Modul 1 Acc

Laporan Praktikum Perancangan Teknik Industri Modul 1 Perancangan Organisasi Bisnis Kelompok 2
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Suatu organisasi merupakan sekumpulan orang yang membentuk sebuah sistem terpadu mengenai bagaimana orang-orang dalam organisasi mencapai tujuan yang sama. Tujuan tersebut sering dituangkan dalam sebuah wadah yakni Visi.Orang-orang dalam organisasi, seberapa besarpun organisasi itu, pasti memiliki tujuanbersama yang ingin dicapai.Tujuan yang dicapai tidak bisa dilakukan sendirisendiri, secara individual.Sehingga terbentuklah organisasi. Tercapainya tujuan organisasi sangat tergantung pada ada atau tidaknya unsur kerja sama diantara sesama anggotanya, baik melalui struktur formalnya maupun struktur informalnya. Dimana manajemen perusahaan harus membuat suatu struktur organisasi dimana setiap anggota organisasi dapat menjalankan fungsi dan tugas masing masing dengan benar dan sistematis, tetapi juga harus disesuaikan dengan jenis barang yang diproduksi, kondisi internal perusahaan yang meliputi kualitas SDM dan lain-lain yang terdapat di lingkungan perusahaan dan kondisi eksternal perusahaan yang meliputi hubungan dengan supplier dan konsumen. Antara kondisi internal dan eksternal harus berjalan seimbang. 1.2 Perumusan Masalah Dalam Praktikum Perancangan Teknik Industri modul 1 Perancangan Organisasi Bisnis, dengan pokok pembahasannya pada struktur organisasi, strategi bisnis organisasi, pengembangan organisasi, visi misi, value and Beliefe, sasaran, tujuan, serta Job description, strategi serta posisi Perusahaan Toys Motor Inc yang berencana bekerja sama dengan investor untuk membuka cabang di Indonesia dengan nama PT. Indonesia Tamiya Motor, yang dikhususkan untuk membuat mainan Tamiya, dengan menggunakan supplier lokal dari Indonesia.
Program Studi Teknik Industri Universitas Diponegoro 2011
1.3 Tujuan Penulisan Tujuan penulisan Laporan Praktikum Perancangan Teknik Industri modul 1 Perancangan Organisasi Bisnis yaitu : 1. 2. 3. 4. Praktikan mampu menentukan posisi perusahaan. Praktikan mampu menganalisa strategi perusahan. Praktikan memahami pentingnya arah organisasi dalam perancangan organisasi. Praktikan mampu memahami keterkaitan antara proses bisnis dan perancangan stuktur organisasi perusahan dalam proses pembuatan struktur organisasi dan job description. 5. 6. 7. 8. 9. Praktikan mampu memahami macam-macam desain struktur organisasi. Mampu merancang sebuah organisasi perusahan berdasarkan metode perancangan organisasi berdasar elemen-elemen organisasi. Praktikan mampu menjelaskan job description dan aliran informasi dalam organisasi. Praktikan mampu membuat struktur organisasi perusahaan. Praktikan mampu menentukan kebijakan perusahaan.
1.4 Pembatasan Masalah dan Asumsi Batasan permasalahan dalam Laporan modul 1 adalah menentukan posisi PT. Indonesia Tamiya Motor dengan menggunakan strategi Wheelen dan Hunger. 1.5 Sistematika Penulisan BAB I PENDAHULUAN Berisi latar belakang, perumusan masalah, tujuan penulisan, pembatasan masalah dan asumsi, dan sistematika penulisan. BAB II TINJAUAN PUSTAKA Menjelaskan tentang Proses Bisnis, Sistem Informasi, Analisis dan Perancangan Sistem Informasi, dan Alat / Teknik Desain Sistem.
BAB III METODOLOGI PRAKTIKUM Berisi tentang prosedur pelaksanaan praktikum. BAB IV PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA Berisi pengumpulan data dari praktikum yang telah dilakukan dan pengolahan data. BAB V PEMBAHASAN Berisi analisis data dari pengolahan data yang telah dilakukan pada bab4. BAB VI PENUTUP Berisi kesimpulan dari analisis data yang telah dibuat pada bab 5 dan saran dari praktikum yang telah dilakukan.
BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Organisasi 2.1.1 Pengertian Organisasi Menurut ERNEST DALE: Organisasi adalah suatu proses perencanaan yang meliputi penyusunan, pengembangan, dan pemeliharaan suatu struktur atau pola hubunngan kerja dari orang-orang dalam suatu kerja kelompok. Menurut CYRIL SOFFER: Organisasi adalah perserikatan orang-orang yang masing-masing diberi peran tertentu dalam suatu sistem kerja dan pembagian sedalam mana pekerjaan itu diperinci menjadi tugas-tugas, dibagikan, kemudian digabung lagi dalam beberapa bentuk hasil. Menurut KAST &ROSENZWEIG: Organisasi adalah sub sistem teknik, sub sistem struktural, sub sistem pshikososial dan sub sistem manajerial dari lingkungan yang lebih luas dimana ada kumpulan orang-orang berorenteasi pada tujuan. Definisi UMUM: Kelompok orang yang secara bersama-sama ingin mencapai tujuan Ciri-ciriOrganisasi : Lembaga social yang terdiri atas kumpulan orang dengan berbagai pola interaksi yang ditetapkan. Dikembangkan untuk mencapai tujuan Secara sadar dikoordinasi dan dengan sengaja disusun Instrumen social yang mempunyai batasan yang secara relatif dapat diidentifikasi.
Dibawah ini merupakan bagan tentang perkembangan teori organisasi: TEORI ORGANISASI
KLASIK
NEOKLASIK
MODERN
BIROKRASI
ADMINISTRASI
MANAJEMEN ILMIAH
Gambar 2.1 Perkembangan Teori Organisasi
2.1.2 Teori Organisasi Klasik Teori ini biasa disebut dengan teori tradisional atau disebut juga teori mesin.Berkembang mulai 1800-an (abad 19).Dalam teori ini organisasi digambarkan sebuah lembaga yang tersentralisasi dan tugas-tugasnnya terspesialisasi serta memberikan petunjuk mekanistik structural yang kaku tidak mengandung kreatifitas.Dalam teori ini organisasi digambarkan seperti toet piano dimana masing-masing nada mempunyai spesialisasi (do.. re.. mi.. fa.. so.. la.. si..) dimana apabila tiap nada dirangkai maka akan tercipta lagu yang indah begitu juga dengan organisasi.Dikatakan teori mesin karena organisasi ini menganggap manusia bagaikan sebuah onderdil yang setiap saat bisa dipasang dan digontaganti sesuai kehendak pemimpin. Defisi Organisasi menurut Teori Klasik: Organisasi merupakan struktur hubungan, kekuasaan-kekuasaan, tujuantujuan, peranan-peranan, kegiatan-kegiatan, komunikasi dan faktor-faktor lain apabila orang bekerja sama.Teori Organisasi klasik sepenuhnya menguraikan anatomi organisasi formal. Empat unsur pokok yang selalu muncul dalam organisasi formal: a. Sistem kegiatan yang terkoordinasi b. Kelompok orang c. Kerjasama d. Kekuasaan & Kepemimpinan
Sedangkan menurut penganut teori klasik suatu organisasi tergantung pada empat kondisi pokok: Kekuasaan, Saling melayani, Doktrin, Disiplin. Sedangkan yang dijadikan tiang dasar penting dalam organisasi formal adalah: a. Pembagian kerja (untuk koordinasi) b. Proses Skalar & Fungsional (proses pertumbuhan vertical dan horizontal) c. Struktur (hubungan antar kegiatan) d. Rentang kendali (berapa banyak atasan bisa mengendalikan bawahan). Teori Klasik berkembang dalam 3 Aliran: Birokrasi,dikembangkan dari Ilmu Sosiologi Administrasi,langsung dari praktek manajemen memusatkan Aspek Makro sebuah organisasi. Manajemen Ilmiah, langsung dari praktek manajemen memusatkan Aspek Mikro sebuah organisasi. Semua teori diatas dikembangkan sekitar tahun 1900-1950.Pelopor teori ini kebanyakan dari sebuah negara berbentuk kerajaan Mesir, Cina & Romawi. 2.1.3 Teori Neoklasik Aliran yang berikutnya muncul adalah aliran Neoklasik disebut juga dengan Teori Hubungan manusiawi.Teori ini muncul akibat ketidakpuasan dengan teori klasik dan teori merupakan penyempurnaan teori klasik. Teori ini menekankan pada pentingnya aspek psikologis dan social karyawan sebagai individu ataupun kelompok kerja. HUGO MUNSTERBERG Salah tokoh neoklasik pencetus Psikologi Industri.Hugo menulis sebuah buku Psychology and Industrial Effeciency tahun 1913.Buku tersebut merupakan jembatan antara manajemen ilmiah dan neoklasik.Inti dari pandangan Hugo adalah menekankan adanya perbedaan karekteristik individu dalam organisasi dan mengingatkan adannya pengaruh faktor sosial dan budaya terhadap organisasi.
Munculnya teori neoklasik diawali dengan inspirasi percobaan yang dilakukan di Pabrik Howthorne tahun 1924 milik perusahaan Western Elektric di Cicero yang disponsori oleh Lembaga Riset Nasional Amerika. Percobaan yang dilakukan ELTON MAYO seorang riset dari Western Electric menyimpulkan bahwa pentingnya memperhatikan insentif upah dan Kondisi kerja karyawan dipandang sebagai faktor penting peningkatan produktifitas. Dalam pembagian kerja Neoklasik memandang perlunya: a. Partisipasi b. Perluasan kerja c. Manajemen bottom_up 2.1.4 Teori Modern Teori ini muncul pada tahun 1950 sebagai akibat ketidakpuasan dua teori sebelumnya yaitu klasik dan neoklasik.Teori Modern sering disebut dengan teori Analiasa Sistem atau Teori Terbuka yang memadukan antara teori klasik dan neoklasik. Teori Organisasi Modern melihat bahwa semua unsur organisasi sebagai satu kesatuan yang saling bergantung dan tidak bisa dipisahkan. Organisasi bukan sistem tertutup yang berkaitan dengan lingkungan yang stabil akan tetapi organisasi merupakan sistem terbuka yang berkaitan dengan lingkunngan dan apabila ingin surviver atau dapat bertahan hidup maka ia harus bisa beradaptasi dengan lingkungan. TEORI MODERN vs TEORI KLASIK a. Teori Klasik memusatkan pandangan pada analisa dan deskripsi organisasi sedangkan Teori Modern menekankan pada perpaduan & perancangan sehingga terlihat lebih menyeluruh. b. Teori Klasik membicarakan konsep koordinasi, scalar, dan vertical sedangkan Teori Modern lebih dinamis, sangat kompleks, multilevel, multidimensi dan banyak variabel yang dipertimbangkan.
2.2
Profil Perusahaan Profil perusahaan, yaitu gambaran umum mengenai perusahaan.Profil perusahaan tidak dinilai namun memberikan informasi dan penekanan yang berkaitan dengan lingkungan operasi perusahaan. Informasi dalam profil perusahaan menjabarkan lingkungan operasi perusahaan, hal-hal penting yang terkait dengan perusahaan, lingkungan persaingan dan tantangan strategis serta pendekatan-pendekatan dalam hal perbaikan kinerja.Profil perusahaan menggambarkan konteks pemahaman perusahaan, sekaligus memandu dan menyajikan informasi utama yang digunakan untuk merespons persyaratan-persyaratan yang ada. Profil perusahaan menyangkut dua penjelasan: deskripsi perusahaan (organizational description) dan tantangan perusahaan (organizational challenges). (http://books.google.co.id/books?id=5p4YjfR4ld0C&pg=PA57&lpg=PA57&dq= penjelasan+profil+perusahaan&source)
2.3
Arti Visi dan Misi a. Visi Visi adalah suatu pandangan jauh tentang perusahaan, tujuan - tujuan perusahaan dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut pada masa yang akan datang. Visi itu tidak dapat dituliskan secara lebih jelas menerangkan detail gambaran sistem yang ditujunya, dikarenakan perubahan ilmu serta situasi yang sulit diprediksi selama masa yang panjang tersebut. Beberapa persyaratan yang hendaknya dipenuhi oleh suatu pernyataan visi: Berorientasi ke depan Tidak dibuat berdasarkan kondisi saat ini Mengekspresikan kreatifitas Berdasar pada prinsip nilai yang mengandung penghargaan bagi masyarakat. (http://tommyaditya.blogspot.com/2010/02/pengertian-visi-danmisi.html)
Visi adalah pernyataan tentang tujuan organisasi yang diekspresikan dalam produk dan pelayanan yang ditawarkan, kebutuhan yang dapat ditanggulangi, kelompok masyarakat yang dilayani, nilai-nilai yang diperoleh serta aspirasi dan cita-cita masa depan. Berikut juga merupakan kutipan dari beberapa tokoh mengenai visi : Henry Ford. Jika ada satu rahasia sukses, dasarnya adalah kemampuan untuk memahami pandangan orang lain dan melihat segala sesuatu dari sudut pandang dia sebaik yang Anda miliki. Henry David T. Banyak hal yang tidak terlihat walaupun hal itu berada pada jangkauan pandangan kita, karna hal itu tidak berada dalam jangkauan intelektual kita. Kazuo Wada Yaohan International. Hal yang paling penting dibutuhkan dalam kedudukan sebagai atasan adalah pandangan; suatu cita cita, suatu mimpi mengenai masa depan yang semestinya. Jadi dapat disimpulakan bahwa visi adalah cita - cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka panjang. (http://sarilovely.blogspot.com/2010/02/pengertian-visi-dan-misi-sertabeberapa_26.html) b. Misi Misi adalah pernyataan tentang apa yang harus dikerjakan oleh lembaga dalam usahanya mewujudkan Visi. Misi perusahaan adalah tujuan dan alasan mengapa perusahaan itu ada. Misi juga akan memberikan arah sekaligus batasan proses pencapaian tujuan. (http://tommyaditya.blogspot.com/2010/02/pengertian-visi-dan-misi.html)
Misi (mission) adalah apa sebabnya kita ada (why we exist / what we believe we can do). Menurut Prasetyo dan Benedicta (2004:8), Di dalam misi produk dan jasa yang dihasilkan oleh perusahaan, pasar yang dilayani dan teknologi yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dalam pasar tersebut. Pernyataan misi harus mampu menentukan kebutuhan apa yang dipuasi oleh perusahaan, siapa yang memiliki kebutuhan tersebut, dimana mereka berada dan bagaimana pemuasan tersebut dilakukan. Menurut Drucker (2000:87), Pada dasarnya misi merupakan alasan mendasar eksistensi suatu organisasi. Pernyataan misi organisasi, terutama di tingkat unit bisnis menentukan batas dan maksud aktivitas bisnis perusahaan. Jadi perumusan misi merupakan realisasi yang akan menjadikan suatu organisasi mampu menghasilkan produk dan jasa berkualitas yang memenuhi kebutuhan, keinginan dan harapan pelanggannya (Prasetyo dan Benedicta, 2004:8) Menurut Wheelen sebagaimana dikutip oleh Wibisono (2006, p. 46-47) Misi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan tujuan atau alasan eksistensi organisasi yang memuat apa yang disediakan oleh perusahaan kepada masyarakat, baik berupa produk ataupun jasa. Jadi dapat disimpulkan bahwa Misi adalah pernyataan tentang apa yang harus dikerjakan oleh lembaga dalam usahanya mewujudkan Visi. Dalam operasionalnya orang berpedoman pada pernyataan misi yang merupakan hasil kompromi intepretasi Visi. Misi merupakan sesuatu yang nyata untuk dituju serta dapat pula memberikan petunjuk garis besar cara pencapaian Visi. (http://sarilovely.blogspot.com/2010/02/pengertian-visi-dan-misi-sertabeberapa_26.html) 2.4 Pengertian Value dan Belief Value & belief merupakan ciri khas dan sifat perusahaan. Nilai-nilai yang menjadi landasan dalam perilaku dan motivasi karyawan serta mempengaruhi persepsi karyawan mengenai Perusahaan (Robbins, 2003). Value &belief sering dikaitkan dengan falsafah dari suatu perusahaan. Perilaku yang diharapkan diikuti
10
oleh setiap orang di dalam perusahaan, dan diperkuat antara satu dan lainnya tanpa mempedulikan kedudukan dan tingkatan dalam perusahaan. 2.4.1 Value Values adalah nilai-nilai utama (main values) yang di anut atau diciptakan oleh organisasi selama perkembangan, mereflesikan budaya organisasi dan prioritas-prioritas organisasi. Nilai-nilai utama akan memandu arah organisasi. Disebut nilai utama, karena ia menjadi sandaran utama yang akan memayungi semua aktivitas organisasi. Dari nilai-nilai inilah kemudian dibuat orientasi strategis organisasi.Nilai-nilai ini terkait dengan keyakinan ataupun ideologi yang dianut oleh organisasi. 2.4.2 Belief Belief lebih mengarah pada apa yang dirasa benar atau tidak benar oleh organisasi dan seluruh anggotanya. (http://ipo.lab.uii.ac.id/Download/Modul_ipo/modulpo.pdf) 2.5 Tujuan dan Sasaran 2.5.1 Tujuan Tujuan berbeda dengan visi. Tujuan mempunyai rentang waktu pencapaian yang lebih pendek dari visi. Tujuan yang berpengaruh terhadap arah dan goals kelangsungan hidup perusahaan disebut tujuan strategis atau strategic
(Quinn,1990). Tujuan dicapai melalui sasaran yang terukur. Jika sulit menentukan ukuran sasaran maka dipakai ukuran pendekatan, contoh indeks kepuasan karyawan dan indeks kepuasan konsumen Berdasarkan dimensi waktu, sasaran terbagi atas sasaran jangka panjang dan sasaran jangka pendek. Dalam sasaran jangka panjang, target dicapai dalam jangka waktu 3 sampai 5 tahun sedangkan target dalam sasaran jangka pendek dicapai dalam 1 tahun atau kurang (Thompson,1998). Tujuan adalah dasar penyusunan dari struktur organisasi. Tujuan digambarkan sebagai keadaan yang ingin dicapai oleh organisasi yang lebih
11
operasional dan terukur. (S.B Hari Lubis : Pengantar Teori Organisasi : Suatu Pendekatan Makro) Karakteristik Tujuan adalah : Terukur Realistik Menantang Berbatas Waktu Khusus (Stoner, Management) (http://ipo.lab.uii.ac.id/Download/Modul_ipo/modulpo.pdf) Tujuan dapat pula didefinisikan sebagai suatu pengukur proses pengubahan sumber. Suatu tujuan berisikan 3 elemen penting : Atribut tertentu yang di pilih sebagai suatu pengukur efesiensi Ukuran atau skala dengan mana atribut itu di ukur. Sasaran (goal) yaitu nilai tertentu pada skala yang ingin dicari untuk dicapai oleh perusahaan Macam-Macam Tujuan Perusahaan Biasanya suatu perusahaan tidak hanya mempunyai tujuan tunggal tetapi mereka mempunyai banyak tujuan yang ingin dicapai. Glueck mengemukakan bahwa terdapat variasi perbedaan tujuan yang ingin dicapai /diburu oleh organisasi bisnis ,contohnya meliputi: Profatibilas Efesiensi Kepuasan dan pengembangan karyawan Kualitas produk atau jasa untuk langganan klien Tanggung jawab sosial dan hubungan atau nama baik dengan masyarakat Kepemimpinan pasar Maksimumisasi dividen atau harga saham untuk para pemegang saham Kelangsungan hidup
12
Kemampuan beradaptasi Pelayanan masyarakat Hal yang perlu diketahui dalam penentuan beberapa tujuan yang akan
dicapai perusahaan : a) setiap perusahaan mempunyai jumlah tujuan yang berbeda dibandingkan perusahaan lain,dan umumnya satu perusahaan atau organisasi mem punyai beberapa tujuan b) Tujuan organisasi dapat digolongkan kedalam tujuan jangka pendek , jangka menengah dan jangka panjang c) Dengan adanya banyak tujuan dalam jangka pendek dan pada waktu tertentu umumnya di prioritas pencapaian pada beberapa tujuan yang di pertimbangkan lebih tinggi bobotnya dibandingkan dengn tujuan lain d) Terdapat perbedaan antara tujuan ofisial dengan tujuan operatif . Tujuan operatif berarti hasil-hasil akhir yang sesungguhnya dicari perusahaan dengan menganalisa perilaku para eksekutif didalam mengalokasi sumber-sumber. Tujuan ofisial/tujuan resmi adalah tujuan yang secara resmi dinyatakan oleh perusahaan kepada publik tentang apa yag ingin dicari atau dicapai oleh perusahaan. Manfaaat Tujuan 1. Tujuan dapat membantu menetapkan organisassi yang sesuai dengan lingkungannya 2. Tujuan dapat membantu koordinasi keputusan-keputusan dan para pembuat keputusan 3. Tujuan menyediakan standar untuk menilai prestasi organisasi. 4. Tujuan memudahkan proses perumusan dan implementasi strategi perusahaan (http://wartawarga.gunadarma.ac.id/2010/03/tujuan-perusahaanmanajemenstrategik/)
13
2.5.2 Sasaran Sasaran perusahaan adalah menetapkan apa yang ingin coba dicapai perusahaan dalam menjalankan bisnis operasionalnya. Di dalam menetapkan sasaran hendaknya menggunakan prinsip SMART Spesific Measurable Achievable : sasaran harus menyatakan persisnya apa yang ingin dicapai. :suatu sasaran harus dapat diukur sehingga memungkinkan untuk menentukan apakah sasaran tersebut dapat tercapai. : sasaran harus realistis sesuai dengan keadaan dimana sasaran tersebut ditetapkan dan sesuai dengan sumber daya yang tersedia untuk kegiatannya. Relevant : sasaran hasil harus relevan bagi orang bertanggungjawab untuk mencapai keberhasilan (http://cakrawijaya.blogspot.com/2008/12/1-persiapan-penerapan-5r_1715.html) 2.6 Strategi Manajemen Strategi merupakan suatu rencana kegiatan pengembangan keunggulan kompetitif bisnis untuk setiap perusahaan, proses penyusunan rencana kegiatan ini merupakan proses yang berulang dimulai dengan analisis posisi awal (dimana kita berada dan apa yang kita punya sekarang). Proses penyusunan strategi secara matematis dan terarah merupakan kegiatan utama dalam manajemen strategis. Definisi strategi (Thompson,1998) : "Suatu pola dari aksi-aksi dan pendekatan-pendekatan bisnis yang digunakan para manajer untuk menyenangkan konsumen, membangun posisi pasar yang menarik, dan mencapai tujuan organisasi; sebenarnya, strategi perusahaan sebagian direncanakan dan sebagian adalah reaksi dari perubahan keadaan. (http://ipo.lab.uii.ac.id/Download/Modul_ipo/modulpo.pdf)
14
a.
Strategi Generik Ketika melakukan kajian terhadap strategi perusahaan, harus dipahami bahwa strategi tersebut berbeda antar-industri, antar-perusahaan, dan antarsituasi.Porter mengelompokkan strategi ini ke dalam strategi generik, yaitu strategi perusahaan dalam rangka mengungguli pesaing dalam industri sejenis. Strategi Generik Michael R. Porter a. Strategi Diferensiasi (differentiation). Cirinya adalah perusahaan
memutuskan untuk membangun persepsi pasar potensial terhadap produk/jasa yang unggul agar tampak berbeda dibandingkan produk pesaing. Pelanggan diharapkan mau membeli dengan harga mahal karena adanya perbedaan itu. b. Strategi Kepemimpinan Biaya Menyeluruh (overall cost leadership). Cirinya adalah perusahaan mengkonsentrasikan perhatian pada harga jual produk yang murah untuk menekan biaya produksi, promosi, maupun riset. Jika perlu, produk yang dihasilkan hanya sekedar meniru produk pesaing. c. Strategi Fokus (focus). Cirinya adalah perusahaan mengkonsentrasikan pada pangsa pasar tertentu untuk menghindar dari pesaing. Strategi Generik Wheelen dan Hunger a. Strategi Stabilitas (stability). Strategi ini menekankan pada efisiensi pada segala bidang (produk, pasar, dan fungsi perusahaan) untuk meningkatkan kinerja dan keuntungan. Strategi ini berisiko rendah dan cocok untuk posisi mature. b. Strategi Ekspansi (expansion). Strategi ini menekankan pada perluasan produk, pasar, dan fungsi perusahaan sehingga meningkatkan aktivitas perusahaan. Keuntungan yang diperoleh sebanding dengan resiko kegagalannya. c. Strategi Penciutan (retrechment). Strategi ini dilakukan dengan cara mengurangi produk, pasar, maupun fungsi perusahaan, khususnya yang
15
bercash-flow negatif. Strategi ini biasanya diterapkan pada bisnis yang berada pada tahap menurun (decline). Penciutan ini terjadi karena sumber daya yang perlu diciutkan itu lebih baik dikerahkan untuk usaha yang sedang berkembang. Jabaran strategi utama dari strategi utama dari strategi generik versi Wheelen-Hunger yang menggunakan konsep dari GE ini, dapat dilihat dari tabel berikut:
Tabel 2.1 Strategi Generik versi Wheelen-Hunger
Strategi Generik Strategi Pertumbuhan (Growth Strategi) Horizontal Vertikal
Strategi Utama a. Strategi Pertumbuhan Konsentrasi
b. Strategi Pertumbuhan Diversifikasi Terpusat Konglomerasi Strategi Stabilitas (Stability Strategy) a. Strategi Istirahat (Pause Strategy) / Strategi terus dengan hati-hati (Procced with Caution Strategy) b. Strategi Tanpa Perubahan (No Change Strategy) c. Strategi Laba (Profit Strategy) Strategi Penciutan (Retrench Strategy) a. Strategi Perubahan Haluan (Turnaround Strategy) b. Strategi Memikat Perusahaan Lain (Captive Company Strategy) c. Strategi Jual/Ditutup (Sell Out/Divestmen Strategy) d. Strategi Pelepasan (Bankruptcy Strategy)/Strategi Likuidasi (Liquidation Strategy) (http://angel.crysta-corp.com/?p=49) Startegi Wheelen Hunger dapat disajikan dalam bentuk matrik internal eksternal ini yang dikembangkan dari model General Electric (GE-Model). Parameter yang
16
digunakan meliputi parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi.Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail.
Gambar 2.2 Matrik Internal Eksternal
Diagram tersebut dapat mengidentifikasi 9 sel strategi perusahaan, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokan menjadi tiga strategi utama, yaitu :
a. Growth strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1,2
dan 5) atau upaya diversifikasi (sel 7 dan 8).

