Cada vez que damos a alguien un mensaje de palabra tambin entregamos un mensaje no verbal. En algunas instancias, el componente no verbal se mantiene solo; por ejemplo, en un bar de solteros una seal, una mirada, una sonrisa, un ceo fruncido o un movimiento provocativo transmiten un significado. Es obvio que ningn estudio de la comunicacin estara completo sin considerar esta forma. Para nuestros propsitos, nuestra definicin de comunicacin no verbal incluye los movimientos corporales, la entonacin o el matiz que damos a las palabras, las expresiones faciales y la distancia fsica entre el emisor y el receptor. El estudio acadmico de los movimientos del cuerpo se llama cintica corporal. Se refiere a los gestos, las configuraciones faciales y otros movimientos del ser humano. Se trata de un campo relativamente joven que ha estado sometido a ms conjeturas e ideas populares de las que respaldan los descubrimientos de los investigadores; por lo tanto, si bien reconocemos el hecho de que ste es un segmento importante en el estudio de la comunicacin y el comportamiento, debemos, por necesidad, guardarnos las conclusiones. Admitida esta salvedad, consideremos brevemente las formas en que los movimientos corporales comunican significados. Se puede argumentar que todo movimiento corporal tiene un significado y que la falta de movimiento es accidental; por ejemplo, mediante el lenguaje corporal decimos aydame, que estoy solo, tmame, estoy disponible o djame estoy deprimido. Raramente enviamos nuestros mensajes en forma consciente. Representamos el estado en el que nos encontramos con el lenguaje no verbal de cuerpo arqueamos una ceja, incrdulos; nos rascamos la nariz, perplejos; nos tomamos los brazos para aislarnos o protegernos; alzamos los hombros, indiferentes; 29

Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar guiamos en complicidad, tamborileamos con los dedos de impaciencia y nos golpeamos la frente con los olvidos. Podemos no estar de acuerdo con los significados particulares de los movimientos que acabamos de describir, pero no podemos negar que el lenguaje corporal se aade y a veces complica la comunicacin verbal. Las posiciones y los movimientos del cuerpo no llevan en s sentidos precisos y universales, pero cuando se vinculan al habla le dan un significado cabal al mensaje del emisor. Si usted lee las minutas de lo que se dijo en una junta no puede saber el efecto de lo dicho, como lo hara si hubiera estado ah o visto un video. Por qu? Porque no hay un registro de la comunicacin no verbal; falta la entonacin de las palabras y las oraciones. Para ejemplificar cmo la entonacin puede cambiar el significado del mensaje consideremos al estudiante que formula una pregunta al profesor. Si ste replica qu quieres decir con eso?, la reaccin del alumno ser diferente dependiendo del tono de la respuesta: uno suave comunica un significado distinto que uno rspido que acenta la ltima palabra. La expresin facial del maestro del ejemplo previo tambin transmite un significado: un rostro grun dice algo diferente que una sonrisa. Las expresiones faciales y las entonaciones pueden mostrar arrogancia, agresividad, miedo, timidez y otras caractersticas que no es posible comunicar en la lectura de una trascripcin de lo dicho. Tambin tiene un significado la forma en que la gente se coloca en trminos de distancia fsica. Lo que se considera el espacio apropiado depende en buen medida de las normas culturales; por ejemplo, lo que se tiene por una distancia de negocios en algunos pases europeos sera visto como una ntima en muchas partes de las naciones de Norteamrica. Si alguien se coloca ms cerca de lo que uno estima conveniente, puede indicar agresividad o inters sexual, si en cambio es ms lejos, puede significar desinters o desagrado de lo que se dice. Es importante que el receptor est alerta a estos aspectos no verbales de la comunicacin. Usted debe atender a las claves no verbales as como escuchar el sentido literal de las palabras del emisor, y, en particular, debe estar consciente de las contradicciones entre los mensajes. El jefe puede decirle que es libre de contarle acerca de un problema presupuestario imperioso, pero usted ve indicios no verbales de que ste no es el momento de discutir el tema. Independientemente de lo que se diga, el individuo que mira con frecuencia su reloj enva el mensaje de que preferira terminar la conversacin. Mal informamos a los dems cuando en forma verbal comunicamos una emocin, como la confianza, pero de manera no verbal emitimos un mensaje contradictorio que dice no confo en ti. Estas contradicciones suelen sugerir que las acciones dicen ms que las palabras. REDES DE Comunicacin Los canales por los que fluye la comunicacin son cruciales una vez que pasamos ms all de los grupos de dos o tres personas. La forma en que el grupo se estructura German Santana Ramrez determinar la facilidad y la disponibilidad con la que ciertos miembros transmiten la informacin. Redes formales de grupos pequeos. Casi todos los estudios de las redes de comunicacin han tenido lugar en grupos formados en laboratorios, por lo que sus conclusiones tienden a estar restringidas por el entorno artificial y limitadas a los grupos pequeos. El ejemplo 9-2 muestra tres clases comunes de redes de grupos pequeos: la cadena, el crculo y el policanal. La primera sigue rgidamente la cadena de mando; la red en crculo depende de que el lder acte como el conducto central de la comunicacin del grupos, y la red policanal permite que todos los miembros se comunique en forma activa unos con otros; es la red que en la prctica suele caracterizar ms a menudo a las fuerzas de tareas de solucin de problemas, en la que todos los miembros contribuyen libremente. La eficacia de cada red depende de las metas del grupo; por ejemplo, si la velocidad es importante, la red en crculo y la policanal son ms eficaces, mientras que, si se trata de exactitud, hay que elegir la red en cadena o en crculo. La red en crculo es mejor para permitir que surjan lderes. Y si la satisfaccin de los miembros es importante, la policanal es la mejor y la red en crculo la peor. El punto es que ninguna es la mejor para todas las ocasiones. La red de comunicacin del grupo informal El sistema de comunicacin formal no es el nico de los grupos y las organizaciones, pues tambin hay un sistema informal en el que la informacin fluye de manera que los rumores pueden florecer. Hace 40 aos se public un estudio ahora clsico sobre los rumores. El investigador examin las pautas de comunicacin de 67 empleados gerenciales de una pequea empresa manufacturera. El mtodo bsico utilizado consista en averiguar cmo haba recibido cierta informacin cada receptor y luego rastrearla hasta su origen. El investigador descubri que aunque los rumores eran una fuente importante de informacin, slo 10 por ciento de los ejecutivos actuaban como enlaces, es decir, pasaban la informacin a ms de una persona; por ejemplo, cuando un ejecutivo decidi renunciar para entrar en el negocio de los seguro, 81 por ciento de sus compaeros se enter, pero slo 11 por ciento transimri la informacin a otros. Otras dos conclusiones del estudio son tambin dignas de notar. La informacin sobre los acontecimientos de inters general tiende a fluir entre los principales grupos operativos (produccin, ventas) antes que dentro de ellos. Asimismo, no hubo evidencias de que algn grupo acostumbrara actuar como enlace, sino que diferentes informaciones pasaban por personas distintas. Una repeticin del estudio entre los empleados de una pequea dependencia de un gobierno estatal tambin descubri que slo 10 por ciento actuaba como enlace. Este descubrimiento es interesante porque la repeticin abarcaba una gama ms amplia de 30

Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar empleados, desde trabajadores de base hasta personal gerencial. Pero el flujo de informacin en la dependencia se mova dentro de los grupos operativos, ms que entre ellos. Se postul que esta discrepancia se deba que se comparaba una muestra de ejecutivos con una que tambin inclua trabajadores, por ejemplo, quiz los gerentes se sentan ms presionados a estar informados y por ende cultivaban el trato con personas que no pertenecan a su grupo operativo. Asimismo, a diferencia de los descubrimientos del estudio original, la repeticin encontr que un grupo constante de individuos actuaba como enlace en la transmisin de la informacin. La informacin que fluye en los sistemas de rumores es exacta? Las evidencias muestran que alrededor de 75 por ciento de lo que transmite es preciso. Qu condiciones favorecen los rumores?qu pone a andar los corrillos?. Con frecuencia se asume que los rumores comienzan porque se prestan a chismes excitantes, pero rara vez es el caso. Los rumores surgen como repuesta a situaciones que son importantes para nosotros, cuando hay ambigedad y en las condiciones que suscitan ansiedad. El hecho de que las situaciones de trabajo suelen contener estos tres elementos explica por qu los rumores florecen en las organizaciones. El secreto y la competencia que habitualmente prevalecen en las compaas grandes a propsito de temas como la designacin de nuevos jefes, la reubicacin de las oficinas, las decisiones de recorte y la reorganizacin de las asignaciones de trabajo crean las condiciones que estimulan y mantienen el sistema de rumores. Los rumores persistirn hasta que los deseos y las expectativas que crean la incertidumbre se cumplan o bien hasta que se reduzca la ansiedad. Qu podemos concluir del anlisis anterior? Por supuesto, el sistema de rumores es una parte importante de la red de comunicacin de cualquier grupo u organizacin y vale la pena entenderlo. Seala a los gerentes los temas confusos que los empleados consideran importantes y que originan ansiedad; por lo tanto, acta como filtro y tambin como mecanismo de retroalimentacin en tanto que recaba los temas que los trabajadores revelantes. Para los empleados, los rumores son en particular valiosos para traducir los comunicados formales a la jerga propia del grupo. Tal vez ms importante, y de nuevo, desde el punto de vista del gerente, parece posible analizar la informacin de los rumores y predecir su flujo, dado que slo un pequeo grupo de individuos (alrededor de 10 por ciento) pasa activamente la informacin ms de una persona. Al estimar que individuos de enlace consideran cierto dato pertinente, podemos mejorar nuestra capacidad para explicar y predecir los patrones del sistema de rumores. BARRERAS DE LA COMUNICACION EFICAZ Diversas barreras pueden retardar y distorsionar la comunicacin eficaz en esta seccin destacaremos media docena de stas. Filtrado El filtrado se refiere a la manipulacin deliberada de la informacin por parte del emisor para que el receptor la vea de manera ms favorable; por ejemplo, cuando un gerente le dice a su jefe lo que cree que ste quiere or, est filtrando la informacin. El principal determinante del filtrado es el nmero de niveles en la estructura de la German Santana Ramrez organizacin. Entre ms niveles verticales haya en la jerarqua, mayores son las posibilidades del filtrado. Percepcin selectiva Ya hemos hablado de la percepcin selectiva. Aparece porque el receptor, en el proceso de comunicacin, ve y oye de manera selectiva, basado en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes y otras caractersticas personales. El receptor tambin proyecta en los comunicados sus intereses y expectativa mientras los descodifica. El entrevistador de personal que espera que cierta candidata ponga a la familia antes que la carrera si inclina a ver tal prioridad en las mujeres, sea que las aspirantes opinen as o no. Como dijimos en el captulo 3, interpretamos lo que vemos y lo llamamos realidad. Estilos de gnero Hombres y mujeres acuden a la comunicacin oral por diferentes razones. En consecuencia, el gnero se convierte en luna barrera para la comunicacin eficaz entre los gneros. Las evidencias de las investigaciones indican que los hombres hablan para subrayar el estatus, mientras que las mujeres lo hacen para establecer vnculos. Es decir, los hombres hablan y oyen un lenguaje de estatus e independencia y las mujeres uno de vinculacin e intimidad. As, para muchos hombres las conversaciones son sobre todo medios de preservar la independencia y mantener el estatus en un orden social jerarquizado. A su vez, para muchas mujeres las conversaciones son negociaciones de cercana en las que la gente busca y da confirmacin y apoyo; por ejemplo, con frecuencia los hombres se quejan de que las mujeres no dejan de hablar de sus problemas, y stas los critican pro no escucharlas. Lo que ocurre es que cuando los hombres oyen de una dificultad quieren dar la solucin para afirmar su deseo de independencia y control, mientras que las mujeres consideran que referir un problema es un medio de favorecer la cercana. Muestran el problema para recibir apoyo y vinculacin, no para obtener el consejo del hombre. Emociones El estado de nimo del receptor a la hora de acoger el mensaje influir en su interpretacin. A menudo, el mismo mensaje recibido cuando uno est molesto o enojado es interpretado de manera distinta que cuando uno est contento. Las emociones intensas, como el jbilo o la depresin, son muy proclives a obstaculizar la comunicacin eficaz. En tales casos, nos inclinamos a descartar nuestros procesos de pensamiento racional y objetivo y a sustituirlos con juicios emocionales. Lenguaje Las palabras significan diferentes cosas para personas distintas. La edad, la educacin y los antecedentes culturales se cuentan entre las variables ms evidentes que influyen en el lenguaje que el individuo emplea y las definiciones que da a los trminos. El lenguaje de un escritor genial es a todas luces diferentes del obrero que obtuvo apenas el certificado de secundaria. Ms an, los agrupamientos de 31

Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar empleados en los departamentos crean especialistas que desarrollan su propia jerga o lenguaje tcnico. En las organizaciones grandes, los miembros tambin suelen estar muy dispersos geogrficamente incluso en distintos pases y loes empleados de cada localidad se sirven dos voces y giros propios del rea. La existencia de nivele verticales tambin puede causar problemas lingsticos; por ejemplo, se han encontrado diferencias de significado de palabras como incentivos o cuotas en diversos niveles gerenciales. Los directivos suelen hablar de la necesidad de incentivos y cuotas, pero son trminos que implican manipulacin y crean resentimiento entre muchos gerentes de nivel inferior. El punto es que, aun cuando usted y yo hablemos en espaol, nuestro uso de la lengua est lejos de ser uniforme. Si supiramos cmo cada uno de nosotros modifica el lenguaje, las dificultades de comunicacin seran mnimas. El problema es que los miembros de las organizaciones no suelen saber cmo manejan su idioma aquellos con quienes trabajan. Los emisores acostumbran dar por sentado que las palabras y expresiones que emplean significan para el receptor lo mismo que para ellos, un supuesto que a menudo es incorrecto. Claves no verbales Arriba anotamos que la comunicacin no verbal es un medio importante de transmitir mensajes, y que casi siempre est acompaada de la comunicacin oral. Mientras ambas concuerden, se reforzarn mutuamente. Las palabras de mi jefe me dicen que est enojado; el tono de su voz y sus movimientos corporales indican enojo; entonces, concluyo, de seguro correctamente, que est enojado. Pero cuando las claves no verbales no coinciden con el mensaje oral el receptor se confunde y el mensaje pierde claridad. COMUNICACIN MULTICULTURAL La comunicacin eficaz es difcil incluso en las mejores condiciones,. Y es evidente que la diversidad cultural abre la posibilidad de mayores problemas de comunicacin. El proceso de codificar y descodificar los smbolos de los mensajes parte de los antecedentes culturales del individuo y, en consecuencia, no es el mismo para todos. Entre mayores sean las diferencias entre emisor y receptor, mayores son las diferencias en el sentido asignado a ciertas palabras o comportamientos. La gente de culturas distintas ve, interpreta y evala las cosas a su manera, y, por ende reaccionan de modo diverso. Al comunicarse con gente de otra cultura, qu puede hacer usted para reducir los errores en la percepciones, las interpretaciones y las evaluaciones? Puede ser til seguir las siguientes cuatro reglas: 1 Asuma que hay diferencias hasta que se prueben las similitudes. Casi todos asumimos que los dems son ms parecidos a nosotros de lo que en realidad son. La gente de otros pases suele ser muy distinta, as que usted se inclinar mucho menos a equivocarse si supone que los otros son diferentes que si da por hecho las similitudes hasta que se prueben las diferencias. German Santana Ramrez 2 Insista en la descripcin antes que en la interpretacin o la evaluacin. Interpretar o evaluar lo que alguien dice o hace, a diferencia de describir, se basa ms en la cultura y los antecedentes del observador que en la situacin observada. As, posponga su juicio hasta que haya tenido suficiente tiempo para considerar e interpretar situacin desde el punto de vista de todas las culturas involucradas. Practique la compenetracin. Antes de emitir un mensaje, pngase en el lugar del receptor. Cules son sus valores, experiencias y marcos de referencia? Qu sabe usted de su educacin, sus estudios y sus antecedentes que pueda aumentar su compresin? Trate de ver al otro como realmente es. Trate su interpretacin como hiptesis de trabajo. Ya que tenga una explicacin para la situacin nueva o piense que se ha compenetrado con alguien de otra cultura, trate su interpretacin no como una certeza, sino como una hiptesis que necesita mayores pruebas. Evale cuidadosamente la retroalimentacin que le brinden los receptores para ver si confirma su hiptesis. En el caso de las decisiones o los comunicados importantes, puede verificar con otros colegas, tanto extranjeros como locales, para asegurarse de que sus interpretaciones dan en el blanco.

