Anda di halaman 1dari 14

1

MATERI KULIAH 9

Analisis Portfolio
Perusahaan multibisnis juga harus mengajukan pertanyaan bagaimana berbagai macam produk dan berbagai unit bisnisnya harus dikelola agar menaikkan keseluruhan kinerja perusahaan. Seberapa banyak waktu dan uang yang harus dianggarkan pada produk dan unit bisnis yang paling baik untuk memastikan bahwa keberhasilan mereka tetap berlanjut? Seberapa banyak waktu dan uang harus dianggarkan dalam mengembangkan produk baru, yang banyak diantaranya belum tentiu sukses? Salah satu alat bantu yang dalam mengembangkan strategi perusahaan pada perusahaan multibisnis adalah analisa portfolio. Meskipun popularitasnya menurun dalam kurun waktu 1970-1980an dengan lebih dari separo perusahaan bisnis besar yang menggunakannya, sekitar 27% perusahaan Fotune 500 masih menggunakan analisis portfolio dalam perumusan strategi. Analisis portfolio menempatkan kantor pusat perusahaan pada peran sebagai bankir internal. Dalam analisis portfolio, manajemen puncak memandang unit bisnis mereka sebagai erangkaian investasi yang diharapkandapat memberikan hasil yang menguntungkan. Unit-unit bisnis ini membentuk portfolio investasi yang harus disulap manajemen puncak untuk menjamin hasil terbaik dari investasi-investasi perusahaan. Dua konsep pendekatan yang sering digunakan adalah Matrik pertumbuhan pangsa BCG dan layar bisnis GE. Konsep tersebut juga dapat digunakan untuk mengembangkan strategi bagi pasar internasional.

Matrik Pertumbuhan Pangsa BCG


Matrik paling sederhana adalah matrik yang dibuat oleh Boston Consulting Group, yang digambarkan pada gambar 6.2. Seorang analisis meletakkan unit bisnis atau lini produk perusahaan pada matrik sesuai dengan tingkat pertumbuhan industrinya dan pangsa pasar relatifnya. Posisi kompetitif relatif didefinisikan sebagai sebagai pangsa pasar unit tersebut dalam industri dibagi dengan pesaing terbesarnya. Dalam perhitungan tersebut, pangsa pasar

relatif di atas 1,0 adalah milik pemimpin pasar. Tingkat pertumbuhan bisnis adalah persentase pertumbuhan pasar, yaitu persentase yang menunjukkan penjualan lini produk tertentu telah meningkat. Asumsi dasar metode ii adalah : jika hal-hal lain sama, maka pasar yang sedang tumbuh merupakan industri yang menarik. Garis yang memisahkan posisi antara kompetitif relatif tinggi dengan rendah ditentukan 1,5 kali. Sebuah lini produk atau unit bisnis harus memiliki kekuatan relatif sekurang-kurangnya dai magnitudo tersebut, untuk memastkan perusahaan akan memiliki posisi dominan yang dibutuhkan agar menjadi star atau cash cows. Kontrasnya, sebuah lini produk yang memiliki posisi kompetitif kurang dari 1,0 memiliki status dog. Setiap produk atau unit pada Gambar 6.2 ditunjukkan dengan sebuah lingkaran, wilayah yang menunjukkan signifikansi relatif setiap unit bisnis atau lini produk perusahaan terhadap segi kekayaan yang digunakan atau penjualan yang dihasilkan. Matrik pertumbuhan-pangsa memiliki banyak kesamaan dengan daur hidup produk. Sewaktu produk melewati daur hidupnya, maka produk tersebut dapat dikategorikan ke dalam salah satu dari empat kategori bagi tujuan keputusan pembiayaan. Question mark adalah produk-produk baru yang memiliki potensi untuk sukses tetapi membutuhkan banyak biaya untuk pengembangannya. Apabila satu dari produk-produk tersebut memperoleh pangsa pasar cukup untuk menjadi pemimpin pasar dan akhirnya menjadi star, maka dana harus dialokasi ulang dari satu atau lebih produk jenuh ke question mark. Star adalah pemimpin pasar yang biasanya berada pada puncak daur hidup produknya dan menghasilkan kas yang banyak untuk mempertahankan pangsa pasarnya. Ketika tingkat pertumbuhan pasarnya melambat, star menjadi produk cash cows Cash cows pada biasanya menghasilkan kas yang jauh lebih banyak dari yang dibutuhkan untuk mempertahankan pangsa pasarnya. Ketika produk bergerak sepanjang tahap penurunan dalam daur hidupnya menurun, produk tersebut dikerahkan untuk memperoleh kas untuk dinvestasikan pada produk-produk question mark. Produk-produk question mark yang gagal mendapatkan pangsa pasar dominan, pada saat tingkat pertumbuhan industri melambat akan bergeser menjadi dog.