b. Stability strategy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi
yang telah ditetapkan.

c. Retrenchment strategy ( sel 3, 6 dan 9) adalah usaha memperkecil atau
mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan. Untuk memperoleh penjelasan secara lebih detail mengenai kesembilan strategi yang terdapat pada sembilan sel IE matrik tersebut di atas, berikut ini akan dijelaskan tindakan dari masing-masing strategi tersebut.
17
a. Strategi
pertumbuhan
(growth
strategy).
Di
desain
untuk
mencapai
pertumbuhan, baik dalam penjualan, asset, profit, atau kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan cara menurunkan harga, mengembangkan produk baru, menambah kualitas produk atau jasa, meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah dengan cara meminimalkan biaya sehingga dapat meningkatkan profit. Cara ini merupakan strategi terpenting apabila kondisi perusahaan tersebut berada dalam pertumbuhan yang cepat dan terdapat kecenderungan pesaing untuk melakukan perang harga dalam usaha untuk meningkatkan pangsa pasar. Dengan demikian, perusahaan yang belum mencapai critical mass (mendapat profit dari large-scale productioni) akan mengalami kekalahan, kecuali jika perusahaan ini dapat memfokuskan diri pada pasar tertentu yang menguntungkan.
b. Strategi pertumbuhan melalui konsentrasi dan diversifikasi. Ada dua strategi
dasar dari pertumbuhan pada tingkat korporat, yaitu konsentrasi pada satu industri atau diversifikasi ke industri lain. Berdasarkan hasil penelitian, perusahaan yang memiliki kinerja yang baik cenderung mengadakan konsentrasi, sedangkan perusahaan yang relatif kurang memiliki kinerja yang baik cenderung mengadakan diversifikasi agar dapat meningkatkan kinerjanya. Jika perusahaan tersebut memilih strategi konsentrasi, dia dapat tumbuh melalui integrasi horizontal maupun vertikal, baik secara internal melalui sumber dayanya sendiri atau secara eksternal dengan menggunakan sumber daya dari luar. Jika perusahaan tersebut memilih strategi diversifikasi, dia dapat tumbuh melalui konsentrasi atau diversifikasi konglomerat, baik secara internal melalui pengembangan produk baru, maupun eksternal melalui akuisisi. Contoh strategi adalah sel 1,2,5,7 dan 8. Konsentrasi melalui integrasi vertikal (sel 1) Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai melalui integrasi vertikal dengan carabackward integration (mengambil alih fungsi supplier). Atau dengan caraforward integration (mengambil alih fungsi distributor). Hal ini merupakan strategi utama untuk perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat dalam industri yang berdaya tarik tinggi. Agar dapat meningkatkan kekuatan bisnisnya atau posisi kompetitifnya, perusahaan ini harus
18
melaksanakan upaya meminimalkan biaya dan operasi yang tidak efisien untuk mengkontrol kualitas serta distribusi produk. Integrasi vertikal dapat dicapai baik melalui sumber daya internal maupun eksternal. Beberapa keuntungan dari integrasi vertikal ini adalah turunnya biaya serta meningkatnya koordinasi dan kontrol. Hal ini merupakan cara terbaik bagi perusahaan yang kuat dalam rangka meningkatkan competitive advantage di dalam industri yang aktraktif.
c. Konsentrasi melalui integrasi horizontal (sel 2 dan 5). Strategi pertumbuhan
melalui integrasi horizontal adalah suatu kegiatan untuk memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain, dan meningkatkan jenis produk serta jasa. Jika perusahaan tersebut berada dalam industri yang sangat aktraktif (sel 2), tujuannya adalah untuk meningkatkan penjualan dan profit, dengan cara memanfaatkan keuntungan economics of scale baik di produksi maupun pemasaran. Sementara jika perusahaan ini berada dalam moderate attractive industry, strategi yang diterapkan adalah konsolidasi (sel 5). Tujuannya relatif lebih defensif, yaitu menghindari kehilangan penjualan dan kehilangan profit. Perusahaan yang berada di sel ini dapat memperluas pasar, fasilitas produksi, dan teknologi melalui pengembangan internal maupun eksternal melalui akuisisi atau joint ventures dengan perusahaan lain dalam industri yang sama.
d. Diversifikasi konsentris (sel 7). Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi
umumnya dilaksanakan oleh perusahaan yang memiliki kondisi competitive positions sangat kuat tetapi nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Perusahaan tersebut berusaha memanfaatkan kekuatannya untuk membuat produk baru secara efisien karena perusahaan ini sudah memiliki kemampuan manufaktur dan pemasaran yang baik. Prinsipnya adalah untuk menciptakan sinergi dengan harapan bahwa dua bisnis secara bersama-sama dapat menciptakan lebih banyak profit daripada jika melakukannya sendirisendiri.
e. Diversifikasi konglomerat (sel 8). Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis
yang tidak saling berhubungan dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak begitu kuat dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Kedua faktor tersebut memaksa perusahaan itu melakukan usahanya ke dalam perusahaan lain. Tetapi pada saat perusahaan tersebut
19
mencapai tahap matang, perusahaan yang hanya memiliki competitive position rata-rata cenderung akan menurun kinerjanya. Untuk itu strategi diversifikasi konglomerat sangat diperlukan. Tekanan strategi ini lebih pada sinergi finansial daripada product market sinergy (seperti yang terdapat pada strategi diversifikasi konsentris). (www.scribd.com/doc/38405781/BAB-II) Strategi Generik Fred R. David a. Strategi Integrasi Vertikal (vertical integration strategy). Perusahaan melakukan pengawasan yang lebih ketat terhadap distributor, pemasok, dan/atau pesaing melalui merger, akuisisi, atau membentuk anak perusahaan. b. Strategi Intensif (intensive strategy). Perusahaan berupaya secara intensif untuk meningkatkan posisi persaingan melalui produk yang ada. c. Strategi Diversifikasi (diversification strategy). Strategi ini dimaksudkan untuk menambah produk baru. Strategi ini kurang populer karena tingkat kesulitan dalam mengendalikan aktivitas perusahaan yang berbeda. d. Strategi Bertahan (defensive strategy). Strategi ini dimaksudkan sebagai melakukan tindakan penyelamatan agar perusahaan terlepas dari kerugian lebih besar yang dapat berakhir pada kebangkrutan. (http://angel.crysta-corp.com/?p=49)
20
2.7
SWOT Analisa SWOT adalah sebuah bentuk analisa situasi dan kondisi yang bersifat deskriptif (memberi gambaran). Analisa ini menempatkan situasi dan kondisi sebagai sebagai faktor masukan, yang kemudian dikelompokkan menurut kontribusinya masing-masing. Satu hal yang harus diingat baik-baik oleh para pengguna analisa SWOT, bahwa analisa SWOT adalah semata-mata sebuah alat analisa yang ditujukan untuk menggambarkan situasi yang sedang dihadapi atau yang mungkin akan dihadapi oleh organisasi, dan bukan sebuah alat analisa ajaib yang mampu memberikan jalan keluar yang cespleng bagi masalah-masalah yang dihadapi oleh organisasi. Analisa ini terbagi atas empat komponen dasar yaitu : 1. Strength (S), adalah situasi atau kondisi yang merupakan kekuatan dari organisasi atau program pada saat ini. 2. Weakness (W), adalah situasi atau kondisi yang merupakan kelemahan dari organisasi atau program pada saat ini. 3. Opportunity (O), adalah situasi atau kondisi yang merupakan peluang diluar organisasi dan memberikan peluang berkembang bagi organisasi dimasa depan. 4. Threat (T), adalah situasi yang merupakan ancaman bagi organisasi yang datang dari luar organisasi dan dapat mengancam eksistensi organisasi dimasa depan. (http://aguswibisono.com/2010/analisis-swot-strength-weakness-opportunity-threat) Selain empat komponen dasar ini, analisa SWOT, dalam proses penganalisaannya akan berkembang menjadi beberapa Subkomponen yang jumlahnya tergantung pada kondisi organisasi. Sebenarnya masing-masing subkomponen adalah pengejawantahan dari masing-masing komponen, seperti Komponen Strength mungkin memiliki 12 subkomponen, Komponen Weakness mungkin memiliki 8 subkomponen dan seterusnya.
21
Gambar 2. 3 Kuadran SWOT
Kuadran I : Ini merupakan situasi yang menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif. Kuadran II : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar). Kuadran III : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus strategi ini yaitu meminimalkan masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut pasar yang lebih baik (turn around).
22
Kuadran IV : Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal. Fokus strategi yaitu melakukan tindakan penyelamatan agar terlepas dari kerugian yang lebih besar (defensive). Dalam analisis SWOT, dilakukan perbandingan antara faktor-faktor strategis internal maupun eksternal untuk memperoleh strategi terhadap masing-masing faktor tersebut, kemudian dilakukan skoring. Berdasarkan hasil yang diperoleh kemudian ditentukan fokus rekomendasi strategi. (http://ipo.lab.uii.ac.id/Download/Modul_ipo/modulpo.pdf) Matrik SWOT Alat yang digunakan dalam menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah matriks SWOT. Matriks ini menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman internal yang dihadapi dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan internal yang dimiliki. Matrik ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis, seperti pada Tabel 2.2 berikut :
23
Tabel 2.2 Contoh Matrik SWOT
EFI EFE
STRENGTH (S) (Tentukan 5-10 faktor kekuatan internal) Strategi SO
WEAKNESSES (W) (Tentukan 5-10 faktor kelemahan internal) Strategi WO Daftar untuk memperkecil kelemahan dengan memanfaatkan keuntungan dari peluang yang ada Strategi WT Daftar untuk memperkecil kelemahan dan menghindari ancaman
OPPORTUNITIES (O) Daftar kekuatan (Tentukan 5-10 faktor peluang eksternal) untuk meraih keuntungan dari peluang yang ada THREATS (T) (Tentukan 5-10 faktor ancaman eksternal) Strategi ST Daftar kekuatan untuk menghindari ancaman
Berdasarkan Matriks SWOT diatas maka didapatkan 4 langkah strategi yaitu sebagai berikut : 1. Strategi SO Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesarbesarnya. Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal.
24
2. Strategi ST Strategi ini menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. Strategi ST menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. 3. Strategi WO Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. 4. Strategi WT Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan serta menghindari ancaman. Strategi WT bertujuan untuk mengurangi kelemahan internal dengan menghindari ancaman eksternal. Matrik SWOT merupakan alat pencocokan yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi: Strategi SO (StrengthsOpportunities), Strategi WO (Weaknesses-Opportunities), Strategi ST (StrengthsThreats), dan Strategi WT (Weaknesses-Threats). Terdapat 8 langkah dalam menyusun matrik SWOT, yaitu: 1. Tuliskan kekuatan internal perusahaan yang menentukan. 2. Tuliskan kelemahan internal perusahaan yang menentukan. 3. Tuliskan peluang eksternal perusahaan yang menentukan. 4. Tuliskan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan. 5. Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi SO dalam sel yang tepat. 6. Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi WO dalam sel yang tepat. 7. Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi ST dalam sel yang tepat.
25
8. Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi WT dalam sel yang tepat. (http://ipo.lab.uii.ac.id/Download/Modul_ipo/modulpo.pdf) 2.8 Departementalisasi Departementalisasi adalah pengelompokan ke dalam unit-unit yang logis.Perusahaan yang melakukan departementalisasi diuntungkan dengan pembagian kontrol dan koordinasi pada perusahaan tersebut.Wilayah kekuasaan dan tanggung jawab dipersempit sehingga untuk memimpinnya menjadi lebih mudah. file:///I:/pti/4/pengorganisasian%20bisnis%20perusahaan%20%C2%AB%20Seca ngkir%20kopi%20susu.htm 2.9 Struktur Organisasi Struktur Organisasi adalah suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian serta posisi yang ada pada suatu organisasi atau perusahaan dalam menjalankan kegiatan operasional untuk mencapai tujuan. Struktur Organisasi menggambarkan dengan jelas pemisahan kegiatan pekerjaan antara yang satu dengan yang lain dan bagaimana hubungan aktivitas dan fungsi dibatasi. Dalam struktur organisasi yang baik harus menjelaskan hubungan wewenang siapa melapor kepada siapa. (http://organisasi.org/pengertian-struktur) Struktur organisasi adalah kerangka kerja formal organisasi dimana tugastugas pekerjaan dibagi-bagi, dikelompokkan, dan dikoordinasikan (Robbins, 2003).Terdapat 4 komponen dasar yang merupakan kerangka dalam memberikan definisi dalam struktur organisasi (Child, 1972): 1. Struktur organisasi memberikan gambaran mengenai pembagian tugas serta tanggung jawab kepada individu maupun bagian-bagian pada suatu organisasi. 2. Struktur organisasi memberi gambaran mengenai hubungan pelaporan yang ditetapkan secara resmi dalam suatu organisasi. Tercakup dalam kendali dari semua pimpinan disemua tingkatan dalam organisasi.
hubungan
pelaporan yang resmi ini banyaknya tingkatan hirarki serta besarnya rentang
26
3. Struktur organisasi menetapkan pengelompokkan individu, menjadi bagian organisasi, dan pengelompokkan bagian-bagian organisasi menjadi suatu organisasi yang utuh. 4. Struktur organisasi menetapkan sistem hubungan dalam organisasi yang memungkinkan tercapainya komunikasi, koordinasi, dan pengintegrasian segenap kegiatan organisasi, baik kearah vertikal maupun horisontal. (http://ipo.lab.uii.ac.id/Download/Modul_ipo/modulpo.pdf) Sebagai pendekatan dalam mengklasifikasi organisasi, ada beberapa bentuk dari struktur organisasi, diantaranya adalah sebagai berikut : 1. Struktur organisasi fungsional Struktur organisasi fungsional terdiri dari Bagian Pemasaran, Bagian Produksi, Bagian Personalia dan Bagian Pembelanjaan serta Bagian Umum. Pada struktur organisasi fungsional apabila ada seseorang yang diserahi tugas untuk mengelola suatu proyek biasanya orang tersebut sudah terlanjur setia pada bagian mana dia dahulu bekerja.Oleh karena itu seyogyanya offing tersebut tidak memanfaatkan menarik seluruh orang-orang dari bagiannya dahulu, tetapi sebaiknya juga menarik orang-orang pada bagian lain yang mampu sehingga pengalaman dan pengetahuan dapat dinikmati bersama.Struktur organisasi fungsional yang menangani proyek-proyek.
Gambar 2. 4 Struktur organisasi fungsional
Kelebihan Struktur Oganisasi Fungsional 1. Paling sesuai untuk lingkungan yang stabil 2. Dapat mencapai skala ekonomis pada masing-masing bagian. 3. Merangsang berkembangnya keterampilan yang bersifat fungsional.
27
4. Sesuai untuk organisasi berukuran kecil sampai sedang. 5. Baik bagi organisasi yang menghasilkan satu atau sejumlah kecil jenis produk. Kekurangan Struktur Organisasi Fungsional 1. Respon organisasi terhadap perubahan kondisi lingkungan agak lambat. 2. Pengambilan keputusan menumpuk pada puncak organisasi. 3. Koordinasi antar bagian / fungsi tidak terlalu baik. 4. Inovasi terbatas 5. Pandangan terhadap sasaran organisasi agak terbatas, anggota organisasi cenderung hanya memperhatikan sasaran bagiannya sendiri. 2. Struktur Organisasi Produk Struktur organisasi produk terdiri dari bagian yang masing-masing merupakan unit organisasi yang lengkap mmiliki seluuh funsi yang diperlukan. Pengelompokan bias juga dilakukan menurut aspek lainnya, seperti kelompok jenis pelayanan yang dihasilkan, jenis pasar, jenis konsumen, lokasi pasar atau konsumen atau menurut program.