IMPLICACIONES PARA LOS GERENTES Dadas las barrera a la comunicacin, qu pueden hacer los gerentes para reducir los problemas y tratar de superar los obstculos? Las siguientes sugerencias lo ayudarn a hacer la comunicacin ms eficaz. Utilice la retroalimentacin. Es posible atribuir directamente muchos problemas de comunicacin a los malos entendidos y las imprecisiones, y es menos probable que ocurran si el gerente se asegura de utilizar la retroalimentacin en el proceso de comunicacin. La retroalimentacin puede ser verbal, escrita o no verbal. Si el gerente pregunta al receptor entendiste lo que dije?, la respuesta es la retroalimentacin. Ahora bien, en definitiva se puede mejorar la retroalimentacin del tipo si o no. El gerente puede formular una serie de preguntas acerca del mensaje para determinar si el receptor lo comprende como es debido. Mejor an, puede pedirle que reformule el mensaje con sus propias palabras; si le repite lo que quera decir, se fomenta la comprensin y la exactitud. La retroalimentacin tambin puede ser ms sutil que las preguntas directas o el resumen del mensaje que hace el receptor. Los comentarios generales pueden dar al gerente una idea de la reaccin del receptor al mensaje. Adems, las evaluaciones del desempeo, las revisiones salriales y las decisiones de ascenso representan formas importantes, si bien ms sutiles, de retroalimentacin. Desde luego, la retroalimentacin no tiene que ser transmitida en forma oral, y los actos pueden decir ms que las palabras; por ejemplo, digamos que cierto gerente de ventas enva a su personal un instructivo que explica el nuevo informe mensual que tiene que llenar. El que algunos de los vendedores no lo entreguen es una clase de retroalimentacin, pues indica al gerente que tiene que aclarar ms sus indicaciones. 32

Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar Del mismo modo, cuando usted se dirige a un grupo, puede saber pos sus movimientos oculares y otras claves no verbales si los miembros estn recibiendo el mensaje. Este beneficio de la retroalimentacin explica por qu los actores de las comedias televisivas prefieren grabar sus programas con audiencia en vivo: las risas y los aplausos o ausencia les comunican si estn haciendo pasar el mensaje. Simplifique el lenguaje Puesto que el lenguaje puede ser una barrera, el gerente debe tratar de estructurar los mensajes de forma que sean claros y comprensibles. Tiene que escoger cuidadosamente las palabras; necesita simplificar su lenguaje y considerar a qu audiencia dirige su mensaje, para que sea compatible con el lenguaje del receptor. Recuerde que la comunicacin eficaz se logra cuando el mensaje es recibido y comprendido. La compresin mejora al simplificar el lenguaje de acuerdo con el destinatario. Esto significa, digamos, que el administrador del hospital siempre debe tratar de comunicarse en trminos claros y fciles de entender y que el lenguaje que utiliza para transmitir mensajes a os cirujanos debe ser deliberadamente distinto del que usa con los empleados de la oficina de admisiones. La jerga facilita la compresin cuando se estila entre los miembros de un grupo, pero es causa de innumerables problemas cuando se muestra fuera. Escuche activamente. Cuando alguien habla omos, pero con mucha frecuencia no escuchamos. Escuchar es la bsqueda activa de significado, mientras que or es pasivo (vase el ejemplo 94). Cuando uno escucha dos personas, el receptor y el emisor, estn pensando. Muchos de nosotros somos malos escuchas. por qu? Por que es difcil y porque en general es ms agradable hablar. De hecho, escuchar suele ser ms cansado que
Las siguientes sugerencias concretas ayudarn a los gerentes a ser ms eficaces al brindar retroalimentacin a los dems: 1 Concntrese en el comportamiento especfico.La retroalimentacin debe ser concreta y no general; por ejemplo, en vez de decir tienes una mala actitaud, la gerente podra decir. Roberto, estoy preocupado por tu actitud hacia el trabajo. Ayer llegaste media hora tarde a la junta y luego me dijiste que no habas ledo el informe preliminar que estbamos analizando. Y hoy me dices que te vas tres horas antes para una cita con el dentista. Esto le aclara a Roberto el porqu de la crtica. 2 Mantenga neutral la retroalimentacin. La retroalimentacin debe referirse al trabajo. Nunca critique a nadie por una accin inapropiada. Decirle a alguien estpido, incompetente o algo as es casi siempre contraproducente. 3 Mantenga la retroalimentacin orientada a las metas. Si como terente tiene que decir algo negativo, debe asegurarse de que es acerca de las metas del receptor. Debe preguntarse a quin se supone que va a ayudar la retroalimentacin. Si en esencia la respuesta es que slo quiero quitarme esto de encima, entonces lo mejor es no hablar. 4 Haga la retroalimentacin de manera oportuna. La retroalimentacin es ms significativa si el lapso entre el comportamiento del receptor y sta es corto. 5 Asegrese de ser entendido. Es la retroalimentacin lo suficientemente concisa y completa para que el receptor entienda del todo y con claridad el comunicado? Como gerente, debe considerar hacer que le receptor repita el contenido de la retroalimentacin para ver si asimila por completo el sentido que pretendi darle. 6 Dirija la retroalimentacin negativa hacia un comportamiento que el receptor pueda German Santana Ramrez controlar. Tiene poco valor recordar a la gente una desventaja sobre la que no tiene control; por ende, la retroalimentacin negativa ha de dirigirse hacia la conducta con la que el receptor puede hacer algo.

hablar, puesto que impone un esfuerzo intelectual. A diferencia de cansado que hablar, puesto que impone un esfuerzo intelectual. A diferencia de or, escuchar activamente exige una concentracin total. La persona media habla a un ritmo de unas 100 palabras por minuto, mientras que su capacidad de escuchar llegar a las 1000; evidentemente, la disparidad deja tiempo libre mental para divagar. La escucha activa se fortalece cuando el receptor se compenetra con el emisor, es decir, cuando trata de ponerse en su lugar. Como los emisores tienen diferentes actitudes, intereses, necesidades y expectativas, ala compenetracin facilita el entendimiento del contenido y atiende con cuidado a lo que se le dice. La meta es mejorar la capacidad de recibir el significado completo de los comunicados sin distorsionarlo pro interpretaciones y juicios prematuros
Las siguientes sugerencias concretas servirn al gerente para ser un escucha activo ms eficaz. 1 Establezca contacto ocular. Escuchamos con los odos, pero para juzgar si estamos escuchando la gente nos mira a los ojos. Establecer contacto ocular con el hablante concentra nuestra atencin, reduce las posibilidades de distracciones y estimula el hablante. 2 Exhiba movimientos afirmativos de la cabeza y expresiones faciales adecuadas. El escucha eficaz muestra inters en lo que se le dice mediante seales no verbales. Los movimientos de la cabeza y las expresiones faciales, cuando se aade el contacto visual, informan al hablante que estamos escuchando. 3 Evite actos o gestos distractores. El otro lado de demostrar inters es evitar actos que sugieren que la mente del gerente est en otra parte. Acciones como mirar el reloj, barajar papeles o jugar con la pluma hacen sentir al hablante que uno esta aburrido o desinteresado. 4 Haga preguntas. El escucha crtico analiza lo que se le dice y formula preguntas. Preguntar aclara, garantiza la comprensin y asegura al hablante que uno esta escuchando. 5 Parafrasee. El escucha eficaz utiliza expresiones como lo que dices es que..., quieres decir que...?. Parafrasear sirve como excelente dispositivo de control para verificar si uno est escuchando cuidadosamente; Tambin sirve para controlar la exactitud. 6 No interrumpir al hablante. Deje que el hablante complete su idea antes de responder No trate de adivinar adonde se dirigen sus pensamientos.

Refrene sus emociones Sera hable demasiado. Casi que el gerente siempre propias ideas antes que manera totalmente 7 No ingenuo pensar todos preferiramos hablar de nuestrasse comunica de or lo que otro dice, y muchos escuchamos slo porque el precio que hay que pagar a cambio de que la gente nos deje hablar. y distorsionar dey racional, pues todosessabemos hablar ylas emociones pueden enturbiarTal vezelhablar seano habla en que escuchar al mismo tiempo. El buen escucha reconoce hecho y divertido el silencio incmodo, pero es imposible exceso. modo grave la transferencia de significado. Si cierta cuestin nos tiene irritados, nos inclinamos a interpreta mal los mensajes recibidos y podemos mostrarnos incapaces de expresarnos con claridad y precisin. Qu hacer el gerente? El mejor mtodo es diferir la comunicacin hasta que se restablezca. Atienda a sus claves no verbales Puesto que las acciones dicen ms que las palabras, debe observar sus actos para que correspondan y refuercen sus palabras. Ya anotamos que los mensajes no verbales tienen un gran peso. Dado este hecho, el comunicador eficaz atiende a sus claves no verbales para asegurarse de que tambin transmiten el mensaje deseado. Aproveche los rumores Uno no puede eliminar los rumores. As, lo que los gerentes deben hacer es aprovecharlos y hacerlos trabajar para ellos. Pueden utilizarlos para transmitir informacin con rapidez, para probar la reaccin a diversas decisiones antes de 33

Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar consumarlas y es una fuente valiosa de retroalimentacin cuando los propios gerentes son parte de la red de rumores. Desde luego, estos pueden ser dainos y reducir la eficacia de las comunicaciones formales. Para aminorar esta fuerza potencialmente destructiva, los gerentes han de asegurarse de que los canales formales transmiten la informacin pertinente y exacta que los empleados buscan. Tomado de: Robbins S. Fundamentos de comportamiento organizacional. Prentice Hall. Mxico 1998. PARA COMPRENDER LOS EQUIPS DE TRABAJO La compaa boeing ha decidido que el futuro del diseo aeronutico consiste en sustituir su histrica jerarqua de tipo militar con equipos de trabajo autorregulados y multidisciplinarios. Para citar un ejemplo, la planeacin y el desarrollo del nuevo jet gemelo de Boeing, el 777-200, gir alrededor de la colaboracin interna de diseadores, expertos en produccin, gente de mantenimiento, personal de servicio al cliente, especialistas en finanzas y aun clientes de la aerolnea. Agrupados en pequeos grupos de ocho o diez, se les encomend la tarea de perfeccionar y articular todos los aspectos del programa de aeronaves desde el principio. La intencin era que cada grupo considerara al avin en conjunto y pusiera en prctica con rapidez las ideas, libres de la cadena de mando de segunda opinin. Antes, boeing desarrollaba sus aeronaves en secuencia, trabajando de la cola a al nariz. Primero, las sugerencias venan de los diseadores, despus de la gente de produccin, el personal de servicio al cliente etc. En el proceso, los perfeccionamientos rodaban como bolas de nieve, y, peor an, los costos se iban a los cielos antes incluso que el aeroplano pasara a produccin, dados los ajustes de ltimo minuto. La ineficiencia del sistema daba lugar a una productividad reducida y costos elevados. Al emplear equipos en el proyecto 777, la compaa deba capitalizar de antemano los costos de desarrollo, es decir, poder eliminar los defectos del aparato antes de enviarlo a produccin, por ejemplo, las nuevas puntas plegables de las alas de 777 tenan una grave desventaja: las aerolneas que quisieran las tradicionales alas continuas no podran tenerlas. Al principio, la compaa dijo que lo mejor que poda ofrecer eran alas con las puntas plegables sujetas a su lugar. Con el viejo sistema de Boeing, los compradores hubieran tenido que aceptar el peso adicional por el abismo burocrtico que separaba a quienes diseaban las partes de los que las hacan; pero al trabajar junto con los expertos de comercializacin, los ingenieros del 777 concibieron un medio de fabricar alas continuas con las mismas herramientas de las plegables sin interrumpir el flujo de la produccin. Al final, los representantes de la empresa contribuyeron a ms de mil cambios en el diseo. Del mismo modo, los especialistas en mantenimiento de Boeing ofrecieron cientos de ideas que ayudaron a que el 777 fuera ms barato de operar y ms rpido de entregar. La direccin de Boeing cree que el uso de equipos permitir a la compaa fabricar mejores productos, con ms rapidez y a menores costos. Los directivos decidieron emplear el sistema de equipos en el 737X, un jet de pasajeros programado para 1997, y el grupo militar de la empresa se est sirviendo de equipos para disear y fabricar el caza F-22, que se planea entregar a la fuerza area de los Estados Unidos en 2003. Por qu se han vuelto tan populares los grupos? Hace 20 aos, la decisin de compaas como Volvo, Toyota, y General Foods de introducir equipos en sus procesos de produccin fue noticia porque nadie ms lo estaba haciendo; pero en nuestros das es todo lo contrario, y es la organizacin que no los emplea la que se vuelve digna de la atencin de los medios. Tome casi cualquier publicacin especializada actual y leer sobre como los equipos se han convertido en parte esencial de la forma de hacer negocios de, entre otras, General Electric, AT&T, Hewlett-Packard, motorola, Apple Computer, Shiseido, Federal Express, Chrysler, Saab, 3M Co., Jhon Deere, Texas instruments, Australian Airlines, Johnson y Johnson, Dayton Hudson, Shenandoah Life Insurance Co., Florida Power& Light y Emerson Electric. Incluso el mundialmente famoso zoolgico de San Diego ha reestructurado sus zonas de hbitat naturales alrededor de equipos multidepartamentales. Cmo explicamos la popularidad de los equipos? Las evidencias muestran que habitualmente estos superan el desempeo de los individuos cuando la tarea por realizar precisa de mltiples habilidades, juicio y experiencia. En la medida en que las empresas se han reorganizado para competir con ms eficacia y eficiencia, han acudido a los equipos como medio de aprovechar mejor las capacidades de sus empleados. La gerencia ha descubierto que los equipos son ms flexibles y sensibles a los sucesos cambiantes que los departamentos tradicionales y otros agrupamientos permanentes. Los equipos tienen la capacidad de formarse, desplegarse cambiar de direccin y desbandarse con rapidez. Tampoco ignoremos las propiedades motivacionales de los equipos. En congruencia con nuestro estudio en el captulo 5 de la funcin del compromiso del empleado como motivador, los equipos facilitan la participacin de los trabajadores en las decisiones operativas; por ejemplo, algunos obreros de lnea de montaje en John Deere son parte de equipos de ventas que visitan a los clientes. Conocen los productos mejor que los vendedores tradicionales y, al desplazarse y hablar con los granjeros, adquieren nuevas habilidades y se comprometen ms con su puesto. As, otra explicacin de la popularidad de los equipos es que son un medio eficaz para que la gerencia democratice la empresa y aumente la motivacin de los empleados. Equipos o grupos cul es la diferencia? Grupos y equipos no son lo mismo. En esta seccin, definimos y aclaramos la diferencia entre grupo de trabajo y equipo de trabajo. En el captulo anterior definimos grupo como dos o ms individuos relacionados e interdependientes que se renen para alcanzar objetivos particulares. El grupo de trabajo es el que acta para 34