Dog adalah produk-produk dengan pangsa pasar rendah dan tidak memiliki potensi (karena keberadaannya dalam industri yang tidak menarik) untuk menghasilkan banyak kas. Menurut matrik BCG, produk dog sebaiknya dijual atau dikelola dengan hati-hati. Yang mendasari matrik BCG ini adalah konsep kurva pengalaman. Kunci kesuksesan adalah pangsa pasar. Perusahaan dengan pangsa pasar tertinggi akan cenderung memiliki posisi kepemimpinan biaya berdasar skala ekonomis, di antara hal-hal lain. Apabila perusahaan menggunakan kurva pengalaman, perusahaan tersebut seharusnya mampu membuat dan menjual produk-produk baru pada harga yang cukup rendah untuk mengambil lebih dahulu kepemimpinan pangsa pasar (dengan anggapan tidak ada pesaing yang berhasil menirunya). Ketika produk menjad star, produk tersebut memang ditakdirkan sebagai produk yang sangat profitabel karena masa depannya sebagai cash cows tidak dapat dihindarkan. Setelah menempatkan posisi-posisi lini produk atau unit bisnis perusahaan saat ini, analis dapat memproyeksikan posisi di masa depan, dengan anggapan tidak ada perubahan strategi. manajemen dapat menggunakan matrik yang sekarang dan yang diproyeksikan untuk membantu mengidentifikasi masalah-masalah strategis penting yang dihadapi oleh organisasi. Tujuan dari setiap perusahaan adalah untuk mempertahankan portfolio yang seimbang, yang mengijinkan adanya aliran kas yang cukup dan kemampuan untuk menuai produk-produk jenuh dalam industri yang menurun guna mendukung produk-produk baru pada industri berkembang. Matrik BCG adalah konsep portfolio yang terkenal dengan beberapa tujuan-tujuan yang jelas. Matrik tersebut mudah dikuantisasi dan mudah digunakan. Cash cows, dogs, nda star merupakan cara penamaan yang mudah untuk mengingat produk atau unit bisnis perusahaan. Namun demikian, matrik BCG tersebut memiliki beberapa keterbatasan : Penggunaan tinggi rendah untuk empat kategori saja terbilang sangat sederhana Kaitan antara pangsa pasar dan profitabilitas tidak selalu kuat. Bisnis dengan pangsa pasar rendah bisa saja menguntungkan dan begitu sebaliknya. Tingkat pertumbuhan adalah satu-satunya aspek daya tarik industri. Matrik ini mempertimbangkan hanya lini produk atau unit bisnis dalam hubungannya dengan pesaing : pemimpin pasar. Matrik ini melewatkan adanya pesaing-pesaing kecil dengan pangsa pasar yang tumbuh dengan cepat.

Pangsa pasar adalah satu-satunya aspek dari posisi kompetitif keseluruhan.

Layar Bisnis GE
General Electric membuat matrik yang lebih rumit dengan bantuan perusahaan konsultan McKinsey and Company. Seperti ditunjukkan pada Gambar 6.3, layar bisnis GE terdiri dari sembilan sel yang didasarkan pada daya tarik industri jangka panjang posisi kompetitif/kekuatan bisnis. Matrik GE, berbeda dengan Matrik BCG, melibatkan data yang lebih banyak dalam faktor-faktor prinsip daripada sekedar pangsa pasar dan pertumbuhan pasar. Sebagai contoh, pada GE, daya tarik industri meliputi tingkat pertumbuhan pasar, profitabilitas industri, ukuran, dan praktik-praktik penetapan harga, di antara berbagai peluang dan ancaman yang mungkin. Kekuatan bisnis atau posisi kompetitif meliputi pangsa pasar, posisi tekologis, profitabilitas, dan ukuran di antara kekuatan dan kelemahan yang mungkin.
Winner A High
Winner B C Question Mark