Gambar 2. 5 Struktur organisasi produk
28
Kelebihan Struktur Oganisasi Produk 1. Paling sesuai untuk lingkungan yang tidak stabil dengan perubahan cepat. 2. Penanggung jawab produk jelas. 3. Koordinasi antar fungsi baik. 4. Mudah beradaptasi dengan tuntutan luar. 5. Sesuai untuk organisasi berukuran besar. 6. Baik bagi organisasi yang menghasilkan banyak jenis produk. Kekurangan Struktur Organisasi Produk 1. Tidak mampu mencapai efisiensi ekonomis 2. Koordinasi antar produk sulit 3. Keahlian teknis hilang karena tidak ada spesialisasi fungsional. 4. Integrasi ataupun standardisasi antar produk sulit tercapai.
Semakin banyak produk maka semakin banyak pula duplikasi fungsi. Selain itu para karyawan akan ragu di mana dia akan ditempatkan bila pelaksanaan proyek sudah selesai. Sebaliknya manajer bagian mungkin akan khawatir bila personilnya ditarik ke proyek-proyek. Pemanfaatan personil-personil yang fungsional akan menjadi tidak efektif dan efisien. Oleh karena itu diciptakanlah apa yang disebut struktur organisasi matriks. 3. Struktur Organisasi Matriks Organisasi matriks biasanya diciptakan berdasarkan kebaikan-kebaikan organisasi fungsional dan organisasi proyek. Para ahli/staf dihimpun berdasarkan fungsinya untuk mengerjakan proyek tertentu. Dalam hal ini dibentuk bagian manajemen proyek secara tersendiri. Masing-masing bagian secara struktural tidak boleh mempunyai proyek. Walaupun demikian berbagai proyek masih dapat dilakukan oleh perusahaan akan Tetap berada di bawah pengawasan manajemen proyek. Selanjutnya struktur organisasi matriks.
29
Kesulitannya disini ialah bahwa organisasi matriks biasanya hanya dapat dilakukan oleh perusahaan besar dan bila sistemnya tak lancar dapat menimbulkan pertentangan dan kesenjangan antara bagian fungsional dan bagian manajemen proyek.
Gambar 2. 6 Struktur organisasi matriks
Kelebihan Struktur Organisasi Matriks 1. Mampu mencapai tingkat koordinasi yang diperlukan untuk menjawab tuntutan ganda lingkungan. 2. Dapat memanfaatkan karyawan secara fleksibel. 3. Sesuai untuk pengambilan keputusan yang sifatnya rumit serta lingkungan yang tidak stabil. 4. Sangat sesuai untuk organisasi ukuran sedang. Kekurangan Struktur Organisasi Matriks 1. Adanya wewenang ganda menyebabkan munculnya kebingungan. 2. Menghabiskan banyak waktu untuk koordinasi. 3. Hanya bisa berjalan jika hubungan bersifat kolegial bukan vertikal. (http://repository.usu.ac.id/bitstream/123456789/1385/1/sipil-aswin2.pdf)
30
2.10 Job Description(Uraian jabatan) Jabatan merupakan sekumpulan pekerjaan yang berisi tugas-tugas yang sama atau berhubungan satu dengan yang lain, dan yang pelaksanaannya meminta kecakapan, pengetahuan, keterampilan dan kemampuan yang juga sama, meskipun tersebar diberbagai tempat. Uraian jabatan (Job Description) adalah suatu catatan yang sistematis tentang tugas dan tanggung jawab suatu jabatan tertentu, yang ditulis berdasarkan fakta-fakta yang ada meliputi apa yang sesungguhnya dilakukan pemegang jabatan, bagaimana dia melakukannya, dan dalam kondisi apakah pekerjaan itu dijalankan. Penyusunan uraian jabatan ini adalah sangat penting, terutama untuk menghindarkan terjadinya perbedaan pengertian , untuk menghindari terjadinya pekerjaan rangkap, serta untuk mengetahui batas-batas tanggung jawab dan wewenang masing-masing jabatan. Tidak ada format standar dalam menulis suatu uraian jabatan, namun pada umumnya memuat hal-hal antara lain sebagai berikut: 1. Identifikasi jabatan; berisi informasi tentang kode jabatan, nama jabatan, nama bagian atau unit kerja, range upah dan jumlah orang yang memegang jabatan tersebut dalam suatu perusahaan. 2. Ikhtisar jabatan; berisi penjelasan singkat tentang jabatan tersebut, memberikan suatu definisi singkat yang berguna sebagai tambahan atas informasi pada identifikasi jabatan, apabila nama jabatan tidak cukup jelas. 3. Hubungan antar jabatan; berisi penjelasan mengenai hubungan vertikal dan horisontal jabatan ini dengan jabatan-jabatan lainnya dalam hubungannya dengan jalur promosi, aliran serta prosedur kerja serta maksud dari hubungan kerja antar jabatan tersebut. 4. Rincian tugas dalam jabatan; bagian ini adalah merupakan inti dari uraian jabatan dan merupakan bagian yang paling sulit untuk dituliskan secara tepat. Untuk itu, bisa dimulai menyusunnya dengan mencoba menjawab pertanyaan-pertanyaan tentang apa dan mengapa suatu pekerjaan dilaksanakan, dan bagaimana cara melaksanakannya. 5. Wewenang dan tanggung jawab jabatan; meliputi wewenang dan tanggung jawab dalam segi administrasi, keuangan, terhadap alat, mesin dan bahan,
31
dalam hal kerjasama atau hubungan ke luar, dan dalam hal pemberian pengawasan. 6. Mesin, peralatan, dan bahan-bahan yang digunakan. 7. Lingkungan kerja; menjelaskan tentang kondisi fisik lingkungan kerja dari suatu jabatan, mencakup hal-hal seperti tingkat kebisingan, kondisi yang berbahaya, suhu dan lain-lain. (http://ipo.lab.uii.ac.id/Download/Modul_ipo/modulpo.pdf)
32
BAB III METODOLOGI PRAKTIKUM
Gambar 3.1 Metodologi Praktikum Program Studi Teknik Industri Universitas Diponegoro 2011
33
BAB IV PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA 4.1 Gambaran Umum Perusahaan Perusahaan Toys Motor Inc. merupakan perusahaan multinasional produsen utama yang membuat mainan mobil mini yang memiliki struktur organisasi produk, dengan ketiga produknya, yaitu mobil mini, tamiya mini 4WD, dan hot wheels yang berkedudukan di Beijing-RRC. Perusahaan ini pernah menjual produknya, terutama jenis tamiya, di Indonesia. Respons masyarakat Indonesia terhadap produk Toys Motor Inc. sangat besar. Perusahaan ini berencana membuka cabang di Indonesia bernama PT Indonesia Tamiya Motor, dengan menggunakan supplier local. Aktivitas utama produksi direncanakan pada sistem perakitan/assembly. Produksi tamiya mini 4WD untuk memenuhi demand local/nasional. Melihat peluang ini, PT. Toys Motor Inc. mencari investor untuk menambah modal kerja mendirikan pabrik perakitan. Modal berasal dari perusahaan induk sebesar 70% dan sisanya akan diperoleh dari dana investor. Maka dari itu manajemen Toys Motor Inc. menyewa tim tenaga kerja ahli/konsultan dengan masing-masing bidang keahliannya. Semua aktivitas konsultantersebut akan diawasi penuh oleh manajemen puncak Toys Motor Inc. Berdasarkan riset yang dilakukan ada 4 produsen yang menguasai pasar Indonesia antara lain PT A, PT B, PT C, dan PT D. PT Indonesia Tamiya Motor mempunyai keinginan untuk menguasai pasar Tamiya mini 4WD di Indonesia. Tim konsultan melakukan analisis strategi terhadap 4 perusahaan itu untuk memperoleh strategi utama. Berikut ini beberapa riset yang dilakukan tim konsultan Toys Motor Inc. untuk masingmasing perusahaan di atas. 1. Riset Mengenai Potensi Penjualan 2. Riset Mengenai Omset Penjualan 3. Riset Mengenai Daerah Pemasaran 4. Riset Mengenai Jumlah Outlet 5. Riset Mengenai Harga Produk 6. Riset Mengenai Komponen Kekuatan
34
7. Riset Mengenai Komponen Daya Tarik Industri Karyawan perusahaan dituntut untuk memahami semua nilai yang ada. Jika antara manajemen puncak dengan karyawan memahaminya maka visi perusahaan bukan hal yang mustahil cepat tercapai. Proses bisnis merupakan hal yang mutlak sebagai dasar pelaksanaan bisnis yang dijalankan masing-masing fungsi bisnis perusahaan. PT Indonesia Tamiya Motor harus melakukan pemetaan terhadap proses bisnis secara terperinci dengan kali pertama mengidentifikasikan proses bisnis terlebih dahulu. PT Indonesia Tamiya Motor berpedoman pada proses bisnis perusahaan induknya. Proses bisnis Toys Motor Inc. secara umum dijelaskan pada point berikut: Menentukan visi dan misi perusahaan serta AD/ART Memimpin seluruh dewan atau komite eksekutif serta menerbitkan kebijakankebijakan perusahaan Menyetujui anggaran tahunan perusahaan Menyampaikan laporan kepada pemegang saham atas kinerja perusahaan Memimpin rapat umum, dalam hal: untuk memastikan pelaksanaan tata tertib; keadilan dan kesempatan bagi semua untuk berkontribusi secara tepat; menyesuaikan alokasi waktu per item masalah; menentukan urutan agenda; mengarahkan diskusi k arah consensus; menjelaskan dan menyimpulkan tindakan dan kebijakan Mendorong karyawan untuk mengerti keseluruhan pekerjaan dan permasalahannya, membangun visi kolektif, dan bekerja bersama mencapai tujuan perusahaan Melakukan kajian dengan menghasilkan gagasan-gagasan baru dan mengkontribusikannya pada perusahaan. Mengambil posisi untuk mencegah terjadinya resiko besar dari suatu kesalahan kerja. Mengevaluasi setiap kegagalan dan melakukan evaluasi diri Mendorong para karyawan untuk menciptakan gagasan baru, sekecil apapun, dan mengkomunikasikan gagasan-gagasan tersebut ke karyawan lain. Melakukan perekrutan (open recruitmen) untuk menambah sumber daya manusia tentunya pada penempatan yang jelas.
35
Melakukan pengawasan berkala dan penilaian untuk mengukur kinerja SDM Melakukan pengembangan motivasi kerja berkala untuk SDM Melakukan open sharing untuk semua karyawan tentang masalah-masalah yang dihadapi dalam pekerjaannya dan bagaimana mengatasi masalah tersebut Memberikan Surat Peringatan kepada karyawan yang telah melakukan pelanggaran diluar batas yang telah ditetapkan Melakukan pemberhentian kerja bagi SDM yang terbukti secara kuantitatif tidak produktif Melakukan riset pengembangan desain produk meliputi tamiya mini 4WD, mobil mini dan hot wheels Menganalisa pasar mainan mobil mini tamiya mini 4WD dan hot wheels Melakukan promosi produk dengan iklan Melakukan pemasaran produk Melakukan kerja sama dengan distributor dan toko-toko penjual mainan diseluruh dunia (proses ekspor) Melakukan pembelian raw material (melakukan pemesanan raw material) Mengangkut raw material yang telah dikirim supplier ke gudang Menyimpan raw material sebelum raw material tersebut digunakan untuk proses perakitan (storage) Melakukan inspeksi raw material Mengangkut raw material yang telah diinspeksi ke lantai produksi untuk dirakit Menentukan kebijakan peramalan setelah melihat pola data permintaan masa lalu Melakukan peramalan permintaan pasar (forecasting) Melakukan perencanaan mengenai jumlah tenaga kerja dan tingkat produksi (agregat planning) Menentukan jumlah dan waktu pengadaan komponen dan bahan baku setiap periodenya (MPS) Menguji kelayakan kapasitas MPS (RCCP) Menentukan jumlah komponen yang akan dibeli dan kapan komponen tersebut dibeli (MRP) Menghitung kebutuhan bersih (Netting dalam MRP)
36
Menentukan ukuran lot (Lotting dalam MRP) Menentukan waktu pemesanan (Offsetting dalam MRP) Menghitung kebutuhan kotor komponen (Exploding dalam MRP) Melaporkan hasil perencanaan produksi ke divisi PPIC Melakukan proses produksi per part dengan dibawah pengontrolan divisi PPIC Melakukan perakitan mini 4 WD Melakukan pemeriksaan lot Mengubah metode penginspeksian jika ternyata banyak lot yang reject Melakukan audit kualitas secara berkala untuk proses produksi secara keseluruhan Melakukan inspeksi in process Melakukan inspeksi finish product Mengangkut finish product dari lantai produksi Melakukan pengepakan mini 4 WD yang telah dirakit Melakukan inspeksi packaging Mengangkut packaged mini 4 WD ke gudang (warehouse) Menyimpan packaged mini 4 WD sebelum didistribusikan ke konsumen Membuat laporan penjualan mini 4 WD dipasaran Menganalisa pola penjualan mini 4 WD dari satu periode ke periode lainnya Mendistribusikan packaged mini 4 WD kepada distributor bekerja sama dengan Tamiya Motor Inc. Mendistribusikan packaged mini 4 WD kepada toko toko yang telah memesan mini 4 WD pada Tamiya Motor Inc. Mendistribusikan packaged mini 4 WD kepada sales seuai dengan pembagian jumlah distribusi masing-masing sales untuk dijual Mengirim packaged mini 4 WD yang telah dipesan kepada konsumen akhir Menganalisa semua pembiayaan yang diajukan mesing-masing departemen Membuat jurnal terhadap semua pengeluaran dan pemasukan perusahaan Mencatat pengeluaran dan pemasukan dalam buku besar Membuat laporan laba rugi Membuat neraca
distributor yang
37
Mengurusi gaji karyawan Mengurusi kredit untuk karyawan Mengurusi hutang perusahaan Melakukan pembayaran hutang perusahaan Melakukan pembayaran biaya overhead Menganalisa kebutuhan informasi yang diperlukan dalam perusahaan Membangun sistem informasi perusahaan secara keseluruhan berdasarkan kebutuhan informasi perusahaan Membangun sistem informasi antar departemen Membangun sistem informasi dalam masing-masing departemen Membuat database data penjualan, data pembelian, data supplier, data inventory, data distributor, dan data-data penting lainnya yang dibutuhkan perusahaan
38
4.2 Data Riset (Given) A. Potensi Penjualan

Tabel 4.1 Data Riset Mengenai Potensi Penjualan Tabel 4.2 Data Riset Mengenai Omset Penjualan
B. Omset Penjualan
No 1 2 3 4
Nama PT PT.A PT. B PT. C PT. D
Share 26 25 21.23 27.77 100
No 1 2 3 4
Nama PT PT. A PT. B PT. C PT. D
Share 28.57 24.44 21.59 25.4 100
C. Daerah Pemasaran
Tabel 4.3 Data Riset Mengenai Daerah Pemasaran
D. Jumlah Outlet
Tabel 4.4 Data Riset Mengenai Jumlah Outlet
No 1 2 3 4
Share 25.58 29.07 18.6 26.74 100
No 1 2 3 4
Share 21.05 26.32 31.58 21.05 100
39
E. Harga Produk Mini 4WD

Tabel 4.5 Data Riset Mengenai Harga Produk Mini 4WD Tabel 4.6 Data Riset Mengenai Daya Tarik Industri
Komponen daya tarik No 1 2 3 4 Nama PT PT. A PT. B PT. C PT. D Share 25.58 29.07 18.6 26.74 100
Tabel 4.7 Data Riset Mengenai Komponen Kekuatan
industri Desain Produk Reliability
Bobot(%) 60 40
No 1 2 3 4 5

Komponen Kekuatan Potensi penjualan Omset per bulan Daerah pemasaran Jumlah Outlet Harga Produk Mini 4WD
Bobot (%) 22,64 17,24 19,85 19,27 21,00 100
40
4.3 Pengolahan Data Wheelen Hunger 4.3.1 Perhitungan Manual Kekuatan Bisnis / Posisi Persaingan Menghitung skor kekuatan bisnis a. Potensi Penjualan y1 = 1 x1 = 21.23 y2 = 4 x2 = 27.77 b= a = y1 b x1 = 1- (0.4587)(21.23) = -8.739 Y = a + bX Y1 = a + bX1 = (-8.739) + (0.4587)(26) = 3.188 untuk PT. A Y2 = a + bX2 = (-8.739) + (0.4587)(25) = 2.729 untuk PT. B Y3 = a + bX3 = (-8.739) + (0.4587)(21.23) = 1 untuk PT. C Y4 = a + bX4 = (-8.739) + (0.4587)(27.77) = 4 untuk PT. D Score PT. A = (3.188)(0,2264) = 0.7218
41
Tabel 4.8 Hasil Score Mengenai Potensi Penjualan
No 1 2 3 4
Peringkat 3.188 2.729 1 4
Bobot 0.2264 0.2264 0.2264 0.2264
Score 0.7218 0.6179 0.2264 0.9056
b. Omset per bulan y1 = 1 x1 = 21.59 y2 = 4 x2 = 28.57
b=
a = y1 b x1 = 1- (42.98)(21.59) = -8.279 Y = a + bX Y1 = a + bX1 = (-8.279) + (42.98)(28.57) = 4 untuk PT. A Y2 = a + bX2 = (-8.279) + (42.98)(24.44) = 2.225 untuk PT. B Y3 = a + bX3 = (-8.279) + (42.98)(21.59) = 1 untuk PT. C Y4 = a + bX4 = (-8.279) + (42.98)(25.4) = 2.638 untuk PT. D
42
Score PT. A = (4)(0.1724) = 0.6896

Tabel 4.9 Hasil Score Mengenai Omset Penjualan
No 1 2 3 4
Peringkat 4 2.225 1 2.638
Bobot 0.1724 0.1724 0.1724 0.1724
Score 0.6896 0.3836 0.1724 0.4547
c. Daerah Pemasaran y1 = 1 x1 = 18.6 y2 = 4 x2 = 29.07
b= a = y1 b x1 = 1- (0.2865)(18.6) = -4.33 Y = a + bX Y1 = a + bX1 = (-4.3333) + (0.2865)(25.58) = 3 untuk PT. A Y2 = a + bX2 = (-4.3333) + (0.2865)(29.07) = 4 untuk PT. B
43
Y3 = a + bX3 = (-4.3333) + (0.2865)(18.6) = 1 untuk PT. C Y4 = a + bX4 = (-4.3333) + (0.2865)(26.74) = 3.33 untuk PT. D Score PT. A = (3)(0,1985) = 0.5955
Tabel 4.10 Hasil Score Mengenai Daerah Pemasaran
No Nama PT 1 PT. A 2 PT. B 3 PT. C 4 PT. D d. Jumlah Outlet y1 = 1 x1 = 21.05 y2 = 4 x2 = 31.58
Peringkat 3 4 1 3.332
Bobot 0.1985 0.1985 0.1985 0.1985
Score 0.5955 0.794 0.1985 0.6615
b=
a = y1 b x1 = 1- (0.2849)(21.05) = -5 Y = a + bX Y1 = a + bX1 = (-5) + (0.2849)(21.05) = 1 untuk PT. A