German Santana Ramrez

Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar compartir informacin y tomar decisiones para que sus miembros se ayuden a desempearse en su rea respectiva de responsabilidad. Los grupos de trabajo no tienen la necesidad ni la oportunidad de participar en labores colectivas que requieren esfuerzos conjuntos; as, su desempeo no es sino la suma de la contribucin de cada miembro. No hay una sinergia positiva que cree un nivel general de desempeo mayor que la suma de sus entradas. El equipo de trabajo genera una sinergia positiva merced al esfuerzo coordinado. Los empeos individuales dan lugar a un nivel de desempeo que es mayor que la suma de las entradas de cada miembro. El ejemplo 8-1 resalta las diferencias entre grupos y equipos de trabajo. Estas definiciones permiten aclarar por qu tantas organizaciones han reestructurado en los ltimos tiempos los procesos de trabajo alrededor de equipos. La gerencia busca esa sinergia positiva que aumentar el desempeo de la empresa. El uso generalizado de equipos crea el potencial para que la organizacin genere ms salidas sin aumento en las entradas. Pero observe que decimos potencial. No hay nada mgico en la creacin de equipos que garantice la consecucin de una sinergia positiva. El mero hecho de llamar equipo a un grupo no aumento automticamente su desempeo. Como veremos ms adelante, los equipos exitosos o de gran rendimiento comparten ciertas caractersticas, y si la gerencia espera lograr aumentos en el desempeo de la empresa mediante el uso de equipos, necesitara asegurarse de que stos las poseen. Clases de equipos Es posible clasificar a los equipos por sus objetivos. Las tres formas ms comunes de las organizaciones son los equipos para la resolucin de problemas, los autodirigidos y los multifuncionales. Equipos para la resolucin de problemas Hace unos 15 aos los equipos comenzaban a hacerse populares. La forma que adoptaban casi todos eran similar: se componan habitualmente de cinco a 12 empleados del mismo departamento que se reuna algunas horas por semana a analizar la manera de aumentar la calidad, la eficiencia y el entorno de trabajo. Lamamos a estas formaciones equipos para la resolucin de problemas. Aqu, los miembros comparten ideas y ofrecen sugerencias para mejorar los procesos y los mtodos de trabajo, sin embargo, rara vez tienen la autoridad para poner unilateralmente en prctica sus recomendaciones. Durante los aos ochenta, una de las aplicaciones prcticas ms difundidas de los equipos para la resolucin de problemas fueron los crculos de calidad. Como explicamos en el captulo 5 son equipos de ocho a 10 empleados y supervisores que comparten un rea de responsabilidad y se renen regularmente para tratar los German Santana Ramrez problemas de calidad, investigar sus causas, recomendar soluciones y emprender las acciones correctivas. Equipos autodirigidos. Los equipos para la resolucin de problemas estaban en el camino correcto, pero no adelantaron mucho en comprometer a los empleados con los procesos y las decisiones relacionados con el trabajo. Estas deficiencias llevaron a experimentar con equipos verdaderamente autnomos que podan no solo resolver problemas, sino tambin implantar las soluciones y asumir toda la responsabilidad por los resultados. En general, los equipos autodirigidos se componen de 10 a 15 miembros que adquieren las responsabilidades de su antiguo supervisor que, habitualmente, incluyen el control colectivo sobre el ritmos de trabajo, la determinacin de las asignaciones de trabajo, la organizacin de los descansos y la eleccin conjunta de los procedimientos de inspeccin. Los equipos por completo autodirigidos escogen incluso a sus miembros y evalan su propio desempeo, en consecuencia los puestos de supervisin pierden importancia y hasta pueden ser eliminados. En la planta de mquinas locomotoras de GE en Grove City, Pensilvania hay alrededor de 100 equipos que toman la mayor parte de las decisiones. Disponen el mantenimiento, programan el trabajo y autorizan rutinariamente compras de equipo. Un equipo gast tres millones de dlares y el gerente de la planta ni se inmut. En Cleveland, en la L-S Electrogalvanizing Co., toda la planta est gobernada por equipos autodirigidos que determinan su propio calendario, deciden la rotacin de puestos, establecen sus objetivos de produccin, imponen escalafones salariales vinculados a las habilidades, despiden a sus compaeros y realizan contrataciones. Nunca conozco a un nuevo empleado sino hasta su primer da de trabajo, dice el gerente general de la planta. Xerox, General motor, Coors Brewing, PepsiCo, Hewlett-packard, Honey-well, M&M/ Mars y Aetha Life son slo unos pocos nombres familiares que han implantado equipos autodirigidos. Solo en los Estados Unidos, aproximadamente uno de cada cinco empleadores se sirve de esta clase de equipos, y los expertos predicen que del 40 al 50 por ciento de todos los trabajadores de aquel pas se dirigirn ellos mismos en tales equipos para el final de la dcada. Las publicaciones recientes sobre administracin estn repletas de artculos que refieren alas aplicaciones exitosas de equipos dirigidos. El grupo militar de Texas Instrumentos de el crdito a los equipos autodirigidos por la conquista del Premio de Calidad malcolm Baldrige y por alcanzar el mismo nivel de ventas con 25 por ciento de empleados menos. La Aid Association for Lutherans, una de las ms grandes compaas de seguros y servicios financiaron en los Estados Unidos, asegura que los equipos autodirigidos fueron los principales responsables de aumentar la satisfaccin de los empleados y de que la empresa incrementara su volumen comercial 50 por ciento en cuatro aos, a la vez que reduca su fuerza laboral en 15 por ciento. La planta en Fort Wayne, indiana, de la Edys Grand IceCream introdujo los equipos autodirigidos en 1990 y les atribuye una reduccin de 39 por ciento en los costos y un crecimiento de 57 por ciento en la produccin. Whole Foods Market, una cadena 35

Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar de alimentos saludables, asegura que los equipos autodirigidos son la principal razn de que doblara sus ventas entre 1989 y 1992 y fuera capaz de lograr un margen operativo de 3.7 por ciento en comparacin con el 2.6 que promediaba. A despecho de estas historias impresionantes, es necesario decir algunas palabras precautorias. Diversas organizaciones se han decepcionado con los resultados de los equipos autodirigidos, por ejemplo, los empleados de Douglas Aircraft Co., que pasaron por numerosos despidos, se rebelaron en contra de estos equipos. Vean el concepto de cooperar con el equipo como un ejercicio en el que ayudaban a su propio verdugo. La generalidad de las investigaciones sobre la eficacia de los equipos autodirigidos no ha sido por completo positiva, por ejemplo, los miembros tienden a informar de mayor satisfaccin, pero, a diferencia de la nocin convencional, tambin parecen tener mayores ndices de ausentismo y rotacin que los empleados en las estructuras laborales tradicionales. Hace falta ms investigacin para determinar las razones concretas de estos descubrimientos. Equipos multifuncionales Nuestro relato al principio del captulo, de los esfuerzos de la boeing Company en el desarrollo del 777, ilustra la ltima aplicacin del concepto de equipo; se trata del uso de los equipos multifuncionales, que se componen de empleados de ms o menos el mismo nivel pero de diferentes reas, que se renen para cumplir una tares. Durante aos, muchas organizaciones han empleado grupos horizontales que superan las delimitaciones; por ejemplo, IBM cre una enorme fuerza de tarea en los aos sesenta compuesta por empleados de diversos departamentos de la compaa para fabricar el tan exitoso sistema 360. En realidad, la fuerza de tarea no es sino un equipo multifuncional temporal. Del mismo modo, las comisiones, formadas por miembros de diferentes departamentos son otro ejemplo de equipos multifuncionales. Pero la popularidad de os equipos de trabajo multidisciplinarios estall a finales de los ochenta. Los principales fabricantes de automviles incluyendo a Toyota, honda, Nissan, BMW, GM, Ford y Chrysler se sirven de estos equipos para coordinar proyectos complicados; por ejemplo, el Nen, lo ltimo en los semicompactos de Chysler, fue desarrollado completamente por un equipo multifuncional. El modelo fue entregado en un tiempo rcord de 42 meses y por una fraccin de lo que cuesta el compacto de cualquier otro fabricante. El proyecto Iridium de Motorola ilustra por qu tantas compaas se han vuelto hacia los equipos multinacionales. EL proyecto est preparando una red ingente que incluir 66 satlites. Nos dimos cuenta desde el comienzo de que de ningn modo podramos dirigir un proyecto de esta magnitud y complejidad en la forma tradicional si queramos tenerlo a tiempo", explic el gerente general. Durante el primer ao y medio, un equipo multifuncional de 20 empleados de Motorola se ha reunido cada maana, y este nmero ha ido creciendo al incluir diversos expertos de docenas de otras compaas, como Mc Donnell Douglas, Raytheon, Russias Khrunichev Enterprise, Lockheed Martin, Scientific Atlanta y General Electric. En suma, los equipos multifuncionales son un medio eficaz de permitir que gente de diversas reas de la organizacin (o incluso de varias organizaciones) intercambien German Santana Ramrez informacin, creen nuevas ideas, resuelvan problemas y coordinen proyectos complejos. Desde luego, dirigir los equipos multifuncionales no es un da de campo. Sus primeras etapas de formacin suelen requerir mucho tiempo en tanto los miembros aprenden a trabajar con la diversidad y la complejidad. Toma tiempo establecer la confianza y el trabajo de equipo, en especial con gente de diversos orgenes, con diferentes experiencias y puntos de vista. Ms adelante estudiaremos las formas que pueden ayudar a los gerentes a facilitar y fomentar la confianza y el trabajo de equipo, en especial con gente de diversos orgenes, con diferentes experiencias y puntos de vista. Ms adelante estudiaremos las formas que puedan ayudar a los gerentes a facilitar y fomentar la confianza entre los miembros de los equipos. VINCULACION DE LOS CONCEPTOS DE GRUPOS Y EQUIPO: HACIA LA CREACIN DE EQUPOS DE DESEMPEO ELEVADO En el capitulo anterior presentamos algunos conceptos bsicos sobre los grupos elaboremos ahora esa introduccin y veamos como nuestros conocimientos de los procesos grupales pueden servirnos para formar equipos mas eficaces o de desempeo elevado. TAMAO DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO Los mejores equipos de trabajo tienden a hacer pequeos cuando tienen mas de 10 o 12 miembros, se les dificulta realizar las cosas; tienen problemas para relacionarse en forma constructiva y llegar a muchos acuerdos. Habitualmente, los agrupamientos numerosos no adquieren la cohesin, el compromiso de responsabilidad mutuo que necesitan para lograr un desempeo elevado. As, para formar equipos eficaces, los gerentes deben mantenerlos por debajo de la docena de miembros. Si una unidad natural de trabajo es ms grande y usted quiere un esfuerzo de equipo, piense en dividir el grupo. CAPACIDADES DE LOS MIEMBROS Para desempearse con eficacia, los equipos requieren tres diferentes habilidades. Primera, necesitan gente con destreza tcnica. Segunda, gente con habilidades para la resolucin de problemas y tomar decisiones competentes. Por ltimo, los equipos precisan gente con habilidades personales, como la capacidad de escuchar, de dar realimentacin, de resolver conflictos y otras. Ningn equipo puede desplegar su potencial de desempeo sin adquirir las tres clases de habilidades. La combinacin adecuada es crucial, y demasiada de una a expensas de las otras disminuir el desempeo, pero no es necesario tenerlas desde el principio. Es comn que uno o ms miembros asuman la responsabilidad de aprender las habilidades en las que el grupo es deficiente, para permitirle alcanzar todo su potencial. 36

Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar Distribucin de funciones y promocin de las diversidad En el captulo 3 mostramos que la gente difiere en trminos de rasgos de personalidad y que el desempeo de los empleados mejora cuando se ubican en puestos compatibles con sus personalidades. Pues bien, lo mismo es cierto en cuanto a las posiciones en los equipos de trabajo. Cada equipo tiene necesidades diferentes, y cuando hay que elegir a sus miembros de acuerdo con su personalidad y preferencias. Los equipos de desempeo elevado hacen corresponder a la gente con las diversas funciones; por ejemplo los entrenadores de bsquetbol que tienen un largo historial de triunfos han aprendido a evaluar a los prospectos; identifican sus fuerzas y flaquezas, los asignan a las posiciones que mejor se ajustan a sus capacidades y les permiten contribuir ms al desempeo general del equipo. Reconocen que los equipos ganadores necesitan una variedad de habilidades; por ejemplo, peloteros,anotadores de poder, disparadores de tres puntos y bloqueadores. Los equipos exitosos tienen gente que llena todas las funciones clave y la han elegido sobre la base de sus habilidades y preferencias. Una corriente de investigacin ha identificado nueve funciones potenciales que la gente prefiere ocupar en los equipos. Vamos a describirlas brevemente y a considerar sus implicaciones en la creacin de equipos de desempeo elevado. Creadores innovadores. los creadores innovadores son imaginativos y son buenos para originar ideas o conceptos. por lo comn son muy independientes y prefieren trabajar a su propio ritmo y a su manera. Exploradores promotores. Los exploradores promotores gustan de tomar las ideas nuevas y abogar por su causa. Son buenos para tomar las ideas de los creadores innovadores y encontrar los recursos para promoverlas. Su principal desventaja es que no siempre tienen la paciencia y las habilidades de control para llevar adelante las ideas en detalle. Asesores desarrolladores: Los.asesores desarrolladores tienen fuertes habilidades analticas. Se desenvuelven mejor cuando tienen diferentes opciones para evaluar y analizar antes de tomar la decisin. Emprendedores organizadores: Los emprendedores organizadores prefieren establecer procedimientos operativos para convertir las ideas en realidad y realizar las cosas. Imponen metas, hacen planes, organizan a la gente y disean los sistemas para asegurarse de cumplir con los plazas. Terminadores productores. Como los emprendedores organizadores, los terminadores productores tambin estn interesados en los resultados, pero sus funciones se concentran en insistir en el cumplimiento de los plazos y garantizar que todos los compromisos se lleven a cabo. Se enorgullecen de entregar un producto regular como norma. German Santana Ramrez Controladores inspectores. Los controladores inspectores estn muy preocupados en establecer y hacer cumplir las reglas y las regulaciones. Son buenos para examinar los detalles y cuidar que se eviten las imprecisiones. Quieren verificar todos los hechos y las cifras y cerciorarse de que todas las ies tiene punto y todas las tes llevan tilde. Defensores cuidadores. Los defensores cuidadores tienen convicciones firmes sobre la forma en la que deben hacerse las cosas. Defienden y libran las batallas importantes porque proporcionan estabilidad al grupo. Informadores consejeros. Los informadores consejeros son buenos escuchas y no se inclinan a imponer sus puntos de vista a los dems. Tienden a favorecer el acopio de ms informacin antes de tomar las decisiones, con lo que cumplen la importante funcin de alentar al equipo a buscar ms datos para decidir y desestimular las decisiones precipitadas. Vinculadores. La ltima funcin se sobrepone a las otras, y puede ser realizada por cualquiera de las anteriores. Los vinculadores tratan de comprender todos los puntos de vista; son coordinadores e integradores. Les disgustan los extremos y se esfuerzan pro fortalecer la cooperacin entre los miembros. Reconocen las diversas contribuciones de los dems y tratan de integrar a la gente de las actividades a pesar de las diferencias que pueda haber. Si se le obliga, casi toda la gente puede desempear cualquiera de estas funciones, pero la mayora prefiere sobre todo dos o tres. Los gerentes tienen que entender las fuerzas que cada cual puede aportar al equipo, elegir a los miembros con stas en mente y distribuir las asignaciones de trabajo de modo que se ajusten a los estilos que cada uno prefiere. Al hacer corresponder las inclinaciones individuales con las exigencias de las funciones, los gerentes aumentan la probabilidad de que los miembros trabajen bien juntos. los investigadores que elaboraron este marco terico argumentan que los equipos que fracasan tienen una cartelera desequilibrada de talentos, que invierten mucha energa en un rea pero no la suficiente en otras. El compromiso con un propsito comn Tiene el equipo un propsito significativo al que todos los miembros aspiren Este propsito es una visin, es ms amplio que las metas concretas. Los equipos eficaces tienen un propsito comn y significativo que les brinda direccin, impulso y el compromiso de los miembros. Por ejemplo, el equipo de desarrollo de Apple Computer que dise la macintosh estaba comprometido casi religiosamente a crear una mquina accesible que revolucionara la forma en que la gente empleaba las computadores. Los equipos de produccin de Saturn Corp, estn impulsados y unidos por el propsito comn de fabricar un automvil estadounidense que pueda competir en trminos de calidad y precio con los mejores vehculos japoneses. 37

Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar Los miembros de los equipos exitosos dedican cantidades enormes de tiempo y esfuerzo a discutir, delinear y acordar un propsito que les pertenezca tanto en lo colectivo como en lo individual. Cuando lo aceptan los miembros, se convierten en el equivalente de lo que la navegacin celeste es para el capitn: ofrece direccin y gua en todas las condiciones. Establecimiento de metas concretas Los equipos exitosos convierten su propsito comn en metas de desempeo concretas, mensurables y realistas. As como mostramos en el captulo 4 que los objetivos llevan a los individuos a un desempeo mayor, las metas llenan tambin de energa a los equipos. Las metas concretas facilitan la comunicacin clara y ayudan a mantener la concentracin en conseguir los resultados; por ejemplo, Thermos Corp, form un equipo multinacional en el otoo de 1990 con la tarea especfica de disear y fabricar una parrilla de barbacoa innovadora. Los miembros estuvieron de acuerdo en que originaran una nueva parrilla que pareciera un mueble agradable, que no necesitara materiales contaminantes como el carbn vegetal y con la que se preparara comida de buen sabor; asimismo, aceptaron un plazo inflexible; queran tener lista la parrilla para la Exhibicin nacional de Equipos en agosto de 1992. As, tenan menos de dos aos para planear, disear y fabricar su nuevo producto; y eso fue exactamente lo que hicieron. Crearon la parrilla elctrica trmica de Thermos, que ha ganado cuatro premiso de diseo y se ha convertido en uno de los lanzamientos ms exitosos de la historia de la compaa. Liderazgo y estructura Las metas definen los objetivos finales, pero los equipos de desempeo elevado tambin necesitan liderazgo y estructura que le brinden orientacin y direccin pro ejemplo, definir y acordar un planteamiento comn asegura que el equipo est unido en torno a los medios para alcanzar sus metas. Los miembros deben acordar quien har qu y deben verificar que toso compartan por igual la carga de trabajo. Adems, el equip necesita determinar la manera de establecer el calendario, qu habilidades hay que adquirir, como se resolvern los conflictos y cmo se tomarn y modificaran las decisiones. El acuerdo sobre los puntos especficos de trabajo y la manera de adecuarlos para integrar las habilidades de cada individuo requieren de liderazgo y estructura. Esto lo puede ofrecer la gerencia o los propios miembros, en tanto que cumplen las funciones de explorador promotor, emprendedor organizador, terminador productor, defensor cuidador y vinculador. Holganza Social y responsabilidad Aprendimos en el captulo anterior que los individuos pueden esconderse en los grupos, que pueden entregarse a la holganza social y medrar con los esfuerzos grupales puesto que sus contribuciones personales no pueden ser identificadas. Los equipos de desempeo elevado socavan esta tendencia al hacerse responsables tanto en lo individual como en lo colectivo. German Santana Ramrez Los equipos exitosos hacen responsables a sus miembros (repetimos, en lo individual y lo colectivo) de su propsito, metas y planteamientos, y lo asientan con claridad. Sistemas de recompensas y evaluacin del desempeo adecuados Cmo se hace responsables a los miembros de los equipos tanto en lo individual como en lo colectivo? Hay que modificar el sistema tradicional de evaluacin y remuneracin orientado al individuo para reflejar el desempeo del equipo. Las evaluaciones individuales, los salarios fijos, los incentivos personales, etc., no son congruentes con el desarrollo de equipos de desempeo elevado. As, adems de evaluar y recompensar a los individuos por su contribucin particular; la gerencia debe considerar las valoraciones basadas en el grupo, la participacin de utilidades y ganancias, los incentivos a los grupos pequeos y otras modificaciones al sistema que reforzaran los empeos y el compromiso de los equipos. Establecimiento de una fuerte confianza mutua. Los equipos de desempeo elevado se caracterizan por una fuerte confianza mutua entre sus miembros; es decir, estos creen en la integridad, el carcter y la capacidad de cada uno. Pero usted sabe por experiencia propia que la confianza es frgil: toma mucho tiempo establecerla, se destruye con facilidad y es difcil de reconquistar. Adems, como la confianza llama a la confianza y la desconfianza a la desconfianza mantenerla requiere una cuidadosa atencin de parte de la gerencia. Dimensiones de la confianza. Una investigacin reciente ha identificado cinco dimensiones que fundan el concepto de confianza. Integridad: honestidad y veracidad. Competencia: Conocimientos y habilidades en las reas tcnicas y personales. Congruencia: Confiabilidad, estabilidad y buen juicio para manejar las situaciones. Lealtad: Disposicin a proteger y salvar las apariencias por una persona. Apertura: La disposicin a compartir libremente ideas e informacin. En trminos de confianza entre los miembros, se ha descubierto que la importancia relativa de las cinco dimensiones es bastante constante: integridad>competencia>lealtad>congruencia>apertura. Ms an, la integridad y la competencia son las principales caractersticas que el individuo busca para determinar la confiabilidad de otro. La integridad aparece tener la primaca porque sin la percepcin del carcter moral y la honestidad bsica del otro, las dems dimensiones de la confianza careceran de sentido. La calificacin elevada de la competencia se debe quiz a la necesidad de los miembros de tratar con sus compaeros para culminar sus responsabilidades laborales. Cmo se fomenta la confianza? Los gerentes y los lderes tienen un efecto significativo en el cima de confianza del equipo. En consecuencia, necesitan 38

Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar fomentarla entre ellos y los miembros. Lo que sigue es un resumen de la forma para fomentar la confianza. Demuestre que trabaja por los interese de los dems tanto como por los de usted. Todos estamos preocupados por nuestros propios intereses, pero si los dems piensan que los usa (a su puesto o a la organizacin) para sus metas personales y en eclusin de los intereses del equipo, el departamento y la empresa, su credibilidad disminuir. Sea un miembro del equipo. Respalde a su equipo tanto de palabra como en los hechos. Al defender al equipo y sus miembros de los ataques del exterior les demostrar su lealtad. Practique la apertura. La desconfianza viene tanto de lo que la gente ignora como de lo que sabe. La apertura conduce a la confianza, as que mantenga a la gente informada, explique sus decisiones, sea franco al tratar los problemas y revele por completo la informacin pertinente. Sea justo. Antes de tomar decisiones o emprender acciones, considera cmo las vern los dems en trminos de objetividad e imparcialidad. D los crditos debidos, sea objetivo e imparcial en la evaluacin del desempeo y preste atencin a las percepciones de equidad al distribuir las recompensas. Manifieste sus sentimientos. Gerentes y lderes que transmiten slo datos parecen fros y distantes. Si comparte sus sentimientos, los dems lo vern real y humano, sabrn quien es usted y esto, por su parte, aumentar el respeto que le tienen. Muestre congruencia en los valores bsicos que guan sus decisiones. La desconfianza viene de no saber qu esperar. Tmese el tiempo para pensar en sus valores y creencias. Entonces, deje que guen en forma congruente sus decisiones. Cuando usted sabe cul es su propsito central, sus actos procedern en consecuencia y proyectar una congruencia que ganar la confianza. Guarde las confidencias. Usted se apoya en aquellos en quienes confa, de modo que si alguien le dice algo en confianza, necesitar sentirse seguro de que no lo traicionar ni lo discutir con otros. Si los dems lo perciben como alguien que filtra las confidencias personales o como alguien de quien no se puede depender, no lo vern confiable. Muestre competencia. Gnese la admiracin y el respeto de los dems demostrando capacidad tcnica y profesional y un buen sentido comercial. Preste atencin en particular a la adquisicin y el despliegue de sus habilidades de comunicacin, de formacin de equipos y otras de trato personal. TRANSFORMACIN DE INDIVIDUOS EN MIEMBROS DE EQUIPOS Hasta este punto, hemos argumentado a favor del valor y la creciente popularidad de los equipos, pero muchos individuos no son en esencia miembros, sino solitarios o gente que quiere ser reconocida por sus logros personales. Asimismo, muchas grandes organizaciones han nutrido siempre las realizaciones individuales, han creado ambientes de trabajo competitivos en los que solo sobrevive el fuerte. Si estas organizaciones adoptan los equipos, qu harn con los empleados egostas, tengo que ver por m, que han creado? Y por ltimo, como dijimos en el capitulo 2, los pases difieren en trminos de cmo califican en individualismo o colectivismo. Los equipos se dan bien en las naciones que califican alto en German Santana Ramrez colectivismo; pero qu pasa si una empresa quiere introducirlos en una poblacin laboral que est compuesta en su mayora por sujetos nacidos y educados en sociedades muy individualistas? Un escritor lo dijo con tino, al explicar la funcin de os equipos en los Estados Unidos: Los norteamericanos no aprenden, mientras crecen, a funcionar en equipos. En la escuela nunca reciben una boleta de calificaciones por equip ni aprenden los nombres de la tripulacin que trajo a Coln a Amrica. Esta limitacin sera igualmente verdadera para sociedades tan individualistas como las de Canad. Inglaterra o Australia. El reto Los puntos anteriores pretenden recalcar que la nica barrera sustancial al uso de equipos es la resistencia del individuo. El xito de cada empleado ya no se define en trminos de su desempeo personal, y, para desenvolverse bien como miembro de un equipo, debe comunicarse en forma abierta y honesta, enfrentar las diferencias, resolver conflictos y sublimar las metas personales para el bien del equipo. Para muchos empleados, estas capacidades son difciles a veces imposibles de lograr. El reto de crear miembros de equipos ser mayor (1) en las culturas nacionales muy individualistas, y (2) cuando los equipos se introducen en una organizacin establecida que siempre haba valorado las realizaciones personales. Tales condiciones describen la situacin que enfrentaron los gerentes de, entre otras grandes compaas, AT & T, Ford y Motorola. Estas empresas prosperaron contratar y recompensar estrellas corporativas, y alimentaron el clima competitivo que estimulaba los logros y los reconocimientos individuales. Los empleados de estas organizaciones pueden ser sacudidos por un cambio repentino en la importancia concedida a los equipos. Un empleado veterano de una gran compaa, que se haba desenvuelto muy bien trabajando solo, describi la experiencia de unirse a un grupo: Estoy aprendiendo la leccin. Acabo de tener mi primera evaluacin de desempeo negativa en 20 aos. Por otro lado, el reto para la gerencia es menor cuando se introducen equipos en pases con fuertes valores colectivistas como Mxico o Japn o en empresas nuevas que los utilizan como la forma inicial de estructurar el trabajo, por ejemplo, Saturn Corp, es una compaa estadounidense que pertenece a General Motors, pero que fue diseada en torno a los equipos de trabajo desde sus orgenes. Todos en Saturn fueron contratados desde el principio con el conocimiento de que trabajaran en equipos. La capacidad para ser un buen miembro era una caracterstica de contratacin bsica que todos los nuevos empleados tenan que mostrar. Delineacin de los miembros de los equipos Lo que sigue resume las principales opciones que tienen los gerentes para convertir a los individuos en miembros de equipos. Seleccin. Algunos y a poseen las habilidades para el trato personal que se requieren para ser miembros eficaces. Al contratar a los participantes de sus equipos, los gerentes deben asegurarse de que los candidatos puedan cumplir con las funciones 39

Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar apropiadas adems de poseer las habilidades tcnicas que se requieren para realizar el trabajo. Muchos aspirantes, en especial los que fueron socializados alrededor de las contribuciones individuales, no tienen habilidades para los equipos. Cuando nos enfrentamos a tales candidatos, los gerentes tienen en esencia tres opciones. Los candidatos pueden ser capacitados para convertirse en miembros de equipos. Si el mtodo no es viable o no funciona, las otras dos opciones son colocar al candidato en una unidad de la empresa que no tenga equipos (si la hay) o no contratarlo. En las organizaciones establecidas que deciden redisear los puestos alrededor de equipos, es de esperar que algunos empleados se resistan a formar parte de stos y que incluso sea imposible capacitarlos. Por desgracia, estas personas suelen convertirse en vctimas del sistema de equipos. Capacitacin. Como nota ms optimista, un gran porcentaje de la gente educada en la importancia de los logros individuales puede ser capacitada para formar parte de los equipos. Los especialistas en capacitacin realizan ejercicios que permiten a los empleados experimentar la satisfaccin que produce el trabajo en equipo. Habitualmente ofrecen talleres para ayudarlos a mejorar sus habilidades para la resolucin de problemas, comunicacin, negociacin administracin de conflictos, entrenamientos y desarrollo de grupos. Por ejemplo, la divisin de especialidades motrices en Misuri de Emerson Electric ha alcanzado un notable xito al lograr que su fuerza laboral de 650 miembros no slo acepte, sino que reciba con gusto la capacitacin en el trabajo en equipo. Recompensas. Es preciso reformular el sistema de recompensas para estimular los esfuerzos cooperativos antes que los competitivos; por ejemplo, a la Space Launch Systems Company de Lockheed- Martin ha organizado en equipos a sus 1400 empleados. Las recompensas estn estructuradas de modo que entreguen a los miembros un incremento porcentual en el resultado final basado en la consecucin de las metas de desempeo del equipo. Ascensos, aumentos y otras formas de reconocimiento deben entregarse a los empleados por su eficacia como miembros colaboradores, lo que no significa que se ignoren las contribuciones individuales, sino que se equilibran con las contribuciones desinteresadas al equipo. Entre los ejemplos de los comportamientos que deben ser recompensados se encuentran la capacitacin de los nuevos colegas, compartir informacin con otros miembros, ayudar a resolver los conflictos internos y dominar nuevas habilidades que el equip necesita y ahora no posee. Para terminar, no olvide las recompensas intrnsecas que los empleados obtienen del trabajo en equipo. Los equipos brindan camaradera; es estimulante y satisfactorio ser parte de un equipo exitoso. La oportunidad de dedicarse al desarrollo personal y ayudar a los otros miembros a crecer puede ser una experiencia muy satisfactoria y recompensante para los empleados. IMPLICACIONES PARA LOS GERENTES German Santana Ramrez

Pocas tendencias han influido tanto en los puestos laborales como la introduccin masiva de equipos en el trabajo. El desplazamiento del trabajo solitario al trabajo en equipo requiere cooperar con los dems, compartir informacin, enfrentar las diferencias y sublimar los intereses personales para el mayor bien del grupo. Se ha descubierto que los equipos de desempeo elevado tiene caractersticas comunes. Tienden a ser pequeos; agrupan gente con tres diferentes habilidades: tcnicas, para la resolucin de problemas y de toma de decisiones e interpersonales. Y hacen corresponder a la gente con las funciones adecuadas. Estos equipos estn comprometidos con un propsito comn, establecen metas concretas y tienen un liderazgo y una estructura que brinda orientacin y direccin. Asimismo, se hacen responsables tanto en el nivel individual como en el del equipo al tener sistemas de evaluacin y recompensas bien diseados. Por ltimo, se caracterizan por la elevada confianza mutua de sus miembros. Como las organizaciones y las sociedades individualistas atraen y remuneran las realizaciones personales, es ms difcil formar miembros de equipos en estos ambientes que en las culturas colectivistas. Para lograr la conversin, la gerencia debe tratar de elegir a quienes poseen las capacidades personales para desenvolverse con eficacia en los equipos, brindar capacitacin para adquirir las habilidades necesarias y recompensar a los individuos por sus esfuerzos de cooperacin.