Winner E
Daya Tarik Industri

Average Business F D Losser

Medium

Low

Profit procedure

Losser G H Losser

Strong

Average Kekuatan Bisnis/Posisi Kompetitf

Weak

Lini-lini produk atau individual diidentifikasikan

Gambar 6.3 Layar Bisnis GE

unit dengan

bisnis sebuah

huruf dan diposisikan dalam bentuk lingkaran-lingkaran pada matrik GE. Area setiap lingkaran

menggambarkan ukuran industri, dari segi penjualan. Potongan di dalam lingkaran menggambarkan pangsa pasar tiap lini produk atau unit bisnis. Langka-langkah berikut digunakan untuk memposisikan lini produk atau unit bisnis pada matrik GE : 1. Pilih kriteria untuk menilai industri bagi tiap lini produk atau unit bisnis. Nilailah daya tarik industri secara keseluruhan bagi tiap lini produk atau unit bisnis pada skala 1 (sangat tidak menarik) sampai 5 (sangat menarik). 2. Pilih faktor-faktor kunci yang dibutuhkan agar sukses di tiap lini produk atau unit bisnis. Nilailah kekuatan bisnis/posisi kompetitif bagi tiap lini produk atau unit bisnis dari skala 1 sampai 5. 3. Letakkan tiap posisi lini produk atau unit bisnis pada matrik tersebut. 4. Letakkan portfolio masa depan perusahaan dengan anggapan bahwa strategi bisnis perusahaan saat ini tidak berubah. Apakah ada kesenjangan kinerja antara portfolio yang diproyeksikan dengan yang diinginkan? Jika ya, kesenjangan ini harus menjadi stimulus bagi tinjauan terhadap misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Secara keseluruhan, matrik GE merupakan peningkatan dari matrik BCG. Metode GE melibatkan variabel yang lebih banyak dan tidak mengarah kepada kesimpulan yang sederhana. Sebagai contoh, matrik tersebut mengenali banyak cara berbeda yang dapat digunakan untuk menilai daya tarik sebuah industri, dan karena itu, memungkinkan pengguna untuk memilih kriteria yang mereka yakini paling tepat untuk situasi yang ada. Meskipun demikian, matrik portfolio ini memiliki beberapa kelemahan : Matrik tersebut terlalu rumit dan dan terlalu banyak beban. Estimasi numerikal daya tarik industri dan posisi kompetitif menghasilkan objektivitas, tetapi pada kenyataannya, penilaian subyektiflah yang bervariasi pada setiap orang. Matrik tersebut tidak secara efisien menunjukkan posisi produk baru atau unit bisnis baru dalam industri berkembang.

Analisis Portfolio Internasional


Analisis portfolio dapat diterapkan pada pasar internasional untuk membantu perencanaan strategis internasional. Dua faktor yang menjadi poros pada gambar 6.4 adalah

daya tarik negara yang mencerminkan ukuran pasar, tingkat pertumbuhan pasar, luas dan jenis regulasi pemerintah, dan faktor ekonomi dan politik. Faktor lain adalah kekuatan kompetitif produk yang mencerminkan pangsa pasar, kesesuian produk, margin laba, dan dukungan pasar. Tergantung posisi produk pada matrik tersebut, perusahaan akan menerima kondisi apakah harus melakukan banyak pembiayaan atau menuai hasil penjualan yang berupa uang tunai. Meskipun demikian, analisis portfolio dapat tidak bermanfaat bagi perusahaan yang beroperasi di sebuah industri global daripada industri multidomestik. Dalam membicarakan ati penting industri-industri global, Porter berpendapat berbeda dengan analisis portfolio setiap negara. Dalam industri global, pengelolaan aktivitas-aktivitas internasional seperti portfolio akan mengurangi kemungkinan untuk mencapai keunggulan kompetitif. Dalam industri global, perusahaan dalam berbagai cara harus mengintegrasikan berbagai aktivitasnya berdasarkan lingkup dunia untuk memproleh hubungan yang menguntungkan di antara negara-negara.