44
Y2 = a + bX2 = (-5) + (0.2849)(26.32) = 2.5 untuk PT. B Y3 = a + bX3 = (-5) + (0.2849)(31.58) = 4 untuk PT. C Y4 = a + bX4 = (-5) + (0.2849)(21.05) = 1 untuk PT. D Score PT. A = (1)(0,1927) = 0.1927
Tabel 4.11 Hasil Score Mengenai Jumlah Outlet
No 1 2 3 4
Peringkat 1 2.5 4 1
Bobot 0.1927 0.1927 0.1927 0.1927
Score 0.1927 0.4820 0.7708 0.1927
e. Harga produk mini 4WD y1 = 1 x1 = 23.56 y2 = 4 x2 = 27
b=
45
a = y1 b x1 = 1- (0.8721)(23.56) = -19.5465 Y = a + bX Y1 = a + bX1 = (-19.5465) + (0.8721)(23.56) = 1 untuk PT. A Y2 = a + bX2 = (-19.5465) + (0.8721)(24.13) = 1.4971 untuk PT. B
Y3 = a + bX3 = (-19.5465) + (0.8721)(25.31) = 2.5262 untuk PT. C Y4 = a + bX4 = (-19.5465) + (0.8721)(27) = 4 untuk PT. D Score PT. A = (1)(0.21) = 0.21
Tabel 4.12 Hasil Score Mengenai Harga Produk Mini 4WD
No 1 2 3 4
Peringkat 1 1.4971 2.5262 4
Bobot 0.21 0.21 0.21 0.21
Score 0.21 0.3144 0.5305 0.84
46
Tabel 4.13 Total Score PT. A
No 1 2 3 4 5
Komponen Kekuatan Potensi penjualan Omset per bulan Daerah pemasaran Jumlah outlet Harga produk Total
Score 0.7218 0.6896 0.5955 0.1927 0.21 2.4096
Tabel 4.14 Total Score PT. B
No 1 2 3 4 5
Score 0.6179 0.3836 0.794 0.4820 0.3144 2.5920
Tabel 4.15 Total Score PT. C
No 1 2 3 4 5
Score 0.2264 0.1724 0.1985 0.7708 0.5305 1.8986
47
Tabel 4.16 Total Score PT. D
No 1 2 3 4 5
Score 0.9056 0.4547 0.6615 1.927 0.84 3.0545
4.3.2 Pemetaan Posisi Perusahaan Menghitung Score Daya Tarik Industri a. Score desain produk = (0.6)(3.5) = 2.1 b. Score reliability produk = (0.4)(3.5) = 1.4
Tabel 4.16 Score Daya Tarik Industri
No 1 2 3 4
Score desain produk 2.1 2.1 2.1 2.1
Score reliability produk 1.4 1.4 1.4 1.4
Total score 3.5 3.5 3.5 3.5
48
Kesimpulan : 4,0 1 3 2 PT. D PT. B&PT.A 3 4 5 6 2 3 PT. C 1
2 7 1
Gambar 4.1 Matriks Wheelen Hunger
1. PT. A : Mengalami pertumbuhan, konsentrasi via integrasi horizontal 2. PT. B : Mengalami pertumbuhan, konsentrasi via integrasi horizontal 3. PT. C : mengalami pengurangan, turnaround 4. PT. D : Mengalami pertumbuhan, konsentrasi via integrasi vertical
49
BAB V PEMBAHASAN 5.1 Strategi Inti 5.1.1 Analisis Pasar Berdasarkan data wilayah pemasaran, diketahui bahwa daerah pemasaran yang telah ditempati oleh para pesaing PT. Indonesia Tamiya Motor masing-masing adalah Jawa dan Bali untuk PT A, Jawa, Sumatra dan Sulawesi untuk PT B, Jawa dan Kalimantan untuk PT C, NTT, NTB dan Jawa untuk PT D. Dari daerah-daerah pemasaran tersebut kami telah melakukan beberapa pengumpulan data diantaranya adalah :
Tabel 5.1 Upah Minimum Regional (UMR) atau Upah Minimum Kabupaten (UMK)
Propinsi Bali Bali Bali Bali Bali Bali Bali Bali Bali Bali Bangka Belitung Banten Banten Banten Banten Banten
Kabupaten Non Kabupaten Kabupaten Badung Kabupaten Bangli Kabupaten Buleleng Kabupaten Gianyar Kabupaten Jembrana
Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor
2010 829316 829500 830000 925000 875000 875000 835800 854500 910000 955300 959500 964500 0
2011 890000 893000 895000 927500 953750 927000 910000
2012 0 0 0 0 0 0 0
1110000 1221000 0
1003625 0
Kabupaten Karangasem Non Sektor Kabupaten Klungkung Non Sektor Kabupaten Tabanan Kota Denpasar Non Kabupaten Non Kabupaten Kabupaten Lebak Kabupaten Tangerang Kota Cilegon Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor
1100000 1191500 0 1024000 0 1000000 0 0 0 0 0 0 0
Kabupaten Pandeglang Non Sektor
1117245 1243000 0
50
Lanjutan Tabel 5.1 Upah Minimum Regional (UMR) atau Upah Minimum Kabupaten (UMK)
Banten Banten Bengkulu DI Yogyakarta DKI Jakarta Gorontalo Jambi Jawa Barat Jawa Barat Jawa Barat Jawa Barat Jawa Barat Jawa Barat Jawa Barat Jawa Barat Jawa Barat Jawa Barat Jawa Barat Jawa Barat Jawa Barat Jawa Barat Jawa Barat Jawa Barat Jawa Barat Jawa Barat Jawa Barat Jawa Barat Jawa Barat Jawa Barat Jawa Barat Jawa Barat
Kota Tangerang Kota Serang Non Kabupaten Non Kabupaten Non Kabupaten Non Kabupaten Non Kabupaten Non Kabupaten Kabupaten Cirebon Kabupaten Garut Kabupaten Indramayu Kabupaten Karawang Kabupaten Karawang Kabupaten Karawang Kabupaten Kuningan
Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Tekstil / Garmen Lain Lain Non Sektor
1130000 1250000 0 1050000 0 0 745694 710000 900000 0 825000 735000 854145 815000 808000 762500 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1118009 1290000 0 1028000 0
1111000 0 1117500 0 1136778 0 700000 720000 790000 860000 890000 0 0 0 0 0 0
Kabupaten Majalengka Non Sektor Kabupaten Majalengka Tekstil / Garmen Kabupaten Majalengka Lain Lain Kabupaten Purwakarta Non Sektor Kabupaten Purwakarta Tekstil / Garmen Kabupaten Purwakarta Lain Lain Kabupaten Subang Kabupaten Subang Kabupaten Sukabumi Kabupaten Sukabumi Kabupaten Sumedang Kabupaten Tasikmalaya Kota Bandung Kota Banjar Kota Bekasi Non Sektor Manufaktur Non Sektor Tekstil / Garmen Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor
Kabupaten Majalengka Perdagangan / Jasa 835000
1015000 0 1015000 0 746400 941400 671500 0 0 0 0 0
1058978 0 775000 0
1118000 1188435 0 689800 0 0 0 1155000 0
51
Jawa Barat Jawa Barat Jawa Barat Jawa Barat Jawa Barat Jawa Barat Jawa Barat Jawa Barat Jawa Barat Jawa Barat Jawa Barat Jawa Barat Jawa Barat Jawa Barat Jawa Tengah Jawa Tengah Jawa Tengah Jawa Tengah Jawa Tengah Jawa Tengah Jawa Tengah Jawa Tengah Jawa Tengah Jawa Tengah Jawa Tengah Jawa Tengah Jawa Tengah Jawa Tengah Jawa Tengah
Kota Bekasi Kota Bekasi Kota Bogor Kota Cimahi Kota Cirebon Kota Depok Kota Sukabumi Kota Tasikmalaya Kabupaten Bandung Kabupaten Bandung Barat Kabupaten Bekasi Kabupaten Bogor Kabupaten Ciamis Kabupaten Cianjur Non Kabupaten Kabupaten Banjarnegara Kabupaten Jepara Kabupaten Karanganyar Kabupaten Kebumen Kabupaten Kendal Kabupaten Klaten Kabupaten Kudus Kabupaten Magelang Kabupaten Pati Kabupaten Pemalang Kabupaten Banyumas Kabupaten Purworejo
Tekstil / Garmen Otomotif Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor
1257000 0 1300000 0 971200 840000 850000 780000 0 0 0 0 1107304 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1157000 1253636 0
1060500 0 1105225 0 1168974 0 1056914 0 699815 743500 0 662000 702000 761000 700000 780000 735000 775000 752000 733000 760000 675000 670000 695000 719000 0 810500 0 730000 735000 801500 727500 843750 766022 840000 795000 769550 810000 725000 750000 765000 755000
Kabupaten Pekalongan Non Sektor
Kabupaten Purbalingga Non Sektor
52
Jawa Tengah Jawa Tengah Jawa Tengah Jawa Tengah Jawa Tengah Jawa Tengah Jawa Tengah Jawa Tengah Jawa Tengah Jawa Tengah Jawa Tengah Jawa Tengah Jawa Tengah Jawa Tengah Jawa Tengah Jawa Tengah Jawa Tengah Jawa Tengah Jawa Tengah Jawa Tengah Jawa Tengah Jawa Timur Jawa Timur Jawa Timur Jawa Timur Jawa Timur Jawa Timur Jawa Timur Jawa Timur Jawa Timur
Kabupaten Rembang Kabupaten Semarang Kabupaten Sragen Kabupaten Sukoharjo Kabupaten Tegal Kabupaten Temanggung Kabupaten Wonogiri Kabupaten Wonosobo Kabupaten Batang Kota Magelang Kota Surakarta Kota Salatiga Kota Semarang Kota Pekalongan Kota Tegal Kabupaten Blora Kabupaten Boyolali Kabupaten Brebes Kabupaten Cilacap Kabupaten Demak Kabupaten Grobogan Kabupaten Bangkalan Kabupaten Blitar Kabupaten Gresik Kabupaten Gresik Kabupaten Jember Kabupaten Jombang Kabupaten Kediri
Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor
702000 824000 724000 769500 687500 709500 695000 715000 745000 745000 785000 803185 939756 760000 700000 742000 748000 681000 760000 813400 687500 775000 824000 830000 825000
757600 880000 760000 790500 725000 779000 730000 775000 805000 795000 826252 843469 961323 810000 735000 816200 800500 717000 790000 847987 735000 0 0 0 870000 0 875000 0 935500
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Kabupaten Banyuwangi Non Sektor Kabupaten Bojonegoro Non Sektor
1010400 0 830000 790000 871000
Perdagangan / Jasa 0
53
Jawa Timur Jawa Timur Jawa Timur Jawa Timur Jawa Timur Jawa Timur Jawa Timur Jawa Timur Jawa Timur Jawa Timur Jawa Timur Jawa Timur Jawa Timur Jawa Timur Jawa Timur Jawa Timur Jawa Timur Jawa Timur Jawa Timur Jawa Timur Jawa Timur Jawa Timur Jawa Timur Jawa Timur Jawa Timur Jawa Timur Kalimantan Barat Kalimantan Selatan Kalimantan Selatan Kalimantan Selatan
Kabupaten Lamongan Kabupaten Lumajang Kabupaten Madiun Kabupaten Magetan Kabupaten Malang Kabupaten Mojokerto Kabupaten Mojokerto Kabupaten Nganjuk Kabupaten Ngawi Kabupaten Pacitan Kabupaten Pasuruan Kabupaten Sampang Kabupaten Sidoarjo Kabupaten Sumenep Kabupaten Tuban Kota Batu Kota Blitar Kota Kediri Kota Madiun Kota Malang Kota Mojokerto Kota Pasuruan Kota Probolinggo Kota Surabaya Non Kabupaten Non Kabupaten Non Kabupaten Non Kabupaten
Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Lain Lain Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Pertambangan Makanan / Minuman
875000 688000 685000 650000
900000 0 0 0
0 0 0 0
1000005 1077600 0 1009150 1105000 0 0 650000 665000 630000 900000 744000 690000 0 0 0 0 925000 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Kabupaten Pamekasan Non Sektor Kabupaten Probolinggo Non Sektor
1005000 1107000 0
1005000 1107000 0 730000 0 0 870000 989000 663000 906000 685000 805000 865000 741000 935000 0 975000 0 0 926000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1105000 0
1006263 1079887 0
1031500 1115000 0 1024500 802500 1080000 0 1065000 0 1024500 1126000 0
54
Kalimantan Selatan Kalimantan Selatan Kalimantan Tengah Kalimantan Tengah Kalimantan Timur Kepulauan Riau Kepulauan Riau Lampung Lampung Lampung Lampung Lampung Lampung Maluku Maluku Maluku Maluku Maluku Maluku Maluku Utara Nangroe Aceh Darussalam Nangroe Aceh Darussalam Nangroe Aceh Darussalam
Non Kabupaten Non Kabupaten Non Kabupaten Non Kabupaten Non Kabupaten Non Kabupaten Kota Batam Non Kabupaten Kabupaten Lampung Tengah Kabupaten Tulang Bawang
Keuangan / Asuransi
1357000 0
Perdagangan / Jasa 1185000 0 0 Non Sektor 986590 1134580 0 Pertambangan Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor 1085250 0 1002000 0 925000 767500 0 0 776500 0 776500 840000 975000 855000 862500 866000 863500 865000 0 900000 1110000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Kabupaten Way Kanan Non Sektor Non Sektor
Kota Bandar Lampung Non Sektor Kota Bandar Lampung Non Kabupaten Non Kabupaten Non Kabupaten Non Kabupaten Non Kabupaten Kabupaten Buru Non Kabupaten Non Kabupaten Non Kabupaten Kota Banda Aceh Makanan / Minuman Non Sektor Pertambangan Makanan / Minuman Perminyakan
1225000 0 915000 0
1310000 0 0 0
Perdagangan / Jasa 890000 Perdagangan / Jasa 0 Non Sektor Non Sektor Lain Lain Otomotif Non Sektor Non Sektor 0
1065000 0
1300000 0 0 0 730000 800000
1350000 0 0 0 850000 0 0 0
Nusa Tenggara Barat Non Kabupaten Nusa Tenggara Timur Non Kabupaten
55
Papua Papua Papua Papua Riau Sulawesi Barat Sulawesi Selatan Sulawesi Tengah Sulawesi Tengah Sulawesi Tenggara Sulawesi Tenggara Sulawesi Tenggara Sulawesi Tenggara Sulawesi Utara Sumatera Barat Sumatera Selatan Sumatera Selatan Sumatera Selatan Sumatera Selatan Sumatera Selatan Sumatera Selatan Sumatera Selatan Sumatera Utara Sumatera Utara Sumatera Utara Sumatera Utara
Non Kabupaten Non Kabupaten Non Kabupaten Non Kabupaten Non Kabupaten Non Kabupaten Non Kabupaten Non Kabupaten Kota Palu Non Kabupaten Non Kabupaten Kota Kendari Kota Kendari Non Kabupaten Non Kabupaten Non Kabupaten Non Kabupaten Non Kabupaten Non Kabupaten Non Kabupaten Non Kabupaten Non Kabupaten Non Kabupaten Kota Binjai Kota Medan Kota Medan
Non Sektor Pertambangan Perminyakan Properti / Real Estat Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Non Sektor Pertambangan Non Sektor Lain Lain Non Sektor Non Sektor Non Sektor Pertambangan Lain Lain IT / Telekomunikasi Keuangan / Asuransi Properti / Real Estat Non Sektor Non Sektor Non Sektor Makanan / Minuman
1210000 0 1328000 0 1328000 0 1328000 0
0 0 0 0
1016000 1120000 0 0 777500 0 900000 0 0 0 927825 974216 0 0 0 0 827500 930000 0 970000 0 0 0 0 0 0 0 1000000 1100000 0 785.000 0
1100000 0
1035500 0 1055000 0 0 0 1130000 0 1100900 0 1100862 0 1155000 0 1154000 0 1750000 0 1035500 0 1170000 0 1197000 0 1316700 0
Perdagangan / Jasa 974216 0 965000 0 0 0
http://allows.wordpress.com/2009/01/12/informasi-upah-minimum-regional-umr/
56
Data tersebut adalah informasi Upah Minimum Regional (UMR) atau Upah Minimum Kabupaten (UMK) yang telah dikeluarkan masing-masing Regional atau Kabupaten yangbersangkutan.
Tabel 5.2 Jumlah Penduduk menurut Kelompok Umur, Jenis Kelamin di Banten Tahun 2005
Tabel 5.3 Jumlah Penduduk menurut Kelompok Umur, Jenis Kelamin di Jakarta Tahun 2005
57
Tabel 5.4 Jumlah Penduduk menurut Kelompok Umur, Jenis Kelamin di Jawa Barat Tahun 2005
Tabel 5.5 Jumlah Penduduk menurut Kelompok Umur, Jenis Kelamin di Jawa Tengah Tahun 2005
58
Tabel 5.6 Jumlah Penduduk menurut Kelompok Umur, Jenis Kelamin di DI Yogyakarta Tahun 2005
Tabel 5.7 Jumlah Penduduk menurut Kelompok Umur, Jenis Kelamin di Jawa Timur Tahun 2005
59
Tabel 5.8 Jumlah Penduduk menurut Kelompok Umur, Jenis Kelamin di Bali Tahun 2005
Tabel 5.9 Jumlah Penduduk menurut Kelompok Umur, Jenis Kelamin di NTB Tahun 2005
Tabel 5.10 Jumlah Penduduk menurut Kelompok Umur, Jenis Kelamin di Sulawesi Selatan Tahun 2005
60
Tabel 5.11 Jumlah Penduduk menurut Kelompok Umur, Jenis Kelamin di Kalimantan Selatan Tahun 2005
Tabel 5.12 Jumlah Penduduk menurut Kelompok Umur, Jenis Kelamin di Kalimantan Tengah Tahun 2005
Tabel 5.13 Jumlah Penduduk menurut Kelompok Umur, Jenis Kelamin di Sumatra Selatan Tahun 2005
61
Tabel 5.14 Jumlah Penduduk menurut Kelompok Umur, Jenis Kelamin di Lampung Tahun 2005
http://www.datastatistik-indonesia.com/component/option,com_tabel/task,/Itemid,164/
Dari beberapa data tersebut kami memutuskan memilih daerah pemasaran PT Indonesia Tamiya Motor di Jawa Barat, Jawa Tengah dan Jawa Timur untuk pulau Jawa karena di daerah-daerah tersebut merupakan daeerah yang jumlah penduduk potensial untuk menjadi calon customerlebih banyak diantara daerah yang lain. Selain itu perekonomian di daerah tersebut juga memiliki daya beli yang cukup baik. Karena PT Indonesia Tamiya Motor mempunyai keinginan untuk menguasai pasar Tamiya mini 4WD di Indonesia sehingga kami juga melakukan rencana pemasaran di luar Jawa seperti di Kalimantan Selatan dan Sumatra Selatan. Kami memilih kedua daerah tersebut karena perekonomiannya dapat dikatakan dalam taraf yang tinggi begitu pula dengan jumlah penduduk yang menjadi sasaran sangat potensial. Sedangkan untuk pendirian pabrik perakitannya sendiri kami memutuskan Kudus sebagai daerah yang akan kami pilih. Karena Kabupaten Kudus merupakan salah satu dari 35 daerah kabupaten / kota di Jawa Tengah bagian timur, terletak diantara 1100, 36 - 1100, 50 bujur timur dan 60, 51 70,16 lintang selatan.
62
Gambar 5.1 Peta Kabupaten/Kota Kudus
Dari gambar peta tersebut terlihat bahwa Kudus sangat strategis jika difungsikan sebagai pabrik perakitan dari PT Indonesia Tamiya Motor, karena letak geografis Kota Kudus yang demikian maka akan memungkinkan pengeluaran cost tidak terlalu besar dan memudahkan kita untuk lebih dapat memperluas pemasaran di seluruh Indonesia untuk selanjutnya.
63
5.1.2 Analisis Strategi Pesaing Dari perhitungan dengan menggunakan konsep Wheelen Hunger, maka dapat diketahui bahwa PT. D yang berada pada kotak 1 yaitu strategi generik pertumbuhan dengan konsentrasinya melalui integrasi vertikal, dimana pada strategi ini menganjurkan, sebaiknya perusahaan lebih berkonsentrasi dan bertumbuh-kembang pada semua atau hampir semua sumberdaya sejenis. Caranya, yaitu dengan jalan mengambil alih fungsi yang semula disediakan oleh pemasok/ suplier dan distributor. Atau dapat dikatakan pula bahwa terdapat satu atau lebih bisnis yang selama ini disediakan oleh perusahan lain. Kemudian untuk PT. A dan PT. B, berada pada kotak 2 yaitu strategi pertumbuhan dengan konsentrasi melalui integrasi horizontal. Pada strategi ini perusahaan sebaiknya melakukan konsentrasi serta tumbuh-kembang pada sumber daya sejenis melalui dua sisi yaitu sisi internal dan eksternal. Dari sisi internal, sebaiknya perusahaan melakukan perluasan pada objek pemasarannya(segmenting pasar) untuk mengurangi potensi persaingan serta memperbesar skala ekonomi. Dan dari sisi eksternal, perusahaan dapat melakukan akuisisi atau join atau penggabungan dengan perusahaan lain yang berada pada industri yang sama. Pada PT. C yang berada pada kotak 3, dengan strategi pengurangan/ turnaround/ pindah haluan. Strategi ini dilakukan apabila perusahaan mengalami kesulitan, dimana titik produksi jauh dari titik hasil yang impas, sehingga perlu adanya kebijakan dan efisiensi-efisiensi di berbagai bidang. Strategi ini dapat dilakukan dengan operating turnaround yang berhubungan dengan upaya-upaya peningkatan laba, dan reducing cost.
64
5.1.3 Analisis SWOT Kekuatan (Strengths) yang dimiliki oleh PT. Indonesia Tamiya Motor adalah : Kualitas tinggi yang ditawarkan karena standar internasional yang diadaptasi dari Perusahaan Toys Motor Inc. Citra perusahaan yang baik dari segi brand karena merupakan anak induk dari perusahaan multinasional yang sudah dikenal luas. Mudah memperoleh laba karena sudah mendapatkan kepercayaan dari masyarakat. Teknologi yang digunakan sudah maju karena diadopsi dari perusahaan berstandar internasional. Kelemahan (Weakness) yang dimiliki oleh PT. Indonesia Tamiya Motor adalah : PT. Indonesia Tamiya Motor merupakan perusahaan baru yang belum dikenal masyarakat. Pengalaman perusahaan yang belum banyak karena merupakan perusahaan baru. Supplier yang digunakan adalah supplier lokal. Kurangnya inovasi yang dapat dilakukan karena hanya sebagai perusahaan perakitan (assembly) saja. Peluang (Opportunities) yang dimiliki oleh PT. Indonesia Tamiya Motor adalah : Ketertarikan masyarakat pada tamiya yang tinggi. Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi memungkinkan banyak perubahan dan pengembangan mainan tamiya menjadi lebih canggih dan menarik. Konsumen tamiya tidak terbatas/segala kalangan. Adanya pasar yang luas di Indonesia karena memiliki penduduk yang potensial. Pertumbuhan pesat di industri mainan.
65
Ancaman (Threats) yang dimiliki oleh PT. Indonesia Tamiya Motor adalah : Persaingan di pasar industri cukup ketat. Muncul produsen permainan lain yang menggeser ketertarikan masyarakat terhadap tamiya. Kemajuan produk mainan baru. Produsen tamiya lain di area yang sama. Banyak perusahaan pesaing yang melakukan inovasi baru.
Tabel 5.15 Matriks SWOT PT. Indonesia Tamiya Motor
KEKUATAN Kualitas ditawarkan standar yang INTERNAL Inc. Citra perusahaan yang baik dari segi brand karena merupakan anak induk dari perusahaan multinasional sudah dikenal luas. Mudah memperoleh laba karena EKSTERNAL mendapatkan kepercayaan masyarakat. Teknologi karena diadopsi yang dari digunakan sudah maju dari sudah yang diadaptasi tinggi yang karena internasional dari
KELEMAHAN PT. Indonesia baru Tamiya yang dikenal perusahaan banyak merupakan Motor perusahaan belum masyarakat. Pengalaman yang karena belum merupakan
Perusahaan Toys Motor
perusahaan baru. Supplier yang digunakan adalah supplier lokal. Kurangnya inovasi yang dapat dilakukan karena hanya sebagai perusahaan perakitan (assembly) saja.
66
perusahaan internasional. PELUANG Ketertarikan masyarakat Perkembangan pengetahuan teknologi memungkinkan banyak dan mainan dan menarik. Konsumen tidak kalangan. Adanya pasar yang luas karena penduduk potensial. Pertumbuhan pesat di industri mainan. di Indonesia memiliki yang tamiya terbatas/segala perubahan tamiya pengembangan pada ilmu dan tamiya yang tinggi. SO STRATEGI Memasarkan pada pasar. pasar
berstandar WO STRATEGI produk Memperluas di Indonesia. belum Teknologi untuk Informasi distribusi produk kekota-kota kecil
dengan harga terjangkau
Memasarkan produk ke Memanfaatkan kemajuan yang terjangkau PT Indonesia Tamiya Motor. Mempromosikan menanamkan pada PT Tamiya Motor. Memikat konsumen saham Indonesia mempublikasikan
& mempromosikan PT Indonesia Tamiya Motor. trend sedang kepada Tamiya produk masyarakat. teknologi Tamiya material mempermudah informasi proses yang
kepada investor untuk Memanfaatkan
menjadi lebih canggih
menanjak untuk menjual
dengan adanya jaminan Memanfaatkan kemajuan garansi produk. Memproduksi dengan raw berkualitas
penerimaan karyawan. kecanggihan untuk menekan reparasi produk. survey tentang permintaan yang terus meningkat. Memanfaatkan market share Tamiya yang luas untuk menjangkau kotaIPTEK biaya
sehingga Memanfaatkan
menjadi brandmark di benak masyarakat. Menjual baru yang aksesori lebih
Tamiya dan track-track Melakukan menantang.
67
PELUANG Ketertarikan masyarakat Perkembangan pengetahuan teknologi memungkinkan banyak dan mainan dan menarik. Konsumen tidak kalangan. Adanya pasar yang luas karena penduduk potensial. Pertumbuhan pesat di industri mainan. di Indonesia memiliki yang tamiya perubahan tamiya pada ilmu dan tamiya yang tinggi.
SO STRATEGI Memasarkan pada pasar. pasar yang belum dengan harga terjangkau
WO STRATEGI produk Memperluas di Indonesia. Teknologi untuk Informasi distribusi produk kekota-kota kecil
Memasarkan produk ke Memanfaatkan kemajuan terjangkau PT Indonesia Tamiya Motor. Mempromosikan menanamkan pada PT Tamiya Motor. saham Indonesia konsumen mempublikasikan