Las lecturas que se presentan a continuacin han sido tomadas del te texto: Senge P. La danza del cambio. Norma. Bogot. 2000 LIDERAZGO DE CAMBIO PROFUNDO Hacia una ecologa de liderazgo Peter Senge EL MITO DEL JEFE HROE El cambio significativo slo ocurre cuando es impulsado desde la cumbre. No tiene sentido seguir adelante a menos que el director ejecutivo est a bordo. Nada ocurrir sin participacin de la alta administracin. Cuntas veces hemos odo estos dichos familiares y los aceptamos porque las cosas son as? Probablemente muchas. Y sin embargo, hay buenas razones para ponerlos en duda. Son muy dbiles los indicios del poder de la alta administracin para disponer que cambien las grandes organizaciones. Por todas partes se oye decir que el director ejecutivo tiene que transformar su organizacin, y sin embargo los ejemplos de transformacin sostenida son pocos. Adems, en esta era de descentralizacin del poder (empowerment) no parece un poco extrao que se nos pida creer en el 40

Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar poder singular de los jefes ejecutivos? Cmo podemos esperar producir organizaciones menos jerrquicas y autoritarias apelando nicamente a la autoridad jerrquica? En efecto, el mito del jefe ejecutivo omnipotente es apenas un caso especial del mito del lder hroe. Segn esta tradicin cultural, hay unas pocas personas favorecidas con la capacidad de mando e influencia. Han llegado a ser lderes precisamente porque renen en si la habilidad, ambicin, visin, carisma y no pequea dosis de arrogancia. Pueden vencer los obstculos que detienen a los dems. Hacen que ocurran grandes cosas. La implicacin es clara. Si uno quiere tener poder decisorio, debe ser una de esas personas especiales. En el mundo de las organizaciones de hoy, esta idealizacin del gran liderazgo lleva a una busca interminable de figuras heroicas capaces de salvarnos a los dems de instituciones recalcitrantes, no competitivas. Pero no ser esta misma manera de pensar una razn clave de que prevalezcan tales instituciones? No podra la continua busca del lder hroe ser un factor ctrico en s mismo, que desva nuestra atencin de la creacin de instituciones que naturaleza se adapten continuamente y se modifiquen, y en las cuales el liderazgo provenga de muchas personas y de muchos lugares, no solamente de la cumbre? Yo he llegado a ver nuestra obsesin con el jefe hroe como una especie de adicin cultural. Frente a la necesidad prctica de cambio significativo, optamos por el lder hroe en lugar de desarrollar capacidad de liderazgo en toda la organizacin. Llega un nuevo jefe hroe a infundir nueva vida en la compaa, y lo que hace hoy es reducir costos (y generalmente despedir gente) e incrementar la productividad y las utilidades. Pero los progresos no son duraderos. Muchas de las grandes estrategias del lder nunca se llevan a la prctica sui haciendo las cosas a su manera habitual. No se producen nuevas ideas entre los que estn en la lnea del frente porque estn demasiado intimidados para arriesgar el pellejo. No se liberan energas para crear nuevos productos o nuevas maneras de atender a los clientes porque los empleados estn demasiado preocupados compitiendo unos con otros por complacer a los jefes. Tarde o temprano surge una nueva crisis que da origen a la busca de nuevos lderes hroes. El mito del lder hroe crea un crculo vicioso de cambio drstico impuesto puesto desde la cumbre y disminucin de capacidad de liderazgo en la organizacin, lo cual lleva con el tiempo a nuevas crisis y ms lderes hroes. El culto del lder hroe es la manera ms segura de conservar instituciones adversas al cambio. El precio que todos pagamos a la larga es incalculable: instituciones que cojean de una crisis a otra, tensin continua entre los miembros de las instituciones, rendimientos financieros mediocres a largo plazo, y un sutil y penetrante refuerzo del punto de vista de que la gente comn es impotente para hacer cambiar las cosas. En el mundo de los negocios, este crculo vicioso se extiende a la comunidad inversionista. Las presiones de los inversionistas, que exigen mayores utilidades a corto plazo, llevan a pedir una directiva ms agresiva. Surgen nuevos lderes hroes que puedan mejorar el rendimiento a corto plazo, pero sus estrategias por lo general German Santana Ramrez excluyen inversiones a largo plazo en el desarrollo de capacidades colectivas de innovar, lo cual hace inevitable que a la larga los rendimientos sean mediocres. Esto a su vez conduce a ms presin de los inversionistas y ms lderes hroes. En otras palabras, la comunidad inversionista conspira, paradjicamente, para sostener un sis tema que con toda seguridad obstaculiza la creacin de riqueza en el futuro. UNA VISIN DISTINTA DEL LIDERAZGO EJECUTIVO Ahora considrese una serie distinta de afirmaciones: Poco cambio significativo puede ocurrir si el impulso proviene nicamente de la cumbre. Las proclamas del director ejecutivo y los programas que expide la sede de la corporacin son una esplndida manera de fomentar el escepticismo y distraer a todos del verdadero esfuerzo de cambio. La concurrencia de la alta administracin es un pobre sustitutivo para el genuino compromiso y capacidades de aprendizaje en todos los niveles de una organizacin. En efecto, si la autoridad administrativa no se usa cuerdamente, ese compro miso y esas capacidades tienen menos probabilidades de desarrollarse. Estos puntos de vista se oyen no solamente en los niveles inferiores de la jerarqua; tambin encuentran eco en los altos directivos de organizaciones que han obtenido algn xito sostenido. Phil Carroll, de Shell Oil, ha dicho: Cuando entr a ejercer como director ejecutivo, todos pensaron: Phil nos va a decir lo que tenemos que hacer. Pero yo no tena las soluciones, gracias a Dios. Si las hubiera tenido habra sido un desastre. El presidente de Harley-Daviidson, Rich Teerlink, ha comentado: El que crea que un director ejecutivo puede impulsar este tipo de cambio se equvoca. Y Charles Szulak, ex presidente de Visteon Automotive Systems en Ford Motor Company, dice: Llevar a cabo un cambio significativo en toda una organizacin de 82.000 personas no es una cosa que pueda realizar un puado de personas en la cumbre. Hay buenas razones para que estos ejecutivos y otros como e hayan llegado a tener puntos de vista ms humildes sobre el poder del liderazgo ejecutivo. En primer lugar saben que la gente, especialmente en las compaas grandes, se ha vuelto muy escptica las modas pasajeras de administracin. En segundo lugar, aprecia las diferencias fundamentales entre cumplimiento y compromiso. La palabra compromiso se ha puesto de moda porque se cree generalmente que los ambientes de trabajo de alto compromiso son ms productivos y probablemente tambin muchos directivos no se sienten cmodos ordenndoles a los empleados que cumplan con las directivas de la administracin. 41

Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar Pero lo cierto es que la mayor parte de los esfuerzos impulsados por la administracin no requieren compromiso. Se basan en cumplimiento. O los empleados cumplen con la nueva organizacin o saben que estarn en conflicto con sus jefes. Sabiendo que es difcil discernir entre visiones y rdenes, los directivos cuerdos cuando bajan por la jerarqua utilizan el poder de su posicin con mucho cuidado porque buscan fomentar ms que slo cumplimiento. Cambios profundos en la manera como las personas piensan, en qu creen y como ven el mundo son difciles, si no imposibles, de alcanzar con slo cumplimiento. Re en veinte aos de dirigir el cambio hacia ambientes de trabajo ms basados en valores, el director ejecutivo, hoy jubilado, de Hanover Insurance Bill OBrien, dice: Lo que no los que insisten en que la administracin imponga el cambio cultural es que un valor cuando se adopta voluntariamente. Finalmente, los ejecutivos reflexivos saben que muchas iniciativas de la alta administracin no son solamente ineficientes sino que a menudo empeoran las cosas. Esto es cierto no solo de los cambios impulsados por consideraciones financieras a corto plazo que aumentan el temor y la competitividad interna; es igualmente cierto de muchos esfuerzos de la administracin por mejorar la eficiencia organizacional. Por ejemplo, Chris Argyris, de Harvard, ha cmo los esfuerzos administrativos por mejorar las comunicaciones internas como encuestas entre empleados, grupos focales y retroalimentacin 360 pueden dar a los maneras annimas de decirle a la administracin qu anda mal sin asumir ninguna responsabilidad por mejorar las cosas. El proceso de retroalimentacin refuerza as sutilmente el punto de vista de que la administracin es el origen de los problemas y que slo ella tiene el poder de corregirlos. Si el poder de la alta administracin es realmente limitado, por qu entonces sigue aferrndose a la creencia de que slo la cumbre puede impulsar el cambio? Como lo sugiere Argyris, esta creencia nos permite a todos seguir responsabilizando a la cumbre de que el cambio ocurra o no ocurra. Si bien este punto de vista puede restar autoridad en ciertos niveles, ofrece una cmoda estrategia si nuestro objetivo verdadero es conservar el statu quo. Adems, hay distintos tipos de cambio, algunos de los cuales como reorganizar o crear una nueva estrategia corporativa slo puede llevar a cabo la alta administracin. impulsados por la cumbre son familiares para todos nosotros, pero no reducen los temores ni la desconfianza, ni liberan la imaginacin y la creatividad, ni refuerzan la calidad de la manera de pensar en la organizacin. Cuando los empleados confunden el cambio impulsado en la cumbre con el cambio profundo es fcil mantener una visin exagerada del poder de la alta administracin, confusin que sin duda persiste tambin entre algunos directivos. Finalmente, carecemos de una estrategia para escapar de la adiccin cultural al mito del lider hroe. En los Estados Unidos, sobre todo, parece formar parte de nuestro ADN cultural. Un objetivo de este libro es contribuir a tal estrategia. German Santana Ramrez CAMBIO, TRANSFORMACIN Y CAMBIO PROFUNDO La idea de que lo nico constante es el cambio ha sido una realidad de la vida por lo menos desde los tiempos de Herclito (c. 500 a. de J. C.). En el mundo de los negocios y las organizaciones cambio significa varias cosas, a veces contradictorias. A veces se refiere a los cambios externos en tecnologa, clientes, competidores, estructura del mercado o del ambiente social o poltico. (Sabemos que nuestro mundo va a cambiar y tenemos que adaptarnos.) Cambio se refiere tambin a los cambios internos: cmo se adaptan las organizaciones a las variaciones del ambiente. La eterna preocupacin es si estos cambios internos en prcticas. puntos de vista y estrategias se mantendrn al paso con los cambios externos. Las preocupaciones por el ritmo del cambio interno llevan a los ejecutivos a intervenir. De ah que hoy cambio tambin signifique programas de arriba abajo, como reorganizacin, reingeniera y muchas otras res. Debido a que generalmente estos programas son impuestos desde arriba, muchos en la organizacin se sienten amenazados o manipulados por ellos, aun cuando apoyen en principio su intencin y justificacin. Hoy algunos gerentes usan el trmino transformacin para describir las iniciativas comprensivas de cambio organizacional tales como las de General Electric y Shell Oil. Nosotros en este libro hemos resuelto no hacer eso. Reconocemos que transformacin puede significar muchas cosas para muchas personas. Como dijo W. Edwards Deming, Nada cambia sin transformacin personal. Sin embargo, debido tal vez a la tradicin de que los programas de cambio vienen desde arriba, nos preocupa que transformacin corporativa venga a significar cambios realmente grandes impuestos por la alta administracin. Tambin nos preocupa la connotacin de un episodio nico de cambio que puede tener esta palabra, transformar la organizacin de un estado a otro. (El inventor Joseph Henry escogi el trmino en 830 para designar su dispositivo para convertir el voltaje de la corriente elctrica de un estado estable a otro.) En este libro usamos la expresin cambio profundo para describir el cambio organizacional que combina modificaciones internas de los valores de a gente, sus aspiraciones y conductas, con variaciones externas en procesos, estrategias, prcticas y sistemas. En el cambio profundo hay aprendizaje. La organizacin no se limita a hacer algo nuevo; crea la capacidad de hacer las cosas en una forma distinta; en efecto, crea capacidad para cambio continuo. Este nfasis en cambios tanto internos como externos va al fondo de las cuestiones con que hoy tienen que debatirse las grandes instituciones de la era industrial. No basta con cambiar de estrategias, estructuras y sistemas; tambin tienen que cambiar las maneras de pensar que produjeron dichas estrategias, estructuras y sistemas. QU ES LIDERAZGO Y QUINES SON LOS LIDERES 42

Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar Hoy en los negocios la palabra lder se ha vuelto sinnimo de alto directivo. Cuando la gente habla de formar lderes se refiere a la preparacin de altos directivos. Cuando preguntan que piensan los lderes, estn preguntando qu piensan los altos directivos. Esto presenta dos problemas. Primero, implica que los que no estn en una posicin de alta direccin no son lderes. Tal vez aspiren a serlo pero no lo son hasta que lleguen a elIa. Segundo, nos deja sin ninguna definicin real de liderazgo, pues si es simplemente una jerarqua, no hay una definicin independiente de liderazgo. O uno es un ejecutivo hay nada ms que decir al respecto. En este libro trataremos del liderazgo en una forma distinta. Lo veremos como la de una comunidad humana para dar forma a su futuro, y especficamente para sostener los procesos de cambio que para ello se requieren. Esta es una definicin no usual pero no es nueva; creemos que se acerca ms a la experiencia real de muchas personas. Creemos especficamente que el liderazgo nace de la capacidad de mantener tensin creativa, la energa generada cuando las personas especifican una visin y dicen la verdad (hasta donde la entienden) acerca de la realidad corriente. Esta tampoco es una idea nueva. Liderazgo es una visin, dice Peter Drucker. O como se expresa en Proverbios 29:18: Cuando no hay visin el pueblo se relaja. Los grandes lderes aprecian intuitivamente el principio de la tensin creativa. Martn Luther King expres bellamente esta idea en su famosa carta desde la prisin de Birmingham: as como Scrates pensaba que era necesario crear tensin en la mente, a fin de que los -- pudieran elevarse y salir de la esclavitud del mito y las verdades a medias, as nosotros tenemos que crear en la sociedad la tensin que ayude al hombre a salir de las oscuras profundidades del prejuicio y el racismo. Si bien el doctor King es famoso por su sueo, su prctica d liderazgo se centr en dramatizar la situacin actual para que la gente pudiera ver la realidad del racismo De acuerdo con esta definicin, cualquier organizacin cuenta con muchos lderes porque personas en diversos niveles de la jerarqua que desempean papeles crticos para generar y sostener tensin creativa. En consecuencia, nos concentraremos en comunidades ms bien que en lderes hroes. Esta visin de comunidades lderes ha surgido gradual el curso de los ltimos diez aos a medida que hemos visto una y otra vez a diversas personas en diversas posiciones contribuir vitalmente a la manera como la empresa da forma a su futuro EN particular, hemos llegado a apreciar la interaccin entre tres tipos de lderes: Lderes locales de lnea: Rara vez hemos visto que tenga xito una iniciativa de cambio sin contar con lderes locales de lnea imaginativos y comprometidos. Por lderes de lneaentendemos personas con responsabilidad por los resultados y con suficiente autoridad para llevar a cabo cambios en la forma en que se organiza y se ejecuta el trabajo en su nivel local. El nivel local puede estar limitado a unas pocas personas o incluir a varios millares. Los lderes locales de lnea pueden ser gerentes German Santana Ramrez de planta, jefes de equipos de desarrollo de desarrollo de productos o gerentes de ventas. Pueden ser tambin maestros o rectores, o jefes de turno de e Los lderes locales de lnea son vitales porque slo ellos y sus colegas, y no los ejecutivos, pueden encargarse de llevar a cabo experimentos organizacionales para probar en la practica el impacto de nuevas ideas y enfoques. Trabajadores de red interna, lderes de intercomunicacin, o creadores de comunidad: Tampoco hemos visto nunca ejemplos de una gran difusin de prcticas de aprendizaje sin la participacin entusiasta de trabajadores de red interna. Muchos estudios sobre la difusin de prcticas innovadoras muestran la importancia de redes informales de informacin por las cuales las nuevas ideas y prcticas se difunden por toda la organizacin. Los trabajadores de red interna pueden ser personal de direccin, como asesores internos o personal de los departamentos de entrenamiento o de preparacin de ejecutivos. Tambin pueden ser empleados de primera lnea, como personal de ventas, supervisores de manufactura o ingenieros que toman parte en comunidades de prctica en marcha. Los trabajadores de red interna son la contraparte natural de los lderes locales de lnea El fuerte de estos ltimos es su pasin por lograr mejores resultados en su unidad; su limitacin es que no suelen tener contacto ms all de su propia unidad. Los complementan los trabajadores de red interna, cuyo fuerte es su capacidad de moverse por toda la compaa, tomar parte y alimentar amplias redes de alianzas con otras personas que piensan lo mismo y ayudar a los lderes locales bien sea directamente o ponindolos en contacto con otros que comparten su pasin y de quienes pueden aprender. Son los naturales portadores de la semilla de nuevas ideas y nuevas prcticas. Puesto que llevan a toda la organizacin ideas, apoyo y noticias, tambin pueden ayudar a los lderes ejecutivos a ser conscientes del apoyo que necesitan de ellos las iniciativas de cambio. El papel de los trabajadores de red interna o creadores de comunidad es tangible pero difcil de especificar porque pertenece ms a las redes sociales de interconexin jerarqua de la compaa. Por algunos aspectos su falta de autoridad jerrquica paradjicamente, eficientes. Cuando un jefe convoca a una reunin, todos tienen que presentarse. Cuando un jefe visita una operacin local, todo el mundo reacciona. Pregunta: estn comprometidos con el nuevo plan?, todos contestan afirmativamente. En cambio, cuando una persona que carece de autoridad jerrquica organiza la reunin, slo se presentan los que tienen inters en lo que se va a tratar. Cuando el organizador pregunta quines quieren saber ms, slo contestan afirmativamente los que estn genuinamente interesados. Lderes ejecutivos: Nada de lo dicho hasta aqu quiere decir que no sea importante una administracin ejecutiva eficiente. Todo lo contrario, jams haba sido tan necesaria como lo es hoy porque los cambios que requieren las instituciones son de largo alcance dos, es decir, que implican cambios en los supuestos y normas que habamos sentados y en estructuras y prcticas tradicionales de la organizacin. Un Liderazgo ejecutivo eficiente es hoy ms exigente, en especial por la combinacin de 43

Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar las demandas de cambio profundo y las presiones externas extraordinarias, como la de inversionistas antes aludida. El papel de los lderes ejecutivos se complica por el hecho de que estn a una distancia de las actividades que son productoras directas de valor. Tienen la responsabilidad global por el rendimiento de la entidad pero menos capacidad para influir directamente te en los procesos de trabajo. Pueden ser presidentes corporativos, vicepresidentes y miembros de la junta directiva, directores de una escuela o un hospital. Son vitales para profundo sus esfuerzos por crear un ambiente organizacional de innovacin generacin de conocimientos. Hacen esto en muchas formas: invirtiendo en nuevas estructuras de aprendizaje, apoyando e indagando y, en fin, liderando mediante el ejemplo, es decir, estableciendo nuevas normas y conductas en su propio equipo. Se convierten en mentores, entranodores y guardianes. Se concentran en diseo ms que en tomar decisiones claves; se esfuerzan para que stas se tomen a niveles ms locales, a menos que sean de tal naturaleza que puedan tomarlas. Hemos encontrado que los lderes eficientes empiezan por reconocer que esta es una situacin nueva y que sus ms caras destrezas y conductas tradicionales puedan mayor obstculo. Para fomentar una cultura orientada al aprendizaje tienen que dejar de pensar que ellos estn obligados a dar todas las soluciones. Tienen que acostumbrarse hacer preguntas que no tienen fcil respuesta, y deben comprender que esto no pueden hacer solos, que necesitan socios, que convertirse en hroes aislados los priva d que necesitan. Sin duda esta categorizacin tripartita de los diferentes tipos de lderes simplifica demasa la realidad, pero por lo menos nos aleja del lder hroe y nos lleva a pensar que diversas personas actan como lderes en distintas formas y que se necesitan unas a otras para sostener :1 cambio significativo. Bsicamente, lderes son las personas que van a la cabeza, personas genuinamente comprometidas con el cambio profundo en s mismas y en su empresa. Ejercen entre s influencia recproca por su prestigio, capacidad y dedicacin. QU HACEN LOS LIDERES? Hay tambin otra manera de ver el liderazgo en este libro. Nos concretaremos ms a las actividades de liderazgo para sostener procesos de cambio profundo, y menos a las caractersticas mismas del liderazgo. El carcter es importante. La formacin moral es importante. Las destrezas conceptuales son importantes. Pero como ya se ha escrito mucho sobre las caractersticas y la vida de grandes lderes, no vemos qu ms se pueda decir al respecto. Por otra parte, los libros sobre grandes lderes y sobre desarrollo del liderazgo tienden a reforzar el mito del jefe ejecutivo hroe. Nosotros, por el contrario, nos concentraremos en qu hacen los lderes de todo tipo para sostener el cambio significativo. German Santana Ramrez El peligro de concentrarse en la actuacin de los lderes es la tentacin de recurrir a frmulas superficiales de cmo liderar eficientemente. En este libro emplearemos la perspectiva biolgica de los procesos de crecimiento y los procesos limitantes para hablar estratgicamente del comportamiento de los lderes. En particular, desarrollaremos una teora sistmica de las fuerzas que entran en juego en una forma para generar y para limitar el cambio en las organizaciones. Al proceder as, nos apoyaremos en la experiencia de hombres prcticos, asesores e investigadores que han vivido con esos cambios y los han estudiado durante los dos ltimos decenios. Esto nos capacitara para examinar en profundidad cmo trabajan los lderes de distintos tipos, la conciencia que desarrollan, las estrategias que siguen y las lecciones que han aprendido. Tambin nos permitir entender cmo se necesitan unos a otros los diferentes tipos de lderes. Cada uno de los tres tipos slo puede funcionar eficientemente cuando los otros dos tambin operan eficientemente. Si bien cualquiera de ellos puede bastar para producir algunos cambios significativos, a la larga la diversidad de fuerzas en juego requiere los tres tipos de liderazgo. Una deficiencia en cualquiera de ellos limitar la eficiencia de los otros dos. Explorar cmo trabajan los lderes con las fuerzas que dan forma al cambio arrojar mucha luz sobre cmo las personas desarrollan sus capacidades de dirigir. El desarrollo de liderazgo constituye una preocupacin importante en muchas organizaciones pero tambin se concentra con frecuencia en la enseanza en clase y otros enfoques tradicionales de aprendizaje. Aqu nuestro foco ser el entrenamiento en servicio. Creemos que al fin y al cabo el aprendizaje ms importante ocurre en el contexto de nuestro diario quehacer, las aspiraciones que perseguimos, los retos que se nos presentan y las respuestas que producimos. Los colaboradores de este libro describen su desarrollo de liderazgo en contexto: el escenario de la vida real, en el cual hace frente a retos especficos y desarrollan individual y colectivamente capacidades para hacerle frente. Llamamos la perspectiva que surge de pensar sobre el liderazgo en esta forma una pespectiva ecolgica porque ilumina cmo las acciones de diversos lderes interactan unas con otras y con las fuerzas en juego. Nos lleva a ver el liderazgo como un fenmeno sistmico inseparable de su contexto. Desde este punto de vista, liderazgo y sostener el cambio vienen ser las dos caras de una misma moneda. Un gran maestro de ciencia dijo una vez: Hay una diferencia enorme entre estudiar qu e una clula y estudiar cmo funciona. Lo primero lleva a memorizar una serie interminable d hechos aburridos relativos a membranas, ncleos, ectoplasma y endoplasma. Lo segundo lleva a descubrir que la clula est viva e interacta continuamente con su ambiente, generando las condiciones externas para que el ADN realice su danza misteriosa de formacin de protena manteniendo la integridad de la pared celular y reconstruyndose continuamente a s mismo En este 44

Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar mismo sentido queremos entender cmo funciona en una organizacin una sana colectividad de liderazgo y cmo capacita a las personas para dar forma a su futuro. Si bien falta todava mucho por explorar acerca del funcionamiento de las colectividades eficientes de liderazgo, hay tambin un claro punto de partida. Buscamos entender cmo las personas alimentan los procesos que fomentan el crecimiento y que naturalmente capacitan una organizacin para evolucionar y cambiar, y cmo hacen frente a los procesos limitantes que. Pueden impedir ese crecimiento. En el resto de este libro refinaremos esta perspectiva. Especficamente: Cules son los procesos que refuerzan el crecimiento que hace posible el cambio profundo? Los lderes alimentan esos procesos con su comprensin y participacin. Especficamente, cmo hacen esto? Cules son las fuerzas limitantes que impiden el crecimiento? Cules son los lmites que entran en juego? Cmo se manifiestan? De qu estrategias se valen los lderes eficaces para superar o soslayar esos lmites? Esto representa un cambio radical de la manera de pensar en los lderes como hroes en cumbre que impulsan el cambio. Uno no impulsa una planta para que crezca, ni se impulsa un hijo adolescente. Tampoco el lder impulsa a su corporacin. La organizacin es una comunidad humana. Es un sistema vivo como la planta o el adolescente. Nadie la impulsa. Pero hay muchos que cultivan el jardn. necesitan u de cambio radical. Si usted no cree tener un argumento slido en favor del cambio est personalmente convencido de que a la larga producir resultados muy positivos no est comprometido a fondo a llevarlo a cabo, entonces podra ser una prdida y energas y distraer la atencin de los empleados. Yo he sugerido que los jefes ejecutivos se hagan esta pregunta: Supongamos nos miembros de la directiva le dijeran, Creemos que usted est distrayendo a la organizacin y que debera volver a las maneras antiguas. Obedecera usted? O dira, otro jefe? Si tuviera que escoger entre cambio profundo y mi empleo, renunciara empleo? Si su respuesta es negativa, o aun cuando sea No estoy seguro, probablemente debe optar por una actuacin ms convencional: vender partes del negocio, hacer incrementales o reestructurar. Cmo y cundo debo informar a la junta directiva? Tarde o temprano obligado a informarle. Un principio bsico de todo el esfuerzo es la absoluta ciar como operan las compaas. Si usted pretende seguir este principio y al misi mantener a la junta a oscuras, tendr que dudar un poco de la sinceridad de si pensar. En Shell Oil, sin embargo, no hicimos participar a la junta directiva en pe los problemas de la compaa hasta que la transformacin ya estaba en marcha. Preparar primero a los miembros, darles algn conocimiento de la situacin. Necesitan estar seguros de que el director ejecutivo a quien han contratado es estable. De manera que me que correr ciertos riesgos, producir algunos resultados y, entonces s, presentarse con sus fallas y sus pequeos xitos. Cuando uno se franquea con la directiva, le plantea a difcil experiencia de aprendizaje. Los miembros tendern a tomar ellos las decisiones pero uno no puede permitir que su junta directiva vote sobre si el proceso de profundo debe seguir adelante o no. Uno necesita las maravillosas ideas que la junta puede aportar y se aprende mucho de su experiencia. Que estoy estoy haciendo? Est produciendo resultados este esfuerzo o no? Uno tiene que tener confianza en uno mismo, en sus ideas y su liderazgo. Al mismo tiempo, debe reconocer que cometer errores y buscar maneras de corregirlos. Hay una premisa bsica de que si se rea mundo nuevo, ste no slo debe producir notables resultados para los accionistas si no tambin un mejor lugar de trabajo y agregar ms valor en la comunidad en que opera. Pero hay que tener equilibrio: si no esta llevando resultados financieros al marcador para los accionistas, tiene que preguntarse: agregando valor o simplemente estoy jugando y quemando recursos? DON LINDEMANN, DIRECTOR EJECUTIVO, COMPAA DE SERVICIO PBLICO CITIZENS GAS AND COKE Por que qu estoy haciendo esto? Era obvio hace quince aos que nuestra industria iba a cambiar considerablemente. Viendo las cosas de manera desapasionada, la compaa no seguir como estaba. Era indispensable una transformacin para que pudiera seguir viviendo. 45

REFLEXIONES PARA UN LIDER EJECUTIVO Reunidas por Charlotte Roberts Estos lderes ejecutivos han participado afondo en disear y dirigir iniciativas de cambio profundo. Les pedimos que imaginaran que alguien les deca: Yo soy un lder ejecutivo de una corporacin. Vamos a lanzar una importante iniciativa de aprendizaje. Qu interrogantes debo formularme antes de empezar? PHILIP CARROLL, EX DIRECTOR EJECUTIVO DE SHELL; HOY PRESIDENTE Y DIRECTOR EJECUTIVO DE FLUOR CORPORATION Por qu estoy haciendo esto? Slo por hacer algo distinto de mi antecesor cambiar por cambiar? Cul es la justificacin comercial fundamental? Se necesita largo tiempo y mucha reflexin personal para contestar estos interrogantes. Si no tiene respuestas no superficiales sino respuestas que le inspiren absoluta pasin sobre la del cambio es mejor que no empiece. No todas las organizaciones German Santana Ramrez

Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar Si nos hubiramos planteado este interrogante, tal vez habramos iniciado una transformacin simplemente porque eso era lo que estaban haciendo los dems o porque era la a: del mes. Esto nos habra llevado a un esfuerzo desorientado y fragmentario y tal vez diramos entendido lo suficiente sobre las fuerzas necesarias para mantener el impulso Entiendo bien lo que estoy haciendo y sus consecuencias? Cuando empezamos yo no sabia cun difcil iba a ser. Sabamos que queramos emular a compaas como Johnsonville Foods y W L. Gore, pero yo no me haba dado cuenta de cunto bagaje llevbamos de nuestros ochenta y cinco aos anteriores como una compaa de servicio pblico sometida a reglamentacin. Transformar una organizacin es como querer modernizar la casa en que uno vive. Empieza con un presupuesto determinado y una idea del tiempo que se va a emplear, pero luego su cnyuge tiene nuevas ideas; el contratista encuentra problemas inesperados; y la magnitud de la obra crece y crece. No es slo que suban los costos; es que el proyecto mismo adquiere vida propia. Lo mismo nos pas en Citizens Gas. Creamos que los principios de gerencia de calidad total (sobre todo los que desarroll el doctor W Edwards r nos conduciran por s mismos a la transformacin; pero la realidad no era tan claro sistema de paga y recompensas y la manera como aconsejbamos a nuestros as en el trabajo sobre la necesidad de desarrollarse no eran apropiados para los nuevo sitos. Si nos hubiramos planteado este interrogante por adelantado, tal vez no hubiramos anticipado a todos los efectos no buscados pero por lo menos nos habra ayudado a encontrarnos para la cantidad de imprevistos que bamos a encontrar. Estoy dispuesto a mantener el rumbo? Los gerentes inician muchas solucin por que creen que as resuelven los problemas. Dos o tres aos despus el problema continua sin solucin y entonces se desaniman y buscan otra cosa. Tienen que aprender a m el rumbo. El verdadero cambio sostenible y la transformacin son un trabajo muy que nunca termina. Esta la organizacin preparada? En nuestra organizacin los trabajadores jvenes de primera lnea parecan ansiosos de aprovechar la ocasin de colaborar. Los emplea viejos decan: Yo comprendo por qu quieren cambiar la organizacin y les deseo buena suerte; pero para m, ya es demasiado tarde en m carrera. Yo prefiero no tomar parte. Desgraciadamente, creo que esto es lo que sienten muchos directivos una vez que can a la edad de jubilacin. Encontramos la mayor resistencia en los altos niveles de administracin. Yo tengo el plato lleno decan ; no puedo tomar ms. Tengo trabajo real que hacer. Viendo ahora las cosas creo que fuimos demasiado pacientes. Debiramos haber investigado mas temprano hasta qu punto los que estaban en posiciones de liderazgo estaban prepara la transicin y deberamos haber retirado de esas posiciones a algunos que no preparados. TRAVIS BURCH, DIRECTOR EJECUTIVO, BURCH-LOWE, INC. Estoy dispuesto a cambiar? Si uno es lder ejecutivo, tal vez preste slo una superficial a una iniciativa de aprendizaje importante, sin darse bien cuenta de tener xito necesitar cambios en su propia conducta. Puede pasar mucho tiempo zona de confort que no es muy cmoda pero que por lo menos le es familiar. E cmo vence ese temor a la inseguridad que le impide salir de esa zona? Eso reqi que un compromiso superficial. Por ejemplo, la energa en esta compaa es mucho mayor cuando les damos oportunidad de contribuir a nuestra planeacin y pensamiento a largo plazo, en lugar de slo hacer participar a un grupo de personas representativas pero que no tienen una visin de conjunto de toda la compaa. Si uno quiere crear visin compartida est personalmente preparada para dejar espacio para que otros contribuyan? Estar preparado cuando le pidan cambios en la estructura o direccin de la organizacin? Cmo les dar a los empleados informacin explcita y el espacio para responder a ella? Estoy preparado para volver a pensar en el propsito de nuestra organizacin? Mi hermano Gregg, que es presidente de una de nuestras divisiones, est terminando un curso de postgrado en administracin en la Universidad Estatal de Georgia. Hace poco su profesor de finanzas le dijo: La nica estrategia que hay que conocer es sta: R es mayor que En otras palabras, si sus rendimientos son mayores que el costo de capital, no necesita preocuparse por ninguna otra meta. Pero aqu en nuestra compaa sa es una estrategia que no tiene sentido. No es muy emocionante dedicarse a crear riqueza para los accionistas si uno no es accionista. Vemos que muchas compaas toman decisiones absurdas, a veces porque tratan de hacer R mayor que K en todos los trimestres. Que R sea mayor que K es simplemente la sangre que mantiene las cosas en movimiento de modo que podamos alcanzar nuestro verdadero propsito desarrollar la organizacin, desarrollar soluciones para nuestros clientes y tener gente que goza con lo que est haciendo. JOHN- LOBBIA, ANTIGUO DIRECTOR EJECUTIVO DE DETROIT EDISON COMPANY Estoy dispuesto a aceptar la ambigedad y la falta de claridad? Cuando hablo ante la junta directiva o ante un comit sobre una planta de energa nuclear que est en dificultades, no quieren saber nada de aprendizaje de transformacin ni de descentralizar el poder. Lo que quieren saber es: cuando va usted a tomar el control de las cosas? Pero la verdad es que la mayor parte del mejoramiento en nuestra planta nuclear proviene hoy del aprendizaje ambiguo, no sujeto a medicin, y no del viejo estilo de control. Asisto a las reuniones de la junta y a veces ni siquiera se lo puedo explicar. Quisiera decirles: Tenemos un plan de transformacin, pero no s qu decir sobre l. Por otra parte, puedo sealar xitos. Por ejemplo, hemos empezado a forjar una 46

German Santana Ramrez

Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar asociacin con el sindicato, saliendo as de una situacin sumamente conflictiva. Todava nos queda un largo camino por andar y yo comprendo que ese trabajo contina indefinidamente; pero cuando veo reas en que realizamos progresos, eso me anima y me mantiene en la brecha. A menudo he descrito estos esfuerzos como formacin de equipo, pero en realidad tienen ms que ver con entenderse a uno mismo. Ayer asist a una reunin de los treinta ms altos directivos en el rea de Detroit, y all sentado poda ver el nivel de pensamiento de grupo cuando hablaban sobre un asunto. Y sin embargo, en cuanto yo trataba de participar, caa exactamente en la misma manera de pensar y analizar de todos los dems asistentes. El trabajo de aprendizaje consiste en encontrar la manera de salirse de esa reaccin automtica, escuchar de una manera or no slo las palabras que otro pronuncia sino tambin el mensaje que est escondido en esas palabras. Persevero en tratar de aclarar las cosas. Contino preguntndome: Cuales son los dos o tres pilares de gua en el trabajo de una organizacin que aprende? Si los encuentro podr acomodar las piezas. Pero nunca las encuentro. O encuentro una que funcione durante corto tiempo y me permite atravesar un segmento del proceso pero luego se evapora y tengo que encontrar otra. Le pregunt a Peter Senge y me dijo: Si encuentra el marco central de referencia que dure ms de un ao, llmeme y hablamos de Porque tal vez no existe ninguno. Yo persisto, sin embargo, porque he probado muchas veces a hacer las cosas a da autoritaria y veo que eso no funciona. Estoy dispuesto a seguir adelante aun cuando no obtenga xitos continuo? Que ocurre cuando no veo ascender la curva constantemente? Volver al viejo estilo persistir? He aprendido a confiar viendo muchos casos en que los individuos decayeron en rendimiento o se excedieron del presupuesto, pero se rehabilitaron y reconstruyeron dados ellos mismos apelando a la orientacin de aprendizaje. Si yo pudiera ver que compaa pasa por una depresin econmica pero sostiene el xito, me sentira m; do an. No s hasta qu punto tienen que deteriorarse las cosas para que uno se caso de tener que hacer recortes y despedir gente. Es posible crear capacidad empleados y en el proceso para pasar por un perodo de malos resultados en forma ms eficiente? DOCTOR ROGER GILBERTSON, DIRECTOR EJECUTIVO DEL SISTEMA MERIT DE CUIDADOS DE LA SALUD Tengo la energa y la resolucin para participar a fondo en efectuar esta transformacin?. Hace poco el presidente de otro sistema de cuidados de la salud me dijo que haba pagado USS3 millones a un consultor para que le ayudara a facilitar la aceptacin de un cambio. Yo le dije que segn mi experiencia uno mismo tiene que hacer el 90% de ese trabajo. La transformacin no ocurre sino desde adentro. German Santana Ramrez Esto significa tratar de entender los propios puntos fuertes y las vulnerabilidades, las caractersticas que le ayudaran o le estorbarn. Hasta donde estoy comprometi a llevar esto a cabo? Qu grado de tenacidad tengo? Tengo confianza en que lo que estoy haciendo es lo que se debe hacer? Confo lo suficiente para aceptar colaboracin de otros y fiarme de su sabidura, y no confiar slo en m mismo? Como har frente a las frustraciones y presiones del cambio? La respuesta depende de entender la enormidad del cambio que ha emprendido. Si se deja frustrar. Empieza a saltase partes significativas del proceso y eso a su vez puede torpedear toda la iniciativa. Que recursos necesitar para sostenerme y manejar la tensin? Necesita cuidar de usted mismo. Dnde hay un refugio seguro? A quin puedo acudir con franqueza. Donde encontrare un ambiente seguro para el dilogo? Que cosas importantes debo tener en cuenta para que esto funcione? Al planear el rediseo de nuestra administracin fijamos un sistema por el cual unas 200 personas hacan una contribucin importante dicindonos qu funcionaba y qu no. Eso estaba muy bien pero no comprendamos que tenamos que hacer lo mismo a los tres o cuatro meses de haber iniciado la fase de ejecucin, cuando la gente ya no se estuviera divirtiendo. Habamos adoptado un mtodo lineal de ejecucin, exponiendo la primera fase del proceso de cambio ante toda la organizacin a un tiempo. Hicimos esto porque a mi me gusta el orden. A la mayora de las personas les gusta el orden. Pero no funcione. No me haba dado cuenta de que tendra que hacer frente a una prdida de orden. El cambio organizacional es un problema complejo y simultneamente ocurren muchas cosas entre s. No me haba dado cuenta de lo catico y desordenado que puede ser esto. Puede la organizacin tolerar malos rendimientos durante un tiempo? Aun en el mejor de los casos el rendimiento decaer al principio, debido a la concentracin de energas y esfuerzos que hay que destinar para una iniciativa tan grande. La junta y la alta administracin deben entender que usted s puede salir bien. El aumento de eficiencia aparecer despus de un tiempo ms largo, mientras que los costos aumentan al principio. Hay que entender muy claramente el tiempo en que se espera ver economa de costos y el mejoramiento del rendimiento. BILL OBRIEN, ANTIGUO PRESIDENTE DE HANOVER INSURANCE COMPANY Que opinin tengo de los empleados? Si uno tiene un punto de vista determinista sobre los empleados que estn de antemano programados por sus genes, que solo hay un margen del 10 por ciento para mejorar, que el 20 por ciento le harn una trastada si pueden- esa misma creencia limitar seriamente su capacidad de dirigir un cambio profundo. Por el contrario, si cree, como creo yo, que en cada persona hay una enorme reserva de posibilidades potenciales no aprovechadas, estar mejor preparado para fomentar de crecimiento individual. Esto no significa tener un punto de vista ingenuo sobre la 47

Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar naturaleza humana, desconocer el diablo que cada uno lleva en s ni dejar que todas se aprovechen de la compaa. Significa creer y actuar sobre la creencia de que el rendimiento total de la compaa representa el total de las acciones y decisiones de todos los empleados no solo del 5 por ciento ms alto. La creencia popular es que las decisiones del 5 por ciento ms alto de la jerarqua las ms influyentes; pero en el complejo y diversificado mundo de los negocios de la actualidad, sas son pamplinas. Piense en el restaurante de la esquina. Puede que pertenezca a un conglomerado, pero su xito depende de los empleados de primera lnea. Si el tiene una personalidad que haga sentirse a los parroquianos bienvenidos, eso puede significar de 25 a 30 por ciento de utilidades por clientela permanente. Lo mismo decir de la calidad del servicio en una bomba de gasolina o en un negocio de mar En la actualidad Shell no supera a Texas en tecnologa. Ambas son igualmente buenas. DuPont no supera en plsticos a Dow Chemical, Pero cualquier compaa puede superar en relaciones sociales a sus competidores en el punto de ventas sin ninguna inversin de capital, simplemente reconociendo el valor de su gente. Qu creo yo que es la esencia de mi negocio? La esencia de una compaa te es su inventiva. El xito depende de mantener su producto a la cabeza en tecnologa. La esencia de una compaa de transportes es la confiabilidad. Los pasajeros quieren que avin salga a tiempo. Lo que menos desean es demasiada inventiva. En Hanover nos preguntbamos: es la esencia de una compaa de su propiedad y accidentes? Al fin dijimos que era doble. En parte el seguro de manejo de las probabilidades. Suscribira usted un negocio particular de seguros a 20 centavos? Qu tal a 12 centavos? En ese sentido, el negocio de los seguros es como una red de las casas de tahres que apuestan a los resultados del baloncesto estudiantil. Pero el negocio tambin depende de la calidad de las relaciones con los cliente visto compaas de seguros que pierden una fortuna por dedicarse al uso al por mayor del telfono para arreglar indemnizaciones. Eso estaba bien para reclamaciones pequeas un limpiaparabrisas roto, pero los gerentes de seguros que entienden la importar relaciones saben cundo parar. Saben que una simple respuesta telefnica a una seria lesin personal instantneamente manda al reclamante a los abogados a entablar juicios. Las compaas que han ensayado extensos acuerdos por telfono lo han aprendido por dura experiencia: al principio era una gran cosa; podan prescindir de las liquidaciones de indemnizaciones que ganaban altsimos sueldos. Pero esas economas, y algo ms se fueron en costos de pleitos, clientes perdidos y costosos arreglos. Qu represento yo, personalmente? Si uno es el ejecutivo de ms alto rango en la compaa, sus valores personales ejercen una influencia muy grande sobre los valores de la compaa. Personalmente yo creo que la obra de Dios se puede realizar en el comercial. Y creo que la satisfaccin personal depende tanto del trabajo como de Por eso, como lder, he tratado de crear un lugar de trabajo que ayude a los German Santana Ramrez empleados a encontrar satisfaccin, a desarrollarse y recibir cierta cantidad de intenso amor familias con dignidad. Esta lectura fue tomada del texto: Duck J.D. El monstruo del cambio. Urano. Barcelona 2001 EL COMPORTAMIENTO DE LOS LDERES La importancia de mantener la energa Toda iniciativa de cambio tendr inevitablemente una fase de determinacin, aunque en cada caso el desarrollo de dicha fase ser diferente. Mientras algunas se inician pronto, otras llegan tan tarde que son los que acaban convencidos de haber escapado a ella. Las hay relativamente indoloras y breves, normalmente cuando las organiza s se han unido para vivir el cambio, y tambin tortuosas y pro idas, con la gente que va de un lado para otro, tratando de imaginarse cmo rendir y alcanzar el xito en la nueva organizacin. En cada las acciones y los comportamientos de los lideres del cambio tiene un tremendo impacto sobre la naturaleza y duracin de la fase de determinacin. Tenga la seguridad de que el cambio consumir enormes cantidades de energa Todo lo que diga es poco para poder expresar con palabras la energa e necesita a la hora de conducir a una organizacin a travs de un cambio. A los lideres se les pide que desarrollen el plan del cambio que modelen las convicciones y comportamientos deseados, que seleccionen a los defensores del proceso, superen resistencias e inercias sigan que la gente se mueva de una manera totalmente nueva para y todo eso al tiempo que mantienen a flote el resto de los asuntos del negocio Sir Graham Day, ex presidente ejecutivo de British Shipb British Aerospace Plc y Cadbury Schweppes, dice: Una de las ras cosas que te impresiona cuando se trata de reconvertir una esa es la enorme cantidad de energa que se necesita para hace principio, toda la energa que pones es tuya. Tienes la sensacin estar arrastrando contigo a toda la organizacin, mientras intenta algo de movimiento, de impulso. Pero al final, cuando todos ya trabajan duro y se preguntan qu ests haciendo t, lo que sabes es hecho tu trabajo. Ray Alvarez comprendi muy bien la mucha energa la mucha energa que necesitara para cambiar Micro Switch. Intent no agotarse buscando constantemente la participacin de otros en el proceso, controlan propias expectativas acerca de lo que se poda conseguir y en tiempo, y procurando mantenerse en buena forma fsica. En Coven, Marco y su equipo aplicaron tremendas cantidades de energa fases iniciales de la integracin, con la esperanza de poder moderar el ritmo en uno o dos meses tras la culminacin del proceso y tomarse un descanso. Pero cuando la 48

Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar organizacin los necesit ms, durante de determinacin, se sintieron demasiado cansados como para la altura de las circunstancias y se desvincularon demasiado del so. Los ejecutivos de I+D de CoVen habran podido evitar una i determinacin difcil, pero no vieron la amenaza. Pensaron q tendran que ocuparse de los problemas operativos, sin entender que crear una nueva organizacin es, en esencia, una propuesta emocional No defina la realidad nicamente por su propia experiencia Los lderes del cambio, como casi todo el mundo, suelen proyectar sus propias expectativas sobre la situacin a la que se enfrentan. No obstante debe, ser extremadamente cuidadosos a la hora de valorar que sucede, y escuchar la realidad experimentada por otros, si preciar las percepciones de los dems. Esta es una habilidad mi portante cuando se produce un gran cambio, ya que la realidad de la organizacin cambia constantemente. Los diferentes grupos que se encuentran en la nueva organizacin, sobre todo en el caso de las fusiones, aportan una gran variedad de presupuestos, historias y experiencias que quiz los lderes no comprendan, o no hayan visto nunca. Algunos directivos escuchan la realidad de los dems de forma cotidiana a y tienen en cuenta la informacin que obtienen. Ni que decir tiene que escuchar y comprender las perspectivas de ms es una habilidad fundamental de todo lder efectivo, aunque ignore con bastante frecuencia. Recuerdo el caso de un director que una regularmente con su equipo para hablar de los problemas tenan los trabajadores. Pues bien, durante un rato los escuchaba discutir animadamente y con acierto acerca de la mejor forma de responder a tal o cual problema y, cuando ya no poda ms, interrumpa bruscamente el debate y les deca: No fue eso lo que ocurri. Las no son as. Lo que ocurri realmente fue lo siguiente y ahora les decir lo que haremos al respecto. Para l, su propia experiencia incuestionablemente, la verdad. A pesar de que sus compaeros de direccin le transmitan mucha informacin, l no era consciente de as personas experimentan los mismos hechos de maneras diferentes lo que conduce a mltiples interpretaciones y, en definitiva, a mltiples soluciones vlidas. Y en lugar de aceptarlo as, senta lstima de que eran incapaces de ver las cosas como l, es decir: correctamente.Estar convencido de que nuestra experiencia equivale a la realidad, ni ms ni menos, el triunfo del monstruo. A los directivos de Co Ven les cost mucho comprender hasta qu o difera su experiencia (su realidad) de la que tena la gran mayo el personal de ambas empresas. Muchos de los directivos despreciaron las objeciones y dudas de otros como quejas que pronto se desvaneceran. S que ahora la gente est descontenta, algo que por otro caba esperar, pero una vez que se sientan seguros en sus nuevos tos de trabajo, todo eso desaparecer. Y como al principio las preocupaciones de los ejecutivos se concentraron en cul de ellos dirigira- la nueva empresa y cmo se estructuraran sus salarios, esperaban los dems tambin les preocuparan los mismos temas. En ningn rento se les ocurri que sus valorados y cultos cientficos pudieran interesados en otras cosas. No quisieron reconocer que la gente cuestionara sinceramente la lgica de la fusin, que pondra en duda las motivaciones del German Santana Ramrez consejo de administracin y de los propios ejecutivos y que seran incapaces de ver (o quiz ni siquiera les importara) mayor fortaleza y xito que podra tener CoVen como entidad c nada. Tampoco se dieron cuenta de que esas preocupaciones a y mantienen vivas durante meses e incluso aos. Quiz no afloren mediato, pero eso no significa que hayan desaparecido. Ponga a prueba sus presuposiciones Los lderes a menudo operan en funcin de presuposiciones que les resultan lgicas, aunque no lo sean para los dems. En repetidas ocasiones he visto que los individuos se construyen cadenas 1gic encajan perfectamente con sus propias convicciones o agendas. Argumentar sobre la base de la lgica raramente convence a nadie de Sin comprender la perspectiva de la otra persona, no se podr presentar un argumento persuasivo o comprender la. Contina resistencia del otro. Marco Trask dio por sentado que los cientficos ms expertos de Venerable aprovecharan la ocasin que se les brindaba para trabajar en el nuevo DevCenter de CoVen, y eso le indujo a cometer un error. Aunque su presuposicin se tante entre los principales de opinin de I+D de Venerable, fue incapaz de asumir sus de vista como vlidos. El cierre de los laboratorios de Venerable anunci prematuramente, sin preparar antes a la organizacin ni lo suficientemente bien la lgica de tal decisin y reconocer importancia histrica y el significado de los laboratorios. l y su no escucharon las objeciones de las personas influyentes de I+D pidieron ayuda para preparar a la organizacin. Dar por sentado cosas como estas es algo natural; pero negarse a comprobar el efecto que tendrn supone cometer un grave error. Un lder del cambio que hace planes basndose en presuposiciones n trastadas corre el riesgo de ver fracasados dichos planes y de que, a posteriori, tanto l como esas presuposiciones parezcan estpidas ingenuas. Mantenga viva la comunicacin Hace e unos aos trabaj con un presidente ejecutivo que comprendi perfectamente la importancia de la comunicacin. Diriga su tercera reconversin con xito y segua tratando de conseguir que sus altos ejecutivos reconocieran la necesidad de comunicarse personal y continuamente con sus organizaciones respectivas, sobre todo durante los desafos planteados en la fase de determinacin. Ellos se resistan a hacerlo, lo que al final les dijo a los directivos que el cincuenta por ciento de las primas que recibiran el ao siguiente dependera de su efectividad a la hora de comunicarse con los dems. Se quedaron estupefactos e inmediatamente empezaron a enumerar otros temas que en su opinin eran ms importantes que aquel. Pese a todo, el presidente ejecutivo se mantuvo firme. Ya estoy que harto de intentar que se tomen este tema en serio, as que si altero sus condiciones de remuneracin seguro que se interesarn ms este asunto. Ninguno de nosotros tendr xito mientras ustedes no en cuenta de que todos sus subordinados tienen que 49

Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar comprender y lar convencidos de lo que intentamos hacer. Y sus subordinados no lo comprendern, y mucho menos se entregar por completo a reconvertir esta organizacin, si no estn convencidos a su vez de que habla- en serio y de que deseamos y necesitamos que participen. Ya podemos proyectar todos los vdeos que queramos y enviar mensajes por Intranet, que no servir de nada. Tienen que verles a ustedes personalmente y experimentar su compromiso en directo, ya que de lo contrario no se creern una sola palabra de lo que estamos diciendo. Sus vicepresidentes grueron y a voz en grito pusieron en duda su sano juicio pero hicieron lo que se les peda. Un par de ellos se convirtieron rapidez; a otros les cost ms tiempo. El vicepresidente de tecnologa dijo: En un principio me un a esta empresa porque deseaba contribuir a solucionar problemas intelectualmente interesantes. Ahora lo que quiero es causar un verdadero impacto. Me quedo despierto por la noche pensando qu puedo hacer para que nuestra tecnologa ya en las vidas de la gente y en el mercado. Ya no hago diseos, por te ahora tengo que trabajar a travs de otros. Y me he dado cuenta que el presidente ejecutivo tiene razn: si la gente no me oye hablar, y no ven que me he comprometido, no creern ni harn lo que tienen que hacer. Saber lo que hay que decir y cundo es un aspecto crtico la determinacin, y tambin durante las fases precedentes. Lo que normalmente no perciben los que estn en el ajo es lo mucho y que desconocen los dems y lo muy legtimo que es compartir ese conocimiento. Durante la fase de implantacin, la gente tiende a enfrascarse en sus propias vidas laborales, equipos y proyectos, y a perder de vista lo que sucede en el resto de la organizacin. Es importante ofrecerles informacin actualizada con regularidad, incluso cuando haya noticias duras que comunicar, para ayudarles a establecer conexiones s con otros que se hallen situados fuera de sus propias e actuacin. Controle la dinmica, no las piezas La necesidad de supervisar y revisar regularmente los progreso existiendo. La mejor manera de hacerlo puede venir, sin embargo de un consejo o comit que informe a los ejecutivos. El propio equipo ejecutivo deber concentrarse en la gestalt del cambio. Tendr que se consiente de la dinmica, de cmo los cambios llevados a cabo dimensin afectan a otra. Est consiguiendo el esquema de compensaciones el comportamiento deseado en la organizacin de ventas en el grupo de tecnologa? Los debates sobre estrategia, han tenido como resultado una mejor cooperacin entre el departamento de cor las iniciativas de comercio electrnico? Los directores comprenden suficientemente bien la estrategia y la cultura deseadas como para impulsarlas dentro de sus propios grupos? Durante la fase de determinacin, si los lideres del cambio menos entre ellos de lo que lo hacan en las fases anteriores, les costara mucho valorar silos cambios se estn reforzando mutuamente es el resultado natural de cambiar el enfoque. Se han interrumpido las intensas reuniones semanales. Los directores se concentran en German Santana Ramrez partes de la organizacin de las que son responsables, de modo que cada vez programan menos reuniones entre ellos. Slo se ven durante las revisiones mensuales o trimestrales pero, incluso en tales ocasiones, den del da est tan repleto que no tienen tiempo suficiente para hablar de lo que sucede en sus organizaciones respectivas, de lo que funciona y de aquello que les preocupa. En esos momentos el esfuerzo cambio puede empezar a fragmentarse. Los equipos y los grupos comienzan trabajar con propsitos contradictorios. En la mayora de organizaciones, en el nico nivel en el que coinciden los objetivos las funciones es en el ejecutivo. Si los ejecutivos no vigilan la mica general, nadie lo hace. Por otro lado, los lderes tambin empiezan a cansarse de la esencia de los mensajes relacionados con el cambio. Se necesita mucho tiempo y repetirlos constantemente para que sean escuchados y comprendidos, incluso en los periodos ms estables. Hasta los directivos abiertos a este tipo de comunicacin, raras veces estn preparados la frecuencia con la que hay que repetirlos si se quiere que las ideas tren realmente. Se hartan hasta tal punto de hablar de objetivos, estrategia, de cmo funcionan los procesos principales, y de cules os resultados deseados, que al final apenas pueden pronunciar o ir esas palabras. Se acaban sintiendo molestos y empiezan a pensar que la gente es estpida o que le prestan poca atencin. En ocasiones cambian el mensaje, aunque slo sea para que a ellos les suene in innovador, lo que es peor, dejan de pronunciarlo. Ahora bien, si la organizacin recibe mensajes diferentes de los lideres, sus miembros creern en aquel que ms les guste, o buscarn las respuestas que mejor se adapten a lo que desean escuchar, al igual 1 nio que, tras or una negativa por parte de uno de sus progenitores acude al otro con la misma pregunta, esperando obtener una res- a que se adecue ms a sus deseos. Pero la diferencia entre una gran organizacin y una familia es que mientras los padres de ese nio probablemente hablen entre ellos cada da e intercambien impresiones lo que sucede, los lderes no mantienen un contacto tan estrecho ellos; algunos slo se ven en las reuniones y raras veces intercambien impresiones sobre la dinmica de la organizacin. Y de esta manera los mensajes contradictorios y los esfuerzos descoordinados no o desaparecen sino que se hacen ms extremos a medida que pasa el tiempo. Conecte con la gente en todos los niveles de la organizacin Normalmente, cuando los lderes muestran un sentido egocntrico la realidad o se plantean suposiciones que no son exactas, no lo porque sean poco inteligentes, estn poco comprometidos o no se preocupen lo bastante. Lo que pasa es que no mantienen el suficiente contacto vertical con otros miembros de la organizacin cuentan con el tiempo necesario para hacerlo y simplemente desconectados. No utilizan activamente las redes informal mantienen actualizada la informacin acerca de qu sucede y dice qu. No recorren los pasillos con la suficiente frecuencia, den a almorzar a la cafetera. Tampoco aparecen de improviso despachos de los dems y no invitan a la gente a visitar el su tampoco quiere decir que sean solitarios, 50

Modulo: Gerencia moderna. Universidad popular del cesar misntropos o tmido ms bien, que estn muy ocupados y preocupados tratando de equilibrar un exceso de peticiones y de encajarlas en un tiempo muy do. La mayora reconoce el valor de estar conectados con la g todos los niveles y de obtener informacin no filtrada, pero pocos saben cmo conseguirlo sin dedicarle ms tiempo del que creen tener disponible. Pero establecer conexiones no exige necesariamente una e da estructura de comunicacin, ni consume tanto tiempo como Ya hemos visto que los trabajadores de red pueden ser tiles para mejorar la lectura que haga un ejecutivo de la organizacin que Tambin es posible percibir con relativa rapidez el estado de de una planta, con una simple visita en la que se ponga toda 1a atencin. Pero no la haga con la intencin de tacharla de su lista p de pendientes. Nada ms entrar en un edificio de oficinas o en una fbrica percibir el espritu que reina en el lugar. Observa interaccin, risas compromiso con el objetivo, un ajetreo de actividad? Hable empleados en el ascensor o mientras se dirige a una reunin. de un rato percibir la actitud que tienen con respecto a su trabajo y hacia usted. Se muestran relajados cuando le hablan, o por el contrario, se ponen tensos y a la defensiva? Los ve dispuestos a compartir sus puntos de vista acerca de la situacin en la empresa, o se avergenzan e les pregunte cosas? Conozco a un ejecutivo que cada vez que tena ocasin les haca a sus empleados la siguiente pregunta con verdadera expectacin: Que me puede contar hoy?. Mientras lo observaba, me di cuenta de que al- personas se sorprendan un poco, aunque inmediatamente empezaban a pensar en qu podan contarle. En cierta ocasin, una joven, en la empresa, se lo qued mirando fijamente y balbuce: Pues, no se, ante lo que l contest en un tono tranquilizador: Est bien. Si le ocurre algo que me pueda interesar, llmeme. Si no me encuentra, deje grabado un mensaje, lo recibir. Gracias por pensar en ello. Y luego le entrego su tarjeta. Ms tarde, le pregunt por qu lo haca. Me Explico que llevaba hacindolo desde haca aos. Haba experimenta n diversas formas de plantear la pregunta. Si pregunto: como van las cosas? o algo similar, la respuesta natural de la gente es: Muy bien o alguna otra banalidad. No se percatan de que lo que busco es una respuesta de verdad. En cambio, al preguntar me puede contar hoy ?, demuestro mi conviccin de que la persona posee alguna formacin que yo debera y deseo conocer y que no ando, necesariamente, a la bsqueda de una respuesta amable, todo lo cual es cierto. Necesito conocer las ideas y las opiniones generales de los empleados en todos los niveles de la organizacin. Si no pregunto, no recibo respuestas. En cambio, preguntando, a menudo obtengo percepciones o ideas que no se me habran ocurrido ni en sueos. En el libro En busca de la excelencia, * Bob Waterman y Tom Peters definieron una prctica que llamaron direccin ambulante. Deam es til, siempre y cuando se detenga uno a hablar y, lo que es ms importante, a escuchar lo que la gente tenga que decir. Una vez tuve un te, vicepresidente de ingeniera, que era bastante tmido. Cuando Pe le dijo que tena que practicar el estilo de direccin ambulante, impuso la tarea de recorrer sus departamentos una vez al mes. Sin irgo, lo que haca era ms German Santana Ramrez bien una carrera campo a travs, literal te corra. Se senta incmodo hablando con la gente, y no saba) romper el hielo ni porqu estaba all. Mientras tanto, sus se preguntaban el motivo por el cual patrullaba con mente por las zonas de trabajo. Crearon en sus ordenadores una de anotaciones que titularon Detecta al jefe. Cualquiera que] obtena cinco puntos y todo aquel que consiguiera hablar con Y si lograban que dijera alguna cosa que no tuviera nada que los deportes o el tiempo, ganaban cien puntos. Los lderes deben que constantemente se habla de ellos y se evalan sus acciones, tanto si participan como si no. BIBLIOGRAFIA

BIBLIOGRAFIA Morgan, Gareth. IMGENES OF ORGANIZATION, captulo 3. New Park; Sage Publicationes inc., 1986 Kotter J El lder del cambio. Mac Graw Hill. Mxico, 1997. Robbins S. Fundamentos de comportamiento organizacional. Prentice Hall. Mxico 1998. Senge P. La danza del cambio. Norma. Bogot. 2000 Duck J.D. El monstruo del cambio. Urano. Barcelona 2001

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