Gambar 6.4 Matrik Portfolio Competitif Strengths Dominant/Div Country Attractiveness High Invest/Grow est Join Ventura Selective Strategies Harvest/Divest Low Combine/Lice nce

Keunggulan dan Keterbatasan Analisis Portfolio


Manajer strategi biasanya menggunakan analisis portfolio dalam perumusan strategi perusahaan karena adanya beberapa keunggulan. Analisis portfolio mendorong manajemen puncak untuk mengevaluasi tiap bisnis secara individu dan menetapkan tujuan serta mengalokasikan sumber daya untuknya.

Analisis portfolio merangsang penggunaan data eksternal untuk melengkapi penilaian manajemen. Analisis portfolio memunculkan hal mengenai ketersediaan aliran kas untuk ekspansi dan pertumbuhan. Walaupun demikian, beberapa perusahaan telah mengurangi penggunaan analisis portfolio karena adanya beberapa keterbatasan : Menentukan segmen-segmen produk/pasar tidaklah mudah. Menggunakan strategi standar dapat mengakibatkan terlewatnya peluang-peluang atau tidak menjadi praktis. Adanya ilusi kekakuan ilmiah menutupi kenyataan bahwa posisi-posisi biasanya didasarkan pada penilaian subyektif. Penggunaan istilah seprti cash cows dan dogs dapat mengarah kepada prediksiprediksi yang sangat tergantung kepada individu masing-masing. Tidak selalu mungkin untuk menentukan apa yang membuat uatu industri dinilai atraktif, atau menentukan tahap apa sebuah produk dalam daur hidupnya. Mengikuti resep metode portfolio dengan naif, pada kenyataannya akan mengurangi laba apabila digunakan dengan tidak tepat.

Corporate Parenting
Campbell, Goold, dan Alexander, pengarang Corporate-Level Strategi: Creating Value in the Multibusiness Company, mengatakan bahwa strategi perusahaan harus diarahkan untuk menjawab dua pernyataan penting berikut. Bisnis apa yang harus dimiliki olah perusahaan dan mengapa? Struktur organisasi, proses-proses manajemen, dan filosofi yang bagaimana yang dapat memantu perkembangan kinerja yang unggul dari unit bisnis? Analisis portfolio berusaha untuk menjawab pertanyaan tersebut dengan memeriksa daya tarik dari berbagai industri dan memeriksa pengelolaan unit bisnis melalui aliran biaya, yaitu, dengan penggunaan biaya yang didapat dari unit-unit yang telah mencapi kedewasaan untuk membangun lini-lini produk baru. Namun demikian, analisi portfolio gagal dalam menjawab pertanyaan tentang industri apa yang harusnya dimasuki oleh perusahaan atau

bagaimana sebuah perusahaan bisa mendapatkan sinergi di antara lini-lini produk dan unit bisnis mereka. Seperti yang disarankan dari namanya, analisis portfolio cenderung memandang permasalahan secara finansial, daripada memandang unit bisnis dan lini produk sebagai suatu investasi yang terpisah dan independen. Corporate parenting, sebaliknya memandang perusahaan dari segi sumber daya dan kapabilitas yang dapat digunakan untuk membangun unit bisnis dan juga untuk mendapatkan sinergi diantara unit-unit bisnis. Corporate parenting membuat strategi perusahaan dengan berfokus pada kompetensi inti induk perusahaan dan pada nilai yang diciptakan dari hubungan antara induk perusahaan dan perusahaan-perusahaan bisnisnya. Dalam kaitanya dengan pusat perusahaan, dalam hubungan tersebut induk perusahaan memiliki kekuasaan yang besar. Jika terdapat kesesuaian antara keahlian dan sumber daya dan kebutuhan serta peluang dari induk perusahaan dengan unit-unit bisnisnya, perusahaan cenderung dapat menciptakan nilai. Sebaliknya, jika tidak ada kesesuaian maka perusahaan cenderung akan menghancurkan nilai. Kegunaan pendekatan bagi strategi perusahaan tidak hanya berguna untuk memutuskan bisnis baru apa yang akan dilakukan, tetapi juga berguna dalam pemilihan cara pengelolaan dari dari masing-masing unit bisnis yang ada. Oleh karena itu, tugas utama pusat perusahaan adalah untuk mendapatkan sinergi di antara unit-unit bisnisnya dengan menyediakan sumber daya yang dibutuhkan kepada unit-unit tersebut, melakukan alih keahlian dan kapabilitas di antara unit-unit bisnis, dan melakukan koordinasi fungsi-fungsi yang berbagai untuk mendapatkan lingkup ekonomis.