& mempromosikan PT Indonesia Tamiya Motor. trend sedang kepada Tamiya produk masyarakat. teknologi Tamiya material mempermudah informasi proses yang
pengembangan
kepada investor untuk Memanfaatkan
menjadi lebih canggih
menanjak untuk menjual
Memikat
terbatas/segala
dengan adanya jaminan Memanfaatkan kemajuan garansi produk. Memproduksi dengan raw berkualitas
penerimaan karyawan. kecanggihan untuk menekan reparasi produk. survey tentang permintaan yang terus meningkat. Memanfaatkan market share Tamiya yang luas untuk menjangkau kotakota kecil di Indonesia. IPTEK biaya
sehingga Memanfaatkan
menjadi brandmark di benak masyarakat. Menjual baru yang aksesori lebih
Tamiya dan track-track Melakukan menantang.
ANCAMAN
Program Studi Teknik Industri industri cukup ketat. Universitas Diponegoro 2011 Muncul produsen
ST STRATEGI dan keinovatifan produk untuk melawan produk pesaing.
WT STRATEGI publikasi
68 Indonesia
Persaingan di pasar
Mengunggulkan kualitas Melakukan tentang PT
intens kepada masyarakat Tamiya Motor. garansi
permainan lain yang menggeser
Terus mengembangkan Memberikan
5.1.4 Strategi PT Indonesia Tamiya Motor SO STRATEGI memasarkan produk dengan harga terjangkau pada pasar, karena ini adalah perusahaan baru sehingga sebaiknya dilakukan promosi yang bisa berupa pamflet, poster, baliho, brosur, dan sebagainya. Promosi juga bisa dilakukan dengan memikat konsumen dengan adanya jaminan garansi produk.produk juga dipasarkan ke pasar yang belum terjangkau agar masyarakat di pelosok juga dapat mengenal Tamiya. strategi lainnya adalah dengan mempromosikan kepada investor untuk menanamkan sahamnya pada PT Indonesia Tamiya Motor. Perusahaan ini merupakan perusahaan assembly, dan sebaiknya aksesori tamiya juga dijual secara terpisah agar konsumen dapat mengkreasikan Tamiya sesuai selera konsumen. WO STRATEGI Memperuluas distribusi produk ke kota-kota kecil di Indonesia agar konsumen tidak perlu pergi terlalu jauh dari tempat tinggal mereka untuk mendapatkan mainan Tamiya.memanfaatkan IPTEK untuk mempublikasikan dan mempromosikan PT Indonesia Tamiya Motor, misalnya dengan memanfaatkan facebook, twitter, kaskus, atau bahkan membuat website PT Indonesia Tamiya Motor. Perkembangan IPTEK juga dapat dimanfaatkan untuk proses penerimaan kariyawan, misalnya untuk pengiriman CV karyawan, dan sebagainya. Melakukan survey tentang permintaan yang terus meningkat.Survei bisa dilakukan dengan menyebarkan kuisioner ke email, website Perusahaan, facebook, twitter, dan situs jejaring sosial lainnya atau langsung membagikan kertas kuisioner ke masyarakat. ST STRATEGI Mengunggulkan kualitas untuk mengalahkan produk pesaing dan hanya menjual produk ada outlet-outlet resmi serta terus mengingatkan kepada masyarakat untuk selalu mencintai produk dalam negeri.Karena ini adalah perusahaan assembly, aksesoris Tamiya bisa dijual secara terpisah.Aksesoris yang beraneka ragam dapat menarik minat penghobi Tamiya sehingga dapat
69
dilakukan
program
bundling
aksesoris
produk
agar
masyarakat
tahu
kelengkapan dan keunikan produk PT Indonesia Tamiya Motor. WT STRATEGI Melakukan publikasi intens kepada masyarakat tentang PT Indonesia Tamiya Motor melalui berbagai media, antara lain pamflet, brosur, poster, koran, maupun internet melalui situs jejaring sosial, dan sebagainya. Memberikan garansi kepada masyarakat sehingga mereka yakin dengan kualitas produk. Memanfaatkan bahan baku lokal dengan baik sehingga harga produk bisa lebih murah dengan tidak mengurangi kualitas produk. Teknologi pesaing bisa dimanfaatkan sebagai pengetahuan untuk proses maintenance yang baik bagi PT Indonesia Tamiya Motor. 5.2 Profil Perusahaan Nama Jenis perusahaan Bidang Usaha Alamat : PT. Indonesia Tamiya Jaya : Perseroan Terbatas : Industri Tamiya mini 4 WD : Jalan Raya Kudus Pati, Kabupaten Kudus, Kecamakatan Jekulo, Kelurahan Gondoharum, Jawa Tengah Telp Fax Web Email : (024) 509 2011 : (024) 509 2009 : www.itj.co.id : info@itj.co.id PT. Indonesia Tamiya Motor merupakan anak perusahaan dari Toys Motor Inc. yang berdomisili di Beijing, RRC. Perusahaan ini didirikan karena respon masyarakat Indonesia mengenai produk Toys Motor Inc. sangat besar, sehingga Toys Motor Inc. mendirikan pabrik perakitan khusus untuk memenuhi permintaan lokal. Perusahaan ini bergerak khusus untuk perakitan mobil tamiya mini 4WD yang membuat mainan ini dapat digunakan oleh anak-anak, tetapi juga dapat dijadikan alat koleksi bagi penggunanya. Dalam proses perakitannya,
70
perusahaan ini menggunakan supplier lokal asli Indonesia. PT. Indonesia Tamiya Motor ini memiliki keinginan untuk menguasai pasar tamiya mini 4WD di Indonesia. Walaupun menggunakan supplier lokal asli Indonesia, kualitas hasil produksi akan tetap diperhatikan dengan sebaik-baiknya agar anak-anak yang membelinya tidak akan merasa kecewa jika sudah membeli produk PT. Indonesia Tamiya Motor ini. 5.3 Visi dan Misi Perusahaan 5.3.1 Visi Menjadi produsen Tamiya Mini 4WD di Indonesia yang berorientasi pada pasar, kualitas dan sumber daya. 5.3.2 Misi Menciptakan produk Tamiya mini 4WD dengan kualitas unggul demi kepuasan dan kepercayaan pelanggan Mengembangkan dan meningkatkan kreatifitas serta inovasi sebagai terobosan untuk mempertahankan dan mengembangkan perusahaan Memanfaatkan perkembangan IPTEK dan SDM Indonesia yang kritis untuk menciptakan produk yang inovatif dan modern Menciptakan iklim kerja yang kondusif bagi karyawan perusahaan sehingga kegiatan produksi, distribusi dan penjualan menjadi optimal.
71
5.4 Penjelasan Logo dan Arti Logo Perusahaan
Gambar 5.2 Logo Perusahaan
- PT. Indonesia Tamiya Motor merupakan nama anak perusahaan Toys Motor Inc yang merupakan pabrik perakitan tamiya mini 4WD khusus di Indoesia. - Best Car Toys for Kids merupakan slogan perusahaan yang diusung oleh PT. Indonesia Tamiya Motor ini. - Bintang berwarna emas merupakan harapan perusahaan agar dapat terus bersinar dan dapat mengunggulin perusahaan tamiya mini 4WD yang telah ada sebelumnya. - Bola dunia memiliki makna bahwa perusahaan ini diharapkan dapat menghasilkan produk tamiya mini 4WD yang berkualitas ekspor sehingga terus berkembang hingga ke kancah internasional. - Gambar mobil merupakan mainan tamiya mini 4WD yang menjadi bagian pokok dalam berdirinya perusahaan ini.
72
5.5 Value dan Belief 5.5.1 Value a. Customer Focus Produk yang dihasilkan sesuai keinginan pelanggan b. Leadership Sistem kepemimpinan dan SDM mampu menjamin efektifitas dan kualitas pemimpin dan personil untuk merealisir customer focus serta excellent operation; c. Inovasi Membuat perubahan berarti untuk meningkatkan kualitas dalam upaya menciptakan new value bagi stakeholder; d. Valuing Employee Komitmen manajemen atas kepuasan, pengembangan dan perlakuan yang baik bagi pegawai; e. System Perspective Pengelolaan perusahaan sebagai sebuah sistem yang utuh sehingga pencapaian kesuksesan pengelolaan organisasi meliputi keseluruhan komponen organisasi tersebut. 5.5.2 Belief Profesionalitas dan inovasi merupakan faktor keberhasilan perusahaan. Kepentingan karyawan menjadi nomor satu dalam perusahaan. Kepuasan konsumen dan investor menjadi perhatian yang sangat penting dalam perusahaan.
73
5.6 Tujuan dan Sasaran 5.6.1 Tujuan 1. Menjadi brandmark yang lebih dikenal di Indonesia akan hasil Tamiya Mini 4WD 2. Melakukan kerjasama dengan suplier terbaik di seluruh Indonesia untuk mendapat raw material berkualitas 3. Memiliki IPTEK yang canggih dan modern serta SDM yang kritis serta expert pada bidangnya 4. Mempertahankan dan meningkatkan posisi perusahaan dalam persaingan dengan melakukan promosi, kerjasama, dan analisis pasar 5.6.2 Sasaran 1. Meningkatkan penjualan sebesar 1,9% tiap tahunnya 2. Mampu meningkatkan profit sebesar 2% tiap tahunnya 3. Mereduksi tingkat cacat produk sebesar 1,5% per tahun 4. Mampu memperluas pemasaran hingga ke seluruh Indonesia pada tahun 2015 5.7 Proses Bisnis 1. Menentukan kebutuhan inventaris perusahaan Input : Kebijakan perusahaan Output : Data kebutuhan inventaris 2. Melakukan pengadaan inventaris perusahaan Input : Data kebutuhan inventaris Output : Pengadaan inventaris 3. Menentukan spesifikasi kebutuhan karyawan Input : kebijakan perusahaan Output : Data kebutuhan karyawan 4. Melakukan perekrutan (open recruitmen) Input : Calon Karyawan Perusahaan Output : Karyawan yang expert dibidangnya
74
5. Melakukantraining dan pengembangan motivasi kerja berkala untuk SDM Input : Karyawan baru dengan skill standart Output : Karyawan baru dengan skill diatas standart dan lebih expert dibidangnya 6. Melakukan penempatan karyawan Input : Karyawan dengan skill di berbagai bidang Output : Karyawan menempati departemen yang sesuai dengan skillnya 7. Analisis permintaan pasar terhadap produk Input : Data perkembangan pasar terhadap produk Output : Data survey pasar 8. Menentukan kebijakan peramalan permintaan pasar (forecasting) input : Data survey pasar Output : kebijakan jumlah produk yang akan diproduksi, beserta design produk yang digemari 9. Melakukam penjadwalan produksi, dan menentukan MRP Input : data jumlah produk yang akan diproduksi output : Data penjadwalan produksi, kebutuhan bersih, kebutuhan kotor, waktu pemesanan, ukuran lot 10. Menentukan supplier Input : Data survey suplier terbaik di Indonesia Output : Data Supplier terpilih karena kualitas dan berkompeten 11. Melakukan pemesanan dan pembelian raw material Input : data peramalan dan penjadwalan produksi Output : pengadaan raw material 12. Melakukan inspeksi raw material dari supplier sebelum diterima Input : raw material dari supplier Output : raw material yang layak dan tidak layak 13. Pengangkutan dan penyimpanan raw material ke gudang Input : raw material yang lolos inspeksi (tidak cacat) Output : persediaan raw material untuk dirakit dilantai produksi
75
14. Pengangkutan raw material ke lantai produksi Input : persediaan raw material dari gudang Output : raw material tidak cacat siap rakit 15. Melakukan perakitan mini 4 WD di lantai produksi Input : tenaga kerja, raw material dan SOP Output : produk mini 4 WD 16. Melakukan pemeriksaan lot kemudian mengubah metode penginspeksian jika ternyata banyak lot yang reject, melakukan audit kualitas, inspeksi in process dan finish product Input : data lot Output : finish product 17. Melakukan pengepakan (packaging) mini 4 WD yang telah dirakit input : finish product Output : finish product dalam kemasan 18. Melakukan inspeksi packaging Input : Produk dalam kemasan Output : produk dalam kemasan tidak ada yang cacat 19. Mengangkut packaged mini 4 WD ke gudang (warehouse) serta peyimpanan sebelum dikirim ke konsumen dan distributor input : produk berkemasan yang memenuhi standar kualitas output : produk dalam gudang 20. Maintenance terhadap inventaris perusahaan Input : semua inventaris perusahaan (mesin, alat produksi, kertas, dll) Output : inventaris dalam kondisi baik 21. Melakukan promosi dan pemasaran produk dengan iklan Input : informasi produk Output : produk menjadi dikenal oleh pasar 22. Pendistribusian produk jadi ke konsumen dan Distributor Input : produk jadi dari gudang Output : produk jadi di tangan konsumen dan distributor
76
23. Membuat laporan keuangan tentang pemasukan dan pengeluaran perusahaan seperti, penjualan, pola penjualan, pendistribusian produk, pengiriman, pembiayaan masing-masing departemen, laba-rugi Input : data biaya pemasukan dan pengeluaran perusahaan Output : laporan keuangan dalam buku besar beserta analisisnya 24. Mengurusi gaji karyawan serta melakukan pembayaran biaya overhead input : data lama kerja dan biaya overhead Output : pembayaran gaji karyawan dan pembayaran biaya overhead 25. Menganalisa kebutuhan informasi yang diperlukan dalam perusahaan, kemudian membangun sistem informasi perusahaan Input : kebutuhan informasi perusahaan Output : sistem informasi perusahaansecara keseluruhan, antar departemen, masing-masing departemen 26. Membuat database untuk semua data-data perusahaan input : data-data perusahaan Output : database perusahaan yang rapi dan terorganisir 5.8 Perancangan Struktur Organisasi 5.8.1 Kompleksitas 5.8.1.1. Pengelompokan Proses Bisnis Mengelola Kebutuhan dan Pengadaan Inventaris 1. Menentukan kebutuhan inventaris perusahaan 2. Melakukan pengadaan inventaris perusahaan 3. Maintenance terhadap inventaris perusahaan Melakukan Pengadaan Tenaga Kerja dan Mengelola SDM 1. Menentukan spesifikasi kebutuhan karyawan 2. Melakukan perekrutan (open recruitmen) 3. Melakukantraining dan pengembangan motivasi kerja berkala untuk SDM 4. Melakukan penempatan karyawan
77
Mengembangkan dan merencanakan desain produk 1. Melakukan riset pengembangan desain produk 2. Memodelkan produk sesuai dengan kebutuhan konsumen.
Merencanakan Proses Produksi 1. Analisis permintaan pasar terhadap produk 2. Menentukan kebijakan peramalan permintaan pasar (forecasting) 3. Melakukam penjadwalan produksi, menentukan MPS dan menguji MPS(RCCP), bersih(Netting menentukan MRP), MRP dan Menghitung lot kebutuhan MRP), menentukan ukuran (Lotting
menentukan waktu pemesanan (Offsetting dalam MRP), Menghitung kebutuhan kotor komponen (Exploding dalam MRP) Melaksanakan Kegiatan Logistik 1. Melakukan pemesanan dan pembelian raw material 2. Melakukan inspeksi raw material dari supplier sebelum diterima 3. Pengangkutan dan penyimpanan raw material ke gudang 4. Pengangkutan raw material ke lantai produksi 5. Menentukan supplier Proses Inspeksi dan Packaging Produk 1. Melakukan perakitan mini 4 WD di lantai produksi 2. Melakukan pemeriksaan lot kemudian mengubah metode penginspeksian jika ternyata banyak lot yang reject, melakukan audit kualitas, inspeksi in process dan finish product 3. Melakukan pengepakan (packaging) mini 4 WD yang telah dirakit 4. Melakukan inspeksi packaging 5. Mengangkut packaged mini 4 WD ke gudang (warehouse) serta peyimpanan sebelum dikirim ke konsumen dan distributor
78
Melakukan Proses Pemasaran 1. Melakukan promosi dan pemasaran produk dengan iklan 2. Pendistribusian produk jadi ke konsumen dan Distributor Mengelola Keuangan 1. Membuat laporan keuangan tentang pemasukan dan pengeluaran perusahaan seperti, penjualan, pola penjualan, pendistribusian produk, pengiriman, pembiayaan masing-masing departemen, laba-rugi. 2. Mengurusi gaji karyawan serta melakukan pembayaran biaya overhead. Mengatur Sistem Informasi 1. Menganalisa kebutuhan informasi yang diperlukan dalam perusahaan, kemudian membangun sistem informasi perusahaan 2. Membuat database untuk semua data-data perusahaan
5.8.1.2 Departementalisasi dan Rentang Kendali Dalam pembagian kontrol dan koordinasinya PT Indonesia Tamiya Motor ada bagian yang disebut dengan RUPS (Rapat Umum Pemegang Saham) dimana di dalamnya terdiri dari pemilik saham PT Indonesia Tamiya Motor. Organ tersebut memiliki beberapa wewenang yang tidak diberikan kepada direksi atau dewaan komisaris diantaranya adalah wewenang dalam pengangkatan dan pemberhentian direksi, penyetujuan atau penolakan RJPP (Rencana Jangka Panjang Perusahaan) dan RKAP (Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan), menetapkan target kinerja masing-masing direksi dan melakukan penilaian kinerja dari Direktur Utama. RUPS sendiri juga memiliki tanggung jawab diantaranya menggelar RUPS tahunan, menyediakan anggaran belanja perusahaan dan menentukan nilai laba perusahaan. Selain itu ada pula Dewan Komisaris yang memiliki peran di bidang pengawasan terhadap pengelolaan perusahaan, Direktur Utama yang berperan di bidang pengelolaan perusahaan. Agar pelaksanaan produksi berjalan dengan lancar maka perlu adanya
79
pembagian tugas-tugas, tanggung jawab dan wewenang yang sesuai dengan kebutuhan, sehingga dibentuk suatu departementalisasi berdasarkan pengelompokan proses bisnis perusahaan.
Tabel 5.16 Departementalisasi
Departemen
Jabatan RUPS CEO (Direktur Utama) General Manager
Pengembangan
ManagerPengembangan Kep.Unit HRD Kep. Unit R&D Kep. Unit GA& IT Manager Logistik Kep. Unit Purchassing Kep. Unit Warehouse Kep. Unit Distribusi Manager Produksi Kep. Unit PPIC Kep. Unit Assembly Kep. Unit QC Manager Marketing
Logistik
Produksi
Marketing Finansial
Kep. Unit Sales Kep. Unit Marketing Manager Finansial
Berdasarkan departmentalisasi oleh perusahaan PT. Indonesia Tamiya Motor, diketahui bahwa perusahaan ini memiliki 5 departemen yaitu diantara Pengembangan, Produksi, Logistik, Marketing dan Finansial. Terdapat beberapa departemen yang terbagi menjadi beberapa unit departemen, yaitu departemen
80
Pengembangan yang terdiri dari unit HRD, R&D, dan GA&IT, departemen Produksi yang terdiri dari unit PPIC, Assembly, dan Quality Control, departemen Logistik yang terdiri dari unit Purchasing, Warehouse dan Distribusi, dan departemen Marketingyang terdiri dari unit Sales dan Marketing. Rentang kendali yang dibentuk oleh PT. Indonesia Tamiya Motor adalah rentang kendali meluas karena terdiri dari beberapa departemen dimana setiap departemen dalam perusahaan ini memiliki tingkatan yang sama dalam perkembangan perusahaan selain itu agar proses koordinasi dari General Manager dapat dilakukan dengan mudah karena perusahaan ini bergerak dalam bidang assembly, serta proses produksi dapat dilakukan dengan cepat tanpa ada halangan koordinasi dari departemen-departemen yang lain. 5.8.2 Sentralisasi Pusat pengambilan keputusan pada PT. Indonesia Tamiya Motor adalah pada direktur utama (CEO) yang dibantu oleh manager di tiap-tiap departemen. Baik keputusan besar ataupun keputusan kecil, bisa saja diambil secara langsung oleh Direktur Utama. Keputusan yang diambil oleh direktur utama (CEO) berupa kebijakan yang menyangkut kepentingan-kepentingan dan aktifitas yang ada di perusahaan. Contohnya adalah kebijakan pengembangan sumber daya manusia, tata kelola perusahaan, kesehatan dan keselamatan kerja, lingkungan dan tanggung jawab sosial perusahaan, kebijakan gaji pegawai, penjualan saham, maupun ekspor dan impor produk. Pengambilan keputusan dan kebijakan oleh direktur utama adalah pada saat rapat rutin yang biasanya dilakukan di awal dan akhir bulan. Pada awal bulan rapat dilakukan untuk membahas mengenai perencanaan-perencanaan jangka pendek (dalam satu bulan) yang akan dilakukan perusahaan, sedangkan rapat akhir bulan untuk membahas mengenai laporan-laporan hasil kegiatan yang telah dilakukan perusahaan dalam satu bulan dan evaluasinya. Dalam rapat akhir bulan juga diumumkan mengenai laporan perusahaan dalam satu bulan yang kemudian diakhiri dengan kebijakan yang harus diambil. Pengambilan
81
keputusan besar atau kecil tersebut juga bisa diambil melalui Musyawarah Direksi, baik secara formal ataupun informal. Manajer di setiap departemen membantu direktur utama dengan cara memberikan alternatif-alternatif solusi. Karena dalam mengambil kebijakan, direktur tidak mengambil keputusan sepihak. Direktur utama member peluang kepada manajer di tiap departemen untuk memberi masukan mengenai kebijakan yang diambil baru kemudian mengambil keputusan. Dengan tujuan agar kebijakan yang diambil nantinya benar-benar tepat dan didukung oleh bawahannya. 5.8.3 Formalisasi 5.8.3.1 Job Description Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS) Ikhtisar : Organ yang mempunyai fungsi sebagai pengawas dan pengontrol kerja direksi dan komisaris perusahaan. Rincian tugas dan tanggung jawab : Menggelar RUPS tahunan. Menyediakan anggaran belanja perusahaan Menentukan nilai laba perusahaan Wewenang jabatan : Mengangkat dan memberhentikan Direksi Menyetujui atau menolak RJPP dan RKAP Menetapkan target kinerja masing-masing Direksi Melakukan penilaian kinerja Direktur utama Direktur Utama (CEO) Ikhtisar : Jabatan yang ditunjuk dan memberi laporan kepada RUPS (Rapat Umum Pemegang Saham) Rincian tugas dan tanggung jawab
Program Studi Teknik Industri Universitas Diponegoro 2011 82
Membuat solusi Mengambil keputusan Menentukan masa depan perusahaan Mengontrol jalannya perusahaan Mengontrol sumber daya manusia dan menjaga profesionalisme Menyampaikan laporan pertanggungjawaban secara menyeluruh kepada RUPS Wewenang jabatan Menyelenggarakan rapat koordinasi antar divisi. Melakukan lobi-lobi ke pemerintahan Menetapkan langkah/cara dalam pengambilan keputusan. Memverifikasi laporan / pekerjaan bawahan. Menyetujui/ menolak laporan pelaksanaan pekerjaan bawahan. Menegur karyawan dan pihak ketiga yang melanggar ketentuan di lingkungan kerjanya. Memberikan penilaian kinerja bawahan sesuai dengan peraturan yang berlaku. Memberikan tugas kepada Manager Puncak beserta unit di bawahnya. Sebagai pemimpin rapat pada rapat yang menghadirkan semua manager. Memberikan teguran langsung pada salah satu unit yang kurang memenuhi tugasnya yang telah ditentukan General Manager Ikhtisar : Melakukan pengawasan terhadap proses produksi dan menjaga kestabilan produktivitas dalam perusahaan. Rincian tugas dan tanggung jawab
83
Bertanggung jawab atas berjalannya operasional perusahaan untuk memastikan efisiensi produksi, kualitas, pelayanan, dan manajemen sumber daya yang efektif Memelihara iklim yang mendukung terciptanya produktivitas dalam perusahaan
Menyampaikan laporan pertanggungjawaban kegiatan bisnis

kepada Direktur Utama bersama dengan para manager Mengawasi dan mengendalikan proses kerja dalam perusahaan Wewenang jabatan : Menetapkan kebijakan dalam permasalahan yang menyangkut departemen-departemen di perusahaan Departemen Pengembangan Ikhtisar : Menyelenggarakan dan mengkoordinasikan kegiatan sebagai pengembangan Sumber Daya Manusia dan Perusahaan. Rincian tugas dan tanggung jawab Menjalankan strategi dan kebijakan pengelolaan SDM di perusahaan berdasarkan strategi jangka panjang dan jangka pendek yang telah ditetapkan sesuai dengan peraturan pemerintah yang berlaku agar diperoleh SDM dengan kinerja, kapabilitas dan kompetensi yang sesuai dengan yang diinginkan perusahaan. Mengembangkan strategi dan konsep untuk produk baru Melakukan pengembangan terhadap semua keperluan yang dibutuhkan untuk kemajuan perusahaan Bertanggung jawab atas kualitas performansi karyawan perusahaan Wewenang jabatan : Perekrutan dan pemberhentian karyawan
84
Memberikan inovasi terhadap produk yang diproduksi Melakukan pengadaan barang-barang/alat-alat untuk perusahaan Melakukan inovasi-inovasi teknologi baru yang lebih maju untuk perusahaan Kepala Unit HRD Menyelenggarakan dan mengkoordinasikan kegiatan Human Resource Development atau mengenai pengembangan karyawan. Rincian tugas dan tanggung jawab Menyusun strategi dan kebijakan pengelolaan SDM di perusahaan berdasarkan strategi jangka panjang dan jangka pendek yang telah ditetapkan sesuai dengan peraturan pemerintah yang berlaku agar diperoleh SDM dengan kinerja, kapabilitas dan kompetensi yang sesuai dengan yang diinginkan perusahaan. Mengkoordinasikan dan mengontrol pelaksanaan fungsi SDM di seluruh perusahaan untuk memastikan semuanya sesuai dengan strategi, kebijakan, sistem dan rencana kerja yang telah disusun. Mengarahkan, menganalisa dan mengelola praktek dan prosedur remunerasi untuk memastikan paket remunerasi yang ditetapkan perusahaan kompetitif, sejalan dengan praktek industri, sesuai kemampuan finansial perusahaan dan adil secara internal. Menyusun sistem manajemen kinerja, serta mengkoordinasikan dan mengontrol pelaksanaan siklus manajemen kinerja, mulai dari perencanaan, pembimbingan, sampai dengan penilaian kinerja, untuk memastikan tercapainya target kinerja individu, unit, maupun perusahaan. Wewenang jabatan : Melakukan karyawan Melakukan Training terhadap karyawan
penilaian
dan
pengukuran
performansi
dari
85
Staff Unit HRD Rincian tugas dan tanggung jawab Melakukan perekrutan karyawan Melakukan training karyawan Mengurus seluruh administrasi kepegawaian seperti surat perjanjian kerja
Kepala Unit R&D Ikhtisar : Menyelenggarakan pengembangan riset. Rincian tugas dan tanggung jawab Mengembangkan strategi dan konsep untuk produk baru Mengelola Perusahaan dan Organisasi Perusahaan Mengontrol dan mengawasi kegiatan penelitian dan pengembangan dalam perusahaan Wewenang jabatan : Mengusulkan Rencana desain produk ke Direktur Utama Menetapkan daftar kebutuhan rutin pendukung pelaksanaan riset dan desain. Meriset keinginan konsumen secara berkala. dan mengkoordinasikan kegiatan bidang perencanaan dan pengembangan Research and Development atau
Staff Unit R&D Rincian tugas dan tanggung jawab Melaksanakan penelitian dan pengembangan dalam perusahaan Memanfaatkan teknologi guna pengembangan produk
86
Menyampaikan unit R&D Kepala unit GA & IT Ikhtisar :
laporan
pertanggung
jawaban
yang
berhubungan dengan penelitian dan pengembangan kepada
Menyelenggarakan dan mengkoordinasikan Sumber Daya dan inventaris perusahaan. Rincian tugas dan tanggung jawab : Bertanggung jawab atas pengadaan peralatan kerja perusahaan dan inventaris kantor. Bertanggung jawab atas kegiatan yang berhubungan dengan pengelolaan sumber daya perusahaan seperti gedung dan mesin serta kompenen sistem aliran informasi Merancang dan mengembangkan teknologi. Melakukan riset terhadap perkembangan teknologi yang ada secara berkala untuk peningkatan teknologi pada proses produksi. Melakukan kontrol terhadap staff yang bertanggung jawab dalam perawatan sumber daya perusahaan dan komponen teknologi penunjang aliran informasi Menyampaikan laporan pertanggungjawaban yang berhubungan dengan kegiatan pengelolaan sumber daya perusahaan dan sistem informasi kepada Manager Pengembangan Bertanggung jawab atas pengelolaan teknologi sistem informasi dalam perusahaan Wewenang Jabatan : Mengevaluasi digunakan. Menyediakan dan mengatur segala keperluan barang-barang dan alat-alat perlengkapan bagi kepentingan perusahaan.
pemeliharaan
mesin
dan
teknologi
yang
87
Meng-up date teknologi-teknologi yang digunakan dalam perusahaan. Mengatur seluruh urusan yang berkaitan dengan penggunaan sistem informasi Staff Unit GA&IT Rincian tugas dan tanggung jawab Melakukan pengelolaan dan perawatan sumber daya perusahaan, seperti gedung, mesin, dsb. Melaksanakan pengelolaan teknologi sistem informasi dalam perusahaan Departemen Logistik Ikhtisar : Menyelenggarakan dan mengkoordinasikan kegiatan bidang perencanaan dan pengembangan alur distrbusi, penyimpanan barang, penyeleksian suplier perusahaan dan perencanaan serta pengembangan proses produksi. Rincian tugas dan tanggung jawab : Menyusun, bersama-sama dengan Penanggungjawab Logistik di semua area, kebijakan dan strategi logistik perusahaan untuk menjadi acuan dalam pengelolaan logistik dalam menunjang pengadaan kebutuhan barang di setiap tempat. Menganalisa total kebutuhan barang dan mengatur penyediaan, pengadaan, dan pengiriman barang sedemikian rupa agar alokasi barang di setiap tempat dapat memenuhi kebutuhan dengan efisien, efektif dan tepat waktu. Menyusun anggaran biaya logistik dan menjaga agar kegiatan operasional dapat berjalan dengan efisien dan efektif sesuai anggaran yang telah dialokasikan. Melakukan peramalan demand berdasarkan data historis.
88
Merencanakan jumlah raw material yang akan dibutuhkan dalam produksi. Wewenang Jabatan : Menyiapkan kebutuhan material untuk produksi dan pengadaan suku cadang mesin serta jenis saku cadang yang diperlukan. Menyediakan dan mengatur segala keperluan barang-barang dan alat-alat perlengkapan bagi kepentingan perusahaan. Menentukan kebutuhan material, mengusulkan jumlah safety stock dan mengusulkan kapan harus melakukan pemesanan raw material. Kepala Unit Purchassing Ikhtisar : Menyelenggarakan dan mengkoordinasikan kegiatan bidang perencanaan dan pengembangan suplier-suplier perusahaan. Rincian tugas dan tanggung jawab : Menemukan supplier Menyeleksi suplier Memperoleh informasi mengenai teknologi baru, material baru, sumber persediaan baru, dan perubahan kondisi pasar sehingga dapat merancang strategi organisasi untuk bersaing dipasaran. Wewenang Jabatan : Mengawasi perusahaan Staff Unit Purchasing Rincian tugas dan tanggung jawab Mengontrol persedian material di gudang Melaksanakan dan mengawasi pemesanan dan pembelian material sesuai perencanaan dari Departemen Logistik.
kebijakan
pemilihan
supplier
material
bagi
89
Kepala Unit Warehouse Rincian tugas dan tanggung jawab : Merencanakan / merancang fasilitas penyimpanan Membuat prosedur pengamanan dan pemeliharaan Mengatur inventory Mengatur material Mengatur produk jadi Wewenang Jabatan : Menetapkan peraturan dan SOP pergudangan serta melakukan kontrol pada implementasinya di lapangan Staff Unit Warehouse Rincian tugas dan tanggung jawab Mengangkut dan menyimpan raw material (melakukan pemesanan raw material) Mengangkut dan menyimpan mini 4WD yang telah dikemas (siap jual) Mengelola persediaan raw material dan produk jadi di gudang Kepala Unit Distribusi Rincian tugas dan tanggung jawab : Menentukan rute distribusi optimal Menentukan alat transportasi yang optimal Menentukan biaya yang optimal Mendistribusikan material Wewenang Jabatan : Menetapkan dan mengontrol komponen terkait distribusi agar sesuai dengan peraturan, SOP dan teknis distribusi material dan barang jadi
90
Staff Unit Distribusi Rincian tugas dan tanggung jawab Melakukan distribusi material dan barang jadi dari dan ke perusahaan Departement Produksi Ikhtisar : Menyelenggarakan yang digunakan. Rincian tugas dan tanggung jawab : Merakit komponen sesuai dengan urutan stasiun kerja yang telah ditentukan. Mengendalikan kualitas produk yang telah selesai dirakit. Menyusun jadwal rencana dan target produksi tahunan. Menyusun dan membina syarat-syarat standar dan ketentuan umum lainnya dalam rangka melindungi dan menjaga produk yang dihasilkan, sehingga produk tersebut mampu bersaing di pasaran. Mengelola kegiatan untuk meningkatkan daya guna serta kelancaran proses produksi. Wewenang jabatan Mengusulkan rencana produksi ke Direktur. Menetapkan daftar kebutuhan rutin pendukung pelaksanaan produksi. Menetukan keefisienan lintasan produksi. Merencanakan, mengorganisasi dan mengendalikan perkembangan teknologi perusahaan. dan mengkoordinasikan kegiatan bidang perencanaan dan pengembangan proses produksi dan teknologi
91
Kepala Unit PPIC Ikhtisar : Menyelenggarakan dan mengkoordinasikan kegiatan bidang perencanaan dan pengembangan proses produksi Rincian tugas dan tanggung jawab Melakukan pengawasan terhadap inventori material Melakukan peramalan Demand berdasarkan data historis Merencanakan jumlah raw material yang akan dibutuhkan dalam produksi Wewenang jabatan : Mentukan kebutuhan material. Mengusulkan jumlah safety stock yang harus ada di gudang. Mengusulkan kapan harus melakukan pemesanan raw material.
Staff Unit PPIC Rincian tugas dan tanggung jawab Melakukan penjadwalan produksi Meramalkan kebutuhan material Melakukan perhitungan untuk penetapan kapasitas produksi perusahaan Melakukan pengawasan terhadap inventori material Melakukan perhitungan dan menjadwalkan jumlah kebutuhan mesin dan stasiun kerja Menyampaikan laporan pertanggungjawaban yang berhubungan dengan proses PPIC dalam perusahaan kepada kepala unit PPIC
92
KepalaUnit Assembly Ikhtisar : Menyelenggarakan dan mengkoordinasikan kegiatan bidang perencanaan dan pengembangan kegiatan perakitan Rincian tugas dan tanggung jawab Memberikan perintah dalam Perakitan Produk Menentukan sistem dalam perakitan Produk Melaporkan hasil kinerja dari perakitan produk kepada manager produksi Wewenang jabatan Memberikan perintah-perintah dan keputusan dalam lini produksi Staff Unit Assembly Rincian tugas dan tanggung jawab Menerima dan mengolah/ mengelola bahan mentah dari warehouse Melakukan proses perakitan Tamiya mini 4WD Melakukan pengemasan produk Menyalurkan produk yang siap dijual ke departemen logistik, untuk dilakukan distribusi dan penyimpanan Kepala Unit Quality Control Ikhtisar : Menyelenggarakan dan mengkoordinasikan kegiatan bidang perencanaan dan pengembangan Quality Control atau pengendalian kualitas bahan baku, kualitas in proses, kualitas bahan jadi. Rincian tugas dan tanggung jawab Melakukan pemeriksaan terhadap jalannya proses produksi untuk memastikan kesesuaian prosedur
93
Memonitor kualitas material serta hasil produksi dengan perbandingan kualitas standar Menyusun dan menyiapkan dokumen-dokumen QC dan data produksi Melakukan inspeksi pada produk jadi Mengendalikan kualitas dalam proses Wewenang jabatan Memberikan perintah-perintah dalam pemeriksaan jalannya proses produksi. Staff Unit Quality Control Rincian tugas dan tanggung jawab Melaksanakan seluruh proses inspeksi, dari raw material sampai barang siap dijual Menyampaikan laporan pertanggungjawaban yang berhubungan dengan proses inspeksi dalam perusahaan kepada Kepala Unit QC
Departement Marketing Ikhtisar : Menyelenggarakan perencanaan dan produkperusahaan Rincian tugas dan tanggung jawab : Menyusun rencana kegiatan di bidang penjualan dan pemasaran mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan di Bidang Penjualan dan Pemasaran yang Development mengendalikan bidang penjualan dan pemasaran Mengelola sistem penjualan dan pemasaran produk
dan
mengkoordinasikan pemasaran
kegiatan dan
bidang
pengembangan
penjualan
meliputi Product Sales dan Market
94
Mengetahui keinginan pelanggan dan memberikan informasi ke dalam Divisi Production Penelitian pasar produk Pengelolaan dana terkait dengan aspek penjualan dan pemasaran Membuat dan mengembangkan unit jaringan pengembangan pasar Penentuan strategi marketing Memperhatikan pertimbangan biaya pemasaran dan distribusi dari divisi keuangan Mengetahui kondisi pasar Wewenang jabatan Menentukan strategi marketing. Memberikan tugas kepada asisten dan staf untuk pelaksanaan marketing dan penyaluran barang ke konsumen Kepala Unit Sales Ikhtisar : Menyelenggarakan dan mengkoordinasikan kegiatan bidang perencanaan dan pengembangan penjualan produk perusahaan. Rincian tugas dan tanggung jawab Mempromosikan produk Menjual produk ke konsumen/ kalayak ramai Mencapai perusahaan. Bertanggung jawab kepada manager pemasaran dalam keberhasilan promosi suatu produk. Membuat perencanaan mengenai promosi berdasarkan analisanalisa laporan. Mempromosikan produk yang akan dijual sehingga masyarakat mengenal produk tersebut serta kualitas dari produk itu sendiri dengan melalui media yang ada bisa, media cetak, elektronik
target
penjualan
yang
telah
ditetapkan
oleh
95
Wewenang jabatan Menentukan pengembanagan target pasar di daerah pemasaran Staff Unit Sales Rincian tugas dan tanggung jawab Mempromosikan produk Melakukan penjualan produk Melakukan pengawasan aktivitas penjualan di masyarakat Menyampaikan laporan pertanggungjawaban yang berhubungan dengan proses penjualan dan promosi kepada staff unit Marketing Kepala Unit Marketing Ikhtisar : Menyelenggarakan dan mengkoordinasikan kegiatan bidang perencanaan dan pengembangan pemasaran produk perusahaan Rincian tugas dan tanggung jawab Menyusun rencana kegiatan di bidang penjualan dan pemasaran mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan di Bidang Penjualan dan Pemasaran yang Development mengendalikan bidang penjualan dan pemasaran Mengelola sistem penjualan dan pemasaran produk Mengetahui keinginan pelanggan dan memberikan informasi ke dalam Divisi Production Penelitian pasar produk Pengelolaan dana terkait dengan aspek penjualan dan pemasaran Membuat dan mengembangkan unit jaringan pengembangan pasar Penentuan strategi marketing
meliputi Product Sales dan Market
96
Memperhatikan pertimbangan biaya pemasaran dan distribusi dari divisi keuangan Mengetahui kondisi pasar Wewenang jabatan Memberikan rekomendasi strategi keuangan kepada Manager Sales & Marketing. Staff Marketting Rincian tugas dan tanggung jawab Mempromosikan produk Memasarkan/menjual produk Mendistribusikan packaged mini 4WD kepada distributordistributor yang bekerjasama dengan PT Indonesia Tamiya Motor Menyampaikan laporan pertanggungjawaban yang berhubungan dengan proses penjualan dan promosi kepada Kepala Unit Marketing Menganalisis trend yang sedang terjadi dalam masyarakat Menganalisis pesaing perusahaan Membuat marketing plan beserta anggaran pemasaran Departemen Finansial Ikhtisar : Menyelenggarakan dan mengkoordinasikan kegiatan finansial perusahaan. Rincian tugas dan tanggung jawab Bertanggunga jawab dalam pembuatan anggaran gaji pegawai Bertanggunga jawab dalam pembuatan laporan keuangan tahunan Bertanggunga jawab dalam Perhitungan biaya produksi Melaksanakan pemberian anggaran untuk setiap departemen.
97
Wewenang jabatan Menetapkan kebijakan dan keputusan yang berhubungan dengan proses pengelolaan keuangan dan aliran uang dalam perusahaan. Staff Departemen Finansial Rincian tugas dan tanggung jawab Melaksanakan pengelolaan keuangan dalam perusahaan Mencatat transaksi keuangan perusahaan Membuat laporan keuangan laba-rugi perusahaan setiap tahun Membuat laporan mengenai biaya-biaya yang terjadi dalam perusahaan Mengaudit keuangan Membuat rincian mengenai aliran uang masuk dalam perusahaan Menyampaikan laporan pertanggungjawaban yang berhubungan dengan proses pengelolaan keuangan dalam perusahaan kepada Manager Finansial Wewenang Staff Departemen Finansial Melaksanakan kebijakan dan keputusan yang berhubungan dengan proses pengelolaan keuangan dan aliran uang dalam perusahaan. 5.8.3.2 Hubungan Kerja dan Aliran Informasi Organisasi Departemen Pengembangan Departemen Finansial Aliran informasi antara departemen pengembangan dengan unit finansial yaitu departemen finansial dapat memberikan informasi mengenai teknologi-teknologi yang dapat diterapkan oleh departemen finansial, depaartemen pengembangan dapat merancangan sistem informasi untuk proses pengaturan keuangan perusahaan serta untuk penyimpanan dokumen departemen finansial, dan hasil recruitment tenaga kerja yang telah
98
dilakukan oleh departemen pengembangan kemudian disalurkan ke depaartemenFinansial. Tenaga kerja tersebut merupakan tenaga kerja yang telah memenuhi spesifikasi yang dibutuhkan oleh departemenFinansial.departemenFinansial ada pada departemen pengembangan. Departemen Produksi Departemen Finansial Aliran informasi antara departemen produksi dengan unit finansial yaitu departemen produksi dapat membantu departemen finansial dalam memberikan harga jual produk dari proses produksi yang dihasilkan departemen produksi dan memberikan informasi mengenai standar pemberian gaji dan anggaran dari departemen finansial untuk departemen departemen lainnya. Departemen finansial dapat membatasi biaya produksi produk dengan keuangan yang dimiliki oleh perusahaan saat ini. Selain itu, departemen Finansial bergerak untuk memberikan anggaran untuk departemen produksi dan pemberian gaji karyawan departemen produksi. Departemen Logistik Departemen Finansial Aliran informasi antara departemen logistik dengan unit finansial yaitu departemen logistik menginformasikan biaya yang diperlukan untuk pembayaran supplier dan produk yang terdapat didalam gudang yang merupakan bagian dari unit warehouse dijadikan sebagai acuan biaya produksi dan laporan keuangan yang dilakukan oleh departemen finansial. Departemen Finansial bergerak untuk memberikan anggaran untuk departemen logistik dan pemberian gaji departemen logistik. Departemen Marketing Departemen Finansial Aliran informasi antara departemen marketing dengan unit finansial yaitu departemen marketing menginformasikan langkah-langkah promosi yang akan dilakukan oleh perusahaan kemudian departemen finansial akan mengeluarkan dana untuk kegiatan promosi tersebut dan menentukan strategi marketing yang akan dilakukan perusahaan dengan melihat anggaran dana yang dimiliki oleh departemen finansial agar strategi yang
membantu
departemen
pengembangan untuk mengetahui bagaimana perkembangan karyawan yang
99
dibuat tidak mengeluarkan biaya yang terlalu banyak. Departemen Finansial bergerak untuk memberikan anggaran untuk departemen marketing dan pemberian gaji karyawan departemen marketing. Unit HRD Unit R&D Aliran informasi antara HRD danR&D yaitu hasil recruitment tenaga kerja yang telah dilakukan oleh unit HRD kemudian disalurkan ke unit R&D. Tenaga kerja tersebut merupakan tenaga kerja yang telah memenuhi spesifikasi yang dibutuhkan oleh unit R&D. Unit R&D membantu unit HRD untuk mengetahui bagaimana perkembangan karyawan yang ada pada unit R&D. Unit HRD Unit GA&IT Aliran informasi antara HRD dan GA&IT yaitu hasil recruitment tenaga kerja yang telah dilakukan oleh unit HRD kemudian disalurkan ke unit GA&IT. Tenaga kerja tersebut merupakan tenaga kerja yang telah memenuhi spesifikasi yang dibutuhkan oleh unit GA&IT. Tenaga kerja tersebut kemudian dilakukan training kerja terlebih dahulu agar tenaga kerja tersebut dapat bekerja di perusahaan ini dengan baik. Pada unit GA&IT, unit ini membantu unit HRD dalam memperoleh data-data seluruh karyawan perusahaan dan bagaimana perkembangan tiap karyawan tersebut. Unit GA&IT membantu unit HRD untuk mengetahui bagaimana perkembangan karyawan yang ada pada unit GA&IT. Unit HRD Unit PPIC Aliran informasi antara HRD dan PPIC yaitu hasil recruitment tenaga kerja yang telah dilakukan oleh unit HRD kemudian disalurkan ke unit PPIC. Tenaga kerja tersebut merupakan tenaga kerja yang telah memenuhi spesifikasi yang dibutuhkan oleh unit PPIC. Tenaga kerja tersebut kemudian dilakukan training kerja terlebih dahulu agar tenaga kerja tersebut dapat bekerja di perusahaan ini dengan baik. Unit HRD Unit Assembly Aliran informasi antara HRD danAssembly yaitu hasil recruitment tenaga kerja yang telah dilakukan oleh unit HRD kemudian disalurkan ke
100
unitAssembly. Tenaga kerja tersebut merupakan tenaga kerja yang telah memenuhi spesifikasi yang dibutuhkan oleh unitAssembly. Tenaga kerja tersebut kemudian dilakukan training kerja terlebih dahulu agar tenaga kerja tersebut dapat bekerja di perusahaan ini dengan baik. Unit Assembly membantu unit HRD untuk mengetahui bagaimana perkembangan karyawan yang ada pada unit Assembly. Unit HRD Unit QC Aliran informasi antara HRD danQC yaitu hasil recruitment tenaga kerja yang telah dilakukan oleh unit HRD kemudian disalurkan ke unit QC. Tenaga kerja tersebut merupakan tenaga kerja yang telah memenuhi spesifikasi yang dibutuhkan oleh unit QC. Tenaga kerja tersebut kemudian dilakukan training kerja terlebih dahulu agar tenaga kerja tersebut dapat bekerja di perusahaan ini dengan baik. Unit QC membantu unit HRD untuk mengetahui bagaimana perkembangan karyawan yang ada pada unit QC. Unit HRD Unit Purchassing Aliran informasi antara HRD dan Purchassing yaitu hasil recruitment tenaga kerja yang telah dilakukan oleh unit HRD kemudian disalurkan ke unit Purchassing. Tenaga kerja tersebut merupakan tenaga kerja yang telah memenuhi spesifikasi yang dibutuhkan oleh unit Purchassing. Tenaga kerja tersebut kemudian dilakukan training kerja terlebih dahulu agar tenaga kerja tersebut dapat bekerja di perusahaan ini dengan baik. Unit Purchassing membantu unit HRD untuk mengetahui bagaimana perkembangan karyawan yang ada pada unit Purchassing. Unit HRD Unit Warehouse Aliran informasi antara HRD danWarehouse yaitu hasil recruitment tenaga kerja yang telah dilakukan oleh unit HRD kemudian disalurkan ke unit Warehouse. Tenaga kerja tersebut merupakan tenaga kerja yang telah memenuhi spesifikasi yang dibutuhkan oleh unit Warehouse. Tenaga kerja tersebut kemudian dilakukan training kerja terlebih dahulu agar tenaga kerja tersebut dapat bekerja di perusahaan ini dengan baik. Unit Warehouse