Mengembangkan Strategi Corporate Parenting


Campbell, Goold, dan Alexander merekomendasikan bahwa penelitian mengenai strategi yang tepat bagi perusahaan meliputi tiga tahap : Tahap pertama, memeriksa faktor-faktor penting kesuksesan dari masing-masing unit bisnis. faktor-faktor penting kesuksesan adalah elemen-elemen pada perusahaan yang menentukan keberhasilan atau kegagalan strategi perusahaan. Faktor tersebut menekankan kompetensi langka perusahaan untuk memastikan keuntungan kompetitif. Faktor-faktor penting kesuksesan akan berbeda-beda pada masing-masing perusahaan dan berbeda dari satu unit bisnis dengan unit bisnis lainnya. Orang-orang yang berada dalam unit bisnisnya akan

mengetahui faktor-faktor penting kesuksesan tersebut sewaktu mereka membuat strategi bisnis bagi kepentingan unit mereka. Tahap kedua, memeriksa bidang dari masing-masing unit bisnis dimana kinerja dapat ditingkatkan. Tahap ini dianggap sebagai peluang-peluang berinduk. Sebagai contoh, dua unit bisnis mungkin dapat memperoleh lingkup ekonomis dengan melakukan penggabungan tenaga penjualan mereka. contoh lain, salah sat unit bisnis mungkin memiliki keahlian manufaktur dan logistik yang baik tetapi tidak besar. Induk perusahaan dapat mengalihkan beberapa orang dari salah satu unit bisnis yang memiliki keahlian tersebut kepada unit bisnis yang memerlukannya. Orang-orang pada induk perusahaan, karena pengalaman mereka dalam berbagai industri, dapat melihat bidang yang mungkin bagi dilakukannya peningkatan, dimana orang-orang dalam bisnis yang bersangkutan tidak melihatnya. Kecuali pada bidang tertentu yang secara signifikan sangat lemah daripada pesaing, orang dalam unit bisnis mungkin tidak waspada bahwa bidang-bidang tersebut dapat ditingkatkan, khususnya apabila maing-masing unit bisnis hanya memonitor industri mereka sendiri. Tahap ketiga, menganalisa seberapa baik induk perusahaan memliliki kesesuaian dengan unit bisnis. Pusat perusahaan harus waspada akan kekuatan dan kelemahan mereka sendiri dipandang dari segi sumber daya, keahlian, dan kapabilitas. Dalam melakukan hal ini, induk perusahaan harus menjawab apakah ia memilki karakteristik yang bersesuian dengan peluang berinduk dari masing-masing unit bisnis. Perusahaan juga harus menjawab apakah terdapat ketidaksesuain antara karakteristik induk dengan faktor-faktor penting kesuksesan dari masing-masing unit bisnis.

Matrik Parenting-Fit
Campbell, Goold, dan Alexander lebih lanjut merekomendasikan penggunaan matrik parenting-Fit untuk menyimpulkan berbagai penilaian yang berkenaan dengan kesesuaian perusahaan/unit bisnis bagi perusahaan sebagai satu kesatuan. Daripada menggambarkan unit bisnis dari segi potensi pertumbuhan, posisi kompetitif, atau struktur industrinya, matrik tersebut menekankan suatu kesesuaian dengan induk perusahaan. Seperti ditunjukkan pada gambar 6.5, matrik parenting-Fit disusun dalam dua dimensi : kontribusi positif dan kontribusi negatif yang dapat dibuat oleh induk perusahaan. Kombinasi dari kedua dimensi tersebut

10

menghasilkan lima posisi yang berbeda masing-masing memiliki implikasi tersendiri terhadap strategi perusahaan.

Heartland Busineess
Menurut Campbell, Goold, dan Alexander, unit bisnis yang berada di ujung kanan atas dari Matrik akan menjadi inti perusahaan di masa mendatang. Kawasan bisnis inti tersebut memiliki peluang bagi peningkatan yang dilalkuakan oleh induk, dan faktor-faktor penting kesuksesannya diketahui dengan baik oleh induk. Bisnis tersebut harus dijadikan prioritas bagi keseluruhan aktivitas perusahaan.