101
membantu unit HRD untuk mengetahui bagaimana perkembangan karyawan yang ada pada unit Warehouse. Unit HRD Unit Distribusi Aliran informasi antara HRD danDistribusi yaitu hasil recruitment tenaga kerja yang telah dilakukan oleh unit HRD kemudian disalurkan ke unit Distribusi. Tenaga kerja tersebut merupakan tenaga kerja yang telah memenuhi spesifikasi yang dibutuhkan oleh unit Distribusi. Tenaga kerja tersebut kemudian dilakukan training kerja terlebih dahulu agar tenaga kerja tersebut dapat bekerja di perusahaan ini dengan baik. Unit Distribusi membantu unit HRD untuk mengetahui bagaimana perkembangan karyawan yang ada pada unit Distribusi. Unit HRD Unit Sales Aliran informasi antara HRD danSales yaitu hasil recruitment tenaga kerja yang telah dilakukan oleh unit HRD kemudian disalurkan ke unit Sales. Tenaga kerja tersebut merupakan tenaga kerja yang telah memenuhi spesifikasi yang dibutuhkan oleh unit Sales. Tenaga kerja tersebut kemudian dilakukan training kerja terlebih dahulu agar tenaga kerja tersebut dapat bekerja di perusahaan ini dengan baik. Unit Sales membantu unit HRD untuk mengetahui bagaimana perkembangan karyawan yang ada pada unit Sales. Unit HRD Unit Marketing Aliran informasi antara HRD danMarketing yaitu hasil recruitment tenaga kerja yang telah dilakukan oleh unit HRD kemudian disalurkan ke unit Marketing. Tenaga kerja tersebut merupakan tenaga kerja yang telah memenuhi spesifikasi yang dibutuhkan oleh unit Marketing. Unit Marketing membantu unit HRD untuk mengetahui bagaimana perkembangan karyawan yang ada pada unit Marketing. Unit R&D Unit GA&IT Aliran informasi antara R&D dan GA&IT yaitu, R&D memberikan konsep produk, assembly chart, dan mengadakan penelitian kemudian menginformasikan hasil pekerjaan R&D kepada para karyawan melalui unit
102
GA&IT. Unit GA&IT juga dapat membantu unit R&D dalam pemberian informasi teknologi terbaru yang ada pada saat ini, kebutuhan pelanggan, dan berbagai informasi dari perusahaan PT. Indonesia Tamiya Motor maupun perusahaan induk Toys Motor Inc. Unit R&D Unit PPIC Aliran informasi antara unit R&D dan unit assembly yaitu unit R&D meneliti bagaimana proses perencanaan produksi yang akan datang kemudian dapat dijadikan perencangan produksi yang benar-benar sesuai dengan perusahaan PT. Indonesia Tamiya Motor Unit R&D Unit Assembly Aliran informasi antara unit R&D dan unit assembly yaitu unit R&D meneliti produk tamiya yang ada saat ini kemudian dapat dijadikan pengembangkan proses produksi yang akan dilakukan oleh unit assembly. Unit R&D Unit QC Aliran informasi antara unit R&D dan unit QC yaitu unit R&D meneliti produk tamiya yang ada saat ini dan meneliti perkembangan standar kualitas saat ini kemudian dapat dijadikan penentuan standar kulitas yang akan dilakukan oleh unit QC. Unit R&D Unit Purchassing Aliran informasi antara unit R&D dan unit purchasing yaitu unit R&D meneliti supplier yang akan digunakan untuk proses produksi agar unit purchasing dapat menentukan supplier yang akan digunakan nanti. Unit R&D Unit Warehouse Aliran informasi antara unit R&D dan unit warehouse yaitu unit R&D meneliti gudang yang digunakan untuk penyimpanan barang agar unit warehouse dapat melakukan perbaikan pada gudang jika gudang tersebut terdapat beberapa masalah penyimpanan. Unit R&D Unit Sales Aliran informasi antara R&D dan unit sales yaitu unit R&D meninformasikan mengenai kebutuhan pelanggan pada saat ini dan
103
spesifikasi tamiya terbaru agar unit sales dapat melakukan promosi kepada konsumen dengan tepat. Unit R&D Unit Marketing Aliran informasi antara R&D dan unit sales yaitu unit R&D meninformasikan mengenai kebutuhan pelanggan pada saat ini dan spesifikasi tamiya terbaru untuk membantu unit marketing dalam menentukan strategi marketing. Unit marketing juga dapat membantu melihat kondisi pasar saat yang berguna untuk memperoleh perkembangan yang dapat dilakukan oleh unit R&D selanjutnya. Unit GA&IT Unit Assembly Aliran informasi antara unit GA&IT dengan unit assembly yaitu unit GA&IT memberikan informasi mengenai teknologi-teknologi yang dapat diterapkan oleh unit assembly serta unit GA&IT dapat merancangan sistem informasi untuk proses produksi tamiya. Unit GA&IT Unit QC Aliran informasi antara unit GA&IT dengan unit assembly yaitu unit GA&IT memberikan informasi mengenai teknologi-teknologi yang dapat diterapkan oleh unit assembly serta unit GA&IT dapat merancangan sistem informasi untuk proses monitoring pengendalian kulaitas produk tamiya dan untuk penyimpanan dokumen unit QC. Unit GA&IT Unit Purchassing Aliran informasi antara unit GA&IT dengan unit purchassing yaitu unit GA&IT memberikan informasi mengenai teknologi-teknologi yang dapat diterapkan oleh unit purchassing serta unit GA&IT dapat merancangan sistem informasi untuk proses pemilihan supplier dan untuk penyimpanan dokumen unit purchassing. Unit GA&IT Unit Warehouse Aliran informasi antara unit GA&IT dengan unit warehouse yaitu unit GA&IT memberikan informasi mengenai teknologi-teknologi yang dapat diterapkan oleh unit warehouse serta unit GA&IT dapat merancangan sistem
104
informasi untuk proses pengaturan penyimpanan inventory, material, dan kapasitas gudang serta untuk penyimpanan dokumen unit warehouse. Unit GA&IT Unit Distribusi Aliran informasi antara unit GA&IT dengan unit distribusi yaitu unit GA&IT memberikan informasi mengenai teknologi-teknologi yang dapat diterapkan oleh unit distribusi. Unit GA&IT dapat merancangan sistem informasi untuk proses distribusi produk dan penentuan biaya yang optimal serta untuk penyimpanan dokumen unit distribusi. Unit GA&IT Unit Sales Aliran informasi antara unit GA&IT dengan unit sales yaitu unit GA&IT memberikan informasi mengenai teknologi-teknologi yang dapat diterapkan oleh unit sales serta unit GA&IT dapat merancangan sistem informasi untuk proses pengaturan proses promosi tamiya serta untuk penyimpanan dokumen unit sales. Unit GA&IT Unit Marketing Aliran informasi antara unit GA&IT dengan unit marketing yaitu unit GA&IT memberikan informasi mengenai teknologi-teknologi yang dapat diterapkan oleh unit sales serta unit GA&IT dapat merancangan sistem informasi untuk proses pengaturan proses promosi tamiya serta untuk penyimpanan dokumen unit sales. Unit PPIC Unit Assembly Aliran informasi antara unit PPIC dan unit Assembly yaitu unit PPIC menginformasikan perencanaan proses produksi yang akan dilakukakn oleh unit Assembly agar unit Assembly memiliki acuan untuk melakukan proses produksi. Unit Assembly menghasilkan produk yang telah dihasilkan saat ini yang dapat dijadikan bagaimana perencanaan produksi pada masa berikutnya. Unit PPIC Unit Purchasing Aliran informasi antara unit PPIC dan unit Assembly yaitu unit PPIC menginformasikan perencanaan proses produksi yang akan dilakukakn oleh
105
perusahaan agar unit Purchasing memiliki acuan untuk memesan bahan kepada pihak supplier. Unit PPIC Unit Warehouse Aliran informasi antara unit PPIC dan unit Warehouse yaitu unit PPIC menginformasikan perencanaan proses produksi yang akan dilakukakn oleh perusahaan agar unit Warehouse memiliki acuan untuk penyimpanan hasil produksi didalam gudang penyimpanan. Unit PPIC Unit Distribusi Aliran informasi antara unit PPIC dan unit Distribusi yaitu unit PPIC menginformasikan perencanaan proses produksi yang akan dilakukakn oleh perusahaan agar unit Distribusi memiliki acuan untuk proses pengiriman produk ke konsumen. Unit PPIC Unit Marketing Aliran informasi antara unit PPIC dan unit Marketing yaitu unit PPIC menginformasikan perencanaan proses produksi yang akan dilakukakn oleh perusahaan agar unit Marketing memiliki acuan untuk pembentukan strategi pemasaran. Unit Assembly Unit QC Aliran informasi antara unit assembly dan unit QC yaitu unit assembly memberikan produknya untuk diperiksa oleh unit QC apakah produk yang dihasilkan sudah memenuhi standar kualitas atau belum. Unit QC juga dapat membantu menginformasikan mengenai standar kualitas produk yang sedang berkembang saat ini. Unit Assembly Unit Purchassing Aliran informasi antara unit assembly dan unit purchasing yaitu unit assembly dapat menginformasikan apakah untuk bahan yang diterima oleh unit assembly dari supplier sudah cukup atau belum untuk dilakukannya proses produksi. Unit Assembly Unit Warehouse Aliran informasi antara unit assembly dan unit warehouse yaitu unit assembly akan memberikan produk yang sudah selesai diproduksi ke dalam
106
gudang
penyimpanan.
Untuk
unit
warehouse,
unit
ini
dapat
menginformasikan apakah kapasitas gudang penyimpanan masih mencukupi untuk diisi produk hasil unit assembly atau tidak. UnitAssembly Unit Marketing Aliran informasi antara unit assembly dan unit marketing yaitu unit assembly dapat membantu unit marketing dalam mengendalian penjualan dan penentuan strategi marketing perusahaan dari produk yang dihasilkan oleh unit assembly. Unit marketing dapat menginformasikan mengenai kebutuhan pasar saat ini agar unit assembly dapat memproduksi tamiya yang sesuai dengan keinginan pasar saat ini. Unit QC Unit Purchassing Aliran informasi antara unit QC dan unit purchasing yaitu unit QC memberikan informasi mengenai standar kualitas bahan dari supplier sebelum unit purchasing menyeleksi supplier yang bisa digunakan. Unit QC Unit Warehouse Aliran informasi antara unit QC dan unit warehouse yaitu unit QC memberikan informasi mengenai standar kualitas gudang penyimpanan agar unit warehouse dapat melakukan penyimpangan barang dengan baik dan dapat mengurangi masalah overload di dalam gudang penyimpanan. Unit QC Unit Distribusi Aliran informasi antara unit QC dan unit distribusi yaitu unit QC memberikan informasi mengenai standar kualitas sistem pendistribusian produk dan transportasi yang akan digunakan agar proses pendistribusian yang dilakukan oleh unit distribusi dapat dilakukan dengan lancar. UnitPurchasing Unit Marketing Aliran informasi antara unit purchasing dan unit marketing yaitu unit purchasing menginformasikan mengenai supplier yang digunakan untuk proses produksi agar unit marketing dapat membuat strategi dan kebijakankebijakan pemasaran dengan tepat. Unit Warehouse Unit Distribusi
107
Aliran informasi antara unit warehouse dan unit distribusi yaitu unit warehouse memberikan produk yang sudah disimpan didalam gudang untuk didistribusikan ke pelanggan yang dilakukan oleh unit distribusi. UnitWarehouse Unit Marketing Aliran informasi antara unit warehouse dan unit marketing yaitu dapat dilihat dari produk yang disimpan dalam gudang penyimpanan yang dilakukan oleh unit warehouse untuk menentukan strategi marketing yang dilakukan oleh unit marketing. UnitDistribusi Unit Marketing Aliran informasi antara unit distribusi dan unit marketing yaitu unit marketing memberikan informasi tujuan pemasaran yang akan dilakukan oleh perusahaan ini untuk didistribusikan kepada pelanggan yang dilakukan oleh unit distribusi. Unit Distribusi Unit Finansial Aliran informasi antara unit distribusi dan unit finansial yaitu unit distribusi memberikan informasi mengenai transportasi dan proses distribusi yang akan oleh unit distribusi untuk dijadikan acuan untuk perancangan laporan keuangan oleh unit finansial. Unit Finansial bergerak untuk memberikan anggaran untuk unit distribusi dan pemberian gaji karyawan distribusi. UnitSales Unit Marketing Aliran informasi antara unit sales dan unit marketing yaitu unit marketing menentukan strategi marketing yang akan dilakukan oleh perusahaan kemudian unit sales menjalankan langkah-langkah strategi marketing yang telah dibuat oleh unit marketing tersebut seperti melakukan promosi.
108
5.8.4 Pembentukan Struktur Organisasi 5.8.4.1 Bagian Dasar Organisasi A. Operating Core Operating core terdiri dari para karyawan yang mengerjakan pekerjaan inti, yaitu : Departemen Pengembangan Departemen Logistik Departemen Produksi Departemen Marketing Departemen Finansial
B. Strategic Apex Strategic Apex ditempati orang-orang yang bertanggung jawab terhadap keseluruhan jalannya organisasi, yaitu : RUPS CEO (Direktur Utama) General Manager
C. Middle Line Middle Line diisi oleh pimpinan puncak organisasi untuk masingmasing unit yang menjadi tanggung-jawabnya, yaitu : Manager Departemen Pengembangan Manager Departemen Produksi Manager Departemen Logistik Manager Departemen Marketing Manager Departemen Finansial
D. Technostructure Technostructure berisi para analis yang diberi tugas untuk menganalisa dan bertanggung jawab terhadap standarisasi di perusahaan, yaitu : Konsultan
109
E. Support Staff Support Staff ditempati para pekerja yang tugas pokoknya adalah mendukung kelancaran unit lain dalam organisasi, yaitu : Staff Bagian General Affair, Departemen Pengembangan Office Boy Penjaga Keamanan Petugas Parkir
Berdasarkan dari bagian dasar organisasi yang dimiliki oleh PT. Indonesia Tamiya Motor, diketahui bahwa bagian yang bergerak dalam operating core adalah Departemen Pengembangan, Departemen Produksi, Departemen Logistik, Departemen Marketing, dan Departemen Finansial. Untuk bagian strategic core perusahaan terdiri dari RUPS, CEO, dan General Manager. Untuk bagian middle line terdiri dari Manager Departemen Pengembangan, Manager Departemen Produksi, Manager Departemen Logistik, Manager Departemen Marketing, dan Manager Departemen Finansial. Untuk bagian technostructure terdiri dari konsultan, dan untuk bagian support staff terdiri dari staff bagian General Affair. Struktur yang paling sesuai untuk digunakan dalam perusahaan ini adalah struktur organisasi fungsional. Hal ini disebabkan karena perusahaan ini hanya bergerak dalam perakitan tamiya sehingga penggunaan fungsi-fungsi kerja dalam perusahaan sangat diperlukan. Hal ini juga terlihat pada bagian organisasi middle line, perusahaan terdiri beberapa departemen yang memiliki fungsi kerja yang berbeda-beda.
110
Gambar 5.3 Elemen Dasar Organisasi
5.8.4.2 Gambar STO Gambar 5.4 menggambarkan bahwa struktur organisasi PT. Indonesia Tamiya Motor memiliki struktur organisasi yang terdiri dengan beberapa departemen yang dimana setiap departemen memiliki fungsi dan tanggung jawab yang berbeda-beda. Dengan struktur yang dimiliki memiliki fungsi yang berbeda disetiap departemennya, membuat perusahaan ini memiliki desain organisasi divisional. Hal ini disebabkan karena struktur initerdiri dari kesatuan yang terdiri dari unit-unit yang memiliki otonomi tinggi dan masing-masing unit birokrasi mesin dan dikoordinasikan oleh masing-masing divisi (manajer tingkat menengah). Kepala divisi bertanggung jawab terhadap produk dan jasa secara penuh.
111
Gambar 5.4 Struktur Organisasi PT. Indonesia Tamiya Motor
Gambar 5.5 menunjukkan aliran informasi yang dimiliki oleh PT. Indonesia Tamiya Motor.
Gambar 5.5 Hubungan Kerja dan Aliran Informasi PT. Indonesia Tamiya Motor
112
5.9 Kebijakan Perusahaan 5.9.1 Departemen Pengembangan A. Unit HRD Perusahaan menetapkan akan memenuhi service level sebesar 95%. Memberi surat peringatan kepada karyawan apabila tidak masuk kerja tanpa ada alasan yang jelas selama tiga hari berturut turut. Penyuluhan kepada karyawan dilakukan setiap 6 bulan sekali untuk meningkatkan kinerja. Penyuluhan kepada karyawan untuk disiplin dan menaati segala peraturan perusahaan. Seleksi karyawan secara ketat dan pemilihan sumber daya manusia yang baik dilakukan oleh mitra kerja perusahaan. Penempatan karyawan sesuai dengan bidang keahliannya masing-masing. Jam kerja karyawan adalah 8 jam. Batas jam lembur pegawai sampai pukul 21.00. Gaji lembur karyawan lebih tinggi per jam-nya daripada gaji regular. Karyawan wajib masuk kerja selama 5 hari dalam satu minggu. Briefing karyawan diadakan setiap Senin pukul 08.00
B. Unit General Affairs Maintenance mesin dilakukan setiap hari Sabtu pukul 10.00. Bila terlambat datang akan dilakukan pemotongan gaji sebesar 3% dari gaji. Mengatur akomodasi untuk perjalanan dinas pegawai kantor. Apabila terlambat melaporkan hasil dari maintenance dan perawatan mesin, akan dilakukan pemotongan gaji sebesar 3% dari gaji. C. Unit IT Karyawan hanya boleh menggunakan internet hanya untuk keperluan perusahaan.
113
Apabila diketahui menyalahgunakan internet pada saat jam kerja maka akan diberi surat peringatan. Internet hanya boleh digunakan sampai jam 8 malam. sesuatu yang berhubungan dengan komputer sebagai fasilitas kerja
5.9.2 Departemen Produksi A. Unit PPIC Melakukan peramalan sesuai dengan produk yang telah dihasilkan oleh unit Assembly. Menentukan produksi sesuai dengan make to stock. Kebijakan mengenai pembayaran Regular Time karyawan dan Over Time dimana biaya Over time lebih besar dari Regular Time
B. Unit Assembly Perusahaan menggunakan strategi produksi make to stockuntuk mengantisipasi permintaan aktual. Mengadakan Safety Talk sebelum memulai aktifitas produksi selama 15 menit. Apabila terdapat karyawan yang tidak menggunakan APD saat aktifitas produksi, akan dilakukan pemotongan gaji sebesar 2% dari gaji. Tidak mengadakan subkontrak karena adanya perbedaan harga dan kualitas. Jika karyawan datang terlambat akan dilakukan pemotongan gaji sebesar 3% dari gaji. Gaji lembur kayawan lebih tinggi per-jamnya dari pada gaji reguler.
B. Unit Quality Control Melakukan evaluasi setiap jam 12.00. Bila karyawan datang terlambat akan dilakukan pemotongan gaji sebesar 3%
114
5.9.3 Departeman Logistik A. Unit Purchasing Bila ternyata pengadaan tidak sesuai dengan spek yang dibutuhkan, maka barang akan dikembalikan pada supplier. B. Unit Warehouse Bila terlambat melaporkan keluar masuknya material maupun produk dari dalam gudang maka akan diberi surat peringatan. Gudang sudah harus ditutup paling lambat jam 4 sore. Pengecekan material dan produk jadi di gudang harus dilakukan di awal dan di akhir proses produksi. C. Unit Distribusi Mengatur biaya inventori dan transportasi seminimal mungkin untuk meminimasi terjadinya stockout. Proses distribusi diutamakan untuk distributor yang sudah melakukan janji terlebih dahulu dan harus sudah sesuai dengan kesepakatan dengan pihak distributor. 5.9.4 Departemen Pemasaran A. Unit Sales Melakukan promosi dengan melakukan iklan di poster jalan, baliho, dan banner. Pemberian diskon dilakukan saat pada saat event-event besar nasional seperti hari libur sekolah dan hari raya keagamaan. B. Unit Marketing Melakukan survey pasar setiap 6 bulan sekali. Analisis harga produk dilakukan setiap 3 bulan sekali. Strategi Pemasaran dievaluasi dan diperbarui setiap bulan.
115
5.9.5 Departemen Financial Mengajukan anggaran penerimaan dan pengeluaran secara periodic setiap hari, minggu, bulan, dan tahunan. Laporan rugi-laba dilaporkan langsung kepada direktur utama. Karyawan dapat melakukan utang setelah mendapatkan izin dari manager departemen tersebut. Pemberian gaji karyawan dilakukan setiap tanggal 25 dengan mentransferkan gaji ke setiap rekening karyawan.
116
BAB VI PENUTUP 6.1 Kesimpulan 1. Posisi perusahaan dipilih di daerah Kabupaten Kudus, karena di daerah itu merupakan daeerah yang jumlah penduduknya potensial untuk menjadi calon customer lebih banyak diantara daerah yang lain. Selain itu perekonomian di daerah tersebut juga memiliki daya beli yang cukup baik. 2. strategi yang digunakan PT Indonesia Tamiya Motor adalah Strategi Pertumbuhan, yaitu dengan melakukan publikasi intens kepada masyarakat tentang PT Tamiya Indonesia Motor, menjual aksesori-aksesori Tamiya secara terpisah, mempromosikan kepada investor agar menanamkan sahamnya di perusahaan, dan sebagainya. 3. Dalam merancang suatu organisasi dalam perusahaan, setiap anggota organisasi harus memahami dengan jelas mengenai visi dan misi perusahaan, sehingga setiap anggota dapat mengetahui apa yang seharusnya dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi. Dalam mencapai tujuan tersebut, organisasi berpedoman pada value&belief perusahaan. 4. Proses bisnis merupakan sekumpulan aktifitas-aktifitas departemen suatu perusahaan yang berfungsi untuk membuat struktur organisasi perusahaan dan dapat mengetahui departemen-departemen yang terkait. 5. Perancangan struktur organisasi dan job description pada PT Indonesia Tamiya Motor terdiri dari 5 departemen yaitu departemen Pengembangan, Logistik, Produksi, Marketing, dan financial. Masing-masing departemen telah memiliki job descriptionnya dengan jelas 6. 7. Struktur organisasi yang digunakan PT Indonesia Tamiya Motor adalah struktur organisasi divisional dengan bentuk struktur dasar fungsional. Kebijakan perusahaan ini dibuat per departemen dan per unit.
117
6.2
Saran 1. Job description suatu jabatan harus jelas dan tidak boleh rancu. Hal ini untuk menghindari kesalahpahaman (antar jabatan lain) maupun kesalahan dalam melakukan tugas. 2. 3. 4. Struktur organisasi suatu organisasi harus jelas dan mendetail. Struktur organisasi disesuaikan dengan tujuan perusahaan (seperti pengembangan produk dan pemantapan organisasi) Struktur organisasi harus disusun semaksimal mungkin agar efektif dan efisien dalam pelaksanaan
118
DAFTAR PUSTAKA http://books.google.co.id/books?id=5p4YjfR4ld0C&pg=PA57&lpg=PA57&dq=penjel asan+profil+perusahaan&source http://tommyaditya.blogspot.com/2010/02/pengertian-visi-danmisi.html http://sarilovely.blogspot.com/2010/02/pengertian-visi-dan-misi-sertabeberapa_ 26.html http://ipo.lab.uii.ac.id/Download/Modul_ipo/modulpo.pdf http://wartawarga.gunadarma.ac.id/2010/03/tujuan-perusahaanmanajemenstrategik/ http://cakrawijaya.blogspot.com/2008/12/1-persiapan-penerapan-5r_1715. http://angel.crysta-corp.com/?p=49 www.scribd.com/doc/38405781/BAB-II file:///I:/pti/4/pengorganisasian%20bisnis%20perusahaan%20%C2%AB%20Secangkir %20kopi%20susu.htm http://repository.usu.ac.id/bitstream/123456789/1385/1/sipil-aswin2.pdf http://allows.wordpress.com/2009/01/12/informasi-upah-minimum-regional-umr/ http://www.datastatistik-indonesia.com/component/option,com_tabel/task,/Itemid,164/
119

Modul 1 Acc

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Modul 1 Acc

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Laporan Praktikum Perancangan Teknik Industri Modul 1 Perancangan Organisasi Bisnis Kelompok 2

Program Studi Teknik Industri Universitas Diponegoro 2011

Program Studi Teknik Industri Universitas Diponegoro 2011

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

Program Studi Teknik Industri Universitas Diponegoro 2011

Gambar 2.1 Perkembangan Teori Organisasi

Program Studi Teknik Industri Universitas Diponegoro 2011

Program Studi Teknik Industri Universitas Diponegoro 2011

Program Studi Teknik Industri Universitas Diponegoro 2011

Program Studi Teknik Industri Universitas Diponegoro 2011

Program Studi Teknik Industri Universitas Diponegoro 2011

Program Studi Teknik Industri Universitas Diponegoro 2011

Strategi Generik Strategi Pertumbuhan (Growth Strategi) Horizontal Vertikal

Strategi Utama a. Strategi Pertumbuhan Konsentrasi

Gambar 2.2 Matrik Internal Eksternal

dan 5) atau upaya diversifikasi (sel 7 dan 8).

yang telah ditetapkan.

Program Studi Teknik Industri Universitas Diponegoro 2011

Program Studi Teknik Industri Universitas Diponegoro 2011

Gambar 2. 3 Kuadran SWOT

Program Studi Teknik Industri Universitas Diponegoro 2011

Program Studi Teknik Industri Universitas Diponegoro 2011

Tabel 2.2 Contoh Matrik SWOT

STRENGTH (S) (Tentukan 5-10 faktor kekuatan internal) Strategi SO

Program Studi Teknik Industri Universitas Diponegoro 2011

Gambar 2. 4 Struktur organisasi fungsional

Program Studi Teknik Industri Universitas Diponegoro 2011

Gambar 2. 5 Struktur organisasi produk

Program Studi Teknik Industri Universitas Diponegoro 2011

Gambar 2. 6 Struktur organisasi matriks

Program Studi Teknik Industri Universitas Diponegoro 2011

Program Studi Teknik Industri Universitas Diponegoro 2011

BAB III METODOLOGI PRAKTIKUM

Program Studi Teknik Industri Universitas Diponegoro 2011

4.2 Data Riset (Given) A. Potensi Penjualan

Nama PT PT.A PT. B PT. C PT. D

Share 26 25 21.23 27.77 100

Nama PT PT. A PT. B PT. C PT. D

Share 28.57 24.44 21.59 25.4 100

Nama PT PT. A PT. B PT. C PT. D

Share 25.58 29.07 18.6 26.74 100

Nama PT PT. A PT. B PT. C PT. D

Share 21.05 26.32 31.58 21.05 100

Program Studi Teknik Industri Universitas Diponegoro 2011

E. Harga Produk Mini 4WD

industri Desain Produk Reliability

Bobot (%) 22,64 17,24 19,85 19,27 21,00 100

Program Studi Teknik Industri Universitas Diponegoro 2011

Program Studi Teknik Industri Universitas Diponegoro 2011

Tabel 4.8 Hasil Score Mengenai Potensi Penjualan

Nama PT PT. A PT. B PT. C PT. D

Peringkat 3.188 2.729 1 4

Bobot 0.2264 0.2264 0.2264 0.2264

Score 0.7218 0.6179 0.2264 0.9056

b. Omset per bulan y1 = 1 x1 = 21.59 y2 = 4 x2 = 28.57

Score PT. A = (4)(0.1724) = 0.6896

Nama PT PT. A PT. B PT. C PT. D

Peringkat 4 2.225 1 2.638

Bobot 0.1724 0.1724 0.1724 0.1724

Score 0.6896 0.3836 0.1724 0.4547

c. Daerah Pemasaran y1 = 1 x1 = 18.6 y2 = 4 x2 = 29.07

Program Studi Teknik Industri Universitas Diponegoro 2011

No Nama PT 1 PT. A 2 PT. B 3 PT. C 4 PT. D d. Jumlah Outlet y1 = 1 x1 = 21.05 y2 = 4 x2 = 31.58