Edge -of- Heartland Busineess


Pada kawasan bisnis ini, beberapa karakteristik induk bersesuaian dengan karakteristik bisnis tersebut, sedangkan sebagian lagi tidak bersesuaian. Induk tidak memiliki semua karakteristik yang diperlukan oleh bisnis tersebut, atau induk mungkin tidak benar-benar mengetahui faktor-faktor penting kesuksesan unit bisnis. Sebagai contoh, sebuah unit dalam kawasan ini mungkin akan menjadi kuat dengan menciptakan sendiri image mereka melalui periklanan suatu faktor penting kesuksesan dalam industrinya (seperti dalam industri parfum). Induk perusahaan mungkin tidak memiliki kekuatan ini dan cenderung untuk memberikannya kepada agen periklanannya. Jika induk memaksa agar unit mengabaikan usaha kreatif yang dibuatnya sendiri agar menggunakan iklan favorit dari agen periklanan perusahaan, maka unit tersebut akan menggelepar. Unit bisnis yang demikian cenderung untuk meminta perhatian yang besar dari induk, karena induk mencoba untuk memahami mereka dengan lebih baik dan mengalihkan mereka ke kawasan inti bisnis. Dalam contoh ini, induk perlu mengetahui kapan harus terlibat dalam aktivitas dan dalam strategi unit serta kapan harus menarik diri.

Ballast Busineess
Ballasr business banyak memiliki kesesuaian dengan induk perusahaan, tetapi peluangnya kecil untuk ditingkatkan oleh induk. Keadaan ini seperti kasus pada unit bisnis yang telah bertahun-tahun bersama induk perusahaan dan mengalami kesuksesan. Induk mungkin memiliki nilai tambah pada masa lalu, tetapi kemudian tidak dapat lagi menemukan peluang berinduk berikutnya. Seperti aliran dana, ballast business merupakan sumber penting

11

bagi stabilitas dan pemasukan. Meskipun demikian, unit bisnis pada kawasan ini juga dapat menyeret perusahaan sebagai satu kesatuan dengan memperlambat pertumbuhan dan dengan mengalihkan banyak aktivitas dari induk. Beberapa analis meletakkan bisnis mainframe IBM dalam kategori bisnis ballast. Karena adanya bahaya perubahan lingkungan yang dapat mengalihkan unit bisnis ballast ke dalam allien teritori maka para pengambil keputusan perusahaan harus mempertimbangkan untuk melakukan divestasi pada unit ini begitu mereka mendapatkan harga yang jauh melebihi nilai aliran biaya masa mendatang. Allien Territory BusineessAllien territory busineess memiliki peluang yang kecil untuk ditingkatkan oleh perusahaan, dan terdapat suatu ketidaksesuaian anatara karakterstik induk dengan faktor-faktor penting kesuksesan unit bisnis perusahaan. Allien territory busineess memiliki potensi nilai cipta yang kecil, tetapi memiliki potensi destruktif yang tinggi pada bagian induk. Unit-unit bisnis ini biasanya kecil dan seringkali merupakan bekas diversifikasi pada masa lalu, bisnis diperoleh dari pembelian besar-besaran oleh induk, atau merupakan proyek mainan dari manajer senior. Meskipun pusat perusahaan mengakui bahwa rendahnya kesesuaian, tetapi ada alasan untuk mempertahankan unit bisnis tersebut : tetap profitabel, sedikit pembeli, induk telah membuat komitmen dengan manajer unit, atau unit tersebut merupakan unit favorit bagi chairman. Karena induk perusahaan kemungkinan akan menghancurkan nilai apabila berusaha untuk meningkatkan kesesuaian, Campbell, Goods, dan Alexander merekomendasikan supaya perusahaan melakukan divestasi terhadap unit bisnis tersebut selagi masih memiliki nilai.

Value Trap Busineess


Value trap busineess memiliki kesesuaian dengan peluang induk, tetapi mereka memiliki ketidaksesuaian dengan pengertian induk akan faktor-faktor penting kesuksesan unit. Dalam hal ini, kesalahan besar dapat dibuat oleh pusat perusahaan. Kesalahan tersebut berupa apa yang dipandang sebagai peluang untuk meningkatkan profitabilitas unit atau posisi kompetitif unit. Sebagai contoh, dalam usaha untuk membuat unit pemanufaktur kelas dunia (karena induk memiliki keahlian manufaktur kelas dunia), induk mungkin tidak memperhatikan bahwa keberhasilan unit terutama karena pengembangan produk uniknya dan keahlian ceruk pemasarannya. Potensi tersebut memungkinkan induk menjadi kabur sehingga menyampingkan risiko dengan melakukan hal yang salah dan menghancurkan kompetensi inti unit.

12

MISFIT between Critical success factors and parenting characteristics

Ballast

heartland

Edge of Heartland

Allien Teritory Value Trap FIT between parenting opportunities and parenting characteristics

Gambar 6.5 Parenting-Fit Matrik

Strategi Horizontal : Strategi Kompetitif Perusahaan


Strategi horizontal adalah suatu strategi perusahaan yang melintasi batas-batas unit bisnis untuk membangun sinergi dan untuk meningkatkan posisi kompetitif satu atau lebih unit bisnis. Apabila digunakan untuk membangun sinergi, strategi tersebut akan bertindak seperti strategi parenting. Apabila digunakan untuk meningkatkan posisi kompetitif satu atau lebi unit bisnis, strategi tersebut dianggap sebagai suatu strategi kompetitif perusahaan. Perusahaan multibisnis besar seringkali bersaing dengan perusahaan multibisnis lainnya di sejumlah pasar. Kompetitor multipoin tersebut adalah perusahaan yang bersaing satu sama lainnya tidak hanya pada satu unit bisnis tetapi juga dalam beberapa unit bisnis yang lain. Pada suatu ketika, pesaing kaya-biaya dapat memilih untuk membangun pangsa pasar mereka sendiri dalam suatu pasar tertentu yang merugikan unit bisnis perusahaan lain. Meskipun masing-masing unit bisnis utamanya bertanggung jawab pada strategi bisnsi mereka sendiri, namun kadang-kadang mereka membutuhkan juga dukungan dari induk perusahaan, khususnya jika unit bisnis pesaing mendapat dukungan finansial dari induk perusahaannya. Dalam hal ini, pusat

13

perusahaan mengembangkan strategi horizontal untuk mengkoordinasikan berbagai tujuan dan strategi yang terkait dengan unit bisnis. Procter & Gamble, Kimberley-Clark, Scott Paper, Johnson & Johnson, bersaing satu sama lain dalam produk konsumen kertas, mulai dari popok bayi sekali pakai sampai tisu perawatan wajah. Jika (secara hipotesis) Johnson & Johnson mengembangkan tissu toilet untuk menantang merk Charmin dari Procter & Gamble yang merupakan pemimpin pasar tissu toilet pada daerah tertentu, ia perlu menetapkan harga yang lebih murah untuk mendapatkan penjualan dengan cepat. Procter & Gamble tidak akan merespon serangan terhadap pangsa pasarnya ini dengan turut menurunkan harga untuk produk Charmin mereka. Charmin memiliki pangsa pasar yang besar, karena itu perang harga akan membuat Procter & Gamble kehilangan lebih banyak dibandingkan produk Johnson & Johnson yang kecil pangsa pasarnya. Untuk membalasnya, Procter & Gamble dapat menantang kembali kepemimpinan Johnson & Johnson di pangsa pasar shampo bayi dengan menawarkan produk shampo bayi Procter & Gamble yang kecil pangsa pasarnya di daerah yang berbeda. Bila Johnson & Johnson menerima tantangan Procter & Gamble, Johnson & Johnson kemungkinan akan memilih berhenti menantang kepemimpinan Charmin, sehingga sebagai imbalannya Procter & Gamble akan berhenti pula menantang kepemimpinan produk shampo bayi Johnson & Johnson.

14

DAFTAR PUSTAKA

A. Sri Wahyudi, SE, MBA, 1995, Manajemen strategic : Pengantar Proses Berpikir Strategik, Binarupa Aksara, Jakarta George A. Steiner & John B. Miner, 1977, Management Policy And Staretegy, Macmillan College Publishing Company, Inc S. Kotha & D. Orne, 1989, Generic Manufacturing Strategies : A Conceptual Synthesis, John Willey & Sons, Inc Thomas L. Wheelen & J. David Hunger, 2000, Strategic Management & Business Policy, Seventh Edition, Addison-Wesley Publishing Company, Inc.